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Efficacite des Privatisations camerounaises : une analyse à travers la théorie de la Gouvernance partenariale


par Jean Biwolé Fouda
Université de Douala - D.E.A de Sciences de Gestion 2004
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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Section 2 : LA PRIVATISATION : un changement du système de gouvernance

L'un des arguments souvent avancés pour justifier l'accroissement de performance consécutive à une privatisation est qu'elle renforce les différents mécanismes de gouvernance. On peut classer ces mécanismes de plusieurs manières.

Ils peuvent être regroupés selon leur nature et là on parlera de mécanismes réglementaires par opposition aux mécanismes contractuels. On peut également les classer par rapport à leur spécificité, et là on distinguera les mécanismes spécifiques des non spécifiques. Dans cette dernière classification, une autre distinction entre

mécanismes intentionnels et mécanismes spontanés à l'intérieur de chaque groupe est

11 Les mécanismes intentionnels sont ceux nés d'une volonté de contrôle de nature intentionnelle (environnement légal et réglementaire, contrôle direct des actionnaires, le CA, structure formelle...), alors que les mécanismes spontanés sont de nature contractuelle (les différents marchés, l'intermédiation financière, surveillance mutuelle,

la culture d'entreprise, la régulation interne...).

possible. Enfin les mécanismes de gouvernance peuvent être internes ou externes, et

dans un cas comme dans l'autre, la privatisation entraîne des changements profonds justifiant ainsi son caractère d'opération véritablement complexe.

2.1. Le renforcement des mécanismes externes de GE

Parmi les mécanismes de gouvernance externe nous pouvons citer entre autres l'environnement législatif, les syndicats nationaux, les auditeurs légaux, les associations de consommateurs, mais également les différents marchés (des biens et services, financiers, du travail, de la formation, du capital humain). Nous analysons respectivement le marché financier, le marché de bien et service et le marché du capital humain, compte tenu de leur impact plus direct dans l'encadrement du dirigeant

de l'entreprise.

2.1.1. Renforcement de la discipline du Marché financier

Williamson (1992) affirme que la privatisation permet de financer la firme par

la dette. Son acquisition est rendue possible par l'existence d'un marché financier qui

est un mécanisme de gouvernance indéniable. En effet par l'émission d'un emprunt, l'entreprise donne un signal fort de sa santé financière et de la qualité de sa gestion. Les attributs de mécanisme de gouvernance efficace reconnus à la dette sont amplifiés quand on fait face à des actifs non spécifiques comme les équipements et les édifices. Voilà pourquoi le défaut de satisfaire techniquement les tests de solvabilité et de viabilité donne droit aux prêteurs de liquider les actifs ou de forcer la réorganisation de

la firme. Ainsi, en considérant le fait que les entreprises publiques se financent par des créneaux autres que la dette (et quand bien même cette solution est envisager, les potentiels prêteurs serraient moins intéressés sachant que dans les pays sous développés en particulier, s'attaque à l'Etat est un exercice très périlleux), on comprend bien combien le changement du statut de l'entreprise renforce le contrôle du dirigeant, via la dette.

De manière plus directe, la privatisation a pour conséquence de soumettre l'entreprise sous la discipline du marché financier. Car en remplissant sa fonction

d'évaluation objective, il impose à la nouvelle société privée des exigences de

performances, de publication de l'information financière, ce qui n'était pas le cas

vraisemblablement dans le passé. Le marché financier influence également de manière positive le système d'incitation du dirigeant. Non seulement il permet d'aligner les intérêts ces derniers à ceux des actionnaires en rendant possible la pratique de stocks options, mais également il fait planer la menace d'une prise de contrôle qui pourrait

lui être préjudiciable.

2.1.2. Renforcement de la discipline du marché des biens et services et du marché du capital humain

Très souvent la privatisation est accompagnée d'une déréglementation du

secteur d'activité de la firme privatisée. La privatisation elle-même est parfois perçues non pas comme un transfert de propriété mais comme une déréglementation et donc une ouverture à la concurrence. Cette ouverture impose une certaine exigence dans la qualité des biens et services produits, un respect des normes liés à l'environnement et une plus grande écoute des besoins de la clientèle. Ainsi la privatisation en entraînant une déréglementation du secteur d'activité privatisé, modifie le système de gouvernance en renforçant l'intensité concurrentielle (Charreaux et Alexandre, 2001). Ceci est en principe plus vrai pour les économies africaines où la majorité des entreprises privatisées étaient en situation de monopole. La déréglementation auquel il faudrait ajouter la libéralisation du commerce international fait que l'offre devient abondante et par respect au principe de sélection naturelle, les entreprises sont obligées d'accroître la qualité de leurs produits pour survivre.

Pour ce qui est du marché du capital humain, les conditions de recrutements de promotions dans les entreprises publiques sont de nature à donner au salarié de mener une « vie tranquille ». Cette situation se vérifie mieux dans les pays sous développés

où le politique pour assuré sa réélection impose des recrutements qui ne sont pas motivé par une logique économique. On se retrouve dans certaines situations où soit

le personnel, n'est pas compétent (et dans ce cas les coûts d'apprentissage sont élevés), soit en face d'une mains d'oeuvre oisive.

Egalement dans les entreprises publiques, la promotion obéit à des critères qui

sont de natures à faire tomber l'incitation du salarié. Si ce n'est pas par affinité qu'elle

intervient, le plus souvent c'est par ancienneté. Et le grand nombre de fonctionnaires

que l'on retrouve dans les rangs des cadres des entreprises publiques, vient quelque peu brouiller les choses. Car malgré les hautes responsabilités que très souvent ils occupent, cette catégorie se caractérise plus par une inertie manifeste justifiée par leur dépendance à la fonction publique. Et bien plus leur présence est souvent considérée

par la direction générale comme celle d'un espion que le gouvernement envoie dans l'entreprise. Ainsi la privatisation renforce la discipline exercée par le marché du capital humain. En effet, en rendant le salarié méritant de son recrutement, de sa promotion et le cas échéant responsable de son licenciement, elle augmente son incitation. Parcequ'attirant une main d'oeuvre plus qualifiée et en lui offrant des conditions de travail plus favorables à l'innovation, la privatisation amène le personnel

à se sentir concerné, responsable de la survie de l'entreprise. Et très souvent la cession d'une entreprise s'accompagne d'un plan social qui attribut une part du capital au personnel.

Ce qui est vrai pour les salariés l'est également pour les dirigeants. Le marché

de dirigeants n'exerce en principe aucune influence sur la gestion d'une firme publique, dans la mesure où c'est le politique qui nomme les personnes en charge de cette gestion. Ce qui n'est pas le cas dans l'entreprise privée dans laquelle le dirigeant

est soumis à une obligation de bons résultats. Ceci entre autres parce que sa quotte sur

le marché des dirigeants est fonction de la qualité de la gestion de l'entreprise dont il

est à la tête. L'existence de potentiels concurrents entraînant la possibilité d'être préféré à un autre mieux quotté sur le marché est un facteur qui va influencer, encadrer son comportement.

La privatisation semble t-il accentue la pression disciplinaire des mécanismes externes de gouvernance. Le dirigeant d'une entreprise privatisée se trouve non seulement mieux contrôlé, mais également dispose d'une liberté plus grande lui permettant d'engager des actions à même de satisfaire les propriétaire et donc de lutter pour son maintien. Mais il existe également des mécanismes internes capables de

discipliner le comportement du dirigeant.

2.2. Le renforcement des mécanismes internes de gouvernance : la

modification de l'architecture organisationnelle

Au-delà du renforcement des mécanismes internes de gouvernance, la privatisation a comme effet de modifier l'architecture organisationnelle de l'entreprise. Celle-ci peut être considérée comme étant l'ensemble des systèmes d'allocation de décision et de contrôle. En effet, Jensen et Fama (1983a et b) identifient quatre composantes essentielles du processus de décision en matière d'allocation de ressources et de création de valeur : l'initiative de la décision, sa ratification, sa mise

en oeuvre et enfin sa surveillance. Dans les organisations complexes ces auteurs remarquent une distinction entre l'initiative et la mise en oeuvre d'un côté, la ratification et le contrôle de l'autre. L'architecture organisationnelle se trouve donc modifiée dans sa composante fonctionnelle liée à la ratification et au contrôle (le C.A), ainsi que dans sa structure générale représentée par le processus décisionnel.

2.2.1. Le renforcement du rôle du conseil d'administration

Le CA est le mécanisme interne de gouvernance le plus souvent évoqué. En principe son rôle principal est de contrôler directement le dirigeant. Mais comme le montre Charreaux (1991) son efficacité dépend de celle des autres mécanismes de gouvernance comme la structure de propriété. En effet dans le cas où il n'y a aucun actionnaire majoritaire, le rôle du CA est battue en brèche quelque soit sa composition12. S'agissant particulièrement des entreprises publiques, le CA y joue un

rôle de gouvernance bien négligeable. Ceci est vrai dans les pays développés13, et plus

vrai dans les pays du tiers monde. Au Cameroun par exemple, les CA des entreprises publiques ressemblent plus à des chambres de validation qu'à celles de contrôle. Nous

en voulons pour preuve, la quasi-inviolabilité dans la périodicité (un an) de tenue de

ces conseils, malgré les situations de crises dans lesquelles ces sociétés se trouvent souvent (situations qui en principe devraient conduire à la tenue d'un conseil

12 l'indépendance du CA appréciée par sa composition en administrateurs internes /externes est souvent considérée implicitement comme facteur déterminant de son efficacité (Charreaux, 1991, Charreaux et Pitol-

Berlin ,1990)

13 Charreaux (1997) dans le cas du Crédit Lyonais en France montre que le CA joue un rôle de gouvernance bien mineur.

d'administration extraordinaire). Ainsi la privatisation vient rompre avec cet

immobilisme. Le capital de l'entreprise étant ouvert au public, on devrait s'attendre à

un accroissement de l'actionnariat populaire conduisant en toute conséquence à la dispersion du capital. On peut donc observer un accroissement du nombre de tenu du CA, et des missions d'audit qu'il recommande. Tout ceci nous amène à affirmer qu'en principe, la privatisation entraîne un accroissement de l'efficacité du CA.

2.2.2. Les modifications du processus décisionnel et ses conséquences

Le processus décisionnel est caractérisé par une séparation fonctionnelle plus

ou moins prononcée. L'efficacité organisationnelle qui dépend de l'allocation optimale

de chaque type de décision ne peut être atteinte que si chaque partenaire de la coopération détenant une information spécifique se voit attribuer un droit décisionnel.

Il semble que la privatisation favorise cette efficacité et par conséquent modifie favorablement le niveau de valeur appropriable par chaque groupe de partenaire.

2.2.2.1.Evolution du processus décisionnel

Afin de réduire les coûts contractuels, les droits décisionnels doivent être alloués de manière optimale. Cela sous-entend qu'on attribue ce droit à tout détenteur d'une information spécifique. La conséquence d'une telle d'une telle opération est la décentralisation du processus décisionnel. Or l'entreprise publique se caractérise entre autre par une centralisation par les pouvoirs publics du processus de décision (Chatelin

2001). Le rôle du CA, véritable organe de contrôle étant limité, et la fonction de, gestion qui regroupe l'initiative et la mise en oeuvre de la décision étant sous l'influence forte de la même personne (les pouvoirs publics), les allocations de droits décisionnels sont loin d'être optimales. La privatisation va permettre le transfert total

ou partiel des droits détenus par les pouvoirs publics aux particuliers, et diminuer ainsi

la centralité du processus décisionnel.

En considérant que chaque niveau de la hiérarchie détient des informations spécifiques liées à son activité, et conformément au principe d'efficacité organisationnelle, l'initiative de la décision doit lui être attribuée. En effet déjà au

sommet de la hiérarchie, une démarcation claire devrait être faite entre la fonction de

gestion déléguée au dirigeant et la fonction de contrôle qui est du ressort de compétence de l'actionnaire. Le dirigeant s'en sort ainsi avec une latitude décisionnelle plus grande. De même, les vendeurs étant considérés comme situés à un niveau plus bas de la hiérarchie, ils devraient être à l'origine des décisions en rapport

la qualité du produit, parcequ'étant au contact de la clientèle. Ainsi « la privatisation

en tant que processus de réallocation de droits de propriété conduit à une séparation fonctionnelle plus nette » et implique une décentralisation du processus décisionnel. Cette réallocation des droits de propriété entraîne évidemment des modifications dans

la répartition de la valeur crée.

2.2.2.2. La dynamique de la répartition de la valeur crée

La modification de l'architecture organisationnelle de la firme qui se manifeste

par l'influence qu'exerce désormais chaque partenaire dans le processus décisionnel nous amène à considérer la valeur crée ici comme valeur partenariale. En effet, la rupture de la coopération suite à la sortie d'un partenaire insatisfait par la rente reçue, conduit le dirigeant à repartir cette valeur de manière à assurer la continuité. Ainsi, plus l'influence d'un partenaire est grande, plus la valeur appropriable par ce dernier l'est aussi. Il est vrai que le marché qui est alternatif à la coopération peut aussi bien accueillir les partenaires insatisfaits qu'en être pourvoyeur, et ainsi assurer la continuité de la coopération malgré l'existence de coûts liés au changement. Voilà pourquoi l'influence d'un partenaire dans le partage de la valeur sera tributaire de l'état des différents marchés (Charreaux et Desbrières, 1998). Nous analysons comment les différents groupes de partenaires s'approprient une partie de la rente, suite à une privatisation.

· La valeur appropriable par les salariés

Les salariés disposent principalement de deux modes de contrôle de leurs intérêts : le système de rémunération, et la participation au capital.

Le système de rémunération (système de bonus) concerne la partie du revenu du

salarié qui est indexée à la performance. Il permet de récompenser le supplément d'effort fourni par le salarié. Ce dernier est ainsi incité à une et c'est la productivité qui ainsi s'améliore. L'entreprise dans le but de contrôler la performance des salariés, devrait renforcer la responsabilité des organes chargés de ce contrôle, dans la mesure

où ils deviennent de véritables centres décisionnaires, parce que détenant l'information spécifique. Ce mécanisme interne de rémunération presque inexistant dans les entreprises publiques serait limité dans le cas où il existe par la forte centralisation qui

les caractérise. La privatisation à travers la dynamique du processus décisionnel qu'elle entraîne aboutit à une plus grande décentralisation et favorise ainsi la mise en application de ce mécanisme.

La participation des salariés au capital est également un mécanisme de contrôle particulièrement incitatif. D'abord parcequ'il permet de diminuer, voir d'annuler le conflit qui existe entre les actionnaires et les salariés14, en faisant converger leurs intérêts. Ensuite il permet à l'entreprise de garder en son sein le capital humain spécifique et d'éviter les coûts liés à la recherche de telles compétences. Voilà pourquoi Desbrières (1997) trouve que la participation est particulièrement incitative. Malheureusement cette stratégie n'est pas fréquente dans les entreprises publiques en général, et particulièrement dans notre contexte camerounais. C'est pourquoi le

passage du public au privé est particulièrement intéressant, surtout que le plus souvent

la réglementation sur ce transfert recommande l'entrée des salariés dans le capital.

En somme nous pouvons affirmer avec Chatelin (2001) que la privatisation à travers les modifications de l'architecture organisationnelle qu'elle entraîne permet à priori aux salariés d'accroître le niveau de valeur qu'ils peuvent s'approprier, à fortiori

les salariés actionnaires au capital humain fortement spécifique de la firme.

· La valeur appropriable par les clients

La privatisation, nous l'avons dit antérieurement peut simplement être conçu comme étant l'ouverture d'un secteur (jadis réservé à une seule entreprise d'Etat) à la

14 D'après le tableau ci-dessus entre les actionnaires et les salariés, il existe un conflit sur le choix de la rationalisation des coûts, la répartition de la valeur, la dissonance cognitive et les conflits contractuels.

concurrence. Et même quand il y a juste transfert de la gestion, la privatisation est

toujours synonyme de déréglementation et d'accroissement de l'intensité concurrentielle. Nous avons également souligné antérieurement que cette nouvelle donne augmentait le contrôle exercé par le marché des biens et services. En effet ce renforcement est le résultat de l'action du client. Dans un environnement concurrentiel, les clients peuvent décider de rompre leur lien avec la firme à tout moment, surtout si les coûts de sortie sont faibles. Ainsi la forte intensité concurrentielle donne aux clients un droit de contrôle sur la valeur crée par la firme, dans la mesure où ils peuvent influencer considérablement celle-ci.

Par ailleurs, la privatisation donne la possibilité à certains clients de devenir actionnaires. Ainsi, ce nouveau statut leur offre un droit de contrôle plus vaste sur la valeur crée. En plus, étant au courant de l'information interne de l'entreprise, ils augmentent leur satisfaction en diminuant l'asymétrie informationnelle qui a toujours caractérisée les échanges entre clients et vendeurs. Egalement la décentralisation des droits décisionnels consécutive à la privatisation va entraîner une prise de décision plus optimale par le décideur. Ceci dans la mesure où l'actionnaire client détient l'information spécifique nécessaire à la prise d'une décision véritablement optimale. Finalement c'est le niveau de valeur appropriable par le client qui va s'accroître suite

à tous ces changements rendu possible par la privatisation.

· La valeur appropriable par les fournisseurs

Plusieurs situations sont possibles en ce qui concerne la relation avec le stakeholder fournisseur. Quand on est en présence d'un fournisseur unique, le comportement du dirigeant de la firme publique ne se démarque pas de celui du dirigeant de la firme privée. Ils sont tous dans l'obligation d'accepter les conditions d'échange qui leur sont proposées par le fournisseur. Par contre face à plusieurs fournisseurs, le dirigeant va rechercher le plus offrant, c'est à dire celui qui lui permet

de minimiser au mieux ses coûts et donc d'accroître sa rentabilité. Sous cette hypothèse, le comportement du dirigeant diffère selon le type d'entreprise qu'il dirige.

Le dirigeant à la tête d'une entreprise publique est moins incité et parfois sous la

pression de l'Etat, qui base ses choix sur des critères non économiques. C'est ainsi que

le droit d'un tel fournisseur sur la valeur crée peut s'amortir suite à la privatisation

d'une entreprise publique.

Mais la privatisation en offrant la possibilité aux fournisseurs d'entrer dans le capital de l'entreprise réduit le risque de perte de contrôle sur la valeur crée. En effet

en étant fournisseur actionnaire il va exercer un contrôle optimal dans la mesure où les décisions de la firme en rapport avec la relation entreprise fournisseurs font de lui un détenteur de l'information spécifique. C'est dans ce sens qu'une privatisation peut accroître la valeur appropriable par le fournisseur.

CONCLUSION

Ce chapitre nous a permis dans un premier temps de mieux appréhender certains aspects du débat sur la GE, surtout dans sa nouvelle approche de GP, particulièrement intéressante pour l'étude de la performance partenariale. Ensuite nous nous sommes arrêtés véritablement sur la relation privatisation GE. Il en ressort que la privatisation en étant source de modifications organisationnelles considérables, renforce le rôle de mécanismes de gouvernance et donne la possibilité aux partenaires autres que les actionnaires d'influencer le comportement du dirigeant en matière de répartition de la valeur créée par la firme. Ainsi, parcequ'on a une influence plus grande sur le processus décisionnel dans l'entreprise, on s'en tire avec une part plus importante de la valeur crée. La mesure de l'efficacité ou de la performance qui est un synonyme de la valeur crée dans le langage actuel (Charreaux et Alexandre 2000) devrait pouvoir intégrer cette vision partenariale de la firme. A priori, la privatisation a

un effet positif sur l'efficacité partenariale. Afin de nous prononcer avec plus d'assurance sur la nature de cette relation, il nous semble nécessaire de la passer à

l'épreuve des faits.

CONCLUSION PREMIERE PARTIE

Au terme de la première partie de cette étude, nous savons que la privatisation n'est pas seulement synonyme de transfert de droit de propriété, ou de déréglementation. Elle est également modification de l'architecture organisationnelle avec tout ce que cela entraîne dans le processus décisionnel, le système de gouvernance et la répartition de la valeur crée. Nous savons également que la TGP permet un renouvellement de l'analyse de la relation P/P, capable d'atténuer dans une certaine mesure l'ambiguïté des résultats empiriques qui semble caractériser cette relation. En effet, parce que cette théorie privilégie une lecture globale de l'entreprise, notamment avec la mesure de la performance partenariale, elle permet de dépasser le cadre théorique traditionnellement utilisé dans les études qui reposent sur la maximisation de la valeur actionnariale. Ainsi, la privatisation semble à priori accroître la performance partenariale de la firme en augmentant la valeur appropriable

par chaque groupe de partenaire. En faisant l'hypothèse que la performance partenariale, mesurée par la valeur partenariale, est la somme des valeurs appropriables par chaque partenaire impliqué dans la coopération, il ne nous reste plus

qu'à vérifier la véracité de cette relation dans le cas des privatisations camerounaises.

Impact de la privatisation sur la

performance économique et partenariale :

le cas du Cameroun

"Nous devons construire des relations de confiance

pas simplement dans les entreprises mais aussi au sein

de la société. Par relation de confiance, j'entends la reconnaissance d'un objet commun pour lequel nous travaillons ensemble et dont nous bénéficions tous. Il s'agit d'une économie partenariale (stakeholder economy) dans laquelle les opportunités sont accessibles à tous, l'avancement se fait au mérite et

de laquelle aucun groupe ni classe n'est mis à part ou exclu"

Tony Blair

Discours prononcé en Janvier 1996 à Singapour

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