Memoire Online - Les stratégies achats: émergence, importance et impact dun nouveau lévier de profitabilité au sein de l'entreprise.

« Les stratégies achats : émergence, importance et impact d'un nouveau levier de profitabilité au sein de l'entreprise. ».

Directeur Pédagogique de l'Institut de Communication et de Commerce Supérieur Metz.

Mon père, M. Marcel OUSSOU, qui n'a jamais cessé de m'encourager dans la poursuite de mes études en m'apportant soutien moral, financier et matériel,

Ma mère, Mme Bernadette MANDEME, qui a toujours cru en moi malgré les obstacles que j'ai pu rencontrer tout au long de mon cursus universitaire,

Mes soeurs, Armelle et Marlène ; merci pour le bonheur que vous m'apportez au quotidien,

Mes frères, Marc-Octave, Edmery , Max-Auguste, Maîck-Stéphane, Orphé, Maurille, et Hytou ; merci pour votre assistance et le réconfort que vous m'avez toujours apporté en dépit des distances qui nous séparent,

Mes neveux et nièces, pour que mon parcours universitaire soit un exemple et que vous en fassiez autant un jour,

Toutes les personnes que je porte dans mon coeur et qui ont sans le savoir participé de manière considérable à ma réussite,

Aucune oeuvre humaine ne peut se réaliser sans la contribution d'autrui. Il est donc important pour moi d'adresser nos sincères remerciements à toutes les personnes qui m'ont permis de réaliser mon mémoire.

Je tiens précisément à exprimer ma profonde gratitude aux personnes suivantes ;

Monsieur Eric HAMEL, Le Directeur de l'Institut de Communication et de Commerce Supérieur (ICOSUP), qui a accepté de m'admettre à ce programme de Master I « Management et Stratégies d'Entreprises ».

Monsieur Christian DEIDRICH, Le Directeur Pédagogique d'ICOSUP, pour son accueil et son encadrement tout au long de la rédaction de ce mémoire,

A l'ensemble des enseignants et personnel d'ICOSUP, pour leurs enseignements et leur accueil.

A l'ensemble des étudiants d'ICOSUP et plus particulièrement ceux de Master I 2005/2006, avec qui j'ai passé d'agréables moments.

A tous ceux, famille et amis(es) qui m'ont encouragé et soutenu pendant ces recherches...

Première Partie : Fonction achats aujourd'hui: fonction stratégique de l'entreprise.

III. Achat multiforme : achat de matières premières, prestations de services... 13.

V.4. Fonction achats ; centralisée, décentralisée ou externationalisation. 26.

Chapitre II. Pour décider il faut de l'information et un acheteur. 32-58.

II.3. Les outils d'e-achat. 42. II.4.Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement ? 45.

Chapitre I. La négociation, les appels d'offres, la passation de commande, le suivi de livraison et les tableaux de bord. 60-83.

II. Les appels d'offres, le cahier de charges les emballages et l'assurance. 68.

Chapitre II : Les procédures d'homologation et de sélections de fournisseurs, les conditions générales du contrat d'achat et de vente et le budget achat. 84-93.

Introduction

Durant plusieurs siècles, le concept d'entreprise n'était pas présent dans l'esprit de l'homme. Le travail était manuel, les machines n'existaient pas ; c'était l'ère de l'artisanat ou l'amateurisme.

Dès le XIX^ème siècle le tissu économique mondial va connaître des bouleversements profonds : c'est la première révolution industrielle marquée par l'apparition de la machine à vapeur.

C'est la naissance de la société industrielle...

Deux acteurs fondamentaux vont faire leur apparition dans le monde de la pensée managériale. Le premier, Taylor (1856-1915), va axer sa pensée sur l'organisation et la rationalisation de la production. Le deuxième, Fayol (1942-1925), va rester dans la même logique que Taylor tout en la complétant par une analyse, plus intéressé, de la condition de l'ouvrier.

Dans ce paysage économique, la notion d'achat n'est presque pas utilisée sinon inexistante car à cette époque l'économie se développe dans une logique purement productiviste. En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie.

L'objectif principal était de produire car la demande était supérieure à l'offre et tout se vendait...Ensuite le développement des médias permet aux entreprises de promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames". La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser.

A cette époque de véritable euphorie, les seules stratégies viables étaient :

Ø Les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national.

Ø Les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur coeur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable.

Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production car la demande était supérieure à l'offre. On assistait à des investissements tout azimut.

Le monde était dirigé par une économie de production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette formule : PV = Prix de revient + Marge

La concurrence était peu présente, les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient ce qui a d'ailleurs pour conséquence d'engendré l'inflation.

Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqué une surchauffe de l'économie marquée essentiellement par la saturation des marchés. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les différents marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.

Les années 70 ont été des années de transition de l'économie mondiale. Cette situation assez rapide a été instrumentalisée par le double crach pétrolier de 1973 et 1979. Le commerce est de plus en plus internationalisé avec l'arrivée des produits japonais et l'ouverture progressive des frontières en Europe. On parle également à cette époque de « troisième révolution industrielle » marquée par l'essor de nouveaux produits de l'électronique, le développement de l'audiovisuel et un consommateur de plus en plus exigeant. Après ces événements, une récession économique a plongé, les investisseurs et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la demande.

C'est le début de l'ère d'économie de Marché : "il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend de sa capacité à adapter son offre à la demande^1(*)".

Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement stratégique. Effectivement, dans une économie de marché, le prix de vente est fixé par le marché et les prix ont tendance à baisser. Par conséquent la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car contrairement à une économie de production qui est maintenant directement liée au prix de revient. La concurrence étant devenue une constante, on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible. La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants.

Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre.

Les entreprises ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir prévenir tout aléa comme le préconise la pensée de Taîchi Ohno^2(*) sur la gestion de stocks et le juste à temps. L'objectif était d'avoir un taux de service client de cent pour cent. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales :

Ø L'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement.

Ø Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, en cours, produits finis).

Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives.

De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales :Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client. La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement importants.

Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à ronger leur marge et que pour conserver leurs parts de marché, la différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique...) Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les commandes personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable.

Par conséquent, les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires, ont dû trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des gaspillages à leurs niveaux minimums, ils ne parvenaient pas à présenter une profitabilité certaine.

Des pôles techniques comme les achats ou la logistique ne peuvent désormais se permettre de rester en retrait.

Détail d'une mutation profonde...

Des livraisons à la carte et à "vitesse grand V", des prix défiant progressivement toute concurrence, des approvisionnements "non-stop" assurés parfois en direct par les fournisseurs...

Autant d'ingrédients qui viennent enrichir la palette des prestations proposées par les entreprises.

Les nouvelles technologies ouvrent depuis peu les portes de la négociation à l'échelle mondiale, et en un temps record, à des entreprises aux aguets, soucieuses de damer le pion à une concurrence exacerbée. Aussi, les pôles logistique/achats/transport/production se voient-ils plus ou moins contraints, désormais, de travailler en parfaite intelligence et synchronie. Toutes les fonctions ou presque de l'entreprise se trouvent, aujourd'hui, mobilisées dans un processus d'adaptation permanente. Alors on se consulte. On reste inlassablement en état de veille. On prend du recul par rapport au quotidien pour anticiper les tendances et optimiser les investissements.

C'est à cet instant que la fonction achats trouve sa raison d'être dans une entreprise en quête de profitabilité.

L'ensemble des achats (comptes 60, 61, 62) est classé dans des familles homogènes, chacune relevant de la même technicité et pouvant faire l'objet de la même stratégie. Il existe une possibilité de commencer le découpage en famille grâce aux codes comptables.

Ø Fournitures consommables (fournitures de bureau et d'atelier, produits d'entretien...)

Ø Achats de services peu élaborés (retraitement des déchets, nettoyage des locaux)

La fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise. Elle prend aussi place dans des domaines autrefois « réservés », notamment le marketing, les achats de prestations intellectuelles et les achats d'investissements. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester compétitives à la vente.

L'une des principales facettes de la fonction achat est de rester ouvert sur l'extérieur et de maîtriser autant que possible son environnement : marché, nouvelles technologies, concurrence, produits disponibles, produits de substitutions, normes. Ceci grâce à des systèmes de veille performants désormais indispensables... Parallèlement, de nouveaux concepts sont apparus ; le juste à temps et la qualité totale imposent une plus grande rigueur dans le choix des fournisseurs. Le prix n'est plus le seul critère de choix comme nous le verrons ultérieurement. La légitimité des Achats est ressentie comme forte pour ce qui concerne la recherche de leviers de croissance et le maintien d'avantages concurrentiels car le client est de plus en plus infidèle...Dans les entreprises pour lesquelles les achats représentent plus de 60% du chiffre d'affaires, la fonction achats s'estime correctement positionné dans l'organisation. La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la composition du chiffre d'affaires. Effectivement, il est logique que les achats, soient aussi le poste de dépense le plus important dans le prix de revient d'un produit. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus féroce. Selon les secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de 30 à 70% du prix de revient.

C'est généralement le plus gros poste du prix de revient, excepté pour les entreprises dont l'activité apporte une forte valeur ajoutée à la matière utilisée. L'entreprise a déjà, en vain, utilisé un grand nombre de solutions pour réduire ses coûts et le seul gisement importants aujourd'hui en termes de gain sont les achats.

Les économies sur le produit fini dépendront moins de la capacité à faire baisser le prix du fournisseur que de trouver ensemble des solutions innovantes permettant de remplir la fonctionnalité à moindre coût. C'est grâce à cette approche qu'en un an Carlos Ghosn a réduit de 18% le coût de ses achats permettant de ce seul fait à rendre Nissan bénéficiaire, changeant ainsi l'avenir du groupe Renault^3(*). La fonction achat constitue le levier privilégié permettant d'améliorer le profit de l'entreprise.

L'amélioration des ventes assure la pérennité de l'entreprise alors que les gains sur achats génèrent une augmentation du profit.

Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit fini. De toute évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières...

Aujourd'hui, le métier d'acheteur est devenu une fonction stratégique aux multiples facettes. L'acheteur est un acteur incontournable pour assurer la compétitivité de l'entreprise. Il intervient à tous les niveaux : achats de biens, achats de prestations externes, achats de services... Plus qu'un intermédiaire entre les services internes et les fournisseurs, il se positionne comme un " facilitateur " : identification et centralisation des besoins, veille sur le marché, mise à disposition de nouveaux outils...

Dans ce cadre, la fonction achat prend une dimension stratégique. Son rôle n'est plus uniquement d'assurer un approvisionnement des chaînes de production au moindre coût et au moindre risque. C'est un nouveau management qui se met en place.

Il est d'anticiper le marché, de prendre sa part de la définition des produits par une recherche en amont des composants et des matériaux avancés. D'où évidemment une nouvelle approche de la fonction. La question des achats reste très mal comprises chez certains managers surtout dans les Petites et Moyennes Entreprises. Cette fonction du quotidien et du moyen terme, d'interface, d'ouverture, d'analyse, d'action et de communication demande qu'on prête une oreille plus attentive à elle.

La problématique de nos travaux se résume donc à mettre sur pied un document détaillé qui montre tous les aspects qui font des achats une fonction stratégique et l'origine d'un nouveau métier dans une entreprise.

Conformément au programme d'enseignement de Master I « Management et Stratégies d'Entreprises » de l'Institut de Communication et de Commerce Supérieur (Metz), j'ai été amené à réaliser un mémoire du 05 décembre 2005 au 31 mai 2006.

La réalisation de mon mémoire fut en réalité plus qu'une mise en situation professionnelle mais un enrichissement des connaissances aussi bien techniques que théoriques et rationnelles. Il a été question à partir des documents divers issus de livres, d'Internet et d'entretiens de faire ressortir l'importance des achats au sein d'une entreprise.

Le thème retenu pour mon mémoire est : « Les stratégies achats : émergence, importance et impact d'un nouveau levier de profitabilité au sein de l'entreprise ».

Il s'agit ici pour moi de rédiger un document qui met en évidence l'importance de la fonction achats dans l'entreprise aujourd'hui tout en faisant un pont entre le choix des fournisseurs, la supply chain management, les différents aspects du contrat d'achat et le suivi de relation.

Le rapport que je mets à votre disposition est articulé en deux grandes parties.

La première fait le point sur la fonction achats, comme elle est vécue dans l'entreprise aujourd'hui, en faisant allusion à la problématique achats, l'information, et la place de la fonction achats dans l'entreprise, le métier d'acheteur et la supply chain.

La deuxième partie, quant à elle, développe plusieurs points relatifs aux achats ; la négociation, le suivi de relation, les tableaux de bord, les appels d'offres, les procédures d'homologation et de sélections de fournisseurs, les conditions générales du contrat d'achat et le budget achat.

Première partie :

FONCTION ACHATS AUJOURD'HUI; FONCTION STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE.

Chapitre I. La problématique des achats.

I.Définition générale.

D'après le dictionnaire Larousse, un achat est l'acquisition d'un bien en échange du règlement comptant ou à terme du coût correspondant. En terme d'entreprises nous parlerons plutôt de politique d'achats. La politique d'achats définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l'action de la fonction achats. Pour que la politique achats soit efficace, elle doit être formalisée. Dans la réalité, le dirigeant façonne son entreprise en fonction de sa perception des priorités. Il ne se donnera les moyens de disposer d'une politique achats performante que si celle-ci est importante à ses yeux. La politique achat est donc préalable à toute rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de son entreprise. L'existence d'une politique achats constitue un cadre général à l'action d'une fonction qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un impact important sur la qualité des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette fonction au succès de la politique générale est donc essentielle.

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'un acheteur et que plusieurs personnes sont chargées des achats, la politique achats est la façon la plus claire, simple et précise de donner une cohérence à leurs actions et de leur indiquer les critères qui doivent prévaloir dans la négociation et le choix des fournisseurs. Pour situer l'importance de la fonction achats dans l'entreprise il est nécessaire de tenir compte des points suivants ;

La fonction achat doit fournir les meilleurs produits et les meilleurs services dans les délais les plus courts et dans des conditions de prix et de paiement les plus avantageuses. La fonction achat peut être considérée à égalité avec la fonction étude et comme la fonction la plus importante des fonctions connexes à la production dans certains cas.

Pour ce faire, les multinationales et les grandes entreprises l'ont structuré en plusieurs services distincts :

Dans les entreprises de grande ou moyenne taille, la fonction achat est le plus souvent représentée par un service qui comporte plusieurs postes spécialisés en fonction du volume des commandes à traiter chaque jour et de la diversité des achats. Dans une entreprise de toute petite taille, elle peut se résumer en un poste polyvalent d'encadrement assisté par un secrétariat d'exécution.

Ø On assiste aussi à l'avènement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour activité :

Ø Lire les annonces de la presse spécialisée dans les relations industrielles pour les offres de produits et de services aux entreprises, afin de retenir celles qui pourraient éventuellement être intéressantes à la fonction achats de l'entreprise.

Ø Demander de la documentation technique aux fournisseurs précédemment retenus.

Ø Analyser leurs documentations, et pour celles paraissant au premier abord intéressant, demander au groupe opérationnel d'achats concerné les prix et les délais de ses fournisseurs, pour les produits similaires ou les services techniques.

Ø Lancer des appels d'offres par lettre personnalisée, en précisant bien les quantités potentiellement à commander dans l'année, la fréquence des commandes et les délais de livraison souhaités, ainsi que les conditions de ventes.

Ø Comparer les prix de l'appel d'offre à ceux des fournisseurs actifs pour placement éventuel de commandes par le groupe opérationnel d'achats approvisionnant le produit ou le service.

Ø Demander un rendez-vous au fournisseur potentiel si les prix comparés et les délais s'inscrivent dans la moyenne de ceux des fournisseurs actifs du groupe opérationnel d'achats.

Si le contact a été fructueux et si l'opinion du marketing achats est positive, Il est important de ;

Ø Relancer, plus tard, sur un autre produit une seconde commande test, et si le rapport de contrôle réception est encore favorable, rédiger à l'intention du fournisseur une lettre d'homologation de fournisseur agrée.

Ø Attribuer le moment voulu le fournisseur au groupe opérationnel d'achats concerné, après avoir fait une demande d'homologation au fichier fournisseurs du groupe de logistique.

Ø Remettre la documentation du fournisseur à la documentaliste qui la conditionnera et la classera, afin de la distribuer à la requête du groupe opérationnel d'achats quand le fournisseur sera devenu un actif du groupe.

II. Distinction entre achats et approvisionnements.

Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats.

Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de :

Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes.

Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge :

Ø Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être livrée,

Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).

III. Achat multiforme : achat de matières premières, prestations de services...

La nature de achats est identifiée au niveau de certains comptes d'immobilisation de la classe 2, de certains comptes de charges de la classe 6 du plan comptable. Les premiers concernent les achats d'investissements productifs nécessaires à la fabrication des produits et des biens commercialisés par l'entreprise. Les seconds couvrent à la fois les achats effectués à destination de la production et les achats de services divers consommés par les nécessités de l'exploitation en tant que support logistique, technique, administratif et financier de la production.

III.1. Les achats d'investissements productifs : détail.

On prendra ici tout ou partie des postes suivants, en fonction de la branche d'activité de l'entreprise.

Ø autres immobilisations corporelles, matériels de transport, de bureau et bureautique, mobilier, emballages récupérables identifiables...

Ø Immobilisations corporelles encours, terrains, installations techniques, matériels et outillages industriels, autres immobilisations corporelles.

On prend également en compte les achats d'approvisionnements destinés à la production des biens commercialisés par l'entreprise dans son exploitation normale et courante.

Ici nous retiendrons également tout ou partie des postes suivants en fonction de la nature des activités de la production.

Ø Approvisionnement, marchandises ; achats de matières premières, matières consommables, fournitures consommables, combustibles, produits d'entretien, fournitures d'atelier d'usine, fournitures de bureau, fournitures de magasin, emballages perdus, emballages récupérables non identifiables, emballage à usage mixte, achats d'approvisionnement non stockés, eau, énergie fournitures d'entretien et petit équipement, fournitures administratives, autres fournitures...

Ø Achats de marchandises, frais accessoires d'achat sur matières premières, approvisionnement et marchandises.

Ø Achat de sous-traitance, locations mobilières, locations immobilières, entretiens et réparations immobilières et sur biens mobiliers, primes d'assurance ; vol, incendie et assurance transport, documentation, frais colloques, séminaires, conférences...

Ø Personnel intérimaire, rémunérations d'intermédiaires et honoraires, commissions et courtage sur achats, rémunérations de transitaire, rémunération d'affacturage, honoraires, frais d'actes.

Ø Publicité, propagande, publications ; annonces et insertions, échantillons, foires et expositions, cadeaux à la clientèle, primes, catalogues et imprimés, pourboires et dons courants, transports sur achats, transports collectifs du personnel, divers, voyages et déplacements, missions et réceptions, frais postaux et frais de télécommunications, services bancaires, location coffres...

En résumé, on classe l'ensemble des achats, dans les comptes 60, 61, et 62 du plan comptable, dans des familles homogènes, chacune relevant d'une même technicité et pouvant faire l'objet d'une même stratégie.

Lorsque les différentes familles d'achat ont été identifiées, il convient de les analyser sous différents aspects.

L'analyse ABC consiste à distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20. Elle permet d'identifier les familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille d'achat mais seulement 20% du nombre total de familles.

Cette loi, applicable à toute entreprise, est très utile car elle permettra de mesurer l'ampleur de l'action à mettre en oeuvre suivant le poids relatif de la famille des achats. Voici les étapes de l'analyse ABC ;

Ø Classer les familles de produits en ordre décroissant du montant d'achat annuel.

Ø Dresser un tableau dans lequel apparaît les colonnes suivantes ; famille d'achats, montant des achats par famille, part que représente chaque famille sur la totalité des achats,

Ø Construire la courbe d'analyse ABC ; ce graphique comporte en abscisse les familles d'achats, et en ordonnée la part cumulée en % de la dépense annuelle (cf. annexe 1).

La catégorie A regroupe 20% des familles : celle qui représente 80% du chiffre d'affaires achat. Ainsi les achats de cette catégorie devront faire l'objet d'une attention toute particulière. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dégager une économie importante. Cependant ces familles sont généralement très sensibles. La catégorie B regroupe 30% des familles d'achats qui représentent 15% du chiffre d'affaires achats.

Les achats de cette catégorie seront également susceptibles de dégager des gains significatifs. Ils sont moins stratégiques pour l'entreprise donc plus faciles à négocier. La catégorie C regroupe 50% des familles d'achats qui représentent 5% du chiffre d'affaire achats. Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes. Il est par exemple important de regrouper les commandes pour minimiser les frais de port.

La famille technologique regroupe les produits par marchés fournisseurs tels que :

Ø Une famille matières premières, lorsque l'entreprise utilise des métaux comme le cuivre, l'or, l'agent...

Ø Une famille papeterie/imprimerie, regroupant tous les articles liés aux besoins quotidiens administratifs de l'entreprise...

Ø Une famille équipement chargée des acquisitions de nouveaux investissements...

Ø Une famille services généraux dans laquelle on retrouve tous les matériels électriques, tous les tubes et raccords, le nettoyage, le gardiennage...

La famille liée au type d'application lorsque le découpage par technologie n'est pas suffisant. Par exemple pour une entreprise utilisant des composants électroniques en grande quantité on pourra décomposer cette famille en trois :

Cette décomposition montre qu'en fait si elle s'est effectuée en fonction du type d'application elle s'est également faite en fonction de sa nature technologique.

En conclusion, le regroupement des produits par familles n'est pas une opération simple. On doit donc pour l'effectuer, utiliser un processus itératif qui tient compte à la fois du marché fournisseurs et des caractéristiques essentielles du produit.

Il est important d'identifier les contraintes internes et externes. Les contraintes internes sont celles générées par l'entreprise, on citera par exemple ;

Ø Situation de mono source : un seul fournisseur est capable de l'approvisionner.

Ø Manque de standardisation des matières et produits achetés ; achat d'un grand nombre de références mais en faible quantité,

Les contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de la part des marchés amont ou aval, par exemple :

IV. Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise.

La fonction achats présente des enjeux aussi bien financiers que commerciaux au sein d'une entreprise.

La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier précisément la part des achats dans le chiffre d'affaire, il suffit de reprendre le compte de résultat, d'additionner les montants des trois comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre d'affaires :

Dans l'industrie on considère que les achats représentent en moyenne 68% du chiffre d'affaires de l'entreprise et plus largement de 40 à 75% selon les secteurs d'activité^4(*). Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de très grands groupes.

Ø 81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur de la distribution^5(*).

Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier de gains très important.

Toutes les actions mises en place dans les entreprises à la fin du 20ème siècle que se soit en réduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la productivité ou la qualité avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient des produits. Cela a eu comme conséquence principale d'augmenter considérablement le poids des achats dans le prix de revient des produits. Les entreprises avaient de plus en plus de mal à vendre et à gagner des parts de marché, elles ont donc cherché à faire des gains ailleurs. D'abord, dans la production, en améliorant la productivité, puis en rationalisant les achats.

La part des achats dans le coût de revient du produit fini ayant beaucoup augmentée, les entreprises se sont rendues compte qu'il y avait là un levier sur lequel elles pouvaient agir.

La fonction achat constitue donc le levier privilégié permettant d'améliorer le profit de l'entreprise. L'amélioration des ventes assure la pérennité de l'entreprise alors que les gains sur achats génèrent une augmentation du profit. Les achats de biens et de prestations, tels que les matières premières, les emballages, le transport, la sous-traitance entrent dans la composition du prix de revient. Selon les secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de 30 à 70% du prix de revient.

Dans un contexte de concurrence toujours accrue, le seul moyen de maintenir sa marge consiste à maintenir, voire à réduire son prix de revient. L'entreprise doit donc jouer sur :

Les gains de productivité passent généralement par de lourds investissements et parfois par « un plan social ». En revanche, les gains sur achats sont accessibles plus facilement, si l'on s'y accorde de l'importance et du temps. Les achats représentent un pourcentage conséquent du chiffre d'affaires, il en est de même pour la composition du prix de revient. Effectivement, il est logique que les achats, soient aussi le poste de dépense le plus important dans le prix de revient d'un produit. De plus, on sait que le prix de revient d'un produit évolue à l'inverse de sa courbe de vie. C'est le phénomène insidieux mais inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de l'activité. Cette dégradation résulte de l'augmentation de la productivité du métier et de la diminution de la marge nette. Par conséquent, la plus grande part du prix de revient résulte des achats de matière et de composants dont la proportion augmente avec l'age du produit. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus féroce c'est-à-dire lorsque le produit est dans sa phase de maturité sur sa courbe de vie.

L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. Lorsqu'un service met en oeuvre une action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilité pour que le service achats soit impliqué directement ou indirectement. Par exemple, le service achats peut participer à la diminution du prix de revient d'un produit en faisant son apport :

Ø A la Recherche et Développement lors de la conception, en intégrant la technologie d'un fournisseur ou en amenant un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.

Ø A la logistique, en proposant des standardisations ou des équivalences de produit permettant la diminution des coûts de gestion de stocks.

Ø A la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à sécuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de progrès.

Ø A la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser notre production.

Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit fini. Ainsi, par exemple, une société de confection qui a trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matière première apporte un avantage concurrentiel à ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au développement des ventes de l'entreprise en question.

L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra à l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur démarche qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent à leur performance au niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des sous-traitants capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux dans lesquels il reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs.

L'honnêteté, le respect de la parole donnée, le professionnalisme, l'ouverture d'esprit sont autant de comportement vis-à-vis des fournisseurs qui serviront l'entreprise à long terme.

La fonction achat est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.

Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la charge d'élaborer des politiques achats qui contribuent à la réalisation de la politique générale tout en étant réaliste. Elles décident également ensemble des tableaux de bords qui pourront être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la comparer aux objectifs fixés par la politique achats.

Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit intervenir dès la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car c'est la fonction achats qui peut le plus apportée de la valeur ajoutée à l'entreprise. En effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le bureau d'études sur :

Ø Les spécifications techniques des articles à acheter, qui permettront de consulter les fournisseurs.

La production est le principal utilisateur des articles sélectionnés et négociés par l'acheteur, les deux fonctions sont donc amenée à se rencontrer même si la production est plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La production communique à l'acheteur, au moment de la sélection des articles, ses exigences concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de :

La production est la fonction la mieux placée pour évaluer la satisfaction par rapport à la qualité des matières achetées. Elle sait si celles-ci sont faciles à travailler et adaptées aux équipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours à la sous-traitance, les relations entre la production et les achats sont renforcées car la sous-traitance concerne à la fois la fonction achats et la production.

La fonction achats réalise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle sélectionne et négocie les articles que l'entreprise sera amenée à utiliser. Elle doit communiquer à la fonction approvisionnements toutes les informations nécessaires au passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur façon de travailler, pour que l'acheteur puisse en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de négociations ultérieures.

Les relations entre la fonction achats et la comptabilité sont administratives. Elles concernent d'une part l'établissement des budgets achats et d'autre part le contrôle et le règlement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contrôleur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'élaboration du budget achats.

La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'évaluation financière des fournisseurs ou la décomposition de leur prix de revient.

Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats concernent le contrôle des matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité définissent ensemble les critères de contrôle, ce dernier est responsable du contrôle même s'il ne l'effectue pas lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles à l'acheteur. Ils définissent également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs.

V.Le service achat au sein de l'entreprise.

Lorsqu'une entreprise ne dispose pas de service achats, la fonction achats doit malgré tout être assumée. L'éclatement de la fonction revient à ce que chacun achète ce dont il a besoin. Cette solution présente des avantages :

Ø L'acheteur étant également l'utilisateur, il a une bonne connaissance technique de ce qu'il doit acheter.

Ø Chaque acheteur ayant parallèlement une autre fonction, la fonction achats qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires n'est pas assumée avec attention,

Ø Les utilisateurs sont peu enclins à rechercher de nouveaux fournisseurs car ils n'en ont pas le temps, l'entreprise risque de passer à coté des opportunités,

Ø Cet éclatement des achats ne favorise pas la standardisation des produits utilisés,

Ø L'acheteur risque de se limiter aux aspects techniques et négliger la négociation commerciale,

Ø Les informations concernant le marché des fournisseurs ne sont pas centralisées par une seule personne, elles sont donc peu accessibles aux autres fonctions de l'entreprise,

D'une façon générale, cette solution peut être envisagée dans un premier temps, mais si l'entreprise prend de l'ampleur le dirigeant devra s'entourer et savoir déléguer. Il est possible qu'il garde la maîtrise de certains achats importants mais il serait surprenant qu'il puisse assumer l'ensemble des achats.

Ø Les aspects concernant le coût d'achat peuvent lui sembler secondaires par rapport à la qualité,

Ø En tant que utilisateur des produits qu'il achète il peut avoir tendance à acheter une qualité supérieure aux besoins,

Ø Il risque de ne pas avoir assez de temps pour réaliser la veille technologique.

Ce responsable sera très impliqué dans la recherche des nouveaux articles qui entreront dans la composition des produits sur lesquels il travaille, il est aussi sensible à la qualité des produits qu'il achète. Sur le plan technique il connaît bien les produits qu'il achète. En revanche, il est moins sensible aux aspects concernant, le prix, les délais de livraison, les conditions de règlement et il peut être mal renseigné sur les quantités consommées par l'entreprise.

Le comptable, le financier ou le responsable administratif assume la fonction achats.

Le comptable, le financier ou le responsable administratif seront particulièrement sensible aux prix et aux conditions de règlements. Mais ils auront quelque fois une connaissance limitée du produit à acheter. Ils seront peu sensible à la qualité et n'auront pas forcement les aptitudes à la communication dont doit faire preuve l'acheteur.

Cette situation comporte des avantages. En effet, le commercial est habitué à négocier et il prend en compte dans ses choix la satisfaction du client final avec qui il est en contact quasi permanent. Mais hélas, il manque de temps car il se déplace souvent chez les clients et il risque de faire passer l'intérêt du client final avant celui de l'entreprise.

Des que l'entreprise le peut, elle a tout intérêt à créer un service achat. En effet, l'existence d'un service achats est le seul moyen d'appliquer une véritable politique d'achats car l'acheteur est alors totalement investi de cette mission. Le fait d'affecter une personne exclusivement aux achats permet de réaliser un vrai travail de fond en matières de prospection de fournisseurs et recueil de l'information. Si les achats sont regroupés, cela permettra de conduire une démarche de standardisation des produits achetés. Cette standardisation permettra de réaliser des économies. Il existe un ensemble de critères pour lequel il soit rentable pour l'entreprise de créer un service achats. Il est important pour l'entreprise de constater que les gains potentiels réalisables par l'acheteur ne dépassent pas le coût de l'acheteur pour l'entreprise. La complexité et la diversité des matières achetées, la part des achats dans le chiffre d'affaires et le volume des achats traités sont aussi des critères importants pour créer un service achats. Créer un service achat revient à recruter un acheteur. Le recrutement ici peut se faire de deux façons. Soit en interne soit en externe. Après l'étape du recrutement l'entreprise doit définir les besoins et les fonctions que devra remplir l'acheteur puis le former et enfin le confié les types d'achats qu'il devra assumer. Il est préférable de rattacher directement le service achats à la direction générale. Ce rattachement évitera de limiter la fonction à son aspect purement technique si elle dépend du bureau d'étude ou financier si elle sous la tutelle du responsable financier ou administratif.

La fonction achats s'insère dans le groupe des fonctions directement productives et connexes à la production qui comprend d'autres fonctions comme ; étudier, contrôler, emmagasiner, stocker et distribuer. A ces fonctions connexes s'ajoutent la production, l'outillage et la maintenance, qui sans les précédentes, seraient vouées à une exploitation artisanale qui n'a vraiment plus sa place dans l'industrie moderne.

Au groupe de fonctions productives et connexes à la production s'ajoutent le groupe de sections indirectement productives, qui comprend ; la fonction vente, la fonction gestion, la fonction former et informer et la fonction direction. La fonction achats fait l'emploi d'une majorité de classifications professionnelles élevées inhérentes à ses attributions, les ingénieurs et cadres, agents de maîtrise, techniciens et employés d'exécutions. Dans certaines entreprises, l `organigramme de la fonction achats comporte un groupe de transports pour enlever les produits et les marchandises que les fournisseurs ne livrent pas, faute de moyens, pour compenser le prix de livraisons faites par des transporteurs ou au lenteur des acheminements. Ceci étant pour pallier à une certaine insuffisance d'activité d'un groupe de transports sur achats, entre les périodes de mise à disposition des commandes par les fournisseurs et des insuffisances de tonnages à prendre, dues à leur dispersion géographique, il est préférable que les transports sur achats et les transports sur ventes soient réunis dans un même service pour que la productivité des transports soit plus efficace. Avec un nombre d'acheteurs en poste, basé sur une évaluation de 10 commandes par jour passé aux fournisseurs. 220 sur 22 jours par mois, ce qui sur un horaire normal de 169 heures dont 4 heures par semaines fois 4 semaines = 16 heures consacrées à la réception des fournisseurs, laisse 153 heures par mois pour le traitement des commandes, 41 minutes la commande. Ce temps est plus que suffisant pour le placement de produits répétitifs à la longue, même en comptant les travaux annexes incombant à l'acheteur, comme le courrier et les vérifications de factures, le traitement de litiges ; certains ordres se plaçant en 10 minutes.

V.4. Fonction achats ; centralisée, décentralisée ou externationalisation.

Afin d'assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois principales structures qui sont : l'organisation centralisée, l'organisation décentralisée et l'organisation combinant centralisation et décentralisation. L'organisation de la gestion des achats constitue un facteur important de la compétitivité des entreprises. Elle se caractérise généralement par de nombreuses variables au nombre desquelles la latitude dans les prises de décisions ou le degré de centralisation ou décentralisation des activités liées aux achats et qui représente un facteur déterminant non seulement de son efficacité, mais aussi de celle de l'organisation générale de l'entreprise.

Aussi, il n'est pas étonnant de constater l'intérêt accordé à l'analyse du degré de Centralisation et/ou de la décentralisation de la gestion des approvisionnements et des achats. La centralisation de la fonction approvisionnement apparaît à bien des égards comme un choix d'organisation pouvant le mieux assurer la cohérence du fonctionnement des diverses activités et/ou domaines de l'entreprise et ce, grâce à un meilleur contrôle de l'action et des résultats. Dans le cas de la décentralisation, il s'agit de placer les centres de décisions à proximité des organismes d'exécution, quitte à les multiplier autant que nécessaire pour assurer à l'organisation l'efficacité maximale ; par ailleurs, la centralisation consiste à réduire les centres de décisions à un nombre minimal et à les localiser à proximité de la direction générale.

La centralisation et la décentralisation apparaissent ainsi comme deux états organisationnels extrêmes entre lesquels existe une espèce de « zone grise » constituée de multiples combinaisons possibles de centralisation et décentralisation des activités liées aux achats. Le choix du degré de centralisation est à l'évidence capital puisqu'il détermine la configuration organisationnelle de l'entreprise. Il va de soi que la tendance à la centralisation de quelques activités de la fonction achats relève dans certaines entreprises de la volonté de faire face aux pénuries de matières premières, et aux fluctuations des prix sur leurs marchés amont. En plus du fait qu'elle se justifie souvent par le haut degré de compétences requises pour la négociation avec les fournisseurs, la centralisation permet par ailleurs aux entreprises d'éviter la concurrence entre leurs différentes unités, et conséquemment, donne à celles-ci la possibilité de réaliser des économies substantielles.

En effet, la centralisation des besoins d'achats confère à l'entreprise un pouvoir d'achat (et donc de négociation) accru auprès de ses fournisseurs et conduit généralement entre autres à l'obtention des remises sur quantité et d'autres conditions avantageuses telle la livraison sur demande qui évite de multiplier les stocks. D'autres facteurs tels le renforcement du contrôle qualité des matières ou le développement des relations stratégiques avec les fournisseurs peuvent faire que l'entreprise ne puisse résister à l'attrait que représentent les gains sous-jacents à la centralisation de certaines activités. Certes, ces multiples facteurs expliquent largement les choix différenciés des entreprises en matière de centralisation ; cependant, demeure la question de savoir laquelle des systèmes centralisé et décentralisé est la plus efficace.

Il n'y a donc pas à cette question de réponse tranchée qui recueille l'assentiment général. Quelques auteurs en théorie des organisations ont réservé une place importante aux questions touchant au niveau relatif auquel les décisions sont prises dans les entreprises ou les organisations le relèvent au moins implicitement.

Gélinier^6(*) (1968) souligne ainsi par exemple « ...qu'au niveau d'une entreprise, la compétitivité résulte d'abord de l'application d'un management moderne caractérisé par le principe de décentralisation^7(*) ». Même si Mintzberg^8(*) (1979) estime pour sa part que le problème de la centralisation (ou de la décentralisation) de la décision au sein de l'entreprise demeure probablement le sujet le plus confus de la théorie des organisations, il n'est de doute que ceci tient au rôle déterminant qu'est censé jouer ce paramètre organisationnel dans la réussite de l'entreprise.

Par ailleurs, nous devons à Fayol^9(*) (1979) d'avoir eu sur ce sujet un avis assez nuancé. Il écrit : « La centralisation n'est pas un système d'administration bon ou mauvais en soi ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise ^10(*)».

La nécessité pour le système de gestion des achats d'être en mouvement et de changer se justifie par l'environnement qui évolue profondément. Ainsi, comme l'entreprise dans son ensemble, l'organisation de la gestion des achats est sujette à des changements liés à la recherche de l'efficience et de l'efficacité.

Chaque entreprise définit a priori un niveau de centralisation en rapport avec les gains potentiels sous-jacents, et s'efforce de l'atteindre à travers une transformation continue de sa structure. Aussi, peut-on raisonnablement imaginer que l'atteinte de ce niveau visé n'est qu'une étape dans un processus à long terme.

En général, soit parce que le pilotage à ce niveau visé de centralisation ne satisfait pas les attentes de l'entreprise, soit parce que les changements de l'environnement viennent contrarier les gains attendus. Il arrive que l'entreprise s'oriente vers une révision et/ou une réactualisation de son niveau de centralisation; ceci conduit soit à une centralisation accrue, soit à un retour vers des positions de centralisation ou décentralisation antérieures. Ces changements poussent inévitablement à une reconfiguration du système d'information, ce qui génère des coûts d'adaptation.

On s'aperçoit que même les entreprises dont le modèle de gestion des achats combine déjà la centralisation et la décentralisation ont fait évoluer leur organisation dans le temps vers un niveau soit de forte centralisation, soit de décentralisation accrue.

C'est le cas notamment des compagnies NCR, Honeywell et Black & Decker qui ont été amenées à renforcer la centralisation de certaines activités d'achats ; pourtant dans le même temps, la compagnie CIL passait d'un modèle combinant centralisation et décentralisation à un système de pilotage complètement décentralisé^11(*). Une enquête menée par « Advanced Purchasing Studies (1995) » établissait déjà que sur un échantillon de 116 entreprises, 45% seulement de celles qui avaient centralisé leur approvisionnement en 1988 conservaient encore ce modèle de fonctionnement en 1995, et aussi que seules 14% des entreprises qui étaient décentralisées en 1988 l'étaient encore en 1995. Autrement dit, 55% des entreprises dont les structures d'achats étaient centralisées et 86% de celles dont les structures étaient décentralisées avaient entre temps fait évoluer celles-ci vers un modèle combinant centralisation et décentralisation. De même, cette enquête établissait que parmi les entreprises dont la structure de gestion des achats combinait centralisation et décentralisation en 1988, 13% s'étaient orientées vers la centralisation, alors que 11% s'étaient transformées en structures décentralisées.^12(*)

L'externationalisation des achats consiste pour l'entreprise à confier tout ou partie de la gestion de ses achats à une autre société spécialisée en achats. L'externationalisation des achats peut prendre plusieurs formes, mais elle se distingue généralement du groupement d'achat par deux caractéristiques ;

Ø L'objectif premier n'est pas forcement de regrouper la puissance d'achat de plusieurs entreprises, mais de confier certains achats à une société spécialisée, Le service offert est beaucoup plus personnalisé que celui d'un groupement d'achats.

Ø L'entreprise peut charger la société spécialisée de toute mission relative à un acte d'achat :

Concernant l'externationalisation des achats, des services très différents peuvent être proposés d'une société à l'autre. Certains prestataires proposent la prise en charge des approvisionnements. C'est-à-dire qu'elles offrent le même service qu'une centrale d'achat qui passe commande, règle les fournisseurs et se charge éventuellement de réceptionner et contrôler les marchandises achetées avant de les réexpédier au client.

Ce service est généralement plus adapté aux grandes entreprises, pour lesquelles la gestion des achats de catégorie C (voir analyse ABC) pose problème, et qui trouvent ainsi un moyen de réduire le nombre de leurs fournisseurs. En revanche cela ne répond pas forcement à la préoccupation première de la majorité des PME.

Cette solution présente de nombreux avantages pour l'entreprise qui l'adopte. L'entreprise dispose des compétences d'un acheteur professionnel, Elle transforme les charges fixes, que lui coûterait un acheteur salarié, en charges variables, si l'entreprise a une activité très saisonnière, elle peut n'avoir recours à l'acheteur qu'à certains moments de l'année, l'entreprise peut traiter les achats quotidiens sans difficultés particulières en interne et avoir recours à un professionnel pour des achats plus délicats à savoir ;

Si la société qui se charge de traiter les achats est spécialisée dans un secteur d'activité, elle mènera une veille technologique dont elle pourra faire bénéficier ses clients. Pour que l'externationalisation soit un succès, les relations entre entreprise et la société de gestion des achats doivent être particulièrement étroites et basées sur la confiance.

Le prestataire doit assurer les entreprises avec lesquelles il travaille de la confidentialité des informations auxquelles il aura eu accès dans l'entreprise. La société cliente et le prestataire doivent travailler en étroite collaboration afin que ce dernier dispose de l'ensemble des informations qui sont nécessaires pour mener à bien les missions qui lui ont été confiées, c'est également à cette condition que l'entreprise cliente puisse bénéficier des connaissances du prestataire sur les marchés d'achat et en tirer le meilleur profit,

Chapitre II. Pour décider il faut de l'information et un acheteur.

I. L'information.

Le caractère primordial d'une bonne connaissance du marché passe par l'information. Il faudra comprendre comment une information économique donnée influe sur l'activité d'une unité économique, sachant que cette dernière réagira en cohérence avec les objectifs qu'elle s'est assignée. Pour mieux comprendre il faut partir d'un postulat simple : l'information coûte du temps et de l'argent. Pour obtenir une information utilisable directement par le chef produit achats, l'entreprise aura dû investir en moyen humain, technique ainsi qu'en temps et en argent. La structure complexe des échanges d'informations entre les différents niveaux d'une entreprise ainsi qu'avec les organismes ou entreprises extérieures forment ce que l'on peut appeler système de guidage de l'ensemble de l'économie de marché. On peut citer en termes d'organismes ;

Dans cet ensemble très varié, l'activité de production peut se résumer à des échanges avec l'environnement et se traduire par une évolution de certains paramètres à l'intérieur de l'entreprise, tels que : capacité de production, stocks de matières premières ou de produits finis, niveau de recherche...

Toutes ces modifications du système de transformation du produit sont liées à l'obtention et au traitement des informations dont la vérification et l'utilisation sont les aspects essentiels du système de guidage de l'entreprise nécessaire au marketing achat. En outre il faut distinguer au sein de ce flux d'informations :

Ø Celles qui alimentent les réflexions et travaux préparatoires à la connaissance du marché, au recensement de l'ensemble des fournisseurs et à la négociation d'achat ; statistiques, compte de résultat de la branche d'activité, fournisseurs potentiels.

Ø Celles qui confirmeront ou infirmeront les choix passés ; tableau de bord achat, qualité des produits livrés, évolution de monnaies d'achat...

Au-delà de l'importance fondamentale de l'information dans le fonctionnement d'une direction achat et par-là même d'une entreprise, existe la décision, que l'on peut définir comme la capacité de réponse du chef de produits achats aux variations économiques. Cette décision n'est pas le fait d'une seule personne engageant dans l'entreprise plusieurs niveaux hiérarchiques et par-là nécessitant un certain délai. L'économie de marché actuelle est avant tout organisationnelle et ne peut se résoudre à un schéma simple où seuls quelques paramètres entreraient en ligne de compte. L'acheteur devra s'efforcer de définir une démarche, un plan stratégique et de l'adapter au fur et à mesure à l'évolution de l'environnement du marché, en renouvelant les concepts sur lesquels il se fonde. Il est évident qu'avant de procéder, par exemple à l'analyse financière d'une société d'électronique française il faudra connaître le contexte électronique international, les spécificités du secteur électronique, la fiscalité et les tarifs douaniers en vigueur, la réglementation des prix, les fluctuations des marchés...

La mondialisation des fabrications et des utilisations d'un même produit rend de plus en plus nécessaire le développement d'une recherche marketing achat international. La France ne suffit que très rarement à réduire les coûts de production, car le coût de la main d'oeuvre y soit plus élevé. De plus, pour les entreprises exportatrices, il devient impératif d'équilibrer la balance des changes. Au plan conceptuel, le marketing achat international n'est pas très différent du marketing national. Il résulte simplement d'une segmentation géographique d'un marché global. Mais pratiquer le marketing achat international nécessite quelques contraintes. Il est important de suivre les tendances de l'environnement international, en effet, les caractéristiques essentielles du milieu international ces dernières années ont été ;

Ø La mondialisation des échanges commerciaux, et de ce fait l'internationalisation des marchés,

Ø La délocalisation de la production pour des raisons de coût de la main d'oeuvre.

Ø L'émergence de nouveaux marchés tels que ceux du bassin pacifique ; Hong-Kong, Taiwan, Singapour...

Ø L'émergence des nouveaux pays consommateurs tels que ; L'Asie du sud-est, le Moyen-Orient et la Chine.

Ø L'évolution des moeurs tendant à uniformiser nos façons de faire, de travailler sous l'impulsion du modèle américain.

Pour chacun des pays avec lesquels l'acheteur se propose de travailler, il sera nécessaire de connaître et de suivre l'évolution d'un certain nombre d'indicateurs économiques généraux tels que ;

Ø La réglementation douanière en vigueur dans le pays concerné ainsi que les tarifs douaniers à l'importation des produits semi-ouvrés en provenance de ce pays,

Il sera important aussi de connaître les habitudes socioculturelles de la population comme la religion, le niveau d'instruction, les moeurs...

Il en existe des milliers de sources de ce genre. Les compétences peuvent s'assimiler grâce à la formation et à l'expérience, en revanche les aptitudes sont plus difficiles à acquérir ; il est préférable qu'elles fassent partie de la personnalité de l'acheteur dès le départ.

Le métier d'acheteur demande des aptitudes personnelles et intellectuelles ainsi que certaines compétences.

Pour chaque achat qu'il réalise, l'acheteur doit aborder avec les fournisseurs toutes les modalités de l'achat pour aboutir à un accord sans équivoque qu'il devra ensuite formaliser rigoureusement.

L'acheteur doit être capable d'organiser son travail et l'ensemble des informations recueillies.

Lorsqu'il met plusieurs fournisseurs en concurrence il doit être capable d'analyser chaque offre point par point puis, grâce à son esprit de synthèse, de sélectionner l'offre la plus intéressante dans sa globalité. Le Directeur des Achats dont l'évolution est significative depuis 10 ans : 76% des Directeurs des Achats possèdent une formation de haut niveau (Bac +5 ou Grande Ecole), et une expérience d'autres directions de l'entreprise (à 82%). Néanmoins pour plus de 80% du panel, le Directeur des Achats ne fait pas encore partie des candidats naturels à des postes de Direction Générale. Passer par les Achats ne semble pas encore souvent perçu comme un accélérateur de carrière.

Le métier d'acheteur est avant tout un métier de contact. Comme l'acheteur répond aux besoins de l'entreprise, il est en relation permanente avec les utilisateurs internes et les fournisseurs externes. S'il n'a pas le goût des contacts humains cela sera aussi désagréable pour lui que pour ses interlocuteurs.

Ces deux qualités permettent à l'acheteur de rester en état de veille afin de porter attention à toutes les innovations intervenant sur les marchés fournisseurs, susceptibles d'intéresser son entreprise. Cet état de veille doit être permanente, il doit donc correspondre à une curiosité et une ouverture d'esprit naturel chez l'acheteur.

Le métier d'acheteur est très proche de celui du vendeur car l'acheteur doit faire preuve de persuasion et savoir convaincre ses fournisseurs de lui accorder les conditions qu'il demande. Pour cela il doit être capable de vendre l'entreprise auprès des fournisseurs. C'est l'homme de négociation par excellence. Il travaille principalement dans l'industrie ou bien dans la grande distribution. Il recherche, choisit, négocie les produits selon des critères définis en collaboration avec le service vente ou le service production : qualité, coût, marge, délai de livraison. Il sélectionne les meilleurs fournisseurs susceptibles de répondre à ces exigences mentionnées ci-dessus, et négocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les services logistiques. Il tente toujours d'obtenir des réductions de prix tout en respectant un niveau de qualité fixé. En cas de besoin, il propose des changements de fournisseurs.

Chaque changement de fournisseur peut constituer un risque pour l'entreprise. Le rôle de l'acheteur est de le minimiser, mais il doit malgré tout savoir le prendre à un moment donné.

Parmi les différentes tâches et achats qui lui incombent, l'acheteur doit être capable d'établir des priorités, au niveau de l'ordre des tâches à accomplir mais également du temps à leur consacrer et des moyens à mettre en oeuvre.

L'acheteur est amené à travailler énormément avec les autres fonctions de l'entreprise, il est donc essentiel qu'il soit prédisposé au travail en équipe.

La fonction d'acheteur est exposée à la « corruption » car certains fournisseurs ne négligent aucun moyen pour convaincre l'acheteur de le sélectionner. L'acheteur doit pour toutes décisions être guidé par l'intérêt de l'entreprise et en aucun cas par son intérêt personnel.

Ces qualités sont davantage liées au travail en PME, qu'à la fonction achats elle-même.

Dans une PME, l'acheteur peut réaliser des achats de natures très différentes, alors que dans de grands groupes les acheteurs sont spécialisés par type de produits achetés, et il doit savoir prendre des décisions et organiser seul son travail.

Dans la distribution, l'acheteur est salarié soit d'une centrale d'achats, soit d'un magasin où il est en même temps chef de rayon (de moins en moins). La tendance va actuellement vers une centralisation de plus en plus grande des achats. Dans l'industrie et notamment dans les PMI, il peut être également approvisionneur et consacre alors davantage de temps à la logistique. L'acheteur est en contact permanent avec les responsables de la production et les responsables des magasins-clients, pour connaître leurs besoins. Il passe la plupart de son temps avec les fournisseurs éventuels de l'entreprise. Il les reçoit ou négocie par téléphone. Il se déplace beaucoup lors des expositions. De plus en plus, il utilise Internet pour le choix de ses produits. L'acheteur est spécialisé dans un type de produits. Dans l'industrie, c'est une catégorie de pièces quand le service achat est important. Dans la distribution, il peut s'agir de la boisson, de la viande, de l'audiovisuel, de l'habillement... Les horaires de l'acheteur peuvent atteindre 50 h par semaine en période de pointe de la production dans l'industrie, ou en début d'année lors de la négociation des contrats annuels dans la distribution.

Afin de bien mener à bien l'ensemble des missions qui lui incombent, l'acheteur doit acquérir des compétences dans des domaines très variés. Il ne sera pas un spécialiste dans chacun d'eux car un tel homme serait introuvable, mais il devra en savoir suffisamment pour utiliser ces notions dans la gestion quotidienne des achats : Les connaissances techniques générales des produits qu'il achète. L'acheteur peut travailler soit dans une entreprise industrielle ou de services, soit dans la grande distribution. En entreprise il demande au service production de définir ses exigences lors de groupes de travail. Dans une centrale d'achats il détermine, après concertation avec les chefs des ventes et les chefs de magasin, le type d'articles qui se vendra le mieux (et quelle quantité peut être vendue). Pour définir ses besoins il se base également sur des études de marché réalisées par sa propre société ou par des sociétés d'études spécialisées. L'acheteur connaît les caractéristiques des produits : techniques de fabrication, matériaux utilisés et évolution des technologies.

Cela implique la mise à jour et le classement d'une documentation importante, et des contacts permanents avec les fournisseurs éventuels. Il sélectionne les fournisseurs en fonction des prestations proposées ; qualité des marchandises, quantité, respect des délais, conditions financières accordées. L'acheteur négocie et engage financièrement son entreprise sur des sommes importantes.

Ø Compétences linguistiques ; la pratique de l'anglais est indispensable car l'acheteur sera amené à être en contact avec des fournisseurs étrangers, Il faut savoir négocier en "american english", chez Airbus par exemple toutes les réunions internes et toute les relations extérieures sont systématiquement en anglais, même à Toulouse.

Ø Notions juridiques pour être capable de rédiger des contrats d'achat et déchiffrer les contrats et conditions générales de vente de ses fournisseurs,

Ø Notions financières pour pouvoir comparer des offres chiffrées de façons différentes et évaluer l'impact financier des choix qu'il peut faire.

Ø Il doit bien connaître les réglementations douanières pour établir le contrat, l'acheteur doit connaître les réglementations du transport international, de l'assurance, du paiement...

Ø Il faut connaître la culture de l'autre : négocier avec un Chinois n'est pas négocier avec un européen et les mots ont souvent des sens différents selon les traditions : dire "oui" au japon signifie "j'ai compris ce que vous dites" dire "oui" à un Texan signifie "c'est un contrat ferme" et il en a coûté 5 milliards de dollars à Texaco qui a voulu se dédire après avoir dit oui à Mesa Petroleum^13(*).

Dans la distribution, pour savoir ce qui plaira au client, l'acheteur doit savoir anticiper les désirs de la clientèle. Dans l'industrie il doit être capable de discuter avec des ingénieurs de production ou des bureaux d'étude. Dans tous les cas : pour bien connaître les produits proposés dans la spécialité, il doit se tenir informé sur l'évolution du marché et être intéressé par les aspects techniques pour pouvoir choisir des articles étrangers.

II.L'e-sourcing et l'e-procurement.

Internet bouleverse depuis quelques années les méthodes de travail dans l'entreprise, les comportements traditionnels de la fonction achat ont profondément changé en matière de recherche d'informations.
Le web propose des informations exhaustives sur les fournisseurs, pour la simple raison qu'un grand nombre d'entre eux ne figurent à ce jour dans au moins une base de données.

L'Internet est donc venu remplacer les sources traditionnelles que sont les journaux professionnels et spécialisés : lettres d'informations, annuaires, catalogues, plaquettes,... sans oublier les foires, les expositions et les salons. Aujourd'hui, en terme d'information, Internet est un outil indispensable et susceptible d'être utilisé tout au long du processus achat/approvisionnement (annexe 2).

Le Sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. Depuis l'essor d'Internet, le sourcing s'effectue via cet outil de communication indispensable ce qui lui a valu le nouveau qualificatif d'e-sourcing. L'e-sourcing utilise des outils qui demandent peu d'investissements financiers. Il s'agit d'outils permettant de faciliter la recherche de produits et de fournisseurs. L'e-procurement englobe l'ensemble des opérations suivantes réalisées par le biais de l'Internet ;

Les moteurs de recherche permettent d'avoir accès à toute l'information disponible sur le web. Commençons par expliquer comment ils fonctionnent, cela permettra de faciliter leur utilisation. Ils sont composés de trois fonctions :

Il sillonne le web 24h/24h pour rapporter une moisson de pages. Ces documents sont ensuite analysés et indexés dans une immense base de données. Pour découvrir de nouvelles pages, le moissonneur emprunte principalement les liens hypertextes des pages analysés.

Une fois les pages moissonnées, il faut les analyser, savoir en quelle langue elles sont rédigées, connaître les mots qu'elles contiennent et, si possible, définir l'importance de tel ou tel mot dans la page. Plus cette analyse est précise, plus les réponses fournies par le moteur seront pertinentes.

Il est le composant qui répond aux requêtes des internautes. C'est lui qui cherche dans les index toutes les pages déjà visitées par l'aspirateur et qui contiennent le ou les mots clés qui lui sont soumis. Il classe également les réponses dans l'ordre qui lui paraît le plus pertinent par rapport à la requête.

L'utilisateur saisit un ou plusieurs mots. Le moteur de recherche les occurrences de ces mots dans les pages sources et affiche celles qui lui semblent les plus pertinentes. Pour obtenir des informations pertinentes par ce moyen, il est nécessaire de définir le plus précisément possible sa recherche. Pour cela, il est souvent indispensable de combiner plusieurs mots clés en utilisant des opérateurs du type « ET », « OU », « SAUF » ; ces opérateurs logiques sont spécifiques à chaque moteur de recherche.

Il s'agit des logiciels qui permettent de lancer simultanément la même recherche sur plusieurs moteurs que l'on sélectionne. Une version gratuite du logiciel Copernic peut être téléchargé sur le site www.copernic.com et permet d'utiliser cette fonction de métamoteurs.

Il s'agit tout simplement d'annuaires en ligne, ils permettent de faire une recherche multi-critères pour trouver des fournisseurs suivant les produits que l'on recherche et la zone géographique dans laquelle on souhaite que le fournisseur se situe. Ces bases de données peuvent avoir la forme d'annuaires en ligne. Certains sont gratuits, comme www.europages.fr ou www.tremnet.com . Certaines places de marchés^14(*) proposent également des bases de données qui leur sont propres où les fournisseurs peuvent avoir été sélectionnés sur des critères bien précis. Leur accès est généralement payant.

C'est un espace de dialogue dédié à la diffusion et à l'échange d'informations sur un thème précis. L'information disponible est constituée de multiples articles écrits et envoyés par les utilisateurs. Vous pouvez poser des questions sur le forum, celles-ci sont diffusées à l'ensemble des abonnés, qui sont susceptibles de vous apporter des réponses ou des pistes de recherche précises. C'est un moyen d'obtenir une information souvent de grande qualité.

II.2.4. Les listes de diffusions et les services de gestion de connaissances.

Il s'agit de lettres ou de bulletins d'informations thématiques qui vous sont adressés dans votre boite à lettre électronique périodiquement. Pour bénéficier de ce type de service, il faut s `abonner, souvent gratuitement, à la liste de diffusion qui vous intéresse. Ce type d'outil permet de maintenir une veille sur le domaine qui vous intéresse. Les services de gestion des connaissances sont facturés par le site qui le propose.

Le site fournit à l'acheteur, un ensemble de documents de références relatif au domaine questionné ; étude de marché, indicateurs, mises à jour de réglementations, articles de recherche, enquêtes, benchmarks, et synthèses. Un panel d'experts peut également renseigner l'acheteur sur des points très précis.

Une place de marché est une bourse d'échanges électroniques entre acheteurs et vendeurs. Les places de marché étant de nature très différente, nous vous proposons ici de les différencier suivant différents critères :

Les tableaux ci-dessous présentent les caractéristiques des places de marché horizontale et verticale.

	Place de marché horizontale ou généraliste.	Place de marché verticale ou sectorielle.
Principe.	Elle cible les marchés transversaux aux entreprises de tous secteurs (consommables, mobilier de bureaux...et de manière générale l'ensemble des achats hors production).	Elle regroupe des acteurs d'un même secteur, d'une même communauté de métier.
Origine des créateurs.	Les concepteurs sont souvent étrangers aux produits et services proposés. Les banques se sont beaucoup investies dans le financement de ces places de marché.	Les industriels ont souvent initié et financé ces places de marché : les fournisseurs ou les acheteurs, suivant que l'offre et la demande est concentrée.
Place de marché privée/ publique.	Il s'agit souvent de places de marché publiques : l'accès est libre à toute entreprise pourvu qu'elle s'acquitte du paiement de la place de marché.	Il peut s'agir de places de marché publiques ou plus souvent privées : seules les entreprises autorisées y ont accès.
Services proposés.	Deux types d'outils peuvent être proposés : Outils d'aide à la négociation (enchères et appels d'offres en ligne). Outils d'e-procurement (catalogue en ligne, demandes d'achat...) Outils d'évaluation des fournisseurs.	Quatre types d'outils peuvent être proposés : Outils d'aide à la négociation (enchères et appels d'offres en ligne). Outils d'e-procurement (catalogue en ligne, demandes d'achat...). Plate forme de collaboration permettant le partage d'information pour la conception des produits. Outils permettant de synchroniser, fluidifier et accélérer les flux inter-entreprises.
Exemples.	Outils : www.achatpro.com www.hubwoo.com www.trade2b.fr www.123industrie.com	Aéronautique : www.exostar.com Chimie : www.specialchem.com textile : www.textilesolutions.com