L'influence des facteurs structurels sur le choix de mode de présence

Introduction générale

L'après seconde guerre mondiale et la fin du 20^ème siècle ont été marqués par la libéralisation et l'ouverture de l'économie par des évolutions technologiques et par une forte croissance des échanges internationaux accompagnée d'une progression des investissements à l'étranger des grandes entreprises.

Cette dernière tendance qui est, entre autre, l'internationalisation s'impose comme l'une des stratégies d'entreprises gagnantes pour disposer d'un avantage concurrentiel durable.

En effet, l'importance des avantages que procure l'internationalisation aux différents intervenants que ce soit l'entreprise, le consommateur, le pays d'origine ou le pays d'accueil fait de ce phénomène la voie de développement stratégique la plus adoptée.

Cependant, il y a lieu de rappeler qu'au cours des années 80, ces échanges internationaux ont connu une évolution heurtée et l'ouverture aux échanges a continué de progresser mais à un rythme moindre.

A cet égard, les investissements directs étrangers représentent le canal privilégié pour étendre les champs de l'internationalisation, du moins la forme de présence qui comporte des possibilités de contrôle maximum est un moyen de poursuivre la lutte concurrentielle préexistante par d'autres moyens.

Dans le cas de la Tunisie, cette nouvelle politique de l'investissement est matérialisée par la promulgation du nouveau code d'incitations aux investissements (loi 93-120 du 27 décembre 1993) qui se propose d'assurer aux emplacements la cohérence, la sécurité et la rentabilité.

L'investissement étranger en Tunisie bénéficie de plusieurs avantages de différentes natures qui faisaient de notre pays un carrefour quasi-obligatoire pour les échanges Nord-Sud. De ce fait, les encouragements accordés aux investisseurs étrangers augmentent les chances d'entrée et d'évolution des investissements sur le marché tunisien. Reste à savoir pour les partenaires étrangers si leurs tailles, leurs expériences et leurs capacités d'adaptation peuvent leurs permettre ou non d'accéder aux premières marches du succès.

Dans ce cadre s'intègre notre problématique : « quel est l'impact de la taille et de l'expérience des partenaires sur le choix du mode de présence par IDE » ?

Dans une première partie nous essayerons de cerner dans le cadre du premier chapitre le phénomène de l'internationalisation ; ses facteurs, ses avantages, ses conséquences ainsi que les stratégies adoptées, dans le deuxième chapitre nous allons s'intéresser à la joint venture comme forme de coopération pour comprendre ses caractéristiques et ses modalités.

Dans une seconde partie nous optons à un dépouillement statistique pour vérifier la validité de nos hypothèses de recherches qui sont comme suit :

Hypothèse 1 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

Hypothèse 2 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle ;

Hypothèse 3 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

Hypothèse 4 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle

L'intérêt principal de cette recherche est qu'elle nous permet de mieux comprendre le comportement des investisseurs dans le choix des différentes modalités de joint venture.

Partie 1 :

Partie Théorique

Chapitre I :

L'internationalisation des entreprises

La grande révolution du dernier quart de siècle est celle de la mondialisation. Cette dernière est un phénomène aux dimensions multiples au coeur duquel se trouve la multinationalisation des entreprises. Les entreprises multinationales contribuent déjà par leurs échanges internes aux tiers du commerce international. Les fusions et acquisitions, les créations d'entreprises à l'étranger explosent le niveau des investissements directs étrangers.

Inévitablement les entreprises multinationales sont un élément essentiel dans le commerce mondial.

Pour mieux comprendre le phénomène de la multinationalisation il est nécessaire de le définir: ses facteurs, ses objectifs et les conséquences qui en découlent.

Section 1 :

Définition et facteurs de l'internationalisation

1-Définitions 

Les définitions des entreprises multinationales sont nombreuses et non consensuelles. D'après Andreff^1(*), les raisons de cette diversité sont principalement de deux ordres : l'origine des définitions et la nature des critères retenus. Tout d'abord les définitions émanent à la fois de dirigeants, d'organismes internationaux et d'universitaires (économistes, gestionnaires, juristes). Ensuite, elles reposent sur des critères divers tels que l'ampleur de l'activité (taille de l'entreprise), l'existence de filiales à l'étranger, le nombre de pays d'implantation, le nombre de salariés de nationalité autre que celle de la maison mère ou encore la structure organisationnelle adoptée.

Vernon (1987)^2(*) définit une multinationale comme une entreprise de grande taille ayant des filiales industrielles dans au moins six pays étrangers. Plus tard Caves (1982)^3(*) considère que la multinationale est celle qui contrôle et gère une production à l'étranger dans au moins deux pays.

Hugonnier (1984-1997)^4(*) considère qu'une entreprise devient multinationale à partir du moment où elle réalise des investissements directs à l'étranger ou s'engage dans des activités de coopération directe à l'étranger.

Michalet (1985) et Andreff(1996)^5(*) définissent les multinationales comme étant des entreprises spécifiques dont les stratégies et les structures organisationnelles sont conçues à l'échelle mondiale.

D'après Desreumaux (1999)^6(*), l'entreprise multinationale fonctionne comme une fédération décentralisée dans laquelle les opérations à l'étranger sont gérées comme un portefeuille d'activités largement indépendantes. Les recherches sur les stratégies d'internationalisation ont généralement porté sur des firmes multinationales ou de grandes tailles. La place qu'occupent les PME sur la scène internationale reste encore marginale si on compare leurs échanges commerciaux avec ceux des firmes multinationales, tant en volume qu'en valeur.

Pour le dirigeant de PME, franchir les frontières implique des risques et des investissements accrus. Toutes les PME n'ont pas forcément intérêt à s'internationaliser.

En revanche, tous les dirigeants des PME doivent planifier une croissance durable de leurs affaires dans un marché qui ne cesse de s'internationaliser^7(*).

2-Les facteurs de l'internationalisation

Dans le but d'élargir leurs activités économiques les entreprises cherchent à étendre leur marché au-delà des frontières nationales tout d'abord par l'exportation.

Face aux obstacles (tels que les politiques protectionnistes) les firmes, d'après Mucchielli (1992)^8(*), ont jugé plus efficace de conquérir les marchés étrangers en s'installant sur place. Elles investissent donc à l'étranger en créant de nouvelles entreprises. Ces investissements directs à l'étranger peuvent être aussi réalisés par fusion ou acquisition d'entreprises étrangères déjà existantes.

Les firmes se délocalisent aussi parce que l'adaptation du produit à la demande spécifique du marché sera plus facile pour une filiale que pour la maison mère. Les contraintes légales (normes techniques ou sanitaires), des particularités de la demande liée au goût et au revenu pourront être mieux appréciées et satisfaites par les filiales sur place.

La délocalisation des années 50 à 65 qui s'est basée sur une logique de marché va laisser place à une délocalisation basée sur une logique de production et de réduction des salaires. Devant l'accroissement de la concurrence des années 65-75 les firmes vont chercher à réduire leur coût de production^9(*).

En effet, grâce aux nouvelles technologies et progrès de la télécommunication les firmes peuvent faire éclater leur processus de production en faisant réaliser chaque opération élémentaire dans le pays où elle est la moins coûteuse. Ces pièces détachées seront ensuite transférées en un ou plusieurs points d'assemblages souvent proche du lieu de commercialisation. Cette division des processus productifs permet à la fois de réduire les coûts de productions et de réaliser des évasions fiscales. La firme bénéficie d'un accès privilégié à des facteurs ou à des matières premières à des prix faibles, en particulier du bas salaire de la main d'oeuvre de certains pays en développement.

Section 2:

Avantages et conséquences de l'internationalisation

1-Les avantages 

La conjugaison des avantages de la firme, des avantages du pays et des avantages stratégiques joue un rôle moteur dans la délocalisation.

1.1-Avantages compétitifs des firmes et avantages comparatifs des pays 

Les avantages spécifiques des firmes sont à rapprocher de la notion plus générale d'avantages compétitifs ou concurrentiels.

D'après Mucchielli (1992)^10(*), ces avantages peuvent être de deux sources : celles qui réduisent les coûts de production et celles qui permettent la différenciation des produits.

Selon Mucchielli (1985-1987) et Porter (1990)^11(*), les avantages concurrentiels des firmes sont générés généralement par des avantages initiaux du pays d'origine concernant son niveau technologique global, les qualifications de sa main-d'oeuvre, la structure concurrentielle de son économie et l'importance de sa demande intérieure.

Les avantages de la localisation, pour leur part, doivent être englobés dans les avantages comparatifs des pays, élargis pour prendre en compte non seulement les coûts comparés, mais également les avantages relatifs des tailles et des dynamiques des demandes nationale et étrangère.

D'un côté, la firme offre des produits et demande des facteurs de production pour les fabriquer; ceux-ci doivent pouvoir être acquis aux coûts les plus faibles pour qu'elle reste compétitive. De l'autre côté, le pays offre des facteurs de production au travers de ses dotations de facteurs et de leur productivité (quantité et qualité des facteurs), il demande également des produits par l'intermédiaire des consommateurs (quantité et qualité des biens).

1.2-Avantages stratégiques

L'analyse synthétique met, dans un premier temps, en relation les pays et firme mais le secteur et la nature de son marché jouent un rôle important. Dans la mesure où le secteur met en relation les firmes entre elles, ses caractéristiques structurelles vont influencer l'implantation et en premier lieu le mode d'implantation.

Après Jacquemin (1989) ^12(*), les coopérations ou alliances stratégiques entre firmes doivent être analysées en réintégrant une dimension de stratégie industrielle dans la théorie de la firme multinationale.

Les stratégies de coopération/concurrence dans un environnement où les frontières des secteurs, des groupes et des firmes, sont mouvantes, prennent la forme de courses entre les différents concurrents. Cette course stratégique peut être observée pour la R&D, la production, le marketing et l'adoption des normes techniques tout le long du processus de production.^13(*)

Parmi les différentes stratégies, les firmes peuvent établir des accords pour les étapes de départ de la recherche et ensuite se concurrencer sans coopération dans les phases de développement de la recherche qui doit engendrer le produit lui-même. La raison de ce comportement tient au fait que l'étape de recherche fondamentale est plutôt de type bien public, alors que les étapes suivantes concernant l'acquisition d'un avantage spécifique.^14(*)

2-Les conséquences

La multinationalisation présente des conséquences généralement positives.

2.1-Sur le pays d'origine

L'investissement à l'étranger peut être bénéfique puisqu'il assure des sources d'approvisionnement à moindre coût ce qui permet de restaurer la compétitivité du produit final ou d'assurer la survie de certains segments de production. Il entraîne plutôt une concurrence étrangère plus forte qui utilise les mêmes technologies de production mais bénéficie de coûts salariaux plus faibles. Les industries basées sur la main-d'oeuvre sont alors condamnées dans les pays industrialisés à cause de leur développement social.

Le transfert des activités permet à chaque nation de se concentrer sur les activités dans lesquelles elle dispose d'un avantage relatif ce qui entraîne une élévation du niveau de revenu réel de la population.

En ce qui concerne l'emploi et la rémunération des facteurs de production, l'investissement à l'étranger tend généralement à réduire la demande de travail peu qualifiée mais augmente la demande de travail plus qualifiée.

2.2-Sur le pays d'accueil

Les firmes apportent de nouvelles technologies dans le pays récepteur ce qui fait augmenter sa productivité et lui fait des dépenses de recherche.

Les apports de travail très qualifié peuvent aussi permettre un transfert de connaissance par l'apprentissage et la formation de la main-d'oeuvre ce qui fait que l'efficacité économique générale devrait augmenter.

En effet, l'implantation d'une nouvelle firme étrangère permet au pays d'accueil de voir croître ses recettes fiscales.

Cependant, il faut noter que la filiale étrangère bénéficie d'un accès direct aux connaissances de la firme mère, à son épargne ainsi qu'aux marchés financiers local et international.

Certes, on ne peut pas négliger les effets négatifs de la multinationalisation sur le pays d'origine ou sur le pays d'accueil et qui peuvent être résumés en trois risques :

- La divergence entre les intérêts de la firme implantée et ceux de la nation.

- L'élargissement des inégalités sociales.

- Les entreprises ne s'implantent que pour détourner les barrières douanières ce qui remet en cause l'avantage de transfert technologique.^15(*)

Section 3 :

Les stratégies d'internationalisation

Avec la mondialisation économique et la construction d'espaces économiques intégrés, les rapprochements d'entreprises (alliances, prises de participation, acquisitions...) connaissent un développement croissant depuis le début des années 80.

Lorsqu'une entreprise souhaite s'allier, elle se trouve confrontée au choix de la forme du rapprochement. Cette décision est d'autant plus importante que de nombreuses firmes gèrent désormais des portefeuilles d'alliances se composant d'une grande variété d'accords.^16(*)

Les entreprises qui nouent des alliances réussies examinent d'abord l'importance stratégique de l'alliance avant de conclure le contrat, doivent donc être conclues au bon moment et gérées de manière intelligente pour être un succès et dégager de la valeur pour les entreprises partenaires.^17(*)

Cependant, il existe plusieurs modes d'accès aux marchés étrangers.

1-Les stratégies d'ouverture à plusieurs dimensions

D'après Zmerli (1998)^18(*), le choix des modes de présence comporte un nombre d'enjeux majeurs dont il convient de tenir compte, avant de s'engager. C'est sur cette base d'analyse qu'un large choix de possibilité se trouve offert. Ces différentes possibilités permettront de s'orienter plus facilement vers les solutions les mieux adaptées aux spécificités des contextes locaux ainsi qu'aux moyens et contraintes propres à l'entreprise.

Il existe deux stratégies de présence, une présence contractuelle et une présence par investissements directs à l'étranger.

1.1-Les stratégies de présence contractuelle

a-La franchise

Selon la F F F^19(*), le franchising se définit comme « une méthode de collaboration entre une entreprise franchisante d'une part, et une ou plusieurs entreprises franchisées d'autre part ».

Elle implique pour l'entreprise franchisante :

-La propriété d'une raison sociale, d'un nom commercial, de sigles et symboles, d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ainsi qu'un savoir-faire mis à la disposition des entreprises franchisées ;

-Une collection de produits et/ou de services :

*Offerte d'une manière originale et spécifique ;

*Exploitée obligatoirement et totalement, selon des techniques commerciales uniformes préalablement expérimentées et constamment mises au point et contrôlées.

Cette collaboration a pour but un développement accéléré des entreprises contractantes, par l'action commune résultant de la conjonction des hommes et des capitaux, tout en maintenant leur indépendance respective, dans le cadre d'accords d'exclusivité réciproque.

Elle implique une rémunération ou un avantage économique acquis au franchiseur, propriétaire de la marque et du savoir-faire.^20(*)

b-La cession de licence

Elle consiste à concéder temporairement ou définitivement à un tiers, le droit de fabriquer un produit fini jusqu'au moment où le produit tombe dans le domaine public contre des redevances ou des royalties.

D'une façon générale la licence internationale inclut une variété d'arrangements contractuels par lesquelles les entreprises domestiquées (licensors) rendent accessible aux entreprises étrangères (licensees) ses propriétés intangibles (formules, secrets de fabrication, savoir-faire, nom de marque etc..)

D'après Wirth (1992)^21(*) , lorsque l'entreprise domestiquée cède une licence de brevet, de marque et de savoir-faire, elle doit garantir au licencié toute la documentation nécessaire à la fabrication de son produit, elle doit lui fournir une assistance technique et commerciale et lui former son personnel pour l'adapter à la nouvelle technologie.

Le licencié étranger doit, quant à lui, respecter un certain nombre d'engagements, parmi lesquels :

- Exploiter la licence en garantissant un certain niveau de qualité ;

- Organiser la commercialisation du produit sous marque dans le territoire qui lui est donné ;

- Respecter la confidentialité des informations qui lui sont transmises ;

Les dirigeants peuvent rationnellement choisir ce mode comme première étape de pénétration seulement en comparant la rentabilité espérée de cette forme de présence avec les autres modes.

c- La sous-traitance

Elle est définie comme étant « l'opération par laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie du contrat d'entreprise conclu avec le maître de l'ouvrage »^22(*)

La sous-traitance est donc une sous entreprise qui se caractérise par l'exécution d'un travail déterminé d'une part, et l'indépendance de l'entrepreneur dans l'exécution du travail qui lui est confié ou plutôt l'absence de subordination juridique au donneur d'ordre d'autre part.

Il suffit donc que le sous-traitant soit indépendant dans le choix des moyens destinés à réaliser les objectifs assignés et ce, peu importe que l'entrepreneur principal ait le pouvoir d'organiser l'opération ou le chantier dans le temps.

D'après Haehnsen (1996) ^23(*), le partenariat se différencie de la sous-traitance classique par une relation de confiance et d'apprentissage mutuel et parce qu'il introduit une notion fondamentale qui est le partage de l'information et des gains.

D'après Garrette et Dussauge (1995)^24(*), le choix entre partenariat et sous-traitance classique dépend à la fois de la nature des projets à réaliser et des options stratégiques des partenaires.

d-Les contrats de gestion

D'après De Leershnyder (1982)^25(*), il s'agit d'assurer, pour une période déterminée, la gestion d'une entreprise nouvellement créée à l'étranger. Cette entreprise peut être ; soit une unité de production qui a fait l'objet d'une fourniture « produit en main » par exemple, soit une société de service.

Les contrats de gestion se différencient de la franchise car l'investissement est « mis en gérance ». L'investisseur demeure propriétaire du bien construit, la société mandatée assume la responsabilité de la gestion courante. Le contrat de gestion est une forme de présence qui permet à une entreprise de réaliser un investissement dans un pays étranger et d'en confier la gestion courante à une entreprise locale.^26(*)

1.2-Les stratégies de présence par Investissement Direct à l'Etranger (I.D.E)

Selon Wickham (1989)^27(*), l'investissement direct à l'étranger (IDE) constitue la phase ultime qui correspond à un accroissement de la capacité de production à l'étranger par l'intermédiaire d'une filiale conférant à l'investisseur un droit de regard sur la gestion.

Un investissement direct étranger désigne un investissement qui vise à acquérir un intérêt durable dans une entreprise exploitée dans un pays autre que celui de l'investisseur, le but de ce dernier étant d'influer effectivement sur la gestion de l'entreprise.

Jusqu'à la fin des années soixante, les IDE prenaient essentiellement la forme de filiales créées, cependant, depuis la première moitié des années 70 et avec un sommet atteint au milieu des années 80, les acquisitions-fusions ont pris le relais des créations de site.

D'après Joffre (1994) ^28(*), la préférence actuelle des entreprises occidentales, y compris des entreprises débutantes sur un plan international pour cette forme d'IDE, s'explique essentiellement par quatre raisons liées à la rapidité, au risque, à la sous-capitalisation des entreprises cibles et enfin à la nécessité de contourner d'importantes barrières à l'entrée.

Bouyeure (1993)^29(*) classe les motifs qui expliquent la croissance de l'investissement direct selon trois logiques :

- Une logique industrielle : recherche des facteurs de production les moins chers ;

- Une logique de marché : accès plus aisé au client et contournement des barrières à l'entrée du marché ;

- Une logique d'entreprise en tant qu'organisation constituée de ressources et de savoir-faire plus ou moins transmissibles.

2- La recherche de la coopération

Dans cet environnement international de plus en plus concurrentiel, il devient nécessaire aux entreprises d'identifier leurs points faibles en matière de savoir-faire et de compétences afin de les combler au plus vite. Le moyen le plus rapide pour y remédier consiste à rechercher des alliances stratégiques.

D'après Folta (1998)^30(*), la diversification économique peut conduire un acteur à investir dans une activité et des compétences différentes, éloignées de son domaine d'origine. Cette « distance technologique » accentue l'incertitude à laquelle est confrontée une entreprise.

La coopération permet d'accroître les ressources des partenaires par la mise en commun de compétences complémentaires et surtout elle permet de réduire les contraintes de taille et d'incertitude, c'est pour cela elle est devenue une meilleure solution pour les firmes.

2.1-Constats

Pour commencer il convient de répondre à cette question essentielle : qu'appelons-nous relation partenariale ?

Les alliances sont une forme particulière de relations inter-organisationnelles dans laquelle des concurrents concertent leurs actions sur tout ou partie de leur activité.

Dans cette recherche, les alliances seront définies comme des projets concertés qui résultent d'un choix de la part des diverses parties, du désir de converger vers des objectifs communs ou des objectifs pour lesquels une alliance est nécessaire. L'alliance est une succession de choix et de processus, elle implique l'adaptation et l'apprentissage des hommes. Le principe global des relations partenariales repose sur un partage des tâches, des responsabilités et peut couvrir tout le processus industriel, de la conception à la distribution du produit.

Ces alliances stratégiques combinent concurrence et coopération, ce qui rend leur gestion délicate du point de vue des acteurs, des cultures et des intérêts individuels potentiellement différents. Cette gestion délicate nous conduit à vouloir déterminer des invariants de gestion au milieu de cette instabilité permanente.

L'accroissement des échanges commerciaux au niveau mondial, le besoin de proposer des produits, des savoir-faire toujours plus innovants, entraînent les dirigeants des entreprises de l'industrie et des services à mettre en oeuvre des modes de fonctionnement nécessitant un fonctionnement en coopération, en réseau, en alliance inter-entreprise.

2.2-Pourquoi nouer une coopération ?

Sous la pression de la crise, un grand nombre d'entreprises recherchent de nouveaux axes de croissance, le plus souvent dans le cadre d'activités existantes, mais aussi en accroissant leur performance économique et leur flexibilité par le développement d'une stratégie d'externalisation.

L'externalisation, dans son acception courante, relève du concept de « l'outsourcing » (sous-traitance) ou du « Make or Buy » (Faire ou Faire-Faire). Il s'agit pour l'entreprise de sous-traiter des activités liées au processus, voire directement des parties de ce processus^31(*).

Cette externalisation apparaît comme une nouvelle dimension stratégique de l'entreprise par un recentrage sur le ou les métier(s) de base qu'elle maîtrise. Elle apparaît comme une solution d'autant plus intéressante que les marchés sont « turbulents » et qu'une réduction de l'incertitude s'impose. L'objectif étant bien de renforcer les domaines d'expertise de l'entreprise.

Une recherche effectuée par Wacheux (1993)^32(*) fournit trois conclusions partielles sur les situations de relations partenariales :

-Cette forme va se développer sous la pression et les contraintes de l'environnement. Si l'entreprise ne veut pas être réactive mais pro-active, la maîtrise de son environnement devient un objectif prépondérant.

-Les analyses s'appuient souvent sur des concepts de l'économie industrielle, économie d'échelle, phénomènes d'apprentissage, accès aux marchés, intégration. Par ailleurs, la coopération est un problème de direction générale (niveau décisionnel et mise en oeuvre).

-Compte tenu de la multiplicité des acteurs et du partage des responsabilités, les modèles du management « classique » (système de direction, d'information) ne permettent pas à priori une gestion efficace et efficiente.

Généralement une entreprise coopère pour :

-Accéder à des nouveaux marchés ;

-S'ouvrir à l'international ;

-Développer des synergies commerciales sur la base de complémentarité technique ;

-Démarrer une stratégie de diversification ;

-Concevoir et fabriquer des produits propres ;

-Mettre en commun un bureau d'études, un service R&D..

2.3-La coopération : Stratégie risquée ou pari gagnant ?

D'après Dussauge et Garrette (1997)^33(*), les raisons pour lesquelles les sociétés nouent des coopérations divergent. Les résultats obtenus peuvent ne pas être ceux attendus au départ par les parties contractantes. Pour qu'une coopération réussisse, il faut avant tout que les entreprises partenaires aient défini clairement leur stratégie.

Les entreprises qui nouent des coopérations réussies examinent d'abord l'importance stratégique de la coopération avant de conclure le contrat. Elles déterminent ainsi la façon dont la coopération s'intègre à la stratégie de l'entreprise, afin d'en évaluer sa performance.

Les responsables opérationnels considèrent que la coopération est un succès en se basant sur des critères à court terme : la réussite du produit, l'impact sur les coûts, l'efficacité du travail réalisé en commun...Or, il est nécessaire que les dirigeants des entreprises partenaires anticipent les conséquences à long terme de la coopération sur la stratégie de l'entreprise.

Une stratégie de partenariat doit posséder, selon Gomes- Casseres (2001)^34(*), quatre éléments pour être cohérente :

(1)-une stratégie commerciale reflétant la logique et la conception de la coopération ;

(2)-une vision dynamique pour gérer chacune de ces coopérations ;

(3)-un portefeuille de coopérations rendant possible la coordination de ces coopérations ;

(4)-une infrastructure interne optimisant la valeur de la collaboration.

Les coopérations doivent donc être conclues au bon moment et gérées de

manière intelligente pour être un succès et dégager de la valeur pour les entreprises partenaires. Dans le cas contraire elles seront très coûteuses.

2.4-La Joint venture : un choix rationnel !

La joint venture permet d'organiser des relations durables dans certains cas :

-assurer la sécurité du contrôle sur la technologie : au lieu de céder une licence, il peut être recommandé de participer au capital du licencié. Ce dernier est le plus souvent disposé à accepter, car cela facilite son financement, mais aussi garantit l'accès au savoir-faire. Le donneur de licence peut assurer un meilleur contrôle de sa technologie, influencer la stratégie de son licencié, observer son comportement en matière de financement, R&D..

-la joint venture peut assurer des possibilités de sous-traitance ;

-la coopération modère également les comportements de concurrence, notamment entre maisons mères ;

-faciliter les relations d'achats et ventes réciproques. Les liens crées par la joint venture réduisent le problème de fixation des prix de cession, notamment lorsqu'il n'existe pas de prix de référence du marché pour les fournitures.

L'accès régulier aux approvisionnements en matières premières peut être un cas particulier de cette stratégie :

-accord sur le marché : la joint venture peut aussi avoir pour objectif d'harmoniser les comportements de concurrence des maisons mères.

-garantie technique : les fournisseurs de technologie prennent parfois une participation chez leur preneur de licence.^35(*)

Chapitre II :

La Joint Venture : une forme de coopération

L'économie mondiale connaît un perpétuel changement de structures, lié notamment au progrès technique et à la globalisation croissante des marchés. Cela présente aux entreprises un défi dans tous les domaines (technologique, marketing, management, finances), défi qu'elles ne peuvent assumer isolément. La coopération entre les entreprises devient une solution indispensable.

La joint venture, une forme de coopération, est un passage obligé dans des pays très fermes qui l'imposent légalement et qui interdisent la création de sociétés détenues à cent pour cent par des étrangers.

La création d'une filiale commune (joint venture) avec des entreprises locales est également souhaitable pour pénétrer durablement et efficacement certains marchés caractérisés par des législations, des contraintes administratives, des différences culturelles ou commerciales, des réseaux de distribution,...qui les rendent trop complexes.

Section 1 :

Définition et caractéristiques de la joint venture

1-Définitions

Les définitions relatives aux joint ventures, proposées dans la littérature économique sont multiples. Nous citons quelques-unes :

« Au moins deux entreprises souveraines, n'appartenant pas à un même groupe, s'entendent pour poursuivre un but conjoint dans un espace spécifié, mettant en commun ou échangent des ressources pour obtenir des résultats avantageux, tout en restant indépendantes en dehors de l'alliance. Celle-ci prend forme à travers la mise en place d'une entité organisationnelle conjointe distincte.

En revanche, l'acquisition d'une entreprise par une autre, l'octroi unilatéral d'une licence, la recherche sous contrat ou la fusion totale sont des opérations qui ne répondent pas à la définition proposée. »^36(*)

« La joint venture implique une association avec un partenaire industriel extérieur et porte sur un projet déterminé en commun ; elle comporte la mise en commun de moyens et de risque. Son caractère est contractuel : même si la joint venture a besoin d'un support, sous forme d'une entité juridique, le « contrat » (accord des parties) l'emporte sur la « structure » (personne morale régie par le droit des sociétés). Elle est un « mariage » qui implique, en principe, un égal accès aux décisions, indépendamment des contributions respectives des partenaires : la joint venture est fondée sur le principe de parité. La cohésion et la solidité de l'affaire résident, en définitive, dans l'équilibre résultant d'intérêts réciproques, dans des rapports de complémentarités parfaitement définis. »^37(*)

« Entités qui jouent un rôle de plein droit sur le marché et sont détenues ou contrôlées par deux personnes au moins qui ne sont pas des investisseurs ordinaires et ne sont pas non plus sous contrôle commun. »^38(*)

Ainsi, la joint venture est le résultat d'une association entre deux ou plusieurs entités économiques indépendantes, mais qui n'abandonnent pas leur indépendance du fait de l'accord.

Les partenaires participent à la direction de l'entreprise et contribuent de manière significative aux décisions, par leur droit de vote.

2-Caractéristiques de la joint venture

2-1-Aperçu historique

Les premières formes de la coopération inter-entreprises étaient essentiellement des joint ventures (JV). Ce sont des filiales crées dans des pays cibles par des multinationales (généralement américaines) qui cherchent à pénétrer dans une nouvelle zone géographique. Le principe de la joint venture consiste à partager le capital de la filiale avec un partenaire « autochtone ». L'activité de la société commune et normalement limitée à la commercialisation et éventuellement, à la fabrication des produits de la multinationale dans le pays d'accueil.

Cette forme d'accord inter-entreprises a progressé rapidement vers un nouveau type de coopération, dont le poids et les implications stratégique pour les entreprises concernées dépassaient de loin ceux des joint ventures traditionnelles. Les alliances stratégiques étaient nées.

a-Joint ventures et mutinationalisation

Si l'on cherche à comprendre comment ont évolué les activités réelles des joint-ventures internationales, on constate un changement fondamental à partir de 1975. Dès cette époque alliances d'un type nouveau, proche des partenariats stratégiques actuels, apparaissent parmi les joint ventures traditionnelles. En effet, l'activité de certaines firmes multinationales ne se limite plus à la commercialisation locale de produits déjà développés et fabriqués par la maison mère américaine ; elle s'élargit au développement de nouveaux produits et à l'exportation vers de nouveaux pays.

Ainsi, il apparaît clairement que les joint ventures internationales se dégagent progressivement du modèle traditionnel, qui en faisait un simple mode d'exportation, pour évoluer vers davantage d'autonomie stratégique, voire concurrencer les activités de la maison mère. On voit ainsi apparaître, à travers l'évolution des joint ventures de multinationalisation, le phénomène actuel des alliance stratégiques. Toutefois, cela ne signifie pas que les classiques joint ventures d'expansion internationale soient vouées à disparaître. Au contraire, les groupes multinationaux continuent à en créer, notamment dans les pays en voie de développement et dans les pays de l'Europe de l'Est où la législation impose qu'un certain pourcentage du capital des sociétés soit détenu par des actionnaires locaux^39(*).

b-Joint ventures et concurrence

Alors que l'objectif initial des études sur les joint ventures internationales était de comprendre les différents modes de multinationalisation des entreprises, le but de recherche sur les joint ventures entre firmes d'un même pays est en général d'en évaluer les effets anticoncurrentiels.

La plupart des études réalisées aux Etats-Unis dans les années 1960 et 1970 tendent à démontrer que les accords entre firmes américaines sont conclus dans un but de collusion et ont des effets anti-concurrentiels. Il apparaît d'ailleurs que, dans la majorité des cas, les joint ventures associent des firmes concurrentes entre elles, ce qui semble bien prouver leur caractère collusif.

Pourtant, vers la fin des années 1970, des analyses radicalement différentes commencent à apparaître. Certains auteurs se mettent à plaider en faveur des alliances en montrant que celles-ci peuvent répondre à des objectifs parfaitement légitimes, allant dans le sens du progrès économique. En effet, de nombreuses joint ventures sont motivées par la volonté d'acquérir et de combiner des savoir-faire, ce qui permet d'innover et de mieux satisfaire les clients. En nouant des alliances, les entreprises n'ont donc pas systématiquement pour objectif premier d'accroître les prix, de réaliser des profits immédiats ou d'améliorer leur sécurité, elles recherchent plutôt une alternative à la recherche et développement (R&D) interne^40(*).

2-2-Les raisons d'être

Il existe une multitude de raisons qui motivent des entreprises à s'associer en vue de créer une filiale commune. Les principales sont généralement d'exercer sur une base commune des activités de production ou de distribution et vente de produits.

a-La mondialisation

D'après Garrette et Dussauge (1995)^41(*), la mondialisation de l'économie (ou globalisation) est générale et se produit dans toutes les activités. Les technologies de l'information (informatique, télécommunications, télécopie...) ont énormément évolué, facilitant ainsi les communications internationales au sein d'une même entreprise. Il est ainsi désormais possible pour les entreprises de faire travailler ensemble des équipes situées sur tous les continents et d'accéder à toutes sortes de ressources techniques sur un plan mondial. Par ailleurs, on assiste à une certaine uniformisation des modes de vie et des comportements de consommation, surtout dans les trois zones les plus développées du monde : Les Etats-Unis, l'Europe et le Japon.

b-Accélération du changement technologique

La rapidité des changements ne permet pas de rester en contact avec toutes les innovations.

L'entreprise doit se concentrer sur son activité et se garantir l'accès à d'autres domaines essentiels à l'aide de coopérations interentreprises.

Dans les secteurs où la technologie est une source importante d'avantages concurrentiels, il n'est plus possible aux entreprises d'assumer seules les dépenses en recherche-développement, ni de développer seules l'ensemble des compétences nécessaires pour mener une stratégie parfaitement autonome. Les perspectives de recherche sont plus nombreuses et de ce fait plus coûteuses alors que les résultats deviennent plus aléatoires. L'importance des ressources à investir ainsi que la complexité des technologies à développer incitent les entreprises à s'allier, afin de combiner des compétences variées et complémentaires.

Les joint ventures permettent donc, en répartissant les travaux de R&D entre partenaires, de multiplier les pistes explorées, de partager les coûts et de combiner les compétences^42(*).

c-Les obstacles au commerce

Les variations de change, les diversités de conditions nationales et les obstacles tarifaires et non-tarifaires toujours persistants obligent à mettre en place des structures internationales appuyées sur des partenaires qui disposent d'une expérience et de contacts dans la communauté d'affaires et auprès des autorités locales^43(*).

2-3-Avantages et inconvénients

De multiples avantages et inconvénients sont liés au choix de la joint venture comme forme de coopération

a-Avantages

La création conjointe d'une filiale peut présenter les avantages suivants :

-Pénétration des marchés plus facile et plus rapide pour une entreprise limitée en ressource financière et humaine. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution déjà bien implantés localement de son partenaire, ce qui lui permet de réaliser un volume de ventes plus élevé en moins de temps ;

-Diminution des risques financiers et des coûts qui sont théoriquement partagé entre les partenaires. La joint venture permet ainsi à certaines entreprises, grâce à la mise en commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient été inaccessibles ;

-Diminution du risque commercial car l'entreprise peut bénéficier de l'expérience du marché (culture, réglementations, contacts...) et des compétences de gestion de son partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en conséquence plus facilement aux conditions et aux besoins spécifiques du marché étranger ;

-Naturalisation des produits. La joint venture n'étant pas perçue comme une entreprise étrangère, elle permet d'établir de meilleurs relations avec le gouvernement local et les syndicats et ainsi de simplifier les négociations et les formalités administratives ;

-La souplesse d'organisation de la joint venture ;

-La souplesse fiscale liée au choix du pays d'accueil de l'entreprise conjointe ;

-L'indépendance et le dynamisme de gestion lié à une entité spécifique ;

-La responsabilité limitée des partenaires ;

-L'octroi d'une structure idéale pour la création de technologies nouvelles en commun.

b-Inconvénients

L'entreprise s'expose à un certain nombre de risques et d'inconvénients lorsqu'elle opte pour la création d'une filiale commune^44(*) :

-Les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être partagés ;

-Les coûts de création et, le cas échant, de dissolution de la société sont assez importants. Outre l'investissement financier, la création d'une joint venture exige un investissement en temps et en énergie beaucoup plus important que les autres formes de partenariats ;

-Le formalisme de la structure est plus élevé que dans d'autres formes de partenariat. Le montage juridique est très délicat à mettre en place ;

-Risque de mésentente à propos de la répartition des dividendes. L'évaluation des apports de chaque partenaire, vu leur nature à la fois matérielle ou intellectuelle, est une étape complexe et délicate ;

-Risque de mésentente sur les philosophies managériales à appliquer (stratégie, gestion du personnel, politique marketing, recherche et développement,...) ;

-Risque de conflit d'intérêt ;

-Risque de manque de communication avant, pendant et après la formation de la joint venture ;

-Risque d'affecter les opérations sur d'autres marchés. Si l'entreprise voulait créer une structure locale dans un pays tiers où la joint venture est active commercialement, elle devient alors un concurrent potentiel de la joint venture alors qu'elle en est encore partenaire ;

-Outre l'avantage qu'elle apporte aux actionnaires, la responsabilité limitée au capital social limite la garantie apportée aux tiers.

Section 2 :

Degré d'internationalisation

Les joint ventures sont des stratégies concertées sous la forme d'une entreprise commune. Cependant, les partenaires d'une joint venture préfèrent limiter leur engagement et leur risque financier en choisissant une forme adéquate par rapport à leurs capacités.

1- Les modalités d'implantation

Après avoir décidé de créer ou de développer une filiale commune, l'entreprise doit choisir une forme de participation. La création de filiales peut revêtir des formes variées.

La plupart des multinationales choisissent, au début de leur internationalisation, de pénétrer dans une entreprise locale dans le but de mieux connaître le marché, les attentes des consommateurs, les habitudes, les concurrents.. Cette phase si elle aboutit à des perspectives attrayantes, les responsables suscitent une augmentation de capital très importante et puisque les capitaux locaux sont très insuffisants, la multinationale prend le contrôle de l'entreprise en question. Cette démarche reflète l'importance de la répartition du capital puisqu'il détermine les pouvoirs de décision entre les partenaires.

D'après Wirth (1992)^45(*), l'idée d'une répartition paritaire à 50-50 est potentiellement riche en blocages insolubles. La parité est donc rarement choisie, sauf dans le cas où, pour éviter l'accusation d'entente, on accepterait le risque de blocage pour montrer l'indépendance de la filiale envers ses maisons mères.

La situation la plus fréquente est donc celle dans laquelle un partenaire détient la majorité décisive. Dans la pratique on trouve l'alternative suivante :

-La majorité absolue : l'entrepreneur doit tenir la barre bien en mains. Ce qui suppose le désir de nommer l'équipe dirigeante ou, du moins, d'y acquérir la majorité. L'inconvénient réside dans la charge accrue en financement, risque et surveillance.

-La minorité significative : cette participation montre clairement le désir de limiter le risque et la surveillance, en contrepartie d'une moindre influence.

D'un autre point de vue l'investissement minoritaire peut préparer très efficacement l'entrée massive sur un marché local. Une petite entreprise de départ permettra de créer de toute pièce une grande unité de production moderne moyennant des investissements plus grands ou plus fréquents.

2-Le niveau d'investissement et de contrôle par mode de joint venture

Les onze notes de la gamme

Coût de transaction

Coût de contrôle

Degré d'internalisation

Filiale 100%

Joint-venture majoritaire

Joint-venture 50-50

Joint-venture minoritaire

Concession de ressource

Licence

Contrat d'offre

Contrat service technique

Usine clés en main

Libre échange

Source : Economie et Industrie, lettre trimestrielle de la Compagnie Saint-Gobain, n°68, décembre 1992, cité par Joffre P(1994) :  « Comprendre la mondialisation de l'entreprise » Edition Economica

Les joint ventures 50-50et majoritaires semblent avoir la faveur de certaines entreprises des secteurs de hautes technologies ; c'est en effet dans ces domaines que la sensibilité des entreprises à la montée des coûts de coordination et de contrôle est la plus forte.

La recherche de solutions apportant un compromis entre une internalisation relative et des coûts de contrôle moindres et/ou partagés est donc active dans ces entreprises.

De plus si une pratique se révèle être efficace et que l'industrie est compétitive il faudrait s'attendre à ce qu'elle soit adoptée par les autres firmes survivantes dans cette industrie.

Dans la littérature sur les modes d'entrée il apparaît que les firmes exercent plus de contrôle quand le volume de brevets augmente. Les dépenses en R&D font accroître l'étendu de la licence et encore d'avantage l'étendu des investissements (Davidson et Mc Fetridge)^46(*)

Moins onéreuses et moins risquées, les joint ventures fleurissent comme des notes nouvelles de la gamme des modes de présence à l'étranger. Suscitées par les pays d'accueil de l'investissement ou choisies par les co-investisseurs, les joint ventures ne se définissent pas seulement négativement (moins chers et moins risquées) mais également positivement comme support ayant un effet multiplicateur de savoir-faire technologiques, industriels et commerciaux. Par ailleurs, elles préservent un certain contrôle de l'entreprise qui investit même si ce dernier est atténué par la présence d'un ou plusieurs partenaires. Le contrôle partagé est en tout cas un moindre mal.^47(*)Section 3: Les facteurs spécifiques des joint ventures

Le choix d'un mode de présence particulier est fonction d'un grand nombre de facteurs divers. Il varie selon les caractéristiques du produit tel que son degré de différenciation, son importance, son age et la technologie concernée.

Il pourrait dépendre de certaines caractéristiques de la firme tel que sa taille, ses ressources, son degré de diversification et sa politique.

Finalement, le choix du mode de présence peut être déterminé par des facteurs environnementaux externes ; tel que la restriction au libre échange et à l'investissement imposé par le pays hôte, la taille du marché du pays hôte et sa distance géographique et culturelle.

Section 3 :

Les facteurs spécifiques de joints ventures

Cette étude portera sur deux facteurs qui sont la taille et l'expérience pour essayer de déterminer leur impact sur le choix du mode de présence à l'étranger.

1-La taille

1.1-La taille des partenaires

D'après l'article de Hemant (2000)^48(*), les recherches faites sur cette variable montrent que la taille des firmes qui participent dans une joint venture a une grande influence sur la performance de l'opération de cette dernière. Il est évident que les coûts projetés pour assurer la performance varient d'une grande à une petite entreprise.

Selon Agarwal et Ramazwami (1992)^49(*), les modes d'investissement seraient préférés par les firmes qui sont plus grandes et ont plus d'expérience multinationale et dans des pays qui sont perçus comme ayant un potentiel de marché supérieur, donc, si les deux facteurs sont élevés les entreprises ont une préférence pour les modes d'investissement, sinon elles préfèrent de ne pas s'engager.

Ces mêmes auteurs montrent dans leur étude la préférence des grandes multinationales à choisir l'investissement comme mode d'entrée dans les marchés à potentiel faible. En effet ils ont constaté que les petites firmes ayant une expérience multinationale limitée préfèrent entrer des marchés perçus comme ayant un potentiel élevé à travers la joint venture. Cela indique que les P.M.E, moins que les multinationales expérimentées ont besoins de compléter leurs besoins en ressources dans le but de servir un marché étranger potentiellement attractif.

De plus, les ressources sont un facteur explicatif parmi d'autres. Elles ne sont pas suffisantes pour expliquer le choix de chaque partenaire en matière de mode de présence. Les ressources en elles-mêmes ne constituent pas un mobile, elles doivent être accompagnées de la volonté de les engager au développement d'un marché étranger.

Des ressources élevées permettaient aux décideurs de sélectionner un mode d'entrée pour le pays cible parmi une large gamme d'alternatives que les décideurs à faibles ressources. De ce fait une entreprise à ressources élevées, compte tenu de sa taille, est plus susceptible de choisir des modes d'entrée intégratifs.

1.2-La taille du marché

La taille présente et projetée du marché du pays cible est d'une influence importante sur le choix du mode de présence.

D'après Davidson et Mc Fetridge (1985)^50(*), la taille et la maturité du marché telles qu'elles sont mesurées ne sont pas des facteurs significatifs dans le choix entre le licencing et l'investissement direct.

Agrawal et Ramaswani^51(*) ont constaté que les firmes ont préféré entrer les marchés avec plus de potentiel en utilisant des modes d'investissement. Elles tendent à éviter les marchés qui ont un risque d'investissement élevé, en choisissant seulement d'exporter aux marchés qui ont un risque contractuel élevé, ça n'empêche qu'elles pourraient investir dans des marchés relativement à faible potentiel si leurs objectifs stratégiques le dicte.

Anderson E & Gatignon H (1986)^52(*)envisagent comme postulat de départ que le marché à pénétrer a au moins le potentiel pour couvrir les frais d'un mode d'entrée à contrôle élevé. Si ce n'est pas le cas, un contrôle élevé ne peut pas être envisagé.

Un article émit par Haiyang et Michael (2002)^53(*) montre que :

-La taille du marché étranger influence la décision du choix du mode de présence ;

-Lorsque la taille du marché augmente, les bénéfices de l'internationalisation vont augmenter ;

-La fixation des dépenses de l'internationalisation peut séparer d'un coté à l'autre la largeur du marché ce qui va amener les bénéfices reliés à l'investissement à augmenter le plus haut possible. Haiygang et Michael (2002) ont établi les hypothèses suivantes :

-Hypothèse 1 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

-Hypothèse 2 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle.

2- L'expérience

2.1-L'experience internationale

C'est le degré d'engagement d'une entreprise dans une activité internationale qui se reflète dans le rôle accordé aux marchés étrangers dans la stratégie globale, le statut de l'organisation internationale, et l'attitude des managers. Pour la majorité des entreprises, l'engagement international s'agrandit au fur et à mesure que l'expérience internationale se forme sur une longue période. Le succès dans les pays étrangers encouragerait l'engagement international, ce qui engendrerait encore plus d'expérience.^54(*)

D'après Koenig (1994)^55(*) l'expérience provient de :

-le développement de l'aptitude en matière de préparation des négociations, de recherche d'informations nécessaires et de l'exploitation de diverses méthodes de dénouement de conflits ;

-la contribution dans l'amélioration des technologies acquises dans le sens d'une meilleure réponse aux problèmes de l'environnement local ;

-la circulation des idées et la diffusion des pratiques constitutives de compétences nouvelles ;

La connaissance expérimentale -l'accumulation des connaissances de la firme sur des marchés spécifiques étrangers- est une ressource critique vue que même si elle est requise pour opérer dans n'importe quel marché elle n'est pas facilement acquise.

Dans les premières étapes la firme devrait apprendre sur les conditions locales afin de réduire sa dépendance de l'organisation locale ensuite, elle se dirigerait vers les pays éloignés après avoir établi une présence dans des pays plus proches.

Les firmes lors des premières étapes de l'expansion internationales, préfèrent de loin les pays culturellement et géographiquement proches, et si elle rencontre des barrières culturelles lorsqu'elle s'étend sur le plan international elle doit apprendre de son expérience passée.

Quand une firme débute une nouvelle entrée bénéficie plus des expériences passées avec l'expansion dans le même pays, comparés à une moindre extension des expériences précédentes dans la région qui est plus proche du pays d'origine, cet effet bénéfique des expériences est dû à l'apprentissage sur des caractéristiques culturelles communes.^56(*)

2.2-Le rôle de l'expérience dans le choix du mode de présence

D'après Gatignon et Anderson^57(*), les FMN optent pour les filiales intégrées à cent pour cent au fur et à mesure que l'expérience cumulative (mesurée par le nombre de marchés étrangers pénétrés à cette date) s'accroît. De même Davidson note que l'expérience agrégée (mesurée par le nombre de marchés étrangers), ainsi qu'une expérience industrielle dans le pays hôte augmentent la préférence de l'entreprise à choisir les filiales à 100%.

L'explication théorique pour une relation positive entre l'expérience et le degré de contrôle se focalise sur l'incertitude. Les firmes les moins expérimentées perçoivent une incertitude considérable, un risque exagéré et des revenus sous-estimés et évitent, par conséquent, d'engager des ressources importantes et d'assumer le contrôle.

D'autres auteurs suggèrent une relation négative entre l'expérience internationale et le désir de contrôle. Daniels et Al^58(*), ont observé une tendance parmi les entreprises outre-mère qui commencent par investir dans un contrôle total et finissent par le partager dès que l'opération s'établisse. La question pertinente à se poser serait de savoir si l'expérience a un effet positif, négatif ou nul sur le degré d'investissement et le degré de contrôle désiré par la firme.

Deux hypothèses sont à vérifier :

-Hypothèse 3 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

-Hypothèse 4 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle.

Partie 2 :

Partie Empirique

Chapitre I :

Méthodologie de recherche

Dans cette partie de l'étude, nous essayerons d'exposer la procédure que nous avons adopté afin de délimiter le cadre empirique. En effet, une approche scientifique implique la recherche d'une information. Et ceci dont l'objectif de permettre une amélioration de la décision.

La méthodologie de recherche en marketing gravite essentiellement autour de cinq axes qui sont ;

(1)-Identification et opérationalisation du problème

(2)-Cadre de la recherche

(3)-Collecte des données

(4)-Analyse des données

(5)-Conclusion

Section 1 :

Identification et opérationalisation du problème

1-Rappel de la problématique

Cette étude a pour objectif de cerner les facteurs qui influencent le choix du mode de présence par l'investissement direct à l'étranger en Tunisie, et plus exactement, les facteurs « TAILLE » et « EXPERIENCE » qui ont un impact direct sur le choix entre les différentes formes d'IDE ; à savoir ;

-Partenariat minoritaire : inférieur à 50% (la part du partenaire étranger est inférieur à 50%) ;

-Partenariat équitable : « 50/50 » entre les partenaires

-Partenariat majoritaire : supérieur à 50% (la part du partenaire étranger est supérieur à 50%)

-Sole venture « création / acquisition » (la part du partenaire étranger est égale à 100%)

Le schéma ci-après démontre bien la démarche que nous avons suivie.

Choix de développement par l'internationalisation

Choix de la Tunisie comme pays hôte pour y investir

Autres pays

Existe-il un marché potentiel qui intéresse l'entreprise ?

Oui

Non

Quel mode d'investissement choisir ?

Entreprise totalement exportatrices

Facteurs structurels : taille et expérience de l'entreprise

Choix du mode de présence, par l'investissement

2-Les hypothèses de recherche

Hypothèse n°1 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

Hypothèse n°2 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle

Hypothèse n°3 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement

Hypothèse n°4 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle.

Section 2 :

Population de l'étude

Afin de répondre à la problématique formulée, il nous fallait choisir un échantillon d'entreprises sur lequel on tentera d'appliquer une certaine démarche scientifique, outil de validation des hypothèses.

On remarque d'après le schéma si dessus que 2142 entreprises à participation étrangère sont implantées en Tunisie dans le secteur industriel dont 1731 totalement exportatrices et 411 partiellement exportatrices (voir annexe n°1).

La population de notre recherche se compose d'entreprises à participation étrangère et opérant selon le régime « non totalement exportatrices », et cela pour tout le secteur industriel tunisien (voir annexe n°2).

La différence en terme de nombre entre notre base et les statistiques fournies par l'API est due au décalage du temps puisque notre base est plus récente que les statistiques.

Pour faire partie de notre population l'entreprise doit remplir les conditions suivantes :

-Etre une entreprise à participation étrangère ;

-Opérer selon le régime : « non totalement exportatrice » ;

-Opérer dans le secteur industriel.

Section 3 :

Base de données

Nous nous intéressons dans cette recherche à étudier une base de données composée par les entreprises à participation étrangère partiellement exportatrices implantées en tunisie.

Cette liste est fournie par deux bases :d'une part au prés de l'Agence de Promotion de l'Industrie ( API), d'autre part au prés du site web officiel de l'API

La liste fournie par l'API comporte une série de données sur les entreprises à savoir :

-La raison sociale ;

-L'adresse ;

-Numéro de téléphone, fax ;

-Secteur d'activité, Activité ;

-Responsable ;

-Nombre d'emplois ;

-Le taux de participation étrangère ;

-Le capital ;

Les informations manquantes qui sont fournies par le site d'Internet de l'API sont :

-Les nationalités des participants étrangers ;

-La date de création de l'entreprise

Nous allons essayer de vérifier nos hypothèses par l'analyse de ces données.

Nous essayerons d'expliquer, d'une part, la relation entre la taille de l'entreprise et le choix du mode de présence par les variables capital et nombre d'employés et d'autre part, l'influence de l'expérience de l'entreprise sur le choix du mode de présence par la variable année de présence.

La variable nationalité nous facilite l'interprétation des pays présents sur le territoire tunisien.

Section 4 :

Les outils statistiques

Les techniques d'analyse de données que nous nous proposons d'utiliser sont la méthode descriptive, le tri plat, le tri croisé et le test de Khi 2.

1-La méthode descriptive

La principale étape de la méthode descriptive est celle de l'observation statistique, elle consiste à une transcription de la partie du réel à laquelle on s'intéresse en un nombre de données sur lesquelles l'analyse portera.

Plusieurs approches sont possibles ;

-La recherche d'une synthèse par l'image qui signifie une traduction des informations chiffrées sous forme de graphiques ;

-La recherche d'une synthèse par des paramètres de tendance centrale et de dispersion, ces paramètres ne sont pas les mêmes si l'on s'intéresse à un caractère qualitatif (la moyenne, la médiane et le mode), ou si l'on s'intéresse à un caractère quantitatif (l'intervalle interquartile, la variance et l'écart-type).

2-Les tris plats (ou tris simples)

Le tri simple consiste à comparer les réponses concernant une question selon les différentes modalités possibles, ce qui revient à dévoiler les fréquences absolues et relatives pour chaque variable sur chaque modalité.

3-Les tris croisés

Le tri croisé a pour objectif de croiser les variables deux à deux dans le but de déterminer l'existence ou non d'une association significative entre elles, ou entre elles et les individus.

A ce niveau il faut signaler que la validité des associations identifiées a fait l'objet des tests statistiques de signification (Khi-deux). Ainsi plusieurs croisements peuvent être réalisés.

4-Le test de Khi-deux

Pour compléter et valider les classifications effectuées, on peut envisager pour les tris croisés le test de Khi-deux, il consiste à comparer une distribution observée à une distribution théorique.

En effet, le ÷² observé est calculé de la manière suivante :

Avec :

fij : Fréquence observée dans la iéme ligne et la jéme colonne

Fij : Fréquence théorique dans la iéme ligne et la jéme colonne

m : Nombre de lignes

n : Nombre de colonnes

· Dans notre analyse le ÷² théorique se trouve dans la table de distribution selon la probabilité d'erreur á=10% et le nombre de degré de liberté = (m-1)x(n-1). Il est à noter que lorsque ÷²₀>÷²_T, il existe une relation entre les deux variables. Dans le cas contraire, les deux variables en questions sont indépendantes.

Chapitre II :

Analyse des données secondaires

Dans ce chapitre, nous nous intéressons à la vérification de la validité de nos hypothèses de recherche que nous testerons sur notre population déjà choisie.

Pour atteindre notre objectif on va utiliser trois méthodes ; l'analyse des fréquences, l'analyse factorielle et l'analyse du Khi deux.

Section 1 :

Analyse des fréquences

L'analyse portera sur la liste fournie par l'API, nous effectuons une analyse des fréquences des variables : taux de participation, nationalité, capital de l'entreprise, nombre d'employés et années de présence.

1-Taux de participation étrangère

On remarque d'après ce graphique que 27.5% du total des entreprises à participation étrangère et partiellement exportatrices exercent un niveau de contrôle très élevé, 23.7% des entreprises ont un niveau de contrôle plus ou moins élevé, 23% exercent un niveau de contrôle moyennant bas alors que 25.8% des entreprises ont un niveau de contrôle très bas (moins de 25%) (voir annexe n°3).

2-Nationalité

Notre population est composée de cinq catégories de groupe de pays selon leurs fréquences ;

On peut remarquer que la France a la fréquence la plus élevée avec 39.9%. Cette forte présence sur notre territoire peut s'expliquer par les liens très anciens entre les deux pays et le rapprochement en terme de culture et de distance géographique.

En second plan, on trouve l'Italie avec 25.1% dont la majorité de ces entreprises sont dans le secteur de textile et de cuir, la Suisse et la catégorie `autres' qui comprend l'Espagne, les USA, Allemagne, Belgique...détiennent presque la même part sur le marché tunisien avec respectivement 8.6% et 8.2%. Enfin les pays arabes occupent une bonne place dans les investissements en Tunisie avec 18.2% (voir annexe n°3).

3-Capital de l'entreprise

La variable « capital de l'entreprise » est divisée en cinq intervalles, la plupart des entreprises ont un capital supérieur à 700000DT ce qui montre la présence des entreprises de grandes tailles en Tunisie (54.3%),les entreprises qui ont un capital entre 50000 et 150000DT et entre 150000 et 400000DT représentent respectivement 15.8% et 16.2%, et enfin ceux dont le capital inférieur à 50000 DT(6.5%) et entre 400000 et 700000DT (7.2%) représentent la part la moins importante (voir annexe n°3).

4-Nombre d'employés

On peut remarquer dés le début que les entreprises faisant partie de notre population ont servi à créer un nombre très important de postes d'emploi vu le nombre de ces entreprises et la part de celles de grandes tailles parmi eux.

Il est à noter que 35.1% des entreprises embauchent plus que 80 employés ce qui revient à la taille de l'entreprise et en deuxième position 28.5% des entreprises emploient uniquement moins que 20 employés ce qui ne néglige pas l'importance des petites et moyennes entreprises en Tunisie. La troisième place est réservée pour celles qui offrent entre 20 et 40 postes de travail (18.9%), puis 12.7% embauchant entre 40 et 60 emplois et en dernière position une petite part des entreprises sont celles qui ont entre 60 et 80 salariés (4.8%) (voir annexe n°3).

5-Années de présence

La variable « Années de présence » reflète l'expérience de l'entreprise dans le domaine des investissements. Les entreprises de notre étude se situent dans tous les intervalles d'une façon non proportionnelle.

Les entreprises ayant la moindre expérience (moins de 5 ans de présence sur le marché tunisien) occupent la grande place avec 30.9%, ensuite celles appartenant au deuxième intervalle (entre 5 et 10 ans) avec 23.4%. 21.3% des entreprises possèdent une longue expérience puisqu'elles existent sur le marché depuis plus de 20 ans.

Dans les dernières positions les entreprises ayant une expérience entre 10 et 15 ans (16.5%) et celles entre 15 et 20 ans (7.9%) (voir annexe n°3).

Section 2 :

Analyse factorielle

L'analyse factorielle est un principe géométrique permettant de convertir automatiquement un tableau de données en images synthétiques, qui en dégagent les principales structures. La première étape consiste à traduire le tableau dans un espace sous la forme d'un nuage de points, la seconde étape s'agit de chercher à visualiser les nuages obtenus sur les meilleures projections planes possibles, on choisit donc, la meilleure projection pour former les axes factoriels.

Les points variables se trouvent tous dans ce nuage matérialisent bien tous les phénomènes de corrélation entre les variables du tableau.

Notre recherche dégage les résultats suivants ;

On remarque que KMO = 0.638 >0.6 donc ces items peuvent traduire le phénomène à étudier.

En se référant au tableau de variance totale ( voir annexe n°5) on a retenu deux axes suivant le critère valeur propre > 1, le premier axe explique 40.428% de la variance totale de l'échantillon et le deuxième axe explique 21.706% de la variance totale.

Le système d'axes formé explique 62.133% de la variance totale.

Le graphique montre bien que les deux premiers axes sont ceux dont la valeur propre est supérieure à 1 et donc ils forment le plan factoriel.

On remarque que le premier axe est formé par le nombre d'emplois avec 84.5% et le capital social avec 81% alors que le deuxième axe représente la nationalité avec une contribution factorielle de 89.1%.

Le taux de participation peut s'améliorer, donc on effectue une rotation varimax pour optimiser le résultat et pour chercher un meilleur positionnement des variables autour des axes.

Après la rotation, on remarque que l'année de présence peut aussi contribuer à former le premier axe puisque sa contribution factorielle est supérieure à 50% (67.1%), de même pour le taux de participation qui peut à son tour former le deuxième axe avec un coefficient de structure = 55%.

Donc le premier axe exprime la taille et l'expérience de l'entreprise qui sont les facteurs structurels et le deuxième axe exprime à son tour le niveau de contrôle et la nationalité.

D'après ce tableau on peut conclure que les deux axes ne sont pas corrélés (voir annexe n°5).

Section 3 :

Analyse du Khi deux

1-La relation entre la nationalité et le mode d'implantation

Le test de ÷² montre bien l'existence d'une relation entre la variable nationalité et le taux de participation étrangère puisque ÷²_observé (24.148) > ÷²_tabulé (6.304) à 12 degrés de liberté et lorsque á =10% donc les deux variables sont dépendantes (voir annexe n°6).

2-La relation entre la taille de l'entreprise et le mode d'implantation

2.1-La relation entre le capital de l'entreprise et le mode de présence.

D'après le résultat du test de ÷² on remarque que ÷²_observé (à 12 degrés de liberté) est de 30.823 alors que ÷²_tabulé n'est que de 6.304 au seuil de á =10%, on trouve donc que ÷²_observé est supérieur à ÷²_tabulé alors on rejette H₀ (les deux variables sont indépendantes) et on accepte H₁ notre hypothèse de recherche qui signifie l'existence d'une relation entre les deux variables étudiées(voir annexe n°6).

2.2-La relation entre le nombre d'employés et le mode de présence

On remarque que ÷²_observé (22.494) > ÷²_théorique (6.304) à 12 degrés de liberté donc on rejette H₀ (pas de relation entre les deux variables), ce qui nous amène à conclure qu'il existe une liaison entre le nombre d'employés et le mode de présence, donc ça confirme notre hypothèse de recherche(voir annexe n°6).

3-La relation entre le nombre d'années de présence et le mode d'implantation

D'après le tableau ci dessus on remarque que ÷²_observé qui est de 16.976 est supérieur à ÷²_théorique qui est de 6.304 au seuil de á =10% et à 12 degrés de liberté alors on rejette l'hypothèse H₀ et on accepte H₁, cela confirme notre hypothèse de recherche qui suppose qu'il existe une relation entre l'expérience (calculée par le nombre d'années de présence) et le choix du mode de présence qui exprime en même temps le niveau de contrôle et le niveau d'investissement (calculé par le taux de participation étrangère) (voir annexe n°6).

Synthèse

Lors de cette étude empirique nous avons pu confirmer nos hypothèses de recherche par une analyse des fréquences, une analyse factorielle et une analyse du Khi deux.

La taille de l'entreprise que nous avons étudié à travers les variables capital et nombre d'employés explique fortement le mode choisi et influence en grande part le niveau de contrôle détenu par l'entreprise.

Le taux de participation étrangère reflète le capital investit et le niveau de contrôle, on a remarqué qu'il existe une forte relation entre le contrôle et le TPE.

L'expérience de l'entreprise mesurée par le nombre d'années de présence exprime l'apprentissage obtenu dans le domaine des IDE et qui influence le comportement du choix du mode de présence.

Conclusion générale

L'internationalisation des entreprises, ce phénomène qui s'est bien développé dans les dernières décennies, présente plusieurs modes de développement pour les entreprises. Cette recherche a pour objectif de déterminer ces différents modes et d'expliquer le choix du mode de présence par l'IDE surtout en se basant sur deux critères de choix qui sont la taille et l'expérience de l'entreprise.

L'investissement direct étranger a été souvent analysé comme un ensemble homogène. Nous l'avons analysé dans cette étude comme une catégorie de modes de présence formant le partenariat minoritaire, le partenariat 50/50, le partenariat majoritaire et la sole venture. Toutefois, chaque mode parmi eux suppose un comportement différent de celui d'un autre mode.

A cet effet, on a essayé de vérifier s'il existe ou pas une différenciation entre les comportements d'implantation des investisseurs étrangers en Tunisie.

Dans la partie théorique, nous avons essayé en premier lieu de recueillir les enseignements fournis par les différentes disciplines qui se sont intéressées à ce phénomène à travers des auteurs qui se sont distingués par leurs apports et en synthétisant la littérature dans ce domaine sachant que ces travaux sont très nombreux et portants sur des aspects différents d'un même sujet. En second lieu, nous avons essayé de valider certains aspects des aboutissements de la théorie en ce domaine.

Toutefois nous avons essayé de traiter le sujet en s'appuyant sur deux aspects (taille et expérience des partenaires) plus que les autres aspects du choix du mode de présence.

Implication de la recherche

La recherche dans ce domaine permet aux investisseurs de mieux analyser le marché et l'environnement avant de choisir le mode de présence par l'investissement car généralement, le degré d'engagement devrait être lié aux objectifs de l'investisseur sur le marché visé et pas uniquement à la volonté de détenir un niveau de contrôle élevé.

Limites de la recherche

Notre recherche présente, certes, plusieurs limites qui peuvent être liées ;

-Au nombre important de facteurs pouvant intervenir dans le choix du mode de présence par l'investissement, qu'il nous a été difficile de les intégrer tous dans une même étude et surtout de valider leur influence, pour cela nous avons choisi celles qui nous paraissent les plus opérationnelles.

-Notre étude aurait gagné en rigueur si nous avions ajouté une autre variable qui explique l'expérience de l'entreprise à coté du nombre d'années de présence à savoir l'apprentissage acquis dans le domaine des IDE.

-A la population choisie puisque le cadre tunisien peut ne pas être conforme au cadre international.

Voies futures de recherche

Les perspectives de recherche sont vastes en ce domaine. En effet, nous n'avons traité dans cette recherche qu'un aspect du problème.

Il serait intéressant d'effectuer une série chronologique pour suivre l'évolution de comportement des investisseurs étrangers.

Ou encore d'élargir le champs de cette recherche afin d'effectuer des études sur le secteur hôtelier ou le secteur de l'agriculture qui peuvent dégager des caractéristiques propres à eux.

Une autre possibilité serait de comparer entre le comportement des entreprises totalement exportatrices et celui des entreprises partiellement exportatrices dans le choix du mode de présence.

Les études futures peuvent s'intéresser aux autres modes de présence autre que par l'IDE à savoir la franchise, la sous-traitance...en se basant sur le comportement des investisseurs ou sur le niveau d'engagement.

Bibliographie

Articles :

1. AGARWAL S &S N RAMAZWAMI (1992) « Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of ownership, Location and Internationalization Factors»

2. ANDESON E & H GATIGNON « Modes of Foreign Entry; traduction costs analysis and propositions» Journal of International Business Studies, Fall 1986

3. BOUYEURE C(1993) : « L'investissement international », PUF, `Que sais-je ?', 1256, p128

4. CAVES R. (1982) : « Multinational Enterprise and economic analysis » Cambridge university press.

5. DAVID J P (2002) : « Internationalisation des PME : une grille d'analyse », l'Expansion Management Review, p82

6. DAVIDSON & MCFETRIDGE (1985) « Keys characteristics in the choice of international technology transfer mode» 16 Summer 5-22

7. DESREUMAUX A (1999) : « Internationalisation », in Encyclopédie de la gestion et du management, sous la direction de R Le Duff, pp522-524

8. DUSSAUGE P & B GARRETTE (1997) « Anticiper les conséquences des alliances stratégiques », Revue Française de Gestion

9. ERRAMILI M K &C P ROA : « Choice of foreign market entry modes by service firms : role of market knowledge» (30), pp 135-149

10. FOLTA T B (1998) : « Governance and Uncertainty: the trade-off between administrative control and commitment », Strategic Management Journal, (19), pp1007-1028

11. GOMES- B CASSERES (2001) :  « La stratégie, clé de voûte des alliances », Les Echos

12. HAEHNSEN E & E KAN (1996) : «  La sous-traitance en mutation », Cahier Industries, 21, pp11-21

13. HAIYANG C & Y HU MICHAEL (2002):«An analysis of determinants of entry mode and its impact on performance», International of Business Review 11, pp193-210

14. HEMANT M(2000) « Configuration of international joint venture », Management International Review, (40) pp 107-140

15. HUGONNIER B (1997) : « Entreprises multinationales », in Encyclopédie de gestion, sous la direction de Y Simon et P Joffre, pp1115-1135

16. JOLLY, D (1995) « Manager un partenariat technologique », Expansion Management Review

17. KOENIG G (1994) « L'apprentissage organisationnel » repérage des lieux, Revue Française de Gestion

18. MAYRHOFFER U & R O FABRICE (1999): « Gestion de l'incertitude et influence de la diversification et de la nationalité sur les formes de rapprochement », Université Robert Schuman Strasbourg3 - Finance Contrôle Stratégie- 4 (2),pp135-156

19. MUCCHIELLI J L (1992) : « Déterminants de la délocalisation et firmes multinationales » Revue économique, 4 (43), pp1-27

20. RAMUDHIN A & PLEFRANÇOIS & S D'AMOURS& B MONTREUIL (1996) : « A decision support system for operations scheduling in distributed environment», Revue des systèmes de decision, Hermès 1-2 (5)

21. VERNON R. (1979) : « The product cycle hypothesis in a new international environment », Oxford Bulletin of economics and statistics 41, pp255-267

22. WERDEN, G ( 1998) « Antitrust Analysis of Joint Ventures: An Overview », Antitrust Law Journal, (66)

23. WICKHAM S. P(1989) : « Investissements directs et filiales étrangères à travers l'espace industriel européen », Economie appliquée, Revue publiée par l'ISMEA Paris et les presses universitaires de Grenoble, tome XLII,4, pp87-112

Ouvrages :

1. ALAIN N& PHILIPPE V & MICHEL W « Les perspectives en management stratégique », Tome II (1994-1995)

2. ANDREFF W   « Les multinationales », Edition : la découverte, Paris (1987)

3. ANDREFF W « Les multinationales globales », Edition la découverte Paris (1996)

4. DE LEERSHNYDER J M «Marketing International», 1ère Edition, Dalloz (1982)

5. DUSSAUGE P& RAMANANTSOA B « Technologie et stratégie d'entreprise » McGraw-Hill (1987)

6. GARRETTE B & DUSSAUGE P « Les stratégies d'alliance », Les Editions d'organisation (1995)

7. HUGONNIER B « Investissement direct, coopération internationale et entreprises multinationales » Economica, Paris (1984)

8. JACQUEMIN A « International and multinational strategic behavior », Kyklos, 4 (1989)

9. JOFFRE P « Comprendre la mondialisation de l'entreprise », Edition Economica (1994)

10. LANGEFELD - W K « Les Joint ventures internationales » GLN Joly Edition (1992)

11. LANGEFELD W.K « Les Joint Ventures Internationales », Cologne, traduction et adaptation : André Garcia (1992)

12. LIBBEY J « L'entrepreneuriat en Afrique francophone », Editions AUPELF-UREF, (1990)

13. MICHALET C « Le capitalisme mondial », 2^ième Edition, PUF(1985)

14. MUCCHIELLI J.M « Les firmes multinationales, mutations et nouvelles perspectives », Paris, Edition Economica (1985) 

15. MUCCHIELLI J.M « Multinational enterprises, International investments and transfers of technology : the elements of an integrated approach » Paris, Edition Economica (1987)

16. PORTER M « The competitive advantage of nation», Londres, Macmillan (1990)

Thèses et mémoires :

1. GUÉDON S & MÉLOU C (2002) : « Les joint ventures : caractéristiques générales et typologie », DESS Finance d'Entreprise, Université de Rennes

2. LAHIMER N (2003) : « Les facteurs déterminants de la délocalisation : Etude comparative entre l'Asie et l'Afrique » Université Paris Dauphine

3. WACHEUX F (1993) : « Processus organisationnels et jeux d'acteurs à l'oeuvre dans les alliances entre firmes, Etude exploratoire dans le Bâtiment et les Travaux Publics », thèse de Doctorat, Université Paris Dauphine

4. ZMERLI K(1998) : « Déterminants du choix du mode de présence à l'étranger : cas de présence par l'investissement en Tunisie », Mémoire de DEA, Institut Supérieur de Gestion, université de Tunis III

Sites d'Internet :

1. www.tunisieindustrie.nat.tn

2. www.enstimac.fr/manif/gi-albi-97/LIENBD/PapFinal/Publis/3B484285.pdf

3. www.robic.com/publications/Pdf/130-HGR.pdf

4. www.afc-cca.com/congres2001/textespdf/Martinez.pdf

5. www.juriscope.org

Annexes

Liste des annexes

ANNEXE N°1 :

Statistiques sur les entreprises à participation étrangère

ANNEXE N°2 :

Listes des entreprises à participation étrangère et partiellement exportatrices

ANNEXE N°3 :

Tri simple

Nombre d'individus 291

ANNEXE N°4 :

Tri croisé

Nombre d'individus 291

ANNEXE N°5 :

Analyse factorielle

ANNEXE N°6 :

Analyse du Khi deux

Annexe n°1 :

Statistiques sur les entreprises à participation étrangère

Annexe n°2 :

Listes des entreprises à participation étrangère et partiellement exportatrices

Annexe n°3 :

Tri simple

Nombre d'individus 291

Annexe n°4 :

Tri croisé

Nombre d'individus 291

Annexe n°5 :

Analyse factorielle

Annexe n°6 :

Analyse du Khi deux

Table des matières

Introduction générale 1

PARTIE 1 : PARTIE THÉORIQUE 4

CHAPITRE I : L'internationalisation des entreprises 5

Section 1 : Définition et facteurs de L'internationalisation 5

1-Définitions 5

2-Les facteurs de l'internationalisation 7

Section 2 : Avantages et conséquences de L'internationalisation 8

1-Les avantages 8

1.1-Avantages compétitifs des firmes et avantages comparatifs des pays 8

1.2-Avantages stratégiques 9

2-Les conséquences 10

2.1-Sur le pays d'origine 10

2.2-Sur le pays d'accueil 10

Section 3 : Les stratégies d'internationalisation 11

1-Les stratégies d'ouverture à plusieurs dimensions 12

1.1-Les stratégies de présence contractuelle 12

a-La franchise 12

b-La cession de licence 13

c-La sous-traitance 14

d-Les contrats de gestion 14

1.2-Les stratégies de présence par Investissement Direct à l'Etranger 15

2-La recherche de coopération 16

2.1-Constats 16

2.2-Pourquoi nouer une coopération ? 17

2.3-La coopération : Stratégie risquée ou pari gagnant ? 18

2.4- la Joint Venture : un choix rationnel ! 19

CHAPITRE II : La Joint Venture : une forme de coopération 21

Section 1 : Définitions et caractéristiques de la joint venture 21

1-Définitions 21

2-Caractéristiques de la joint venture 23

2.1-Aperçu historique 23

a- Joint ventures et multinationalisation 23

b- Joint ventures et concurrence 24

2.2-Les raisons d'être 24

a -La mondialisation 25

b- Accélération du changement technologique 25

c- Les obstacles au commerce 26

2.3-Avantages et inconvénients 26

a-Avantages 26

b- Inconvénients 27

Section 2 : Degré d'internationalisation 28

1-Les modalités d'implantation 28

2-Le niveau d'investissement et de contrôle par mode de joint venture 29

Section 3: Les facteurs spécifiques des joint ventures 31

1-La taille 31

1.1-La taille des partenaires 31

1.2-La taille du marché 32

2-L'experience 33

2.1-L'experience internationale 33

2.2-Le rôle de l'expérience dans le choix du mode de présence 35

PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE 36

CHAPITRE I : Méthodologie de recherche 37

Section 1 : Identification et opérationalisation du problème 37

1-Rappel de la problématique 37

2-Les hypothèses de recherche 39

Section 2 : Population de l'étude 39

Section 3 : Base de données 40

Section 4 : Les outils statistiques 41

1-La méthode descriptive 42

2-Les tris plats (ou tris simples) 42

3-Les tris croisés 42

4-Le test de Khi-deux 42

CHAPITRE II : Analyse des données secondaires 44

Section 1 : Analyse des fréquences 44

1-Taux de participation étrangère 44

2-Nationalité 45

3-Capital de l'entreprise 46

4-Nombre d'employés 46

5-Années de présence 47

Section 2 : Analyse factorielle 48

Section 3 : Analyse du Khi deux 50

1-La relation entre la nationalité et le mode d'implantation 50

2-La relation entre la taille de l'entreprise et le mode d'implantation 51

2.1-La relation entre le capital de l'entreprise et le mode de présence 51

2.2-La relation entre le nombre d'employés et le mode de présence 51

3-La relation entre le nombre d'années de présence et le mode

d'implantation 52

Conclusion générale 53

Bibliographie 56

Annexes 59

Dédicaces

Je dédie ce travail

A mes chers parents

Qui m'ont aidé matériellement et moralement

A mes frères et mes soeurs

A mes chères amies Aida et Karima

A mon collègue Moujib

Et à toute ma famille.

Inès

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail

A mes chers patents,

A mon frère et mes soeurs

qui m'ont toujours soutenu.

A ma grand-mère que dieu la bénie

A tous ceux que j'aime et dieu sait qu'ils sont nombreux

A tous les êtres très chers à mon coeurs

A ma collègue de toujours Inès

Et à la belle vie qui ne m'a jamais trahit.

Moujib

Remerciements

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements et notre gratitude à notre professeur Mlle Zmerli Karima

qui a bien voulu accepter de diriger ce travail.

Nous lui sommes très reconnaissants de son soutien et ses précieux conseils.

Sommaire

Introduction générale 1

PARTIE 1 : PARTIE THÉORIQUE 4

CHAPITRE I : L'internationalisation des entreprises 5

Section 1 : Définition et facteurs de L'internationalisation 5

Section 2 : Avantages et conséquences de L'internationalisation 8

Section 3 : Les stratégies d'internationalisation 11

CHAPITRE II : La Joint Venture : une forme de coopération 21

Section 1 : Définitions et caractéristiques 21

Section 2 : Degré d'internationalisation 28

Section 3: Les facteurs spécifiques des joint ventures 31

PARTIE 2 : PARTIE EMPIRIQUE 36

CHAPITRE I : Méthodologie de recherche 37

Section 1 : Identification et opérationalisation du problème 37

Section 2 : Population de l'étude 39

Section 3 : Base de données 40

Section 4 : Les outils statistiques 41

CHAPITRE II : Analyse des données secondaires 44

Section 1 : Analyse des fréquences 44

Section 2 : Analyse factorielle 48

Section 3 : Analyse du Khi deux 50

Conclusion générale 53

Bibliographie 56

Annexes 59

Université du Centre

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Mahdia

Mémoire de fin d'études

pour l'obtention de la Maîtrise

en Management

L'influence des facteurs structurels sur le choix du mode de présence

Elaboré par	Encadré par
Inès Ben Njima Moujib Errahmen Ismaïli	Mlle Karima Zmerli

Année Universitaire : 2003 - 2004

* ¹ Andreff W (1987) : « Les multinationales », Edition : la découverte

* ² Vernon R. (1979) : « The product cycle hypothesis in a new international environment », Oxford Bulletin of economics and statistics 41, pp255-267

* ³ Caves R. (1982) : « Multinational Enterprise and economic analysis » Cambridge university press.

* ⁴ Hugonnier B(1984) : « Investissement direct, coopération internationale et entreprises multinationales » Economica

Hugonnier B(1997) : « Entreprises multinationales », in Encyclopédie de gestion, sous la direction de Y Simon et P Joffre, pp1115-1135

* ⁵ Michalet C. (1985) : « Le capitalisme mondial », 2^ième Edition, PUF.

Andreff W. (1996) : « Les multinationales globales », Edition la découverte

* ⁶ Desreumaux A (1999) : « Internationalisation », in Encyclopédie de la gestion et du management, sous la direction de R Le Duff, pp522-524

* ⁷ David J P (2002) : « Internationalisation des PME : une grille d'analyse », l'Expansion Management Review, Juin 2002, p82

* ⁸ Mucchielli J L (juillet 1992) : « Déterminants de la délocalisation et firmes multinationales » Revue économique, vol 43, N° 4.

* ⁹ Lahimer N (2003) : Mémoire « Les facteurs déterminants de la délocalisation : Etude comparative entre l'Asie et l'Afrique » Université Paris Dauphine

* ¹⁰ Mucchielli J L (1992) Op-cit

* ¹¹ Mucchielli J L (1985) : « Les firmes multinationales, mutations et nouvelles perspectives », Paris, Edition Economica

- Mucchielli J L (1987) : « Multinational enterprises, International investments and transfers of technology : the elements of an integrated approach » Paris, Edition Economica

-Porter M (1990): « The competitive advantage of nation», Londres, Macmillan

* ¹² Jacquemin A (1989) : « International and multinational strategic behavior », Kyklos, 4

* ¹³ Mucchielli J L (1992) Op-cit

* ¹⁴ idem

* ¹⁵ Zmerli K(1998) : « Déterminants du choix du mode de présence à l'étranger : cas de présence par l'investissement en Tunisie », Mémoire de DEA, Institut Supérieur de Gestion, université de Tunis III

* ¹⁶ Mayrhoffer U & Fabrice R O (1999): « Gestion de l'incertitude et influence de la diversification et de la nationalité sur les formes de rapprochement », Université Robert Schuman Strasbourg3 - Finance Contrôle Stratégie- volume2, N°4, pp135-156

* ¹⁷ Guédon S & Mélou C, mémoire de recherche : « Les Joint Venture : Caractéristiques générales et Typologies », DESS Finance d'entreprise (Octobre 2002)

* ¹⁸ Zmerli K (1998), Op-cit

* ¹⁹ Fédération Française du Franchisage

* ²⁰ Mendez M & Lehnisch J P(1989) : «Comment réussir en franchise », Bordas, Paris 

* ²¹ Langefeld W K (1992): « Les Joint ventures internationales » GLN Joly Edition

* ²² La loi française du 31 décembre 1975 (www.juriscope.org)

* ²³ Haehnsen E & Kan E (1996) : «  La sous-traitance en mutation », Cahier Industries, N°21, pp11-21

* ²⁴ Garrette B & Dussauge P (1995) : « Les stratégies d'alliance », Les Editions d'organisation

* ²⁵ De Leershnyder J M (1982) : «Marketing International», 1ère Edition, Dalloz

* ²⁶ Zmerli K(1998) Op-cit

* ²⁷ Wickham S. P(1989) : « Investissements directs et filiales étrangères à travers l'espace industriel européen », Economie appliquée, Revue publiée par l'ISMEA Paris et les presses universitaires de Grenoble, tome XLII, N°4, pp87-112

* ²⁸ Joffre P(1994) : « Comprendre la mondialisation de l'entreprise », Edition Economica

* ²⁹ Bouyeure C(1993) : « L'investissement international », PUF, `Que sais-je ?', N°1256, p128

* ³⁰ Folta T B (1998) : « Governance and Uncertainty: the trade-off between administrative control and commitment », Strategic Management Journal, vol 19, p1007-1028

* ³¹ Ramudhin A & Lefrançois P & S D'Amours & Montreuil B(1996) : « A decision support system for operations scheduling in distributed environment», Revue des systèmes de decision, vol 5, N°1-2, Hermès

* ³² Wacheux F(1993) : « Processus organisationnels et jeux d'acteurs à l'oeuvre dans les alliances entre firmes, Etude exploratoire dans le Bâtiment et les Travaux Publics », thèse de Doctorat, Université Paris Dauphine

* ³³ Dussauge P & Garrette B(1997) « Anticiper les conséquences des alliances stratégiques », Revue Française de Gestion, Juin, Juillet, Août

* ³⁴ Gomes- Casseres, B (2001) :  « La stratégie, clé de voûte des alliances », Les Echos, du 21/03/01

* ³⁵ Langefeld W K (1992) : « Les Joint Ventures Internationales », Cologne, traduction et adaptation : André Garcia

* ³⁶ Jolly D (1995) « Manager un partenariat technologique », Expansion Management Review, Juin 1995.

* ³⁷ Libbey J (1990) L'entrepreneuriat en Afrique francophone, Editions AUPELF-UREF, 1990.

* ³⁸ Werden G ( 1998).« Antitrust Analysis of Joint Ventures: An Overview », Antitrust Law Journal, Vol. 66,

* ³⁹ Alain N & Philippe V & Michel W : « Les perspectives en management stratégique », Tome II, 1994-1995

* ⁴⁰ Alain N & Philippe V & Michel W (1994-1995) Op-cit

* ⁴¹ Garrette, B & Dussauge, P (1995) Op-cit

* ⁴² Dussauge, P & Ramanantsoa, B (1987) « Technologie et stratégie d'entreprise, McGraw-Hill

* ⁴³ Langefeld W K (1992) Op-cit

* ⁴⁴Guédon S & Mélou C(2002), Op-cit

* ⁴⁵ Longefeld W K (1992) Op-cit

* ⁴⁶ Davidson & Mcfetridge(1985) « Keys characteristics in the choice of international technology transfer mode» 16 Summer 5-22

* ⁴⁷ Joffre P (1994) Op-cit

* ⁴⁸ Hemant M(2000) : « Configuration of international joint venture », Management International Review, vol 40, 2000/2, pp 107-140

* ⁴⁹ Agarwal S & Ramazwami S N: « Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of ownership, Location and Internationalization Factors», First Quarter 1992, p 1-27

* ⁵⁰ Davidson & Mcfetridge(1985) Op-cit

* ⁵¹ Agarwal S & Ramazwami S N(1992) Op-cit

* ⁵² Andeson E & Gatignon H: « Modes of Foreign Entry; traduction costs analysis and propositions» Journal of International Business Studies, Fall 1986

* ⁵³ Haiyang C & Michael Y HU (2002):«An analysis of determinants of entry mode and its impact on performance», International of Business Review 11, pp193-210

* ⁵⁴ Zmerli K (1998) Op-cit

* ⁵⁵ Koenig G : « L'apprentissage organisationnel » repérage des lieux, Revue Française de Gestion, Janvier-Février 1994

* ⁵⁶ Zmerli K (1998) Op-cit

* ⁵⁷ idem

* ⁵⁸ Cité par Erramili M K & Roa C P : « Choice of foreign market entry modes by service firms : role of market knowledge» vol 30, p 135-149