Mise en exergue de la négociation au sein d'une ONG Congolaise : cas de SUECO

REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple - Un But - Une Foi

MINISTERE DE L'EDUCATION NATIONALE

Institut Supérieur de Management

Mémoire pour l'obtention d'un International Master in Business
Administration (IMBA)

Thème :

Mise en exergue de la négociation au sein d'une ONG Congolaise :
cas de SUECO.

Présenté et soutenu par :

Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA
Etudiante à l'ISM

Encadré par :

M. Didier DURANDY
Chargé de cours à l'ISM
Consultant international

Avant-propos

La formation en International Master in Business Administration (IMBA) correspond à un Bac +5. Nous avons effectué notre formation théorique durant l'année 2006 au sein de l'Institut Supérieur de Management (ISM), grande école de formation professionnelle au Sénégal.

L'ISM est une grande école avec une forte assise nationale, on note au sein du Sénégal la présence de ISM Saint-Louis, ISM Ziguinchor, ISM Thiès, ISM Kaolack et ISM Mbour. Cet établissement est la première université privée du Sénégal et, il fait partie des plus grandes écoles de l'enseignement supérieur professionnel de la sous région qui se sont fixés comme objectif, la formation professionnelle avec des compétences reconnues internationalement.

Il convient de noter que la qualité de la formation dispensée à l'Institut Supérieur de Management lui a permis d'être reconnu tant par le gouvernement Sénégalais que par des organismes comme le CAMES, l'UEMOA dont l'ISM est le centre d'excellence. Et, classé comme l'une des meilleures écoles de formation professionnelle au Sénégal et en région Ouest Africaine.

Concernant le choix de notre thème de mémoire, il nous a semblé important de trouver un sujet d'actualité ayant un rapport avec notre domaine de compétence à savoir le management. Le document que nous présentant est le fruit de notre travail. Nous tenons à faire remarquer que malgré notre vigilance, ce travail ne peut prétendre être parfait car des erreurs ont pu s'y glisser. Nous comptons sur votre indulgence et votre volonté de collaboration pour suggérer les conseils nécessaires pour son amélioration.

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Remerciements

Nos remerciements se tournent dans un premier temps vers notre Dieu qui nous a donné la vie et la force de réaliser cette étude.

Ils vont également à l'endroit du directeur et de l'ensemble du personnel de SUECO qui se sont tous prêtés à cette étude. Sans votre collaboration ce mémoire n'aurait pas vu le jour.

Nous remercions notre encadreur, M DURANDY qui a bien voulu nous consacrer un peu de son temps. Ses conseils à notre endroit ont été précieux.

Nous remercions M Amadou DIAW, président de l'ISM ainsi que l'ensemble de son personnel.

Pareillement, nous tenons à remercier notre précieuse Famille qui n'a cessé de nous encourager et de nous soutenir tout le long de l'élaboration de ce document. Que le Seigneur Jésus vous le rende au centuple.

Nous ne saurons terminer sans remercier tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à l'élaboration de ce document. Que ce soit par un sourire ou un encouragement ou encore une parole que vous avez peut être jugée futile, sachez que vous m'avez apportée la joie, la volonté et la force de continuer. Que le Seigneur Jésus vous le rende au centuple.

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Mise en exergue de la négociation au sein d'une ONG congolaise : cas de SUECO

La réussite est l'apanage des travailleurs
9itlais un Père aimant est une grâce de Dieu,
La source de nombreuses bénédictions.

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Glossaire des sigles abréviations

BEP Brevet d'étude professionnel

BTS Brevet de Technicien Supérieur

CAP Certificat d'aptitude professionnelle

EEC Eglise Evangélique du Congo

FIFI Fonds d'Investissement pour la Formation et l'Information

ONG Organisation Non Gouvernemental

SUECO suédo-congolais

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MESORE Meilleure Solution de Rechange

Sommaire

Avant-propos Remerciements Glossaire Introduction	1
Première partie : Cadre général et méthodologique	3
Chapitre 1 : Cadre général	3
Chapitre 2 : Cadre méthodologique	..7
Deuxième partie : Cadre organisationnel et typologie de la négociation	9
Chapitre 1 : Cadre organisationnel	.9
Chapitre 2 : Typologie de la négociation	.13
Troisième partie : Cadre analytique	26
Chapitre 1 : Analyse et interprétations des données	26
Chapitre 2 : Recommandations	45
Conclusion	.46
Bibliographie	.48
Annexes

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Introduction

La qualité du fonctionnement organisationnel est unanimement reconnue aujourd'hui comme un élément essentiel de la compétitivité des entreprises. Elle l'est également pour l'efficacité de toutes les entités administratives, culturelles et sociales.

Cela a pour conséquence qu'un nombre croissant de personnes ont à décrire le fonctionnement de leur organisation, voire à proposer ou mettre en oeuvre elles-mêmes les changements nécessaires. L'analyse de l'organisation passe évidemment par la compréhension des comportements des acteurs qui y sont engagés. Les acteurs passifs se transforment en acteurs actifs du fait des mutations de la société.

Les défis que présente le monde actuel sont divers et de plusieurs ordres. La mondialisation impose une ligne de conduite, une démarche à laquelle les organisations doivent répondre ; démarche qui n'est pas toujours aisée et qui se doit de s'adapter aux réalités de ces organisations qui ne cessent de se développer drainant dans leur marche des changements. La gestion n'est plus ce qu'elle était, le management a subi de nombreuses évolutions et a mis en exergue des problèmes autrefois latents.

Aujourd'hui, les individus échangent ouvertement des informations sur des questions importantes et s'efforcent de découvrir une forme d'action qui aboutira à un résultat favorable ; d'où la prolifération des conflits et divers enjeux.

Echanger, discuter et trouver un accord sont les axes de rotation de la négociation. C'est un processus grâce auquel deux ou plusieurs parties ayant à la fois des intérêts communs et des intérêts conflictuels, formulent et discutent certaines propositions concernant les termes précis d'un accord possible. La négociation fait normalement appel à une combinaison de compromis et de coopération et peut être d'oppression dans des domaines particuliers quelquefois vitaux pour l'une des parties en présence ou plusieurs d'entre elles.

D'autre part, ce domaine, même si il fait aujourd'hui partie intégrante de la formation à la gestion d'entreprise, a vocation à s'insérer dans toute réflexion relative au fonctionnement et à la conduite des entités les plus diverses.

Son utilisation est enfin possible non seulement dans des fonctions de direction et d'encadrement, mais également dans des positions d'intervenant ou simplement dans celle d'un salarié désirant développer sa lucidité sur le fonctionnement de l'organisme à laquelle il consacre souvent un nombre important d'heures dans la journée. Négocier devient de plus en plus banal et les lieux qui l'abritent se diversifient.

La négociation courtise la religion. On en vient à affirmer que peu importe le type de structure, la négociation trouve toujours sa place et SUECO ne fait pas l'exception. Les agents de SUECO négocient de manière quotidienne et dans de nombreux lieux. Seulement la particularité de cette structure, son arrière plan religieux, fait que certaines conceptions acquises, peut-être à tort, font qu'il est difficile de le faire de manière aisée ; d'où l'importance de la formaliser et de lever les tabous acquis.

Pour ce faire, notre étude se présentera de la manière suivante :

· Nous commencerons par aborder la première partie relative au cadre général et méthodologique faisant état de la problématique, des objectifs de l'étude, des hypothèses, des différentes techniques d'investigations et bien d'autres points que nous développerons.

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· Dans la deuxième partie de notre étude, nous présenterons notre structure d'accueil qui est SUECO en insistant par la suite sur la typologie de la négociation.

· Nous ferons l'analyse et l'interprétation des données obtenues au sein de SUECO dans la troisième partie de notre document.

Nous terminerons par les recommandations.

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· Chapitre 1 : Cadre général

Section 1 : Problématique

Où que l'on soit, on est appelé à négocier, en milieu professionnel ou pas, au sein de nos différentes familles. Que l'on soit dans l'international ou non. Négocier est un fait ordinaire qui dans bien des cas se transforme en une épreuve de force. La négociation naît de la gestion d'un ou de plusieurs conflits réels ou potentiels. De cette tractation sortira un accord qui aura pour but de satisfaire les parties opposées.

Elle peut revêtir plusieurs formes et prendre un caractère international, mais son essence reste la même. Une négociation est une discussion permettant de parvenir à un accord¹.

Autrefois banalisée, aujourd'hui elle occupe une place de choix dans le monde des affaires et constitue une science à part entière à laquelle sont consacrées de nombreuses études.

Comment négocier est une question à laquelle de nombreuses personnes essaient d'apporter une réponse infaillible. Derrière les études menées, les théories énoncées, on cherche la solution miracle qui nous conduira vers le succès quels que soient les enjeux ou la hauteur des négociations.

De ce fait, les méthodes utilisées sont variées, présentant chacune des avantages et des inconvénients. Le plus important pour chacun ne semble pas le chemin parcouru, mais plutôt la satisfaction des intérêts personnels au détriment quelquefois des relations humaines. La négociation apparaît comme une épreuve de force régie par la loi du plus fort, c'est-à-dire aucune loi, aucune méthode particulière.

La négociation intéresse beaucoup le monde des affaires dans lequel elle est facilement utilisée du fait des nombreuses tractations financières qu'elle peut entraîner.

Certes ce monde est vaste, aujourd'hui ce terme ne désigne plus seulement les entreprises traditionnelles mais également les organisations non gouvernementales. Ce qui nous permet de toucher certaines institutions dont le but est soit de récolter des fonds de diverses manières, soit de faire fructifier les deniers déjà acquis.

Leur caractère particulier ne les dispense pas de négociation. De plus, dans un contexte international de plus en plus mondialisé, complexe, conflictuel et contradictoire, il est important d'avoir des outils efficaces pour faire face aux différents enjeux économiques et politiques. Affronter les problèmes dans le but de les résoudre.

SUECO est une organisation non gouvernementale, appelée de par ses activités, à affronter le monde international à partir de ses clients. Négocier est vital tant en son sein qu'avec ses différents clients ou partenaires. Et ce processus se doit d'être effectué de la manière la plus efficace possible dans le but de garantir le succès et donc le profit sur tous les plans.

Vu l'ampleur que prend la négociation, le chaos ne peut subsister. Faut-il passer sous silence la négociation même si elle est présente, tout en sachant que le silence ne permet pas de la développer et de l'affiner pour un meilleur résultat. Est-ce à dire qu'en matière de négociation, la fin justifie les moyens ? Ne peut-il pas y avoir un canevas permettant aux parties adverses d'atteindre leurs objectifs respectifs à la lumière de critères neutres ? Sinon, comment faire pour toujours être satisfait ?

¹ Dictionnaire de français, Le Robert -SEJER. 2005

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Section 2 : Objectifs de l'étude 1. Objectif général

Nous voulons, par ce thème, démontrer que la négociation fait partie intégrante de notre quotidien et particulièrement du quotidien de SUECO. Quoi que nous fassions, nous ne cessons de négocier.

2. Objectifs spécifiques

Nos objectifs spécifiques tournent autour des points suivants :

· Démontrer que la négociation est un phénomène quotidien au personnel de SUECO.

· Décrire les techniques de négociation utilisée à SUECO.

· Vulgariser et formaliser la méthode de négociation raisonnée¹ au sein de SUECO.

Section 3 : Hypothèses de recherche

Nos hypothèses de recherche peuvent être énumérées comme suit :

· Un processus de négociation formalisé permet de gagner du temps tout en permettant de se concentrer sur les intérêts en jeu, non pas sur les positions.

· Le marchandage sur des positions ne permet pas d'aboutir de manière cordiale à un accord judicieux en toute efficacité.

Section 4 : Pertinence du sujet

SUECO est une organisation non gouvernementale de l'Eglise Evangélique du Congo (EEC). Une étude sur SUECO revient à tourner les regards, de manière indirecte, sur l'Eglise, sur la religion.

La négociation est un concept qui peut quelquefois paraître épineux parce que ambigu, mal connu, bien que n'étant qu'un moyen d'obtenir des autres ce que l'on désire. Tout prête à croire que n'est pas négociateur qui veut. Il semblerait qu'il faille pour négocier avoir fait de longues études sur le domaine. Si tel est le cas, la négociation serait l'apanage de privilégiés. Or, nous négocions tous d'une manière ou d'une autre. Certes, c'est un exercice quelques fois douloureux, le succès dans ce domaine reste éphémère. Il est difficile de maîtriser tous les contours d'une négociation. Ce phénomène reste toutefois commun d'où, l'importance de le formaliser.

Que l'on soit dans l'Eglise ou or Eglise la négociation peut revêtir un caractère changeant selon les enjeux, maîtriser cet art peut être source de profit, ce qui nous l'espérons permettra une meilleure cohésion au sein de l'église, d'où son intérêt.

¹ La négociation raisonnée de Harvard Négociation Project qui est programme de recherche sur les problèmes liés à la négociation.

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).

Section 5 : Revue critique de littérature

Pour mieux cerner notre thème, nous avons été amenée à lire plusieurs ouvrages du management. Dans un premier temps, nos lectures nous ont conduite à lire le premier tome du Manuel de gestion¹, (le livre 1). Dans cette partie, il est fait état du management, de l'organisation et de la stratégie. Ce livre relate les bases et l'évolution à travers le temps de ces concepts en vogue actuellement. De l'OST à nos jours, il permet de comprendre les structures des entreprises modernes. Il place les fondements sur lesquels différentes conceptions pourront se greffer aisément. Il reste néanmoins général et pas assez précis.

Cerner les notions d'organisation et de pouvoir est un souci qui nous a conduit à lire l'ouvrage intitulé Introduction à l'analyse des organisations² d'Yves Frédéric Livian. Cet ouvrage met à la disposition du lecteur des connaissances théoriques de base et une initiation aux principales approches permettant de décrire, de comprendre et d'analyser le fonctionnement d'une organisation : ses structures, ses relations avec son environnement, la manière dont les décisions s'y prennent, ses formes de division du travail et de coopération, la manière dont réagissent les individus et les groupes qui y travaillent. L'ouvrage insiste sur les évolutions auxquelles sont soumises les organisations ainsi que sur les enseignements pratiques qu'on peut tirer des nombreuses théories émises.

Bien qu'assez accessible et d'un langage aisé à comprendre, il n'insiste pas assez sur les échanges existant dans les organisations pouvant déboucher sur des négociations entre différentes hiérarchies.

Dans Le management des organisations de Hellriegel, Slocum et Woodman³, on trouve des notions ayant pour but de former les managers et les étudiants à la compréhension des aspects humains du management et de leurs différentes implications. Très pratique, il illustre des faits en les matérialisant par des études de cas qui les rendent plus simples.

Il aborde plusieurs thèmes la motivation au travail, le leadership, la communication, la résolution de conflits... Les différentes illustrations faites permettent d'être outillé pour le management des organisations, de mieux comprendre le comportement humain en entreprise. Seulement, cet ouvrage embrasse trop de généralités qui l'empêchent d'aller encore un plus en profondeur des thèmes choisis. Il est plus centré sur le mangement interculturel.

L'ouvrage, Les processus d'innovation de P. Le Masson, B Weil et A. Hatchuel⁴, fait état de la conception et de la croissance des entreprises. Ce livre parle du développement économique et social reposant sur l'innovation. S'appuyant sur plusieurs expériences d'entreprises innovantes et sur les théories les plus récentes de la conception, cet ouvrage montre qu'au delà de la recherche, développement et du management des projets, les processus d'innovation appellent des activités de conception innovantes.

Ce livre analyse les nouveaux principes d'ingénierie, quelques outils de management. La conception innovante s'insère entre la recherche et développement qu'elle nourrit en régénérant les sources de valeur et les compétences de l'entreprise. Très riche dans son ensemble, cet ouvrage reste néanmoins technique et quelque peu rébarbatif.

¹ Manuel de gestion Tome 1. 2^e édition. Ellipses, 2004.

² Introduction à l'analyse des organisations, Yves Frédéric Livian. 2^e édition Economica, 2000.

³ Hellriegel, Slocum, Woodman : Management des organisation, Nouveaux Horizons, Editions De Boeck. 2005.

⁴ P. Le Masson, B. Weil et A. Hatchuel : Les processus. Collection Stratégie et management. 25/07/2006.

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).

Comment réussir une négociation¹ de Roger Fisher et William Ury, les auteurs font état de la négociation en pressentant différentes méthodes avec leurs avantages et leurs inconvénients. Il fait une analyse comparative qui en facilite la compréhension. L'ouvrage présente dans un second plan la méthode de négociation raisonnée du Harvard Negotiation project. Des illustrations facilitant la compréhension agrémentent les pages du livre et le rendent accessible.

Toutefois, cet ouvrage n'expose pas un nombre important de méthodes de négociations ; ce qui ne donne au profane en matière de négociation que très peu d'informations sur les différentes méthodes. Il est en quelque sorte obligé d'opter pour la méthode de négociation raisonnée qui est largement développée.

Section 6 : Précision conceptuelle, le concept de la négociation

Des différentes lectures et recherches que nous avons faites, il ressort que la négociation, bien que pouvant être définie de plusieurs manières, est une discussion permettant de parvenir à un accord. C'est un élément constitutif de notre vie, un moyen d'obtenir des autres ce que nous désirons.

C'est une forme de communication bilatérale destinée à produire un accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et opposés.

¹ Roger Fisher, William Ury : comment réussir une négociation. Nouvelle édition. Editions du Seuil, 1982.

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Master in Business Administration (IMBA).

Chapitre II : Cadre méthodologique Section 1 : Cadre de l'étude

SUECO constitue notre cadre d'étude, c'est une ONG Congolaise de l'Eglise Evangélique du Congo (EEC), ONG à but non lucratif d'essence évangélique avec pour mission la formation et l'information de tout citoyen. Elle est basée au CONGO Brazzaville, dans la capitale économique Pointe-Noire au coeur du centre ville. Sa devise est : former pour libérer l'homme.

Section 2 : Champ de l'étude

Notre étude s'intéresse à la description des formes de négociation utilisées au sein de SUECO et la vulgarisation d'une méthode de négociation simple et accessible à tous. Car la négociation occupe désormais une place importante au sein des organisations. Cependant, ce thème sera analysé par rapport aux réalités de SUECO qui, comme nous l'avons dit plus haut, est une ONG congolaise travaillant en étroite collaboration avec l'Eglise Evangélique du Congo, dans le but d'améliorer son fonctionnement.

Section 3 : Echantillonnage

SUECO est une petite structure dont le personnel est de vingt cinq (25) personnes permanentes auxquelles s'ajoutent des vacataires qui ont à charge de dispenser des cours. Pour notre échantillon, nous nous sommes limités au personnel permanent, c'est-à-dire vingt cinq personnes.

Section 4 : Instruments de collecte des données

N'étant pas au Congo Brazzaville, nous n'avons pas pu utiliser l'observation comme instrument de collecte. Nous nous sommes contenté des instruments de collecte que sont la recherche documentaire et l'administration de deux questionnaires.

1. Recherche documentaire

Cet instrument a été à la base de notre étude, nous nous sommes attelé à rechercher dans des ouvrages présélectionnés des informations nous permettant d'affronter de manière aisée ce thème. Nos lectures ont été diverses, tout comme nos recherches effectuées sur plusieurs sites. Elles nous ont, toutes, permis de définir un canevas de travail.

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).

2. Questionnaires

Nous avons élaboré deux questionnaires distillés par l'intermédiaire d'internet afin, non seulement de nous imprégner au mieux de l'existant, mais en plus de faire un diagnostic des conceptions du personnel de SUECO par rapport à la notion négociation.

Nous avons élaboré ces deux questionnaires, après une pré-enquête sur le terrain lors d'une visite du site, tant pour le directeur de SUECO que pour le personnel.

Section 5 : Difficultés rencontrées

La première et la plus grande difficulté que nous avons rencontrée était liée à la distance qui nous séparait de notre cadre d'étude. C'est au cours d'un voyage effectué sur le territoire congolais, que nous avons fait une brève reconnaissance des lieux et défini les grands axes de notre étude. Nous n'avons malheureusement pas pu discuter avec tous les membres du personnel de SUECO.

Pour pallier cette difficulté, nous avons effectué l'ensemble de nos échanges par mail. Et notre principal interlocuteur était et reste le directeur de SUECO qui ne cesse d'être disponible pour nous.

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).

2e partie: Cadre organisationnel et typologie de la négociation

Chapitre I : Cadre organisationnel

Section 1 : Présentation de SUECO

1. Historique

Situé en plein centre ville de Pointe-Noire capitale économique du Congo Brazzaville, SUECO dispose d'un complexe immobilier hérité de l'ancienne école consulaire suédoise, abritant son siège social et ses infrastructures. Il comprend un bâtiment administratif de deux niveaux, un bâtiment pour la formation de deux niveaux également, un immeuble de deux étages et trois pavillons, le tout sur une propriété foncière de 6,200 m2.

SUECO est né d'un projet suédo-congolais pour un centre de formation et d'information qui a vu le jour le 29 janvier 1994. SUECO est une organisation non gouvernementale de l'Eglise Evangélique du Congo (EEC) dont la mission consiste à former et informer les hommes et femmes sans distinction de race, de sexe ou de religion dans les domaines variés de la vie.

Les turbulences congolaises des années 1993 et 94 ont coïncidé avec sa création, puis celles de 97-98 lui ont permis de gagner en maturité et de demeurer pour tous un défi permanent pour libérer l'homme de toutes les forces d'oppression de son environnement social, économique, idéologique, politique ou religieux.

Dans un pays comme le Congo où les valeurs essentielles de la dignité humaine ne se présentent plus qu'en filigrane, la tâche des bonnes volontés qui oeuvrent pour la reconquête de l'espace perdu exige non seulement de la conviction mais aussi de l'audace pour entreprendre, pour passer du rêve à la réalité, de la mission aux résultats.

2. Organisation de SUECO a. Structure

SUECO comporte un conseil d'administration, une direction générale qui est appelée à assurer et à rendre compte de ses activités auprès du conseil d'administration. La direction générale est régentée par un directeur membre du conseil d'administration.

Le conseil d'administration de SUECO est composé de sept membres dont deux pasteurs. Il est nommé par le conseil synodal¹ de l'EEC pour un mandat de quatre ans. Il oriente et définit la politique générale de SUECO dont la direction assure la mise en oeuvre. Le conseil d'administration de SUECO se réunit deux fois par an.

On peut également noter au sein de SUECO, la présence d'un comité technique qui est une instance consultative regroupant tous les chefs de service, il se réunit tous les mois et est chargé d'aider la direction dans la gestion administrative du personnel. Ses réunions mensuelles sont très souvent élargies aux chefs de section et aux personnes dont la présence est jugée nécessaire.

¹ Instance de décision de l'Eglise Evangélique du Congo.

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b. Financement de SUECO

Pour financer ses programmes en particulier celui de la formation et de l'information le conseil d'administration a doté SUECO d'un fonds d'investissement pour la formation et l'information (FIFI). Ce fonds est alimenté par les :

· Les recettes budgétaires générées par les activités de formation et d'information

· Les recettes de loyer générées par la location des salles et espaces de formation

· Les subventions de la formation par des partenaires

· Les dotations de fonds de réserves décidées par le conseil d'administration

· Les dons

Les recettes du fonds servent à couvrir :

· L'organisation des séminaires, conférences et des sessions de formation et d'information,

· Les projets d'investissement liés à la construction, l'élargissement et l'entretien des infrastructures de formation et d'information du siège,

· L'alimentation de la bibliothèque en ouvrages.

A travers le FIFI, SUECO s'efforce de pérenniser son objet social en s'autofinançant mais aussi en recevant des aides.

Section 2 : Activités de SUECO

1. Activités du centre de formation et de l'information

1.1. La formation et l'information

1.1.1 La formation

SUECO s'est donné pour devise de former pour libérer l'homme. Il s'agit donc de donner aux populations, notamment aux jeunes gens, l'occasion et les moyens de devenir des citoyens utiles et des partenaires égaux au sein de la société congolaise, de les libérer de l'angoisse, de l'oisiveté et du chômage par la formation et l'appropriation d'un métier ; telle est la finalité de la mission du centre. C'est en effet par le biais de la formation que s'obtiendra cette liberté.

Le service formation et information se présente comme suit :

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Les formations professionnelles du centre sont les suivantes :

			BEP
	Représentation commerciale
	Maintenance informatique et réseaux
CAP			BTS	Pâtisserie
			Comptabilité et gestion d'entreprise	Hôtellerie
			Marketing/ action commerciale	Musique
			Gestion des ressources humaines	Génie civil
			Génie civil	Anglais

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1.1.2 L a bibliothèque

En matière d'information, c'est la bibliothèque qui en est la principale vitrine, le cybercafé vient en second. Elle ne cesse de susciter l'intérêt du public et des donateurs. Son effectif actuel est de dix mille ouvrages (10000).

Statistiques des lecteurs et des abonnés¹

Nature / Années	2002	2003		2004	Fonds documentaire
30701	4071	5679		Abonnés
454	971	1606		Fréquentation
11207	11759	13642

1.1.3 Séminaires

SUECO dispose d'espace vert, de salles pouvant contenir de vingt (20) à trois cents (300) personnes. Il organise de ce fait dans ses installations ou en dehors de celle-ci, en collaboration quelquefois avec des partenaires :

· Des séminaires ou conférences débats sur toute question de société en vue de la formation d'une nouvelle conscience citoyenne, démocratique et respectueuse des droits humains,

· Des séminaires de formation et de recyclage des gestionnaires des structures religieuses et associatives en vue d'une bonne gouvernance de l'église comme de la société,

· Des journées de manifestations socioculturelles, des rencontres et échanges entre communautés à culture et philosophie différentes pour une communion et un brassage fraternels.

1. 2. L'hébergement

SUECO dispose d'un foyer d'accueil, porte d'entrée des principales recettes budgétaires. Le foyer d'accueil dispose d'une capacité d'une quarantaine de lits, il comprend un bâtiment à trois (3) niveaux d'une capacité de quinze (15) chambres d'un à trois lits et trois villas dotées de chambres individuelles avec toilettes intérieures. Une cuisine extérieure, entièrement équipée est à la disposition de résidents des villas, désireux d'assurer eux-mêmes leur restauration. L'effectif total est de vingt quatre (24) chambres pour quarante deux lits (42).

SUECO est à la fois un établissement conventionné de formation, régi par la convention sur l'enseignement signé le 10 janvier 2001 entre l'EEC et le gouvernement congolais, mais également un centre de ressources concourant à son objet social, formation et information.

¹ Rapport d'activité de SUECO 2003-2004.

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Chapitre 2 : Typologie de la négociation

Section 1 : Qu'est ce qu'une négociation ?

1. Définition

Une négociation est une discussion permettant de parvenir à un accord. Elle peut avoir lieu entre personnes ou encore entre institutions.

La négociation représente un moyen permettant d'obtenir des autres ce que nous désirons. C'est une forme de communication bilatérale destinée à produire un accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés. Elle fait partie intégrante du quotidien de tout un chacun et peut revêtir plusieurs formes compromettant quelque fois son indentification.

2. Quelques types de négociation

Depuis quelques années, la négociation a fait l'objet de nombreuses études. Elle ne cesse de bénéficier d'un intérêt particulier tant pour les universitaires que pour le monde des affaires. De ce fait, de nombreuses tentatives d'approches ont été faites en vue de la dompter. Partie intégrante de notre quotidien, elle ne cesse d'évoluer tout comme le monde.

Quelle que soit la méthode, une négociation se doit d'aboutir à trois points essentiels :

· permettre d'aboutir à un accord judicieux à supposer qu'un accord soit possible,

· être efficace,

· permettre d'améliorer ou tout au moins de ne pas compromettre les relations entre les parties en présence.

Parmi les nombreuses méthodes de négociation qui existent, nous pouvons citer :

2.1 Les négociations distributives

Ce sont des négociations typiques des situations traditionnelles dans lesquelles l'enjeu est fixé à l'avance et l'une des parties gagne ce que l'autre perd. La négociation distributive se produit le plus souvent à propos des questions économiques. Les modèles comportementaux appropriés à ce genre de négociation comprennent : la prudence dans la communication, la méfiance, la menace et la feinte.

En bref, la négociation distributive suppose que les parties sont engagées dans un conflit intense.

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2.2 Les négociations intégratives

Elles s'appliquent à la résolution collective d'un problème, c'est-à-dire à la recherche de solutions où l'ensemble des parties peuvent trouver un avantage. Les parties en présence déterminent leurs problèmes communs, définissent et évaluent les options possibles. Elles manifestent ouvertement leurs préférences et parviennent à une solution acceptable pour tout le monde.

Il est rare que l'on trouve le choix également avantageux pour tout le monde, mais il faut qu'il comporte des avantages pour l'ensemble des parties en présence. Dans ce cadre, les parties sont fortement motivées pour résoudre leurs problèmes, elles manifestent de la souplesse, font preuve de confiance et explorent de nouvelles idées.

2.3 Les négociations intraorganisationnelles

Bien que les négociateurs des parties parviennent parfois à un accord, ils peuvent avoir besoin de le voir ratifier par leurs mandants respectifs. Au cours des négociations intraoganisationnelles, les principaux «meneurs de jeu» représentant chaque partie cherchent à bénéficier d'un consensus dans ce domaine à l'intérieur de leur groupe respectif. Cela vise à résoudre le conflit intragroupe.

Les négociations entre individus ou entre organisations peuvent s'avérer très complexes. Les négociations entre des parties ressortissantes des cultures et des systèmes juridiques ou politiques différents peuvent être particulièrement difficiles.

2.4 La négociation sur les positions ou négociation classique

La négociation sur les positions peut être décrite de la manière suivante : elle consiste à adopter une position, à présenter les arguments favorables à cette position, à faire des concessions et à rechercher un compromis. Elle se caractérise par l'adoption suivie de l'abandon successif d'une série de positions.

Seulement, la négociation sur les positions ne répond pas aux trois critères cités plus haut. Elle ne permet pas d'aboutir à un accord judicieux.

Un affrontement sur des positions restreint le pouvoir des négociateurs. Plus on s'évertue à convaincre le camp adverse qu'on ne peut changer sa position plus ce sera difficile de le faire. Plus on met l'accent sur les positions, moins on se tourne vers les préoccupations qui les sous- tendent et qu'il convient d'apaiser.

Ce type de négociation basé sur les positions n'est pas efficace, il retarde la conclusion d'un accord et nécessite d'énormes efforts. Il compromet les relations existantes, au lieu de convenir d'un commun accord d'une ou d'un ensemble de solutions convenables. Il favorise l'affrontement des deux parties adverses.

La négociation classique masque le véritable enjeu de la discussion et les compromis que l'on finit par accepter ne répondent pas toujours aux besoins initiaux des négociateurs.

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Dans la négociation classique, celui qui s'accroche a l'avantage sur celui qui cède. Le jeu penche très souvent du côté du négociateur qui exige sans arrêt des concessions en recourant, au besoin, aux menaces au détriment de celui qui est prêt à céder. On peut distinguer dans la négociation classique deux styles, le style doux et le style dur.

2.4.1 Le style doux

Dans le style doux, l'adversaire est traité en ami et pas en ennemi. Ici, on mettra l'accent à ne rechercher non pas une victoire mais un accord.

Le négociateur doux procède en faisant des propositions et des concessions. Il manifeste sa confiance à la partie adverse et essaye d'être amical et enfin de céder, si cela semble représenter la seule solution pour éviter un affrontement.

Le négociateur doux concentre son intérêt sur sa relation avec son adversaire. Cette manière est très utilisée parce qu'elle donne des résultats rapides.

Certes, si deux parties adverses font preuve de générosité et d'ouverture d'esprit, on a toutes les chances d'aboutir à un accord. Mais, rien ne garantit qu'il soit judicieux.

2.4.2 Le style dur

La négociation à la manière dure est pénible particulièrement dans le domaine des relations. L'adversaire est considéré comme un ennemi et le but premier est de gagner au détriment de l'adversaire. On exige beaucoup et on ne concède rien.

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Tableau récapitulatif des deux styles¹

Négociation sur des positions			Style doux
Style dur		Les participants sont des amis
Les participants sont des ennemis		L'objectif est de parvenir à un accord
L'objectif est de gagner		On fait des concessions pour cultiver les relations
On exige des concessions comme condition à la poursuite des relations		On est doux à l'égard des personnes et du différent
On est dur à l'égard des personnes et du différent		On fait confiance aux autres
On se méfie des autres		On fait des offres
On fait des menaces		On dévoile ses exigences minimales
On trompe sur ses exigences minimales		On accepte des pertes unilatérales pour parvenir à un accord
On exige des avantages unilatéraux comme prix d'un accord		On recherche une solution et une seule : celle qu'on les croit prêts à accepter
On recherche une solution et une seule : celle que l'on peut soi-même accepter		L'important c'est de parvenir à un accord
L'important c'est de rester sur sa position		On essaie d'éviter l'affrontement de volontés
On essaie de gagner dans un affrontement de volontés		On cède aux pressions
On exerce des pressions

¹ Comment réussir une négociation. Roger Fisher, William Ury. Nouvelle édition 1982, Edition du Seuil.

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2.5 La négociation raisonnée ou négociation sur le fond.

La négociation raisonnée consiste à trancher les litiges sur le fond plutôt que de discuter sur les concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir et de celles qu'elles refusent.

Face aux questions débattues, la méthode raisonnée permet d'être dure et souple face aux négociateurs. Elle exclut les tromperies et les attitudes passionnantes et permet d'obtenir ce que l'on est en droit d'attendre sans perdre sa dignité. Elle repose sur quatre points fondamentaux : les hommes, les intérêts, les solutions, les critères.

2.5.1 Les hommes

La dimension humaine consiste à traiter séparément les questions de personnes et le différend, et à mettre l'accent sur le différend non sur la personne du négociateur.

Un négociateur est un être humain disposant ou pas de capacités à communiquer, une source d'émotions pouvant être ou ne pas être compatible à toute négociation. Cela peut influer de différentes manières une négociation, d'où, la nécessité de dégager l'aspect personnel pour le traiter séparément.

2.5.2 Les intérêts

Toute négociation est pourvue d'intérêts ; ne pas les perdre de vue permet de ne pas s'éloigner des objectifs fixés et ce, quelles que soient les tournures qu'une négociation peut prendre. Contrairement à la négociation classique, centrée sur les positions, se concentrer sur les intérêts permet de gagner du temps et de servir les intérêts de chacun. Il permet aussi d'éviter des compromis ne répondant pas toujours aux besoins initiaux des négociateurs.

2.5.3 Les solutions

Le caractère stressant que peut prendre une négociation n'est quelquefois pas favorable à l'éclosion de solutions servant l'intérêt de tous. Pour y remédier, il convient de s'attribuer un moment de repis qui permettra l'élaboration de solutions avant de prendre toute décision pour un bénéfice mutuel.

2.5.4 Les critères

Un accord doit reposer sur des critères objectifs afin d'éviter de prendre des décisions résolvant de manière artificielle les différends en présence. Ils doivent être choisis d'un commun accord par les négociateurs. On peut citer comme critère, la valeur marchande, l'avis d'un expert...

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Tableau récapitulatif des différentes négociations¹

Négociation sur les positions			Négociation raisonnée	Négociateur doux
Négociateur dur			Les participants sont des amis
Les participants sont des ennemis		Les participants sont là pour résoudre un différend	L'objectif est de parvenir à un accord
L'objectif est de gagner		L'objectif est de conclure à l'amiable un accord judicieux et efficace	Faire des concessions pour cultiver ses relations
Exiger des concessions comme condition à la poursuite des relations		Traiter séparément les questions de personne et le différend	Etre doux à l'égard des hommes et du différend
Etre dur à l'égard des hommes et du différend		Etre doux à l'égard des hommes et dur à l'égard du différend	Faire confiance aux autres
Se défier des autres		La confiance n'entre pas en ligne de compte	Changer de position sans difficultés
Se cantonner dans sa position		Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions	Faire des offres
Faire des menaces		Etudier les intérêts	Découvrir ses exigences minimales
Tromper sur ses exigences minimales		Eviter d'avoir des exigences minimales	Accepter des pertes unilatérales pour parvenir à un accord
Exiger des avantages unilatéraux comme prix d'un accord		Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel	Chercher la solution unique, la seule qu'ils accepteront
Chercher la solution unique la seule que l'on acceptera		Mettre au point des solutions variées parmi lesquelles choisir ; remettre la décision à plus tard	L'important est de parvenir à un accord
L'important est de garder sa position		Exiger l'utilisation des critères objectifs	Eviter un affrontement de volonté
Vaincre dans un affrontement de volonté		Obtenir un résultat fondé sur des critères indépendants de la volonté	Céder aux pressions
Exercer des pressions		Raisonner et être ouvert aux raisons de l'adversaire : céder aux principes pas à des pressions

¹ Comment réussir une négociation. Roger Fisher, William Ury. Nouvelle édition. 1982, Edition du Seuil.

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3. Les grandes étapes de la négociation raisonnée

La négociation raisonnée peut se résumer par les étapes suivantes :

· l'analyse,

· la mise au point d'un plan

· la discussion qui constitue le coeur de la négociation.

3.1 L'analyse

L' analyse est un examen qui consiste à faire le point de la situation dans le but de déterminer le désaccord qui existe entre les parties adverses. Il s'agit de recueillir des informations, de les classer et de les étudier.

Il convient également à cette étape de mettre à nu l'aspect personnel, c'est-à-dire élucider les partis pris, les hostilités tout comme les intérêts en jeu des différentes fractions. Il est recommandé de faire également une étude des critères qui permettront de résoudre le désaccord.

3.2 La mise au point

Elle consiste à appliquer un plan que l'on aura au préalable conçu. Une démarche qui devra permettre de trouver une solution aux problèmes de personnes, de déterminer de manière aisée les enjeux les plus importants et les objectifs réalisables.

Il s'agit ici de trouver des solutions et des critères avant de prendre toute décision.

3.3 La discussion

La discussion correspond au dialogue et à la recherche d'un ou de plusieurs accords. Il convient à cette étape de régler franchement les différents points ne permettant pas de trouver un accord ; cela peut être des questions personnelles, les frustrations, des sentiments de colère, parler des divergences de perception.

Essayer de comprendre les préoccupations de l'autre permet d'entrevoir ensemble des solutions mutuellement avantageuses. Mais il faut rechercher un accord en tenant compte des intérêts opposés et sur la base de critères purement objectifs.

La négociation raisonnée se focalise sur l'enjeu de la négociation et tente de satisfaire les intérêts respectifs des parties en présence. Elle permet d'établir une nette distinction entre les aspects personnels de la négociation et son contenu. Elle permet également de traiter directement et honnêtement avec son adversaire ; ce qui est de loin la meilleure façon de conclure un accord à l'amiable.

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Section 2 : Objectif d'une négociation

1. Pourquoi négocier ?

La négociation fait partie de notre quotidien. Quelque soit le domaine où l'on se trouve, on ne cesse pas de négocier pour obtenir des autres ce que nous désirons.

Généralement, les différends sont réglés à l'issue d'une épreuve de force qui crée des risques de nouveaux conflits en instaurant un vainqueur et un vaincu.

Or, on négocie parce que tout ne peut s'obtenir par la force qui compromet les relations humaines. La négociation est la réponse à la question comment obtenir ce que l'on désire tout en conservant de bonnes relations.

2. Comment négocier ? 2.1 Traiter séparément les questions de personnes et le différend

Représentant d'une institution, d'une entreprise ou à titre personnel, un négociateur est d'abord un être humain doué de sens, donc, loin de l'abstraction. Aussi convient-il en négociant d'en tenir compte, de réaliser que la partie adverse réagira aux différentes tournures de la négociation. De ce fait, lors de la recherche d'un accord, il faut créer un climat psychologique propre à conduire vers une solution satisfaisante pour toutes les parties en présence, rester attentif du début à la fin de la négociation sur les questions de personnes.

Traiter séparément les questions de personnes et le différend revient à faire la différence entre les questions relatives aux relations humaines et celles qui portent sur le fond. Pour cela, il faut aborder sans détour les problèmes humains.

Veiller à conserver de bonnes relations avec ses adversaires est source de succès.

2.2 Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

Se concentrer sur les intérêts en jeu, c'est se focaliser sur les objectifs de la négociation non sur les positions individuelles.

Les intérêts en jeu sont les soucis, les désirs qui motivent ou qui sont à la base des négociations. Ce sont des propulseurs silencieux de l'action, par contre les positions sont les manifestations bruyantes de ces propulseurs. Elles traduisent les intérêts fondamentaux.

Il s'avère plus judicieux lors d'une négociation de concilier des intérêts plutôt que de trouver un compromis à des positions. La position est exprimée, elle est concrète ; les intérêts ne le sont pas, ils sont implicites. Pour les déterminer il faut poser des questions à l'exemple de : « pourquoi ? », se mettre à la place de l'adversaire et essayer de déterminer ce qui l'amène à adopter la position qui est la tienne.

La question « pourquoi pas ? » permet d'étudier le choix de l'adversaire. Et tenter de deviner la solution première de l'adversaire permet d'anticiper et d'examiner les raisons qui pourraient l'empêcher d'accepter.

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Commencer par identifier la personne responsable des décisions sur lesquelles on veut influer permet de connaître le point de vue de l'adversaire, mais aussi de l'analyser par la suite et de déterminer les conséquences d'un éventuel refus.

2.3 Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

L'une des erreurs commises lors des négociations est de penser que sa solution est la meilleure par excellence. Pour un meilleur résultat, il est souhaitable d'imaginer plusieurs solutions, d'en faire un étalage exhaustif. Pour ce faire, quatre points sont à respecter :

· Les jugements hâtifs

L'esprit critique inhibe l'imagination, la créativité. Il met l'accent sur les défauts des solutions trouvées. Le jugement freine l'imagination.

· L'idée qu'il existe une solution et une seule

Il est erroné de penser qu'il n'existe qu'une solution ou encore qu'il est inutile d'en imaginer plusieurs. Se focaliser sur une réponse a pour effet de réduire les possibilités de choix permettant de trouver une solution judicieuse.

· L'idée que le gâteau est limité par nature

L'idée selon laquelle une négociation comporte toujours un gagnant et un perdant est fausse et source d'échec. Elle empêche les négociateurs de chercher des solutions permettant aux deux parties en présence de tirer profit de ladite négociation.

· L'hypothèse selon laquelle les difficultés de l'adversaire ne concernent que l'adversaire seul

Se préoccuper de ses seuls intérêts ne permet pas d'être productif dans la recherche de solutions. Or, pour aboutir à un accord qui serve ses intérêts, il faut trouver un dénouement satisfaisant également les intérêts de la partie adverse.

De plus, cette hypothèse ne permet pas de se concentrer sur les intérêts mais plutôt sur les positions. Il est difficile, lorsque vous êtes touché personnellement par un point, de prendre le recul nécessaire pour le choix d'un accord.

Inventer des solutions originales peut obéir au cheminement suivant :

· Dissocier l'intervention et la décision c'est-à-dire commencer par imaginer des solutions et par la suite les critiquer pour ne choisir que la ou les plus judicieuses ; deux étapes différentes intervenant l'une à la suite de l'autre.

· Avoir une imagination fertile en l'orientant selon un canevas permettant une éclosion structurée des idées. Cela peut se manifester de la manière suivante : commencer par réfléchir sur le but de la négociation et faire par la suite un diagnostic de la situation existante en recherchant les causes, poursuivre en effectuant un examen général des mesures à prendre et finir en présentant des suggestions précises et réalisables.

Cela peut se résumer par le schéma ci-dessous :

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Source : Comment réussir une négociation¹

· Rechercher un bénéfice mutuel est la solution adéquate pour les deux parties en présence.

· Aider l'adversaire à prendre une décision, c'est tenir compte de ses intérêts pour faire avancer les choses.

2.4 Exiger l'utilisation de critères objectifs

Il n'est pas aisé de négocier et encore moins de se départir de ses conceptions. Les critères constituent le référentiel à suivre afin de permettre aux adversaires de discuter à la lumière d'une base impartiale. Pour ce faire, ils doivent être désintéressés et réalisables.

Un critère objectif doit être indépendant de la volonté des parties en présence ; pour produire un accord judicieux, il devra être légitime, facile à mettre en pratique et accepté de tous.

3. Que faire quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

Quelle qu'elle soit une méthode de négociation doit permettre dans un premier temps de conclure un accord que l'on souhaite et dans un second temps de profiter au mieux des privilèges que l'on peut avoir. Seulement, devant un adversaire puissant il n'est pas toujours aisé d'atteindre ce but.

¹ Comment réussir une négociation. Roger Fisher, William Ury. Nouvelle édition. 1982, Edition du Seuil.

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3.1 La MESORE

La MESORE est la Meilleure Solution de Rechange en dehors de toute négociation. Elle permet de ne pas cautionner un accord que l'on n'aurait pas souhaité. C'est un outil d'évaluation qui possède une souplesse suffisante pour permettre d'envisager toutes sortes de variantes et de possibilités.

C'est un outil d'évaluation dans le sens ou au lieu de rejeter purement toutes les solutions qui ne correspondent pas au seuil non négociable que l'on s'est fixé à l'avance, on compare toutes les propositions avec sa MESORE et retenir celles qui se révèle plus profitables.

Une MESORE est une source de sécurité, la solution à appliquer en cas d'échec. Généralement, les solutions de rechanges sont évaluer en vrac, par excès d'optimisme. Cependant, il ne faut pas oublier qu'une négociation peut ou ne pas aboutir, d'où l'intérêt d'étudier de manière sérieuse sa MESORE.

Pour élaborer une MESORE acceptable il faut :

· Inventer des solutions de repli qui serviront en cas d'accord impossible.

· Approfondir les solutions les plus séduisantes pour les transformer en véritables propositions.

· Choisir la meilleure des solutions à appliquer en cas de désaccord.

Un négociateur en possession d'une MESORE est plus apte à conduire et à obtenir un accord minimum acceptable. Il est avantageux face à un adversaire plus puissant, de rechercher au préalable d'une négociation une MESORE.

3.2 La négociation jiu-jitsu

La méthode du jiu-jitsu consiste à ne pas répondre aux attaques de l'adversaire. C'est une technique qui imite les principes des armes martiales orientaux. Ne pas affronter l'adversaire de front mais plutôt concentrer son habileté à dévier sa force et l'orienter par la suite vers ses propres fins.

Elle se manifeste comme suit : lorsque l'adversaire expose son point de vue, il ne faut pas le rejeter ; quand il profère des attaques personnelles, il convient de ne pas contre-attaquer ; lorsqu'il attaque sur des positions, il ne faut pas les défendre. Répondre aux attaques de l'adversaire l'incite à progresser sur la même lancée, c'est-à-dire continuer à formuler des attaques, ce qui conduit à un cercle vicieux. La solution est de rompre le cercle en refusant de réagir. Au lieu de répondre aux attaques, il faut esquiver en les faisant dévier dans le sens de la question en cours.

Détourner les attaques de l'adversaire revient :

· d'abord à découvrir sur quoi repose la position de l'adversaire au lieu de l'attaquer, c'est-à-dire l'étudier comme si elle pouvait résoudre la question en cours, ne pas la rejeter ou l'accepter.

· Ensuite rechercher la critique et les conseils de la partie adverse sans défendre ses propres idées. Les critiques peuvent être constructives ; se mettre à la place de ceux d'en face permet de découvrir les raisons profondes qui les ont amenés à former des jugements négatifs. Cet effort permet de perfectionner ses propres idées.

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· Savoir ramener les attaques personnelles vers les questions de fond. Devant l'avalanche des attaques qui peut se présenter, la tentation de répondre reste grande mais ne constitue en rien la solution. Ecouter son adversaire et le comprendre ; détourner les attaques personnelles vers la question du différend constitue la solution.

· Poser des questions et attendre. La négociation jiu-jitsu dispose de deux armes : les questions et le silence. Poser des questions est préférable à faire des affirmations. Celui qui affirme devra faire face aux résistances qu'il engendrera ; par contre, celui qui pose des questions obtiendra des réponses. Les questions fournissent à l'adversaire l'occasion d'exposer son point de vue et à celui qui les pose l'occasion de les comprendre. Elles poussent l'adversaire à faire face à l'objet du litige. Le silence oblige l'adversaire à se remettre en question, il met les gens mal à l'aise. Après une question posée, mieux vaut se taire et laisser l'adversaire se compromettre plutôt que de le tirer d'embarras en posant une nouvelle question ou même en émettant un commentaire personnel.

3.3 Comment dompter un négociateur coriace

Pour arriver à leurs fins, certains négociateurs sont prêts à tout et n'hésite pas à tricher lors des négociations. Cette tricherie peut se manifester de différente manière, on l'appelle la négociation truquée.

La négociation truquée est l'ensemble des pratiques telles que le mensonge, les vexations calculées, les tactiques de pression et bien d'autres. Elles peuvent être illégales, immorales ou simplement désagréables. Ceux qui y ont recours ont pour objectif de disposer d'un avantage sur le fond de la négociation en favorisant un affrontement de volonté sans fondement objectif.

La plupart du temps, devant une telle situation on adopte deux positions : soit on se tait et on subit dans l'espoir qu'un changement agréable va s'opérer, soit on réagit en utilisant les mêmes armes que notre adversaire. Dans les deux cas, ce n'est pas la solution.

Pour pallier a une négociation truquée, il faut commencer par l'identifier et redéfinir avec l'adversaire de la procédure à adopter pour négocier. C'est-à-dire, en face d'un adversaire qui selon nos impressions triche, la solution consiste à identifier dans un premier temps sa tactique, la lui exprimer clairement et pour finir discuter de la procédure à suivre.

Dénoncer les manoeuvres employées lors d'une tricherie en diminue l'efficacité, l'adversaire peut se rendre compte qu'il risque de perdre tout crédit à nos yeux. En dénonçant ces pratiques de manière franche, on arrive à discuter des règles de la négociation. La discussion est alors recentrée sur la procédure au lieu de l'être sur l'objet du différend. Cependant, le but suivi reste le même, c'est-à-dire un accord judicieux, efficace et conclu à l'amiable.

En derniers recours, il faut se résoudre à mettre en place sa MESORE et quitter la négociation.

Les tactiques les plus utilisées sont :

· Le mensonge délibéré est le fait de donner des faux renseignements sur des faits, sur l'autorité dont on est investi...

· Les faux renseignements sont des déclarations mensongères faites en toute connaissance de cause.

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· L'autorité mal définie est le fait de faire croire à son adversaire que l'on a toute la latitude de prendre des engagements alors que ce n'est pas le cas.

· Les intentions sujettes à caution, ce sont des amendements que l'on met en place lorsqu'on n'est pas sure que l'adversaire respectera ses engagements.

Il ne faut cependant pas confondre le fait de tricher à celui de cacher une partie de son jeu. Un négociateur n'est pas obligé de dévoiler tout son jeu.

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3e partie : Cadre analytique

Chapitre 1 : Analyse et interprétation des données

Notre étude porte sur la mise en exergue de la négociation au sein de SUECO. Nous avons à cet effet élaboré un questionnaire mis à la disposition de l'ensemble du personnel permanent. L'exploitation de ce questionnaire nous a permis d'obtenir les résultats qui suivent.

A. Etat des lieux

1 - Identification du personnel

1- 1 Répartition du genre au sein de SUECO

Les activités variées de SUECO lui imposent un personnel mixte composé à majorité d'hommes et réparti de la manière suivante :

Identité de l'enqueté	Nb. cit.		Fréq.	Masculin
16	66,7%		Feminin
8	33,3%		TOTAL OBS.
24	100%

Les femmes ne représentent que 33.3% de l'effectif total et les hommes 66,7%. Le genre est un facteur influant en matière de négociation, les femmes semblent plus conciliantes que les hommes. Un personnel à dominance féminine est un personnel disposé à faire de nombreux compromis, ce qui ne semble pas être le cas ici.

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1-2 Tranche d'âges

Identité de l'enqueté1	Nb. cit.		Fréq.	20-25 ans
0	0,0%		25-30 ans
2	8,3%		30-35 ans
6	25,0%		35-40 ans
9	37,5%		45ans et plus
7	29,2%		TOTAL OBS.
24	100%

Moyenne = 3,88 Ecart-type = 0,95

Le personnel de SUECO est relativement jeune, 3 7,5% de son effectif a un âge compris entre 35 et 40 ans ; 29,2% entre 45 ans et plus ; 25% entre 30 et 35 ans et 8,3% ont un âge compris entre 25 et 30 ans.

Cela peut s'expliquer par le fait que SUECO est une jeune structure qui n'a réellement diversifié ses activités que depuis peu. En outre, déterminer l'âge du personnel permet d'entrevoir sa maturité et son expérience. Dans notre cas, il permet également de comprendre les affirmations et abnégations du personnel face aux questions posées.

I-3 Ancienneté au sein de SUECO

La majorité du personnel de SUECO c'est-à-dire 58,3% du personnel s'y trouve depuis cinq ans. En plus de sa jeunesse, son ancienneté est moyenne tout comme la maîtrise de l'environnement de travail.

SUECO est une structure disposant d'un personnel diversifié de par sa qualification. Les conditions de travail sont de loin meilleures comparées à de nombreuses autres structures congolaises. Cependant, la diversification de ses activités n'existe que depuis peu. Elle a eu pour effet l'augmentation des besoins en personnel, par conséquent l'embauche.

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Identité de l'enqueté2	Nb. cit.		Fréq.	Non réponse
1	4,2%		1ans
2	8,3%		1-5 ans
14	58,3%		5-10 ans
6	25,0%		10-15 ans
0	0,0%		autres
1	4,2%		TOTAL OBS.
24	100%

Moyenne = 2,30 Ecart-type = 0,82

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2- Notions de négociation

2- 1 Concernant la définition du concept

La négociation est un concept qui peut paraître ambigu parce qu'assimilé le plus souvent au profit, on négocie pour un gain. Les notions relatives au concept de négociation se valent et se regroupent.

En croisant le genre et la conception qu'ils ont de ce terme nous obtenons le graphe ci-après :

Identité de l'enqueté x Notions de négociation

16

0

Masculin

15

1

Feminin

8

Une bataille ou le plus fort gagne une discussion permettant de parvenir à un accord

établir des règles de conduite un échange

Les chiffres portés sur le graphique représentent le nombre de fois que l'éventualité a été choisie, 100% de la population féminine de SUECO admet que la négociation est une discussion permettant de parvenir à un accord contre 93 .75% chez les hommes.

La totalité des femmes sont d'avis que la négociation est une discussion permettant de parvenir à un accord. Seule une partie de la gente masculine admet en plus qu'elle peut constituer un canevas permettant d'établir des règles de conduite.

En somme, les employés de SUECO sont dans leur majorité d'accord sur le fait que la négociation est une discussion permettant de parvenir à un accord¹. Cela peut s'expliquer par le fait que, de manière générale une discussion est un échange de mots, une communication ayant pour but de trouver un terrain d'entente. L'une des suites les plus récurrentes d'une négociation est la finalisation d'un arrangement favorable ou non.

¹ Dictionnaire de français, LE ROBERT. 2005 - Dictionnaires LE ROBERT- SEJER

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Partant de ces bases, il est aisé de comprendre la conception du personnel sur ce concept au vue des propositions faites.

La perception de la négociation est quasiment commune à l'ensemble du personnel, de manière précise ; seule une personne parmi les plus de 45 ans admet un avis divergent du reste du personnel. Cependant, cet avis peut rejoindre celui de la majorité : les règles de conduites ont pour but d'harmoniser, de baliser le chemin à suivre.

Une négociation pour être efficace se doit de définir plusieurs critères permettant son déroulement sans trop d'encombres.

Au regard des résultats exprimés sur le graphe ci-dessous, on se rend compte que cette conception appartient au plus de 45 ans. Une tranche d'âge expérimentée et sage.

Identité de l'enqueté1 x Notions de négociation

										9
									0
2		6

20-25 ans 25-30 ans 30-35 ans 35-40 ans 5ans et plus

Une bataille ou le plus fort gagne une discussion permettant de parvenir à un

établir des règles de conduite un échange

En comparant la conception de la négociation avec l'ancienneté des enquêtés au sein de l'ONG, on se rend compte que la perception de la négociation semble être indépendante à l'ancienneté comme le démontre le graphe ci-après. Ce qui laisse à supposer que le cadre n'influe pas ou très peu sur l'opinion des enquêtés parce que l'opinion des nouvelles recrues ne diffère pas des vielles. Ce qui pousse à croire que le milieu ne déteint pas négativement sur les enquêtés, mais que ceux-ci se sont forgé une opinion propre en fonction de leur vécu quotidien.

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Identité de l'enqueté2 x Notions de négociation

1

1

1

2

13

6

0

Non réponse

1-5 ans

5-10 ans

10-15 ans autres

1ans

14

Une bataille ou le plus fort gagne une discussion permettant de parvenir à un ac

établir des règles de conduite un échange

2-2 Avec qui négocier

Les conceptions du personnel sur les sujets à la négociation se déclinent de la manière suivante : la négociation peut exister entre deux ou plusieurs personnes, ou encore entre institutions.

Le graphe ci-dessous représente le croisement entre la première question de notre questionnaire et la sixième (6^e) , c'est-à-dire le genre et le lieu propice d'une négociation. La question six est une question à choix multiple ; ce qui explique la fréquence importante d'apparition des choix proposés. Suite à cela, on peut dire qu'une négociation ne peut exister, au minimum, qu'entre deux parties adverses parce qu'elle est basée sur un dialogue. Un échange doit s'effectuer.

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Identité de l'enqueté x Notions de négociation 1

Masculin

11

13

4

28

0

Feminin

4

6

2

1

deux personnes deux ou plusieurs personnes

institutions autres

2-3 La négociation, événement commun ou exceptionnel ?

A la question : « avez-vous l'habitude de négocier ? », les réponses se présentent comme suit :

Notions de négociation2	Nb. cit.		Fréq.	oui
23	95,8%		non
1	4,2%		TOTAL OBS.
24	100%

Comme le montre le tableau, 95.5% du personnel a l'habitude de négocier contre seulement 4.2%. Le tableau suivant qui représente le croisement entre le genre et la négociation au quotidien nous montre que les femmes négocient beaucoup plus que les hommes.

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La négociation est un phénomène quotidien pratiqué fréquemment par les femmes. Cela peut s'expliquer par le fait que les femmes congolaises dépensent en moyenne plus que les hommes. Elles ont à charge la tenue de leur foyer et sont responsables des achats relatifs aux besoins familiaux. Elles sont à première vue plus au fait de la négociation, comparées aux hommes.

Notions de négociation2 Identité de l'enqueté	oui	non		TOTAL	Masculin
15	1	16		Feminin
8	0	8		TOTAL
23	1	24

2-4 la négociation au quotidien

Le schéma ci-dessous représente le croisement entre le genre et le lieu de négociation. Il en ressort qu'hommes et femmes négocient beaucoup plus au marché, soit la moitié de l'effectif. Cela s'explique par le fait que le marché est un lieu où s'effectuent de nombreuses transactions, la réussite est assurée par une argumentation solide, subtile et tenace.

L'entreprise représente le deuxième lieu de négociation pour les hommes et le troisième pour les femmes. Très peu de femmes se retrouvent en entreprise et très peu y occupent des postes de cadre. Leur pouvoir est quasiment inexistant tout comme leur aptitude à négocier.

Reléguées le plus souvent en arrière plan, elles se contentent la plupart du temps des postes de secrétaire, assistante de direction...Pour beaucoup d'entre elles, l'entreprise ne représente pas un lieu d'épanouissement et de décision, mais plutôt un lieu d'exécution d'ordres ou de tâches contrairement aux hommes.

L'entreprise est le lieu de prédilection des hommes. Source d'épanouissement, elle permet aux hommes de se dépasser et de s'affirmer. Elle est un lieu de confrontation d'idées et de travail en synergie pour le bien de tous. Elle valorise le congolais qui est très friand de gros poste, de gros diplômes. Elle représente pour les hommes la garantie d'un travail, d'un lendemain heureux et d'une considération sociale.

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Ensuite vient le monde des affaires, troisième secteur de négociation pour les hommes et deuxième pour les femmes. Les hommes y négocient plus que les femmes quand bien même il représente pour elles le deuxième secteur.

Les affaires représentent les différentes actions entreprises pour gagner de l'argent. Etant donné que les hommes sont en quête permanente de voies et moyens leur permettant d'affronter aisément les réalités familiales, ils y excellent.

Les affaires ne diffèrent pas beaucoup du marché, les règles sont sensiblement les mêmes. Le marché, en effet, peut abriter les affaires de tout un chacun. De plus, elles peuvent être de tout ordre. Il est certes un lieu où l'on peut gagner de l'argent, mais le marché représente surtout le lieu où on le dépense.

Cependant il faut noter que les affaires sont synonymes de gain d'argent et sont généralement l'apanage des femmes congolaises qui préfèrent discuter dans ce milieu plutôt qu'en entreprises où elles peuvent se faire entendre.

Le quatrième secteur est la maison. Hommes et femmes discutent énormément au sein de leur famille pour des raisons communes à chacun d'eux. Tout porte à croire que la négociation est l'essence même du dialogue, un des piliers de toute famille.

Identité de l'enqueté x Notion de négociation

Masculin

4

5

6

8

1

1

25

0

Feminin

2

4

3

3

1

Non réponse au marché

en entreprise dans les affaires

à la maison autre

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2-5 Les bases des négociations

La négociation est un phénomène quotidien, mais son déroulement varie selon les parties en présence. Pour le personnel de SUECO en majorité, hommes et femmes confondus, la négociation doit se faire sur la base des intérêts en jeu.

A la question de savoir sur quoi sont basées leurs négociations, nous avons obtenus les réponses suivantes en croisant le genre et ladite question :

· 62.5% des femmes se basent sur les intérêts en jeu pour négocier,

· 37.5% se basent sur le fond du sujet,

· 50% des hommes se basent sur les intérêts en jeu pour négocier,

· 25% se basent sur le fond du sujet,

· et 18.75% se basent sur les positions pour négocier.

Les femmes se basent sur les intérêts, et 25% des hommes se basent sur des positions. Les positions impliquent un rapport de force qui ne convient pas toujours aux femmes conciliante de nature. Tenir tête n'est pas leur apanage. Les femmes mettent plus l'accent sur les intérêts en jeu, sur le fond contrairement aux hommes qui en plus de ces valeurs accordent une place aux positions.

Comme nous l'avons dit plus haut (page 17), se baser sur les intérêts en jeu, c'est se focaliser sur les objectifs de la négociation non sur les positions individuelles. Les intérêts en jeu sont les soucis, les désirs qui motivent ou qui sont à la base des négociations. Ce sont des instruments silencieux stimulants l'action, par contre les positions sont les manifestations bruyantes de ces instruments. Elles interprètent les intérêts fondamentaux.

Se baser sur les intérêts permet de prendre des décisions de manière objective. Car bien qu'étant l'expression des intérêts fondamentaux, les positions peuvent être une mauvaise expression de ses intérêts.

Lorsqu'on négocie sur des positions on finit par s'y accrocher et ne faire qu'un avec elles. Plus notre adversaire les rejettera, plus nous nous y accrocherons et plus il sera difficile de s'en défaire. Changer devient alors difficile pour ne pas perdre la face. Lorsqu'on en arrive là, il est très difficile que la négociation aboutisse.

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Identité de l'enqueté x Vos négociations sont basées

						16
3
8					0
4 1

Masculin Feminin

Non réponse sur le fond du sujet

sur les interêts en jeu sur vos positions

sur vos interêts personnels

2-6 Les finalités d'une négociation.

Concernant la question de savoir s'il faut toujours lors d'une négociation un gagnant et un perdant, 75% des hommes et des femmes affirme que non ; ce qui est l'expression d'un esprit ouvert. Admettre cela c'est admettre qu'il peut y avoir deux gagnants mais aussi qu'il ne s'agit pas d'un combat où le meilleur gagne, il s'agit plutôt de trouver un accord qui satisfasse les deux parties en présence.

De plus, étant dans une structure chrétienne qui prône l'équité, la tolérance, il est difficile de souhaiter la défaite de son adversaire.

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Identité de l'enqueté x Notions de négociation3

16

0

Masculin

12

2

2

Feminin

6

1

1

Non réponse oui

non

Les raisons qui conduisent le personnel à négocier sont de plusieurs ordres. Néanmoins, ils peuvent se regrouper en deux points :

· défendre des intérêts personnels ou collectifs,

· parvenir à un accord.

Ces raisons sont des stimuli et déterminent l'implication de chacun dans une négociation.

2.7 Les critères de négociations

Le personnel masculin de SUECO utilise plus de critères en négociation que la gente féminine. Expérimenté et plus au fait de la négociation, il développe plus d'aptitudes étant plus assujetties à celle-ci en entreprise.

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	Identité de l'enqueté x Notions de négociation4

oui non

16

0

Feminin

2

6

1

15

Masculin

Il va de soi que des critères objectifs crédibilisent la négociation parce que des aspects subjectifs peuvent y entrer. Ils permettent de partir sur la même base et servent de référentiel. Leur emploi permet de négocier aisément.

Une négociation peut ou ne pas aboutir, tout dépend des parties en présence et de la méthode utilisée pour négocier, raison pour laquelle il convient de se préparer à toutes les éventualités. En cela, les critères sont d'une aide considérable parce qu'ils permettent de négocier sur des bases justes et de sortir d'une négociation sans éprouver une frustration quelconque.

Pour le personnel de SUECO dans l'ensemble, aucune mesure de rechange n'est prévue en cas d'échec.

A la question de savoir quelle attitude ils adoptent lorsque la partie adverse est plus forte, les réponses se rejoignent : abandonner la partie. Une telle attitude est source de frustration et de questionnement.

3- Perception de la négociation par le personnel de SUECO

Etant une ONG de l'EEC, la tentation serait de penser qu'un concept aussi nouveau, en apparence, que la négociation ne peut exister au sein de SUECO. Pourtant 91.7% du personnel pense que la négociation existe en son sein et 8.3% pense le contraire. La négociation est un fait quotidien inhérent à tout homme. De ce fait, sa présence au sein de SUECO ne devrait pas surprendre, mais plutôt conforter les positions déjà justifiées. Comme le montre ce tableau-ci :

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Négociation et Religion1	Nb. cit.	Fréq.
OUI	22	91,7%
NON	2	8,3%
TOTAL OBS.	24	100%

Toutefois, il faut noter que le caractère religieux de cette ONG pousse à la réflexion. La négociation est l'une des manifestations du management, science de la gestion, apanage des entreprises modernes. Si, comme l'a souligné un membre du personnel, la religion n'est pas un dogme ou l'opium du peuple pour paraphraser Karl Max et E. Kant¹ et devrait donc s'ouvrir au monde moderne parce que confronté à des hommes, il n'en demeure pas moins qu'elle est régie par un ensemble de règles.

En regardant de plus près les raisons qui amènent le personnel de SUECO à négocier, on se rend compte qu'il est animé de désir d'équité, de justice.

Aussi convient t-il de se demander si la négociation a sa place au sein de SUECO ONG de l'EEC, étant entendu que la négociation permet de gérer des conflits, de parvenir à un accord et existe dans les murs de l'ONG.

A cette question, une réponse positive a été apportée à l'unanimité par le personnel.

Négociation et Religion 1	Nb. cit.	Fréq.
Oui	24	100%
Non	0	0,0%
TOTAL OBS.	24	100%

Ce qui nous renvoie à la question suivante : peut-on négocier dans une institution religieuse ? Sur cette question, 95.8% du personnel a répondu affirmativement et un taux de 4.2% d'abstention a été enregistré. Il en ressort pour la majorité qu'il est tout à fait possible de négocier dans une institution religieuse.

¹ Karl Max, critique de la philosophie de droit de Hegel, 1844. Emmanuel Kant, réflexions sur l'éducation, librairies philosophiques Vrin. 2002 210 pages..

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Négociation et Réligion	Nb. cit.	Fréq.
Non réponse	1	4,2%
Oui	23	95,8%
Non	0	0,0%
TOTAL OBS.	24	100%

Qu'elle soit religieuse ou non une institution est composée d'hommes et de femmes et leur présence peut constituer une source potentielle de conflits d'intérêts. De plus, c'est un excellent moyen pour faire taire la haine et la colère et améliorer le fonctionnement de l'institut.

En plus d'être gérée par des hommes, une institution religieuse fait partie de la société et son rôle est avant tout de cultiver et de pérenniser l'amour, comme le recommande la religion.

4. Techniques de négociation

Dans le but de percevoir les techniques de négociations utilisées par le personnel de SUECO, nous leur avons administré un deuxième questionnaire qui nous a permis de mettre en lumière les différentes astuces des uns et des autres.

De l'exploitation des résultats obtenus de ce questionnaire¹, il ressort les résultats qui suivent.

4.1. Base de l'argumentaire lors d'une négociation

Comme nous l'avons souligné plus loin, le personnel de SUECO est mixte, la prédominance est accordée aux hommes. Le tableau ci-après représenté nous montre que plus de la moitié du personnel base son argumentation, lors d'une négociation, sur les sentiments. La qualité du produit intervient en second lieu et ne requiert que deux (2) voix sur quinze (15). Cela peut s'expliquer par la disposition de l'être humain à compatir aux situations de ses semblables.

¹ Sur vingt cinq (25) questionnaires distribués, nous n'avons pu recueillir que quinze (15) questionnaires renseignés.

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Technique de négociation2	Nb. cit.	Fréq.
Non réponse	2	13,3%
les sentiments	8	53,3%
la position de force	0	0,0%
les délais	1	6,7%
le prix	1	6,7%
la qualité	2	13,3%
autres	1	6,7%
TOTAL OBS.	15	100%

En croisant les données, le genre et la base de l'argumentation, on obtient le tableau ci-après qui montre que, plus que les femmes, les hommes basent leur argumentation premièrement sur les sentiments, ensuite sur la qualité et les délais.

La proportion importante des hommes permet de déterminer la tendance masculine de manière plus nette que celle des femmes. Sur cinq (5) femmes, seules deux (2) se sont prononcées et leur choix s'est orienté vers une argumentation basée sur les sentiments, deux se sont abstenues.

L'importance des responsabilités de la gente masculine de SUECO, elle occupe les postes stratégiques de l'ONG et dispose d'une expérience professionnelle plus importante dans la gestion d'entreprise et, est emploi à de nombreuses situations conflictuelles découlant de ses responsabilités, lui impose une touche de rationalité dans la prise de décision.

nique de négociation2	Non	es sent	la	les	le prixl	a qualit	éautres	TOTAL
	éponse	ments	position	délais
Identification des enqu			de force
masculin	0	6	0	1	1	2	0	10
féminin	2	2	0	0	0	0	1	5
TOTAL	2	8	0	1	1	2	1	15

4.2. Recherche de point faible chez l'adversaire

Hommes et femmes recherchent un point faible chez l'adversaire lors d'une négociation. Les faiblesses de l'adversaire sont utilisées contre lui pour maximiser ses chances de succès. Cette caractéristique est propre à la négociation sur les positions. Elle permet d'atteindre les résultats escomptés mais, peut détourner de l'objectif de la négociation.

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echnique de négociation3 Identification des enquêté	Non réponse s1	oui	non	TOTAL
masculin	1	4	5	10
féminin	0	3	2	5
TOTAL	1	7	7	15

4.3. Les moyens de pression

En apparence, les femmes de l'ONG sont plus sévères que les hommes lors d'une négociation. Elles mettent en avant le coût élevé de la vie et leur volonté de trouver une solution.

Elles semblent moins subjectives que les hommes chez qui la familiarité, comme les relations liant à la partie adverse, influent les décisions. Ils se basent sur leur position pour prendre des décisions et sont de ce fait sujets aux pressions.

Technique de négociation4 Identification des enquêtés1	la familia rité	le coût élevé de la vie	les relati ons qui v ous lient à la parti e advers e	votre volonté de trouver une solution	autre	TOTAL
masculin	2	0	2	10	2	16
féminin	0	1	0	5	1	7
TOTAL	2	1	2	15	3	23

Exercer des pressions ou y céder ne garantit pas le succès qui n'est pas exprimé par une victoire simplement, mais plutôt par l'atteinte des objectifs fixés. Le but n'est pas de déclencher un affrontement, mais d'obtenir des résultats fondés sur des critères libres de la volonté des parties en présence.

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4.4. La voie utilisée lors d'une négociation

De manière générale, le personnel de SUECO négocie en faisant des concessions, en suggérant des offres. Il est disposé à céder si cela peut le conduire à une solution, même si la pertinence de la solution n'est pas démontrée. Toutefois, il reste méfiant vis-à-vis de son adversaire.

En comparant ces points avec le tableau de la page 16¹, on se rend compte que la technique de négociation utilisée est la négociation sur les positions. A tour de rôle, hommes et femmes alternent le style doux et le style dur.

En faisant des concessions ou des offres, on souhaite cultiver la relation qui lie à la partie adverse. Seulement cela ne garantit pas le succès. La solution est de traiter séparément le différend des questions relatives à la personne.

Technique de négociation5	Nb. cit.	Fréq.
Non réponse	1	6,7%
vous faites de nombreuses concessions	5	33,3%
vous exigez des concessions	0	0,0%
vous menacez beaucoup	0	0,0%
vous faites des offres	7	46,7%
vous cedez aux pressions	0	0,0%
vous utilisez le bluff	0	0,0%
vous ne vous laisser pas faire	7	46,7%
vous restez méfiant vis-a-vis de la partie adversaire	7	46,7%
vous acceptez de perdre si cela peut vous mener à un accord	4	26,7%
autre	0	0,0%
TOTAL OBS.	15

La confiance ne devrait pas entrer en ligne de compte lors de la négociation, il faut mettre l'accent sur les intérêts générés par le différend et les étudier. Concevoir un ensemble de solutions servant les intérêts de chacun. L'utilisation des critères objectifs permet d'atteindre un résultat sur la base de critères indépendants de la volonté.

La négociation sur les positions présente des manquements et ne permet pas aux parties en présence d'atteindre les objectifs qu'elles se sont assignées simultanément.

¹ Tableau récapitulatif des deux styles de la négociation sur les positions.

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4.5. Les pièces maîtresses de l'argumentation

Les pièces maîtresses de l'argumentation tournent autour du prix, le tarif, la qualité, l'esthétique du produit... ; ce qui revient à souligner qu'une négociation, quel que soit l'endroit, doit se faire sur la base de critères objectifs par rapport à l'objet du différend, dans le but de faciliter l'issue, c'est-à-dire l'accord final.

Il convient donc non seulement de réfléchir, mais en plus d'examiner les points de vue de l'adversaire.

Technique de négociation6	Nb. cit.	Fréq.
Non réponse	1	6,7%
le temps perdu par les deux parties en discutant	0	0,0%
le prix, le tarif, etc	4	26,7%
les valeurs morales ou religieuses	6	40,0%
l'objet lui même de la négociation: qualité, esthétique, etc	8	53,3%
la garantie s'il y en a	3	20,0%
les facilités/délais de paiement	3	20,0%
vous restez impartial	3	20,0%
autre	0	0,0%
TOTAL OBS.	15

4.6. Les manquements face à la négociation

Plus de la moitié du personnel de SUECO souhaite, pour plus d'efficacité, recevoir en formation les rudiments de la négociation comme le montre les résultats reportés sur le tableau suivant.

Technique de négoci ati on9	Nb. cit.	Fréq.
Non réponse	3	20,0%
une formation en technique de négociation	7	46,7%
une meilleure connaissance de produit ou du	ce 0	0,0%
une meilleure connaissance du dossier	2	13,3%
une meilleure connaissance de votre interlocu	3	20,0%
TOTAL OBS.	15	100%

Négocier est une tâche quotidienne comportant toutefois quelques difficultés.

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B- Recommandations

1. La négociation raisonnée

Réelle et active au sein de SUECO, la négociation se doit d'être formalisée pour un meilleur résultat tant dans les murs de l'ONG que dans le quotidien de son personnel.

Jusque là, la méthode utilisée par le personnel de SUECO est une méthode de négociation basée sur les positions, elle présente malheureusement de nombreux inconvénients.

Que l'on choisisse d'être conciliant, c'est-à-dire doux ou encore d'être dur, on négocie sur des positions. Et rappelons-le, les positions ne sont que les manifestations bruyantes de nos intérêts.

Certes, on peut dire qu'étant les manifestations de nos intérêts, elles peuvent servir de base. Seulement, nos intérêts peuvent être mal exprimés ou encore constituer l'expression détournée de l'objectif final.

La négociation raisonnée offre la particularité de trancher les litiges sur le fond au lieu de discuter sur les concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir ou pas, apanage de la négociation sur les positions. N'oublions pas que la négociation reste en définitive un moyen d'obtenir des autres ce que l'on désire. Aussi convient t-il de la faire en conservant de relations saines.

Notre recommandation consiste donc à inviter le personnel de SUECO à se familiariser et à mettre en pratique la négociation raisonnée.

2. les conceptions erronées

Partir sur de bonnes bases pour réussir une négociation est source de performance. Cependant, réussir une négociation ne s'improvise pas, un travail préalable doit se faire d'où la négociation raisonnée. Il convient de connaître son adversaire et pour cela une préparation s'impose. Toute négociation doit être préparée.

Connaître son adversaire mais surtout le dossier, l'objet du litige et déterminer par la suite les intérêts en jeu. Indépendamment d'une formation, cette pratique permet d'augmenter ces chances de succès.

Toutefois, il est à noter qu'une formation dans ce domaine fournira au personnel, de SUECO, les rudiments nécessaires permettant d'affiner les résultats.

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Conclusion

Le Harvard Negociation Project est un programme de recherche sur les problèmes liés à la négociation. Il a mis au point et a fait connaître des méthodes améliorées de négociation et de médiation depuis plusieurs années.

La négociation raisonnée, fruit de ce programme, a fait ses preuves en France comme aux Etats Unis. L'efficacité de cette méthode réside dans le fait qu'elle fait de la négociation une partie de détente non plus un affrontement quelquefois redouté comme autrefois. Elle permet de parvenir à un accord tout en conservant de bonnes relations et ne permet pas la conclusion d'un accord que l'on n'a pas souhaité.

Processus long mais efficace lorsqu'il est égrené correctement, sans précipitation ; en effet, une négociation peut aller de quelques minutes à plusieurs semaines voire des mois et plus. Tout dépend des enjeux. La particularité de cette méthode est qu'elle peut s'appliquer partout, peu importe le contexte : partout où des besoins de négociation se font sentir. Elle offre à ses utilisateurs les armes nécessaires pour pallier les éventuelles attaques ou pièges de la partie adverse, elle ne favorise pas l'affrontement et ne considère pas l'adversaire comme un ennemi mais plutôt comme un compagnon de route.

Elle reste la méthode la plus efficace de par les principes qu'elle prône d'autant plus qu'elle favorise le dialogue. De plus, toute organisation, peux importe sa dénomination, doit se gérer de manière à épanouir son personnel tout en restant conformes à ses règles de fonctionnement.

Le management est la science de la gestion, cette science présente plusieurs facettes centrer vers un même but la gestion. La gestion des hommes, des flux d'information..., pour être efficace et toujours actuelle, développe des outils lui permettant de suivre l'évolution et les mutations du monde présent. Malgré ces variations, la gestion reste la même dans le fond mettant l'accent sur un point le temps d'un éclair et sur un autre l'instant d'après.

Peut être aussi vieille que le monde, la négociation existe et fait les délices des hommes. Elle développe ses outils pour se rendre plus attrayante, plus accessible donnant quelquefois l'impression d'être nouvelle. La négociation raisonnée redore son blason de par son efficacité, sa vocation est de se vulgariser.

La mise en exergue de la négociation au sein de SUECO a démontré que son personnel négocie en se basant essentiellement sur la négociation sur les positions. La victoire est attribuée au plus fort. Le dictionnaire, le Robert, définit l'action de gagner de la manière suivante " s'assurer un profit, un gain, un avantage "¹ ; et cette définition n'implique nullement, dans le cas d'une négociation, que le partenaire perde ou qu'il subisse une défaite.

Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une entente, un contrat qui permette à chacun d'atteindre les objectifs qu'ils s'étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou contradictoires et qu'ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher et Ury² recommandent aux négociateurs, de prévoir une solution de " repli ". " Le gagnant sait ce qu'il fera si la négociation échoue, le perdant ne l'a pas prévu.

¹ Le ROBERT, dictionnaire de français- SEJER, 2005.

² Roger FISHER-William URY, comment réussir une négociation ? Editions du Seuil, 1981.

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Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze dernières années à l'Université Harvard, démontrent que " les négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le succès comme le fait non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus d'avantages possibles pour eux-mêmes "¹.

¹ http://enap.uquebec.ca/didactheque/html-fra/outils/informateur/negociation/nego-modes.htm.

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Bibliographie

1. Armand DAYAN, Manuel de gestion 2^e édition, tome 1-livre 1 (page 43-235). Ellipses.

2. Armand DAYAN, Manuel de gestion 2^e édition, tome 2- livre 6 (page 317-519). Ellipses.

3. HELLRIELGEL - SLOCUM - WOODMAN, Management des organisations.. 1992, éditions de Boeck Université.

4. Roger FISHER-WILLIAM URY avec Bruce PATTON, comment réussir une négociation. 1982, Editions Seuil.

5. Yves Frédéric LIVIAN, Introduction à l'analyse des organisations. 2^e édition. Economica, 2000.

6. Rapport d'activités de SUECO 2002.

7. Rapport d'activités de SUECO 2003-2004. Sites web visités

http://www.supelec.fr/fc/formations/strategie/KP04.fr.html http://www.negoce.com/

http://www.cairn.info/revue-negociations-2004-2-page-23.htm http://www.enap.uquebec.ca/didactheque/html-fra/outils/informateur/negociation/negoconcept.htm

http://enap.uquebec.ca/didactheque/html-fra/outils/informateur/negociation/nego-intro.htm http://enap.uquebec.ca/didactheque/html-fra/outils/informateur/negociation/nego-modes.htm http://www.erudit.org/revue/ri/1998/v53/n2/005276ar.html

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Table de matière

Avant-propos Remerciements Glossaire Introduction	..1
1ere partie : Cadre général et méthodologique	3
Chapitre 1 : Cadre général	.3
Section 1 : Problématique	3
Section 2 : Objectifs de l'étude	4
a. Objectif général	4
b. Objectifs spécifiques	4
Section 3 : Hypothèses	4
Section 4 : Pertinence du sujet	.4
Section 5 : Revue critique de littérature	5
Section 6 : Précision conceptuelle	. 6
Chapitre II : Cadre méthodologique	7
Section 1 : Cadre de l'étude	7
Section 2 : Champ de l'étude	..7
Section 3 : Echantillonnage	.7
Section 4 : Instruments de collecte des données	7
1. Recherche documentaire	..7
2. Questionnaire	8
Section 5 : Difficultés rencontrées	..8
2e partie : Cadre organisationnel et typologie de la négociation			.9
Chapitre I : cadre organisationnel			.9
Section 1 : Présentation de SUECO			9
1. Historique			.9
2. Organisation de SUECO			9
a. Structure			9
b. Financement de SUECO			10
Section 2 : Activités de SUECO		10
1. Activités du centre de formation et d'information		10
1.1. La formation et l'information		.10
1.1.1 La formation		..10
1.1.2 La bibliothèque		12
1.1.3 Séminaires		.12
1. 2. L'hébergement .		12
Chapitre II : Typologie de la négociation		13
Section 1 : Qu'est ce que la négociation		13
1. Définition		13
		55

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2. Quelques types de négociation			13
2.1 Les négociations distributives			..13
2.2 Les négociations intégratives			14
2.3 Les négociations intraorganisationnelles			.14
2.4 La négociation sur les positions ou négociation classique			..14
2.4.1 Le style doux			15
2.4.2 Le style dur			15
2.5 La négociation raisonnée ou négociation sur le fond			17
2.5.1 Les hommes			..17
2.5.2 Les intérêts			17
2.5.3 Les solutions			....17
2.5.4 Les critères			17
3. Les grandes étapes de la négociation raisonnée			.19
3.1 L'analyse			19
3.2 La mise au point			19
3.3 La discussion .			.19
Section 2 : Objectif d'une négociation			20
1. Pourquoi négocier ?		20
2. Comment négocier ?		20
2.1 Traiter séparément les questions de personnes et le différent		.20
2.2 Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions		.20
2.3 Imaginer des solutions procurant un bien mutuel		.21
2.4 Exiger l'utilisation de critères objectifs		.22
3. Que faire lorsque la partie adverse refuse de jouer le jeu ?		22
3.1 La MESORE		23
3.2 La négociation jiu-jitsu		23
3.3 Comment dompter un négociateur coriace		..24
3e partie : Cadre analytique	..26
Chapitre 1 : Analyse et interprétation des données	..26
A Etat des lieux	26
1. Identification du personnel	26
1.1 Répartition du genre au sein de SUECO	..26
1.2 Tranche d'âges	26
1.3 Ancienneté au sein de SUECO	.26
2. Notions de négociation	29
2.1 Concernant la définition du concept	..29
2.2 Avec qui négocier	. 31
2.3 La négociation, événement commun ou exceptionnel ?	32
2.4 La négociation au quotidien	33
2.5 Les bases des négociations	.35
2.6 Les finalités d'une négociation	..36
2.7 Les critères de négociations	37
3. Perception de la négociation par le personnel de SUECO	.38
4. Techniques de négociation	40
4.1 Base de l'argumentaire lors d'une négociation	..40
4.2 Recherche de point faible chez l'adversaire	41
4.3 Les moyens de pression	.42

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).

4.4 La voie utilisée lors d'une négociation	.....43
4.5 Les pièces maîtresses de l'argumentaire	44
4.6 Les manquements face à la négociation	.44
Chapitre 2 : Recommandations	45
1. La négociation raisonnée	.45
2. Les conceptions erronées	.45
Conclusion	46
Bibliographie	48
Annexes

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Présenté et soutenu par Mlle Emma Nathalie MANDZOUNGOU NTOUMPA pour l'obtention d'un International
Master in Business Administration (IMBA).