Memoire Online - Contribution à la mise en place d'un système de mesure de performances dans une entreprise publique: Cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Contribution à la mise en place d'un système de mesure de performances dans une entreprise publique : Cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CHAPITRE PRELIMINAIRE : FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE

CHAPITRE DEUXIEME: ELABORATION D'UN SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCES ET CONDITIONS DE MISE EN PLACE

Tableau N°4 : Répartition du résultat de l'exercice 2004 par nature de prestation

ABSTRACT

There is a very great number of public companies in the countries in the process of development in general and the African countries in particular. These companies exert in all the key sectors of the national economy like transport, the communication, energy, the social security, etc.

The social security can be defined like the whole of the protection which the company grants to its members, thanks to a series of public measurements, against the economic and social destitution where could plunge them, because of the disappearance or the signficant reduction of their profit, the disease, maternity, the industrial accidents and the occupational diseases, unemployment, disability, the old age and the death of the worker. Thus, the need for social security exists and is inherent in any company in which we live. The workers need a protection against the risk of a loss of incomes in the event of incapacity of work or unemployment. The employers need the social security to have a productive labour. The pensioners need a safety of the income to enjoy a satisfactory retirement fully. Moreover, the universal declaration of the humans right (1948) in his article 22 proclaims that "any person, as a member of the company, is entitled to the social security". This is why, the social security became in the majority of the countries a business of the State. With Benign, this tendency appeared at the beginning by the creation of the Equalization fund which evolved/moved to give rise to the Benin Office of Social security before becoming National Fund of Social security.

The National Fund of Social security on the level of the economic situation during twenty last years, evolved/moved in an unstable environment in perpetual change. Indeed, the economic crisis observed since the last oil crisis maintained in the recession the majority of the African economies. The economic growth which should make it possible the institutions of social security to face the increase in their loads is not sufficient. On the contrary, one observes a continuous fall of activity, which involves the closing of the companies, reduced the number of cotisants, therefore the level of the resources, whereas the volume of the services of the CNSS does not cease growing. Also, the economic crisis of 1989 and the devaluation of CFA franc intervened in January 1994 are they come to worsen the situation. Like considerable public companies, the CNSS had met many problems of management: whimsical management, inappropriate management sciences, bureaucratic procedures, navigation at sight, etc.

Today, even if the financial standing of the CNSS is best, it is significant to adopt an attitude of management being able to guarantee on the one hand, financial balance for the hardest tests, and on the other hand the quality of service and the satisfaction of the "customers" of the CNSS. The manager of a public company as the CNSS must be able to control in a finer way the activities, while having at his sides of the tools which must help it to maintain the course, to alert it in the event of drift and to help it to make decisions to correct the trajectory. With through won't the definition of precise objectives, the respect of the elementary principles of management and especially the installation of a system of measurement of the performances make it possible to the leaders of the CNSS to avoid "sailing at sight"?

It is accordingly that this work wants to be to be a contribution to the development of the National Case of Social security. It is focused on the following topic:

"CONTRIBUTION A The INSTALLATION Of A SYSTEM OF MEASUREMENT OF The PERFORMANCES IN A PUBLIC COMPANY: Case of the National Fund of Social security " CNSS-BENIN.

The present report will be harnessed to have the framework and the theoretical dimension of the study then, to proceed to the proposal for a system of measurement of performances which aims at the total performance through financial and non-financial indicators.

INTRODUCTION

Il existe un très grand nombre d'entreprises publiques dans les pays en voie de développement en général et dans les pays africains en particulier. Ces entreprises exercent dans tous les secteurs clés de l'économie nationale comme le transport, la communication, l'énergie, la sécurité sociale, etc.

La sécurité sociale peut être définie comme l'ensemble de la protection que la société accorde à ses membres, grâce à une série de mesures publiques, contre le dénuement économique et social où pourraient les plonger, en raison de la disparition ou de la réduction sensible de leur gain, la maladie, la maternité, les accidents du travail et les maladies professionnelles, le chômage, l'invalidité, la vieillesse et le décès du travailleur. Ainsi, le besoin de sécurité sociale existe et est inhérent à toute société dans laquelle nous vivons. Les travailleurs ont besoin d'une protection contre le risque d'une perte de revenus en cas d'incapacité de travail ou de chômage. Les employeurs ont besoin de la sécurité sociale pour disposer d'une main d'oeuvre productive. Les retraités ont besoin d'une sécurité du revenu pour jouir pleinement d'une retraite satisfaisante. De plus, la déclaration universelle des droits de l'homme (1948) en son article 22 proclame que « toute personne, en tant que membre de la société, a droit à la sécurité sociale ». C'est pourquoi, la sécurité sociale est devenue dans la plupart des pays une affaire de l'Etat. Au Bénin, cette tendance s'est manifestée au départ par la création de la Caisse de Compensation qui a évolué pour donner naissance à l'Office Béninois de Sécurité Sociale avant de devenir Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale sur le plan conjoncturel au cours des vingt dernières années, a évolué dans un environnement instable en perpétuelle mutation. En effet, la crise économique observée depuis le dernier choc pétrolier de 1974 a maintenu dans la récession la plupart des économies africaines. La croissance économique qui devrait permettre aux institutions de sécurité sociale de faire face à l'augmentation de leurs charges n'est pas suffisante. Au contraire, on observe une baisse continue d'activité, qui entraîne la fermeture des entreprises, réduit le nombre de cotisants, donc le niveau des ressources, alors que le volume des prestations de la CNSS ne cesse de croître. Aussi, la crise économique de 1989 et la dévaluation du franc CFA intervenue en janvier 1994 sont elles venues aggraver la situation. Comme bon nombre d'entreprises publiques, la CNSS avait rencontré beaucoup de problèmes de gestion : gestion fantaisiste, techniques de gestion inappropriées, procédures bureaucratiques, navigation à vue, etc.

Aujourd'hui, même si la situation financière de la CNSS reluisante, il est important d'adopter une attitude de gestion pouvant garantir d'une part, l'équilibre financier face aux épreuves les plus rudes, et d'autre part la qualité de service et la satisfaction des «clients« de la CNSS. Le manager d'une entreprise publique comme la CNSS doit être en mesure de piloter de manière plus fine les activités, en ayant à ses côtés des outils qui doivent l'aider à maintenir le cap, l'alerter en cas de dérive et l'aider à prendre des décisions pour corriger la trajectoire. A travers la définition d'objectifs précis, le respect des principes élémentaires de gestion et surtout la mise en place d'un système de mesure des performances ne permettront-ils pas aux dirigeants de la CNSS d'éviter de « naviguer à vue » ?

C'est dans cette optique que le présent travail se veut être une contribution au développement de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale. Il se focalise sur le thème suivant :

« CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE : Cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ».

Le présent mémoire s'attellera à présenter le cadre et la dimension théorique de l'étude puis, procéder à la proposition d'un système de mesure de performances qui vise la performance globale à travers des indicateurs financiers et non financiers.

CHAPITRE PRELIMINAIRE : FONDEMENTS THEORIQUES ET CADRE

INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE

Le présent chapitre abordera dans un premier temps le cadre théorique de la recherche, et ensuite le cadre institutionnel.

SECTION 1 : Cadre théorique de l'étude

PARAGRAPHE 1 : Problématique et objectifs de l'étude

Après leur accession à l'indépendance dans les années 1960, les Etats africains ont procédé à de vaste nationalisation et à la création de nombreuses entreprises pour servir de fer de lance au développement de l'économie nationale. Mais quels que soient les motifs de leur création, les entreprises publiques évoluent actuellement dans un environnement concurrentiel. Avec la mondialisation de l'économie et de la globalisation des échanges, le monde est devenu un village planétaire. Les décisions prises dans une partie du monde se répercutent forcément sur les autres parties. Dans ce nouveau contexte, où aucun pays n'est économiquement indépendant, ce sont les meilleures entreprises qui vont gagner.

Au Bénin, la loi 88-05 relative aux entreprises publiques distingue trois sortes d'entreprises publiques à savoir les offices, les sociétés d'Etat et les sociétés d'économie mixte.

Classée parmi les offices à caractère social, la CNSS, sous la tutelle du MFPTRA, a pour mission de gérer le régime général de sécurité sociale institué en faveur des travailleurs salariés. A ce titre, elle assure la protection sociale de ses travailleurs et des personnes à leur charge à travers la fourniture de prestations familiales, de prestation de pensions de retraite et des prestations relatives aux accidents du travail et des maladies professionnelles.

Avec le style de gestion d'entreprise publique et la crise économique des années 1980, la CNSS a traversé des périodes très difficiles caractérisées par un déséquilibre financier très important, l'absence de liquidité pour payer les pensions, les prestations. Cette situation ne lui permettait plus d'assurer sa mission, qui pourtant est très importante pour la communauté.

Aujourd'hui la CNSS est une des rares entreprises publiques dont la situation financière est reluisante, car durant les cinq dernières années les résultats dégagés par an s'exprime en milliard. A priori on peut conclure que la CNSS est performante. Mais il convient de se demander si les indicateurs usuels que sont la Valeur Ajoutée, l'Excédent Brut d'Exploitation et le Résultat sont assez expressifs pour représenter la performance globale. Ne s'agit-il pas là d'une insuffisance dans la mesure des performances, même si certains ratios significatifs comme le taux de charge de structure et le taux de couverture des dépenses techniques sont calculés chaque fin d'année ? Il est à noter aussi l'absence de tableaux de bord au niveau des trois secteurs essentiels de la sécurité sociale à savoir la perception des cotisations, la liquidation des prestations et le coût de fonctionnement. Il sera alors difficile pour la CNSS d'aborder le problème crucial des dossiers d'allocataires en souffrance, la lenteur dans la liquidation des dossiers, le paiement des prestations qui ne se fait pas dans les meilleures conditions, la longue attente des employeurs pour le paiement des cotisations, les assurés qui ne comprennent pas les textes de la CNSS, la difficulté aussi bien pour les travailleurs que pour les employeurs d'avoir la situation de leurs comptes. Les comptes cotisants ne sont pas correctement tenus de sorte qu'il est difficile de déterminer les créances réelles dues par les employeurs ; soit parce que l'enregistrement des informations accuse un retard, soit parce que les comptes ne sont pas régulièrement analysés. De même, la pratique a assujetti le bénéfice des prestations (notamment les allocations familiales) à l'obligation pour l'employeur de s'acquitter régulièrement de ses cotisations. La CNSS fait ainsi supporter aux travailleurs (ses clients) sa propre défaillance alors que les textes donnent les moyens coercitifs appropriés dans le recouvrement des cotisations sociales.

Mais n'est-il pas possible pour la CNSS de faire un deuxième bond en avant pour parvenir au niveau de l'excellence, aussi bien dans le domaine de l'efficience que celui de l'effectivité et de l'économie des moyens de gestion ? Faire le travail ne suffit plus, encore faut-il savoir choisir la meilleure méthode pour le faire et ajouter de la valeur aux produits fournis aux «clients«. Il s'agit de voir si les différents outils de mesure de performance peuvent améliorer aussi bien la qualité de la gestion que celle du service rendu.

Dans ce contexte, une entreprise publique comme la CNSS est amenée à s'insérer dans un processus d'amélioration continue de sa performance afin de toujours honorer ses engagements vis-à-vis de la communauté. C'est pour répondre à cette préoccupation majeure que nous abordons le thème : Contribution à la mise en place d'un système de mesure de performance dans une entreprise publique : cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

L'objectif général de cette étude est de proposer des outils pour un meilleur pilotage de la performance d'une entreprise publique comme la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, afin d'assurer sa pérennité et sa viabilité.

- proposer d'autres indicateurs de performance et des tableaux de bord appropriés à la CNSS ;

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature et Hypothèses de l'étude

L'objectif est de présenter les termes et expressions utiles à la compréhension de notre travail ainsi que les travaux antérieurs relatifs à notre sujet.

Le concept d'entreprise publique, bien qu'il soit couramment utilisé, recouvre en fait une signification juridique imprécise et a depuis longtemps, posé un problème de définition.

Ainsi, le lexique des termes juridiques précise que « ni la doctrine, ni la jurisprudence n'ont encore dégagé l'essence de cette catégorie juridique et nombreux sont d'ailleurs ceux qui en nient la spécificité. Cependant il existe toute une série d'organismes que l'on désigne sous ce terme générique et qui ont en commun une personnalité juridique distincte de celle de l'Etat : l'accomplissement d'activités de nature industrielle ou commerciale et des systèmes de gestion proches de ceux du secteur privé ».

Mais il faut noter que cette catégorie regroupe un ensemble d'entités hétérogènes en ce sens qu'elles relèvent de statuts, histoires, modalités de gestion et structures juridiques très variés. Cette définition juridique ne lève donc pas le flou sur le concept d'entreprise publique car certaines d'entre elles s'identifient aux établissements à caractère industriel ou commercial, d'autres aux sociétés d'Etat, d'autres encore aux établissements publics à caractère administratif.

C'est pourquoi nous nous référons maintenant à l'approche économique du concept d'entreprise publique. Ainsi, le dictionnaire économique et financier définit l'entreprise publique comme « un organisme placé sous la tutelle ou l'autorité des pouvoirs publics qui en ont la propriété partielle ou entière, et dont l'activité est orientée vers la production de biens et services destinés à la vente à un prix qui tend à couvrir au moins leur prix de revient ».

Cette définition apporte quelques éléments nouveaux à savoir : l'autorité de tutelle, la propriété des moyens de production et la recherche tout au moins d'un équilibre de gestion.

Cependant, il arrive souvent que le prix de vente soit largement inférieur au prix de revient car tout dépend de la politique de l'Etat en matière de production du bien ou service en question. Dans ces conditions l'Etat intervient pour combler le déficit à travers des subventions.

Un autre aspect des entreprises publiques qu'aucune des définitions précédentes n'a évoqué est celui de « l'autonomie de gestion ». Dans ce sens, le lexique des termes économiques ajoute, en plus de tous les autres aspects suscités, que « l'entreprise publique dispose d'une certaine autonomie de gestion. On distingue par degré décroissant de l'autonomie financière et de gestion, les formes suivantes d'entreprises publiques : la concession, la société d'économie mixte, l'entreprise nationale ou nationalisée et la régie autonome, l'office et enfin la régie directe ».

Selon l'autonomie de gestion, l'entreprise publique peut donc prendre plusieurs formes. La législation béninoise (elle aussi) a identifié plusieurs sortes d'entreprises publiques. Ainsi, la loi 88-005 du 26 avril 1988 distingue plusieurs sortes d'entreprises publiques : les offices, les sociétés d'Etat et les sociétés d'économie mixte.

L'article 3 de la loi 88-005 distingue deux catégories d'offices à savoir les offices à caractère social, scientifique ou culturel et les offices à caractère industriel et/ou commercial.

Les offices à caractère social, scientifique ou culturel sont gérés comme des établissements publics administratifs ; on ne peut pas exiger à ces offices de réaliser des bénéfices.

Quant aux offices à caractère industriel et/ou commercial, ils sont tenus tout au moins d'équilibrer leurs comptes.

Selon l'article 5 de la loi 82-008 du 30 décembre 1982, « les sociétés d'Etat sont des établissements publics nationaux à caractère industriel et/ou commercial, appelés à assurer dans les secteurs d'activités déterminés, la réalisation des programmes de développement économique, soit en suppléant l'initiative privée dans les domaines où elle ne s'est pas encore manifestée, soit en prenant en charge des tâches économiques d'intérêt général ».

Cette disposition de l'article 5 de la loi 82-008 comporte des insuffisances. En effet, en définissant la société d'Etat comme un établissement public à caractère industriel, elle ne confère pas à la société d'Etat le statut d'une véritable entreprise. De plus, en précisant que la société d'Etat est créée pour suppléer l'initiative privée, on peut penser à une disparition des sociétés d'Etat une fois que le secteur privé sera bien développé.

C'est pour corriger ces insuffisances que la loi 88-005 en son article7, définit la société d'Etat comme « une entreprise publique à caractère industriel et/ou commercial dont le capital est, soit intégralement souscrit par l'Etat, soit en partie par l'Etat et en partie par des personnes morales de droit public ».

Selon l'article 12 de la loi 88-005, « les sociétés d'économie mixte sont des sociétés par actions dans lesquelles l'Etat ou toute collectivité publique ou toute entreprise sont associés à des capitaux privés nationaux, étrangers privés ou publics ».

Ces sociétés sont des entreprises semi-publiques quand : l'Etat ou toute collectivité publique associée à des capitaux privés détient au moins 50% des actions ; l'Etat bien que majoritaire peut, dans les statuts, décider que la société d'économie mixte aura une gestion totalement soumise aux règles de droit commun.

Un indicateur est une information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalle régulier, de l'exécution d'une mission. C'est une information précise, utile, pertinente pour le gestionnaire et exprimée sous des formes diverses.

Les indicateurs de performances traduisent les facteurs de compétitivité de l'entreprise et attirent l'attention des gestionnaires sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.

Un dirigeant d'entreprise peut se trouver « asphyxié » non seulement par manque d'informations mais aussi par un excès d'informations mal présentées ou insuffisamment hiérarchisées. Le problème à résoudre pour doter les dirigeants d'un outil opérationnel d'information pour l'action, est de sélectionner un nombre réduit de données importantes, rapidement obtenues et cohérentes entre elles, leur permettant d'agir soit directement, soit en contrôlant l'action des principaux collaborateurs auxquels ils ont pu déléguer une part de responsabilité.

Un indicateur doit avoir les qualités d'un instrument de mesure. Il doit donc présenter des caractéristiques de fidélité et d'objectivité :

- dans le temps et dans l'espace (la signification de l'indicateur doit rester identique ;

- à l'égard des utilisateurs (il ne doit pas pouvoir être manipulé ou biaisé par les échelons d'exécution ou de décision).

L'utilité de l'indicateur diminue très vite quand le délai entre la collecte des données et l'analyse de l'indicateur s'accroît. Pour cela, il faut retenir des indicateurs de calcul rapide et de sources d'information facile à accéder.

Notons que si autrefois les indicateurs de performance se limitent aux données financières, aujourd'hui bon nombre d'auteurs ne considèrent plus les données financières comme la base de la mesure des performances, mais il les traitent seulement comme une mesure parmi tant d'autres.

Les auteurs comme NORTON et KAPLAN conseillent vivement d'ajouter aux traditionnels indicateurs financiers, des indicateurs concernant la satisfaction des clients....

La « performance » est un concept difficile à définir et à mesurer. Ce concept est utilisé en contrôle de gestion par transposition facile à son sens en anglais où il signifie d'abord « résultat » (BOUQUIN. H, 1998). On évalue les résultats atteints pour les comparer aux résultats souhaités où à des résultats « étalons ».

Ainsi, une organisation serait déclarée performante, si elle réalise de bons résultats. Mais qu'est ce que l'accomplissement d'un bon résultat ?

Pour une entreprise privée, il peut s'agir par exemple de la réalisation d'un profit maximum qui puisse enrichir davantage les actionnaires : on s'intéresse donc beaucoup plus à la rentabilité financière. Mais pour une entreprise publique, la réponse paraît plus complexe et délicate. On ne peut pas se baser uniquement sur la rentabilité financière pour apprécier la performance des entreprises (MBANGALA. M, 1999). Pour cet auteur, pour mesurer la performance des entreprises publiques, il faut se référer aux missions que l'Etat leur assignent. Il identifie trois (3) missions principales à savoir le développement économique et industriel, l'intérêt général et la rentabilité financière.

A chaque mission, l'auteur associe un critère de performance. Ainsi par exemple, le critère d'efficacité technique est associé à la mission de développement économique et industriel ; le critère de performance économique et sociale est associé à la mission d'intérêt général.

Pour mesurer la performance relative à l'efficacité technique, l'auteur utilise la méthode DEA (Data Enveloppment Analysis) qui consiste à envelopper les activités productives de telle manière que l'ensemble des possibilités de production ainsi formé soit convexe.

En ce qui concerne la performance économique et sociale, l'auteur utilise la méthode des comptes de surplus. Cette méthode permet de montrer d'une part, comment l'entreprise utilise les facteurs de production pour maximiser la production et d'autre part, comment s'organise l'activité de répartition entre tous les fournisseurs des facteurs de production et comment cette production évolue dans le temps.

Il serait illusoire de vouloir évaluer la performance de l'entreprise en se basant sur un seul critère. Il faudra tenir compte des critères, qui nécessitent des mesures d'appréciation pertinentes et suffisamment élaborées. Selon OOGHE et al. (op.cit.) chaque critère de mesure de performance doit réunir les qualités suivantes :

- il doit être simple ou être facilement compris pour que le responsable d'entreprise puisse agir sur ces variables lorsque cela est nécessaire ;

- il doit être objectif, c'est-à-dire approprié à la mesure adéquate des réalisations ;

- il doit être contrôlable, c'est-à-dire intégré les paramètres sur lesquels le manager à des moyens d'agir ;

- il doit être cohérent, toute bonne décision pour un centre de responsabilité doit l'être pour l'ensemble de l'organisation ;

Quant à BARTOLI A. (1997), il propose quatre critères pour apprécier la performances des organisations publiques : l'efficacité, l'efficience, la qualité et la valeur ajoutée. Pour cet auteur, l'efficacité se réfère au rapport entre objectifs et résultats. Mais l'efficacité de l'entreprise tout comme la performance organisationnelle, est un concept difficile à définir de façon opérationnelle. Il est donc nécessaire de chercher une définition plus précise de l'efficacité. GEOROPOULOUS B.S. et TRANNENBAUM A. S. (1957) indiquaient en introduction de leur étude que l'efficacité organisationnelle est l'un des problèmes les plus complexes de l'étude des organisations sociales.

En dépit des nombreux travaux consacrés à ce thème, MAHONEY T. A et WEITZEL W. (1960) font remarquer qu'il existe cependant peu de consensus sur les dimensions ou les composants du concept d'efficacité. Pour MONTEBELLO M. H. (1976), il existe un « consensus sur la mesure ultime de l'efficacité d'une organisation : sa survie». Cependant, peut-on considérer que toutes les entreprises ayant survécu sont efficaces ?

Généralement, l'efficacité se définit comme la capacité d'une organisation à atteindre les objectifs qu'elle s'est fixée (ETZIONI A., 1964 ; BOUQUIN H., 1986 ; DUPUY Y. et AL, 1989 ; DESREUMAUX A., 1992 ; BOIVERT H., 1995).

L'efficacité étant considérée comme le degré d'atteinte des objectifs, reste posée la question de la nature et du nombre des objectifs surtout pour les entreprises publiques africaines qui ont des objectifs multiples et parfois contradictoires.

Puisqu'il est difficile de définir de façon opérationnelle l'efficacité de l'entreprise, KALIKA M. (1995) propose une approche multidimensionnelle de la mesure d'efficacité : efficacité économique, efficacité sociale et efficacité dimensionnelle.

L'efficacité économique est appréhendée par les indicateurs comme le degré d'atteinte des objectifs, la place de l'entreprise dans son secteur, l'évolution de la place de l'entreprise dans son secteur et enfin la qualité des produits et services.

L'efficacité sociale permet de considérer les salariés comme partenaires et non seulement comme facteurs de production. Les indicateurs d'appréciations sont les suivants : le climat social de l'entreprise, la satisfaction des salariés, la nature des relations sociales et l'activités sociale de l'entreprise.

L'efficacité organisationnelle est appréciée par les indicateurs comme : le respect de la structure formelle, les relations entre les services, la qualité de la circulation de l'information et la flexibilité de la structure.

Outre l'efficacité, l'efficience est une autre dimension de la performance. L'efficience est mesurée par la qualité des ressources utilisées pour produire une unité de biens ou services. Il s'agit d'atteindre les objectifs sous contrainte de coût. MATHE J.C. et CHAGUE V. ( 1999) emploient le terme d'efficience productive qui est mesurée en terme de coût et de productivité. La productivité étant le rapport entre une « production et l'ensemble des facteurs de production qui ont permis de l'obtenir (RICHARD J., 1993) ».

La qualité est le troisième critère retenu par BARTOLI A. (op.cit.) pour apprécier la performance ; mais les développements précédents nous permettent d'inclure la qualité comme un indicateurs permettant d'appréhender l'efficacité économique. Cependant il est nécessaire d'insister sur la notion de qualité et de la satisfaction de la clientèle lorsqu'il s'agit du service public. En effet, la qualité d'un produit ou d'un service, c'est son aptitude à satisfaire le besoin d'un client en respectant ses exigences de volume, de temps, de lieu et de coût. Pendant longtemps, les entreprises publiques n'ont avec leurs usagers que des relations de type administratif classique, ne nécessitant pas, dans la plupart des cas, un contact direct entre les agents et le public. Avec les changements croissants qui interviennent dans l'environnement juridique et institutionnel de ces entreprises, l'usager doit être considéré comme un client dont la satisfaction détermine la réussite de l'entreprise publique.

La notion de qualité doit être aussi présente dans l'esprit des dirigeants d'entreprises publiques comme c'est souvent le cas dans les entreprises privées. La qualité n'est pas un concept abstrait dans les entreprises publiques. Elle se traduit dans des opérations concrètes et donc doit pouvoir se mesurer.

ESTELLE M. et al. (1996) identifient quatre dimensions de la performance organisationnelle : la pérennité de l'organisation, l'efficience économique, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes. Pour ces auteurs :

. La pérennité de l'organisation est assurée par trois éléments : la qualité du produit ou service, la rentabilité financière et la compétitivité.

En mettant l'accent sur la satisfaction de la communauté, ces auteurs pensent entre autres au nombre d'emplois créés par l'organisation dans la communauté. Ce qui répond à la mission d'intérêt général des entreprises publiques.

BOURGUIGNON A. (1995, 1998) définit la performance en gestion à partir de trois sens généraux : performance résultat, performance action et la performance succès.

- La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l'objectif fixé. Ce qui correspond à la définition généralement acceptée de l'efficacité. C'est l'approche également retenue en contrôle de gestion où la performance est « l'évaluation des résultats obtenus ex-post ».

- La performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences et des qualités mis en oeuvre pour atteindre les résultats. Ce qui fait appel aux notions d'efficacité et de productivité.

- Enfin, la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie donc en fonction des représentations que se font les acteurs, et de manière plus générale, l'organisation tout entière (BESIRE D., 1999).

- que la performance d'une entreprise ne peut être appréciée uniquement en interrogeant la rentabilité financière. Beaucoup d'autres indicateurs non financiers doivent être pris en compte si l'on veut mesurer la performance globale de l'entreprise.

- que la performance est un concept qui fait appel aux notions comme : efficacité, efficience, productivité, climat social, rendement des employés, la qualité du service, la satisfaction des clients, des usagers, des communautés etc.

Un bon système de mesure de performance doit intégrer tous les concepts ci-dessus cités. Car « what gets measured gets managed ! » que l'on peut traduire en français par « on ne gère bien que ce que l'on mesure »

Hypothèse 1 : Entreprise publique, la CNSS ne dispose pas d'un système de mesure de performance adéquat.

Hypothèse 2 : la mesure des performances est une démarche indispensable pour l'amélioration des services fournis.

SECTION 2 : CADRE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE: LA CNSS

PARAGRAPHE 1 : Le système organisationnel de la CNSS

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) est un établissement public à caractère social, jouissant de la personnalité civile et de l'autonomie financière. Elle a pour mission de gérer le régime général de sécurité sociale institué en faveur des travailleurs salariés. Conformément aux dispositions de la Décision N°016\05\CNSS\DG\DAC-SPS du 11 avril 2005, la CNSS comprend une Administration Centrale composée des Directions et des services extérieurs constitués par les agences régionales.

Elle a entre autres pour attribution de veiller à l'exécution des décisions du Conseil d'Administration, de coordonner les activités de toutes les structures de la CNSS, de procéder à l'ordonnancement des dépenses inscrites au budget de la CNSS, d'établir les instructions nécessaires au fonctionnement de la CNSS et à la gestion des différentes branches du régime général de sécurité sociale.

Le Directeur Général est assisté d'un Directeur Général Adjoint qui le supplée en cas d'absence ou d'empêchement. Il est chargé de la coordination des Agences régionales et de l'Informatique.

Sont rattachés à la Direction Générale, les Chargés de Mission et les organes spéciaux de contrôle et d'exécution à savoir : la cellule du Budget ; la cellule de l'Inspection Générale et de l'Audit Interne ; la cellule des Relations Publiques et de la Communication ; la cellule du Médecin Conseil et la cellule Informatique.

C'est la direction chargée d'animer l'activité de sécurité sociale de la Caisse. La direction Technique comporte quatre services : le service des Prestations, le service de la Prévention des Risques Professionnels, le service de la Carrière des Travailleurs et le Service des Etudes, de la Documentation et des Relations Extérieures.

Elle s'occupe notamment de la gestion du personnel et de la solde, de la gestion du patrimoine de la CNSS, des services généraux, du parc automobile et du suivi des affaires relatives aux contentieux général, technique et administratif opposant la Caisse à des tiers.

Cette direction comporte trois services que sont le service administratif et du matériel, le service du contentieux et le service du personnel et de la solde.

A cette fin, il dispose du service de la comptabilité générale et du service de la trésorerie et des placements.

PARAGRAPHE 2 : Les activités et les ressources de la CNSS

Dans ce paragraphe, nous aborderons les activités et les ressources de la CNSS.

La CNSS est une institution financière à caractère social qui est chargé du service

Notons qu'il existe des prestations à court terme et des prestations à long terme.

Les allocations prénatales ou primes de grossesse sont payées en trois tranches aux femmes des allocataires et aux mères célibataires réellement enceintes à condition qu'elles subissent des examens prénataux obligatoires se situant vers les 3è, 6è et 8è mois de la grossesse.

Pour compter de leur date de naissance, les allocations familiales sont attribuées aux travailleurs pour chacun de leur enfant et ceci dans la limite de six enfants. Les allocations familiales sont payées jusqu'à l'âge de 21 pour les enfants inscrits dans un établissement scolaire ou en apprentissage. Actuellement le taux mensuel d'allocation familiale est de 2 000 francs CFA par enfant.

L'indemnité de congé de maternité servie aux femmes salariées constitue une indemnité journalière destinée à compenser la perte de salaire pendant la durée de congé de maternité. Elle est versée par l'employeur à la femme salariée durant son congé de maternité. La CNSS rembourse dans la limite de 50 % cette indemnité à l'employeur.

Est considéré comme accident du travail quelle que soit la cause, l'accident survenu par le fait ou à l'occasion du travail à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit. Une indemnité journalière est accordée à la victime pendant les jours d'interruption du travail, la durée de cette interruption ne doit pas dépasser 12 mois. L'indemnité journalière est égale au 2\3 du salaire journalier du travailleur.

L'assuré qui atteint l'âge de 55 ans a droit à une pension de vieillesse s'il remplit les conditions suivantes :

Le montant mensuel est fonction de la rémunération mensuelle moyenne des rémunérations de l'assuré soumises à cotisations au cours des 10 dernières années d'assurance.

Est considéré comme invalide, l'assuré qui, par suite de maladie ou d'accident d'origine non professionnelle a subi une diminution permanente de ses capacités physiques ou mentales. L'assuré en activité qui devient invalide avant d'atteindre l'âge de 55 ans a droit à une pension d'invalidité.

Cette pension est allouée aux orphelins et aux veuves d'un pensionné décédé. Elle est aussi accordée aux orphelins et aux veuves d'un assuré qui à la date de son décès, remplissait les conditions donnant droit à une pension.

Quand l'une des conditions donnant droit à la pension n'est pas remplie, il est accordé à l'assuré une allocation de vieillesse qui est versée en une seule fois.

Elle est accordée à l'assuré accidenté à la suite d'un accident du travail non mortel, mais entraînant une incapacité permanente de ces facultés physiques ou mentales.

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale, pour mener ses activités dispose d'un

Dans toute organisation le capital humain constitue une ressource primordiale. L'effectif de la CNSS à la fin de l'année 2005 s'élève à 330 et se repartit comme suit :

Tableau N°1 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle au 31/12/2005

ELEMENTS	Effectif	Effectif en pourcentage
Cadres supérieurs	64	19,16%
Agents de maîtrise	93	27,84%
Agent d'exécution et de service	177	53%
TOTAL	334	100%

Le graphique ci-après donne une meilleure idée de la répartition du personnel de la CNSS.

Graphique N° 1 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle.

Il ressort de ce graphique représentant la répartition socioprofessionnelle du personnel de la CNSS, que l'effectif va croissant d'une catégorie supérieure à une inférieure. Ceci permet d'avoir une structure adéquate pour l'encadrement.

Le tableau ci-après indique l'évolution des ressources de la CNSS sur les cinq dernières années.

Année	Cotisations	Produit des placements	Autres	Total
2000	14 546 663 795	1 806 345 223	6 681 805 749	23 064 814 767
2001	13 915 084 991	2 285 330 233	792 621 407	16 993 036 631
2002	20 404 451 429	2 888 322 309	669 250 437	23 962 024 175
2003	22 657 981 072	3 366 555 999	897 584 861	26 922 211 932
2004	23 916 999 758	3 884 753 8972	1 958 593 379	29 760 347 034

Hormis l'année 2001, les ressources de la CNSS présentent une tendance à la hausse sur la période d'observation.

CHAPITRE PREMIER : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE LA

CNSS ET VERIFICATON DES HYPOTHESES

Dans ce chapitre, avant de présenter la vérification des hypothèses, nous aborderons l'analyse du système de contrôle de gestion de la CNSS et les pratiques constatées.

SECTION 1 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DE LA CNSS

PARAGRAPHE 1 : Les pratiques

Le contrôle de gestion permet de modéliser la complexité du fonctionnement de l'entreprise et favorise la division du travail de management. Le processus de gestion comporte trois phases que sont : la finalisation, le pilotage et la post évaluation. Ainsi, avant l'action, la finalisation définit les finalités et les traduit en objectifs quantifiés sur un horizon déterminé. Pendant l'action, le pilotage permet d'organiser un suivi du déroulement, d'anticiper et d'entreprendre des actions correctives pour arriver au but ou changer le but. Enfin après l'action, la post évaluation permet de mesurer les résultats dans les domaines d'économie, d'efficacité et d'efficience.

Au début de chaque année les finalités sont définies et sont traduites en objectifs quantifiés. Les principaux objectifs que la CNSS s'est assignée et qui sont permanents sont les suivants :

- le rétablissement de l'équilibre financier global et celui de chaque branche ;

- le renforcement du partenariat avec les caisses étrangères de sécurité sociale et les institutions internationales.

Chaque année, les budgets sont construits en fonction de ces différents objectifs.

Le suivi permanent du déroulement des activités ne se fait pas. C'est le Service des Etudes, Documentation et des Relations Extérieures qui est chargé d'élaborer les statistiques. Mais, ces statistiques qui devraient être mises au point mensuellement, sont élaborées que trimestriellement. Ce qui dénue ces statistiques de toute pertinence. Dans ces circonstances, aucune anticipation ne peut être faite et beaucoup de choses se sont déjà passées de sorte que les actions correctives ne sont pas trop efficaces.

En ce qui concerne la post évaluation elle est constatée au niveau des rapports annuels d'activité. Les activités menées par les services sont passées en revue. Mais les écarts qui sont déterminés ne sont pas analysés. En effet, aucune sanction ou récompense n'est prévue en cas d'écart favorable ou défavorable.

En ce qui concerne la division du travail de management, ANTHONY R. (1965) précise qu'elle se fait à trois niveaux :

? la planification stratégique concentrée au niveau de la direction générale, elle concerne le long terme ;

? le contrôle d'exécution (à court terme) effectué au niveau des opérationnels ;

? le contrôle de gestion qui s'insère entre les deux premiers niveaux et qui joue donc ainsi un rôle d'intermédiaire entre le long terme et le court terme.

Ainsi, à la CNSS, l'analyse du processus de gestion n'est pas satisfaisante, il en est ainsi en ce qui concerne la division du travail de management. En effet, les dirigeants de la CNSS ne s'adonnent pas à la réflexion stratégique ; il n'existe pas une direction ou un service de planification et de stratégie. De 1995 à 2004, la CNSS n'a pas pu élaboré un plan stratégique à long terme. De plus, il n'existe pas une direction ou un service de contrôle de gestion, c'est plutôt la Cellule du Budget qui est l'équivalent du service du contrôle de gestion puisque c'est cette cellule qui élabore les budgets, fait le suivi budgétaire en collaboration avec le service de la trésorerie.

Mais il faut souligner que la gestion se concentre sur le court terme. Les plans annuels sont toujours élaborés et prennent appui sur les années écoulées.

Paragraphe 2- Les outils du contrôle de gestion à la CNSS

Les outils du contrôle de gestion utilisés à la CNSS sont essentiellement des outils classiques.

La comptabilité analytique de gestion est une comptabilité tournée vers le futur, construite pour fournir aux dirigeants d'entreprise des données utiles aux prises de décision. Selon De Ronge Y. (1998), la comptabilité analytique de gestion à trois missions essentielles :

? connaissance des coûts : connaître le coût de revient en vue de déterminer la politique tarifaire de l'entreprise ;

? base au contrôle de gestion : l'organisation de l'entreprise en sections et en coût standard constituent une base pour le contrôle de gestion surtout pour la notion de centre de responsabilité et l'analyse des écarts ;

? outil d'aide à la décision : la comptabilité analytique permet aux dirigeants de prendre des décisions sur :

1) l'opportunité de l'externalisation ou de la sous-traitance d'une activité ;

A la CNSS, la comptabilité analytique est encore très embryonnaire. Mais elle permet de déterminer les résultats par branche. Les charges fixes sont réparties selon deux méthodes. La première méthode suivant la clé de répartition ci-après :

En ce qui concerne la dernière méthode, le taux de chaque branche est égal au pourcentage des charges de ladite branche par rapport à la masse de cotisation encaissée.

Le budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité, d'objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. Le budget découle d'une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen terme. Il constitue la traduction financière de l'adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel. Les budgets de la CNSS sont élaborés de façon classique où on distingue les phases suivantes :

Le budget général ainsi élaboré est soumis au Conseil d'Administration pour amendement et adoption.

La gestion budgétaire est un système d'aide à la décision qui prend en compte non seulement la budgétisation, mais le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives à envisager. En confrontant les réalisations aux prévisions, le contrôle budgétaire évalue la performance des centres de responsabilité. Mais cette performance présente l'inconvénient d'être uniquement financière.

En ce qui concerne le suivi budgétaire à la CNSS, il se fait correctement. En effet, avant l'engagement d'une dépense, il y a d'abord une vérification pour voir si la dépense concernée est prévue au budget. Si oui, la Cellule du Budget vérifie si le montant de la dépense est celui prévu au budget. Dans l'affirmatif, la dépense est ordonnée et exécutée. Dans le cas contraire, il est procédé à des révisions soit à la hausse soit à la baisse.

Le tableau de bord est un support du contrôle budgétaire ; il permet le pilotage de l'action du responsable budgétaire. Le tableau de bord comprend les informations capables de rendre compte des activités spécifiques du département ou du centre de responsabilité pour lequel il est construit. Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision ; c'est un ensemble d'indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'il pilote et de l'identification des tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (BOUQUIN H., op. cit.). Généralement, les informations contenues dans les tableaux de bord sont des informations de type financier. Avec les modifications intervenues dans l'environnement technologique, concurrentiel et la structure des organisations, les indicateurs financiers ne suffisent plus à eux seuls pour aider à la prise de décision. Le tableau de bord prospectif apporte une réponse à cela, il est construit suivant quatre axes :

?axe processus interne qui rend compte des processus de production et d'innovation ;

?axe apprentissage organisationnel qui permet d'apprécier la qualité des ressources humaines.

Au cours de nos recherches à la CNSS, nous avons constaté que la direction n'est pas habituée à utiliser les tableaux de bord de gestion.

SECTION 2 : DE LA MESURE DES PERFORMANCES A LA

Paragraphe 1 : Mesure de la Performance à la CNSS

Le tableau et le graphique ci-contre retracent l'évolution des résultats de 2000 à 2004.

A N N E E S	Place-ments	Immeubles	Prestations familiales	Risques pro- fessionnels	Pensions	Total
2000	1.971.643.625	-34.391.391	4.352.253.501	1.124.578.585	1.612.091.505	9.026.175.825
2001	2.268.324.111	30.747.585	4.069.505.006	1.021.944.157	405.885.728	7.796.406.587
2002	2.839.919.051	44.760.047	6.682.417.752	1.593.548.747	2.481.457.944	13.642.103.541
2003	2.689.417.106	59 760 820	7 350 497 183	1 767 501 441	2 653 092 845	14.520.269.395
2004	3 604 077 610	50 922 441	7 019 549 910	1 663 068 121	2 512 218 560	14.849.836.642

De ce graphique, on constate que les résultats nets annuels sont en croissance, ce qui dénote une amélioration de la gestion de la CNSS.

Tableau N° 4 : Répartition du résultat de l'exercice 2004 par nature de prestations

Désigna- Tions	Place- Ments	Immeu bles	RESULTATS DES BRANCHES DE PRESTATIONS			Total
			Prestations familiales	Risques professionnels	Pensions
Produits	3 884 753 897	149 451 584	10 187 785 536	2 335 575 744	11 393 638 478	27 951 205 239
Charges	280.676.287	98.529.143	3.168.235.626	672.507.623	8.881.419.918	13.101.368.597
Résultats	3.604.077.610	50.922.441	7.019.549.910	1.663.068.121	2.512.218.560	14.849.836.642

Il se dégage, du rapprochement des produits et des charges enregistrés au titre de l'exercice 2004, un résultat net excédentaire de quatorze milliards huit cent quarante neuf millions huit cent trente six mille six cent quarante deux (14.849.836.642) Francs CFA contre quatorze milliards cinq cent vingt millions deux cent soixante neuf mille trois cent quatre vingt quinze (14.520.269.395) Francs CFA en 2003, soit une progression de 2,27%.

Pour les différentes branches des prestations, les données de ce tableau comparées aux résultats de 2003 font apparaître une régression des résultats de la branche des prestations familiales, des risques professionnels et de celle des pensions. Si cette tendance n'est pas corrigée, les deux (02) branches risquent d'être à terme déficitaires.

Le résultat enregistré au niveau de la gestion des placements au cours de l'année 2004, il a connu une amélioration de 34,01% par rapport à l'année 2003.

Le graphique qui suit donne une idée de la contribution de chaque gestion à la constitution du résultat net de l'exercice 2004.

Outre la détermination du résultat net chaque année, la mesure des performances à la CNSS s'apprécie à travers quelques indicateurs et ratios. Les indicateurs utilisés sont le taux de charge de structure et le taux de couverture des dépenses techniques.

C'est le rapport entre les charges de fonctionnement et la masse salariale soumise à cotisation au cours d'une année.

*Eléments Années*	*Masse salariale soumise à cotisation*	*Charges de fonctionnement*	*Taux de charge de structure*
2000	58 701 540 110	2 775 203 938	4,73%
2001	64 814 391 024	3 296 844 049	5,09%
2002	96 075 321 290	3 693 694 330	3,84%
2003	104 076 004 786	4 653 903 296	4,47%
2004	110 761 454 500	6 458 658 165	5,83%

On peut constater à travers ce tableau que le rapport charges de fonctionnement sur la masse salariale soumise à cotisation encore appelé charge de structure a évolué en dent de scie au cours des cinq dernières années. Ce taux est de 5,83 en 2004, ce qui est au dessus de la norme de 5%.

Cet indicateur bien que facile à calculer, est sujet à beaucoup d'interprétations subjectives en ce qui concerne sa pertinence. Cela représente le pourcentage des charges de fonctionnement par rapport à la masse salariale soumise à cotisation, il n'est pas aisé d'avoir une idée claire sur ce qu'il exprime.

Le ratio de couverture des dépenses techniques ou taux de redistribution, permet d'apprécier la part des cotisations affectées au paiement des dépenses techniques (prestations familiales, risques professionnels, pensions) qui constituent l'objet même de la sécurité sociale.

ANNEES

Prestations familiales

Risques Professionnels

Pensions

2000

882.321.179

---------------- = 16,02 %

5.508.948.052

169.618.615

----------------- = 13,01%

1.303.982.807

4.169.183.888

---------------- = 67,77 %

6.151.846.489

2001

874.368.066

----------------- = 14,85%

5.886.501.231

176.505.987

---------------- = 12,80%

1.378.529.122

4.848.793.592

----------------- = 73,90%

6.561.572.748

2002

860.935.982

---------------- = 09,88%

8.710.900.943

157.226.600

---------------- = 7,95%

1.978.480.704

5.608.014.672

---------------- = 57,84%

9.696.530.378

2003

1.035.729.021

------------------ = 10,80%

9.588.895.052

198.245.412

----------------- = 9,04%

2.192.061.420

6.153.970.858

----------------- = 57,54%

10.694.915.955

2004

1.523.822.070

.....................= 14,96%

10.187.632.716

343.678.133

...................= 14,72%

2.335.370.994

6.584.312.024

.....................=57,83%

11.386.112.125

Les chiffres de ce tableau, font observer que pour la branche des prestations familiales et celle des risques professionnels, le taux de couverture des dépenses technique est faible.

En revanche, la branche des pensions dégage un taux de redistribution qui respecte les normes pour les années 2000 et 2001.

Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses

1- Hypothèse spécifique N° 1 : La CNSS ne dispose pas d'un système de mesure de performance adéquat.

Les différents indicateurs utilisés à la CNSS montre bien que l'attention des dirigeants est beaucoup plus orientée vers l'aspect financier. La sécurité sociale est une activité spécifique, et par rapport à cela, la mesure des performances au niveau des trois secteurs essentiels de la sécurité sociale à savoir la perception des cotisations, la liquidation des prestations et le coût de fonctionnement est indispensable pour l'accomplissement de la mission de la CNSS, le pilotage et la mise en oeuvre des actions stratégiques. L'absence d'indicateur au niveau des trois secteurs de la sécurité sociale ne permet pas à la CNSS d'avoir un système de mesure de performance adéquat par rapport à ses activités. L'hypothèse spécifique N° 1 est ainsi vérifiée.

2 - Hypothèse spécifique N° 2 : La mesure des performances est une démarche indispensable pour l'amélioration des services fournis.

Le résultat qui découle de l'objet statutaire de la CNSS, de sa raison d'être est la protection contre les événements de la vie à travers le paiement de différentes prestations aux assurés. La façon dont la CNSS atteint ces résultats est également un résultat en soi. Une institution de sécurité sociale qui s'acquitte efficacement de ses missions statutaires n'apporte pas de valeur ajoutée si ses partenaires ne sont pas satisfaits de la façon dont elle remplit ses missions. A travers les différents indicateurs observés à la CNSS, il serait difficile d'adopter une démarche d'amélioration des services fournis aux assurés. La gestion de la performance se définit de plus en plus par rapport à la notion de qualité permanente de service au «client«, laquelle donne un sens aux actions et aux décisions. Ce qui permet d'avoir en permanence une sorte de traçabilité de la performance depuis la demande du client à travers les activités et de ce que l'on veut mesurer à l'aide des indicateurs et des tableaux de bord. Dans ce sens, il n'y aura pas de risque encouru lié à la non maîtrise des conditions d'amélioration continue de service au «client«.

CHAPITRE DEUXIEME : ELABORATION D'UN SYSTEME DE MESURE

DE PERFORMANCES ET CONDITIONS DE MISE EN PLACE

SECTION 1 : PRESENTATION DES INSTRUMENTS DE MESURE DE

PERFORMANCES

Avant la présentation des instruments de mesure de performances, il est nécessaire d'identifier les centres de responsabilité, car l'analyse de la performance d'une entité de gestion implique au préalable le découpage de cette dernière en centre de responsabilité.

Paragraphe 1 : Identification des centres de responsabilité

Le centre de responsabilité est une sous entité de l'entreprise dont l'étendue du pouvoir a été définie et qui est investi d'une obligation de performance cohérente avec ce pouvoir. La création des centres de responsabilité dépend fortement de la structure d'origine de l'entreprise. Ils sont placés sous l'autorité d'un responsable possédant un réel pouvoir de décision. On distingue, au sein de la CNSS deux types de centre :

Ce sont des centres qui de par leur pouvoir de décision ne peuvent agir directement sur les coûts, mais pas sur le chiffre d'affaires. Au niveau de la CNSS, nous avons les centres de coûts ci-après : la Direction Technique, la Direction Financière et Comptable et les Agences départementales.

Cette direction s'occupe des études, de la prévention et surtout de la liquidation des prestations à long terme. Elle constitue un centre de coût parce que toutes les décisions prises en son sein influent directement sur le niveau des charges techniques de la CNSS.

Elle a pour mission la tenue des comptes financiers, la gestion de la trésorerie ainsi que la politique de placement. La Direction Financière et Comptable constitue donc un centre de coûts car elle a également pour but de mettre en exergue l'ensemble des charges supportées par la CNSS en vue de proposer des solutions susceptibles de le maîtriser.

Cette direction gère les affaires administratives, le personnel et les moyens généraux. Elle génère des coûts du fait de ses prestations pour assurer le bon fonctionnement de la CNSS.

La mission essentielle des agences est la liquidation des prestations à court terme. A ce titre, elles fournissent des prestations au nom de la CNSS, elles génèrent des coûts. La CNSS dispose de six (6) agences sur toute l'étendue du territoire national.

L'objectif des centres de recette est la maximisation du chiffre d'affaires. Au niveau de la CNSS, la Direction du Recouvrement est celle qui est chargée de contribuer à la maximisation des cotisations. A ce titre, elle constitue un centre de recette.

Paragraphe 2 : Propositions d'indicateurs de performance

En réalité, les indicateurs de performance ont d'abord une utilité interne du fait des informations sous une forme analytique qu'ils fournissent dans le but de redresser une situation déclinante ou d'améliorer des succès enregistrés. Ils permettent enfin d'avoir une transparence dans la gestion.

Dans cette partie, il s'agira de présenter les indicateurs par rapport aux différents centres de responsabilités identifiés. Ceux-ci dans tous les cas couvrent les trois secteurs essentiels dans la gestion d'une caisse de sécurité sociale, à savoir la liquidation des prestations, la perception des cotisations et, bien sur, le coût du bon fonctionnement de l'ensemble.

Au niveau de ce centre le délai est le principal critère qui a été choisi afin d'apprécier la performance de cette direction. A travers ce critère deux indicateurs sont proposés dans ce sens. Il s'agit du délai de liquidation des prestations et du ratio des restes à traiter en fin de période.

Cet indicateur va permettre de mesurer la durée maximale de liquidation d'un dossier. Ainsi le délai de liquidation de chaque dossier doit être mesuré en tenant compte du temps écoulé entre la date de réception du dossier et l'émission des ordres de paiement.

Si le ratio est égal à 1, l'indicateur n'indique pas de variation, ce qui veut dire que ce centre de responsabilité présente une certaine stabilité, car il va absorber la demande courante de services. Si il y a des dossiers en souffrance, il en maintient toujours le même niveau.

Si le ratio est supérieur à 1, cela suppose que le centre traite plus de dossiers qu'il n'en reçoit.

Si le ratio est inférieur à 1, l'indicateur fait état d'une nouvelle phase d'accumulation des dossiers en souffrances (arriérés), le centre n'arrivera même plus à faire face aux demandes courantes. Le calcul de ce ratio doit se faire chaque mois afin de prendre le plus tôt possible, les mesures nécessaires pour mieux traités les dossiers des «clients« de la CNSS.

Ce ratio va mesurer le volume des dossiers en instance en fin de période par rapport à l'ensemble des dossiers reçus au cours de la période.

La rentabilité et la maîtrise des charges sont les deux critères autour desquels se basent les indicateurs de cette direction. Ainsi, le ratio de rentabilité globale des placements, le ratio de charge de fonctionnement par rapport aux charges totales et le ratio des charges de fonctionnement par rapport aux produits techniques sont les indicateurs proposés.

Le calcul de ce ratio va permettre de mesurer la rentabilité des placements effectués par le service trésorerie et gestion des placements de la Direction Financière Comptable.

Ce ratio permettra de mesurer chaque année les efforts de maîtrise des frais de fonctionnement.

Le calcul de ce ratio permet d'apprécier le niveau des ressources affectées à la couverture des charges de fonctionnement. Son calcul doit se faire chaque année.

Le critère de maîtrise des charges du personnel et le critère relatif à l'effort de formation du personnel, sont les critères identifiés pour définir les indicateurs de cette direction.

Ce ratio traduit essentiellement le poids des frais de personnel par rapport à l'ensemble des charges administratives de la CNSS, et permet d'apprécier aussi le caractère incitatif du niveau de rémunération du personnel de la CNSS. Il s'agit d'un aspect très important, car dans l'optique performance d'une entité, les ressources humaines constituent un facteur à ne pas négliger.

3.2 - Ratio des dépenses de formation rapportées à la masse salariale

La formation occupe une place importante dans la gestion des ressources humaine, ce ratio calculé chaque année permet d'apprécier le niveau d'investissement dans ce domaine. Il traduit aussi la politique de formation du personnel et met en exergue la qualité de plan de carrière définie par la direction de la CNSS.

La maîtrise et l'optimisation des ressources doivent constituer l'un des objectifs prioritaires d'une institution de sécurité sociale comme la CNSS. C'est l'une des raisons qui ont motivé la création de la Direction du Recouvrement en Mai 2005. En effet, une attention particulière doit être portée sur le recouvrement des cotisations sociales qui constituent la principale ressource sur laquelle repose toute la politique du service des prestations sociales et la validation des carrières des assurés, au moment où ceux-ci font valoir leurs droits à la retraite.

Il permet de mesurer l'efficacité du recouvrement des cotisations dues au cours d'une période donnée.

Son calcul doit se faire trimestriellement comme la date d'exigibilité des cotisations.

Cet indicateur permet d'évaluer les performances du recouvrement forcé par rapport au montant total des cotisations contentieuses déterminées au cours de la période. Il doit être suivi trimestriellement.

Il permettra d'apprécier le nombre de compte cotisant analysé au cours d'un trimestre. L'analyse régulière des comptes permettra d'identifier très tôt les entreprises qui ont des créances en d'autre terme celles qui ne cotisent pas pour leur personnel. Cela aura pour avantage d'avoir la situation des cotisants mauvais payeurs en vue de transmettre leur dossier au contentieux.

Les différents indicateurs proposés sont résumés dans le tableau ci-après :

Centre de responsabilité	Critères	Indicateurs	Formule
*Direction Technique* *Et Agences départementales*	Délai	Délai de liquidation des prestations	No Nbre de dossiers traités pendant une période donné R= Nbre de dossiers enregistrés durant la même période
		Ratio des restes à traiter en fin de période	Nbre de dossiers en instance au 30 du mois R= Nombre de dossiers reçus au cours du mois
*Direction Financière*	-Rentabilité - Maîtrise des charges	Ratio de rentabilité globale des placements	Total des produits des placements R= Total des placements
		Ratio des charges de fonctionnement par rapport aux charges totales	Montant des charges de fonctionnement R= Montant total des charges
		Ratio des charges de fonctionnement par rapport aux produits techniques	Montant des charges de fonctionnement R= Montant total des cotisations encaissées
*Direction Administrative*	-Maîtrise de la masse salariale - Formation du personnel	Frais de personnel par rapport aux charges de fonctionnement	Montant des charges de personnel R= Montant total des charges de fonctionnement
		Dépenses de formation rapportées à la masse salariale	Dépenses de formation R= Masse salariale

Direction du Recouvrement

Efficacité du recouvrement

Le taux de recouvrement des cotisations à date exigible

Cotisations encaissées

Cotisations ordonnancées

Le taux des recouvrements contentieux

Cotisations recouvrées au titre du

contentieux

Cotisations totales mises en

recouvrement forcé

Le taux de compte cotisant analysé

Nombre de compte analysé

Total des comptes

Après avoir présenté les différents indicateurs de mesure de performance, nous proposons le suivi de la performance à partir de tableau de bord qui, donne une analyse plus riche et plus opérationnelle de la performance. Il est plus réactif et mieux orienté vers la prise de décision.

SECTION 2 : DU SUIVI DE LA PERFORMANCE PAR LES TABLEAUX DE BORD AUX CONDITIONS DE MISE EN PLACE

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigés vers l'action. Outils de pilotage de performance, les tableaux de bord comportent un nombre limité d'indicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement et traduisant les facteurs de compétitivité de l'entreprise ou d'un centre de responsabilité. Les indicateurs peuvent être aussi bien quantitatifs que qualitatifs.

Paragraphe 1 : Les tableaux de bord

Pour tous ces différents tableaux de bord deux rapports sont complémentaires et revêtent une importance particulière : un rapport explicatif et un rapport d'amélioration. Le rapport explicatif prévoit l'existence éventuelle de valeurs divergentes, entre autres, en attirant l'attention sur les particularités de certains services déterminés. Tout comme le rapport d'amélioration, qui prévoit des mesures pour la résorption de retard et d'anomalies éventuelles, et qui contient donc des suggestions en vue de l'amélioration du fonctionnement, le rapport explicatif va constituer une aide importante pour l'interprétation des données de mesure.

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre

Les indicateurs et les tableaux de bord que nous avons recommandé pour améliorer la gestion de la CNSS sont simples et faciles à utiliser. Mais la réussite de leur mise en place dépend d'un certain nombre de paramètres.

Très souvent, les directeurs généraux sont nommés par le ministère de tutelle, le gouvernement. Dans ces politiques de nomination, c'est la loyauté politique qui l'emporte sur les capacités de gestion des individus nommés. Cette pratique fait naître inévitablement une relation verticale entre les pouvoirs publics et les managers des entreprises publiques comme la CNSS. Ce qui peut conduire à toute sorte d'abus, de clientélisme, etc. Il existe donc une dépendance organique des entreprises publiques vis-à-vis des pouvoirs publics. Cette dépendance malheureusement fait que les règles et procédures internes à l'entreprise ne diffèrent pas de celle de l'administration publique, au risque de transformer ainsi la CNSS en une vraie bureaucratie rigide, ce qui peut être un frein à la mise en place d'un système de mesure des performances.

Il s'agit désormais de rompre avec de telles pratiques en insistant sur la nécessité d'introduire les contrats d'entreprise dans la gestion de la CNSS, soit des conventions d'objectifs et de gestion conclues entre la CNSS et l'Etat. Ainsi, à travers un document contractuel, la CNSS et l'Etat s'obligent à s'engager sur des objectifs clairs et publics pour améliorer les performances de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

La direction doit définir la stratégie et la traduire en objectifs opérationnels. Il doit avoir une cohérence et une convergence entre les indicateurs et la stratégie de la CNSS. De plus, il faut que la Direction communique à chaque responsable la portion du couple Objectif/Stratégie qui concerne son département afin que la stratégie devienne la préoccupation quotidienne de tous les acteurs. Le plan stratégique à mettre sur pied comporte :

- l'explication des objectifs stratégiques clés, éventuellement déclinés par entité et accompagnés d'étapes clairement identifiés ;

- les principaux plans d'action et le résultat attendu (mise en oeuvre au quotidien de la vision à long terme).

De même, les indicateurs de performances une fois calculés seront portés à la connaissance des employés selon leur position hiérarchique et selon une politique d'incitation préalablement définie.

Afin de parvenir à une mise en place plus réussite du système de mesure des performances, la création d'une cellule de contrôle de gestion à la CNSS. Cette cellule aura entre autres missions :

- d'organiser la production périodique de collecte des informations auprès de chaque centre de responsabilité ;

La plus importante des conditions de succès dans la mise en place d'un système de mesure des performances réside dans la volonté réelle qu'ont les dirigeants de la CNSS de concrétiser ce système.

L'implication de tout le personnel est une condition sine qua non de réussite pour l'instauration et l'utilisation des indicateurs et des tableaux de bord à la CNSS. Une importance toute particulière doit être accordée à l'information précise et complète et à la participation effective de tout le personnel. Il faudrait une phase préparatoire pour que la CNSS consacre le temps, l'énergie et les moyens nécessaires pour l'organisation des sessions d'information au cours desquelles les objectifs et les perspectives du projet des tableaux de bord doivent être exposés clairement au personnel, à tous les niveaux de la hiérarchie. Les cadres de la CNSS doivent non seulement jouer le rôle de promoteur, mais aussi le suivi du projet depuis sa conception jusqu'à sa réalisation. La réussite passe aussi par une nouvelle culture d'entreprise, la formation à la gestion des changements.

CONCLUSION

La problématique de la mise en place d'un système de mesure de performance reste un sujet d'actualité pour les entreprises publiques en général, et pour la Caisse Nationale de Sécurité Sociale en particulier.

Pour piloter une organisation dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant, où la compétitivité, la technologie et la compétence des travailleurs jouent un rôle déterminant, les décideurs ont besoin d'un système d'information pertinent, permanent, et qui les renseigne en temps voulu sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. La CNSS doit s'acquitter efficacement de ses missions statutaires, à travers des qualités de services appréciables pour ses partenaires, ce qui important pour une institution de sécurité sociale. Si le citoyen assuré, qui est, le principal intéressé en matière de sécurité sociale, estime que son dossier n'est pas géré de façon efficace, il ne serait pas satisfait de l'institution même s'il reçoit la prestation en espèce à laquelle il a droit.

Il s'agira désormais pour la CNSS à travers la mise en place du système de mesure des performances d'apprécier au delà des indicateurs financiers ceux non financiers. C'est ainsi qu'il a été proposé des indicateurs et des tableaux de bord au niveau des trois secteurs essentiels de la sécurité sociale à savoir la perception des cotisations, la liquidation des prestations et le coût de fonctionnement.

Pour y parvenir, les responsabilités sont partagées au niveau de l'Etat, de la direction générale et du personnel de la CNSS.

Mais toutefois une démarche supplémentaire pour finaliser ce travail reste après le calcul des indicateurs, de déterminer à quelles normes faut-il les comparer et aussi de voir comment les prestations de pension contribuent à des résultats sociétaux plus large comme l'amélioration de la qualité de vie des personnes âgées (c'est-à-dire, une amélioration en pourcentage du revenu familial) et la réduction de la pauvreté (c'est-à-dire, une réduction annuelle du pourcentage des personnes âgées vivant dans la pauvreté).

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Contribution à la mise en place d'un système de mesure de performances dans une entreprise publique: Cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale