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INSTITUT DE COMMUNICATION ET DE COMMERCE
SUPERIEUR.
POLE D'ACTIVITES EUROMOSELLE
RUE DEVANT BEHEUIL
57140 NORROY-LE-VENEUR.
TEL. 0387512044.
Mémoire de Master I « Management et
Stratégies d'Entreprises »
Thème :
« Les stratégies achats :
émergence, importance et impact d'un nouveau levier de
profitabilité au sein de l'entreprise. ».

Rapport réalisé et présenté
par :
Joseph Marius OUSSOU.
Master I (Bac +4) Management et Stratégies
d'Entreprises
Promotion 2005/2006.
Sous la direction de :
Christian DEDRICH.
Directeur Pédagogique de l'Institut de Communication et
de Commerce Supérieur Metz.

Je dédie ce mémoire à ;
Mon père, M. Marcel OUSSOU, qui n'a jamais cessé
de m'encourager dans la poursuite de mes études en m'apportant soutien
moral, financier et matériel,
Ma mère, Mme Bernadette MANDEME, qui a toujours cru en
moi malgré les obstacles que j'ai pu rencontrer tout au long de mon
cursus universitaire,
Mes soeurs, Armelle et Marlène ; merci pour le
bonheur que vous m'apportez au quotidien,
Mes frères, Marc-Octave, Edmery , Max-Auguste,
Maîck-Stéphane, Orphé, Maurille, et Hytou ; merci pour
votre assistance et le réconfort que vous m'avez toujours apporté
en dépit des distances qui nous séparent,
Mes neveux et nièces, pour que mon parcours
universitaire soit un exemple et que vous en fassiez autant un jour,
Toutes les personnes que je porte dans mon coeur et qui ont
sans le savoir participé de manière considérable à
ma réussite,
A tous mes amis(es) de Metz, Bordeaux, Paris, Libreville et
Franceville.
A ceux que ma plume a oublié...

Aucune oeuvre humaine ne peut se réaliser sans la
contribution d'autrui. Il est donc important pour moi d'adresser nos
sincères remerciements à toutes les personnes qui m'ont permis de
réaliser mon mémoire.
Je tiens précisément à exprimer ma
profonde gratitude aux personnes suivantes ;
Monsieur Eric HAMEL, Le Directeur de l'Institut de
Communication et de Commerce Supérieur (ICOSUP), qui a accepté de
m'admettre à ce programme de Master I « Management et
Stratégies d'Entreprises ».
Monsieur Christian DEIDRICH, Le Directeur
Pédagogique d'ICOSUP, pour son accueil et son encadrement tout au long
de la rédaction de ce mémoire,
A l'ensemble des enseignants et personnel d'ICOSUP, pour
leurs enseignements et leur accueil.
A l'ensemble des étudiants d'ICOSUP et plus
particulièrement ceux de Master I 2005/2006, avec qui j'ai passé
d'agréables moments.
A tous ceux, famille et amis(es) qui m'ont
encouragé et soutenu pendant ces recherches...
Dédicaces.
Remerciements.
Sommaire.
Introduction. 1-8.
Première Partie : Fonction
achats aujourd'hui: fonction stratégique de
l'entreprise.
Chapitre I. La problématique des achats.
10-31.
I.Définition générale.
10.
II. Distinction entre achats et approvisionnements.
12.
III. Achat multiforme : achat de matières
premières, prestations de services... 13.
III.1. Les achats d'investissements productifs :
détail. 13.
III.2. L'analyse des familles d'achats. 15.
IV. Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise.
17.
IV.1. Les enjeux financiers. 17.
IV.2. Les enjeux commerciaux. 20.
VI.3.Achat ; relations avec les autres fonctions de
l'entreprise. 20.
V.Le service achat au sein de l'entreprise .
23.
V.1. L'entreprise ne dispose pas de service achats.
23.
V.2.L'entreprise désire créer un service achat.
25.
V.3.la place des achats dans l'organigramme. 25.
V.4. Fonction achats ; centralisée,
décentralisée ou externationalisation. 26.
Chapitre II. Pour décider il faut de
l'information et un acheteur. 32-58.
I. L'information et l'acheteur. 32.
I.1. L'information sur le marché national.
33.
I.2. L'information sur le marché international.
34.
I.3. L'acheteur un nouveau métier. 39.
II.L'e-sourcing et l'e-procurement. 39.
II.1. Définition. 39.
II.2.Les outils disponibles. 40.
II.3. Les outils d'e-achat. 42.
II.4.Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement ?
45.
II.5.Quel est le déroulement de l'achat
"e-Sourcé" ? 45.
II.6.Quels sont les avantages et applications de l'e-Sourcing
? 46.
III. La Supply Chain Management : approvisionnement
et gestion de stocks. 47.
III.1. La supply chain Management.
47.
III.2. La politique d'approvisionnement.
51.
Deuxième Partie : Mise en oeuvre des
stratégies achats.
Chapitre I. La négociation, les appels
d'offres, la passation de commande, le suivi de livraison et les tableaux de
bord.
60-83.
I. La négociation d'achat. 60.
I.1. La préparation de la négociation.
60.
I.2. La négociation. 62.
I.3. Le suivi de la négociation. 67.
II. Les appels d'offres, le cahier de charges les emballages
et l'assurance. 68.
II.1. Les appels d'offres. 68.
II.2. Le cahier de charges. 70.
II.3. Le transport et les incoterms. 71.
II.4. Les emballages et les assurances. 75.
III. La passation de commandes et le suivi de livraisons.
76.
III.1. Comment établir la commande ?
76.
III.2. Comment transmettre la commande du fournisseur ?
77.
III.3. Le suivi de livraisons. 77.
III.4.La réception. 78.
III.5.Le contrôle qualitatif. 79.
III.6.Le paiement de la facture et les tableaux de bord.
79.
Chapitre II : Les procédures
d'homologation et de sélections de fournisseurs, les conditions
générales du contrat d'achat et de vente et le budget achat.
84-93.
I. Les procédures d'homologation et de
sélections des fournisseurs. 84.
I.1. L'évaluation financière.
84.
I.2. L'évaluation des compétences.
86.
I.3. L'audit fournisseur. 87.
I.4. Pourquoi et comment mesurer la performance
fournisseur ? 88.
II. Les conditions générales du contrat
d'achat. 88.
II.1. Le contrat d'achat : définition.
88.
II.2. La rédaction du contrat d'achat.
89.
II.3. Les conditions générales d'achat.
90.
III. Le budget achat. 92.
III.1. Définition. 92.
III.2. Pourquoi et comment établir le budget
achat ? 93.
Introduction
Durant plusieurs siècles, le concept d'entreprise
n'était pas présent dans l'esprit de l'homme. Le travail
était manuel, les machines n'existaient pas ; c'était
l'ère de l'artisanat ou l'amateurisme.
Dès le XIXème siècle le tissu
économique mondial va connaître des bouleversements
profonds : c'est la première révolution industrielle
marquée par l'apparition de la machine à vapeur.
C'est la naissance de la société
industrielle...
Deux acteurs fondamentaux vont faire leur apparition dans le
monde de la pensée managériale. Le premier, Taylor (1856-1915),
va axer sa pensée sur l'organisation et la rationalisation de la
production. Le deuxième, Fayol (1942-1925), va rester dans la même
logique que Taylor tout en la complétant par une analyse, plus
intéressé, de la condition de l'ouvrier.
Dans ce paysage économique, la notion d'achat n'est
presque pas utilisée sinon inexistante car à cette époque
l'économie se développe dans une logique purement productiviste.
En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays
industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Il
faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les
entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse
puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de
pénurie.
Ceci marque le début des "Trente Glorieuses"
(1945-1974).
L'objectif principal était de produire car la demande
était supérieure à l'offre et tout se vendait...Ensuite le
développement des médias permet aux entreprises de promouvoir
leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque
"les réclames". La publicité a donc aussi été un
facteur qui a permis à la croissance économique de
véritablement exploser.
A cette époque de véritable euphorie, les seules
stratégies viables étaient :
Ø Les stratégies de diversification afin de
pouvoir être présent sur un maximum de marchés lorsqu'on
restait à l'intérieur d'un périmètre
géographique national.
Ø Les stratégies d'internationalisation pour les
entreprises qui voulaient rester sur leur coeur de métier mais qui
voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable.
Les seuls freins au développement des entreprises
étaient leur capacité de production car la demande était
supérieure à l'offre. On assistait à des investissements
tout azimut.
Le monde était dirigé par une économie de
production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à
cette formule : PV = Prix de revient + Marge
La concurrence était peu présente, les
entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les
variations d'un élément constituant le prix de revient ce qui a
d'ailleurs pour conséquence d'engendré l'inflation.
Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25
ans a provoqué une surchauffe de l'économie marquée
essentiellement par la saturation des marchés. Effectivement, la
multiplication des intervenants sur les différents marchés
à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons
aujourd'hui.
Les années 70 ont été des années
de transition de l'économie mondiale. Cette situation assez rapide a
été instrumentalisée par le double crach pétrolier
de 1973 et 1979. Le commerce est de plus en plus internationalisé avec
l'arrivée des produits japonais et l'ouverture progressive des
frontières en Europe. On parle également à cette
époque de « troisième révolution
industrielle » marquée par l'essor de nouveaux produits de
l'électronique, le développement de l'audiovisuel et un
consommateur de plus en plus exigeant. Après ces
événements, une récession économique a
plongé, les investisseurs et les consommateurs dans une période
de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la
demande.
C'est le début de l'ère d'économie de
Marché : "il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de
savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise
dépend de sa capacité à adapter son offre à la
demande1(*)".
Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants
dans leur raisonnement stratégique. Effectivement, dans une
économie de marché, le prix de vente est fixé par le
marché et les prix ont tendance à baisser. Par conséquent
la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car
contrairement à une économie de production qui est maintenant
directement liée au prix de revient. La concurrence étant devenue
une constante, on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix
à une logique de produire au coût le plus bas possible. La
concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible
sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants.
Suite à cette évolution de la situation
économique, les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver
leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps mis
l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier
grâce à la qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer
tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre.
Les entreprises ont donc mis en place un système de
production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir
prévenir tout aléa comme le préconise la pensée de
Taîchi Ohno2(*) sur la gestion de stocks et le juste à
temps. L'objectif était d'avoir un taux de service client de cent pour
cent. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales
:
Ø L'augmentation des tailles de lot afin de diluer les
coûts fixes de lancement.
Ø Une augmentation de tous les postes de stocks
(matières premières, composants, en cours, produits finis).
Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et
la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient
de diminuer leurs marges afin de rester compétitives.
De plus, les dirigeants ont été
confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs
croyances initiales :Les stocks coûtent très cher à
l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils
entraînent et de leur détérioration si la rotation
n'était pas assez rapide. Les délais de livraisons étaient
extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard.
Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe d'un
manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client. La
qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de
rebus relativement importants.
Tous ces constats les ont amenés à repenser leur
mode de production. Effectivement, ils étaient arriver à un point
de rupture où il leur était impossible de continuer à
ronger leur marge et que pour conserver leurs parts de marché, la
différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la
qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique...)
Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir
offrir des délais courts même pour les commandes
personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande
à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de
profitabilité acceptable.
Par conséquent, les entreprises sous peine de se faire
abandonner par leurs actionnaires, ont dû trouver de nouveaux leviers car
même avec un système de production optimisé et des
gaspillages à leurs niveaux minimums, ils ne parvenaient pas à
présenter une profitabilité certaine.
Un de ces leviers n'est autre que l'optimisation des
achats.
Des pôles techniques comme les achats ou la logistique
ne peuvent désormais se permettre de rester en retrait.
Détail d'une mutation profonde...
Des livraisons à la carte et à "vitesse grand
V", des prix défiant progressivement toute concurrence, des
approvisionnements "non-stop" assurés parfois en direct par les
fournisseurs...
Autant d'ingrédients qui viennent enrichir la palette
des prestations proposées par les entreprises.
Les nouvelles technologies ouvrent depuis peu les portes de la
négociation à l'échelle mondiale, et en un temps record,
à des entreprises aux aguets, soucieuses de damer le pion à une
concurrence exacerbée. Aussi, les pôles
logistique/achats/transport/production se voient-ils plus ou moins contraints,
désormais, de travailler en parfaite intelligence et synchronie. Toutes
les fonctions ou presque de l'entreprise se trouvent, aujourd'hui,
mobilisées dans un processus d'adaptation permanente. Alors on se
consulte. On reste inlassablement en état de veille. On prend du recul
par rapport au quotidien pour anticiper les tendances et optimiser les
investissements.
C'est à cet instant que la fonction achats trouve sa
raison d'être dans une entreprise en quête de
profitabilité.
D'après le dictionnaire Larousse, un achat est
l'acquisition d'un bien en échange du règlement comptant ou
à terme du coût correspondant. En terme d'entreprises nous
parlerons plutôt de politique d'achats. La politique d'achats
définit un ensemble de règles, de principes directeurs
destinés à orienter l'action de la fonction achats.
L'ensemble des achats (comptes 60, 61, 62) est classé
dans des familles homogènes, chacune relevant de la même
technicité et pouvant faire l'objet de la même
stratégie. Il existe une possibilité de commencer le
découpage en famille grâce aux codes comptables.
Ø Matières premières, matières
consommables,
Ø Marchandises,
Ø Conditionnements,
Ø Fournitures consommables (fournitures de bureau et
d'atelier, produits d'entretien...)
Ø Achats d'informatique,
Ø Achats de sous-traitance,
Ø Achats de services peu élaborés
(retraitement des déchets, nettoyage des locaux)
Ø Frais de maintenance,
Ø Frais d'assurance,
Ø Frais de transport,
Ø Frais d'intérim,
Ø Frais de publicité,
Ø Frais postaux et de
télécommunications,
Ø Frais d'énergie...
La fonction Achats se voit confirmée dans son
rôle de « moteur à économies
» avec une légitimité revendiquée
vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise. Elle prend aussi place
dans des domaines autrefois « réservés », notamment le
marketing, les achats de prestations intellectuelles et les achats
d'investissements. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de
conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre
d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul
moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains
sur la productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoir
tirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester
compétitives à la vente.
L'une des principales facettes de la fonction achat est de
rester ouvert sur l'extérieur et de maîtriser autant que possible
son environnement : marché, nouvelles technologies, concurrence,
produits disponibles, produits de substitutions, normes. Ceci grâce
à des systèmes de veille performants désormais
indispensables... Parallèlement, de nouveaux concepts sont
apparus ; le juste à temps et la qualité totale imposent une
plus grande rigueur dans le choix des fournisseurs. Le prix n'est plus le seul
critère de choix comme nous le verrons ultérieurement. La
légitimité des Achats est ressentie comme forte pour ce qui
concerne la recherche de leviers de croissance et le maintien d'avantages
concurrentiels car le client est de plus en plus infidèle...Dans les
entreprises pour lesquelles les achats représentent plus de 60% du
chiffre d'affaires, la fonction achats s'estime correctement positionné
dans l'organisation. La diminution des prix de revient couplée avec des
stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de
sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la
composition du chiffre d'affaires. Effectivement, il est logique que les
achats, soient aussi le poste de dépense le plus important dans le prix
de revient d'un produit. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour
obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus
féroce. Selon les secteurs d'activité, les achats peuvent
représenter de 30 à 70% du prix de revient.
C'est généralement le plus gros poste du prix de
revient, excepté pour les entreprises dont l'activité apporte une
forte valeur ajoutée à la matière utilisée.
L'entreprise a déjà, en vain, utilisé un grand nombre de
solutions pour réduire ses coûts et le seul gisement importants
aujourd'hui en termes de gain sont les achats.
Tout gain réalisé sur les achats a un
impact direct sur le résultat.
Les économies sur le produit fini dépendront
moins de la capacité à faire baisser le prix du fournisseur que
de trouver ensemble des solutions innovantes permettant de remplir la
fonctionnalité à moindre coût. C'est grâce à
cette approche qu'en un an Carlos Ghosn a réduit de 18% le coût
de ses achats permettant de ce seul fait à rendre Nissan
bénéficiaire, changeant ainsi l'avenir du groupe
Renault3(*). La fonction achat constitue le levier
privilégié permettant d'améliorer le profit de
l'entreprise.
L'amélioration des ventes assure la
pérennité de l'entreprise alors que les gains sur achats
génèrent une augmentation du profit.
Les achats représentent également des enjeux non
financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe
pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matières
utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc
également stratégiques dans la mesure où ils peuvent
permettre un développement des ventes et une différenciation de
la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le
produit fini. De toute évidence, la qualité des produits
fabriqués commence par la qualité des matières
premières...
Aujourd'hui, le métier d'acheteur est devenu une
fonction stratégique aux multiples facettes. L'acheteur est un acteur
incontournable pour assurer la compétitivité de l'entreprise. Il
intervient à tous les niveaux : achats de biens, achats de prestations
externes, achats de services... Plus qu'un intermédiaire entre les
services internes et les fournisseurs, il se positionne comme un "
facilitateur " : identification et centralisation des besoins,
veille sur le marché, mise à disposition de nouveaux outils...
Dans ce cadre, la fonction achat prend une dimension
stratégique. Son rôle n'est plus uniquement d'assurer un
approvisionnement des chaînes de production au moindre coût et au
moindre risque. C'est un nouveau management qui se met en place.
Il est d'anticiper le marché, de prendre sa part de la
définition des produits par une recherche en amont des composants et des
matériaux avancés. D'où évidemment une nouvelle
approche de la fonction. La question des achats reste très mal comprises
chez certains managers surtout dans les Petites et Moyennes Entreprises. Cette
fonction du quotidien et du moyen terme, d'interface, d'ouverture, d'analyse,
d'action et de communication demande qu'on prête une oreille plus
attentive à elle.
La problématique de nos travaux se résume donc
à mettre sur pied un document détaillé qui montre tous
les aspects qui font des achats une fonction stratégique et l'origine
d'un nouveau métier dans une entreprise.
Conformément au programme d'enseignement de Master I
« Management et Stratégies d'Entreprises » de
l'Institut de Communication et de Commerce Supérieur (Metz), j'ai
été amené à réaliser un mémoire du 05
décembre 2005 au 31 mai 2006.
La réalisation de mon mémoire fut en
réalité plus qu'une mise en situation professionnelle mais un
enrichissement des connaissances aussi bien techniques que théoriques
et rationnelles. Il a été question à partir des documents
divers issus de livres, d'Internet et d'entretiens de faire ressortir
l'importance des achats au sein d'une entreprise.
Le thème retenu pour mon mémoire
est : « Les stratégies achats :
émergence, importance et impact d'un nouveau levier de
profitabilité au sein de l'entreprise ».
Il s'agit ici pour moi de rédiger un document qui met
en évidence l'importance de la fonction achats dans l'entreprise
aujourd'hui tout en faisant un pont entre le choix des fournisseurs, la supply
chain management, les différents aspects du contrat d'achat et le suivi
de relation.
Le rapport que je mets à votre disposition est
articulé en deux grandes parties.
La première fait le point sur la fonction achats, comme
elle est vécue dans l'entreprise aujourd'hui, en faisant allusion
à la problématique achats, l'information, et la place de la
fonction achats dans l'entreprise, le métier d'acheteur et la supply
chain.
La deuxième partie, quant à elle,
développe plusieurs points relatifs aux achats ; la
négociation, le suivi de relation, les tableaux de bord, les appels
d'offres, les procédures d'homologation et de sélections de
fournisseurs, les conditions générales du contrat d'achat et le
budget achat.
Première partie :
FONCTION ACHATS AUJOURD'HUI; FONCTION STRATEGIQUE
DE L'ENTREPRISE.
Chapitre I. La problématique des achats.
I.Définition générale.
D'après le dictionnaire Larousse, un achat est
l'acquisition d'un bien en échange du règlement comptant ou
à terme du coût correspondant. En terme d'entreprises nous
parlerons plutôt de politique d'achats. La politique d'achats
définit un ensemble de règles, de principes directeurs
destinés à orienter l'action de la fonction achats. Pour que la
politique achats soit efficace, elle doit être formalisée. Dans la
réalité, le dirigeant façonne son entreprise en fonction
de sa perception des priorités. Il ne se donnera les moyens de disposer
d'une politique achats performante que si celle-ci est importante à ses
yeux. La politique achat est donc préalable à toute
rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volonté du dirigeant
de perfectionner les achats de son entreprise. L'existence d'une politique
achats constitue un cadre général à l'action d'une
fonction qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et
qui a un impact important sur la qualité des produits et l'image de
l'entreprise. La contribution de cette fonction au succès de la
politique générale est donc essentielle.
Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'un acheteur et que
plusieurs personnes sont chargées des achats, la politique achats est la
façon la plus claire, simple et précise de donner une
cohérence à leurs actions et de leur indiquer les critères
qui doivent prévaloir dans la négociation et le choix des
fournisseurs. Pour situer l'importance de la fonction achats dans l'entreprise
il est nécessaire de tenir compte des points suivants ;
Ø Le secteur d'appartenance de l'entreprise (primaire,
secondaire, tertiaire.)
Ø La branche de l'entreprise dans le secteur.
Ø La taille de l'entreprise par ses effectifs et son
chiffre d'affaires.
La fonction achat doit fournir les meilleurs produits et les
meilleurs services dans les délais les plus courts et dans des
conditions de prix et de paiement les plus avantageuses. La fonction achat peut
être considérée à égalité avec la
fonction étude et comme la fonction la plus importante des fonctions
connexes à la production dans certains cas.
Pour ce faire, les multinationales et les grandes entreprises
l'ont structuré en plusieurs services distincts :
Ø Budget achat,
Ø Fichier des fournisseurs,
Ø Marketing achats,
Ø Documentation,
Ø Service opérationnel d'achats avec ses groupes
spécialisés,
Ø Transports...
Dans les entreprises de grande ou moyenne taille, la fonction
achat est le plus souvent représentée par un service qui comporte
plusieurs postes spécialisés en fonction du volume des commandes
à traiter chaque jour et de la diversité des achats. Dans une
entreprise de toute petite taille, elle peut se résumer en un poste
polyvalent d'encadrement assisté par un secrétariat
d'exécution.
Ø On assiste aussi à l'avènement du
Marketing Achats. C'est une branche de la fonction achats qui a pour
activité :
Ø Lire les annonces de la presse
spécialisée dans les relations industrielles pour les offres de
produits et de services aux entreprises, afin de retenir celles qui pourraient
éventuellement être intéressantes à la fonction
achats de l'entreprise.
Ø Demander de la documentation technique aux
fournisseurs précédemment retenus.
Ø Analyser leurs documentations, et pour celles
paraissant au premier abord intéressant, demander au groupe
opérationnel d'achats concerné les prix et les délais de
ses fournisseurs, pour les produits similaires ou les services techniques.
Ø Lancer des appels d'offres par lettre
personnalisée, en précisant bien les quantités
potentiellement à commander dans l'année, la fréquence des
commandes et les délais de livraison souhaités, ainsi que les
conditions de ventes.
Ø Comparer les prix de l'appel d'offre à ceux
des fournisseurs actifs pour placement éventuel de commandes par le
groupe opérationnel d'achats approvisionnant le produit ou le
service.
Ø Demander un rendez-vous au fournisseur potentiel si
les prix comparés et les délais s'inscrivent dans la moyenne de
ceux des fournisseurs actifs du groupe opérationnel d'achats.
Si le contact a été fructueux et si l'opinion du
marketing achats est positive, Il est important de ;
Ø Lancer un fournisseur potentiel une commande test.
Ø Relancer, plus tard, sur un autre produit une seconde
commande test, et si le rapport de contrôle réception est encore
favorable, rédiger à l'intention du fournisseur une lettre
d'homologation de fournisseur agrée.
Ø Attribuer le moment voulu le fournisseur au groupe
opérationnel d'achats concerné, après avoir fait une
demande d'homologation au fichier fournisseurs du groupe de logistique.
Ø Remettre la documentation du fournisseur à la
documentaliste qui la conditionnera et la classera, afin de la distribuer
à la requête du groupe opérationnel d'achats quand le
fournisseur sera devenu un actif du groupe.
II. Distinction entre achats et approvisionnements.
Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a
fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats.
Malheureusement dans des petites structures la distinction
n'est pas encore bien établie. Cette confusion est tout à fait
préjudiciable à l'optimisation des achats et des
approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures,
n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne
pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer
une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré
le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles
ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici donc
les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge
de :
Ø Répondre à un besoin
exprimé ;
Ø Consulter et sélectionner les
fournisseurs ;
Ø Négocier les conditions d'achats (prix,
conditions de paiement...).
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les
achats destinés à la production mais recouvre également
tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats joue un rôle d'interface dans
l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise
c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux
besoins de ses clients internes.
Mais elle est également le client de ses nombreux
fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir les biens et
services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions
commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge :
Ø Le calcul de la quantité à commander et
de la date à laquelle cette quantité doit être
livrée,
Ø Le passage de commandes,
Ø Le suivi de livraison,
Ø La gestion des stocks.
Ces deux fonctions n'ont souvent pas été
dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation
des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition
des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot,
délai de livraison...).
III. Achat multiforme : achat de matières
premières, prestations de services...
La nature de achats est identifiée au niveau de
certains comptes d'immobilisation de la classe 2, de certains comptes de
charges de la classe 6 du plan comptable. Les premiers concernent les achats
d'investissements productifs nécessaires à la fabrication des
produits et des biens commercialisés par l'entreprise. Les seconds
couvrent à la fois les achats effectués à destination de
la production et les achats de services divers consommés par les
nécessités de l'exploitation en tant que support logistique,
technique, administratif et financier de la production.
III.1. Les achats d'investissements productifs :
détail.
Classe 2 Immobilisations.
On prendra ici tout ou partie des postes suivants, en fonction
de la branche d'activité de l'entreprise.
Immobilisations corporelles.
Ø Agencements et aménagements de terrains.
Ø Constructions ; bâtiments, installations
générales...
Ø Installations techniques, matériels et
outillages industriels.
Ø autres immobilisations corporelles, matériels
de transport, de bureau et bureautique, mobilier, emballages
récupérables identifiables...
Immobilisations encours.
Ø Immobilisations corporelles encours, terrains,
installations techniques, matériels et outillages industriels, autres
immobilisations corporelles.
Ø Terrains, constructions.
On prend également en compte les achats
d'approvisionnements destinés à la production des biens
commercialisés par l'entreprise dans son exploitation normale et
courante.
Classe 6 Charges par nature.
Ici nous retiendrons également tout ou partie des
postes suivants en fonction de la nature des activités de la
production.
Achats et variation de stocks.
Ø Approvisionnement, marchandises ; achats de
matières premières, matières consommables, fournitures
consommables, combustibles, produits d'entretien, fournitures d'atelier
d'usine, fournitures de bureau, fournitures de magasin, emballages perdus,
emballages récupérables non identifiables, emballage à
usage mixte, achats d'approvisionnement non stockés, eau, énergie
fournitures d'entretien et petit équipement, fournitures
administratives, autres fournitures...
Ø Achats de marchandises, frais accessoires d'achat sur
matières premières, approvisionnement et marchandises.
Achats de sous-traitance et de services
extérieurs.
Ø Achat de sous-traitance, locations mobilières,
locations immobilières, entretiens et réparations
immobilières et sur biens mobiliers, primes d'assurance ; vol,
incendie et assurance transport, documentation, frais colloques,
séminaires, conférences...
Autres services extérieurs.
Ø Personnel intérimaire,
rémunérations d'intermédiaires et honoraires, commissions
et courtage sur achats, rémunérations de transitaire,
rémunération d'affacturage, honoraires, frais d'actes.
Ø Publicité, propagande, publications ;
annonces et insertions, échantillons, foires et expositions, cadeaux
à la clientèle, primes, catalogues et imprimés, pourboires
et dons courants, transports sur achats, transports collectifs du personnel,
divers, voyages et déplacements, missions et réceptions, frais
postaux et frais de télécommunications, services bancaires,
location coffres...
En résumé, on classe l'ensemble des achats, dans
les comptes 60, 61, et 62 du plan comptable, dans des familles
homogènes, chacune relevant d'une même technicité et
pouvant faire l'objet d'une même stratégie.
III.2. L'analyse des familles d'achats.
Lorsque les différentes familles d'achat ont
été identifiées, il convient de les analyser sous
différents aspects.
L'analyse ABC.
L'analyse ABC consiste à distinguer l'essentiel de
l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de
Pareto dit loi des 80/20. Elle permet d'identifier les familles qui
représentent 80% de la valeur du portefeuille d'achat mais seulement 20%
du nombre total de familles.
Cette loi, applicable à toute entreprise, est
très utile car elle permettra de mesurer l'ampleur de l'action à
mettre en oeuvre suivant le poids relatif de la famille des achats. Voici les
étapes de l'analyse ABC ;
Ø Identifier le montant de achats
réalisés sur l'année pour chaque famille.
Ø Classer les familles de produits en ordre
décroissant du montant d'achat annuel.
Ø Dresser un tableau dans lequel apparaît les
colonnes suivantes ; famille d'achats, montant des achats par famille,
part que représente chaque famille sur la totalité des achats,
Ø Construire la courbe d'analyse ABC ; ce
graphique comporte en abscisse les familles d'achats, et en ordonnée la
part cumulée en % de la dépense annuelle (cf. annexe 1).
Identifier les trois catégories A, B et
C ;
La catégorie A regroupe 20% des familles : celle
qui représente 80% du chiffre d'affaires achat. Ainsi les achats de
cette catégorie devront faire l'objet d'une attention toute
particulière. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats
permettra de dégager une économie importante. Cependant ces
familles sont généralement très sensibles. La
catégorie B regroupe 30% des familles d'achats qui représentent
15% du chiffre d'affaires achats.
Les achats de cette catégorie seront également
susceptibles de dégager des gains significatifs. Ils sont moins
stratégiques pour l'entreprise donc plus faciles à
négocier. La catégorie C regroupe 50% des familles d'achats qui
représentent 5% du chiffre d'affaire achats. Ce sont des achats
marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils
sont lourds par rapport au montant des commandes. Il est par exemple important
de regrouper les commandes pour minimiser les frais de port.
La famille technologique.
La famille technologique regroupe les produits par
marchés fournisseurs tels que :
Ø Une famille matières premières, lorsque
l'entreprise utilise des métaux comme le cuivre, l'or, l'agent...
Ø Une famille papeterie/imprimerie, regroupant tous les
articles liés aux besoins quotidiens administratifs de
l'entreprise...
Ø Une famille équipement chargée des
acquisitions de nouveaux investissements...
Ø Une famille services généraux dans
laquelle on retrouve tous les matériels électriques, tous les
tubes et raccords, le nettoyage, le gardiennage...
La famille liée au type
d'application.
La famille liée au type d'application lorsque le
découpage par technologie n'est pas suffisant. Par exemple pour une
entreprise utilisant des composants électroniques en grande
quantité on pourra décomposer cette famille en trois :
Ø Une famille de composants à usage
militaire,
Ø Une famille de composants à l'usage des
télécommunications,
Ø Une famille de composants à l'usage du grand
public.
Cette décomposition montre qu'en fait si elle s'est
effectuée en fonction du type d'application elle s'est également
faite en fonction de sa nature technologique.
En conclusion, le regroupement des produits par familles n'est
pas une opération simple. On doit donc pour l'effectuer, utiliser un
processus itératif qui tient compte à la fois du marché
fournisseurs et des caractéristiques essentielles du produit.
L'analyse des contraintes.
Il est important d'identifier les contraintes internes et
externes. Les contraintes internes sont celles générées
par l'entreprise, on citera par exemple ;
Ø les fournisseurs imposés par les clients,
Ø Insuffisance de puissance d'achat.
Ø Situation de mono source : un seul fournisseur
est capable de l'approvisionner.
Ø Manque de standardisation des matières et
produits achetés ; achat d'un grand nombre de
références mais en faible quantité,
Les contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de
la part des marchés amont ou aval, par exemple :
Ø Une réglementation très stricte,
Ø Un marché de pénurie (difficulté
d'acheter des matières...)
Ø Une durée de vie des produits très
courte,
Ø Des coûts d'outillage élevés,
Ø Un marché de technologie à
évolution rapide.
IV. Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise.
La fonction achats présente des enjeux aussi bien
financiers que commerciaux au sein d'une entreprise.
IV.1. Les enjeux financiers.
La diminution des prix de revient couplée avec des
stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de
sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la
composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier précisément
la part des achats dans le chiffre d'affaire, il suffit de reprendre le compte
de résultat, d'additionner les montants des trois comptes suivants et de
rapporter la somme au chiffre d'affaires :
Ø (60) Achats.
Ø (61) Services extérieurs.
Ø (62) Autres services extérieurs.
Le poids des achats dépend évidemment de
l'activité de l'entreprise.
Dans l'industrie on considère que les achats
représentent en moyenne 68% du chiffre d'affaires de l'entreprise et
plus largement de 40 à 75% selon les secteurs d'activité4(*). Voici quelques exemples plus
précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de
très grands groupes.
Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des
Echos :
Ø 46,3% pour Essilor.
Ø 72,4% pour PSA.
Ø 81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe
opérant dans le secteur de la distribution5(*).
Tous ces chiffres montrent à quel point les achats
lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier
de gains très important.
Tout gain réalisé sur les achats a un
impact direct sur le résultat.
Toutes les actions mises en place dans les entreprises
à la fin du 20ème siècle que se soit en réduisant
les stocks, les gaspillages, en augmentant la productivité ou la
qualité avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient
des produits. Cela a eu comme conséquence principale d'augmenter
considérablement le poids des achats dans le prix de revient des
produits. Les entreprises avaient de plus en plus de mal à vendre et
à gagner des parts de marché, elles ont donc cherché
à faire des gains ailleurs. D'abord, dans la production, en
améliorant la productivité, puis en rationalisant les achats.
La part des achats dans le coût de revient du produit
fini ayant beaucoup augmentée, les entreprises se sont rendues compte
qu'il y avait là un levier sur lequel elles pouvaient agir.
La fonction achat constitue donc le levier
privilégié permettant d'améliorer le profit de
l'entreprise. L'amélioration des ventes assure la
pérennité de l'entreprise alors que les gains sur achats
génèrent une augmentation du profit. Les achats de biens et de
prestations, tels que les matières premières, les emballages, le
transport, la sous-traitance entrent dans la composition du prix de revient.
Selon les secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de
30 à 70% du prix de revient.
Dans un contexte de concurrence toujours accrue, le seul moyen
de maintenir sa marge consiste à maintenir, voire à
réduire son prix de revient. L'entreprise doit donc jouer sur :
Ø Sa productivité,
Ø Ses achats.
Les gains de productivité passent
généralement par de lourds investissements et parfois par
« un plan social ». En revanche, les gains sur achats sont
accessibles plus facilement, si l'on s'y accorde de l'importance et du temps.
Les achats représentent un pourcentage conséquent du chiffre
d'affaires, il en est de même pour la composition du prix de revient.
Effectivement, il est logique que les achats, soient aussi le poste de
dépense le plus important dans le prix de revient d'un produit. De plus,
on sait que le prix de revient d'un produit évolue à l'inverse de
sa courbe de vie. C'est le phénomène insidieux mais
inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de
l'activité. Cette dégradation résulte de l'augmentation de
la productivité du métier et de la diminution de la marge nette.
Par conséquent, la plus grande part du prix de revient résulte
des achats de matière et de composants dont la proportion augmente avec
l'age du produit. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir
un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus
féroce c'est-à-dire lorsque le produit est dans sa phase de
maturité sur sa courbe de vie.
L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au
fait que la fonction achats est en connexion directe avec tous les services de
l'entreprise. Lorsqu'un service met en oeuvre une action pour diminuer le prix
de revient du produit, il existe une forte probabilité pour que le
service achats soit impliqué directement ou indirectement. Par exemple,
le service achats peut participer à la diminution du prix de revient
d'un produit en faisant son apport :
Ø A la Recherche et Développement lors de la
conception, en intégrant la technologie d'un fournisseur ou en amenant
un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.
Ø A la logistique, en proposant des standardisations ou
des équivalences de produit permettant la diminution des coûts de
gestion de stocks.
Ø A la qualité, en mettant en place des AQF
(Assurance Qualité Fournisseur) visant à sécuriser les
processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de
progrès.
Ø A la production, en amenant le savoir-faire des
fournisseurs pour optimiser notre production.
IV.2. Les enjeux commerciaux.
Les achats représentent également des enjeux non
financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe
pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matières
utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc
également stratégiques dans la mesure où ils peuvent
permettre un développement des ventes et une différenciation de
la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le
produit fini. Ainsi, par exemple, une société de confection qui a
trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se
froisse pas. Cette nouvelle matière première apporte un avantage
concurrentiel à ses produits finis, elle est susceptible de contribuer
au développement des ventes de l'entreprise en question.
L'intégration de la fonction achats très en
amont, dès la conception des produits, permettra à l'entreprise
de tirer le meilleur profit des opportunités du marché
fournisseur. De toute évidence, la qualité des produits
fabriqués commence par la qualité des matières
premières. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus
amenés à s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, gage
de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur démarche
qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils
veuillent à leur performance au niveau des achats, en effet, les grandes
firmes ont tendance à choisir des sous-traitants capables de comprendre
la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de
l'entreprise, on pense généralement à la fonction
commerciale. Or la fonction achats est-elle aussi en contact permanent avec
l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc
en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux
dans lesquels il reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne
des relations avec les fournisseurs.
L'honnêteté, le respect de la parole
donnée, le professionnalisme, l'ouverture d'esprit sont autant de
comportement vis-à-vis des fournisseurs qui serviront l'entreprise
à long terme.
VI.3.Achat ; relations avec les autres fonctions
de l'entreprise.
La fonction achat est amenée à travailler avec
beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.
Fonction achat et la Direction
Générale.
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le
plan stratégique. Elles ont la charge d'élaborer des politiques
achats qui contribuent à la réalisation de la politique
générale tout en étant réaliste. Elles
décident également ensemble des tableaux de bords qui pourront
être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la
comparer aux objectifs fixés par la politique achats.
Fonction achat et bureau d'étude.
Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources
d'approvisionnement dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins
proche. Ainsi la fonction achats doit intervenir dès la conception des
nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car c'est la fonction
achats qui peut le plus apportée de la valeur ajoutée à
l'entreprise. En effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les
données du marché des fournisseurs et l'adapter aux contraintes
et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'études sur :
Ø Les nouvelles matières entrant dans la
composition du nouveau produit,
Ø Leur disponibilité sur le marché,
Ø Leur prix...
En retour, le bureau d'étude communique à la
fonction achat :
Ø Les axes de recherche de nouvelles matières en
fonction de ses besoins,
Ø Les spécifications techniques des articles
à acheter, qui permettront de consulter les fournisseurs.
Fonction achat et production.
La production est le principal utilisateur des articles
sélectionnés et négociés par l'acheteur, les deux
fonctions sont donc amenée à se rencontrer même si la
production est plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui
l'alimente. La production communique à l'acheteur, au moment de la
sélection des articles, ses exigences concernant les services que doit
apporter le fournisseur en termes de :
Ø Délai de livraison,
Ø Minimum de commande,
Ø Modules de commande,
Ø Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux placée pour
évaluer la satisfaction par rapport à la qualité des
matières achetées. Elle sait si celles-ci sont faciles à
travailler et adaptées aux équipements de l'entreprise. D'autre
part lorsque l'entreprise a recours à la sous-traitance, les relations
entre la production et les achats sont renforcées car la sous-traitance
concerne à la fois la fonction achats et la production.
Fonction achats et Fonction
approvisionnement.
La fonction achats réalise le travail qui se trouve en
amont de l'approvisionnement. Elle sélectionne et négocie les
articles que l'entreprise sera amenée à utiliser. Elle doit
communiquer à la fonction approvisionnements toutes les informations
nécessaires au passage des commandes. En retour, la fonction
approvisionnement devra l'informer des relations quotidiennes avec les
fournisseurs et de leur façon de travailler, pour que l'acheteur puisse
en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de
négociations ultérieures.
Fonction achats et comptabilité.
Les relations entre la fonction achats et la
comptabilité sont administratives. Elles concernent d'une part
l'établissement des budgets achats et d'autre part le contrôle et
le règlement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au
comptable ou au contrôleur de gestion l'ensemble des informations dont il
a besoin pour l'élaboration du budget achats.
La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du
financier pour l'évaluation financière des fournisseurs ou la
décomposition de leur prix de revient.
La fonction achats et la qualité.
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité,
ses relations avec la fonction achats concernent le contrôle des
matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité
définissent ensemble les critères de contrôle, ce dernier
est responsable du contrôle même s'il ne l'effectue pas
lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles
à l'acheteur. Ils définissent également ensemble la
méthode d'évaluation des fournisseurs.
V.Le service achat au sein de l'entreprise.
Dans cette partie de nos travaux trois cas de figures
s'imposent, à savoir ;
Ø L'entreprise ne dispose pas de service achats,
Ø L'entreprise souhaite créer un service
achats,
Ø L'entreprise souhaite structurer et développer
son service achats.
V.1. L'entreprise ne dispose pas de service
achats.
Lorsqu'une entreprise ne dispose pas de service achats, la
fonction achats doit malgré tout être assumée.
L'éclatement de la fonction revient à ce que chacun achète
ce dont il a besoin. Cette solution présente des avantages :
Ø L'acheteur étant également
l'utilisateur, il a une bonne connaissance technique de ce qu'il doit
acheter.
Ø Il est très sensible au délai de
réception à respecter,
Ø Il est tout à fait responsabilisé dans
son achat.
Mais certains inconvénients peuvent
apparaître :
Ø Chaque acheteur ayant parallèlement une autre
fonction, la fonction achats qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires
n'est pas assumée avec attention,
Ø Les utilisateurs sont peu enclins à rechercher
de nouveaux fournisseurs car ils n'en ont pas le temps, l'entreprise risque de
passer à coté des opportunités,
Ø Cet éclatement des achats ne favorise pas la
standardisation des produits utilisés,
Ø L'acheteur risque de se limiter aux aspects
techniques et négliger la négociation commerciale,
Ø Les informations concernant le marché des
fournisseurs ne sont pas centralisées par une seule personne, elles sont
donc peu accessibles aux autres fonctions de l'entreprise,
V1.1. La fonction achat est gérée par un
responsable de l'entreprise.
Le Dirigeant assume la fonction achat.
Dans ce cas le dirigeant peut lui-même appliquer sa
politique d'achat.
Mais il faut veiller à ce que la fonction
achats :
Ø Ne soit pas délaissée du fait de sa
surcharge de travail,
Ø Ne vienne pas occulter d'autres taches importantes
qu'il doit assumer.
D'une façon générale, cette solution peut
être envisagée dans un premier temps, mais si l'entreprise prend
de l'ampleur le dirigeant devra s'entourer et savoir déléguer. Il
est possible qu'il garde la maîtrise de certains achats importants mais
il serait surprenant qu'il puisse assumer l'ensemble des achats.
Le responsable de la production assume la fonction
achats.
Le responsable de la production a l'avantage :
Ø De bien connaître les produits
achetés,
Ø D'être sensible aux délais de
livraison,
Ø D'être très attentif à la
qualité des produits,
Ø De connaître les quantités de produits
consommés.
En revanche :
Ø Il dispose de peu de temps à consacrer aux
achats,
Ø Les aspects concernant le coût d'achat peuvent
lui sembler secondaires par rapport à la qualité,
Ø En tant que utilisateur des produits qu'il
achète il peut avoir tendance à acheter une qualité
supérieure aux besoins,
Ø Il risque de ne pas avoir assez de temps pour
réaliser la veille technologique.
Le responsable du bureau d'étude assume la
fonction achats.
Ce responsable sera très impliqué dans la
recherche des nouveaux articles qui entreront dans la composition des produits
sur lesquels il travaille, il est aussi sensible à la qualité des
produits qu'il achète. Sur le plan technique il connaît bien les
produits qu'il achète. En revanche, il est moins sensible aux aspects
concernant, le prix, les délais de livraison, les conditions de
règlement et il peut être mal renseigné sur les
quantités consommées par l'entreprise.
Le comptable, le financier ou le responsable
administratif assume la fonction achats.
Le comptable, le financier ou le responsable administratif
seront particulièrement sensible aux prix et aux conditions de
règlements. Mais ils auront quelque fois une connaissance limitée
du produit à acheter. Ils seront peu sensible à la qualité
et n'auront pas forcement les aptitudes à la communication dont doit
faire preuve l'acheteur.
Un commercial assume la fonction achat.
Cette situation comporte des avantages. En effet, le
commercial est habitué à négocier et il prend en compte
dans ses choix la satisfaction du client final avec qui il est en contact quasi
permanent. Mais hélas, il manque de temps car il se déplace
souvent chez les clients et il risque de faire passer l'intérêt du
client final avant celui de l'entreprise.
V.2 L'entreprise désire créer un service
achat.
Des que l'entreprise le peut, elle a tout intérêt
à créer un service achat. En effet, l'existence d'un service
achats est le seul moyen d'appliquer une véritable politique d'achats
car l'acheteur est alors totalement investi de cette mission. Le fait
d'affecter une personne exclusivement aux achats permet de réaliser un
vrai travail de fond en matières de prospection de fournisseurs et
recueil de l'information. Si les achats sont regroupés, cela permettra
de conduire une démarche de standardisation des produits achetés.
Cette standardisation permettra de réaliser des économies. Il
existe un ensemble de critères pour lequel il soit rentable pour
l'entreprise de créer un service achats. Il est important pour
l'entreprise de constater que les gains potentiels réalisables par
l'acheteur ne dépassent pas le coût de l'acheteur pour
l'entreprise. La complexité et la diversité des matières
achetées, la part des achats dans le chiffre d'affaires et le volume des
achats traités sont aussi des critères importants pour
créer un service achats. Créer un service achat revient à
recruter un acheteur. Le recrutement ici peut se faire de deux façons.
Soit en interne soit en externe. Après l'étape du recrutement
l'entreprise doit définir les besoins et les fonctions que devra remplir
l'acheteur puis le former et enfin le confié les types d'achats qu'il
devra assumer. Il est préférable de rattacher directement le
service achats à la direction générale. Ce rattachement
évitera de limiter la fonction à son aspect purement technique si
elle dépend du bureau d'étude ou financier si elle sous la
tutelle du responsable financier ou administratif.
V.3. La place des achats dans
l'organigramme.
La fonction achats s'insère dans le groupe des
fonctions directement productives et connexes à la production qui
comprend d'autres fonctions comme ; étudier, contrôler,
emmagasiner, stocker et distribuer. A ces fonctions connexes s'ajoutent la
production, l'outillage et la maintenance, qui sans les
précédentes, seraient vouées à une exploitation
artisanale qui n'a vraiment plus sa place dans l'industrie moderne.
Au groupe de fonctions productives et connexes à la
production s'ajoutent le groupe de sections indirectement productives, qui
comprend ; la fonction vente, la fonction gestion, la fonction former et
informer et la fonction direction. La fonction achats fait l'emploi d'une
majorité de classifications professionnelles élevées
inhérentes à ses attributions, les ingénieurs et cadres,
agents de maîtrise, techniciens et employés d'exécutions.
Dans certaines entreprises, l `organigramme de la fonction achats comporte
un groupe de transports pour enlever les produits et les marchandises que les
fournisseurs ne livrent pas, faute de moyens, pour compenser le prix de
livraisons faites par des transporteurs ou au lenteur des acheminements. Ceci
étant pour pallier à une certaine insuffisance d'activité
d'un groupe de transports sur achats, entre les périodes de mise
à disposition des commandes par les fournisseurs et des insuffisances de
tonnages à prendre, dues à leur dispersion géographique,
il est préférable que les transports sur achats et les transports
sur ventes soient réunis dans un même service pour que la
productivité des transports soit plus efficace. Avec un nombre
d'acheteurs en poste, basé sur une évaluation de 10 commandes par
jour passé aux fournisseurs. 220 sur 22 jours par mois, ce qui sur un
horaire normal de 169 heures dont 4 heures par semaines fois 4 semaines = 16
heures consacrées à la réception des fournisseurs, laisse
153 heures par mois pour le traitement des commandes, 41 minutes la commande.
Ce temps est plus que suffisant pour le placement de produits
répétitifs à la longue, même en comptant les travaux
annexes incombant à l'acheteur, comme le courrier et les
vérifications de factures, le traitement de litiges ; certains
ordres se plaçant en 10 minutes.
V.4. Fonction achats ; centralisée,
décentralisée ou externationalisation.
V.4.1. Fonction achat centralisée ou
décentralisée.
Afin d'assurer le pilotage de la fonction achats, les
entreprises ont le choix entre trois principales structures qui sont :
l'organisation centralisée, l'organisation décentralisée
et l'organisation combinant centralisation et décentralisation.
L'organisation de la gestion des achats constitue un facteur important de la
compétitivité des entreprises. Elle se caractérise
généralement par de nombreuses variables au nombre desquelles la
latitude dans les prises de décisions ou le degré de
centralisation ou décentralisation des activités liées aux
achats et qui représente un facteur déterminant non seulement de
son efficacité, mais aussi de celle de l'organisation
générale de l'entreprise.
Aussi, il n'est pas étonnant de constater
l'intérêt accordé à l'analyse du degré de
Centralisation et/ou de la décentralisation de la gestion des
approvisionnements et des achats. La centralisation de la fonction
approvisionnement apparaît à bien des égards comme un choix
d'organisation pouvant le mieux assurer la cohérence du fonctionnement
des diverses activités et/ou domaines de l'entreprise et ce, grâce
à un meilleur contrôle de l'action et des résultats. Dans
le cas de la décentralisation, il s'agit de placer les centres de
décisions à proximité des organismes d'exécution,
quitte à les multiplier autant que nécessaire pour assurer
à l'organisation l'efficacité maximale ; par ailleurs, la
centralisation consiste à réduire les centres de décisions
à un nombre minimal et à les localiser à proximité
de la direction générale.
La centralisation et la décentralisation apparaissent
ainsi comme deux états organisationnels extrêmes entre lesquels
existe une espèce de « zone grise » constituée de
multiples combinaisons possibles de centralisation et décentralisation
des activités liées aux achats. Le choix du degré de
centralisation est à l'évidence capital puisqu'il
détermine la configuration organisationnelle de l'entreprise. Il va de
soi que la tendance à la centralisation de quelques activités de
la fonction achats relève dans certaines entreprises de la
volonté de faire face aux pénuries de matières
premières, et aux fluctuations des prix sur leurs marchés amont.
En plus du fait qu'elle se justifie souvent par le haut degré de
compétences requises pour la négociation avec les fournisseurs,
la centralisation permet par ailleurs aux entreprises d'éviter la
concurrence entre leurs différentes unités, et
conséquemment, donne à celles-ci la possibilité de
réaliser des économies substantielles.
En effet, la centralisation des besoins d'achats
confère à l'entreprise un pouvoir d'achat (et donc de
négociation) accru auprès de ses fournisseurs et conduit
généralement entre autres à l'obtention des remises sur
quantité et d'autres conditions avantageuses telle la livraison sur
demande qui évite de multiplier les stocks. D'autres facteurs tels le
renforcement du contrôle qualité des matières ou le
développement des relations stratégiques avec les fournisseurs
peuvent faire que l'entreprise ne puisse résister à l'attrait que
représentent les gains sous-jacents à la centralisation de
certaines activités. Certes, ces multiples facteurs expliquent largement
les choix différenciés des entreprises en matière de
centralisation ; cependant, demeure la question de savoir laquelle des
systèmes centralisé et décentralisé est la plus
efficace.
Il n'y a donc pas à cette question de réponse
tranchée qui recueille l'assentiment général. Quelques
auteurs en théorie des organisations ont réservé une place
importante aux questions touchant au niveau relatif auquel les décisions
sont prises dans les entreprises ou les organisations le relèvent au
moins implicitement.
Gélinier6(*) (1968) souligne ainsi par exemple «
...qu'au niveau d'une entreprise, la
compétitivité résulte d'abord de l'application d'un
management moderne caractérisé par le principe de
décentralisation7(*)
». Même si Mintzberg8(*) (1979) estime pour sa part que le problème de
la centralisation (ou de la décentralisation) de la décision au
sein de l'entreprise demeure probablement le sujet le plus confus de la
théorie des organisations, il n'est de doute que ceci tient au
rôle déterminant qu'est censé jouer ce paramètre
organisationnel dans la réussite de l'entreprise.
Par ailleurs, nous devons à Fayol9(*) (1979) d'avoir eu sur ce sujet
un avis assez nuancé. Il écrit : « La centralisation
n'est pas un système d'administration bon ou mauvais en soi ; elle
existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de
décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver
la limite favorable à l'entreprise 10(*)».
La nécessité pour le système de gestion
des achats d'être en mouvement et de changer se justifie par
l'environnement qui évolue profondément. Ainsi, comme
l'entreprise dans son ensemble, l'organisation de la gestion des achats est
sujette à des changements liés à la recherche de
l'efficience et de l'efficacité.
Chaque entreprise définit a priori un niveau de
centralisation en rapport avec les gains potentiels sous-jacents, et s'efforce
de l'atteindre à travers une transformation continue de sa structure.
Aussi, peut-on raisonnablement imaginer que l'atteinte de ce niveau visé
n'est qu'une étape dans un processus à long terme.
En général, soit parce que le pilotage à
ce niveau visé de centralisation ne satisfait pas les attentes de
l'entreprise, soit parce que les changements de l'environnement viennent
contrarier les gains attendus. Il arrive que l'entreprise s'oriente vers une
révision et/ou une réactualisation de son niveau de
centralisation; ceci conduit soit à une centralisation accrue, soit
à un retour vers des positions de centralisation ou
décentralisation antérieures. Ces changements poussent
inévitablement à une reconfiguration du système
d'information, ce qui génère des coûts d'adaptation.
On s'aperçoit que même les entreprises dont le
modèle de gestion des achats combine déjà la
centralisation et la décentralisation ont fait évoluer leur
organisation dans le temps vers un niveau soit de forte centralisation, soit de
décentralisation accrue.
C'est le cas notamment des compagnies NCR, Honeywell et Black
& Decker qui ont été amenées à renforcer la
centralisation de certaines activités d'achats ; pourtant dans le
même temps, la compagnie CIL passait d'un modèle combinant
centralisation et décentralisation à un système de
pilotage complètement décentralisé11(*). Une enquête
menée par « Advanced Purchasing Studies (1995) »
établissait déjà que sur un échantillon de 116
entreprises, 45% seulement de celles qui avaient centralisé leur
approvisionnement en 1988 conservaient encore ce modèle de
fonctionnement en 1995, et aussi que seules 14% des entreprises qui
étaient décentralisées en 1988 l'étaient encore en
1995. Autrement dit, 55% des entreprises dont les structures d'achats
étaient centralisées et 86% de celles dont les structures
étaient décentralisées avaient entre temps fait
évoluer celles-ci vers un modèle combinant centralisation et
décentralisation. De même, cette enquête établissait
que parmi les entreprises dont la structure de gestion des achats combinait
centralisation et décentralisation en 1988, 13% s'étaient
orientées vers la centralisation, alors que 11% s'étaient
transformées en structures décentralisées.12(*)
V.4.2. Externationalisation de la fonction
achats.
L'externationalisation des achats consiste pour l'entreprise
à confier tout ou partie de la gestion de ses achats à une autre
société spécialisée en achats.
L'externationalisation des achats peut prendre plusieurs formes, mais elle se
distingue généralement du groupement d'achat par deux
caractéristiques ;
Ø L'objectif premier n'est pas forcement de regrouper
la puissance d'achat de plusieurs entreprises, mais de confier certains achats
à une société spécialisée, Le service offert
est beaucoup plus personnalisé que celui d'un groupement d'achats.
Ø L'entreprise peut charger la société
spécialisée de toute mission relative à un acte
d'achat :
1. recherche de nouveaux produits,
2. recherche de fournisseurs à l'étranger,
3. négociation de marchés annuels...
Concernant l'externationalisation des achats, des services
très différents peuvent être proposés d'une
société à l'autre. Certains prestataires proposent la
prise en charge des approvisionnements. C'est-à-dire qu'elles offrent le
même service qu'une centrale d'achat qui passe commande, règle les
fournisseurs et se charge éventuellement de réceptionner et
contrôler les marchandises achetées avant de les
réexpédier au client.
Ce service est généralement plus adapté
aux grandes entreprises, pour lesquelles la gestion des achats de
catégorie C (voir analyse ABC) pose problème, et qui trouvent
ainsi un moyen de réduire le nombre de leurs fournisseurs. En revanche
cela ne répond pas forcement à la préoccupation
première de la majorité des PME.
Cette solution présente de nombreux avantages pour
l'entreprise qui l'adopte. L'entreprise dispose des compétences d'un
acheteur professionnel, Elle transforme les charges fixes, que lui
coûterait un acheteur salarié, en charges variables, si
l'entreprise a une activité très saisonnière, elle peut
n'avoir recours à l'acheteur qu'à certains moments de
l'année, l'entreprise peut traiter les achats quotidiens sans
difficultés particulières en interne et avoir recours à un
professionnel pour des achats plus délicats à savoir ;
Ø achat à l'étranger,
Ø achats exceptionnels importants...
Ø achats nécessitant une évaluation
précise des fournisseurs...
Si la société qui se charge de traiter les
achats est spécialisée dans un secteur d'activité, elle
mènera une veille technologique dont elle pourra faire
bénéficier ses clients. Pour que l'externationalisation soit un
succès, les relations entre entreprise et la société de
gestion des achats doivent être particulièrement étroites
et basées sur la confiance.
Le prestataire doit assurer les entreprises avec lesquelles il
travaille de la confidentialité des informations auxquelles il aura eu
accès dans l'entreprise. La société cliente et le
prestataire doivent travailler en étroite collaboration afin que ce
dernier dispose de l'ensemble des informations qui sont nécessaires pour
mener à bien les missions qui lui ont été confiées,
c'est également à cette condition que l'entreprise cliente puisse
bénéficier des connaissances du prestataire sur les
marchés d'achat et en tirer le meilleur profit,
Chapitre II. Pour décider il faut de
l'information et un acheteur.
I. L'information.
I.1. L'information sur le marché
national.
Le caractère primordial d'une bonne connaissance du
marché passe par l'information. Il faudra comprendre comment une
information économique donnée influe sur l'activité d'une
unité économique, sachant que cette dernière
réagira en cohérence avec les objectifs qu'elle s'est
assignée. Pour mieux comprendre il faut partir d'un postulat
simple : l'information coûte du temps et de l'argent. Pour obtenir
une information utilisable directement par le chef produit achats, l'entreprise
aura dû investir en moyen humain, technique ainsi qu'en temps et en
argent. La structure complexe des échanges d'informations entre les
différents niveaux d'une entreprise ainsi qu'avec les organismes ou
entreprises extérieures forment ce que l'on peut appeler système
de guidage de l'ensemble de l'économie de marché. On peut citer
en termes d'organismes ;
Ø Les banques,
Ø L'INSEE,
Ø Les Chambres de commerce,
Ø OCDE...
Dans cet ensemble très varié, l'activité
de production peut se résumer à des échanges avec
l'environnement et se traduire par une évolution de certains
paramètres à l'intérieur de l'entreprise, tels que :
capacité de production, stocks de matières premières ou de
produits finis, niveau de recherche...
Toutes ces modifications du système de transformation
du produit sont liées à l'obtention et au traitement des
informations dont la vérification et l'utilisation sont les aspects
essentiels du système de guidage de l'entreprise nécessaire au
marketing achat. En outre il faut distinguer au sein de ce flux
d'informations :
Ø Celles qui alimentent les réflexions et
travaux préparatoires à la connaissance du marché, au
recensement de l'ensemble des fournisseurs et à la négociation
d'achat ; statistiques, compte de résultat de la branche
d'activité, fournisseurs potentiels.
Ø Celles qui confirmeront ou infirmeront les choix
passés ; tableau de bord achat, qualité des produits
livrés, évolution de monnaies d'achat...
Au-delà de l'importance fondamentale de l'information
dans le fonctionnement d'une direction achat et par-là même d'une
entreprise, existe la décision, que l'on peut définir comme la
capacité de réponse du chef de produits achats aux variations
économiques. Cette décision n'est pas le fait d'une seule
personne engageant dans l'entreprise plusieurs niveaux hiérarchiques et
par-là nécessitant un certain délai. L'économie de
marché actuelle est avant tout organisationnelle et ne peut se
résoudre à un schéma simple où seuls quelques
paramètres entreraient en ligne de compte. L'acheteur devra s'efforcer
de définir une démarche, un plan stratégique et de
l'adapter au fur et à mesure à l'évolution de
l'environnement du marché, en renouvelant les concepts sur lesquels il
se fonde. Il est évident qu'avant de procéder, par exemple
à l'analyse financière d'une société
d'électronique française il faudra connaître le contexte
électronique international, les spécificités du secteur
électronique, la fiscalité et les tarifs douaniers en vigueur, la
réglementation des prix, les fluctuations des marchés...
I.2. L'information sur le marché
international.
La mondialisation des fabrications et des utilisations d'un
même produit rend de plus en plus nécessaire le
développement d'une recherche marketing achat international. La France
ne suffit que très rarement à réduire les coûts de
production, car le coût de la main d'oeuvre y soit plus
élevé. De plus, pour les entreprises exportatrices, il devient
impératif d'équilibrer la balance des changes. Au plan
conceptuel, le marketing achat international n'est pas très
différent du marketing national. Il résulte simplement d'une
segmentation géographique d'un marché global. Mais pratiquer le
marketing achat international nécessite quelques contraintes. Il est
important de suivre les tendances de l'environnement international, en effet,
les caractéristiques essentielles du milieu international ces
dernières années ont été ;
Ø La mondialisation des échanges commerciaux, et
de ce fait l'internationalisation des marchés,
Ø La délocalisation de la production pour des
raisons de coût de la main d'oeuvre.
Ø L'émergence de nouveaux marchés tels
que ceux du bassin pacifique ; Hong-Kong, Taiwan, Singapour...
Ø L'émergence des nouveaux pays consommateurs
tels que ; L'Asie du sud-est, le Moyen-Orient et la Chine.
Ø L'incertitude concernant le cours du dollar.
Ø L'évolution des moeurs tendant à
uniformiser nos façons de faire, de travailler sous l'impulsion du
modèle américain.
Pour chacun des pays avec lesquels l'acheteur se propose de
travailler, il sera nécessaire de connaître et de suivre
l'évolution d'un certain nombre d'indicateurs économiques
généraux tels que ;
Ø Le taux d'inflation,
Ø Le taux de chômage,
Ø Les prévisions économiques à
court et à moyen terme,
Ø La stabilité politique du régime en
place,
Ø Le salaire moyen de l'ouvrier,
Ø La réglementation douanière en vigueur
dans le pays concerné ainsi que les tarifs douaniers à
l'importation des produits semi-ouvrés en provenance de ce pays,
Ø Le coût du transport.
Il sera important aussi de connaître les habitudes
socioculturelles de la population comme la religion, le niveau d'instruction,
les moeurs...
Plusieurs organismes peuvent servir de source
d'informations ;
Ø La banque de France,
Ø Le Centre Français du Commerce
Extérieur,
Ø Le Commissariat Général au Plan,
Ø Le MOCI ; moniteur de commerce international,
Ø INSEE ; Institut National de la Statistique et
des Etudes Economiques,
Ø Les journaux officiels,
Ø Le BIT ; Bureau International du travail,
Ø La CCI ; Chambre de commerce Internationale.
Il en existe des milliers de sources de ce genre. Les
compétences peuvent s'assimiler grâce à la formation et
à l'expérience, en revanche les aptitudes sont plus difficiles
à acquérir ; il est préférable qu'elles
fassent partie de la personnalité de l'acheteur dès le
départ.
I.3. L'acheteur ; un nouveau
métier.
I.3.1. Les aptitudes que doit avoir
l'acheteur.
Le métier d'acheteur demande des aptitudes personnelles
et intellectuelles ainsi que certaines compétences.
a). Aptitudes intellectuelles.
La rigueur.
Pour chaque achat qu'il réalise, l'acheteur doit
aborder avec les fournisseurs toutes les modalités de l'achat pour
aboutir à un accord sans équivoque qu'il devra ensuite formaliser
rigoureusement.
L'organisation.
L'acheteur doit être capable d'organiser son travail et
l'ensemble des informations recueillies.
Les capacités d'analyse et de
synthèse.
Lorsqu'il met plusieurs fournisseurs en concurrence il doit
être capable d'analyser chaque offre point par point puis, grâce
à son esprit de synthèse, de sélectionner l'offre la plus
intéressante dans sa globalité. Le Directeur des Achats dont
l'évolution est significative depuis 10 ans : 76% des Directeurs des
Achats possèdent une formation de haut niveau (Bac +5 ou Grande Ecole),
et une expérience d'autres directions de l'entreprise (à 82%).
Néanmoins pour plus de 80% du panel, le Directeur des Achats ne fait pas
encore partie des candidats naturels à des postes de Direction
Générale. Passer par les Achats ne semble pas encore souvent
perçu comme un accélérateur de carrière.
b). Aptitudes personnelles.
La sociabilité et les aptitudes à la
communication.
Le métier d'acheteur est avant tout un métier de
contact. Comme l'acheteur répond aux besoins de l'entreprise, il est en
relation permanente avec les utilisateurs internes et les fournisseurs
externes. S'il n'a pas le goût des contacts humains cela sera aussi
désagréable pour lui que pour ses interlocuteurs.
La curiosité et l'ouverture
d'esprit.
Ces deux qualités permettent à l'acheteur de
rester en état de veille afin de porter attention à toutes les
innovations intervenant sur les marchés fournisseurs, susceptibles
d'intéresser son entreprise. Cet état de veille doit être
permanente, il doit donc correspondre à une curiosité et une
ouverture d'esprit naturel chez l'acheteur.
La fibre commerciale.
Le métier d'acheteur est très proche de celui du
vendeur car l'acheteur doit faire preuve de persuasion et savoir convaincre ses
fournisseurs de lui accorder les conditions qu'il demande. Pour cela il doit
être capable de vendre l'entreprise auprès des fournisseurs. C'est
l'homme de négociation par excellence. Il travaille principalement dans
l'industrie ou bien dans la grande distribution. Il recherche, choisit,
négocie les produits selon des critères définis en
collaboration avec le service vente ou le service production : qualité,
coût, marge, délai de livraison. Il sélectionne les
meilleurs fournisseurs susceptibles de répondre à ces exigences
mentionnées ci-dessus, et négocie les conditions d'achat et
d'approvisionnement en liaison avec les services logistiques. Il tente toujours
d'obtenir des réductions de prix tout en respectant un niveau de
qualité fixé. En cas de besoin, il propose des changements de
fournisseurs.
Le goût du risque.
Chaque changement de fournisseur peut constituer un risque
pour l'entreprise. Le rôle de l'acheteur est de le minimiser, mais il
doit malgré tout savoir le prendre à un moment donné.
Le sens de l'essentiel.
Parmi les différentes tâches et achats qui lui
incombent, l'acheteur doit être capable d'établir des
priorités, au niveau de l'ordre des tâches à accomplir mais
également du temps à leur consacrer et des moyens à mettre
en oeuvre.
L'esprit du travail en équipe.
L'acheteur est amené à travailler
énormément avec les autres fonctions de l'entreprise, il est donc
essentiel qu'il soit prédisposé au travail en équipe.
L'honnêteté.
La fonction d'acheteur est exposée à la
« corruption » car certains fournisseurs ne
négligent aucun moyen pour convaincre l'acheteur de le
sélectionner. L'acheteur doit pour toutes décisions être
guidé par l'intérêt de l'entreprise et en aucun cas par son
intérêt personnel.
Polyvalence et autonomie.
Ces qualités sont davantage liées au travail en
PME, qu'à la fonction achats elle-même.
Dans une PME, l'acheteur peut réaliser des achats de
natures très différentes, alors que dans de grands groupes les
acheteurs sont spécialisés par type de produits achetés,
et il doit savoir prendre des décisions et organiser seul son
travail.
Un stratège qui voyage
Dans la distribution, l'acheteur est salarié soit d'une
centrale d'achats, soit d'un magasin où il est en même temps chef
de rayon (de moins en moins). La tendance va actuellement vers une
centralisation de plus en plus grande des achats. Dans l'industrie et notamment
dans les PMI, il peut être également approvisionneur et consacre
alors davantage de temps à la logistique. L'acheteur est en contact
permanent avec les responsables de la production et les responsables des
magasins-clients, pour connaître leurs besoins. Il passe la plupart de
son temps avec les fournisseurs éventuels de l'entreprise. Il les
reçoit ou négocie par téléphone. Il se
déplace beaucoup lors des expositions. De plus en plus, il utilise
Internet pour le choix de ses produits. L'acheteur est spécialisé
dans un type de produits. Dans l'industrie, c'est une catégorie de
pièces quand le service achat est important. Dans la distribution, il
peut s'agir de la boisson, de la viande, de l'audiovisuel, de l'habillement...
Les horaires de l'acheteur peuvent atteindre 50 h par semaine en période
de pointe de la production dans l'industrie, ou en début d'année
lors de la négociation des contrats annuels dans la distribution.
I.3.2. Les compétences que doit avoir
l'acheteur.
Afin de bien mener à bien l'ensemble des missions qui
lui incombent, l'acheteur doit acquérir des compétences dans des
domaines très variés. Il ne sera pas un spécialiste dans
chacun d'eux car un tel homme serait introuvable, mais il devra en savoir
suffisamment pour utiliser ces notions dans la gestion quotidienne des
achats : Les connaissances techniques
générales des produits qu'il achète.
L'acheteur peut travailler soit dans une entreprise industrielle ou de
services, soit dans la grande distribution. En entreprise il demande au service
production de définir ses exigences lors de groupes de travail. Dans une
centrale d'achats il détermine, après concertation avec les chefs
des ventes et les chefs de magasin, le type d'articles qui se vendra le mieux
(et quelle quantité peut être vendue). Pour définir ses
besoins il se base également sur des études de marché
réalisées par sa propre société ou par des
sociétés d'études spécialisées. L'acheteur
connaît les caractéristiques des produits : techniques de
fabrication, matériaux utilisés et évolution des
technologies.
Cela implique la mise à jour et le classement d'une
documentation importante, et des contacts permanents avec les fournisseurs
éventuels. Il sélectionne les fournisseurs en fonction des
prestations proposées ; qualité des marchandises,
quantité, respect des délais, conditions financières
accordées. L'acheteur négocie et engage financièrement son
entreprise sur des sommes importantes.
La direction suit donc de près les contrats
conclus.
Ø Maîtrise des méthodes et techniques
d'achat,
Ø Connaissance des marchés fournisseurs,
Ø Compétences linguistiques ; la pratique
de l'anglais est indispensable car l'acheteur sera amené à
être en contact avec des fournisseurs étrangers, Il faut savoir
négocier en "american english", chez Airbus par exemple toutes les
réunions internes et toute les relations extérieures sont
systématiquement en anglais, même à Toulouse.
Ø Notions juridiques pour être capable de
rédiger des contrats d'achat et déchiffrer les contrats et
conditions générales de vente de ses fournisseurs,
Ø Notions financières pour pouvoir comparer des
offres chiffrées de façons différentes et évaluer
l'impact financier des choix qu'il peut faire.
Ø Il doit bien connaître les
réglementations douanières pour établir le contrat,
l'acheteur doit connaître les réglementations du transport
international, de l'assurance, du paiement...
Ø Il faut connaître la culture de l'autre :
négocier avec un Chinois n'est pas négocier avec un
européen et les mots ont souvent des sens différents selon les
traditions : dire "oui" au japon signifie "j'ai compris ce que vous dites"
dire "oui" à un Texan signifie "c'est un contrat ferme" et il en a
coûté 5 milliards de dollars à Texaco qui a voulu se
dédire après avoir dit oui à Mesa Petroleum13(*).
Dans la distribution, pour savoir ce qui plaira au client,
l'acheteur doit savoir anticiper les désirs de la clientèle. Dans
l'industrie il doit être capable de discuter avec des ingénieurs
de production ou des bureaux d'étude. Dans tous les cas : pour bien
connaître les produits proposés dans la spécialité,
il doit se tenir informé sur l'évolution du marché et
être intéressé par les aspects techniques pour pouvoir
choisir des articles étrangers.
II.L'e-sourcing et l'e-procurement.
II.1. Définition.
Internet bouleverse depuis quelques années les
méthodes de travail dans l'entreprise, les comportements traditionnels
de la fonction achat ont profondément changé en matière de
recherche d'informations. Le web propose des informations exhaustives sur
les fournisseurs, pour la simple raison qu'un grand nombre d'entre eux ne
figurent à ce jour dans au moins une base de données.
L'Internet est donc venu remplacer les sources traditionnelles
que sont les journaux professionnels et spécialisés : lettres
d'informations, annuaires, catalogues, plaquettes,... sans oublier les foires,
les expositions et les salons. Aujourd'hui, en terme d'information, Internet
est un outil indispensable et susceptible d'être utilisé tout au
long du processus achat/approvisionnement (annexe 2).
Internet permet :
Ø la recherche de fournisseurs,
Ø L'achat : mise en concurrence,
Ø L'approvisionnement.
Aujourd'hui on parle de plus en plus de
Sourcing.
Le Sourcing vise à réduire le coût
général des achats, en automatisant les processus
concernés. Depuis l'essor d'Internet, le sourcing s'effectue via cet
outil de communication indispensable ce qui lui a valu le nouveau qualificatif
d'e-sourcing. L'e-sourcing utilise des outils qui demandent peu
d'investissements financiers. Il s'agit d'outils permettant de faciliter la
recherche de produits et de fournisseurs. L'e-procurement englobe l'ensemble
des opérations suivantes réalisées par le biais de
l'Internet ;
Ø Catalogue enligne,
Ø Demande d'achat et approbation de la demande,
Ø Commande en ligne,
Ø Suivi de livraison,
Ø Facturation,
Ø Paiement.
II.2.Les outils disponibles.
II.2.1. Les moteurs de recherche.
Les moteurs de recherche permettent d'avoir accès
à toute l'information disponible sur le web. Commençons par
expliquer comment ils fonctionnent, cela permettra de faciliter leur
utilisation. Ils sont composés de trois fonctions :
Le principe.
1. « L'aspirateur ».
Il sillonne le web 24h/24h pour rapporter une moisson de
pages. Ces documents sont ensuite analysés et indexés dans une
immense base de données. Pour découvrir de nouvelles pages, le
moissonneur emprunte principalement les liens hypertextes des pages
analysés.
2. « L'indexeur ».
Une fois les pages moissonnées, il faut les analyser,
savoir en quelle langue elles sont rédigées, connaître les
mots qu'elles contiennent et, si possible, définir l'importance de tel
ou tel mot dans la page. Plus cette analyse est précise, plus les
réponses fournies par le moteur seront pertinentes.
3. « Le
guichetier ».
Il est le composant qui répond aux requêtes des
internautes. C'est lui qui cherche dans les index toutes les pages
déjà visitées par l'aspirateur et qui contiennent le ou
les mots clés qui lui sont soumis. Il classe également les
réponses dans l'ordre qui lui paraît le plus pertinent par rapport
à la requête.
L'utilisation.
L'utilisateur saisit un ou plusieurs mots. Le moteur de
recherche les occurrences de ces mots dans les pages sources et affiche celles
qui lui semblent les plus pertinentes. Pour obtenir des informations
pertinentes par ce moyen, il est nécessaire de définir le plus
précisément possible sa recherche. Pour cela, il est souvent
indispensable de combiner plusieurs mots clés en utilisant des
opérateurs du type « ET »,
« OU », « SAUF » ; ces
opérateurs logiques sont spécifiques à chaque moteur de
recherche.
Les plus connus sont : Google, Altavista, Hotbot, Lycos,
Infoseek, Voila...
Les métamoteurs.
Il s'agit des logiciels qui permettent de lancer
simultanément la même recherche sur plusieurs moteurs que l'on
sélectionne. Une version gratuite du logiciel Copernic peut être
téléchargé sur le site
www.copernic.com et permet
d'utiliser cette fonction de métamoteurs.
II.2.2. Les bases de données.
Il s'agit tout simplement d'annuaires en ligne, ils permettent
de faire une recherche multi-critères pour trouver des fournisseurs
suivant les produits que l'on recherche et la zone géographique dans
laquelle on souhaite que le fournisseur se situe. Ces bases de données
peuvent avoir la forme d'annuaires en ligne. Certains sont gratuits, comme
www.europages.fr ou
www.tremnet.com . Certaines places
de marchés14(*)
proposent également des bases de données qui leur sont propres
où les fournisseurs peuvent avoir été
sélectionnés sur des critères bien précis. Leur
accès est généralement payant.
II.2.3. Les forums de discussion.
C'est un espace de dialogue dédié à la
diffusion et à l'échange d'informations sur un thème
précis. L'information disponible est constituée de multiples
articles écrits et envoyés par les utilisateurs. Vous pouvez
poser des questions sur le forum, celles-ci sont diffusées à
l'ensemble des abonnés, qui sont susceptibles de vous apporter des
réponses ou des pistes de recherche précises. C'est un moyen
d'obtenir une information souvent de grande qualité.
II.2.4. Les listes de diffusions et les services de
gestion de connaissances.
Il s'agit de lettres ou de bulletins d'informations
thématiques qui vous sont adressés dans votre boite à
lettre électronique périodiquement. Pour bénéficier
de ce type de service, il faut s `abonner, souvent gratuitement, à
la liste de diffusion qui vous intéresse. Ce type d'outil permet de
maintenir une veille sur le domaine qui vous intéresse. Les services de
gestion des connaissances sont facturés par le site qui le propose.
Le site fournit à l'acheteur, un ensemble de documents
de références relatif au domaine questionné ;
étude de marché, indicateurs, mises à jour de
réglementations, articles de recherche, enquêtes, benchmarks, et
synthèses. Un panel d'experts peut également renseigner
l'acheteur sur des points très précis.
II.3. Les outils d'e-achat.
II.3.1. les places de marché ou market
place.
Une place de marché est une bourse d'échanges
électroniques entre acheteurs et vendeurs. Les places de marché
étant de nature très différente, nous vous proposons ici
de les différencier suivant différents critères :
Ø les places de marché verticales et
horizontales,
Ø l'origine des créateurs de la place de
marché,
Ø les places de marché privées et
publiques,
Les tableaux ci-dessous présentent les
caractéristiques des places de marché horizontale et
verticale.
|
Place de marché horizontale ou
généraliste.
|
Place de marché verticale ou sectorielle.
|
|
Principe.
|
Elle cible les marchés transversaux aux entreprises de
tous secteurs (consommables, mobilier de bureaux...et de manière
générale l'ensemble des achats hors production).
|
Elle regroupe des acteurs d'un même secteur, d'une
même communauté de métier.
|
|
Origine des créateurs.
|
Les concepteurs sont souvent étrangers aux produits et
services proposés.
Les banques se sont beaucoup investies dans le financement de
ces places de marché.
|
Les industriels ont souvent initié et financé
ces places de marché : les fournisseurs ou les acheteurs, suivant
que l'offre et la demande est concentrée.
|
|
Place de marché privée/ publique.
|
Il s'agit souvent de places de marché publiques :
l'accès est libre à toute entreprise pourvu qu'elle s'acquitte du
paiement de la place de marché.
|
Il peut s'agir de places de marché publiques ou plus
souvent privées : seules les entreprises autorisées y ont
accès.
|
|
Services proposés.
|
Deux types d'outils peuvent être
proposés :
Outils d'aide à la négociation (enchères
et appels d'offres en ligne).
Outils d'e-procurement (catalogue en ligne, demandes
d'achat...)
Outils d'évaluation des fournisseurs.
|
Quatre types d'outils peuvent être
proposés :
Outils d'aide à la négociation (enchères
et appels d'offres en ligne).
Outils d'e-procurement (catalogue en ligne, demandes
d'achat...).
Plate forme de collaboration permettant le partage
d'information pour la conception des produits.
Outils permettant de synchroniser, fluidifier et
accélérer les flux inter-entreprises.
|
|
Exemples.
|
Outils :
www.achatpro.com
www.hubwoo.com
www.trade2b.fr
www.123industrie.com
|
Aéronautique :
www.exostar.com
Chimie :
www.specialchem.com
textile :
www.textilesolutions.com
|
II.3.2. Les appels d'offres et les enchères en
ligne.
L'acheteur définit clairement son besoin en utilisant
éventuellement un cahier de charges types mis à disposition par
la place de marché. L'acheteur choisit le type de publication de son
appel d'offres. Il peut le mettre en libre accès, le diffuser à
tous les fournisseurs ou choisir une distribution restreinte à quelques
fournisseurs sélectionnés par ses soins. L'acheteur reçoit
les propositions des fournisseurs par e-mail. Certaines places de marché
proposent des outils permettant la constitution automatique des tableaux
comparatifs des différentes offres.
Grâce à l'Internet, acheteur comme fournisseur
peuvent interagir. Les fournisseurs peuvent être alertés
automatiquement si l'appel d'offres subit une modification. Ils peuvent
également solliciter l'acheteur pour obtenir des informations
complémentaires afin de préparer l'offre. Ce type d'outil demande
un peu de temps les premières fois mais devient rapidement un outil qui
permet de gagner beaucoup de temps dans la gestion des consultations
fournisseurs. La possibilité qu'offre Internet de réunir
virtuellement plusieurs interlocuteurs et de leur diffuser simultanément
des informations a permis l'avènement d'un nouvel outil de
négociation qui n'existait pas auparavant : les enchères en
ligne.
On distingue deux types d'enchères ;
Ø Les enchères descendantes, où
l'acheteur appelle les fournisseurs à coter un lot de produits en
fonction du cahier de charges ; les fournisseurs ajustent progressivement
leurs offres à la baisse.
Ø Les enchères inversées où
l'acheteur annonce le prix qu'il est prêt à payer pour le lot de
produits choisi ; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres
à la baisse pour toucher voire franchir le seuil de prix fixé par
l'acheteur.
Dans le cadre d'une procédure d'enchères
inverses en ligne les fournisseurs sont invités à remettre leur
offre de prix de façon anonyme et en temps réel.
Les fournisseurs comme l'acheteur peuvent visionner la
position relative des différentes offres, avec la possibilité
pour les fournisseurs de placer une nouvelle offre plus compétitive
pendant la durée de l'enchère : de 30 minutes à
quelques heures.
II.3.3. La centralisation et le déstockage des
achats.
Il s'agit là de consolider les besoins de plusieurs
entreprises de façon à bénéficier de conditions
d'achat plus favorable grâce aux économies d'échelle. De
nombreux sites de déstockage se sont développés ces
dernières années. Ils proposent des lots de produits à des
tarifs très bas. Ces sites peuvent être généralistes
ou spécialisés sur certains types de produits. Ces sites
s'adressent généralement plutôt à des distributeurs
qu'à des industriels.
Exemple :
www.destock.com
II.4.Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement
?
Ces deux solutions sont en fait complémentaires.
Pourtant, elles ne s'adressent pas forcément aux mêmes
entreprises. Un projet d'e-Procurement n'est pertinent que pour les entreprises
ayant un large portefeuille d'achats indirects que l'on peut cataloguer. Il
nécessite de lourds investissements techniques, en création et en
maintenance des catalogues en ligne, ainsi qu'en intégration de
systèmes. Les budgets explosent rapidement. Alors que l'e-Procurement
permet d'automatiser la commande et la transaction, l'e-Sourcing s'attaque au
processus de contractualisation. L'amont de la signature d'un contrat repose
sur des processus standards que la technologie permet d'accompagner : analyse
des besoins, évaluation de l'offre, identification et qualification des
fournisseurs, analyse du coût total d'acquisition.
II.5.Quel est le déroulement de l'achat
"e-Sourcé" ?
La logique intrinsèque est la même que l'achat
soit automatisé par les nouvelles technologies ou non. En revanche
celles-ci permettent d'accélérer certains processus. Le
début du cycle commence par la collecte des informations concernant
l'achat à partir de questionnaires/interviews, bases de données
achat qui amènent au choix de la stratégie. A ce stade, les
solutions d'e-Sourcing offrent un modèle d'analyse multicritères,
afin de dégager une liste de fournisseurs motivés. Le cahier des
charges est ensuite optimisé: on fournit des grilles de cotation et
d'analyse. Ensuite viennent les négociations ou enchères. Une
fois les fournisseurs sélectionnés, l'e-Sourcing, grâce aux
enchères inversées en lignes, offre un gain en temps et en
organisation indéniable. Le cycle finit avec la mise en place de l'achat
(contrats, indicateurs de performance, parts de marché).
Il est important de mettre en place un suivi annuel. Il
permettra de corriger le processus à chaque nouveau passage pour en
améliorer le fonctionnement.
II.6.Quels sont les avantages et applications de
l'e-Sourcing ?
A long terme, l'e-Sourcing sert à optimiser les
pratiques d'achat et d'approvisionnement. Le premier résultat
remarquable est évidemment le gain de temps dans le cycle de l'achat.
Normalement, c'est le coût complet de chaque achat qui s'en trouve
réduit. On parle d'une réduction de 25% du coût de l'achat,
et d'une réduction de 50% du cycle de recherche du fournisseur. De plus,
la solution permet de créer et gérer un panel de fournisseurs
préférés, ou attitrés d'où un gain de
rapidité de l'échange.
Un des gros avantages conférés par l'e-sourcing
est l'optimisation des enchères fournisseurs. On les appelle
inversées car ce sont les fournisseurs qui y sont en concurrence pour
vendre, et non pas pour acheter. Dans un processus classique, l'entreprise est
souvent limitée par le temps : il est compliqué de
négocier avec de nombreux fournisseurs en même temps. Une
enchère bien préparée permet à l'acheteur de
négocier avec tous ses fournisseurs en moins de temps qu'il ne fallait
avant pour négocier avec un seul. Même si la recherche et la
sélection des fournisseurs se font selon le processus classique
pré-ciblage, recherche de fournisseurs potentiels ; puis ciblage,
analyses des réponses interviews/questionnaires, audits...,
l'enchère permet de retenir un nombre plus important de fournisseurs. Et
plus il est important, plus l'enchère est dynamique. Pour une
réussite totale, la préparation de l'enchère est
primordiale.
Quelques étapes de cette préparation sont
indispensables : optimisation du cahier des charges, segmentation du
marché en lots pertinents, paramétrage de l'outil
d'enchère, invitation et motivation des fournisseurs...
Typiquement, le coût est le seul critère
géré par un outil d'enchère. Cependant, à
coût égal, les fournisseurs n'ont pas tous le même niveau de
performance : qualité, délai, service. Certains outils
d'enchère permettent d'intégrer une pondération des
fournisseurs. Cette pondération handicapera ou avantagera les
fournisseurs selon leurs performances.
III. La Supply Chain Management : approvisionnement et
gestion de stocks.
La performance en achats est une source de gain pour
l'entreprise. Mais pour les gains soient effectifs, la fonction achats doit
être couplée d'une fonction approvisionnements
compétente.
III.1. La supply chain Management.
III.1.1. Introduction à la notion de Supply
Chain Management (SCM).
La supply chain est un terme anglo-saxon désignant la
chaîne logistique globale, celle qui va du fournisseur au client et
où la production est tirée par la demande. Son objectif
est ; « le bon produit, au bon endroit, au bon
moment ». Elle désigne en réalité, l'ensemble
des entreprises ou organisations qui interviennent pour qu'un produit
donné soit fabriqué, acheminé et réceptionné
dans de bonnes conditions par le client final. Dans une entreprise de
production, le temps de réalisation d'un produit est fortement
conditionné par l'approvisionnement en matières premières,
en éléments d'assemblage ou en pièces
détachées à tous les niveaux de la chaîne de
fabrication.
On appelle ainsi "chaîne logistique" l'ensemble des
maillons relatifs à la logistique d'approvisionnement/achats :
Ø Achats,
Ø Approvisionnement,
Ø Gestion des stocks,
Ø Transport,
Ø Manutention,
La chaîne logistique est étendue de
manière globale c'est-à-dire notamment au sein de l'entreprise
mais également au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs
sous-traitants. On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en français
GCL, gestion de la chaîne logistique) les outils et méthodes
visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en
réduisant les stocks et les délais de livraison. On parle ainsi
de travail en "flux tendu" pour caractériser la limitation au minimum
des stocks dans toute la chaîne de production. Les outils de SCM
s'appuient sur les informations de capacité de production
présentes dans le système d'information de l'entreprise pour
passer automatiquement des ordres de commandes.
Ainsi les outils de SCM sont très fortement
corrélés au Progiciel de Gestion Intégré) (ERP,
Enterprise Resource Planning) de l'entreprise. Idéalement un outil de
SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de
traçabilité) entre les différents intervenants de la
chaîne logistique.
a).Pourquoi la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
Parce qu'elles ne peuvent plus vivre en vase clos, les
entreprises sont devenues de plus en plus liées les unes aux autres par
une succession d`évènements, depuis la fourniture des
matières premières jusqu'à la consommation du produit
fini, pour constituer un système étendu dans lequel la
logistique, ou encore la gestion des flux de marchandises et d'information sont
d'une importance capitale. Pour illustrer la place de la logistique dans notre
réalité économique, il suffit d'observer par exemple le
comportement des distributeurs, qui pour élargir leur part de
marché et/ou garder leurs clients se doivent de réduire les
coûts et s'efforcent de faire supporter les charges classiques aux
fabricants, qui à leur tour cherchent en aval des améliorations
à partager avec leurs clients et en amont des concessions de leurs
fournisseurs. Tous les acteurs de la chaîne sont ainsi
piégés par :
Ø Un jeu de profit à somme nulle puisque les
fruits des leurs efforts se répercutent seulement sur le client
final,
Ø L'accumulation des défauts de leurs
systèmes logistiques respectifs,
Ø Notamment, la lenteur des délais
d'exécution,
Ø L'obligation de faire des remises pour stimuler la
consommation,
Ø La dépendance excessive liée au
stockage pour les approvisionnements,
Ø La lourdeur de la paperasserie et la redondance des
étapes sans valeur ajoutée,
Ø La multiplicité des coûts inutiles.
Il s'avère donc nécessaire de créer une
autre logique d'interaction entre les différents acteurs d'une
même chaîne logistique et de découvrir les
possibilités de réalisation des économies entre eux, et
ce, en les réunissant au sein d'un réseau qui deviendra
progressivement un modèle d'efficacité éliminant les
tâches inutiles et réduisant les stocks ainsi que le travail
administratif au strict minimum dans un système cohérent et
proactif où tout le monde gagne grâce notamment aux
possibilités offertes par les technologies de l'information et de la
communication.
b).Gérer la complexité avec la «
supply-chain management »
Comme on le voit, si le point d'arrivée reste le
même (livraison du client), le point de départ peut varier selon
que l'on s'attache au flux physique (de la matière au produit fini) ou
au flux d'informations (en partant de la commande). En pratique, ce ne sont que
deux approches différentes pour considérer le même
processus, dont l'objectif est la création de valeur. L'approche de
l'entreprise par les processus est devenue, sans doute à juste titre, la
panacée des démarches organisationnelles modernes. En fait, il
apparaît que comprendre la supply-chain management nécessite une
analyse à trois niveaux :
1. L'enchaînement des opérations quotidiennes
d'approvisionnement, de fabrication, de distribution et de vente qui «
cadencent » le parcours des produits. C'est la supply-chain proprement
dite.
2. Le flux d'informations qui accompagne ces produits
(commandes d'approvisionnement, lancement en fabrication). C'est la
supply-chain execution. L'objectif de fluidité du premier niveau
entraîne la nécessaire cohérence d'ensemble du
deuxième. En effet, pour bénéficier d'un fonctionnement
sans à-coups et sans arrêt, l'information doit circuler rapidement
et de manière synchrone entre les différents acteurs du
processus.
3. Le flux d'informations « inverse » qui part du
marché (prévision de demande) pour « remonter » vers
les approvisionnements (plan d'approvisionnement). Ce niveau concerne les
activités de planification de la supply-chain.
c).Les enjeux de ce modèle
d'organisation...
Pourquoi aborde-t-on aujourd'hui l'organisation des
entreprises sous l'angle de la supply-chain ?
A cause de la nécessité pour elles
d'améliorer en permanence leurs performances en maximisant le rapport
entre qualité offerte (au sens large) et maîtrise des coûts.
Trois défis dominent :
Ø L'augmentation croissante de la diversité des
produits offerts, et, en même temps, la diminution du cycle de vie des
produits. Nous sommes entrés dans l'ère du sur-mesure ou, au
moins, de la personnalisation de masse. Dans cette sorte de spirale que
personne ne maîtrise vraiment, il faut pouvoir offrir des produits de
plus en plus adaptés à des microsegments de marché, de
plus en plus innovants, dont la durée de vie est de plus en plus courte.
Sur le plan logistique, cette diversité engendre une énorme
complexité organisationnelle.
Ø La prédominance du facteur temps :
aujourd'hui, l'entreprise qui gagne est celle qui va vite. La réduction
des délais d'approvisionnement, de production, de livraison, constitue
l'objectif prioritaire de la plupart des entreprises.
Ø La complexification de l'offre : pour paraphraser un
slogan célèbre d'IBM il y a quelques années (« Nous
ne vendons pas du matériel, nous vendons des solutions »), la
plupart des entreprises industrielles parient davantage aujourd'hui sur leur
capacité à offrir du service que sur les qualités
intrinsèques de leurs produits manufacturés.
... et comment le mettre en place
Ces éléments complexes ont conduit les
entreprises à appréhender le pilotage de leurs opérations
de manière différente. En concevant des organisations plus
transversales, autour des processus, dont le maître mot est la
coordination (il suffit de voir, à ce titre, le développement des
fonctions de supply-chain managers au cours des dernières
années).
En favorisant une logique de flux tirés (par la
demande), où l'activité consiste à répondre
à une demande réelle et effective plutôt qu'à
remplir des stocks sur la base de prévisions toujours plus difficiles.
En développant une politique de partenariat poussé, en amont et
en aval. Rien ne sert d'être flexible entre les quatre murs de
l'entreprise si les fournisseurs ne respectent pas leurs propres délais
d'approvisionnement et si les circuits de distribution sont défaillants.
Tout ce qui peut faire gagner du temps est bon à prendre. Depuis plus de
vingt ans, les entreprises industrielles ont largement mis en oeuvre les
techniques d'organisation juste à temps sur leurs sites de production.
Aujourd'hui, la « bataille des délais » se joue plutôt
aux interfaces entre les maillons de la chaîne. Les flux d'informations
doivent se déplacer rapidement, comme ceux des matières et des
marchandises. Cela passe, d'une part, par la mise en oeuvre de systèmes
d'information partagés, et, d'autre part, par la prise en charge, sous
une même autorité, de la coordination d'ensemble du processus.
III.1.2. L'optimisation de la supply
chain.
Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une
approche réseau : établir une relation avec le client
basée sur un réseau d'informations mis à sa disposition et
une relation de confiance et de partage d'informations entre entreprises du
même réseau.
Ceci ne pourra être réalisé que si les
éléments constituants sont prêts à travailler pour
construire un système de réponse et d'approvisionnement ayant un
but commun et partagé, celui de se préoccuper non autant de ce
qui se passe dans son entreprise, son département ou son unité,
que dans les processus directeurs de la supply chain. Une supply chain est
construite sur une architecture soutenue par des cycles d'ordonnancement courts
avec un minimum de stock et la livraison des biens et des services se fait au
moment choisi en termes d'efficience et souhaité par le maillon suivant
dans la chaîne de biens et de services. Le trafic et le routage seront
dans un tel modèle consolidés par un prestataire extérieur
capable de rechercher par groupage des solutions socialement et
écologiquement les plus favorables. Les technologies d'information et de
communication les plus sophistiquées doivent être
banalisées et rendues plus conviviales, permettant ainsi la
réconception ou la reconfiguration des réseaux d'une
manière concertée entre les membres de la supply chain tout en
restant cohérente avec l'objectif stratégique des entreprises du
réseau : il faut éviter qu'une optimisation locale sur l'un
des maillons et de l'ensemble de la chaîne. Toute stratégie
nouvelle doit faire l'objet d'une consultation où l'avantage mutuel
entre maillons d'une chaîne est explicité globalement. A l'instar
d'un puzzle, une solution globale permet la complémentarité entre
les différents opérateurs et parties impliquées dans le
réseau d'entreprises. Les opérateurs jouant un rôle
clé dans la chaîne ont l'obligation d'animer le
développement et la culture de croissance de la supply chain en
partageant leur expérience d'interactions en amont comme en aval.
III.2. La politique d'approvisionnement.
III.2.1. Le poids financier des stocks.
Le coût du stock dépasse largement celui de
l'immobilisation financière car il comprend ;
Ø Les frais financiers dus à l'immobilisation
financière,
Ø Les risques de pertes sur stock telles que :
Ø Les dégradations au cours du stockage,
Ø Les accidents de manutention,
Ø Les disparitions dues à des vols ou à
des erreurs de rangement,
Ø Les obsolescences dues aux évolutions
techniques et aux Modifications de produits finis.
Ø Les frais d'assurance calculés en fonction du
montant de stock,
Ø Les frais liés à l'existence du magasin
(magasinier, matériel de manutention, surface de magasin...)
Au total, on considère généralement que
le stock coûte chaque année à l'entreprise environ 20% de
sa valeur en moyenne.
III.2.2. La politique d'approvisionnement et le niveau
des stocks.
La méthode d'approvisionnement est la même que
pour la politique achats.
Elle consiste tout d'abord à fixer une orientation de
travail générale en accord avec la politique de l'entreprise puis
à recueillir les informations qui permettent de cerner la situation
actuelle, afin de fixer des objectifs clairs et précis permettant
d'atteindre la politique fixée. La fonction approvisionnement
découle directement de deux principes :
Ø Le taux de service (taux d'approvisionnement sans
rupture de stock),
Ø Le niveau de stock.
Ces deux critères sont interdépendants puisque
dans l'absolu, pour réduire le risque de rupture, il faut augmenter le
stock. Ils sont définis en fonction de la politique
générale de l'entreprise. Si l'entreprise a pour stratégie
d'offrir un service irréprochable à ses clients, le taux de
service imposé à l'approvisionnement sera élevé et
s'approchera de 100%. Si la priorité de l'entreprise est la
rentabilité avant tout, le niveau de stock à atteindre sera
très bas. L'idéal étant de mettre en place un
système d'approvisionnement qui permette à la fois de
réduire le stock et de maintenir un taux de service
élevé.
La valeur moyenne du stock.
Elle est obtenue en faisant une moyenne de la valeur du stock
sur l'année. Si cette valeur sur l'année s'avère
relativement constante, on pourra prendre comme valeur moyenne du stock sa
valeur à l'instant « t » ; si ce système
ne permet pas de connaître le niveau de stock courant, on prendra comme
référence le niveau de stock au dernier inventaire.
Le nombre de jours de stock.

Il est intéressant de rapporter cette valeur de stock
à la consommation annuelle de matières premières de
façon à connaître le nombre de jour de stock. Notons que le
taux de rotation de stock est l'inverse du nombre de jours de stock. Il
désigne le nombre de renouvellement de stock par an. Le taux de service
peut être exprimé en nombre maximum de ruptures de stocks
tolérées en précisant leur gravité de rupture, la
comptabilisation des ruptures en sera facilitée.
III.2.3. Méthodes d'approvisionnements et de
gestion de stocks.
La méthode du recomplètement
périodique.
Ce système consiste à déterminer une
périodicité de passage des commandes et un niveau de
recomplètement des stocks. A chaque date d'approvisionnement
fixée, on commande la quantité correspondant à la
différence entre le stock actuel et le niveau de recomplètement.
Le schéma ci-dessous le démontre.

Pour mettre en place cette méthode d'approvisionnement
il faut déterminer la périodicité des commandes et le
niveau de recomplètement.
Plus l'intervalle entre deux commandes sera long, plus le
niveau de recomplètement devra être élevé afin de
couvrir les besoins sur la durée totale de l'intervalle entre deux
commandes. Ainsi plus la périodicité est grande, plus le stock
moyen augmente.
La méthode du stock minimum.
Ce système consiste non plus à commander
à un moment prédéterminé, mais lorsque le stock
atteint un seuil. La quantité commandée est en revanche
fixée à l'avance. Lorsque cette méthode est
utilisée le niveau de stock suit une courbe de ce type :

Il faut déterminer pour chaque article
approvisionné :
Ø le seuil de commande,
Ø la quantité fixe à approvisionner.
Le seuil de commande doit être suffisant pour pouvoir
couvrir les besoins de la production en attendant la livraison de la commande
passée au moment où il est atteint.
Ainsi plus le délai de livraison sera court, plus le
seuil de commande sera bas. Ce seuil de commande peut également
recouvrir un éventuel stock de sécurité. Concernant la
quantité de commande :
Ø Plus elle est importante, plus elle
génère le stock,
Ø Plus elle est faible, plus elle
génèrera un travail administratif dû au plus grand nombre
de commandes passées.
La quantité fixée doit être à
l'équilibre entre le coût de stockage et le coût
administratif de passation de commande. C'est ce que l'on appelle la
quantité économique de commande. Elle peut être
déterminée approximativement ou, pour plus de précision,
calculée pour chaque article stocké. On peut illustrer
graphiquement la quantité économique de la façon
suivante :

La quantité économique de commande est la
quantité qui permet de minimiser la somme : coût de stockage+
coût de passation.
Une formule a été mise au point pour calculer
cette quantité économique, il s'agit de la formule de Wilson qui
permet de valoriser la quantité économique de la façon
suivante :

Le MRP.
Le MRP est une méthode anglo-saxonne qui signifie
Material Requirement Planning, c'est-à-dire le planning des composants
nécessaires. Cette méthode à la différence des
précédentes est basée sur le besoin futur des produits
finis et non plus sur le niveau de stock actuel. Elle consiste à
n'approvisionner que ce dont on a réellement besoin. Concernant la
connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facile à
obtenir lorsque le délai de livraison au client est supérieur au
délai d'approvisionnement des composants de fabrication. Dans ce cas le
calcul des besoins peut être réalisé à la
réception des commandes clients. En revanche, lorsque le délai de
livraison des clients n'est pas suffisant pour couvrir le temps
d'approvisionnement et de fabrication, il convient de réaliser des
prévisions de ventes précises, qui permettront d'établir
un programme de fabrication. C'est grâce à ce dernier que les
besoins en matières premières seront établis. Pour que la
méthode du MRP puisse être appliquée, des prévisions
fiables doivent être élaborées suffisamment à
l'avance pour couvrir le délai de fabrication et le délai
d'approvisionnement des différents composants.
III.2.4. La gestion informatisée des stocks et
le système KANBAN.
La gestion informatisée des stocks est une
méthode qui consiste à enregistrer pour tous les articles tenus
en stock les mouvements d'entrée et de sortie du stock afin de
connaître à tout moment le nombre d'articles en stock. Ce
système de gestion des stocks est performant puisqu'il permet de
connaître en permanence le niveau de stock. Il peut s'appliquer quelle
que soit la méthode d'approvisionnement choisie.
Quant au système Kanban15(*), c'est une méthode qui consiste à
gérer les flux notamment les stocks par la circulation des
étiquettes. Cette méthode se substitue à une gestion
informatisée des stocks. Elle permet de mettre en place une gestion en
flux tiré : c'est la demande qui déclenche de nouvelles
commandes de composants (voir annexe 3).
III.2.5. Calcul du besoin.
Le calcul du besoin est la phase la plus importante de
l'approvisionnement, il faut donc y apporter une attention particulière.
Plus le besoin calculé sera proche de la réalité, plus il
sera possible de réduire les stocks toue en évitant les
ruptures.
Dans le cas d'une gestion par recomplètement
périodique et d'une gestion des stocks manuelle, le calcul des besoins
se fera sur la base d'un document écrit « fiche
d'évaluation périodique des stocks » (annexe 4). Le
comptage du stock permet par comparaison immédiate avec le niveau de
recomplètement périodique de déterminer la quantité
à commander. Pour simplifier le travail de comptage, il est essentiel
que le stock soit très rangé et que tous les articles identiques
soient stockés au même endroit. Cette méthode n'est
réalisable que si elle concerne un nombre limité d'articles. Elle
est particulièrement adaptée à des produits dont le
décompte n'est pas facile c'est-à-dire tous les articles pour
lesquels l'unité de stockage est supérieure à
l'unité de sortie de stock. Exemple une bobine de câblage de 500
mètres alors que les sorties de stocks se font par dizaine de
mètres.
Dans le cas d'une gestion informatisée, la gestion par
recomplètement périodique diffère selon le type de
logiciel. Elle pourra prendre en compte dans chacune de fiches article, le
niveau de recomplètement déterminé et la
périodicité de commande. Lorsque l'approvisionneur
déclenche son calcul de besoins informatiques seuls apparaissent les
articles dont la commande est arrivée à échéance.
Le besoin est déterminé par la différence entre le niveau
de stock actuel, mis à jour en temps réel par le logiciel, et le
niveau de recomplètement. Il convient, lorsque cette méthode est
utilisée de faire coïncider les dates de commandes des articles en
provenance d'un même fournisseur afin de les regrouper. Si c'est le mode
de gestion par stock minimum qui est adopté, le calcul de besoins peut
se faire aussi manuellement. Dans ce cas, il convient d'identifier physiquement
le seuil de recomplètement dans le stock.
Cela peut être fait de différentes façons
pourvu que l'identification soit claire et qu'elle convienne au type de
conditionnement de la matière. On peut opter pour la division du lieu de
stockage de chaque article en deux compartiments. Dans le premier compartiment,
sera stockée la quantité correspondant au seuil de commande, dans
le second le surplus de stock par rapport au seuil. Les sorties de stock seront
systématiquement prélevées dans le second compartiment.
Dès qu'il sera vide, le magasinier devra informer l'approvisionneur pour
qu'il passe commande. On pourrait même envisager pour les articles
gérés de cette manière de confier le passage de commande
au magasinier. En attendant la livraison les sorties seront
prélevées dans le premier compartiment. En matière de
gestion informatisée, le mode de gestion par stock minimum impose
d'indiquer sur une fiche article le seuil et la quantité de commande.
La gestion de stock en temps réel permet d'identifier les articles pour
lesquels le niveau de stock a atteint le seuil de commande. Lorsque le calcul
des besoins est déclenché, les quantités de commande des
articles qui ont atteint le seuil apparaissent automatiquement. La
méthode MRP demande la compilation d'un si grand nombre d'informations
qu'elle est très difficilement applicable sans logiciel de Gestion de
Production Assistée par Ordinateur. Lorsque l'entreprise dispose d'un
tel logiciel il doit, pour être opérationnel et fiable, contenir
les informations suivantes ;
Ø fiche de nomenclature indiquant la liste des articles
nécessaires à la fabrication de chaque produit fini,
Ø chaque fiche article devra être
identifiée dans une fiche article indiquant notamment le délai
d'approvisionnement, les modules de commande, le stock de
sécurité...
Ø chaque fiche article devra être reliée
à une fiche fournisseur regroupant notamment les informations concernant
le fournisseur, nécessaire à la passation de commandes.
Ø gestion de stocks de produits finis, sous-ensembles
et articles en temps réel.
Ø planning des ordonnancements.
Grâce à l'ensemble de ces données, le
logiciel calculera le besoin brut de composants en regroupant les articles
entrant dans la composition de produits différents. Le besoin net sera
déduit en fonction des stocks disponibles. Si un taux de rebut
régulier est constaté sur les produits approvisionnés, il
sera appliqué au besoin net afin que la quantité exploitable
corresponde à ce dernier.
Deuxième Partie :
MISE EN OEUVRE DES STRATEGIES
Chapitre I. La négociation, les appels d'offres,
la passation de commande, le suivi de livraison et les tableaux de bord.
I. La négociation d'achat.
I.1. La préparation de la
négociation.
La préparation de la négociation est sans doute
la phase la plus importante mais elle est souvent trop négligée.
Cette préparation, quand elle est bien faite, permet au
négociateur d'être plus performant car il a
précisément tous les éléments de la
négociation en mémoire ;
Ø Ce qu'il doit négocier,
Ø Ce qu'il veut obtenir,
Ø Ce qu'il peut concéder,
Ø Comment il souhaite conduire l'entretien.
Il mettra donc plus de chances de succès de son
coté, et la négociation sera plus fructueuse. Notons avant tout
qu'il est préférable, pour l'acheteur, que la négociation
se déroule dans son entreprise car il sera sur son terrain, aura toutes
les informations nécessaires à sa disposition et ses
collaborateurs pourront intervenir facilement si cela est nécessaire.
Pour les achats où la partie technique est sensible, il est
préférable que le correspondant technique intervienne au
début de l'entretien pour négocier les points techniques d'une
offre en support de l'acheteur.
L'acheteur doit réunir l'ensemble des informations dont
il aura besoin pour préparer, puis conduire sa
négociation :
Ø Les informations techniques concernant l'objet de la
négociation, (définition du besoin et cahier de charges
éventuel),
Ø Les informations commerciales concernant
l'achat ;
Ø Prévisions de consommations annuelles,
Ø Prix et conditions d'achat actuels,
Ø Prix et conditions d'achat proposés par les
autres fournisseurs,
Ø Comparaisons des offres s'il s'agit d'une
négociation après appel d'offres.
Les informations concernant le fournisseur ;
Ø Taille de l'entreprise,
Ø Année de création,
Ø Relations antérieures avec l'entreprise.
La préparation de la négociation sera d'autant
plus efficace qu'elle sera résumée par écrit. Elle pourra
être réalisée en plusieurs étapes :
Ø Préparer les questions à poser
aux fournisseurs.
L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de
précisions concernant à la fois la proposition du fournisseur et
son entreprise. Afin de n'oublier aucun de ces points, il est souhaitable de
lister les informations à recueillir auprès du fournisseur. Faire
la liste de l'ensemble des points à négocier. La
négociation pourra porter sur des éléments très
variés ;
1. prix,
2. conditions de règlement,
3. modifications techniques par rapport à l'offre,
4. modifications de quantités,
5. conditions de mise à disposition des articles,
6. garanties techniques,
7. remise de fin d'année,
8. quantité minimum par livraison,
9. franco de port (port gratuit),
Ø Définir un objectif à atteindre
pour chaque clause à négocier.
Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable.
Lorsque la négociation a lieu suite à la consultation de
plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des
objectifs de négociation avec les différents fournisseurs. Ces
objectifs consistent à obtenir pour les points faibles de chaque
fournisseur la proposition la plus intéressante qui ait
été faite.
Ø Réfléchir aux arguments qui
pourront permettre d'atteindre ces objectifs.
Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments
susceptibles de persuader le vendeur car négocier, c'est convaincre.
Pour être pertinents, ils doivent être véridiques et
objectifs. Ce sont ces arguments que le vendeur présentera à son
entreprise pour justifier de ses éventuelles concessions.
L'acheteur doit également réfléchir aux
contre-arguments qui pourront être opposés aux objectifs de
l'interlocuteur. Prévoir quelles concessions pourront
éventuellement être accordés au fournisseur. Pour chaque
objectif fixé, un point de rupture doit être défini, il
s'agit du seuil en dessous duquel on refuse de descendre. Imaginer le
déroulement selon lequel la négociation pourra avoir lieu. Il est
important de réfléchir à l'ordre dans lequel les objectifs
pourront être atteints.
Généralement on considère qu'il est
préférable de commencer par négocier des points
secondaires qui pourront donner lieu à un accord assez facilement, de
façon à profiter d'un climat favorable pour la négociation
des clauses les plus délicates.
I.2. La négociation.
« Négocier, c'est reconnaître
la nécessité de compter sur l'autre...16(*) »
Cette définition de la négociation est tout
à fait pertinente. Il en découle un certain état d'esprit
de la négociation.
Etat d'esprit.
L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude, d'instaurer
un climat positif, coopératif et de confiance pour le bon
déroulement de la négociation. Il y parviendra par ;
Ø La courtoisie de son accueil,
Ø L'écoute et le respect du fournisseur,
Ø La pris en compte de ses contraintes,
Ø Son objectivité,
Ø Son honnêteté,
Ø Sa façon de ne pas imposer son point de
vue.
L'acheteur doit poser les bases de la relation
« gagnant-gagnant » qui doit prévaloir dans ses
relations avec ses fournisseurs. De cette façon les deux parties
construiront une relation à long terme. Le déroulement de la
négociation. Pour que l'acheteur puisse obtenir les résultats
qu'il escompte, il doit mener la négociation, pour ne pas subir le
cheminement prévu par le fournisseur. On peut découper le
déroulement de la négociation en plusieurs étapes.
1. Connaître.
Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le
maximum d'information pour connaître celui que l'on a en face de soi, ses
atouts, ses points forts, son degré de technicité, son niveau de
délégation, sa capacité à négocier mais
surtout sa position psychologique. Il également important de
connaître son caractère, ses phobies, ses manies, ses passe-temps,
qui sont autant d'éléments supplémentaires
nécessaires à une bonne négociation.
Les japonais qui sont des fins négociateurs, attachent
une grande importance à cette découverte de l'autre sans laquelle
aucune discussion technique ne peut avoir lieu. Le Dr Robert A. Kemp17(*) s'est livré à
une analyse, spécifiquement adapté aux achats internationaux, des
cultures anglo-saxonnes et latines dont voici, en dessous, les principales
différences.
Le latin :
Ø Privilégie le discours,
Ø Vénère la logique,
Ø Aime le passé,
Ø Sait globaliser,
Ø Apprend à apprendre,
Ø Cherche l'assentiment,
Ø Se montre spontané,
Ø Mais calculateur.
L'Anglo-saxon :
Ø Privilégie l'écoute,
Ø Vénère le fait,
Ø Aime le présent,
Ø Sait analyser,
Ø Apprend sa spécialité,
Ø Cherche le profit,
Ø Se montre autocontrôle,
Ø Mais sentimental.
Heureusement il n'existe pas de pur latin ou anglo-saxon mais
si une certaine part de vérité existe dans cette typologie, il ne
faut y rechercher une opposition entre ces deux cultures mais plutôt une
distinction entre un esprit d'analyse et un esprit de synthèse. Il est
fort conseiller de connaître le fournisseur ; ses produits, sa
position sur le marché, sa santé financière, sa
capacité à innover, ses développements en cours et futurs,
ainsi que ses principaux clients. Il faut également connaître le
produit, le service ou l'objet de la négociation. L'acheteur pourra
demander ou consulter tous les supports d'informations couramment
utilisés tels que les catalogues, les publicités, la presse
professionnelle, les échantillons, etc. L'apport de ces échanges
permet de maintenir au niveau le plus élevé la connaissance
du marché et ses fournisseurs, recueillir des informations ou des
conseils de la part des fournisseurs qui suivent pas à pas les
évolutions de la demande.
Pour obtenir ou stimuler quelques confidences, reprendre sur
un ton interrogatif certains mots ou éléments de phrase de votre
interlocuteur. La façon la plus communément utilisée pour
obtenir des informations est la question, mais pas n'importe la quelle, la
question dite « ouverte ».
A la différence d'une question
« fermée » qui engendre un seul type de
réponse par oui ou par non, la question ouverte permet une relance de la
discussion apportant ainsi beaucoup plus d'éléments à
négocier. Il est impératif d'écouter ceux qui parlent si
l'on veut être écouté le moment venu. Laisser à son
interlocuteur la liberté de s'exprimer, de dire des choses même
inutiles, voire personnelles, au lieu de l'interrompre. On doit entrer dans le
cheminement de la pensée de son interlocuteur afin de mieux le
connaître. La capacité d'écoute encouragera l'interlocuteur
à davantage s'exprimer et évitera ainsi de donner libre cour
à la critique. Par exemple, celle qu'on exprime à l'égard
des réalisations passées d'un fournisseur, ou sur son
comportement face à certains problèmes risque de le mettre mal
à l'aise, alors il se repliera sur lui-même et le dialogue sera
interrompu. Il est parfois très difficile de ne pas critiquer des
solutions qui vont exactement dans le sens inverse de la solution
recherchée. Mais par contre il est toujours possible d'expliquer que la
solution retenue était la meilleure à l'époque où
la décision avait été prise et que depuis le marché
a bien évolué.
2. Convaincre.
Cette seconde phase dépend de la réussite de la
première, qui était la connaissance de l'interlocuteur. Un
certain nombre d'arguments, tous plus excellents les uns que les autres, ont
déjà dû être recueillis. Ils permettent à
l'acheteur de cerner les atouts, les motivations du fournisseur à vendre
son produit ou son équipement, mais ils révèlent
également ses points faibles.
Pour convaincre ;
Ø L'objectivité est importante. L'emphase,
l'exagération des propos ridiculisent et tuent la
crédibilité.
Ø La référence à des faits
marquants, l'emploi des chiffres, des dates ainsi que l'utilisation d'autres
informations quantifiées assurent à l'interlocuteur une meilleure
connaissance du vrai besoin,
Ø Un bon plan ou une bonne spécification sont
souvent préférables à un long discours.
Pour construire un bon argumentaire il faut ;
Ø Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs
intermédiaires pour y parvenir,
Ø Déterminer des points prioritaires sur
lesquels aucune concession ne sera faite,
Ø Définir des positions de repli possibles.
Ø Connaître :
1. la conjoncture,
2. les tendances du marché,
3. les possibilités du marché,
4. l'évolution du cours des matières si ces
dernières entrent pour une partie non négligeable dans le prix du
produit à acquérir,
5. la concurrence à l'achat,
6. la motivation du fournisseur à vendre ce produit,
7. les avantages du produit proposé.
8. éviter les affirmations gratuites, les qualificatifs
inutiles et souvent terriblement galvaudés ceci dans le but de se
différencier des autres acheteurs et d'asseoir sa
crédibilité.
Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les
arguments en trois familles ;
Ø Les arguments généraux : ils sont
utilisables séparément avec tous les fournisseurs entrant dans la
négociation.
Ø Les arguments spécifiques au produit :
ils sont liés à la famille du produit que l'on souhaite
acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques
et crédibilisent la démarche de l'acheteur et le
différencie, ainsi que son entreprise, des concurrents à l'achat.
Ø Les arguments liés au fournisseur : ils
soulignent la nécessité, le caractère indispensable pour
le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et
demain. Ils élèvent le débat s'ils permettent à
l'acheteur de révéler sa connaissance approfondie du fournisseur
et mettent en valeur sa qualification hautement professionnelle, son
impartialité et son objectivité dans la négociation.
Il y'a aussi des généralités à ne
pas oublier ;
Ø Ne jamais se découvrir le premier,
Ø Laisser parler et faire parler son les meilleurs
atouts pour découvrir la stratégie marketing du vendeur,
Ø Poser des questions pour savoir s'il est vraiment
intéressé par la conclusion du marché en question, s'il
souhaite rentabiliser de nouveaux équipements ou argumenter sa part de
marché afin de réduire, voire éliminer la concurrence.
Plusieurs cas de figures peuvent apparaître dans la
négociation.
Le fournisseur cherche à accroître sa
marge commerciale.
Il est important de regarder son compte de résultat et
y chercher les éléments qui vont confirmer votre opinion. Il faut
savoir aussi que l'accroissement de la marge commerciale est synonyme de bonne
santé mais révèle aussi que, malheureusement pour
l'acheteur, le fournisseur est seul à profiter de ces gains sans les
faire partager. Etre prudent car cet accroissement de la marge peut
également présager d'un nouvel essor industriel mais pas
forcement dans le secteur d'activité.
Le fournisseur cherche à accroître son
chiffre d'affaires.
Regarder la part de vos achats dans son chiffre d'affaires et
négocier au mieux de vos intérêts l'augmentation possible
du volume d'affaires. Attention, le fournisseur cherche peut êtres une
exclusivité de fourniture, qui ne sera pas forcement à terme une
bonne opération pour l'entreprise de l'acheteur. Le fournisseur cherche
à rentabiliser de nouveaux équipements. Se renseigner pour savoir
s'ils concernent la fabrication de vos produits, si tel est le cas, regarder
l'augmentation de la productivité apportée par ce nouvel
investissement et négocier au mieux les délais de livraison, les
niveaux de qualité ou les taux de rebut. Savoir que l'ensemble de ces
gains doit permettre d'abaisser le prix d'achat. Attention tout nouveau
créneau, tout nouveau secteur d'activité nécessitent une
période d'apprentissage, mais aussi beaucoup de prudence.
3. Conclure.
Il faut savoir conclure, relativement rapidement sans
cependant aller trop vite. En effet, chaque contact, chaque discussion, chaque
pas dans la négociation, comporte un objectif précis qu'il est
impératif d'atteindre. Les négociations qui s'éternisent
dans le temps n'ont comme seul effet que d'apporter un
désintérêt de votre partenaire. Toute négociation
devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant
d'officialiser l'accord. Dans certains cas il s'agira d'un contrat
formalisé, mais il pourra parfois simplement s'agir d'une confirmation
écrite de l'acheteur résumant l'ensemble des points de la
négociation, contresignée du vendeur et indiquant son accord.
I.3. Le suivi de la négociation.
I.3.1. La transmission de l'information.
Cette opération se fait dans la plus part des cas via
le système d'information que l'acheteur transmettra l'ensemble des
informations relatives aux achats qu'il négocie. Il crée et met
à jour les informations concernant les fournisseurs dans la fiche
fournisseur. Elle contient généralement au minimum les
informations suivantes ;
Ø Le nom et les coordonnées du fournisseur,
Ø Le mode et les délais de règlement,
Ø Les coordonnées bancaires,
Ø Le délai de livraison,
Ø Les conditions de transport,
Ø Le montant minimum de commandes.
Par la même occasion, l'acheteur crée et met
à jour les informations concernant les articles dans la même fiche
article. Elle contient ;
Ø Le code article interne,
Ø La désignation,
Ø Le code article fournisseur,
Ø Le minimum de commandes,
Ø Les multiples de commandes,
Ø Le prix d'achat,
Ø Les remises éventuelles.
I.3.2. Comment réagir en cas de
litige ?
Trois principaux types de litige peuvent apparaître dans
le cas d'une opération d'achat.
Anomalie constatée au moment de la
réception.
Il peut s'agir d'un écart constaté entre la
quantité livrée et celle notifiée sur le Bordereau de
livraison, ou d'une anomalie qualitative sur l'aspect de l'objet livré.
Dans ces deux cas une mention de réserve doit être
immédiatement apposée sur le bordereau de transport (BT) avant le
départ du transporteur. Elle doit être précise,
datée, signée et apparaître sur tous les exemplaires du BT.
Dans un délai de trois jours ouvrables suivant ce
constat de réserve, l'acheteur doit adresser un courrier au transporteur
expliquant l'objet de sa réserve et cela sous pli recommandé avec
accusé de réception. Le transporteur réglera le litige
avec le fournisseur.
Anomalie constatée au moment du contrôle
qualitatif ou pendant l'utilisation.
Le responsable qualité, ou à défaut
l'acheteur, devra adresser un courrier au fournisseur sous pli
recommandé avec accusé de réception précisant le ou
les points sur lesquels porte l'anomalie. Il devra décrire de
façon précise cette anomalie ainsi que les conditions dans
lesquelles le contrôle a été réalisé.
L'envoi d'un échantillon non conforme pourra être
envisagé. Le responsable qualité devra également
être capable d'évaluer la quantité non conforme et de
communiquer au fournisseur les références de la livraison et du
lot éventuel dont proviennent les articles non conformes.
Facture non conforme.
La non conformité de la facture peut avoir
différentes causes :
Ø La quantité facturée ne correspond pas
à la quantité livrée, ou à la quantité
commandée,
Ø Une partie des articles facturés n'est pas
exploitable du fait d'une non conformité découverte après
livraison,
Ø Le prix unitaire facturé n'est pas conforme
à ce qui a été négocié.
L'acheteur ne devra en aucun cas renvoyer la facture, mais en
bloquer le règlement et demander un avoir au fournisseur en lui
précisant les raisons de cette requête. Dans la majeure partie des
cas, la facture non conforme sera bloquée jusqu'à
réception de l'avoir. Le règlement en sera alors effectué
en déduisant le montant de l'avoir de celui de la facture.
II. Les appels d'offres, le cahier de charges les
emballages et l'assurance.
II.1. Les appels d'offres.
Les appels d'offres sont des opérations qui consistent
à décrire de façon précise et
détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs
fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions. Il existe
différents types d'appels d'offres.
L'appel d'offres ouvert.
Cette soumission se passe généralement par voie
de presse. L'annonce fait connaître aux entreprises
intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à
prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur
peut demander des compléments d'informations.
L'appel d'offres restreint.
C'est la solution la plus communément utilisée.
Il n'y a pas de publicité et le cahier de charges est
expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles l'entreprise
souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à
un fournisseur donné mais pourra être attribuée à
celui présentant le meilleur rapport prix, délai, et
qualité de service.
L'adjudication.
L'appel d'offres peut être lancé par voie de
presse ou directement auprès d'un nombre restreint de fournisseurs
remplissant un certain nombre de conditions. Dans ces deux cas, les
fournisseurs sont invités à déposer leur soumission sous
enveloppe cachetée. Ces enveloppes seront ouvertes en séances
publiques à une date fixée à l'avance. Dans ce cas, le
contrat sera passé avec celui qui aura répondu à
l'ensemble des clauses prévues dans le cahier de charges.
Rédaction de l'appel d'offres.
L'appel d'offres demande qu'on y consacre un minimum de temps,
faute de quoi il sera pratiquement inutile. En conséquence, l'engagement
d'un appel d'offres sera subordonné à l'évaluation de
l'importance de la commande à traiter.
L'appel d'offres accompagné du cahier de charges
comprenant la désignation des produits, la quantité, le
délai , la qualité, ainsi que les conditions de paiement, sera
adressé à un nombre raisonnable de fournisseurs. Il y sera
mentionné une date limite de réponse au delà de laquelle
celles-ci ne seront plus prises en compte. Il ne sert à rien d'aller
consulter des fournisseurs insuffisamment qualifiés et dont les
critères qualitatifs sont connus pour ne pas répondre aux
exigences de l'entreprise. Dans tous les cas l'acheteur adressera aux
fournisseurs ayant répondu à l'appel d'offres et qui n'ont pas
été retenus, un avis leur en donnant succinctement les
raisons.
II.2. Le cahier de charges.
Il est le fil rouge de la démarche achat. En
effet ;
Ø Il permet de formaliser le besoin,
Ø Il est utilisé pour consulter le besoin,
Ø Il est un support de la négociation,
Ø Il fait partie de la formalisation de l'accord,
Ø Il sera l'un des supports essentiels pour
vérifier que le fournisseur tient ses engagements.
Le cahier de charges émane généralement
des utilisateurs ou des demandeurs. Cependant il est souhaitable que l'acheteur
participe à sa rédaction afin qu'il s'imprègne de la
demande et qu'il participe à la mise en forme du document. Le cahier de
charges est susceptible d'évoluer entre le moment où il est
élaboré et sa version définitive qui fera l'objet d'un
contrat.
On distingue deux types de cahier de charges :
Ø Le cahier de charges technique :
il exprime le besoin en termes de caractéristiques
techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le
besoin en termes de « produit fait de... ».
Ø Le cahier de charges fonctionnel :
il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui sera faite
du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit
le besoin en termes de « produit fait pour... ».
Le choix entre cahier de charges technique et cahier de
charges fonctionnel dépend du produit que l'on doit acheter : plus
le cahier de charges des composants d'un produit fini est fait en amont de la
conception, plus il peut être fonctionnel. Quoi qu'il en soit, dans bien
des cas, on a intérêt à introduire une dimension
fonctionnelle dans le cahier de charges. Cela permet de donner suffisamment
d'informations et d'espace aux fournisseurs pour qu'ils puissent mettre leurs
compétences à profit. En effet, le fournisseur est, par
définition, plus compétent que le client dans son métier,
il est donc plus à même de proposer une réponse
adaptée à son besoin. Il est évident que le cahier de
charges dépendra du type de produit ou service recherché. Nous
proposons donc des rubriques pour trois types d'achat différents.
Cahier de charges pour l'achat de produits, matières
premières ou transformées destinés à la
production.
Ø Utilisation et destination du produit,
Ø Caractéristiques exigées (aspects,
propriétés, composition...)
Ø Conditions d'utilisation et de stockage.
Ø Emballages et conditionnement.
Cahier de charges pour l'achat
d'équipements.
Ø Fonctionnalités/capacités
recherchées (fonctions, capacité, rapidité, ergonomie,
confort d'utilisation).
Ø Conditions dans lesquelles l'équipement sera
installé et utilisé, nombres d'utilisateurs...
Ø Performance attendue,
Ø Fiabilité et durée de vie dans les
conditions d'utilisation,
Ø Normes et codes,
Ø Conditions de maintenance (délai
d'intervention, coût de pièces de rechange...)
Ø Garantie,
Ø Condition d'installation et de formation...
Cahier de charges pour l'achat de
services.
Ø Type de service (objet et dénomination
commerciale)
Ø Opérations à effectuer,
Ø Suivi et contrôle qualité des
prestations,
Ø Moyens logistiques du prestataire,
Ø Niveau de qualification du personnel
exécutant,
Ø Fréquence de prestation,
Ø Délai de réaction,
Ø Volume traité...
II.3. Le transport et les incoterms.
La chambre de commerce internationale publie et révise
des termes commerciaux normalisés appelés
« Incoterms18(*) ». INCOTERMS : Contraction "d'International
Commercial Terms", les incoterms déterminent les obligations
réciproques du vendeur et de l'acheteur dans le cadre d'un contrat
d'achat/vente international. Les incoterms précisent les
responsabilités respectives mais ne définissent pas le moment
où est transférée la propriété. Les
incoterms fixent le partage des coûts et fixent la division des
risques.
Les incoterms : quatre groupes existent
Groupe E : EX
EXW : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la
marchandise est mise à disposition dans son établissement
(atelier, usine, entrepôt, etc.). L'acheteur supporte tous les frais et
risques inhérents à l'acheminement des marchandises de
l'établissement du vendeur à la destination souhaitée. Ce
terme représente l'obligation minimum pour le vendeur.
Groupe F : Free
FCA : Le vendeur a rempli son obligation de
livraison quand il a remis la marchandise, dédouanée à
l'exportation, au transporteur désigné par l'acheteur au point
convenu. L'acheteur choisit le mode de transport et le transporteur. Il paye le
transport principal. Le transfert des frais et risques intervient au moment
où le transporteur prend en charge la marchandise.
FAS : Le vendeur a rempli son obligation de
livraison quand la marchandise a été placée le long du
navire, sur le quai au port d'embarquement convenu. L'acheteur doit supporter
tous les frais et risques de perte, de dommage que peut courir la marchandise.
Le terme FAS impose au vendeur l'obligation de dédouaner la marchandise
à l'exportation.
FOB : Le vendeur a rempli son obligation de
livraison quand la marchandise est placée à bord du navire au
port d'embarquement désigné. Le vendeur dédouane la
marchandise à l'exportation.
L'acheteur choisit le navire et paye le fret maritime. Le
transfert des frais et des risques se place au passage du bastingage du navire
au port d'embarquement.
Groupe C : Cost ou Carriage
CFR : Le vendeur doit choisir le navire et payer les frais et
le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination
désigné. Les formalités d'exportation incombent au
vendeur. Le point de transfert de risque est le même qu'en FOB.
CIF : Le vendeur a les mêmes
obligations qu'en CFR mais il doit en plus fournir une assurance maritime
contre le risque de perte ou de dommage de la marchandise au cours du
transport. Les formalités d'exportation incombent au vendeur.
La marchandise voyage, sur le transport maritime ou fluvial,
aux risques et périls de l'acheteur, dès le bastingage franchi au
port d'embarquement.
CPT : Le vendeur choisit le mode de
transport et paye le fret pour le transport de la marchandise jusqu'à la
destination convenue. Il dédouane la marchandise à l'exportation.
Quand la marchandise est remise transporteur principal, les risques sont
transférés du vendeur à l'acheteur.
CIP : Le vendeur a les mêmes
obligations qu'en CPT, mais il doit en plus fournir une assurance contre le
risque de perte ou de dommage que peut courir la marchandise au cours du
transport. Le vendeur dédouane la marchandise à l'exportation.
Groupe D : Delivred
DAF : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la
marchandise a été livrée, dédouanée à
l'exportation, au lieu convenu à la frontière, mais avant la
frontière du pays adjacent, sur le véhicule de transport
d'approche non déchargé. Le transfert des frais et risques se
fait au passage de la frontière. Les formalités douanières
d'importation et le paiement des droits et taxes de douane dus à
l'import incombent à l'acheteur.
DES : Le vendeur a rempli son obligation de
livraison, quand la marchandise non dédouanée à
l'importation, est mise à la disposition de l'acheteur à bord du
navire au port de destination convenu. Le vendeur supporte tous les frais et
risques inhérents à l'acheminement de la marchandise jusqu'au
port de destination convenu.
DEQ : Le vendeur a rempli son obligation de
livraison quand il met la marchandise, non dédouanée à
l'importation, à la disposition de l'acheteur sur le quai, au port de
destination convenu. L'acheteur dédouane la marchandise à
l'importation. Le transfert des frais et risques se fait quand la marchandise
est sur le quai du port convenu.
DDP : A l'inverse du terme EXW à
l'usine, ce terme désigne l'obligation maximum du vendeur. Le vendeur
fait tout, y compris le dédouanement à l'import et le paiement
des droits et taxes exigibles. Le transfert des frais et risques se fait
à la livraison chez l'acheteur. Le déchargement incombe en frais
et risques à l'acheteur.
DDU : Le vendeur livre la marchandise
à l'acheteur, non dédouanée à l'importation, et non
déchargée à l'arrivée de tout véhicule de
transport, au lieu de destination convenu. L'acheteur s'occupe à ses
risques et frais, de l'accomplissement des formalités douanières
d'importation et du paiement des droits et taxes d'importation. Les ventes au
départ avec 8 incoterms : Ils laissent les risques du transport
principal à la charge de l'acheteur.
On trouve ainsi :
|
EXW
: utilisation fréquente
|
|
FCA
: utilisation fréquente
|
|
|
|
|
FAS
: utilisation rare
|
|
FOB
: utilisation rare
|
|
|
|
|
CFR
: utilisation rare
|
|
CIF
: utilisation rare
|
|
|
|
|
CPT
: utilisation fréquente
|
|
CIP
: utilisation fréquente
|
Les ventes à l'arrivée avec 5 incoterms :
Ils laissent les risques du transport principal à la
charge du vendeur.
On trouve ainsi :
|
DAF
: utilisation rare
|
|
DES
: utilisation rare
|
|
|
|
|
DEQ
: utilisation rare
|
|
DDU
: utilisation fréquente.
|
|
|
|
|
DDP
: exception
|
|
|
Les incoterms exclusivement maritimes.
Vente au départ :
Ø
FAS
Ø
FOB
Ø
CFR
Ø
CIF
Vente à l'arrivée :
Ø
DES
Ø
DEQ
Les incoterms exclusivement terrestres
Il n'existe qu'un seul incoterm de ce type :
Ø
DAF
Les incoterms polyvalents.
Vente au départ :
Ø
EXW
Ø
FCA
Ø
CPT
Ø
CIP
Vente à l'arrivée :
Ø
DDU
Ø
DDP
II.4. L'emballage.
Considéré auparavant comme une fonction
accessoire, l'emballage est aujourd'hui un élément moteur de
l'acte d'achat car il valorise le produit. L'emballage a pour but de
protéger la marchandise pendant le transport, des manutentions et au
cours des stockages. Il doit être suffisamment solide car les risques
vont s'accumuler au fur et à mesure de la distance parcourue et avec les
ruptures de charge. L'emballage est constitué de différents
matériaux :
Ø Le verre est le matériau haut gamme,
Ø Le carton et le papier sont synonymes
d'écologie, de sécurité et de
légèreté,
Ø Le plastique est défini par la
modernité mais aussi pour le bas de gamme,
Ø Le métal est perçu pour sa
solidité, sa fiabilité et capacité, c'est un
matériau très apprécié en Europe du Nord.
Concernant le marquage, des symboles sont utilisés
pour le marquage des colis. Le marquage dépend évidemment de la
nature du produit : les produits dangereux, par exemple répondent
à des normes d'emballage et d'étiquetage très strictes. Le
marquage va aussi générer un coût supplémentaire. Il
faut par contre éviter d'écrire la nature du produit sur
l'emballage, le marquage doit être lisible, indélébile et
d'une discrétion absolue. Les conteneurs quant à eux regroupent
la marchandise sur une même unité de chargement. Ils permettent un
usage répété au niveau du transport sans rupture de
charge. Ils protègent contre le vol, proposent une économie
d'emballage.
Au cours d'un transport, les colis supportent de nombreuses
contraintes, et les marchandises encourent des risques qu'il convient
d'évaluer au mieux. Ceux ci peuvent être de plusieurs ordres :
casses ou déformations lors de manutentions, avaries dues à la
cohabitation avec d'autres marchandises, aléas climatiques
(humidité, chaleur, gel...), vol, etc.
Le conditionnement d'une marchandise dépend
également du mode de transport ; quelques centimètres en plus ou
en moins peuvent faire toute la différence entre un envoi aérien
classique et un envoi cargo, ou entre un affrètement classique et un
transport exceptionnel. Il est important de savoir que les conditions
d'emballage prennent une place de plus en plus importante dans le schéma
de transport ; certains pays demandent une fumigation des caisses, d'autres
l'utilisation de bois traités, d'autres enfin interdisent certaines
pratiques.
Le titulaire d'un marché pourra refuser un colis qui
lui apparaîtrait insuffisamment protégé. L'acceptation d'un
colis impliquera de sa part un renoncement à tout recours, en cas de
dommage subi par le matériel. Un emballage cohérent, y compris
dans la manière de caler un appareil, permettra de traiter de
façon convaincante un dossier d'assurance ; a contrario, un emballage
inadapté offrira au transporteur la possibilité d'exonérer
sa responsabilité, voire de refuser la prise en charge du colis.
III. La passation de commandes et le suivi de
livraisons.
III.1. Comment établir la
commande ?
Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au
fournisseur. Il faut apporter une attention particulière à sa
rédaction car en l'absence de contrat, le bon de commande fait foi.
Il doit comporter les informations suivantes :
Informations générales.
Ø Le numéro de commandes et date
d'édition de la commande,
Ø Nom et adresse du fournisseur, code fournisseur,
contact,
Ø Nom et téléphone de l'émetteur
de la commande,
Ø Nom et adresse de l'entreprise qui passe commande.
Informations concernant l'article
commandé.
Ø Code article du fournisseur,
Ø Désignation,
Ø Quantité commandée,
Ø Prix unitaire hors taxe,
Ø Montant total de la commande.
Ø Informations concernant la livraison.
Ø Lieu et adresse de livraison,
Ø Date de livraison,
Ø Condition de livraison (franco/départ usine,
ou autre pour les achats à l'étranger).
Ø Fourchette horaire de réception.
Informations concernant le
règlement.
Ø Nom et adresse de facturation,
Ø Mode et conditions de règlement, compte
bancaire.
La signature du bon de commande.
Il est important que l'acheteur ait une
délégation de signature totale ou jusqu'à un certain
palier déterminé en fonction du montant des commandes. Sinon le
faire signer par la personne qui s'occupe de la trésorerie de
l'entreprise.
III.2. Comment transmettre la commande du
fournisseur ?
Une commande ne devra jamais être orale, passée
par téléphone ou de vive voix, sans aucune confirmation
écrite. Le bon de commande (annexe 5) peut être
adressé au fournisseur par fax ou par courrier. En revanche quand les
conditions générales f'achat figurent au dos du bon de commande
il est impératif de l'adresser par courrier. Le bon de commande pourra
être émis en trois exemplaires. Le premier au fournisseur, le
second conservé par l'acheteur tant que la commande n'est pas
soldée, et le troisième est transmis à la réception
pour identification de la commande à la livraison. Un quatrième
exemplaire peut être transmis au service comptabilité au cas ou
l'acheteur tient à conserver le troisième exemplaire.
III.3. Le suivi de livraisons.
Une fois que la commande a été adressée
au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le fournisseur respecte la date
de livraison, et la quantité commandée. Lorsque le fournisseur
adresse une confirmation de commande ou un accusé de réception de
commande, il faut absolument vérifier que les termes de la confirmation
sont conformes à ceux de la commande. Il faut porter une attention
particulière au prix, aux quantités et aux délais de
livraison. En effet, on omet souvent le principal fondamental du droit
français : « qui ne dit mot consent.. »
.Cela signifie que le dernier document émis entre les deux parties fait
foi si la partie qui le reçoit ne manifeste pas son désaccord.
Le suivi de livraisons et facturation peuvent aujourd'hui s'effectuer
en ligne grâce à l'Internet. En effet, après
enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation de commande
est envoyé au client en précisant la disponibilité de
différents articles, la date de livraison et le prix total de la
commande.
Au moment de la livraison une version électronique du
bon de livraison est adressée par mail à l'entreprise cliente ce
qui facilitera le rapprochement de la facture, ci celle-ci est également
électronique. Lorsque l'entreprise cliente bénéficie de la
facturation en ligne, elle reçoit une facture électronique de la
part de ses fournisseurs.
Elle peut bénéficier d'un moteur de
rapprochement automatique des factures et des bons de commandes et de
livraison, qui permet d'émettre un bon à payer lorsque le
contrôle est satisfaisant. L'archivage peut ensuite se faire en mode
électronique. Le mode d'archivage doit être conforme aux
dispositions légales et fiscales en vigueur (article 289-bis du cde
général des impôts).
III.4.La réception.
Avant d'accepter le déchargement d'une livraison, le
réceptionneur doit s'assurer qu'elle correspond bien à une
commande en attente. Il doit consulter le « Bordereau de
livraison ou BL» joint à la marchandise et recherche la
commande à laquelle il correspond. Si la livraison ne correspond
à aucune des commandes de l'entreprise, la livraison devra être
rejetée.
Cette identification des livraisons dès la
réception est importante car elle évite les erreurs qui
génèrent un travail administratif long et inutile.
Lorsque la commande correspond à la livraison,
après déchargement, mais avant le départ du transporteur,
le réceptionneur doit comparer la quantité de marchandises
livrée avec celle indiquée sur le BL, afin d'émettre une
réserve sur le bon de transport en cas de différence. Si cela se
produit, il doit immédiatement en faire part à l'acheteur pour
qu'il règle le litige avec le transporteur. Le réceptionneur doit
vérifier également la livraison avant le départ du
transporteur, que l'aspect de la marchandise ne laisse supposer aucun dommage
subi pendant le transport. Si la marchandise est endommagée, il devra
émettre une réserve sur le BL et transmettre les informations
à l'acheteur afin de régler le litige.
La quantité livrée est comparée avec la
quantité commandée. Ce travail peut demander du temps et le
transporteur n'est en aucun cas la cause de l'écart éventuel.
Lorsque la quantité livrée, le bon de livraison et le bon de
commande sont conformes, le réceptionneur doit apposer un tampon sur le
bon de livraison du fournisseur indiquant « conforme à
la commande ». Si la quantité livrée est
supérieure à la quantité commandée : le
réceptionneur doit en informer l'approvisionneur. Le surplus pourra
être accepté ou rejeté suivant les besoins de l'entreprise.
S'il est refusé, l'approvisionneur devra en informer le fournisseur qui
se chargera de rapatrier ce surplus à ses propres frais. Si la
quantité livrée est inférieure à la quantité
commandée : le bon de livraison doit mentionner qu'il s'agit d'une
livraison partielle.
Le réceptionneur doit en informer l'approvisionneur qui
pourra selon les besoins de l'entreprise demander une livraison urgente au
fournisseur. Afin de faciliter le contrôle des factures lorsque la
livraison n'est pas conforme à la commande, le réceptionneur doit
indiquer sur le bon de livraison, selon le cas :
« livraison acceptée mais non conforme à la
commande », « livraison non conforme à la commande,
partiellement refusée ; voir bon de
réception ».
III.5.Le contrôle qualitatif.
Le contrôle qualitatif doit porter sur trois
points :
Ø Vérifier que les articles reçus
correspondent bien à ce qui a été commandé,
Ø Inspecter les matières afin de détecter
les anomalies visibles,
Ø Contrôler les articles les plus sensibles avec
une plus grande rigueur
Ce contrôle ne peut s `appliquer à tous les
produits, on retiendra principalement :
Ø Les articles dont la non conformité est
préjudiciable à l'entreprise,
Ø Les articles dont le risque de non conformité
est relativement fréquent.
Les critères de contrôle sont les plus
divers :
Ø Organoleptiques (aspect, couleur, odeur,
goût...),
Ø Dimensionnels,
Ø Composition chimique,
Ø Solidité...
III.6.Le paiement de la facture et les tableaux de
bord.
Deux règles doivent être respectées pour
le paiement des factures fournisseurs ;
Ø Une facture ne doit être réglée
que si elle correspond à des marchandises commandées,
reçues et reconnues conformes,
Ø Dès lors que la première condition est
remplie, le fournisseur doit être réglé dans les
délais convenus. Si le paiement se fait par traite, elle doit être
retournée signée dans les plus brefs délais pour que le
fournisseur puisse l'escompter s'il le souhaite.
Dans la mesure où le fournisseur a respecté ses
engagements, il est essentiel que l'entreprise cliente respecte
également les siens.
C'est un gage de crédibilité. Il est essentiel
qu'un contrôle des factures sérieux soit réalisé,
mais ce contrôle doit être facilité et réalisé
une seule fois de façon à ne pas alourdir le temps de traitement
des factures.
Pour simplifier la gestion des achats hors production,
l'entreprise peut créer un catalogue de produits accessible à
l'ensemble de son personnel sur un site web ou sur un extranet19(*). Ce catalogue peut avoir
été personnalisé en sélectionnant un certain nombre
de produits et en présentant un tarif négocié par
l'acheteur. Les personnes de l'entreprise peuvent naviguer à
l'intérieur du catalogue afin de ;
Ø Trouver et sélectionner les articles de leur
choix,
Ø Ajouter ces derniers dans leur panier de commande.
Ce type d'outil permet de simplifier la gestion des commandes
d'achat puisque le demandeur établit lui -même sa commande en
fonction de ses besoins. Pour autant l'entreprise a le moyen de contrôler
les commandes des demandeurs avant qu'elles ne soient validées, comme
cela est détaillé au paragraphe suivant. Exemple :
www.achatpro.com propose de mettre
en ligne des catalogues construits en collaboration avec les fournisseurs selon
les demandes de l'acheteur. La place de marché se propose de louer le
logiciel d'e-procurement via Internet.
Toujours dans le cadre d'achats hors production, si l'on
souhaite limiter ou contrôler les commandes faites sur ce catalogue on
peut disposer d'un module d'approbation de commande. Dans ce cas l'utilisateur
prépare sa commande grâce au catalogue en ligne, puis cette
commande doit être validée par un supérieur avant
d'être enregistrée. Concrètement, selon le circuit de
validation qui a été décidé par l'entreprise, un
mail est adressé au responsable afin qu'il valide ou non la commande de
l'utilisateur. Il est possible de paramétrer pour chaque utilisateur, la
personne qui sera chargée de valider les demandes d'achat. En d'autres
termes, les demandes d'achat qui sont souvent gérées de
façon manuelle grâce à une circulation de papier, sont ici
totalement dématérialisées. La commande en ligne peut
s'appliquer pour des achats de production ou hors production.
Dans le cas de l'achat hors production la commande
constituée des articles sélectionnés et ajoutés au
papier depuis le catalogue est adressée au fournisseur par Internet.
On peut éventuellement choisir le regroupement des
commandes de façon à éviter que des commandes soient
quotidiennement adressées aux fournisseurs. Dans l'idéal
l'ERP20(*) du fournisseur
est interfacé avec le catalogue. Ainsi la commande est directement
enregistrée dans son système d'information, les produits sont
automatiquement réservés en stock, la livraison est
déclenchée et ces données seront intégrées
pour le calcul de besoin déclenchant chez le fournisseur un ordre de
fabrication et/ou des commandes. Ceci permet donc d'accélérer le
traitement de la commande chez le fournisseur pour un meilleur service client.
Dans le cas d'achat de production, l'ERP de l'entreprise permet de
réaliser le calcul des besoins. Si le système est connecté
à Internet, il peut permettre de transmettre les commandes aux
fournisseurs par voie électronique.
Grâce à l'Internet, Le paiement en ligne
et le reporting achat peuvent s'opérer aujourd'hui, sans crainte et sans
contact des parties contractantes. Le paiement en ligne est encore peu
développé du fait des craintes liées à la
sécurisation des transactions. Mais nul doute que la sécurisation
sera renforcée pour permettre le paiement électronique. Pour
preuve, même l'administration s'y met avec la télétv@.
Depuis le 1er janvier 2002, les entreprises qui réalisent
plus de 15 millions d'euros de chiffre d'affaires doivent déclarer et
payer leur TVA en ligne. Lorsque les commandes sont gérées sur un
mode électronique, le système permet généralement
d'obtenir des données chiffrées sur les montants d'achat, leur
répartition par demandeur, par fournisseur...Le suivi des ces achats est
dons facilité au moyen d'un tableau de bord renseigné
automatiquement. Le suivi de la performance achats sera réalisé
au moyen d'un tableau de bord. Le tableau de bord est un instrument de mesure
qui permet de suivre l'évolution des achats par rapport à la
politique achats et aux objectifs fixés.
Le tableau de bord achats a plusieurs fonctions :
Ø Il permet de suivre l'évolution de
l'activité que l'on mesure,
Ø Il permet de comparer cette évolution à
l'objectif que l'on s'est fixé,
Ø Il remet régulièrement l'objectif
à l'ordre du jour et évite qu'il soit laissé de
coté.
L'élaboration du tableau de bord est propre à
chaque entreprise car il dépend de la politique achats qui a
été fixée.
En revanche nous pouvons lister quelques règles d'or
à appliquer lors de l'élaboration de tableau de bord :
Ø Choisir des indicateurs significatifs par rapports
aux objectifs fixés dans la politique achats,
Ø Choisir judicieusement les indicateurs car ce qui est
mesuré fera l'objet d'une attention particulière de la part de
l'acheteur,
Ø Sélectionner peu d'indicateurs de façon
à ce que le tableau de bord soit lisible,
Ø Indiquer en face de chaque indicateur l'objectif
à atteindre.
Certains indicateurs permettent d'avoir une vision
générale des achats par rapport à l'activité de
l'entreprise. Il est également important d'observer leur
évolution au cours du temps.
Ø Chiffre d'affaires achats facturés au cours du
mois précédent,
Ø Chiffre d'affaires ventes réalisé au
cours du mois précédent,
Ø Le ration : « chiffre d'affaires
achats facturé/ chiffre d'affaires ventes
réalisé ».
Il existe également des indicateurs permettant de
suivre l'évolution des prix d'achats :
Ø Evolution de la part des achats dans le prix de
revient de certains produits fabriqués,
Ø Evolution des prix d'un panier d'articles
achetés (pour une famille de produit précise).
Pour suivre l'évolution du portefeuille de fournisseurs
il faut prendre en compte :
Ø Le nombre total de fournisseurs actifs au cours des
12 derniers mois,
Ø Le nombre de nouveaux fournisseurs/ le nombre de
fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois.
Ø Le nombre de sous-traitants actifs au cours des 12
derniers mois.
Les délais de règlement sont suivis
par :
Ø Le nombre de jours de crédit fournisseurs
(Dettes fournisseurs x 365)/ (Montant des achats
annuels TTC).
Ø La répartition des montants d'achat par
tranche de délai de règlement,
Ø Le montant total de l'escompte par paiement comptant
obtenu au cours des 12 derniers mois.
Le niveau de la qualité des fournisseurs est suivi
par :
Ø Taux de livraison refusé,
Ø Taux de non-conformités,
Ø Taux de livraisons avec un retard de moins de 5 jours
ouvrables,
Ø Taux de livraison avec un retard de plus de 5 jours
ouvrables,
Ø Taux de factures non conformes.
Le tableau de bord pourra se présenter sous plusieurs
formes :
Ø Un tableau de chiffres,
Ø Un graphique où apparaîtront deux
courbes ; les observations et les objectifs,
Ø Un histogramme.
Chapitre II. Les procédures d'homologation et de
sélections de fournisseurs, les conditions générales du
contrat d'achat et le budget achat.
I. Les procédures d'homologation et de
sélections de fournisseurs.
Plusieurs méthodes sont retenues afin d'évaluer
un fournisseur en vue de sa sélection.
I.1. L'évaluation
financière.
Le principal objectif de cette évaluation est de
s'assurer de la pérennité du fournisseur et donc de la
pérennité de l'approvisionnement ou du suivi d'achat dans le cas
d'un équipement. Si le fournisseur est au bord de la faillite, il aura
beaucoup de mal à offrir un service satisfaisant. Deux méthodes
peuvent être utilisées pour mener à bien une
évaluation financière. On parle de méthode classique ou de
scoring.
I.1.1.La méthode classique.
Il s'agit ici, de sélectionner quelques ratios
significatifs, puis à :
Ø observer l'évolution des ratios sur plusieurs
exercices,
Ø comparer les ratios du fournisseur à ceux de
la profession fournis par la centrale des bilans de la banque de France,
Il convient de prendre un faible nombre de ratios, simples
à obtenir et facilement interprétables. Les données
nécessaires au calcul des ratios ainsi que certains ratios sont
accessibles sur Internet. Par exemple :
www.infogreffes.fr et
www.sociétés.com .
On peut citer les ratios suivants :
Pour la rentabilité commerciale de l'entreprise,
Excédent brut d'exploitation
Chiffre d'affaires
Où
Marge nette
Chiffre d'affaires
Pour l'équilibre financier de l'entreprise,
Ressources stables
Actif immobilisé brut
Pour la santé financière, capacité
théorique de remboursement des dettes,
Capacité d'autofinancement
Emprunts
Pour le niveau de liquidités
générales,
Actifs circulants
Dettes à court terme.
La gestion de stock de matières premières. Ce
ratio permet de savoir si le fournisseur a une gestion de stock performante. Si
le stock est très élevé, cela génère un
coût financier et une immobilisation de la trésorerie.
Stock de Matières premières x
360
Achats HT
La durée moyenne du crédit client. Elle peut
être comparée au délai de règlement accordé
par le fournisseur à l'entreprise.
Créances clients x 360
Chiffre d'affaires TTC
I.1.2.Le scoring.
Cette méthode, mise au point par la Banque de France,
permet d'évaluer le risque de défaillance d'une entreprise
à 3 ans. Il existe plusieurs méthodes de scoring. Nous
présentons ici celle de « Conan &
Holder » car elle est simple et facile à mettre en
oeuvre. Cette méthode consiste tout d'abord à calculer le
résultat de l'équation suivante.
Z= 24R1 + 22R2 + 16R3 - 87R4 -15R5.
Ou R1, R2, R3, R4 et R5 correspondent aux ratios
suivants.
R1= (Excédent brut d'exploitation /
dettes).
R2= (Capitaux permanents /total passif du
bilan).
R3= ((Stock + créances +
disponibilités)/ (total passif)).
R4= (Frais financiers / chiffre d'affaires
HT).
R5= (Frais personnel / valeur
ajoutée).
Grâce à l'échelle de
« Conan & Holder » il est ensuite
possible de déterminer le risque de défaillance en fonction de la
valeur Z.
|
Score
|
Situation de l'entreprise
|
Risque de défaillance
|
|
Z>10
|
Bonne à très bonne
situation.
|
Inférieur à 30% (si Z>16 risque
inférieur à 10%)
|
|
4>Z>-4
|
Zone de prudence
|
30 à 65% de risque de
défaillance
|
|
4<Z<-4
|
Situation dangereuse
|
65 à 90 % de risque de
défaillance
|
|
Z<-5
|
Echec
|
Risque de défaillance supérieur à
90%
|
I.2. L'évaluation des
compétences.
Elle permet d'avoir une idée plus précise sur la
qualité du produit et du service.
Comment réaliser une évaluation des
compétences ?
Cette évaluation peu être réalisée
de différentes façons :
Ø En adressant un questionnaire assez
détaillé au fournisseur,
Ø En recueillant des informations sur le fournisseur
auprès des clients,
Ø En lui rendant visite : cette situation est la
plus efficace.
Pour analyser le niveau de compétence du fournisseur
l'acheteur doit prendre en compte ;
Ø La compétence technique du fournisseur
(formation du personnel, existence et taille du bureau d'étude,
complexité technique des produits réalisés...)
Ø La capacité du fournisseur à apporter
une aide technique à l'entreprise,
Ø Sa capacité d'innovation.
Pour analyser la capacité d'adaptation du fournisseur
il est important de prendre en compte;
Ø Sa motivation à travailler avec
l'entreprise,
Ø Sa volonté de dialogue et de recherche de
compromis satisfaisant les deux entreprises,
Ø Sa volonté de s'adapter aux exigences du
client,
Ø Ses délais de réaction.
La fiabilité et la capacité de production doit
être prises en compte par :
Ø L'équipement dont dispose le fournisseur,
Ø Le personnel du fournisseur,
Ø La place dont dispose le fournisseur,
Ø On peut également s'intéresser au
service après vente.
I.3. L'audit du fournisseur.
L'audit fournisseur est plus approfondi qu'une simple visite.
Il est justifié dans les cas suivants :
Ø Les clients exigent de l'entreprise qu'elle audite
ses principaux fournisseurs,
Ø L'entreprise est certifiée ISO et doit
réaliser dans ce cadre des audits de ses fournisseurs,
Ø Le choix du fournisseur concernant un achat
stratégique est délicat.
Comment réaliser un audit fournisseur ?
On distingue deux types d'audit :
L'audit des processus qui consiste à
analyser en détail les principaux processus de l'entreprise et à
vérifier que dans le déroulement normal des opérations
aucune anomalie ne risque de gêner la bonne exécution des
commandes passées. On analysera dans ce type d'audit :
Ø Les différents processus internes,
Ø Les outils et méthodes de travail mis en
oeuvre,
Ø Les modes de transmission de l'information.
Les processus suivants doivent être
détaillés et physiquement identifiés :
Ø Processus allant de la réception d'une
commande client à l'expédition de la marchandise ;
Ø Les étapes du processus,
Ø Les personnes impliquées,
Ø Les modes de transmission d'information,
Ø Le délai structurel qui s'écoule entre
la réception de la commande et l'expédition de la marchandise,
Ø Les contrôles éventuels
réalisés avant l'expédition.
Ø Le processus de fabrication ;
Ø Les étapes du processus ; calcul du
besoin, lancement d'ordres de fabrication, étapes de fabrication,
Ø Les modes de transmission d'information,
Ø Les contrôles éventuels
réalisés aux différents stades de la production,
Méthode d'approvisionnement et de gestion des stocks de
produits finis.
Le second type d'audit s'apparente à un audit
qualité classique. Il consiste à vérifier la
conformité de l'entreprise par rapport à un
référentiel ; les normes ISO ou le prix français de
la qualité.
I.4. Pourquoi et comment mesurer la performance
fournisseur ?
La mesure des performances des fournisseurs permet de
vérifier que le fournisseur respecte bien ses engagements. Cette mesure
va de pair avec la réduction du nombre de fournisseurs. L'entreprise
doit évaluer en priorité les performances des fournisseurs
stratégiques.
Afin que l'évaluation soit à la fois parlante et
simple il faut choisir des critères significatifs tels que :
Ø La qualité ; le niveau de qualité,
la régularité de la qualité...
Ø Le prix ; niveau de prix par rapport à la
concurrence, stabilité des prix, conditions de règlement...
Ø Délai ; délai moyen, respect de
délais...
Ø Service ; service après vente...
Chaque critère peut être noté de 1
à 5 de la façon suivante : 1 inacceptable, 2
insuffisant, 3 correct, 4 satisfaisant, 5 irréprochable.
II. les conditions générales du contrat
d'achat.
II.1. Le contrat d'achat :
définition.
Le contrat d'achat est un contrat commercial qui
précise par écrit les engagements de chacune des parties prenant
part à l'échange. Il n'a de valeur juridique que s'il est
signé par toutes les parties qu'il implique.
Du point de vue légal, il n'est pas indispensable
à l'échange de consentement. Un achat peut donc tout à
fait être réalisé sans qu'aucun contrat d'achat ne soit
signé.
II.2. Rédaction du contrat d'achat.
Un bon contrat d'achat doit posséder trois
qualités ;
Ø La clarté ; son contenu doit être
sans équivoque,
Ø L'exhaustivité ; il doit recouvrir
l'ensemble des points de l'accord,
Ø L'équilibre ; il doit refléter la
relation gagnant-gagant et L'équilibre entre les obligations des deux
parties.
Il est souhaitable d'élaborer un contrat type et de le
faire valider par un avocat.
Ce contrat pourra ensuite être décliné
pour différents fournisseurs en modifiant les annexes. Les clauses les
plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalité des
contrats sont :
Ø Les parties qui s'engagent ; le
contrat doit débuter par la présentation des deux parties,
Ø Préambule ou intention des
parties ; le préambule précise les intentions des
parties,
Ø Objet du contrat ; cette clause
à quelles fins a été rédigé ce contrat. Un
même contrat peut définir les conditions d'échange de
plusieurs articles. Il faut alors énoncer dans cette clause, la liste
des objets entrant dans le cadre du contrat.
Ø Durée du contrat ; les
contrats sont généralement établis pour un an.
Ø Quantité ; le contrat
doit mentionner les quantités de marchandises dont il est l'objet.
Ø Niveau de qualité ; le
niveau de qualité peut se définir par rapport à une norme
ou par rapport au cahier de charges élaboré par l'entreprise
acheteuse. Il est également possible de fixer un taux de
tolérance de la non-qualité et des mesures qui peuvent être
prises en cas de constatation.
Ø Prix ; les prix doivent
être exprimés hors taxe, et doivent être fermes et
définitifs pendant toute la durée du contrat.
Ø Délai de livraison ; il
convient de préciser le délai de rigueur à compter de la
réception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect il
peut être appliqué des pénalités.
Ø Appels de livraison ; il s'agit
de décrire les conditions dans lesquelles auront lieu les appels de
livraison et les éléments qui doivent être livrés
avec la fourniture principale d'une part des documents administratifs et
d'autre part les fiches techniques.
Ø Emballage et transport ; ce
paragraphe précise les conditions d'emballage et de transport des
biens.
Ø Le transfert de risque et de
propriété ; le transfert de risque entraîne
celui des risques. Ainsi en cas de destruction ou détérioration
du produit c'est le propriétaire qui en subit le préjudice.
Ø Facturation et règlement ;
cette clause précise les conditions de facturation et le nombre
d'exemplaires de facture qui doivent être émis ainsi que les mode
et délai de règlement.
Ø Clause résolutoire ;
cette clause précise les conditions dans lesquelles l'acheteur
peut résilier le contrat.
Ø Attribution d'une juridiction ;
pour les litiges survenant au sujet de l'exécution du contrat,
les parties choisissent les tribunaux seuls compétents.
II.3. Les conditions générales
d'achat.
Les conditions générales d'achat sont
l'équivalent des conditions générales de vente mais elles
concernent les achats. Elles constituent un cadre légal qui régit
les relations de l'entreprise avec l'ensemble de ses fournisseurs. On
retrouvera dans les conditions générales d'achat les mêmes
clauses que dans le contrat d'achat mais elles seront plus
générales.
Nous proposons ici les conditions d'achat retenues par le
CNRS21(*)
Conditions générales d'achat au
CNRS.
Dans le cadre des achats du CNRS effectués par simple
bon de commande, les conditions générales d'achats suivantes
s'appliquent et prévalent sur les conditions générales de
vente du fournisseur titulaire du marché. Les présentes
conditions qui s'appliquent aux marchés passés sans
formalités préalables, s'inscrivent dans le cadre de la
réglementation sur les marchés publics. Toutefois, elles ne
prévalent en aucun cas sur les conditions particulières qui
pourraient être établies par le CNRS. Les présentes
conditions générales d'achat sont prioritaires sur les conditions
générales de vente des fournisseurs.
I - Délai de livraison ou
d'exécution.
Ce délai est celui figurant sur le bon de commande. Il
court à compter de l'émission de celui-ci. Si le bon de commande
ne précise aucun délai, le délai d'exécution est
celui donné dans le devis du fournisseur.
Le fournisseur peut, par écrit et en indiquant les
motifs, demander une prolongation de délai. Après acceptation
écrite par la personne publique, ce nouveau délai devient
définitif.
II - Facture (4 exemplaires dont 1
original).
Chaque facture est établie au nom du CNRS, nom du
laboratoire et adresse du laboratoire indiqués au recto, et doit
comporter les mentions suivantes : le numéro d'identification
SIREN ou SIRET - les numéros d'inscription au RCS (avec l'indication du
Tribunal au greffe duquel le commerçant ou la société est
immatriculé à titre principal) ou au RM (avec l'indication du
Tribunal d'inscription);la raison sociale du fournisseur - la
référence du bon de commande;les quantités - les prix
unitaires - le montant HT avant remise par taux d'imposition - le taux et le
montant de la remise - le taux de la TVA - le montant TTC - les options ou
autorisations accordées en matière fiscale; le numéro
de compte bancaire ou postal, son adresse et sa clé RIB ou RIP; le
numéro d'identification à la TVA du fournisseur et du CNRS; le
nom et l'adresse du client ;la date de l'opération.
III - Paiement.
Il sera effectué par virement après admission de
la fourniture par le destinataire. Les traites et les envois contre
remboursement ne sont pas acceptés. Les cessions ou nantissement de
créances devront être notifiés au comptable assignataire de
la délégation du CNRS. Le paiement s'effectue dans un
délai maximum de 45 jours calculé selon les modalités
fixées par le décret n° 2002-232 du 21 février 2002
relatif à la mise en oeuvre du délai maximum de paiement dans les
marchés publics.
IV - Références.
Les références figurant sur ce bon de commande
doivent être rappelées sur : les factures - les bons de
livraison - les colis - toute correspondance.
V - Transport - Assurances.
Les risques liés au transport et les assurances
correspondantes sont à la charge du fournisseur.
VI - Transfert de propriété.
Il est convenu entre les parties que le transfert de
propriété aura lieu après la livraison, à
l'admission des fournitures (soit après vérification qualitative
et quantitative).
VII - Garantie.
Le point de départ de ce délai correspond
à la date d'admission des fournitures.
VIII - Normes.
Les prestations objet de ce bon de commande doivent être
conformes aux normes homologuées, en vigueur en France.
IX - Documentation technique.
Le fournisseur s'engage à fournir à la livraison
toute la documentation rédigée en langue française ainsi
que les rectificatifs éventuels, sans supplément de prix, afin
d'assurer un fonctionnement correct du matériel et sa maintenance.
X - Dispositions applicables en cas de fournisseur
étranger.
En cas de litige, la loi française est seule
applicable. Les tribunaux administratifs sont seuls compétents. Les
correspondances relatives à ce bon de commande seront
rédigées en français. Pour le matériel d'origine
étrangère qui a fait l'objet d'une demande d'exonération
de droit de douane, le dédouanement ne devra être effectué
qu'après notification au transitaire de la décision relative
à l'admission en franchise.
XI - Résiliation.
En cas de non respect du délai d'exécution ou de
livraison, la commande est résiliée de plein droit sans mise en
demeure préalable, formalité, ni paiement d'indemnité.
III. Le budget achat.
III.1. Définition.
Le budget achat est une prévision des dépenses
achats qui vont avoir lieu. Il est généralement
réalisé sur une année. Il concerne les achats courants
consommés pour la production et non les investissements. Il est
essentiellement prévisionnel.
III.2 Pourquoi et comment établir un budget
achat ?
Son intérêt est financier. Il permet ;
Ø De se préparer aux dépenses à
venir,
Ø De planifier la trésorerie mensuelle,
Ø D'affecter les dépenses achats aux produits
finis.
Le budget achats étant un outil financier, il doit
être élaboré par la fonction comptable, et ajusté en
fonction des informations fournies par le service achats. La méthode
d'élaboration du budget achats sera différente suivant que
l'entreprise dispose ou non d'un historique.
III.2.1 L'entreprise dispose d'un
historique.
Lorsque l'entreprise dispose d'un historique des
dépenses achats, l'élaboration du budget achats se déroule
de la façon suivante ;
Ø Analyse du passé ; le
chiffre d'affaires de l'exercice précédent est rapproché
du montant total des achats et par familles de produits finis. Au cours de
cette analyse les différents comptes comptables sont
distingués.
Ø Prévision du budget ;
à partir des prévisions de vente et de l'évolution du
marché d'achat, un tableau prévisionnel des dépenses
mensuelles par code comptable est élaboré
Exemple : Compte 60 : Achats
/Compte 61 : Services extérieurs /Compte 62 Autres services
extérieurs.
III.2.2 L'entreprise ne dispose pas d'un
historique.
Cette situation est relativement rare mais peut se produire
quand l'entreprise démarre une nouvelle activité. Dans ce cas
l'acheteur doit fournir l'ensemble des informations concernant le
marchés fournisseurs afin qu'un prévisionnel puisse être
établi. Dans les deux cas, le budget achats sera présenté
dans un tableau visible en annexe 6.
Conclusion
En dépit de la multiplication des études, la
fonction achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de
façon décisive, via les différentes formes d'organisation,
à l'amélioration du couple rentabilité-risque.
L'expérience et les progrès des sciences de gestion sont, de nos
jours, suffisamment affirmés pour restituer l'état de l'art.
Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel
point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de
l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction
symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui
veulent rester compétitives sur leur marché tout en
préservant un certain niveau de rentabilité.
Le management des achats se démarque des recettes
triviales. Il s'inscrit dans une stratégie globale d'organisation et
d'action qui a intégré les évolutions environnementales,
institutionnelles et technologiques. Qu'il s'agisse de réflexions
stratégiques incluant les avantages liés aux partenariats, du
corps théorique expliquant la coopération inter-firmes, de
coordination de la chaîne de la valeur et autres sujets relatifs aux
pratiques achats, je tire de mon étude de nombreux enseignements.
Aujourd'hui, les achats représentent en moyenne 60% du
Chiffre d'Affaires des entreprises ; la fonction Achats se positionne plus que
jamais en tant que fonction stratégique, synonyme de
productivité, d'innovation et de qualité totale. Son rôle
dans la compétitivité globale de l'entreprise est
déterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles
technologies et l'internationalisation des échanges, la fonction Achats
connaît un réel essor en matières de management.
Dans un contexte de compétitivité,
productivité et rentabilité, la fonction logistique est cruciale
car elle apporte aux entreprises les outils indispensables pour réaliser
les stratégies d'achats (logistique amont), de gestion de production
(logistique interne) et de distribution (logistique aval).
Les entreprises recherchent des collaborateurs capables de
reconsidérer leurs processus logistiques et leurs rapports avec leurs
partenaires, fournisseurs ou distributeurs, afin de profiter des
opportunités de la mondialisation des échanges.
Cependant, comme dans la majorité des cas les PME ont
eu un délai de réaction un peu plus long que les grands groupes
industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste valeur.
De plus, entre le moment où les achats ont été
perçus comme stratégiques dans les grandes entreprises et les
PME, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans l'environnement des
acheteurs. On a ainsi découvert les enchères inversées, le
e-procurement, les places de marché, le e-sourcing...
Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur
retard dans le domaine des achats en installant ces outils souvent
coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins.
De plus, j'ai délibérément fait le choix
de traiter le thème de la négociation, afin de démontrer
que de bien négocier, permet à l'acheteur de
générer des gains supplémentaires. J'ajoute
également que la négociation n'est plus l'unique pierre angulaire
de la compétitivité d'un acheteur du 21ème siècle,
qui de par son action dans de nombreux domaines : conception,
qualité, production du produit... a la possibilité d'engendrer de
nombreux gains.
En résumé à notre mémoire je vous
conseille de porter un oeil attentif sur les annexes 7 et 8 qui
schématisent lisiblement les grandes idées de mon
mémoire.
Cependant, la question de savoir si, « la
prise en compte des achats dans la politique de management et
d'organisation des entreprises n'engendrera pas des changements profonds de la
structure de l'entreprise », devrait intéresser
dès à présent les théoriciens de l'entreprise.
SOURCES.
Bibliographie.
Ø Hélène PERSON, Guide
Pratique Fonction achats et approvisionnements en PME,3ème
Edition Maxima, Paris 2005.
Ø Philippe VALLIN, La Logistique ;
Modèles et méthodes du pilotage des flux, Economica, Paris
2001.
Ø Alexandre KAMYAB SAMII,
Stratégies de service ; e-business supply chain, Dunod,
Liège 2001.
Ø Roger PERROTIN, Le marketing
Achats ; stratégies et tactiques, Editions d'organisation,
Paris 2001.
Ø Roger PERROTIN & Pierre HEUSSCHEN,
Acheter avec Profit, Les Editions d'organisations,
1993.
Ø Roger PERROTIN, L'entretien d'achat :
tactiques de négociation, Les Editions
d'organisations.
Ø Jacques BONFILS, La fonction achats
dans l'entreprise, l' hermès, 1988.
Ø Philippe CLOUET, Les achats un outil
de management, les éditions d'organisation, 1989.
Ø Jean Paul DURAND, Le Langage des
achats, Editions Méthodes et Stratégies, 1995,
p.9.
Ø Dominique CHALVIN, l'entreprise
négociatrice, Editions Dunod, 1984.
Ø Dr R.A.KEMP, The role of culture in
offshore buying, in purchasing and technology 1986 and beyond NAPM, New
Jersey, 1986.
Ø Louis LAURENT, Guide de l'acheteur
industriel, Dunod, seconde Edition,1995.
Ø FERNEX Guillaume, MEMOIRE, «
Optimisation des achats dans les PME-PMI », PROMOTION 2005,MASTER
ACHATS LOGISTIQUE, GROUPE WESFORD.
Webographie.
Ø
www.eyrolles.com/
Ø
www.webmanagercenter.com/
Ø
www.entreprise-internet.net.
Ø
www.commentcamarche.net/
Ø
www.lesechos.fr/
Ø
http://web.hec.ca/
Annexes
Annexe I : Courbe d'analyse ABC.
Annexe II : Internet et
Achats/Approvisionnements.
Annexe III : Kanban.
Annexe IV : La fiche d'évaluation
périodique de stock.
Annexe V : Bon de commande.
Annexe VI : Budget Achat.
Annexe VII : L'acheteur.
Annexe VIII:
Résumé du processus
achats/approvisionnements.
Annexe I : Courbe d'analyse ABC.

Annexe II : Internet et
Achats/Approvisionnements.

Annexe III : Kanban.

Annexe IV : La fiche d'évaluation
périodique de stock.

Annexe V : Bon de commande.

Annexe VI : Budget Achat.

Annexe VII : L'acheteur.

Annexe VIII: Résumé du processus
achats/approvisionnements.



Glossaire.
Taîchi Ohno : le
père du juste à temps. Le JAT est un concept visant à
produire un produit en bonne quantité, de bonne qualité et au bon
moment.
Octave Gélinier :
Elève de l'Ecole des Mines de Paris Né le 9 novembre 1916
à Corbigny (Nièvre). Décédé le 20 août
2004. Fils de Xavier Gélinier, ingénieur, et de Philomène
BERNASSE. Marié en 1949 à Jacqueline ROBINSON (4 enfants).
Economiste et humaniste de l'entreprise Octave Gélinier est
décédé le 20 août, à l'âge. de
quatre-vingt-huit ans. Président d'honneur de la Cegos, il a
été l'un des pionniers de la pensée managériale en
France, en adaptant des théories nées outré-Atlantique,
puis en forgeant inlassablement des grilles de lecture et d'action
pour l'entreprise. II contribuait naturellement aux pages « Idées
» des « Echos ».
Henry Mintzberg :
Né le
2 septembre
1939 à
Montréal,
est un universitaire canadien en sciences de gestion,
auteur
internationalement reconnu d'ouvrages de
management. Il est
actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté
d'administration de l'
Université
McGill de Montréal, où il enseigne depuis
1968 et également
professeur d'organisation à l'
INSEAD, Institut
européen d'administration des affaires de
Fontainebleau,
en France.
Henri Fayol : 1941-1925
est un des précurseurs français du management .ses principes
relatifs l'organisation, l'administration et gestion ont connu du succès
aux Etats-Unis ingénieur de mines St Etienne.
INSEE : Institut National
de la Statistique et des Etudes Economiques .
MOCI :Moniteur de commerce
international.
le BIT : Bureau International du
travail.
la CCI : Chambre de commerce
Internationale.
Place de marché :
Bourse d'échanges électroniques (informations, services,
produits) entre acheteurs et vendeurs.
Le MRP : C'est une méthode
anglo-saxonne qui signifie Material Requirement Planning, c'est-à-dire
le planning des composants nécessaires.
KANBAN : C'est une méthode
qui consiste à gérer les flux notamment les stocks par la
circulation des étiquettes.
BT : Bordereau de transport.
Incoterms: Contraction
"d'INternational COmmercial TERMS", les incoterms déterminent les
obligations réciproques du vendeur et de l'acheteur dans le cadre d'un
contrat d'achat/vente international. Les incoterms précisent les
responsabilités respectives mais ne définissent pas le moment
où est transférée la propriété. Les
incoterms fixent le partage des coûts et fixent la division des risques.
C'est la chambre de commerce internationale qui les publie et les révise
.
Extranet : Réseau Internet
privé accessible aux clients, fournisseurs et partenaires
privilégiés de l'entreprise.
ERP : Entreprise Resources
Planning, logiciel qui gère l'ensemble des grandes fonctions de
l'entreprise.
Scoring : Méthode
permettant d'évaluer le risque de défaillance d'une entreprise
à 3 ans. Il existe plusieurs méthodes de scoring.
* 1 Roger PEROTIN, L'entretien
d'achat : tactiques de négociation.
* 2 Taîchi Ohno : le
père du juste à temps.
* 3 Source :
www.entreprise-internet.net.
* 4 Jean Paul Durand, Le Langage
des achats, Editions Méthodes et Stratégies, 1995, p.9
* 5 FERNEX Guillaume, MEMOIRE,
« Optimisation des achats dans les PME-PMI », PROMOTION 2005, MASTER
ACHATS LOGISTIQUE, GROUPE WESFORD.
* 6 Octave
Gélinier,(1916-2004) économiste et humaniste de
l'entreprise.
* 7 Source :
http://web.hec.ca/.
* 8 Mintzberg, né le
2 septembre
1939 à
Montréal, est
un universitaire canadien en sciences de gestion,
auteur internationalement
reconnu d'ouvrages de
management.
* 9 Henri Fayol : 1941-1925
est un des précurseurs français du management.
* 10 Source :
http://web.hec.ca/
* 11 Source :
http://web.hec.ca/.
* 12 Source :
http://web.hec.ca/
* 13 Source :
www.entreprise-internet.net.
* 14 Place de
marché : bourse d'échanges électroniques
(informations, services, produits) entre acheteurs et vendeurs.
* 15 Kanban : signifie
étiquette en japonais.
* 16 Dominique Chalvin,
l'entreprise négociatrice, Editions Dunod, 1984.
* 17 Dr R.A.Kemp, The role of
culture in offshore buying, in purchasing and technology 1986 and beyond NAPM,
New Jersey, 1986.
* 18 Incoterms :
International Commercial Terms.
* 19 Extranet :
réseau Internet privé accessible aux clients, fournisseurs et
partenaires privilégiés de l'entreprise.
* 20 ERP :Entreprise
Resources Planning, logiciel qui gère l'ensemble des grandes fonctions
de l'entreprise.
* 21 CNRS : centre
national de recherches scientifiques.
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