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III. La Supply Chain Management : approvisionnement et gestion de stocks.La performance en achats est une source de gain pour l'entreprise. Mais pour les gains soient effectifs, la fonction achats doit être couplée d'une fonction approvisionnements compétente. III.1. La supply chain Management. III.1.1. Introduction à la notion de Supply Chain Management (SCM). La supply chain est un terme anglo-saxon désignant la chaîne logistique globale, celle qui va du fournisseur au client et où la production est tirée par la demande. Son objectif est ; « le bon produit, au bon endroit, au bon moment ». Elle désigne en réalité, l'ensemble des entreprises ou organisations qui interviennent pour qu'un produit donné soit fabriqué, acheminé et réceptionné dans de bonnes conditions par le client final. Dans une entreprise de production, le temps de réalisation d'un produit est fortement conditionné par l'approvisionnement en matières premières, en éléments d'assemblage ou en pièces détachées à tous les niveaux de la chaîne de fabrication. On appelle ainsi "chaîne logistique" l'ensemble des maillons relatifs à la logistique d'approvisionnement/achats : Ø Achats, Ø Approvisionnement, Ø Gestion des stocks, Ø Transport, Ø Manutention, La chaîne logistique est étendue de manière globale c'est-à-dire notamment au sein de l'entreprise mais également au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-traitants. On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en français GCL, gestion de la chaîne logistique) les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. On parle ainsi de travail en "flux tendu" pour caractériser la limitation au minimum des stocks dans toute la chaîne de production. Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacité de production présentes dans le système d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes. Ainsi les outils de SCM sont très fortement corrélés au Progiciel de Gestion Intégré) (ERP, Enterprise Resource Planning) de l'entreprise. Idéalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de traçabilité) entre les différents intervenants de la chaîne logistique. a).Pourquoi la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? Parce qu'elles ne peuvent plus vivre en vase clos, les entreprises sont devenues de plus en plus liées les unes aux autres par une succession d`évènements, depuis la fourniture des matières premières jusqu'à la consommation du produit fini, pour constituer un système étendu dans lequel la logistique, ou encore la gestion des flux de marchandises et d'information sont d'une importance capitale. Pour illustrer la place de la logistique dans notre réalité économique, il suffit d'observer par exemple le comportement des distributeurs, qui pour élargir leur part de marché et/ou garder leurs clients se doivent de réduire les coûts et s'efforcent de faire supporter les charges classiques aux fabricants, qui à leur tour cherchent en aval des améliorations à partager avec leurs clients et en amont des concessions de leurs fournisseurs. Tous les acteurs de la chaîne sont ainsi piégés par : Ø Un jeu de profit à somme nulle puisque les fruits des leurs efforts se répercutent seulement sur le client final, Ø L'accumulation des défauts de leurs systèmes logistiques respectifs, Ø Notamment, la lenteur des délais d'exécution, Ø L'obligation de faire des remises pour stimuler la consommation, Ø La dépendance excessive liée au stockage pour les approvisionnements, Ø La lourdeur de la paperasserie et la redondance des étapes sans valeur ajoutée, Ø La multiplicité des coûts inutiles. Il s'avère donc nécessaire de créer une autre logique d'interaction entre les différents acteurs d'une même chaîne logistique et de découvrir les possibilités de réalisation des économies entre eux, et ce, en les réunissant au sein d'un réseau qui deviendra progressivement un modèle d'efficacité éliminant les tâches inutiles et réduisant les stocks ainsi que le travail administratif au strict minimum dans un système cohérent et proactif où tout le monde gagne grâce notamment aux possibilités offertes par les technologies de l'information et de la communication. b).Gérer la complexité avec la « supply-chain management » Comme on le voit, si le point d'arrivée reste le même (livraison du client), le point de départ peut varier selon que l'on s'attache au flux physique (de la matière au produit fini) ou au flux d'informations (en partant de la commande). En pratique, ce ne sont que deux approches différentes pour considérer le même processus, dont l'objectif est la création de valeur. L'approche de l'entreprise par les processus est devenue, sans doute à juste titre, la panacée des démarches organisationnelles modernes. En fait, il apparaît que comprendre la supply-chain management nécessite une analyse à trois niveaux : 1. L'enchaînement des opérations quotidiennes d'approvisionnement, de fabrication, de distribution et de vente qui « cadencent » le parcours des produits. C'est la supply-chain proprement dite. 2. Le flux d'informations qui accompagne ces produits (commandes d'approvisionnement, lancement en fabrication). C'est la supply-chain execution. L'objectif de fluidité du premier niveau entraîne la nécessaire cohérence d'ensemble du deuxième. En effet, pour bénéficier d'un fonctionnement sans à-coups et sans arrêt, l'information doit circuler rapidement et de manière synchrone entre les différents acteurs du processus. 3. Le flux d'informations « inverse » qui part du marché (prévision de demande) pour « remonter » vers les approvisionnements (plan d'approvisionnement). Ce niveau concerne les activités de planification de la supply-chain. c).Les enjeux de ce modèle d'organisation... Pourquoi aborde-t-on aujourd'hui l'organisation des entreprises sous l'angle de la supply-chain ? A cause de la nécessité pour elles d'améliorer en permanence leurs performances en maximisant le rapport entre qualité offerte (au sens large) et maîtrise des coûts. Trois défis dominent : Ø L'augmentation croissante de la diversité des produits offerts, et, en même temps, la diminution du cycle de vie des produits. Nous sommes entrés dans l'ère du sur-mesure ou, au moins, de la personnalisation de masse. Dans cette sorte de spirale que personne ne maîtrise vraiment, il faut pouvoir offrir des produits de plus en plus adaptés à des microsegments de marché, de plus en plus innovants, dont la durée de vie est de plus en plus courte. Sur le plan logistique, cette diversité engendre une énorme complexité organisationnelle. Ø La prédominance du facteur temps : aujourd'hui, l'entreprise qui gagne est celle qui va vite. La réduction des délais d'approvisionnement, de production, de livraison, constitue l'objectif prioritaire de la plupart des entreprises. Ø La complexification de l'offre : pour paraphraser un slogan célèbre d'IBM il y a quelques années (« Nous ne vendons pas du matériel, nous vendons des solutions »), la plupart des entreprises industrielles parient davantage aujourd'hui sur leur capacité à offrir du service que sur les qualités intrinsèques de leurs produits manufacturés. ... et comment le mettre en place Ces éléments complexes ont conduit les entreprises à appréhender le pilotage de leurs opérations de manière différente. En concevant des organisations plus transversales, autour des processus, dont le maître mot est la coordination (il suffit de voir, à ce titre, le développement des fonctions de supply-chain managers au cours des dernières années). En favorisant une logique de flux tirés (par la demande), où l'activité consiste à répondre à une demande réelle et effective plutôt qu'à remplir des stocks sur la base de prévisions toujours plus difficiles. En développant une politique de partenariat poussé, en amont et en aval. Rien ne sert d'être flexible entre les quatre murs de l'entreprise si les fournisseurs ne respectent pas leurs propres délais d'approvisionnement et si les circuits de distribution sont défaillants. Tout ce qui peut faire gagner du temps est bon à prendre. Depuis plus de vingt ans, les entreprises industrielles ont largement mis en oeuvre les techniques d'organisation juste à temps sur leurs sites de production. Aujourd'hui, la « bataille des délais » se joue plutôt aux interfaces entre les maillons de la chaîne. Les flux d'informations doivent se déplacer rapidement, comme ceux des matières et des marchandises. Cela passe, d'une part, par la mise en oeuvre de systèmes d'information partagés, et, d'autre part, par la prise en charge, sous une même autorité, de la coordination d'ensemble du processus.
III.1.2. L'optimisation de la supply chain. Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une approche réseau : établir une relation avec le client basée sur un réseau d'informations mis à sa disposition et une relation de confiance et de partage d'informations entre entreprises du même réseau. Ceci ne pourra être réalisé que si les éléments constituants sont prêts à travailler pour construire un système de réponse et d'approvisionnement ayant un but commun et partagé, celui de se préoccuper non autant de ce qui se passe dans son entreprise, son département ou son unité, que dans les processus directeurs de la supply chain. Une supply chain est construite sur une architecture soutenue par des cycles d'ordonnancement courts avec un minimum de stock et la livraison des biens et des services se fait au moment choisi en termes d'efficience et souhaité par le maillon suivant dans la chaîne de biens et de services. Le trafic et le routage seront dans un tel modèle consolidés par un prestataire extérieur capable de rechercher par groupage des solutions socialement et écologiquement les plus favorables. Les technologies d'information et de communication les plus sophistiquées doivent être banalisées et rendues plus conviviales, permettant ainsi la réconception ou la reconfiguration des réseaux d'une manière concertée entre les membres de la supply chain tout en restant cohérente avec l'objectif stratégique des entreprises du réseau : il faut éviter qu'une optimisation locale sur l'un des maillons et de l'ensemble de la chaîne. Toute stratégie nouvelle doit faire l'objet d'une consultation où l'avantage mutuel entre maillons d'une chaîne est explicité globalement. A l'instar d'un puzzle, une solution globale permet la complémentarité entre les différents opérateurs et parties impliquées dans le réseau d'entreprises. Les opérateurs jouant un rôle clé dans la chaîne ont l'obligation d'animer le développement et la culture de croissance de la supply chain en partageant leur expérience d'interactions en amont comme en aval. III.2. La politique d'approvisionnement. III.2.1. Le poids financier des stocks. Le coût du stock dépasse largement celui de l'immobilisation financière car il comprend ; Ø Les frais financiers dus à l'immobilisation financière, Ø Les risques de pertes sur stock telles que : Ø Les dégradations au cours du stockage, Ø Les accidents de manutention, Ø Les disparitions dues à des vols ou à des erreurs de rangement, Ø Les obsolescences dues aux évolutions techniques et aux Modifications de produits finis. Ø Les frais d'assurance calculés en fonction du montant de stock, Ø Les frais liés à l'existence du magasin (magasinier, matériel de manutention, surface de magasin...) Au total, on considère généralement que le stock coûte chaque année à l'entreprise environ 20% de sa valeur en moyenne. III.2.2. La politique d'approvisionnement et le niveau des stocks. La méthode d'approvisionnement est la même que pour la politique achats. Elle consiste tout d'abord à fixer une orientation de travail générale en accord avec la politique de l'entreprise puis à recueillir les informations qui permettent de cerner la situation actuelle, afin de fixer des objectifs clairs et précis permettant d'atteindre la politique fixée. La fonction approvisionnement découle directement de deux principes : Ø Le taux de service (taux d'approvisionnement sans rupture de stock), Ø Le niveau de stock. Ces deux critères sont interdépendants puisque dans l'absolu, pour réduire le risque de rupture, il faut augmenter le stock. Ils sont définis en fonction de la politique générale de l'entreprise. Si l'entreprise a pour stratégie d'offrir un service irréprochable à ses clients, le taux de service imposé à l'approvisionnement sera élevé et s'approchera de 100%. Si la priorité de l'entreprise est la rentabilité avant tout, le niveau de stock à atteindre sera très bas. L'idéal étant de mettre en place un système d'approvisionnement qui permette à la fois de réduire le stock et de maintenir un taux de service élevé. La valeur moyenne du stock. Elle est obtenue en faisant une moyenne de la valeur du stock sur l'année. Si cette valeur sur l'année s'avère relativement constante, on pourra prendre comme valeur moyenne du stock sa valeur à l'instant « t » ; si ce système ne permet pas de connaître le niveau de stock courant, on prendra comme référence le niveau de stock au dernier inventaire. Le nombre de jours de stock.
Il est intéressant de rapporter cette valeur de stock à la consommation annuelle de matières premières de façon à connaître le nombre de jour de stock. Notons que le taux de rotation de stock est l'inverse du nombre de jours de stock. Il désigne le nombre de renouvellement de stock par an. Le taux de service peut être exprimé en nombre maximum de ruptures de stocks tolérées en précisant leur gravité de rupture, la comptabilisation des ruptures en sera facilitée. III.2.3. Méthodes d'approvisionnements et de gestion de stocks. La méthode du recomplètement périodique. Ce système consiste à déterminer une périodicité de passage des commandes et un niveau de recomplètement des stocks. A chaque date d'approvisionnement fixée, on commande la quantité correspondant à la différence entre le stock actuel et le niveau de recomplètement. Le schéma ci-dessous le démontre.
Pour mettre en place cette méthode d'approvisionnement il faut déterminer la périodicité des commandes et le niveau de recomplètement. Plus l'intervalle entre deux commandes sera long, plus le niveau de recomplètement devra être élevé afin de couvrir les besoins sur la durée totale de l'intervalle entre deux commandes. Ainsi plus la périodicité est grande, plus le stock moyen augmente. La méthode du stock minimum. Ce système consiste non plus à commander à un moment prédéterminé, mais lorsque le stock atteint un seuil. La quantité commandée est en revanche fixée à l'avance. Lorsque cette méthode est utilisée le niveau de stock suit une courbe de ce type :
Il faut déterminer pour chaque article approvisionné : Ø le seuil de commande, Ø la quantité fixe à approvisionner. Le seuil de commande doit être suffisant pour pouvoir couvrir les besoins de la production en attendant la livraison de la commande passée au moment où il est atteint. Ainsi plus le délai de livraison sera court, plus le seuil de commande sera bas. Ce seuil de commande peut également recouvrir un éventuel stock de sécurité. Concernant la quantité de commande : Ø Plus elle est importante, plus elle génère le stock, Ø Plus elle est faible, plus elle génèrera un travail administratif dû au plus grand nombre de commandes passées. La quantité fixée doit être à l'équilibre entre le coût de stockage et le coût administratif de passation de commande. C'est ce que l'on appelle la quantité économique de commande. Elle peut être déterminée approximativement ou, pour plus de précision, calculée pour chaque article stocké. On peut illustrer graphiquement la quantité économique de la façon suivante :
La quantité économique de commande est la quantité qui permet de minimiser la somme : coût de stockage+ coût de passation. Une formule a été mise au point pour calculer cette quantité économique, il s'agit de la formule de Wilson qui permet de valoriser la quantité économique de la façon suivante :
Le MRP. Le MRP est une méthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirement Planning, c'est-à-dire le planning des composants nécessaires. Cette méthode à la différence des précédentes est basée sur le besoin futur des produits finis et non plus sur le niveau de stock actuel. Elle consiste à n'approvisionner que ce dont on a réellement besoin. Concernant la connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facile à obtenir lorsque le délai de livraison au client est supérieur au délai d'approvisionnement des composants de fabrication. Dans ce cas le calcul des besoins peut être réalisé à la réception des commandes clients. En revanche, lorsque le délai de livraison des clients n'est pas suffisant pour couvrir le temps d'approvisionnement et de fabrication, il convient de réaliser des prévisions de ventes précises, qui permettront d'établir un programme de fabrication. C'est grâce à ce dernier que les besoins en matières premières seront établis. Pour que la méthode du MRP puisse être appliquée, des prévisions fiables doivent être élaborées suffisamment à l'avance pour couvrir le délai de fabrication et le délai d'approvisionnement des différents composants. III.2.4. La gestion informatisée des stocks et le système KANBAN. La gestion informatisée des stocks est une méthode qui consiste à enregistrer pour tous les articles tenus en stock les mouvements d'entrée et de sortie du stock afin de connaître à tout moment le nombre d'articles en stock. Ce système de gestion des stocks est performant puisqu'il permet de connaître en permanence le niveau de stock. Il peut s'appliquer quelle que soit la méthode d'approvisionnement choisie. Quant au système Kanban15(*), c'est une méthode qui consiste à gérer les flux notamment les stocks par la circulation des étiquettes. Cette méthode se substitue à une gestion informatisée des stocks. Elle permet de mettre en place une gestion en flux tiré : c'est la demande qui déclenche de nouvelles commandes de composants (voir annexe 3). III.2.5. Calcul du besoin. Le calcul du besoin est la phase la plus importante de l'approvisionnement, il faut donc y apporter une attention particulière. Plus le besoin calculé sera proche de la réalité, plus il sera possible de réduire les stocks toue en évitant les ruptures. Dans le cas d'une gestion par recomplètement périodique et d'une gestion des stocks manuelle, le calcul des besoins se fera sur la base d'un document écrit « fiche d'évaluation périodique des stocks » (annexe 4). Le comptage du stock permet par comparaison immédiate avec le niveau de recomplètement périodique de déterminer la quantité à commander. Pour simplifier le travail de comptage, il est essentiel que le stock soit très rangé et que tous les articles identiques soient stockés au même endroit. Cette méthode n'est réalisable que si elle concerne un nombre limité d'articles. Elle est particulièrement adaptée à des produits dont le décompte n'est pas facile c'est-à-dire tous les articles pour lesquels l'unité de stockage est supérieure à l'unité de sortie de stock. Exemple une bobine de câblage de 500 mètres alors que les sorties de stocks se font par dizaine de mètres. Dans le cas d'une gestion informatisée, la gestion par recomplètement périodique diffère selon le type de logiciel. Elle pourra prendre en compte dans chacune de fiches article, le niveau de recomplètement déterminé et la périodicité de commande. Lorsque l'approvisionneur déclenche son calcul de besoins informatiques seuls apparaissent les articles dont la commande est arrivée à échéance. Le besoin est déterminé par la différence entre le niveau de stock actuel, mis à jour en temps réel par le logiciel, et le niveau de recomplètement. Il convient, lorsque cette méthode est utilisée de faire coïncider les dates de commandes des articles en provenance d'un même fournisseur afin de les regrouper. Si c'est le mode de gestion par stock minimum qui est adopté, le calcul de besoins peut se faire aussi manuellement. Dans ce cas, il convient d'identifier physiquement le seuil de recomplètement dans le stock. Cela peut être fait de différentes façons pourvu que l'identification soit claire et qu'elle convienne au type de conditionnement de la matière. On peut opter pour la division du lieu de stockage de chaque article en deux compartiments. Dans le premier compartiment, sera stockée la quantité correspondant au seuil de commande, dans le second le surplus de stock par rapport au seuil. Les sorties de stock seront systématiquement prélevées dans le second compartiment. Dès qu'il sera vide, le magasinier devra informer l'approvisionneur pour qu'il passe commande. On pourrait même envisager pour les articles gérés de cette manière de confier le passage de commande au magasinier. En attendant la livraison les sorties seront prélevées dans le premier compartiment. En matière de gestion informatisée, le mode de gestion par stock minimum impose d'indiquer sur une fiche article le seuil et la quantité de commande. La gestion de stock en temps réel permet d'identifier les articles pour lesquels le niveau de stock a atteint le seuil de commande. Lorsque le calcul des besoins est déclenché, les quantités de commande des articles qui ont atteint le seuil apparaissent automatiquement. La méthode MRP demande la compilation d'un si grand nombre d'informations qu'elle est très difficilement applicable sans logiciel de Gestion de Production Assistée par Ordinateur. Lorsque l'entreprise dispose d'un tel logiciel il doit, pour être opérationnel et fiable, contenir les informations suivantes ; Ø fiche de nomenclature indiquant la liste des articles nécessaires à la fabrication de chaque produit fini, Ø chaque fiche article devra être identifiée dans une fiche article indiquant notamment le délai d'approvisionnement, les modules de commande, le stock de sécurité... Ø chaque fiche article devra être reliée à une fiche fournisseur regroupant notamment les informations concernant le fournisseur, nécessaire à la passation de commandes. Ø gestion de stocks de produits finis, sous-ensembles et articles en temps réel. Ø planning des ordonnancements. Grâce à l'ensemble de ces données, le logiciel calculera le besoin brut de composants en regroupant les articles entrant dans la composition de produits différents. Le besoin net sera déduit en fonction des stocks disponibles. Si un taux de rebut régulier est constaté sur les produits approvisionnés, il sera appliqué au besoin net afin que la quantité exploitable corresponde à ce dernier. * 15 Kanban : signifie étiquette en japonais. |
