Diagnostic financier d'un SFD (Système Financier Décentralisé ). Cas de Wages (Women and Association for Gain both Economic and Social ) au Togo

INTRODUCTION GENERALE

Selon un article publié par le Mixmarket, l'une des récentes problématiques en microfinance est la croissance non maitrisée qui provoque la baisse des performances notamment la qualité de portefeuille de crédit (Gonzalez, 2010). L'étude dans ses résultats, précise tout de même que seuls les pays connaissant des hausses annuelles de portefeuille de crédit de 125% subissent une détérioration remarquable de la qualité de leur portefeuille ; et que certains pays connaissant entre 64% et 84% de croissance du nombre d'emprunteurs globalement verront leur ratio de perte sur créances accroître. La croissance non maîtrisée ne saurait être la seule cause de la baisse des performances dans le secteur de la microfinance ces derniers temps. La crise financière débutée en fin 2007, en est une autre cause. La crise des subprimes aux États Unis en question, a interpellé bon nombre d'acteurs du système financier sur la question de la maîtrise des risques liés à l'activité des banques et établissements financiers. En ce qui concerne la microfinance qui dépends de plus en plus du marché financier globalement pris, la préoccupation liées à la maîtrise des risques surtout ceux découlant de la croissance s'est amplifiée au niveau des établissements de crédit que des institutions de microfinance dont la chute serait plus amèrement ressentie par la grande majorité des populations vivant dans des économies vulnérables, où la microfinance entre autres, constitue une véritable alternative pour le développement à la base.

Les Nations unies célébraient, en 2005, l'année internationale du microcrédit. Quelques mois plus tard, le professeur d'économie Bangladesh Muhammad Yunus et son organisation, la Grameen Bank, recevaient en 2006 le prix Nobel de la paix, pour avoir inventé la microfinance « moderne ». Au fondement de ce double sacre, la même conviction : une révolution économique sans précédent était en cours. La microfinance se répandrait comme une potion magique et sortirait de la pauvreté les 80 % des familles des pays en développement toujours exclues des services bancaires. Le monde pouvait dormir tranquille, il avait enfin trouvé la bonne réponse à la question de la pauvreté. Depuis, l'enthousiasme du secteur s'est tassé. L'heure est à la prudence. La « mode est retombée ». La crise des « subprimes » aux États-Unis, a bousculé beaucoup d'acteurs du développement dans leurs certitudes. À travers cette crise, est née pour les IMF, la préoccupation de disposer d'une solide structure financière et d'acquérir une meilleure maîtrise des risques liés à leurs activités. Cette préoccupation s'est avérée partagée dans tout le secteur de la microfinance, et

s'accentue plus ces derniers temps en raison de certains événements dans certains pays. La crise de liquidité des IMF au Maroc et en Bosnie issue d'une détérioration de la qualité de leurs portefeuilles devenus moins liquide (le PAR de Zakura dépassait les 30% en 2008 et Al amana les 10%) en est un exemple. Il devient dores et déjà primordiale de non seulement rappeler mais d'insister plus encore sur les deux types de dispositions exigées aux IMF.

Ces deux dispositions concernent les performances financières et sociales. Performances financières :

En ce qui concerne cet aspect, les promoteurs du concept d'inclusion financière (comme le CGAP, la Banque Mondiale, le GTZ etc...) exigent, des SFD d'être rentables pour pérenniser leurs services aux pauvres du monde. Parallèlement, les partenaires financiers nationaux et internationaux quant à eux exigent des SFD, en plus d'une bonne transparence financière, des performances financières soutenues surtout un niveau de solvabilité et de rentabilité rassurant.

Performances Sociales :

Les performances sociales rassemblent les normes qui cadrent les opérations d'une IMF afin de la maintenir dans son domaine d'activité propre. Ceci contribue principalement à écarter les risques de dérive de mission et à accroitre la satisfaction des clients.

Ces exigences poussent les praticiens de microfinance à développer de nouvelles approches dans le management des structures de microfinance. Le fait est qu'aucune IMF n'arrive à répondre efficacement à cette double exigence à moins d'intégrer à son mécanisme interne de création de valeurs un système de réflexe orienté en permanence vers la réalisation des objectifs fixés. Et beaucoup encore n'arrivent pas à répondre efficacement à ces exigences.

Selon le dernier rapport du « microcrédit soumit », parmi les 3500 IMF que comptent le monde, seulement une centaine aurait atteint l'équilibre (Laman, 2009). Il en résulte une limitation de l'accès des IMF aux sources de financement. De même le dernier rapport sur les véhicules d'investissement dans la microfinance (MIV) révèle que les actifs aux IMF dans le portefeuille des MIV, qui sont en baisse continuelle, ont seulement accru de 22% en 2009 contre 71% en 2007 (MicroRate, 2010) ; alors qu'en réalité les besoins en financement des IMF demeurent croissants. Il révèle également, que les entrées dans le capital d'autres IMF (Compatamos au Mexique par exemple) ont accru de 12,8% à 17,6% en 2009.

Pour véritablement attirer de financement, les institutions de microfinance doivent témoigner d'une santé financière capable de garantir un retour sur investissement, une assurance de solvabilité et la maîtrise des risques. Ces capacités sont évaluées le plus souvent par des analyses et disséquassions effectuées par des compétences externes.

Les agences de notation sont les principales compétences habilitées à conduire les missions de disséquassions et d'analyse financières qui aboutissent à l'évaluation effective des capacités cidessus citées. Leur activité a donné naissance à une notation spécialisée dans le secteur de la microfinance. Des méthodologies et outils spécifiques pour le diagnostic financier et l'évaluation des performances des institutions de microfinance en sont ressorties. Ces diverses méthodologies et outils (PEARLS, GIRAFE, CAMELS) toutes dérivées des cadres définis par le SEEP NETWORK et le Rating Fund (2010) . Le secteur de la notation en microfinance compte plusieurs agences de notation dont MicroRate, Microfinanza, Planète Rating, Mcrill et autres. La dynamisation du cadre de la comparaison des performances rendues possible par le MIX MARKET, et l'outil SPI pour l'évaluation des performances sociales, viennent renchérir ce cadre méthodologique de la profession d'analyste en microfinance. En effet, l'analyse des performances, permet de mesurer la structure financière, la qualité du dispositif de maîtrise de risque mis en place par l'IMF, le niveau de risque, l'évolution des opérations et le risque de son environnement. Depuis lors, les institutions de microfinance dont celles africaines particulièrement, se questionnent régulièrement sur leur solidité financière et leur niveau de maîtrise de risque aussi bien pour les nécessités d'une quête de financement que pour des évaluations internes en vue de la définition d'orientations stratégiques.

La crise financière a engendré pour les IMF africaines une diminution de financements des bailleurs extérieurs. Cette situation amène les IMF africaines à s'orienter vers les partenaires financiers privés pour leurs besoins de financement. En 2008 les financements reçus par les SFD de la région représentaient 69% de l'ensemble des financements totaux reçus (MIX a, 2009). L'accès à ces financements est souvent conditionné à des exigences de performance plus ou moins élevés pour les IMF. La situation a affecté la capacité de mobilisation de ressources des institutions de microfinance africaines suite au renforcement des conditions de sélection. A cela s'ajoute l'augmentation du niveau de risque général des activités de microfinance dans la région de l'UEMOA, qui se traduit par la détérioration de la qualité du portefeuille et l'augmentation du risque de liquidité ainsi que la baisse de rentabilité. Cette baisse de performance remet en question la solidité financière des SFD africaines et leur capacité à résister aux chocs externes éventuels.

WAGES, entendu Women and Association for Gain both Economic and Social, occupe la

deuxième position dans le secteur de la microfinance au Togo, 141^ème pays plus pauvre au monde et comptant plus de 524 IMF (Planet rating, 2005). WAGES s'est assigné pour objectif de devenir une IMF modèle dans la sous-région. C'est donc cette motivation qui a amené les dirigeants de l'institution en 2003, à revoir sa mission, en ajoutant de nouvelles catégories de cibles à savoir les hommes et les PME (petites et moyennes entreprises) et à y adapter la gamme de produits offerts. L'encours de crédit ainsi que le nombre d'emprunteurs ont accrus en conséquence : plus de 14 654 clients actifs (WAGES, 2009)^. Les besoins en ressources financières ont également accrus considérablement. L'institution a plus que senti donc la nécessité de multiplier ses demandes de financement ainsi que ses partenaires financiers aussi bien au niveau local qu'international. La collaboration et l'acceptation de ses demandes restaient sujettes à un certain nombre d'éléments qui inspirent confiance et donnent un niveau de garantie acceptable aux différents partenaires sollicités.

Depuis 2008, WAGES a amorcé une nouvelle phase de croissance sans précédent avec une extension de son réseau d'agences au cours des deux dernières années et l'augmentation du personnel. De nouveaux, les besoins en financements ont plus que doublés. Les responsables de l'IMF ont bien conscience qu'il faille prendre un certain nombre de dispositions face à cette croissance en vue de préserver et améliorer les éléments qui constituent des critères de sélection des partenaires financiers en l'occurrence la structure financière et la solvabilité mais aussi pour s'assurer une bonne solidité à l'égard des nouveaux enjeux. Ces préoccupations devraient être prises en compte dans le nouveau plan d'affaire qu'entends élaborer WAGES en 2010 pour le compte des 5 années suivantes.

L'expansion enclenchée par l'IMF s'est traduit par l'évolution du nombre de clients, un fort accroissement de l'encours de crédit et des besoins de refinancements plus importants. Malheureusement les ressources financières obtenues effectivement auprès des partenaires financiers, n'ont pas évoluées au même rythme que les besoins. En plus de cela, le rythme de l'évolution de ces besoins financiers a bouleversé le mécanisme interne et l'ordre d'allocation des ressources financières, constituées de dépôts des membres, des dotations de bailleurs et surtout les emprunts sur le marché financier local et international etc..., provoquant ainsi de fréquentes tentions de liquidité, et une baisse de rentabilité. En réponse aux besoins du marché et des partenaires, il est opéré une baisse du taux d'intérêt sur les produits offerts. Cette situation amène les responsables de WAGES à s'interroger sur l'état de solidité actuel de

l'institution et sur sa capacité à leur assurer une garantie et une confiance toujours croissante auprès des partenaires financiers, mais aussi sa survie à long terme. Aussi remettent-ils en question sa capacité à amortir d'éventuels choques qui pourraient découler de l'évolution même des activités. De ces interrogations devenues préoccupantes avec la baisse des performances en 2009 (WAGES, 2009); les responsables de l'institution en veulent une analyse approfondie; qu'ils voudraient bien mettre à l'avant de l'élaboration d'un nouveau plan d'affaire pour le compte des 5 prochaines années à compter de 2011.

De toute évidence, une baisse de solidité dans une institution financière se caractérise par une détérioration de la qualité de la structure financière, une baisse de sa solvabilité à long et à court terme, un accroissement de sa vulnérabilité aux chocs externes, et une baisse des performances en gestion et maîtrise des risques.

Alors que la baisse de la structure financière pourrait être une résultante d'un mauvais endettement ; et que la baisse de solvabilité peut être causée par une mauvaise allocation des ressources et ou une détérioration de la qualité de portefeuille ou une baisse de rentabilité ; une augmentation de la vulnérabilité d'une institution de microfinance pourrait être provoquée par une prise d'ampleur des risques de son environnement et une faiblesse des mesures et dispositifs mis en place par ladite institution pour leur gestion.

Ne pouvant se contenter des rapports d'audit et inspection, WAGES s'est rendu compte qu'il lui faut trouver des solutions durables à ses problèmes pour assurer une solidité parfaite et digne d'une IMF exemplaire qu'elle envisage de devenir dans le paysage financier sous régional. Pour cela il lui faut comprendre les causes profondes des constats sur ses performances. Quelles que soit les solutions envisagées, l'institution se veut de les intégrer dans le cadre du plan d'action étendu sur les cinq prochaines années.

Pour renforcer la structure financière et la solvabilité d'une IMF, gage d'une meilleure attraction de ressources financière, on pourrait soit renforcer les fonds propres pour faire baisser le levier de dette à travers une augmentation du capital ou des emprunts subordonnés, soit réduire les dettes ou opter pour celles plus stables ou encore optimiser l'allocation des ressources financière. Une performante gestion financière axée sur l'optimisation et la maîtrise des risques de liquidité contribue à amoindrir si non palier aux tensions de trésorerie. Le renforcement de la solidité face aux risques (ou la diminution des vulnérabilités) passe par un réajustement et un renforcement des dispositifs et mécanismes de gestion et de maîtrise des

risques adaptés à la taille et l'ampleur des activités à risques.

La meilleure façon que proposent les normes de gestion en la matière serait de procéder à une analyse en profondeur de la situation financière, sa solidité et la maîtrise des risques actuels auxquels l'institution fait face pour aboutir à un ensemble de mesures permettant de relever le niveau de solidité financière et l'éradication de la vulnérabilité aux risques.

Cette étude dont le thème est « Diagnostic financier d'un SFD : cas de WAGES » se penchera sur ces préoccupations et s'efforcera de résoudre la question principale suivante :

Quel est l'état financier de WAGES et qu'en est-il de la viabilité financière et de la pérennité de ses activités?

Pour répondre à cette dernière d'autres questions spécifiques seront posées :

Quels sont les critères de mesure de la solidité financière d'une IMF et sa maitrise des risques ?

WAGES est-elle financièrement assez solide et dispose-t-elle des capacités de maîtrise des risques liés à sa croissance actuelle ?

L'étude qui se penchera sur ces questions a pour objectif principal d'émettre une opinion sur l'état financier de WAGES en comparaison aux normes et meilleures pratiques, et son degré de vulnérabilité globale face aux risques de son environnement et de son niveau de croissance. Cet objectif principal se décline en objectifs spécifiques :

· S'approprier de la notion et la démarche méthodologique du diagnostic financier pour les IMF.

· Relever et analyser les forces et faiblesses de WAGES sur base méthodologique et de benchmark en comparaison à ses paires

· Proposer des solutions éventuellement

L'institution pourra trouvera des éléments d'appréciation sur sa santé financière, ainsi qu'une analyse profonde des forces et faiblesses et des causes cachées de la baisse des

performances et des tensions de liquidité observés. Elle connaitra aussi son degré de vulnérabilité aux risques actuels et futurs. Une proposition de pistes de solutions sera éventuellement faite. Elle contribuera à améliorer sa rentabilité et ses performances d'une manière générale et aussi à renforcer sa structure financière. Les différents partenaires techniques et financiers de l'institution trouveront des éléments de base pour mieux orienter leurs appuis au profit de l'institution.

Cette étude rentre également dans le cadre de la finalisation de ma formation de niveau Master, en Micro finance.

1ère PARTIE : REVUE DE LITTERATURE SUR LE

DIAGNOSTIC FINANCIER

Chapitre 1. LE DIAGNOSTIC FINANCIER : DEFINITION ET OBJECTIFS

Ce chapitre sera consacré à la présentation de la notion du diagnostic financier avec l'aide de quelques références. Elle est organisée en trois sections. La première précisera la notion du diagnostic financier suivant certaines références. La deuxième abordera les objectifs que cherche à atteindre un diagnostic financier, et le troisième pour exposer l'intervention du diagnostic financier dans le secteur de la micro finance.

1.1 La définition du diagnostic financier

Alors que (Vernimmen, et al., 2009 : 24) définit le diagnostic financier en ces termes : « Le diagnostic consiste en un examen méthodique visant à mettre en évidence les forces et les faiblesses d'une entité ou d'un système et permettant d'agir sur les causes de dysfonctionnent" ;

Et que de (de Coussergues, et al., 2010 : 124) se mettant dans le contexte des établissements financiers dit que : « Le diagnostic financier d'une banque, consiste à partir des informations dont l'analyste financier dispose et pour une large part d'origine comptable, à porter un jugement sur les performances passées et les perspectives d'avenir " ;

Micro Rate la première agence de notation en microfinance ajoute en ce qui concerne la microfinance que c'est l'art de se prononcer sur l'excellence en microfinance, la maîtrise des risques et la solvabilité d'une institution de microfinance, (MicroRate , 2008).

Selon (Sadi, 2006), le diagnostic financier doit répondre aux principales interrogations suivantes :

- « appréciation de la solvabilité de l'entreprise ; - mesure des performances de l'entreprise ;

- croissance ;

- risque. "

De ces définitions, on peut en conclure que le diagnostic financier qui se fonde sur les informations comptables, sincère dans le diagnostic global de l'entreprise (environnement, potentiels...). Et c'est dans ce même ordre d'idée que G. Langlois et M. Mallet (2006) tout en ne faisant pas de différence entre diagnostic et analyse financière donne la définition suivante : « l'analyse financière s'appuie sur les normes c'est-à-dire quantitatives ou non pour porter un jugement de valeur sur la santé d'une entreprise ».

1.2 Les objectifs du diagnostic financier

Selon Melyon (2007), le diagnostic financier est un outil qui permet de piloter l'entreprise à tous les stades du processus de décision. Il se veut un outil d'analyse dynamique. A ce titre, le diagnostic financier est d'un intérêt capital à tous les acteurs de l'entreprise, depuis les actionnaires, les dirigeants, les cocontractants, les prêteurs, les salariés etc... Le diagnostic financier contribue à, et anticipe normalement sur l'élaboration de divers documents de gestion (plan d'affaires, étude de faisabilité, plan de financement...).

Dans la grande majorité des cas, le diagnostic sera mené dans un contexte assez particulier et en fonction du destinataire des résultats. Selon les utilisateurs, l'analyse financière sera plus particulièrement adaptée à l'objectif poursuivit (Benaiem, et al., 2004). Un diagnostic financier mené pour l'intérêt de la réglementation aura des préoccupations un peu différentes de celles qui intéressent en premier lieu les investisseurs. Si dans tous les cas, la démarche reste similaire, les attentes d'une analyse financière pourraient un peu varier d'un cas à un autre.

En majorité, le diagnostic financier dans le domaine de la microfinance est effectué dans l'intérêt des investisseurs qui veulent s'assurer de l'opportunité d'investir dans un SFD. Il intéresse également les organisations et structures d'appui au secteur en ce sens qu'il leur permet de mieux orienter leurs actions en faveur de l'IMF. Sur la base des résultats d'un diagnostic financier, les responsables d'une IMF arrivent à déterminer les forces et faiblesses de leurs structures. Pour l'atteinte de ses objectifs, une méthodologie est appliquée.

1.3 Le diagnostic financier dans le secteur de la microfinance

Selon B. Saltzman & al. (1998), la nécessité d'évaluer les performances des SFD est venue du fait que les institutions de microfinance (IMF) se tournent de plus en plus vers les marchés financiers formels pour accéder aux capitaux. Cette situation a permis le développement de la pratique du diagnostic financier dans le secteur de la microfinance. Son évolution est supportée en outre par la réglementation du secteur (en zone UEMOA en 1993) permettant la définition de normes et de références. Le diagnostic financier s'exécute aussi bien par les cabinets d'audit et de consulting, les autorités de supervision et de régularisation et les agences de notation pour qui il prend un sens plus large. Pour saisir ces opportunités, beaucoup d'agences de notation spécialisées en microfinance ont vu le jour. La première agence, MicroRate, fut créée en 1996 sur fonds USAID et BID suite à une expérience dans les Caraïbes. Comme tout autre agence de notation elle est le plus souvent sollicitée par les bailleurs et investisseurs du secteur de la microfinance. Ces bailleurs, financiers en majorité, recherchent une assurance complémentaire en dehors des avis des commissaires aux comptes et les dirigeants de l'institution sur sa solidité financière des IMF demandeuse de financement.

Le diagnostic financier comme le diagnostic dans le domaine médical est une analyse de la santé d'une entreprise ou d'une institution. Il poursuit des buts variés selon les destinataires de ses résultats. Ses résultats intéressent toutes les parties prenantes de l'entreprise de l'actionnaire en passant par les dirigeants jusqu'aux salariés. Sa mise en oeuvre suit une méthodologie qui varie en matière d'outils utilisés, en fonction des secteurs d'activité concernés.

Chapitre 2. LES APPROCHES METHODOLOGIQUES ET LA CONDUITE DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Les méthodologies appliquées par le diagnostic financier, varient d'un secteur à un autre et d'un acteur à un autre mais elles suivent un schéma directif commun. Ce chapitre fera un développement des approches méthodologiques et démarches utilisées dans le domaine financier et de microfinance tout en rappelant brièvement l'approche méthodologique générale. Cela impliquera une présentation de la conduite d'un diagnostic financier avec les étapes indispensables.

2.1 La conduite d'un diagnostic financier

La mise en oeuvre d'un diagnostic financier au sein de l'entreprise suit une démarche quel que soit l'acteur qui la réalise ou les objectifs poursuivis. Meunier-Rocher (2006), fait la liste des plus importantes étapes suivies dans le diagnostic d'une institution financière. Les principales étapes sont énumérées dans la suite :

· La connaissance de l'entreprise et de l'environnement : cette connaissance préalable permettra d'adapter et d'enrichir l'analyse. Son ignorance peut conduire à des conclusions partielles, limitées ou incomplètes ou encore erronées ;

· La documentation : réunir les documents utiles dont les états financiers certifiés pour les dernières exercices, les rapports d'activité, de contrôle, d'étude et d'audit récemment conduits, les documents de gestion administrative et comptable (manuels de procédure, plan d'affaire, politiques), les états sur le portefeuille de crédit et des engagements. En fonction des analyses à faire, d'autres documents seront nécessités ;

· Le Reclassement et le Retraitement des états financiers : Ce sont les travaux qui sont indispensables pour l'obtention du bilan financier. le reclassement des postes comptable consiste à reclasser et à regrouper les données comptables dans des rubriques et masses leur permettant de communiquer des informations plus significatives. Un format de présentation est déterminé. Sera ajouté certains retraitements en vue d'avoir des informations homogènes et comparables ;

Les différents points énumérés plus haut, constituent des préalables au diagnostic financier.

· Le calcul des indicateurs ainsi que les masses du bilan ;

· Les Analyses : les différents diagnostics et leurs résultats. D. Bodin (2008) les regroupe en deux catégories :

? L'évaluation des performances (analyse de l'évolution de l'activité, de la rentabilité des moyens utilisés) ;

? L'évaluation de la solidité financière (analyse de la structure financière, des flux financiers, et des risques).

L'analyse des causes des résultats nécessite souvent d'autres analyses et vérifications :

· L'interprétation des résultats et des approches de solutions

2.2 L'approche méthodologique générale

Les méthodologies d'analyse financière en général ne diffèrent que peu. Pour l'analyse d'une entreprise industrielle ou commerciale, les aspects de l'analyse et les éléments d'appréciation sont presque toujours les mêmes.

2.2.1 Les méthodes d'1X1X\\e

On distingue généralement trois méthodes en ce qui concerne le diagnostic financier à savoir l'analyse tendancielle, l'analyse comparative et celle normative (CHARREAUX, 2000 p. 29).

· L'analyse tendancielle s'effectue par la comparaison des performances sur plusieurs exercices comptables dont les caractéristiques sont peu différentes ;

· L'analyste comparative s'effectue par une comparaison aux entreprises paires pour éviter de faire les mêmes erreurs que ses voisins. Cette analyse implique l'ajustement et la présentation des données comptables suivant un standard international ;

· L'analyste normative est la comparaison des indicateurs de l'entreprise aux normes réglementaires et aux meilleures pratiques du secteur.

Dans la plupart des cas, pour arriver à ses fins, l'analyste combinera ces trois méthodes dans la mise en oeuvre du diagnostic. Sur la base des informations comptables, il mettra en oeuvre le diagnostic à travers une série d'analyses successives.

2.2.2 Les différents aspects analysés

Le diagnostic se subdivisera en sous-diagnostics ou analyses destinés à étudier différents aspects contribuant à l'appréciation de la santé financière de l'entreprise.

2.2.2.1 Le positionnement de l'entreprise dans son environnement

Le diagnostic financier de l'entreprise impose au préalable une connaissance générale de l'entreprise et de son positionnement sur son marché. L'appréciation des indicateurs sera conceptualisée sur ces informations (Entreprendre, 2009). Cette étude renseigne sur :

· l'historique de l'entreprise ;

· l'organisation et ressources humaines ;

· la localisation et les moyens d'action ;

· les orientations stratégiques et les objectives ;

· les besoins, les sources d'approvisionnement et les relations fournisseurs ;

· le marché et la commercialisation ;

· les relations de l'entreprise avec ses partenaires financiers ;

· le dossier juridique et les documents internes annexes ;

2.2.2.2 L'analyse de l'équilibre financier

Elle s'apprécie avec les relations entre le Fonds de Roulement Net, le Besoin en Fonds

de Roulement et la Trésorerie Nette. Ces indicateurs ou macros revêtent diverses significations selon qu'ils soient négatifs, positifs, ou nuls (Meunier-Rocher, 2006) :

· Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) qui constitue l'excédent des ressources à long terme destiné à couvrir les emplois à court terme est obtenu avec la différence entre les ressources stables et les emplois à long terme ;

· Le Besoin en Fonds de roulement (BFR) qui étudie la capacité d'autofinancement du cycle d'exploitation par l'entreprise ;

· La Capacité d'Autofinancement (CAF) qui se calcul par la méthode additive et soustractive ;

· La Trésorerie Nette (TN) qui est la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive est un indicateur ponctuel sur la liquidité de l'entreprise à un moment bien déterminé.

2.2.2.3 Les soldes intermédiaires de gestion

Ils permettent d'analyser le processus de création de valeur au sein de la société. Selon BRUSLERIE (2002), on distingue, la Marge commerciale ou sur Production, la Valeur Ajouté (VA), l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE), Le résultat d'exploitation (RE), le Résultat exceptionnel ou hors Activités Ordinaires (RHAO), le Résultat Net (RN).

2.2.2.4 Les ratios

On peut noter les ratios de fonctionnement (activité, exploitation) de rentabilité (financière, économique), de la structure financière, de liquidité, de solvabilité TOURNIER (2002)... Un ratio est un rapport économique ou financier (Martinet, et al., 1991).

2.2.2.5 La création de valeur

Cet indicateur permet d'étudier la capacité de l'entreprise à créer de la valeur aux

actionnaires. La question de la mesure de création de valeur s'inscrit dans le contexte de la gouvernance, c'est-à-dire dans une perspective d'incitation-contrôle, la performance étant définie en termes de richesse des actionnaires (Charreaux, et al., 2001).

2.3 Les approches méthodologiques dans les institutions financières

Le secteur financier et de microfinance a connu le développement d'approches méthodologiques spécifiques ; lesquelles ont évoluées au fil des années au même titre que ce dernier. La plupart des méthodologies dans le secteur de la microfinance sont en fait des dérivées de celles appliquées dans le système classique.

2.3.1 I ISSroche P éthodologique dans le système financier classique

En fonction du développement des banques et des marchés financiers, les méthodologies ont évoluées. En France, le développement des marchés de capitaux et la privatisation des banques a rendu indispensable le diagnostic financier de banque aux yeux des banquiers et de la tutelle. Toutes les méthodologies appliquées dans le secteur bancaire pour le diagnostic financier, s'accordent sur un ensemble d'analyse s'articulant sur trois sous-diagnostics selon de Coussergues & al. (2010), à savoir :

· Le Diagnostic de l'activité et de l'équilibre financier ;

· Le Diagnostic des risques ;

· Le Diagnostic de la rentabilité.

2.3.2 Les approches méthodologiques dans les SFD

En dehors de la méthodologie du SEEP NETWORK pour l'évaluation des performances dans une institution de microfinance, les agences de rating qui sont les plus actives dans le diagnostic financier ont élaborées des méthodologies à elles propres. Parmi ces

méthodologies développées et qui ont beaucoup de similarités, on compte 5 plus connues. Il s'agit de CAMEL mis en oeuvre par ACCION, PEARL mis en oeuvre par WOCCU, GIRAFE de Planet Rating et les méthodologies proposées par MicroRate et M-CRIL (Reille, et al., 2002).

2.3.2.1 La méthodologie CAMEL

Se fondant sur le cadre conceptuel de la méthodologie CAMEL originale (dans le secteur bancaire Américain), ACCION a mis au point son propre instrument. Le système CAMEL réalise six retraitements, afin de prendre en compte la portée de l'activité de micro finance : les dotations aux provisions pour créances douteuses, les abandons de créances, les subventions explicites et implicites, les effets de l'inflation et les intéréts comptabilisés d'avance. Il analyse 5 domaines principaux selon CREUSOT (1999) :

· L'adéquation des fonds propres : est étudié à l'aide de trois indicateurs financiers dont ;

? Le levier financier qui désigne le rapport entre actifs pondérés en fonction du risque et fonds propres d'une IMF,

? la capacité à lever des fonds propres est l'évaluation qualitative de la capacité d'une IMF à répondre à un besoin de reconstitution ou d'augmentation des fonds propres, à un moment donné dans le temps,

? l'adéquation des provisions est la mesure quantitative des provisions pour créances douteuses d'une IMF et de sa capacité à absorber les pertes potentielles sur créances irrécouvrables ;

· La Qualité de l'actif avec les indicateurs comme le PAR 30 jours, la politique d'abandon de créances, la productivité des actifs à long terme, l'infrastructure de l'institution ;

· La Gestion avec les indicateurs qualitatifs comme : gouvernance ressources humaines

; processus, contrôles et audit, systèmes de technologie de l'information, planification stratégique et budget ;

· Les Bénéfices par Le rendement retraité des fonds propres, l'efficacité opérationnelle, le rendement retraité des actifs, la politique de taux d'intérêt ;

· La Gestion de trésorerie la structure des dettes, la disponibilité des fonds permettant de satisfaire la demande de crédits, les projections des flux de trésorerie, et la productivité des autres actifs circulant ;

2.3.2.2 La méthodologie PEARL

La méthodologie PEARL (Protection, Effective financial structure, Asset quality, Rate of return and cost, Liqidity, Sign of growth) combine 45 ratios financiers couramment utilisés pour évaluer et gérer les coopératives affiliées au réseau WOCCU, (WOCCU, 2010). Ces ratios analysent 6 domaines principaux :

· La protection avec 6 indicateurs pour étudier la gestion du risque d'impayé ;

· La qualité de la structure financière avec 9 indicateurs ;

· La qualité de l'actif avec 3 indicateurs ;

· Taux de rentabilité et analyse des coûts avec 12 indicateurs pour mesurer la rentabilité et la maîtrise des coûts ;

· Liquidité avec 3 ratios pour analyser la gestion financière et le niveau de liquidité ;

· Indicateurs de croissance avec 11 ratios pour étudier l'évolution des opérations et de l'activité de l'institution.

PEARLS au même titre que CAMEL est beaucoup plus interne, ici au réseau WOCCU. Contrairement à CAMEL, elle insiste moins sur la solvabilité mais assez sur la qualité du portefeuille et des éléments d'actif ainsi que la rentabilité.

2.3.2.3 La méthodologie GIRAFFE

Développée par Planet Rating en 1999, la méthodologie GIRAFE, se veut un outil d'évaluation des risques et des performances des institutions de microfinance évolutif. A ce titre elle fut ajustée en 2006 et en 2008, pour prendre en compte les changements intervenus dans le secteur de la microfinance dont les modèles et pratiques sont en perpétuelle évolution. C'est l'une des méthodologies certifiées par les organismes de gestion du fonds de rating dont le CGAP, l'ADA, l'IDB. La méthodologie GIRAFE est constituée de 6 domaines d'analyse regroupant 17 indicateurs de performance de risque et de pérennité (Planet Rating, 2010) :

· La Gouvernance avec les données qualitatives comme la prise de décision, la planification, les compétences internes et la gestion des ressources humaines ;

· La gestion de l'information par l'évaluation du SIG et de la qualité des informations sorties ;

· Gestion du risque en évaluant les procédures de contrôle interne et d'audit ;

· Les opérations avec la gestion financière, le risque crédit et sa couverture ;

· Le Financement et la Liquidité par l'étude des stratégies de mobilisation des ressources financières, l'adéquation du capital, le ratio de liquidité et les risques du marché ;

· L'efficience et la rentabilité avec les indicateurs comme ROE, ROA, l'efficacité opérationnelle et l'optimisation de l'actif.

En outre, Planet Rating a mis en place une autre méthodologie pour l'évaluation des performances sociales.

2.3.2.4 La méthodologie de MCRIL

Micro-Credit Ratings and Guarantee India (M-CRIL) est une filiale d'EDA Rural Systems. Depuis 1998, M-CRIL établit des ratings et des études sectorielles spécialisées. Elle reste la seule agence spécialisée en microfinance en Asie. Sa méthode repose sur l'évaluation

du risque crédit, sur la base d'une trentaine d'indicateurs organisés en 3 grands domaines : gouvernance et organisation, analyse managériale et étude des performances financières.

Contrairement aux autres méthodologies, la démarche M-CRIL inclut aussi l'analyse des forces et faiblesses et des recommandations d'amélioration.

2.3.2.5 La méthodologie de MICRORATE

Créée en 1996 avec l'appui de la Coopération Suisse, la méthodologie de Micro Rate se fonde sur une analyse des domaines et facteurs de risques, sur une analyse comparée des performances des IMF ainsi que sur une mise à disposition de l'information sur le marché de la microfinance. Microrate définit cinq grands domaines d'analyse à savoir : situation financière, Opérations de microfinance et qualité du portefeuille, organisation et gestion, Gouvernance et position stratégique, Perspectives sociales (MicroRate , 2008).

· Qualité du Portefeuille avec les indicateurs comme le Portefeuille à Risque, le Ratio Dotation aux Provisions, le Ratio Couverture de Risque, le Ratio Pertes sur Créances ;

· Efficacité et Productivité par les indicateurs comme le Ratio Charges d'Exploitation,
Coût par Emprunteur, Productivité du Personnel, Productivité des Agents de Crédit ;

· Gestion Financière avec Ratio Charges de Financement, Ratio Coûts des Ressources Financières, Ratio Dettes/Fonds Propres ;

· Rentabilité par les indicateurs Rentabilité des Fonds Propres, Rentabilité des Actifs, Rendement du Portefeuille.

Micro Rate ajoute en plus des indicateurs financiers une analyse de l'organisation et de la gestion globale des activités et du risque dans l'institution. Il mesure plutôt l'excellence en microfinance, et la maîtrise des risques.

Dans la suite, il sera présenté, dans le cas d'un SFD, les différentes analyses, les indicateurs et les informations qu'ils véhiculent.

2.4 Les diagnostics et les critères d'analyse

Emmètre une opinion sur la santé financière d'une institution de microfinance n'est possible que sur la base d'un certain nombre d'analyses. Les critères de référence de l'analyste qui effectue un diagnostic sont déterminés par les contraintes et les objectifs financiers fondamentaux définis par la théorie financière. La théorie financière assigne à la gestion un objectif de maximisation de la valeur de la firme. Selon Sadi (2006), l'appréciation de toute entreprise devrait reposer sur les objectifs et les contraintes qui permettent de maximiser les valeurs à savoir :

? sa capacité bénéficiaire : il s'agit de rentabiliser des capitaux investis ; ? les perspectives de progression de ses activités et de ses résultats ;

? son niveau de risque financier.

Le dernier point devrait dans le cadre d'une institution financière englober aussi bien les risques financiers que les autres risques à savoir de crédit, opérationnel, de marché ...

2.4.1 Le diagnostic de l'activité et de l'équilibre financier

Le diagnostic de l'activité s'occupe d'identifier la classe et le métier de l'institution ainsi que la progression de ses activités ; et le diagnostic de l'équilibre financier s'occupe de l'équilibre du bilan et de ses postes puis de l'étude des flux de trésorerie.

2.4.1.1 La classe

La détermination de la classe à laquelle appartient l'institution évite lors de l'analyse de comparer des pommes à des petits poids. Parmi les critères de classification d'une institution de microfinance, on distingue selon les critères de catégorisation du MIX MARKET dix (10)¹. Nous en retiendrons principalement la taille, le critère d'inter médiation financière, l'âge, la portée, le type (statut juridique).

¹ La liste complète de classification est accessible sur www.themix.org

2.4.1.2 La taille

La taille d'un SFD est définie par son total bilan, le montant de ses capitaux propres comptables. En ce qui concerne les banques, on associe à ces critères la capitalisation boursière. Ce dernier critère n'est pas actuellement pris en compte pour le classement des SFD car très peu d'IMF sont présentes sur le marché boursier.

La taille revét une grande importance, en ce sens qu'elle conditionne l'appréciation du niveau de risque particulier à l'IMF. La méthodologie du SEEP NETWORK (2005 : 23) propose un classement suivant les mêmes critères. En ce qui concerne la taille on distingue trois classes :

· les IMF de petite taille,

· celles de grosse taille et

· les IMF de taille moyenne.

2.4.1.3 L'intermédiation financière ou non

Le Mix Market (2009) y ajoute le critère de l'intermédiation financière pour différencier les SFD qui collectent de l'épargne pour donner du crédit de celles qui font du crédit direct.

2.4.1.4 L'âge et le type

Comme toute personne, une institution de microfinance a également un âge déterminé en fonction de sa date de création. Selon la règlementation de l'UEMOA, on distingue en microfinance les statuts juridiques ci-après :

· Les sociétés (SA, SARL),

· les mutuelles d'épargne et de crédit,

· Les associations de microfinance.

La règlementation variant d'un pays ou d'une zone à un autre, il est proposé quatre types qui

prennent en compte toutes les formes de règlementation :

· Les Banques,

· Les Coopérative,

· Les Institutions financières non bancaires,

· Les Banques rurales.

Le Mix Market propose selon l'âge trois catégories:

· nouvelle (0 à 4 ans),

· jeune (4 ans à 8ans) et

· mature (supérieur à 8 ans).

Les IMF au niveau global sont classées sur la base des critères suscités suivant le tableau suivant :

Tableau 1 Classement des IMF par catégorie

Type	nbr e	âge	critère	nomb re	âg e	Intermédi aire Financière	nom bre	âge	Taille	no mbr e		âg e	Banque
82	11	Nouvelle	191	3	Non IF	398	10	Petite	428	8		Coopérati ve
182	11	Jeune	203	7	Faible IF	159	9	Moyenne	304	10		IFNB
338	8	Mature	657	14	Forte IF	393	12	Grosse	351	12		NONG
389	12											Banque rurale
84	21

Source : Mix Market (2009)

2.4.1.5 La définition du métier

Selon de Coussergues et Bourdeaux. (2010), il existe trois grands métiers dans le domaine bancaire à savoir la banque de détail, de gestion d'actif et d'investissement ^quidépendent du type de clientèle et du portefeuille ou des opérations dominantes.

Pour appliquer ces critères à la microfinance, on dira que le métier d'une institution est

fonction de sa clientèle cible effective et les types de financements dominants dans son portefeuille de crédit. Sur la base des critères de détermination de cible clientèle, qui font partie des indicateurs d'appréciation de performances du cadre du SEEP NETWORK, le métier exercé par une IMF peut être défini. Selon ces critères, la clientèle cible d'une IMF est déterminée sur la base du montant de prêt moyen en comparaison au revenu moyen brut par habitant. Sur la base de la clientèle cible et éventuellement du type d'IMF, dont les critères de définition sont vu ci-dessus, on pourra ainsi définir le métier d'une institution de microfinance. Le cadre identifie ainsi, quatre types de cible en fonction du rapport de l'encours moyen et le revenu moyen par habitant du pays dans lequel opère une IMF. Le tableau ci-dessous nous en donne la liste ainsi que les critères.

Tableau 2 : Classement des IMF en fonction de la clientèle la cible

Cible et type de métier	Encours moyen de prêt		% du Revenu National
	Brut
			Basse (Microfinance très microcrédit)
Inférieur ou égale à 75 000	E = 25%		Moyenne gamme (microfinance)
Entre 75000 et 500000	25% = E =44%		Haut de gamme (tends vers la méso finance)
500 000 à 1000 000	219% = E = 439%		PME (tends vers la méso finance)
Plus d' 1000 000	= 439%

Source: de l'outil SPI de CERISE¹ (2009)

On confluerait à cet effet, que les IMF qui financent les clients haute-gamme, exercent un métier proche de celui d'une banque de détail dont la clientèle est particulièrement les particuliers et les PME. Ces institutions de microfinance poursuivraient beaucoup plus les objectifs de rentabilité ; et de ce fait serviraient en majorité une clientèle qui théoriquement reste une cible potentielle des institutions bancaires. C'est ce qu'on appelle le « upscaling ». En sens contraire, on parlerait de « downscaling » qui signifie la descente de banques en gamme de clientèle. La définition du métier s'avère importante car, certains métiers font appel implicitement à une organisation et une orientation des activités commerciales bien spécifique ainsi qu'à des risques divers. Les institutions opérant sur des cibles basse-classe, exercent le plus souvent dans le milieu rural avec des méthodologies de groupe ; alors que celles qui servent le plus souvent une cible haut de gamme exercent dans un environnement urbain avec la méthodologie individuelle. Les IMF ajoutant les services à leurs produits traditionnels sont

¹ Ces indicateurs sont empruntés à l'outil SPI inventé par CERISE, qui avec la TASK FORCE fait la promotion des performances sociales

le plus souvent dans la catégorie des institutions généralistes dont les risques et les enjeux diffèrent de celles qui offrent uniquement les produits traditionnels.

2.4.1.6 L'évolution des activités

L'analyse de l'évolution des activités d'une institution, permet en le comparant avec les performances de ses paires, de conclure sur l'utilisation optimale ou non des moyens dont dispose cette dernière. L'analyste devra s'intéresser à l'évolution des différents types d'opération dont, les opérations avec la clientèle (dépôts, financements), les opérations avec le marché et les opérations avec les institutions financières. L'analyse de la structure des dépôts et des crédits permettra de définir si l'IMF est fortement, moyennement ou faiblement intermédiaire financière par exemple. Une croissance forte avérée par exemple, déterminera les exigences en matière de dispositifs de contrôle des risques afin de mesurer les capacités de l'institution dans la maîtrise de ses risques.

2.4.1.7 L'équilibre financier

La définition de l'équilibre financier d'une entreprise peut être cernée par référence à des normes elles-mémes déterminées par le contexte et les objectifs de l'analyse financière. Ces normes renvoient à des visions différentes de l'entreprise qui ont évolué au fil du temps. La conception patrimoniale de l'équilibre financier est la plus ancienne et a constitué l'approche dominante de l'analyse financière jusqu'au début des années soixante-dix. Selon cette conception, le bilan est un inventaire à un instant donné des biens physiques ou financiers et des dettes de l'entreprise réalisé afin d'évaluer le patrimoine des actionnaires ou associés. Celui-ci est mesuré par l'actif net ou les capitaux propres, différence entre les actifs et les dettes. Cette mesure est adaptée au contexte particulier des institutions financières.

Il fait partie des normes les plus importantes du comité de Bâle pour la supervision des banques et établissements financiers¹. Son analyse se base sur l'équilibre partiel du bilan et le tableau des flux de trésorerie (de Coussergues, et al., 2010). Elle mesure la qualité de la Gestion Actif-Passif et l'efficacité de la gestion de la trésorerie. C'est également un moyen

¹ Ces instructions sont accessibles sur le cite de la BRI http://www.bis.org/bcbs/

d'apprécier la solvabilité d'une institution, par type de créancier et de débiteur.
2.4.1.7.1 L'équilibre partiel du bilan

Il se mesure à travers les soldes des emplois et ressources afin d'étudier l'efficience dans l'allocation des ressources pour en ressortir l'équilibre entre les ressources et emplois de même nature. On en déduit les soldes des opérations avec la clientèle (dépôts des membres - crédits alloués aux clients), le marché ou les établissements financiers dans le cas d'une IMF (trésorerie passive-disponibilités de l'actif) et l'excédent des capitaux permanents (Fonds propres nets) sur les valeurs immobilisées. Son analyse est assimilable à l'analyse sur le Fonds de Roulement et l'actif net dans une entreprise commerciale ou industrielle.

On étudie en suite la variation de la trésorerie et l'ensemble des flux financiers qui ont jalonné la vie d'une institution au cours d'une période donnée, soit de façon dynamique sur plusieurs années, soit à une seule année.

2.4.1.7.2 L'analyse des flux de trésorerie

Le tableau de trésorerie auquel est astreinte désormais toute société suivant les normes IRFS/IAS doit être établi suivant un modèle préconisé par le Conseil de la comptabilité dans sa recommandation du 24/10/10, pour les établissements de crédit (de Coussergues, et al., 2010). En ce qui concerne les IMF, le cadre d'évaluation des performances le considère comme l'un des documents principaux de synthèse à être produits obligatoirement par une IMF. « Le tableau des flux de trésorerie synthétise toutes les transactions et tous les événements qui produisent une augmentation (sources des fonds) ou une diminution (emplois des fonds) des liquidités » (SEEP NETWORK, 2005 : 36).

Le tableau de flux de trésorerie peut être conçu suivant deux méthodes : la méthode Directe qui consiste à faire apparaître toutes les transactions entraînant des entrées et sorties de trésorerie du compte Caisse et disponibilités bancaires. La méthode indirecte quant à elle consiste à déduire les mouvements de trésorerie à partir des variations de comptes spécifiques du compte de résultat et du bilan. L'analyse de l'activité et de l'équilibre financier conduit à une meilleure analyse des risques grâce à une bonne connaissance des activités de l'IMF et de leur ampleur.

2.5 Le diagnostic des risques

La gestion des risques, considérée comme une source d'avantage concurrentiel, se présente comme un levier de la performance financière et de la performance sociale des IMF. Elle a fait l'objet de nombreuses recherches. Des liens avec la performance financière ont été établis par la littérature sur la gestion des risques (Froot, et al., 1993). Alors que les praticiens de la microfinance ont tendance à englober tous les risques dans les risques opérationnels (Churchil, et al., 2001), le secteur financier classique distingue, le risque de contrepartie, de liquidité, de solvabilité et les risques opérationnels qui englobent les risques de fraude, informatiques et juridiques.

Le cadre d'évaluation des risques (CARE, 2006) recommandé par CARE complète la liste avec les risques de dépendance, de dérive de mission sociale, de sécurité et de gouvernance. Bien que l'étendue des analyses varie d'une agence à une autre, les méthodologies des agences de notation insistent beaucoup plus sur les risques de solvabilité, de liquidité et celui de crédit qui est naturellement au coeur du fonctionnement d'une institution de microfinance.

2.5.1 Le risque de contrepartie

Encore appelé risque de crédit, « Il s'agit d'un risque inhérent à l'activité d'intermédiation traditionnelle et qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur laquelle une créance ou un engagement est détenu » (de Coussergues, et al., 2010 : 108). « Pour déterminer la vulnérabilité d'une institution au risque de crédit, on doit étudier les politiques et les procédures à chaque niveau dans le processus d'octroi de crédit pour déterminer si les risques de défaillance et de pertes sur créances sont réduits à un niveau suffisamment raisonnable » (CARE, 2006). En suite vérifier si les procédures et les politiques sont bien sont appliquées. Les meilleures politiques dans le monde n'ont pas de sens si le personnel n'est pas bien formé pour les exécuter ou s'il choisit de ne pas les suivre. L'analyse du risque de crédit tient compte de cinq aspects d'appréciation.

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

2.5.1.1 Le profil du risque

Il regroupe les catégories de risques auxquels ferait vraisemblablement face une institution vu son métier, ses opérations dont, les types de financements accordés aux clients et leur durée, les méthodologies utilisés ainsi que les garanties demandées, sans oublier les influences de son environnement. Plus le profil du risque est élevé, plus est nécessaire de dispositifs pour leur maîtrise.

2.5.1.2 La qualité des emprunteurs

Il permet d'évaluer l'exposition de l'institution au risque crédit par l'observation de trois ratios dont :

· Le taux de créances douteuses, dont la moyenne pour le secteur au niveau mondial en fin 2008 est de 3,2% (MIX a, 2009). Ce ratio s'obtient par le rapport des créances douteuses et les créances totales brutes ;

· Le Ratio de provisions des créances douteuses, s'obtient par le rapport des provisions pour créances douteuses et les créances douteuses brutes. En fin 2008 ce taux serait selon le `Micro Banking Bulletin N°19' en moyenne de 81% dans le secteur globalement et de 91% en ce qui concerne particulièrement les IMF de taille moyenne. La norme recommandée est d'au moins 50% (SEEP NETWORK, 2005) ;

· La charge du Risque, qui est égale au rapport entre les dotations annuelles aux provisions pour créances douteuses majorées des pertes sur créances irrécouvrables et les créances douteuses brutes.

2.5.1.3 La division du risque

Elle informe sur la perte probable sur une seule signature. Cette perte est mesurée en rapport avec les fonds propres dans le secteur classique (Montant de prêt plus élevé/FP). La mesure varie en microfinance puisque, contrairement aux banques, toutes les institutions n'ont véritablement pas de fonds propres. Même les normes réglementaires en la matière varient

d'une région à une autre selon LHERIAU (2009). Une deuxième mesure consisterait donc à mesurer cette perte par rapport au montant des dépôts d'épargne.

L'analyste devra en outre associer d'autres données qualitative d'appréciation du risque crédit comme le risque pays, le risque du métier de la cible financée, de la zone géographique, en plus des dispositions d'externalisation (refinancement/restructuration) éventuelles qu'aurait prises l'institution de microfinance pour limiter sa charge de risque sur son portefeuille de crédit. Il procédera ensuite dans cette partie, à évaluer le dispositif et les mécanismes mis en place par cette dernière pour mesurer et contrôler le risque crédit.

2.5.1.4 La mesure et le contrôle du risque de crédit

L'analyse porte également sur les mesures et les mécanismes mis en place par l'institution pour maîtriser le risque de crédit. A ce niveau, l'analyste procédera à une évaluation du processus d'octroi de crédit par une étude de la procédure et de la politique de crédit dans son application, les contingents (garanties, méthode de « scoring » etc) utilisés par l'institution pour maîtriser le risque d'aléa morale et de sélection adverse.

En microfinance, il existe très peu d'institutions qui utilisent le système de « scoring » pour la mesure du risque de crédit (Schreiner, 2004) , alors que plusieurs IMF de taille moyenne avec de fortes croissances en ont fortement besoin. Les institutions de microfinance utilisent des garanties personnel surtout, pour circonscrire le risque de crédit (TorJansson, et al., 2002).

2.5.2 Le risque de liquidité

Il est d'une grande importance pour l'activité d'intermédiation financière, car l'insolvabilité débute par une crise de liquidité.

2.5.2.1 Le ratio de liquidité simplifié

Le premier risque auquel une institution fait face, c'est celui du retrait des dépôts par ses clients. Pour parer à ce risque, elle doit maintenir une réserve de liquidité. La première

relation qui se manifeste dans son bilan est donc celle qui existe entre les dépôts et la liquidité (D vs L) qui stipule que l'IMF détienne au moins 25% des DAV (dépôts à vue) en trésorerie et assimilées (LHÉRIAU, 2009).

2.5.2.2 La solvabilité à très court terme

C'est le rapport entre les emplois à très court terme (3 mois) et les ressources de même nature. Ce ratio utilisé surtout dans le domaine bancaire ressort la solvabilité réelle de l'institution à très court terme et l'efficacité de la gestion actif-passif si l'analyse est entreprise de façon dynamique sur plusieurs années. En microfinance, pour des institutions de taille relativement petite, le terme peut s'allonger à un an (LHÉRIAU, 2009). L'analyse prendra en considération d'autres aspects présentés en dessous.

2.5.2.3 La gestion des tensions de trésorerie

L'étude de la teneur et les outils utilisés pour atténuer les tensions de risque tels que les découverts bancaires et les outils de trésoreries comme les bons et refinancements divers.

2.5.2.4 La qualité de la signature de l'institution de microfinance

C'est-à-dire son aptitude à emprunter au niveau local pour honorer ses engagements. La qualité de la signature d'une IMF dépend de son actionnariat, son rating, son niveau de visibilité et la perception que le marché local a des risques auxquels elle est exposée.

2.5.2.5 L'évaluation du dispositif de gestion des risques de liquidité

L'analyste vérifiera l'existence de mécanismes et dispositifs de gestion du risque de liquidité qui permettra de s'assurer que l'IMF dispose d'une bonne GAP par des stress tests et des simulations possibles. Le groupe « Actif Liquidity Managment » (Group ALM Stress Tests, 2008) donne une liste des éléments indispensables pour évoluer vers ce dispositif dont :

o La définition de l'appétence au risque de liquidité et l'articulation des limites opérationnelles ;

o L'identification et la quantification du risque de liquidité via des stress tests dédiés ;

o La mise en place d'indicateurs avancés ;

o Le développement des plans de contingence qui définissent la gouvernance et les actions à entreprendre en cas de crise ou en anticipation de crise.

2.5.3 Le risque d'insolvabilité

Il concerne la survie méme de l'institution de microfinance. La solvabilité d'une institution est principalement son aptitude à couvrir ses risques avec ses fonds propres. L'évaluation de ce risque repose sur trois facteurs principaux.

2.5.3.1 La mesure de la solvabilité (adéquation du capital)

Une entreprise se trouve en sécurité si une partie de son actif circulant n'est pas financée par des ressources qui viendront à échéance dans l'année. L'actif présente toujours un caractère aléatoire et donc risqué (en particulier quand il est constitué essentiellement de créances comme pour les SFD et institutions financières), alors que les dettes, elles, sont inéluctables, c'est pourquoi il faut qu'une partie de l'actif soit financé non pas par des dettes mais par du capital. Le niveau de fonds propres est garant de la solidité financière de l'entreprise. Les fonds propres sont donc garants de la solvabilité de la banque face aux pertes que les risques pris à l'actif sont susceptibles d'engendrer. Dans sa nouvelle version, le ratio prend en compte d'autres catégories de risque que le risque de crédit, à savoir le risque de marché et le risque opérationnel et s'exprime de la façon suivante¹ :

Fonds Propre Règlementaires / (risque de crédit+risque de marché+risque opérationnel) EL

En microfinance, seul le risque de crédit est pris en compte.

¹ Source : http://www.fimarkets.com/pages/ratio_solvabilite_mcdonough_cooke.php

2.5.3.1.1 Les fonds propres

Le montant des fonds propres est ajusté selon les directives des Accords de Bâle2 et permet l'inclusion de capital supplémentaire comme des réserves générales pour créances douteuses, des réserves pour réévaluation d'actifs et de la dette subordonnée. Il déduit également les actifs incorporels de manière à fournir une mesure plus tangible du total des fonds propres (SEEP NEWORK, 2009). Les fonds propres doivent inclure le Pilier 1 et le Pilier 2 (définis ci-dessous), en tenant compte des limites et restrictions, ainsi que de certaines déductions:

Tableau 3 Calcul des Fonds propres

Pilier 1		Pilier 2	Capital d'apport
Réserves non déclarées		Subventions
Réserves pour réévaluation d'actifs		Bénéfices non distribués
Provisions générales pour créances douteuses		Réserves déclarées
Instruments de capital hybride (obligations/actions)		Dette subordonnée

Source : Frame Update (SEEPNETWORK, juillet 2009)

La somme des éléments des piliers 1 et 2 est éligible pour inclusion dans le calcul total du capital, soumise aux limites et à certaines déductions.

Les normes prescrivent que le total des éléments du pilier 2 (supplémentaire) soit limité à un maximum de 100% du total des éléments du pilier 1 et que la dette à terme subordonnée soit limitée à un maximum de 50% des éléments du pilier 1. Les réserves générales pour créances douteuses sont limitées à un maximum de 1,25% du portefeuille. Les réserves de réévaluation d'actifs qui prennent la forme de gains non réalisés sur les titres seront soumises à une réduction de 55%. Les actifs incorporels sont retirés du capital à 100% de leur valeur actuelle.

La commission bancaire, de l'UEMOA, fait une classification en fonds propres de base et complémentaires qui comprennent les subventions contrairement au classement du SEEPNETWORK qui les classe dans le pilier1. Elle ajoute à cette liste les provisions pour risque en prenant soin d'ajouter les critères de leur éligibilité à titre de fonds propres à savoir par exemple que ces fonds doivent revêtir un caractère général et ne doivent être associés à une charge ultérieure (Commission bancaire de l'UEMOA, 2006).

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

2.5.3.1.2 L'actif pondéré

Pour une institution de microfinance, selon la logique de Bâle II pour évaluer le niveau de risque. Le tableau suivant résume le calcul APR pour une IMF:

Tableau 4 E SPIQISérDiPIQ ISFIl*MI VFlPIQ lFMVDF

7\ SFV IS* BiIV EPondération		selon le risque	Caisse et disponibilités bancaires (moins d'une semaine)
0%		Placements & autres investissements
En fonction du type		Portefeuille de prêts (net des provisions spécifiques)
100%		Autres actifs
100%		Postes hors bilan

Source : (Seepnetwork framework, 2009)

2.5.3.1.3 Le ratio de solvabilité (IMF)

Voici les deux ratios utilisés par le Mix et le cadre du SEEPNETWORK (2009) :

· Fonds propres sur actifs = Fonds Propres / Actifs totaux - Caisse et disponibilités bancaires

Cette mesure simple est utilisée pour les petites IMF. Il mesure la solvabilité à travers la couverture de l'actif autre que les disponibilités par les fonds propres.

· Ratio d'adéquation des liquidités (RAL) = Fonds Propres net / Actifs pondérés selon le risque

Elle fait partie intégrante des indicateurs définis dans les méthodologies évoquées plus haut. La pondération de l'actif diffère quelque peu de celle appliquée dans les banques. L'analyse de la solvabilité d'une institution devra ajouter au ratio d'autres aspects.

2.5.3.2 La qualité de l'actionnariat

L'analyse se penchera à évaluer la capacité financière des actionnaires principaux de

l'institution et leur aptitude à injecter de fonds frais éventuellement.

2.5.3.3 La place de l'IMF dans le système financier

Partant de l'adage `too big to fail', selon lequel, il est évident que le risque d'insolvabilité présenté par des institutions de grandes tailles est bien moindre que celui des établissements de petite taille ; l'analyse évaluera la taille et l'importance de l'institution de microfinance dans le tissu financier du pays ou de la zone. En effet les autorités de tutelle ne permettront pas la faillite d'une grande IMF, en raison des effets de contagion qui sont à redouter : soit elles sont la cheville ouvrière d'un plan de redressement, soit elles interviennent en tant que prêteurs en dernier ressort.

2.5.4 Le risque de mission social (ou de réputation)

Il n'y a pas de viabilité financière possible sans viabilité sociale. Celle-ci a des conséquences positives sur l'équilibre financier selon l'organisation Allemande GTZ/IRAM, (2001). En complément de l'évaluation des performances financières, l'analyse doit également sur la base de quelques indicateurs qualitatifs pour la plupart, diagnostiquer les risques de dérive de mission sociale ou de non performances sociales. Cette analyse est similaire au rating de l'éthique qui est d'actualité dans le secteur des SFD.

2.5.4.1 L'importance du diagnostic des risques de dérive de mission

La gestion des performances sociales contribue à l'amélioration de la qualité du portefeuille de crédit (Hashemi, 2007) et de ce fait les performances financières du SFD. Elle permet en outre d'accroitre ses sources de financement. En effet depuis un moment, on assiste à un accroissement des `Smart Subsidy' ou des `Social Responsable Investments (SRI)' entendu investissements socialement responsables. Une récente étude de la Deutsch Bank AG stipule en effet que : « de 1995 à 2007, les investissements américains en fonds socialement responsables (FSR) ont plus que quadruplés passant ainsi de 639 milliards de dollars US à 2700 milliards dollars US. Les investissements Européens dans les FSR ont quant à eux

doublés, passant de 501 milliards d'Euro à 1000 milliards d'Euro entre 2003 et 2006. Ces évolutions démontre avec acuité, quelle importance, les investisseurs accordent désormais aux retombés sociaux et environnementaux de leurs investissements » (Dieckmann, 2009).

Les risques de basses performances sociales (liés à l'analyse sur le métier), revêtent de ce fait un caractère financier à cause du lien avec l'amélioration de la qualité du portefeuille et des activités de l'institution, mais aussi par l'effet de catalyseur d'attraction de financement qu'une bonne performance sociale confère aux institutions de microfinance par l'amélioration de l'image et de la réputation.

2.5.4.2 La mesure du risque de dérive de mission

Elle pourra se baser sur des rapports d'études récentes de diagnostic de performances sociales faites sur l'IMF. En l'absence donc d'une étude récente sur les performances sociales, une brève analyse s'appesantira sur les quatre grands composants du cadre d'évaluation des performances sociales de l'outil SPI et renseignera sur l'absence ou non de risque de dérive de mission sociale (Mersland, et al., 2009).

+ L'existence de mission, à travers lequel on vérifie si l'objectif social est bien stipulé dans la mission de l'institution à travers la finalité recherchée, la cible pauvre mentionnée, et les produits annoncés ;

+ Les produits, la sélection et le ciblage qui permet de vérifier si le SFD offre une gamme diversifiée de produits à la clientèle, s'il a mis en place un dispositif lui permettant de sélectionner le pauvre ou d'exclure les non pauvres, si les clients tirent réellement un bénéfice de l'activité de l'IMF ;

+ La responsabilité sociale envers le personnel à travers lequel on s'assure que l'IMF partage les retombées de ses performances aux personnels soit à travers des avantages spéciaux ou des bonifications diverses ;

+ La responsabilité sociale envers l'environnement pour voir en quelles mesures l'IMF participe au bien être sociale de son environnement par la distribution des retombés de ses activités au niveau des clients soit par des plans de fidélisation ou des réductions de taux mais également par des réalisations sociales dans son environnement.

2.5.5 Les risques de marché

Le risque de marché inclus le risque de taux d'intérêt et de change.

2.5.5.1 Le risque de taux d'intérêt

Une bonne performance de remboursement des crédits ne suffit pas pour assurer l'autonomie opérationnelle des institutions de microfinance. En effet, l'autonomie financière ne sera assurée que si les intérêts prélevés, suite au remboursement, couvrent les coûts et les pertes engendrés par l'activité d'intermédiation financière. Il y a risque de taux lorsque le coût de mobilisation des ressources augmente ainsi que celui de gestion alors que les taux appliqués sur les crédits (à l'actif) restent sensiblement faibles (Combes-Thuélin, 2003).

Si l'institution utilise une méthode d'allocation des ressources à pool unique il faudra déterminer le coüt moyen de gestion d'une unité d'encours donnée (CGm) ; de calculer ensuite le coût financier moyen par produits ou activité (CFm) et le coût moyen du risque (CRm) ; puis de comparer la somme de ces coûts moyens (totaux) au rendement moyen (Rdm) par activité ou par type de prêt. L'atteinte de l'autosuffisance opérationnelle globale devra en général respecter la condition selon laquelle :

Tableau 5 Atteinte de l'autosuffisance opérationnelle

Rendement du

+

autres revenus

=

coût financier et coût de gestion

+

Coût du risque (Provisions et pertes

Source : (COUCHORO, 2006) portefeuille

Les études ont démontré que l'équilibre opérationnel exige un taux débiteur d'au moins 17,35% pour une IMF qui a 98% de taux de remboursement (COUCHORO, 2006 ). Les autorités de tutelle fixent le plus souvent des limites de taux effectif global qu'est tenu de ne pas dépasser les IMF en dépit de grands débats sur le taux d'intérêt (Creusot, 1999). Dans l'UEOMA ce taux est de 27% annuel.

2.5.6 Le risque opérationnel et le système de contrôle interne

La maitrise des risques opérationnels revêt une grande importance pour toute institution financière. « Le traitement financier du risque opérationnel proposé par Bâle II consiste à mettre en place dans les organisations un réel dispositif de suivi et de pilotage. À l'intérieur du pilier 1, sur l'exigence minimale en fonds propres, le comité de Bâle a proposé un ensemble de méthodologies évolutives permettant aux banques, quelles que soient leurs caractéristiques, de se doter d'outils pour une cartographie et une évaluation financière des risques opérationnels » (TCHUIGOUA, et al., 2009). A travers une approche bien déterminée, l'analyse doit renseigner sur les dispositifs et l'organisation mise en place par l'institution pour efficacement réguler les comportements déviant de ses agents à travers un cadre approprié. Un bon système de contrôle interne est axé autour d'un bon dispositif organisationnel de la fonction contrôle, une prise de connaissance régulière de l'environnement et l'appétence de risque, la fixation d'objectifs, l'identification des événements et leur traitement.

2.5.6.1 L'évaluation du dispositif de contrôle interne

Les études de TCHUIGOUA, TCHAKOUTE et LAMARQUE proposent une grille d'évaluation du dispositif de gestion des risques opérationnels axés sur la régulation de comportements déviants sur trois grands points : Actions Préventives sur les comportements, Dispositif technologiques préventifs, Dispositifs réparateur. Le détail des indicateurs et aspects est présentés dans le tableau suivant.

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

Tableau 6 spsmdApcpl Neio N NtèP 'EMMY 011CMICIR^AKKO )

Rubrique		&hpP SNIAfpWCe		Actions Préventives sur les comportements
Régulation des comportements		Procédure
		Régulation cognitive
		Incitations
		Discipline
		Renforcement des procédures
		Arrangements organisationnels
Contrale		Modalité des contrales
		Organisation des contrales	Dispositif technologiques préventifs
Automatisation			Dispositifs réparateur
Financiers		Régulation financière
		Provisions
		Refinancement
		Assurance

Source : (TCHUIGOUA & LAMARQUE, 2009)

2.5.6.2 Les autres aspects du risque opérationnel

L'analyse doit renseigner éventuellement sur les autres risques dont le non-respect des normes règlementaires et les risques légales généralement.

2.5.6.2.1 Le respect des normes prudentielles

A ce niveau, l'analyse procédera au calcul des ratios indiqués par la réglementation et appréciera ces derniers. La nouvelle instruction prévoit huit ratios de supervision générale (BCEAO, 2009) qui permet aux autorités de tutelle de réguler les SFD dans la zone UEMOA.

Tableau 7: respect des normes en zone UEMOA

NOM		NORMES	Limitation des risques portés par une institution
=200%		Couverture des Emplois MLT par les ressources MLT
= 100%		Limitation des prêts aux dirigeants
< 10%		Limitation des risques sur une seule signature
< 5%		Norme de liquidité
100%		Limitation des opérations autres que les activités d'épargne et de crédit
< 5%		Constitution de réserves générales
< 15%		Norme de Capitalisation
= 15%		Limitation des prises de participation
= 25%

(Source : instruction BCEAO)

2.5.6.2.2 Les risque légaux et de sécurité

Le diagnostic des risques opérationnels serait incomplet si l'analyse occultait les risques légaux et de sécurité qui impacteraient sur la solidité financière de l'institution. Elle se penchera sur la régularité des contrats et échanges entre l'IMF à son environnement interne et externe, sans oublier d'assurer le commanditaire de l'existence de dispositifs et normes sécuritaires reconnus comme le minimum exigé de toute institution manipulant de l'argent. Ceci peut se faire par l'observation ou des entretiens.

2.6 Le diagnostic de la rentabilité

Avec le diagnostic de la rentabilité, l'analyste apprécie les résultats réalisés par l'institution qui sont le gage de la qualité de sa gestion.

2.6.1 Les outils du diagnostic de la rentabilité

L'analyse porte sur les ratios de performances du SEEPNETWORK dans la section `Rentabilité' puis dans celle `efficacité et productivité' (TorJansson, et al., 2002).

2.6.1.1 Les soldes intermédiaires de gestion

Il s'agira de décomposer analytiquement le compte de résultat. Cette décomposition est présentée sous un standard précis. Dans le domaine bancaire classique, on analyse le Produit Net bancaire, le Résultat brut d'exploitation, le Résultat d'exploitation et le Résultats Net. Dans la présentation du SEEPNETWORK (2009), reprise par le MIX, en ce qui concerne les IMF, on a la Marge Financière Brut ou le Produit net bancaire, le Résultat opérationnel, le Résultat net opérationnel avant impôt et subvention, le Résultat net après impôts et avant subvention et le Résultat net après impôts et subventions. Chacun de ses soldes donne une information précise quant au processus de création de valeur dans l'institution.

2.6.1.2 La formation du résultat et le marges

Il agira à ce niveau d'apprécier l'effet prix en rapportant le rendement moyen par activité au coût moyen et de les comparer aux performances dans le secteur. On doit pouvoir déterminer quels effets la variation du prix ou du volume a sur la création de valeur. Le calcul des marges nous permet alors d'analyser les variations de rentabilité en les jaugeant par rapport aux effets prix ou aux effets volume. L'effet ciseau permettra d'étudier l'évolution des frais généraux en rapport avec le niveau d'activité ou du résultat.

2.6.1.3 Les ratios de rentabilité d'exploitation

Il est le produit entre les frais de fonctionnement de l'institution et la marge (PNB). C'est un ratio significatif calculé notamment dans l'optique comparative. Ce ratio souvent objet d'appréciation de la rigueur dans la gestion d'une institution financière, est souvent utilisé dans le domaine bancaire. On s'attend à un taux moins de 65%. En France par exemple, il est de 64,7%. L'industrie de la microfinance utilise un autre indicateur proche de ce dernier qui est l'autosuffisance opérationnelle.

CE = Produits financiers / Charges Financières + Charges d'exploitation+Dotation, (SEEP NETWORK, 2005)

2.6.1.4 Les ratios de productivité

La mesure de l'efficacité se fait par l'évaluation de la productivité des centres de profit et de la force de travail qui se mesure en termes de collecte de dépôts et de distribution de crédit.

2.6.1.4.1 La productivité du personnel

Elle s'étudie avec les indicateurs comme :

A La productivité du personnel pour la collecte de l'épargne (Epargne /Personnel), A La productivité du personnel pour la distribution de crédits (Crédits/personnel), A Productivité par agent de crédit (crédits/Nombre d'agents de crédit),

A Rentabilité du personnel (Produit Net bancaire/personnel).

2.6.1.4.2 L

L'efficacité doit également être mesurée au niveau des centres de profit de l'institution avec des indicateurs similaires à savoir :

A La productivité des agences par l'épargne (Epargne/nombre d'agences), A La productivité par le crédit (Crédit/nombre d'agences).

2.6.1.5 Les ratios de rentabilité globale

Parmi les ratios souvent utilisés pour mesurer la rentabilité figure, le ratio de Rendement sur actif (ROA) et le rendement sur Fonds propres (ROE) (FMI, 2010) :

? ROA = Résultat net / Total Actif moyen ;

· ROE = Résultat net / Fonds Propres moyens. 2.6.1.6 La création de la valeur

Créer de la valeur devient un impératif absolu pour toutes les entreprises et plus particulièrement pour celles qui interviennent dans le monde de la finance (Fische, et al., 2008). Il existe principalement, deux méthodes de calcul de la création de la valeur :

La méthode économique et la méthode du marché.

+ Une mesure économique, l'EVA= (re-k) X C proposée par le cabinet de conseil

Stern et Stewart :

· Ratio de rentabilité économique (re) = résultat d'exploitation après impôts rapportés au total des actifs ;

· K, coût moyen pondéré des capitaux investis ;

· C, capitaux investis, propres et empruntés.

Une EVA positive indique que les actionnaires sont rémunérés au-delà de leurs exigences.

+ Une mesure financière, la MVA (Market Value Added)

MVA = capitalisation boursière/Capitaux propres comptables.

Il existe une multitude de méthodologies pour le diagnostic d'une entreprise ou une institution financière, mais la conduite reste peu différente. Les éléments d'analyse dont fait usage le diagnostic financier d'une entreprise commerciale ou industrielle trouvent d'autres correspondances dans le cas des institutions financières et font l'objet d'une adaptation dans le domaine de la microfinance Le diagnostic financier d'une IMF reste similaire au diagnostic dans une banque à la seule différence des indicateurs qui sont adaptés au contexte particulier du métier. Quel que soit la méthodologie mis en oeuvre pour le diagnostic d'un SFD, elle devra permettre de porter une appréciation sur les activités et l'équilibre financier de l'institution, les risques et leur gestion ainsi que la rentabilité du système financier décentralisé.

Chapitre 3. LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Après une présentation des diverses méthodologies utilisées dans la mise en oeuvre du diagnostic financier d'une institution financière particulièrement une SFD, voici la description de celle que je vais mettre en application pour la réalisation du diagnostic du système financier décentralisé sur lequel portera mes travaux. Dans ce chapitre, je fais une description de la méthodologie et des étapes, le modèle ainsi qu'une énoncée sur les variables à utiliser sans oublier les techniques et outils de collecte de données.

3.1 La méthodologie

Ma méthodologie découle d'une fusion des méthodologies présentées plus haut lesquels tiennent leur source du cadre d'évaluation des performances du SEEPNETWORK. J'ai jugé également très utile de prendre certaines parties des démarches méthodologiques dans le secteur bancaire pour renchérir mes analyses.

En se basant sur les analyses indispensables pour parfaire un diagnostic financier d'une institution de microfinance présentées plus haut et selon lesquels, le diagnostic doit informer sur le métier, les activités exercées et leurs évolutions dans le temps, l'équilibre financier, la gestion et la maîtrise des risques, la rentabilité, l'efficience et la création de valeur ; l'étude dans le cadre de ce mémoire sera articulée sur trois grands axes regroupant des souscomposantes : le diagnostic de l'activité et de l'équilibre financier, le diagnostic des risques, le diagnostic de la rentabilité. Bien qu'elle corresponde aux grands points du diagnostic d'une institution financière classique, les composantes de ses axes ne sont pas les mêmes. Les éléments d'analyse ainsi que les indicateurs seront celles utilisés par les méthodologies propres au secteur de la microfinance notamment celle adoptés par le cadre du SEEPNETWORK et incorporés également dans les méthodologies des agences de notation présentées plus haut. En nous basant sur les composantes prises en compte dans ces trois grands axes, je définirai les domaines suivant comme ceux à prendre en compte :

? Le Positionnement dans l'environnement, l'organisation et les compétences ; ? Les Activités, la croissance et l'Équilibre financier ;

· La maîtrise des Risques ;

· La Rentabilité et l'efficacité ;

· L'efficience et la Création de valeur.

Ces différents aspects (résumé en PARREC) seront analysés sous un modèle précis.

3.2 Le modèle d'analyse

Le schéma suivant est le modèle que suivra le diagnostic financier.

Figure 1 Modèle d'analyse

Source : Moi-même

Chaque grand axe du modèle intègre un certain nombre d'étapes du PARREC ainsi que des variables. Ces variables regroupent des données ou indicateurs qualitatifs et qualitatifs sur la base desquels l'opinion sur la solidité financière et la maîtrise des risques par l'institution sera exprimée. Le récapitulatif de ces indicateurs ou variables sont présentés en dessous.

3.3 Les variables et indicateurs de l'étude

Le tableau ci-après résume les variables dont dépend l'opinion du diagnostic.

Tableau 8 Variables à utiliser dans l'analyse

Domaine	Variables		Variables dépendantes	analysé
Indépendantes	(qualitatifs et quantitatifs)
			Positionnement sur le marché, Organisation et compétences.
Données macro- économique, risque pays, réglementation, caractéristiques du marché.	Organes de gestion, expérience et compétences des dirigeants, organisation.		Croissance, Activité, Métier et Équilibre financier.
	Méthodologie de crédit et Cible dominant (Encours moyen/PNB par Habitants), taux de croissance de l'encours de prêt et de l'épargne, Fonds permanents, équilibre partiel du bilan, Ratio de transformation des épargnes.		Les Risques : le risque de crédit, de réputation, de marché, de liquidité, de solvabilité et opérationnel.
Le risque pays, l'implication politique, la densité du secteur, taux d'usure.	? Crédit : profil du risque, qualité des emprunteurs, qualité du portefeuille, gestion du risque ; ? Réputation : mission, cible, produits, responsabilité sociale ; ? Taux : ratio d'autosuffisance opérationnel, couverture des charges par les produits pour chaque produit change : actif en devise sur passif dans la même devise ; ? Liquidité : ratio de liquidité simple, solvabilité à court terme, signature et position dans le tissu financier ; ? Solvabilité : adéquation du capital (ratio Mac Donough), qualité de l'actionnariat, taille dans le tissu financier... ; ? Opérationnel : dispositif de contrôle interne, normes jurisprudentielles et risques légaux.

La rentabilité : la formation du résultat, l'exploitation, la rentabilité, la productivité, l'efficience, la création de valeur.	Concurrence.			? Soldes intermédiaires de gestions, ratios de rentabilité (ROA, ROE), formation du résultat et rentabilité par activité et géographique ; ? Ratio de gestion d'exploitation ; ? la productivité géographique et du personnel ;
		? Création de valeur : produit de la marge de rentabilité économique et des capitaux totaux investi.

Source : Moi-même

Les informations seront collectées analysées par des outils et techniques divers.

3.4 Les techniques et outils de collecte de données

L'étude fera utilisation des informations de deux ordres, qualitatives et quantitatives qui sont principalement les données issues de la comptabilité et de la gestion du portefeuille de crédit mais aussi les documents de gestion administratives et d'autres collectés oralement.

3.4.1 Le stage pratique

Le stage pratique sur le terrain est un moyen d'immersion, de prise de connaissance de l'institution et rentre dans le cadre d'une véritable mission de consulting. Elle reste un moyen efficace de mise en oeuvre efficace des techniques requises pour la réussite du diagnostic.

3.4.2 Les techniques de collecte de données

Trois techniques seront globalement pour la collecte des données sur le terrain.

? La documentation : les états financiers certifiés centralisés et par agences des années 2007, 2008 et 2009, la balance âgée du portefeuille de crédit, l'état stratifié du portefeuille de crédit, les manuels de procédures, les rapports internes et externes à l'institution ainsi que ceux sur le secteur d'activité ;

A L'observation sera utile pour la vérification de l'application des procédures dans la partie gestion des risques opérationnels et le risque de crédit ;

A L'entretien pour la compréhension des états comptables, la validation des indicateurs avec la Direction Financière et Comptable et des résultats, la vérification de l'application des procédures d'octroi de crédit, ainsi que pour la prise de connaissance de l'institution ...

3.4.3 Les outils de collecte de données

On distingue globalement :

A La liste des documents nécessaires. Les états financiers sont produits par l'institution et certifiés par ses commissaires au compte. Les rapports sur le secteur et l'économie sont disponible à l'Association professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés ;

A Un guide d'observation, en ce qui concerne les processus dont celui de crédit ;

A Un guide d'entretien à administrer aux responsables du Département Financiers chargé de l'établissement des états financiers ;

A Un guide d'entretien aux agents intervenant dans le processus d'octroi de crédit ;

A Un guide pour les questions d'ordre général et la prise de connaissance de l'institution ;

A Un guide d'entretien pour l'analyse et la compréhension des indicateurs.

La méthodologie choisie pour l'étude s'articule autour de trois grands axes et analyse six domaines principaux. Les trois grands axes sont similaires à ce qui est pratiqué dans le secteur classique, mais les indicateurs et domaines sont ceux adoptés par les méthodologies du diagnostic financier dans le secteur de la microfinance et approuvés par le cadre d'évaluation du SEEPNETWORK.

Dans la première partie qui vient de s'achever, il a été question d'assimiler la notion du diagnostic financier, d'en définir les objectifs et la conduite en se basant sur les opinions et travaux de divers auteurs. Il a été question également, toujours sur la base de références littéraires de présenter les diverses approches méthodologiques utilisées particulièrement dans le secteur financier plus précisément de microfinance pour le diagnostic financier. Une description des étapes à suivre ainsi que les domaines d'analyse et les indicateurs de mesure a été abordée en se basant sur les composantes des diverses méthodologies présentées. Il en ressort principalement que le diagnostic financier d'une IMF entre dans le cadre du diagnostic général de l'institution. Ce diagnostic qui peut être mis en oeuvre par une agence de notation ou un cabinet d'étude ou encore relever de l'initiative propre à l'IMF devra répondre à un certain nombre d'interrogations dont la solvabilité et la rentabilité de l'IMF et la maîtrise des risques restent les plus importantes. Il doit se conclure par l'expression d'une opinion sur l'IMF concernant ces aspects, l'appréciation se fondant sur un certain nombre d'indicateurs constitués de données quantitatives et qualitatives.

A la suite de cela, a été faite une description de la méthodologie choisie qui dans le cas d'espèce a été déduite d'une fusion des diverses méthodologies présentées. Elle inclue la définition du modèle d'analyse, une présentation des variables sur la base desquelles sera produite l'opinion sur la solidité financière, la maîtrise des risques et la rentabilité de l'IMF. Elle fait également un inventaire des outils et techniques qui seront utilisés dans la collecte des données au sein du SFD sur lequel porte le diagnostic financier dans la deuxième partie que je vais aborder dans la suite. A ce niveau, la méthodologie choisie, que j'ai nommé PARREC est dérivée du mélange des méthodologies inventées ou utilisées par les agences de notation et d'autres centres de recherche. Elle prend en compte les indicateurs financiers que non financiers présentés dans le deuxième chapitre.

2ème PARTIE : APPLICATION AU CAS DE WAGES

Dans cette deuxième partie, je procéderai à la mise en oeuvre pratique de la méthodologie retenue dans la partie théorique au cas spécifique de WAGES. Elle débutera par une présentation de l'institution. Comme énoncé dans la première partie, l'analyse ainsi que les résultats doivent être placées dans le contexte particulier de l'institution diagnostiquée.

La prise de connaissance de l'environnement externe et interne de l'institution permettra de particulariser et d'ajuster les résultats issus des analyses aux spécificités contextuelles de l'institution de microfinance. La présentation de l'environnement externe nous permettra d'une part, de prendre connaissance des acteurs du secteur et leurs influences sur les activités de l'institution ainsi que la situation socio-économique du pays (important pour l'appréciation de la qualité de portefeuille par exemple). Elle fournira des éléments d'appréciation sur le niveau et le degré de compétition éventuellement qui sera utile pour l'analyse de la rentabilité en rapport avec la tarification. De l'autre part, Elle présentera l'encrage juridique et règlementaire dans lequel l'institution mène ses activités. Dans la pratique, toute institution reste tributaire de son environnement juridique et règlementaire en ce sens que celui-ci définit ses droits et ses limites dans la poursuite de ses objectifs économiques et sociaux. Après la présentation de l'environnement externe, l'institution et son environnement interne seront présentés. On prendra connaissance avec l'institution, son environnement interne, les compétences, son parcours, la vision et la mission.

La description de l'existant (les résultats), seront constitués principalement d'indicateurs, d'états et de graphiques sur les tendances accompagnés de brèves commentaires sur les ratios et indicateurs déterminés. Cette présentation se basera sur la méthodologie que nous avons retenue plus haut. L'analyse financière combinera les aspects de l'environnement, les données sur la situation financière de l'institution et y associeront les données de benchmark sur les IMF de profil proche de celui de WAGES. Le résumé des constats de l'analyse sera présenté sous forme de tableau de synthèse sur la base de laquelle sera proposé éventuellement une exquise de solutions aux problèmes relevés.

Chapitre 4. LA PRESENTATION DE L'INSITUTION

Comme décrit dans la partie précédente, le diagnostic financier doit être précédé d'une connaissance de l'institution et de son environnement. Après la présentation de l'environnement socio-économique, financier et réglementaire, sera présentée l'institution sur lequel se base le diagnostic.

4.1 L'environnement externe

Il s'agira ici de faire une présentation de l'environnement socio-économique et financier (ainsi que de microfinance) au Togo.

4.1.1 L'environnement socio-économique togolais

Le Togo est un pays situé en Afrique de l'Ouest partageant des frontières communes avec le Ghana, le Bénin et le Burkina-Faso. Sa superficie est estimée à 56785 Km². Sa population est évaluée à environ six (6) millions d'habitants dont la majorité habite en milieu rural, soit 57,8%. La part de la population urbaine ne représente que 42,2%. La densité moyenne de la population au Kilomètre carré est estimée à plus de 3% par an.

Depuis 1995, le taux de croissance annuelle moyenne a été de 2,2%, ce qui est inférieur au taux de croissance démographique qui est d'environ 3%. La population active travaille dans trois secteurs principaux d'activités: primaire 38,7% ; secondaire 14,6% et tertiaire pour 46,7%. Le secteur primaire reste prépondérant car plus de 67% de la population active exerce dans ce secteur. « L'économie togolaise est très dépendante du secteur primaire. Le monde rural demeure faiblement monétarisé et constitué d'exploitations très morcelées tournées principalement vers la satisfaction des besoins locaux. La filière coton constitue un pilier de l'économie togolaise » (Banque de France, 2006).

Le secteur secondaire est dominé par la production du ciment et du Phosphates. « Malgré la qualité du phosphate togolais, très riche en matière fertilisante, la filière continue de souffrir de retards dans la modernisation de l'outil de production et de problèmes de gestion interne. » (Fonds Monétaire internationnal, 2009). Le secteur tertiaire est dominé par

des activités organisées autour du Port Autonome de Lomé ainsi que par de entreprises attirées par la création de la zone franche au Togo.

Un aperçu de la pauvreté au Togo montre que, le niveau de pauvreté est assez élevé. Les plus faibles taux de pauvreté et d'extrême pauvreté se retrouvent à Lomé avec respectivement 3,09% de la population «extrêmement pauvre» et 12,15% de la population «pauvre». Dans les grandes villes, ces taux sont de 16,28% et 28,24%. En revanche dans les Centres Urbains Secondaires (CUS), les «extrêmement pauvres» représentent 28,19% du total des populations et les «pauvres» 58,26%. S'agissant du milieu rural dans son ensemble, plus des 3/4 de la population (78,22%) sont dans la pauvreté et près de la moitié (45,54%) dans l'extrême pauvreté. En considérant les régions économiques, ces pourcentages sont très nettement plus élevés dans les régions de la Kara et des Savanes que dans les régions Maritime et des Plateaux. A cette situation de pauvreté s'ajoute une crise politique à redondance cyclique. Voici un bref aperçu de principales caractéristiques socio-économiques du pays (les montants sont en millions de francs CFA).

Tableau 9 indicateurs macro-économiques au Togo

PROFIL PAYS : TOGO	2005	2006	2007		2008	Population
5, 992 08	6, 144 899	6, 300 495	6, 458 605		Valeur Ajoutée Agriculture sur PIB
43.7%					Exportations sur PIB
0.3%	42.3%	41.9%			Importations sur PIB
57.2%	61.8%	62.5%			Solde moyen de compte courant
$-204, 664	$-176, 62	$-215, 894			PIB
$2 108, 22	$2 217, 98	$2 498, 94	$2 898, 46		PIB hors subvention sur PIB total
14.7%	15.8%	17.0%	17.0%		PIB par Habitant
$352	$361	$397	$449		Taux de croissance
1.2%	3.9%	1.9%	1.1%		Revenu National Brut (Atlas)
$2 104, 63	$2 252, 90	$2 360, 64	$2 639, 04		Revenu National Brut/Habitant (Atlas)
$0,000350	$0,000370	$0,000370	$0,000410		Pouvoir d'achat (moyenne annuel)
$760	$790	$810	$830		Taux d'inflation (consommateurs)
6.8%	2.2%	1.0%	8.7%		Taux d'inflation (prix)
0.9%	0.4%	1.3%	7.2%

Sources : les statistiques de la banque mondiale recueillir ce 09/08/10

4.1.2 L'environnement financier et de microfinance

Il comprend le secteur bancaire et l'environnement de la micro finance.

4.1.2.1 Le secteur financier classique

Le Togo compte 11 banques et 3 établissements de crédit. Avec un total bilan de 659 314 000, ces institutions comptent 3 grosses institutions financières. « Les banques togolaises ne sont pas exposées aux instruments et aux opérations financières complexes. Par ailleurs, les banques publiques font l'objet d'une restructuration après avoir traversées une crise en 1998 » (Fonds Monétaire internationnal, 2009). L'action des banques dans le secteur se caractérise principalement par le refinancement des IMF. La clientèle cible des IMF englobe peu à peu celle des banques classique par une évolution de la même clientèle ou une montée en gamme de clientèle. On ne constate pas une véritable intervention (descente en gamme de clientèle) à juste titre des banques classiques au niveau de la clientèle théorique des IMF. Les principales activités économiques à Lomé, à savoir le commerce et l'hôtellerie que financent les banques, connaissent des difficultés contribuant à la détérioration de la qualité du portefeuille de ces dernières. La qualité de portefeuille et une baisse de ses activités favorisent une croissance des activités des IMF dont les actions s'élargissent aux clients des banques.

4.1.2.2 Le secteur de la micro finance

Le secteur de la microfinance est animé par divers acteurs dans un cadre réglementaire qui n'a pas cessé d'évoluer.

4.1.2.2.1 L

Le secteur de la micro finance au Togo, en pleine croissance avec 74% de croissance du portefeuille de crédit en 2008 et 64% pour le nombre d'emprunteurs¹, compte environ 150 institutions (PASNAM, 2008). Les plus grosses IMF détiennent plus de 70% du marché au Togo, premier pays qui a le taux de bancarisation le plus élevé de l'UEMOA avec un taux de pénétration bancaire de 17,31% (Commission Bancaire UEMOA, 2008). Le taux d'inclusion financière IMF inclus serait d'environ 30%. « Les institutions de microfinance, dont le champ d'action est strictement local et qui sont très actives dans les segments les plus pauvres de la population, peuvent également jouer le rôle « d'amortisseur » de la crise »

1 Tiré du rapport annuel du MIX MARKET sur les performances des IMF de l'UEMOA,

disponible sur le site WWW.themix.org

(Fonds Monétaire internationnal, 2009). La tutelle du secteur de la microfinance est assurée par la Direction nationale de la microfinance, une sous entité du Ministère de l'Économie et des finances, à travers la CAS-IMEC, Cellule d'Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Épargne et de Crédit et la Banque Centrale des États de l'Afrique de l'ouest. La CAS-IMEC recense 150 IMF en 2005, dont 125 mutualistes ayant obtenu l'agrément, et 23 sous conventions cadre.

Tableau 10:Statistiques IMF-TOGO

Statut juridique		Années
2003		2004	2005	Agrément
119		120	125	Convention
24		23	23	Reconnaissance
0		2	2	Total
143		145	150	Dont faîtières
5		5	6

Source : CAS-IMEC

Le Togo a élaboré une stratégie nationale de microfinance appuyée par le PASNAM, un projet national mis sur pieds par le gouvernement togolais. L'élaboration de cette stratégie est faite par la commission nationale de la microfinance. Le Togo comme tous les pays dispose d'une association des praticiens de la microfinance, l'APIM-TOGO entendu, Association professionnelle des Institutions de microfinance au Togo. Il est requis de toute institution de microfinance, l'adhésion à l'APIM-TOGO dont la mission principale consiste à promouvoir le secteur par la professionnalisation, le renforcement des capacités, et la représentation des IMF membres... Comme le Bénin, le Togo a créé par arrêté ministériel depuis 2001, suite à la forte détérioration du portefeuille de crédit des banques, la Commission Nationale de Recouvrement des créances des banques et autres établissements financiers. A fin 2003, la CNRC a eu à recouvrer un montant global de plus de 6 milliards f CFA dont 432 millions au profit des IMF (WAGES, 2007).

4.1.2.2.2 Le cadre réglementaire

Le projet de la nouvelle loi sur la réglementation du secteur de la micro finance dans la zone

UEMOA n'est pas encore adopté par l'Assemblée Nationale Togolaise. Cette nouvelle loi de 2008, déjà votée par 3 États (Sénégal, Burkina-Faso, Guinée-Bissau) devrait palier aux insuffisances de la loi PARMEC qui régissait le secteur depuis son adoption en 1995. En attendant le vote de la loi par l'Assemblée Nationale Togolaise, un certain nombre de dispositions techniques sont en processus de mise en oeuvre par les IMF. Il s'agit par exemple du nouveau référentiel comptable avec un nouveau plan comptable encours d'adoption par les IMF dans les pays de la zone UEMOA, l'adaptation du Système d'Information de Gestion aux exigences de ce nouveau référentiel comptable, l'intégration de nouvelles normes prudentielles etc... L'environnement de la micro finance au Togo reste quand même régit par un certain nombre d'éléments et de dispositifs réglementaires spécifiques au secteur :

· la loi n° 95-014 du 14 juillet 1995 portant réglementation des Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Épargne et de Crédit et son décret d'application n° 96-038 du 10 avril 1996 ;

· les dispositions spécifiques à la convention-cadre signée par le Ministère chargé des Finances avec les Structures non mutualistes ;

· le dispositif prudentiel constitué par les instructions du 10 mars 1998 de la Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest ;

· l'arrêté portant création de la Cellule d'Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou Coopératives d'Épargne et de Crédit (CAS - IMEC) ;

· l'arrêté portant création de la Commission Nationale de la Micro finance.

· Les instructions de la BCEAO sur les normes prudentielles

A côté de ce cadre juridique qui est spécifique à la micro finance, il est utile de signer l'existence de textes juridiques, ci-après, qui régissent également l'activité des IMF:

· la loi cadre portant définition et répression de l'usure qui fixe, ce qui concerne les IMF, le taux au-delà duquel l'usure est constatée, soit 27% ;

· la loi relative à la lutte contre le blanchissement des capitaux dans les États membres de l'UEMOA ;

· le règlement relatif aux systèmes de paiement dans les États membres de l'UEMOA ;

· les Actes Uniformes de l'OHADA à l'exception des Actes Uniformes sur le droit des sociétés commerciales et du groupement d'intérêt économique (GIE) et du droit commercial général.

4.2 La présentation de WAGES

Women Association for gain both Economic and Social WAGES fut créé en 1994 sur un projet initié par CARE international Togo. Elle fut institutionnalisée en 1999, un an après son Assemblée Générale Constitutive, avec sa reconnaissance par les autorités de tutelle, matérialisée par une convention d'exercice. WAGES est une ONG de microfinance de 16 ans d'ancienneté. Au 31/12/2009, WAGES a un total actif de 11 576 479 273 FCFA et un encours total de 10 190 409 467 f CFA. Elle se retrouve très loin derrière la FUCEC, la 1^ère IMF au Togo. Elle a une part de marché de 8,4% et compte 15 888 bénéficiaires de crédit en 2009 dont 11 267 en encours (APIM-TOGO, 2010).

4.2.1 La mission et la vision de WAGES

WAGES a pour mission de fournir des services et produits financiers aux personnes et groupes de personnes du secteur informel en majorité féminine menant des activités génératrices de revenu et aux micros entreprises. L'ambition de WAGES c'est de devenir une IMF modèle et de participer ainsi à la restructuration économique du Togo.

4.2.2 L'objectif de WAGES

L'objectif de WAGES au titre du plan d'affaires 2007-2012, est de parvenir dans les cinq ans, à atteindre un niveau de croissance assez élevé (WAGES, 2007):

· Nombre de clients : 42599

· Encours de crédit : 11 milliards FCFA

· Encours d'épargne : 5 milliards FCFA

· Multiplicateur de fonds propres : 4,57

· Rendement retraité des actifs productifs : 4,57

4.2.3 Le parcours historique

L'institutionnalisation de WAGES en 1999 s'est rendue impérative à cause de la forte croissance en moins de trois ans dépassant les prévisions, de ses activités. Après l'octroi de la reconnaissance, la confiance des partenaires et des clients s'est encore plus consolidée impactant d'avantage sur la croissance des activités de WAGES.

L'institution a connu une sévère crise qui a failli la terrassé et de la quelle elle s'est relevé seulement en 2002. A l'origine de la crise était une mauvaise allocation des ressources engendrant une tension de liquidité chronique et une forte détérioration de la qualité de portefeuille de crédit. Il est évident que la forte croissance entretenue depuis la création de l'institution avait amputé sur sa stabilité. Il lui a fallu déployer d'énormes efforts de renforcement de capacités du personnel et d'amélioration de la qualité des services offerts à la clientèle, pour se hisser en 2^ème position après la FUCEC au Togo. Plusieurs fois récompensée par les organisations nationales et internationales du secteur de la microfinance comme institution porteuse d'espoir ; WAGES a su entretenir depuis 2002 une très bonne image auprès de ses « stakeholders ». Ce qui a permis à l'institution de bénéficier de beaucoup d'aides financières, de la confiance et du concours financier des structures financières locales presque toutes les banques locales et la FUCEC.

En tant que deuxième IMF, WAGES dispose de 10 agences plus deux points de service ouverts en 2009 derrière le réseau FUCEC qui à lui seul tient plus de 62% de part du marché de la microfinance au Togo avec 73 points de services à travers le pays selon les statistiques de l'APIM-TOGO (2010). Alors que la part de marché de WAGES ne représente que 8,4% et que sa structure financière reste loin des capacités dont dispose la FUCEC, elle a un taux de croissance du portefeuille de crédit supérieur, ce qui démontre de sa réelle motivation.

Au 31 décembre 2004, WAGES a acquis une expérience de dix ans dans le domaine de l'offre de services financiers (épargne et crédit) aux personnes ou groupes de personnes (associations ou groupes de solidarité) pauvres menant des activités génératrices de revenus et des micro entreprises dans les zones urbaines, périurbaines et rurales du Togo. Pour atteindre son public cible, WAGES s'est inspiré de la méthodologie du groupe de solidarité genre Grameen Bank, en l'adaptant aux réalités socioculturelles du Togo. Cette méthodologie tient compte des principes généraux tels que :

· la garantie mutuelle de tous les prêts ;

· la constitution de petits groupes à membres auto choisis ;

· le démarrage avec de petits prêts.

Cette approche est caractérisée par des principes minimalistes suivants :

· formalités réduites et souples

· petits prêts évolutifs à court terme

· ouverture préalable de compte à WAGES

Soucieux d'offrir des services de crédit répondant aux besoins réels des populations, les crédits aux individus ont été introduits en vue de fidéliser la clientèle dont les besoins deviennent de plus en plus importants. Le siège de WAGES se trouve à Lomé qui abrite l'agence centrale. En dehors de Lomé, l'institution dispose d'une agence à Tsévié, d'une autre agence à Sokodé et d'un point de service (piloté de Lomé) à Agbodrafo.

De par son âge (16ans) et son encours de crédit (dépassant les dix milliards de francs CFA), l'institution dispose des caractéristiques qui sont au-dessus de celles des IMF de taille moyenne et proche de la classe des grosses institutions. Ceci implique pour les responsables de WAGES, des dispositions nouvelles à prendre en vue de la sauvegarde des acquis, du maintien de la solidité et de la stabilité financière et l'amélioration des performances. Une vue globale des performances de l'institution et de leurs évolutions révèle une forte croissance. Mais en même temps elle fait cas de tentions de liquidité, ce qui provoque des craintes quant à la pérennité des activités. Il n'est plus rare aujourd'hui de cas de faillite d'institutions au lendemain d'une forte croissance. L'exemple désolent des IMF marocaines (le PAR de Zakura

dépassait les 30% en 2008 et Al-amana les 10%) en est une illustration.

4.2.4 Les produits offerts par WAGES

Jusqu'en début 2010, l'institution offre les produits et services suivants :

Tableau 11 Les produits offerts

Produits d'épargne · Epargne Tontine (garde monnaie quotidienne de la ménagère avec au moins 200F de mise) · &I11 S\e d'éSIflne sur livret (HOLA) rémunéré à 3,5% par trimestre · DAT avec un minimum de 50000 à terme rémunéré de 3,5% à 10% .Epargne garantie		Produits de Crédits · Crédit ordinaire de 3 à 24 mois du triple du dépôt à 1,5% dégressif · Crédit à épargne déductible pour 3 à 24 mois déduction de 20% du prêt accordé à 1,5 constant · Crédit Spécial de 3 à 5 mois à 1,5% constant · Crédit direct sans épargne préalable de 3 à 12 mois à 1,5% dégressif · Crédit Épargne tontine de 3 à 12 mois à 1,5% dégressif · Crédit rural 1 et 2, de 3 à 24mois à 0,75% (programme gouvernemental) et 1,25% le tout dégressif
Autres Produits · Transfert Western Union · Produits non financiers (Formations en gestion, en tenu de comptabilité, alphabétisation, sensibilisations diverses, appui institutionnel et formation technique

Sources : Rapport d'activité 2009 et plaquette des produits

4.2.5 La clientèle cible

WAGES compte une clientèle constituée en majorité de femmes généralement regroupées agissant dans le secteur informel en milieu urbain mais aussi en milieu rural de plus en plus afin d'étendre sa portée et aider les populations à se départir des pratiques anciennes d'épargne et de crédit très risquées comme les tontines.

4.2.6 I I1rganisation interne et les compétences

A WAGES, les fonctions sont regroupées en Administration et en Centre de profit.

4.2.6.1 L'organigramme

L'organigramme, en ANNEXE1, diffère quelque peu de l'organisation actuelle au sein de l'institution. Voici les principaux postes de responsabilité.

4.2.6.2 L'organisation interne

Les principaux départements au Siège :

· La Direction des opérations : gestion portefeuille de crédit et des activités d'octroi de prêt à travers les chargés de crédit et d'épargne

· La direction informatique et du SIG : gestion SIG et maintenance

· La direction marketing et programme : pilotage nouveaux projets, produits et clientèle

· La direction Financière et comptable : Budget, gestion financière, enregistrement et gestion comptable

· La direction des ressources humaines gestion : gestion des paies, recrutement, gestion logistique et des immobilisations

· La direction de l'audit et du contrôle interne : contrôle interne et audit

· La Direction Juridique, du contentieux et du recouvrement

· Dans les Agences, les postes varient en fonction de la taille de l'agence et de l'ampleur des activités. Dans l'agence principale au siège, on a les fonctions de :

· Chef D'agence

· Comptable : chef comptable et assistants

· Chargé de clientèle : accueil, réception, démarchage

· Gestionnaire de portefeuille, Agents de Crédit et Agent administratif : prospection, montage de dossiers, analyse et validation etc...

4.2.6.3 Les organes de direction et de gouvernance

· L'assemblée Générale : L'assemblée générale qui est l'organe supreme, se réunit annuellement en session ordinaire. Il est composé de tous les délégués des membres actifs. WAGES est composée de membres actifs et fondateurs. CARE international Togo étant le seul membre fondateur.

· Le Conseil d'administration : Composé de 9 membres dont le représentant de Caire International Togo (en fin de mandat).

· Le Comité de crédit : Au siège, il est constitué du Directeur Général, des Directeurs des opérations, Juridique, Marketing et Contrôle interne ; dans les agences il est composé du chef d'agence du comptable et des agents de crédit et administratifs.

· Le comité de direction : composé du Directeur Général et des directeurs centraux, il se tient de façon périodique pour coordonner le pilotage de WAGES.

4.2.6.4 Le personnel et les compétences

Mis à part le représentant de CARE et le Directeur qui jouissent d'aptitudes réelles en micro finance & banques, le niveau de technicité des autres membres du Conseil d'Administration reste limité. Les responsables centraux disposent de compétences variées en microfinance en raison de leur participation fréquente à des formations organisées par le CGAP, le CAPAF etc... Le personnel de base par contre manque de formations spécifiques dans leur domaine. Le personnel de WAGES une forte évolution (WAGES, 2009).

Graphique 4.1.1-1 Evolution du personnel

Evolution Effectif

2009 2008 2007

Effectif du personnel

Agent de crédit

400

200

0

331

102 62 40 103

221

Source : rapport d'activité 2009

4.2.6.5 Le système d'information de gestion

WAGES dispose de divers supports pour les échanges d'informations et pour la communication au sein de l'institution. Toutes les agences disposent de poste informatique pour la production et la gestion des informations de gestion. L'institution a acquis trois logiciels pour la gestion de ses activités : un pour la gestion de l'activité de Tontine appelé « Super tontine ", un autre pour la gestion globale de l'institution dont la gestion du crédit, de la comptabilité « PERFECT " et un autre pour la gestion de la paie et en partie des Ressources Humaines « GOMISE ". Les trois logiciels sont fournis par un prestataire local du nom de CAGECFI. La mise à jour du logiciel se fait chaque année pour intégrer de nouvelles fonctionnalités et corriger les ratés. La version actuelle de PERFECT qu'utilise l'institution (début 2010), la V6, devrait lui permettre de mettre en interconnexion ses agences et le siège. Elle devrait lui permettre aussi de se conformer aux exigences du nouveau référentiel comptable des SFD.

Pour l'instant, elle ne permet pas totalement de générer les états financiers qui selon la Direction Financière et comptable, sont retraités en Excel. Les données aussi bien sur le portefeuille de crédit que les autres opérations ne sont toujours pas disponibles à temps au management pour prendre les décisions à temps. La gestion de la tontine se fait actuellement en double entrée avec une dans le logiciel « super tontine " et une autre dans « Perfect v5 " sur les comptes ouverts aux épargnants de tontine. Cette situation devrait s'améliorer dans l'avenir selon les responsables de l'institution.

WAGES est donc une institution de microfinance togolaise ayant un statut juridique d'organisation non gouvernemental (ONG). Elle est de taille moyenne, sert une clientèle plus féminine avec une offre flexible de produits de crédit et d'épargne. L'institution se trouve dans sa phase de développement, sur le plan géographique que sur le plan de l'intensité des activités. Après cette présentation de l'institution, voyons à présent les résultats du diagnostic.

Chapitre 5. LA PRESENTATION DES RESULTATS

Les résultats sont présentés avec des données quantitatives et qualitatives. Les données quantitatives sont composées d'indicateurs financiers, d'agrégats et de ratios et les tendances. Une description sera faite en ce qui concerne les données qualitatives. Une comparaison sera faite entre les données de l'institution et celles d'institutions paires et ou des normes du secteur.

Afin de faciliter donc cette comparaison avec d'autres institutions avec des données produites sous diverses conditions, il faut en premier lieu ajuster les données issues de la comptabilité de WAGES sur la base de certaines normes internationales.

5.1 Les états financiers retraités

Les informations comptables doivent se conformer aux standards de l'IRFS et de l'IAS. Les normes de prudentielles en matière de provisions seront celles reconnues sur le plan international dans le secteur de la microfinance. Ces retraitements qui serviront surtout dans les comparaisons avec les IMF au plan international, générerons des états de synthèses retraités, présentés sous le format proposé par le SEEP NETWORK. Ceci nécessite au préalable que les postes soient reclassés suivant ce format de présentation.

5.1.1 Les ajustements pour la dotation aux provisions

WAGES pratique un taux de provisions qui est inférieurs aux normes. La provision nécessaire sera calculée et le montant de la dotation aux provisions sera ajusté. Le tableau ciaprès en donne les détails.

Tableau 12: Retraitement des provisions

Ajustement pour la provision				2009			2008				2007			Calcul	Faire l'ajustement sur le portefeuille?
								Y						Ajuster pour la radiation de prêts?
								N						Portefeuille brut de prêt non-ajusté
a	10	174 519	049	6	888	948	269	4	975	658	735		Montant de l'encours brut de prêts	Portefeuille à risque à plus de 365 jours
b													Montant dans le rapport de portefeuille	Portefeuille brut de prêts ajusté
c	10	174 519	049	6	888	948	269	4	975	658	735		a-b	Ensemble des prêts renégociés
d		52 434	189		77	205	074		2	561	390		Montant dans le rapport de portefeuille	Portefeuille à risque de 91 à 180 jours
e		154 456	540		184	032	311		168	101	879		Montant dans le rapport de portefeuille	Portefeuille à risque de 181 à 365 jours
f													Montant dans le rapport de portefeuille	Provision minimum
g		103 445	365		130	618	693		85	331	635		(d*0,5)+(e*0,5)+(f*1)	Provisions pour prêts irrécouvrables, non ajustées
h		37 717	875		49	001	284		50	543	600		Montant des provisions	Provisions de prêt irrécouvrable ajustées
i		103 445	365		130	618	693		85	331	635		si h sup g, h-b, sinon g	Dotation aux provisions pour prêts irrécouvrables, non-ajustées
j		84 803	762		46	347	766		50	543	600		Montant des dotations aux provisions	Dotation aux provisions pour pertes irrécouvrables ajustées
k		150 531	252		127	965	175		85	331	635		si i=h, alors j, sinon (a-h)- (c-i)+j

Source : sur calcul avec les données des états financiers

5.1.2 Les ajustements pour le coût de financement

WAGES dispose dans son portefeuille des emprunts à taux inférieur au taux du ^marchénotamment les prêts à caractère purement social via les plateformes de KIVA ou de

BABYLOAN^*. Il convient donc de rétablir les bases de comparaison en imputant les charges d'intérêts non prise en compte dans la comptabilité. Les détails du calcul se trouvent dans le tableau suivant.

* Pour plus d'informations sur cette plateforme visiter www.kiva.com ou www.abcmicrofinance.com

Tableau 13 Retraitement au titre des charges de financement

Ajustement pour coût de financement										Calcul	Total des emprunts exercice antérieur
a	114	585	446			0	0	Total des emprunts de l'année précédente		Total des emprunts de l'année en cours
b	219	571	321	114	585	446	0	Total des emprunts de l'année en cours		Moyenne des emprunts exercice en cours
c	167	078	384	114	585	446	0	(a+b)/2		Taux d'intérêt commercial local
d			9%			9%	9%	taux utilisé		Coût des financements au taux commercial
e	15	037	055	10	312	690	0	c*d		Intérêts versés et frais sur emprunts
f			0			0	0	Charges financières du compte de résultat		valeur de l'ajustement pour coûts de financement
g	15	037	055	10	312	690	0	si e sup f e-f, si non 0F

Source : calcul fait avec les données des états financiers

5.1.3 Les ajustements pour l'inflation

La valeur réelle du fonds propre et des immobilisations doit être réajustée en fonction du taux d'inflation au niveau de l'économie national.

Tableau 14 Ajustement au titre de l'inflation

justement pour l'inflation		2009	2008	2007		Calcul	Fonds propres, exercice précédent
a	1 172 386 668	768 716 224	768 716 224	Total des fonds propres de l'année précédente		Immobilisations, exercice précédent
b	423834606	681844667	453265320	Total des fonds propres de l'année en cours		Taux d'inflation
c	1,7%	7,2%	1,3%	Taux d'inflation		Charges sur l'ajustement pour l'inflation
d	19 930 573	55 347 568	9 993 311	a*c		Produits sur l'ajustement pour l'inflation
e	7 205 188	49 092 816	5 892 449	b*c		Charges nettes sur l'ajustement pour l'inflation
f	12 725 385	6 254 752	4 100 862	d-e

Source : calcul avec les données des états financiers

5.1.4 Les ajustements pour la subvention

Des ajustements sont effectués pour le compte des subventions reçues (qui viennent gonfler les résultats) par l'institution ces deux dernières années. WAGES a bénéficié de subvention pour 8 368 194 au titre de l'année 2009 et de 24 720 090 au titre de l'année 2008. Le résultat doit subir un retraitement pour avoir la situation sans ces subventions.

5.1.5 Le bilan et le compte de résultat retraités

Ces retraitements susmentionnés ont permis de rendre comparables les informations financières de l'institution avec les états financiers retraités des trois années considérées pour le diagnostic. En ANNEXE2 se trouve ses états de synthèse avec l'évolution des postes sous format et fonction des standards internationaux. La variation du total actif (35% de 2008 à 2009) et des éléments de l'actif (encours de prêt de 48% en 2009 et investissements à long terme de 257%) révèle que l'institution est en plein développement. Il révèle en outre que de gros efforts sont consentis dans la mobilisation des ressources financières surtout celles moins lucratives (2310% et 91% d'augmentations respectives pour les ressources affectées et les emprunts à taux bonifié). Une légère baisse des bénéfices en 2009, mais un important renforcement des fonds propres en général.

5.2 Le diagnostic des activités et de l'équilibre financier

WAGES pourrait bientôt être classée dans les IMF de grosse taille si le rythme de croissance actuel est soutenu dans le temps ; ses caractéristiques actuelles dépassent celles des IMF de taille moyenne.

5.2.1 Le métier

Afin de le définir, il faut déterminer sur la base des données du portefeuille, les types de financement, les méthodologies utilisées et la clientèle cible réellement servie.

Graphique 5-1 : portefeuile dominant

Financement en fonds de roulement

Financement en investissement à moyen terme

2009 2008 2007

8 000 000 000

6 000 000 000

4 000 000 000

2 000 000 000

0

Source : à partir des données du portefeuille de crédit

L'institution tend à financer plus fortement l'investissement (les préts à moyen et long terme). Alors que le commerce et l'artisanat domine, l'agriculture est moins financé (l'encours en fin 2009 n'atteint pas 0,5% de l'encours total). Quelles est la méthodologie utilisée alors ?

Graphique 5-2:Méthodologie (montant) Graphique 5-3:Méthodologie (nombres)

15 000

10 000

5 000

0

Nombre crédits individuels Nombre crédits Groupements

2009 2008 2007

15	000	000		000	10
000	000	000		5
000	000	000
		0

2009 2008 2007

Encours crédits individuels

Encours crédits groupements

Source : sur la base des statistiques du portefeuille de crédit

On peut apercevoir que dans sa tendance à financer les besoins d'investissement de moyen terme surtout (le crédit long terme étant au profit du personnel uniquement), l'institution tend de plus en plus à privilégier les prêts individuels au détriment des prêts en groupe. Pour déterminer la clientèle effectivement servie, je répartirai l'encours de crédit par gamme de clientèles en me servant des critères ci-après, adaptés du cadre définit par le SEEPNETWORK.

Tableau 15 Critère de segmentation des bénéficiaires de crédit

Cible	Critère au regard du solde		% du Revenu National
moyen de prêt et du RNB	Brut		Basse et moyenne gamme
Entre 50000 et 500000	22% = E =44%		Haute gamme : hors pauvreté et exclus
500 000 à 1000 000	219 = E = 439%		PME et petites entreprises exclues
Plus d' 1000 000	= 439%

(Source : Adapté du cadre du SEEP NETWORK (2005))

L'étude sur la cible se trouve en dessous.

Graphique 5-4: Cible1 Graphique 5-5 : cible2 (nombre)

10 000

5 000

0

2009 2008 2007

basse et moyenne gamme (Nbre)

haut-gamme( Nbre)

PME et autres (Nbre)

Sources : à partir des données de gestion du portefeuille de crédit

Au Togo où la situation est presque généralisée, en ce qui concerne les IMF de grosse taille, l'institution reste en tête de fil (l'encours moyen de WAGES équivaut à 343%, la FUCEC plus grosse SFD est à 229% du RNB/Hbts (MIX b, 2009). Au niveau international, les grosses IMF en moyenne n'atteignent pas 80% du RNB/Hbts.

5.2.2 L'évolution des Opérations

Graphique 5-6: évolution de la clientèle et des opérations

100 000

40 000

20 000

80 000

60 000

0

2009 2008 2007

Nombre de membres

Nombre de prêts actifs

Nombre d'envoies Western Union Nobre de réceptions Western Union

Ouvertures de comptes au cours de l'année

Source : à partir des statistiques du service opérations et du rapport d'activité

Bien que le nombre de membres soit en forte progression, les autres opérations à l'exception du crédit contribuant à la marge évoluent faiblement.

Graphique 5-7: calcul de la rétention client

Source : à partir des données de statistiques de gestion clientèle (obtenues sur le terrain)

La rétention sans le non renouvellement de crédit est assez bonne et s'est améliorée en 2009.

Graphique 5-8 : structure des prêts Graphique 5-9 : structure des dépôts

15	000	000		000	10
000	000	000		5
000	000	000
		0

Crédits à long terme au personnel

Crédits à moyen terme

2009
2008
2007

100%

50%

0%

^{2009 2008 2007}

Dépôts à vue CT

Dépôts en fonds de garantie crédit LT

Source : à partir des statistiques de l'état de stratification du portefeuille Les emplois à long terme augmentent plus vite que les ressources de mêmes types.

Graphique 5-10: Rapport Épargne / crédit

100,0%

50,0%

0,0%

Epargne/Crédits Epargne volontaire sur

Encours de crédits Dépôts de garantie sur crédits

Total épargne sur crédit

Total épargne sur crédit au togo

2009 2008 2007

Sources : à partir de l'état de stratification du portefeuille (crédit et épargne)

L'institution tendrait (ou privilégierait) plus à avoir recours au marché financier bien que le marché soit très favorable à la collecte de l'épargne.

5.2.3 L'équilibre financier

Elle est faite sur la base de l'équilibre général du bilan (entre emplois et ressources de même nature). Les données n'existent pas pour étudier la variation des flux de trésorerie.

Tableau 16 Bilan en %

ACTIF	2009	2008	2007	PASSIF	2009	2008		2007	Disponibilités
4%	8%	4%	Opérations avec la clientèle	52%	52%	54%		Opérations avec la clientèle
89%	81%	84%	Emprunts et dettes	34%	35%	33%		Prise de participations et investissements
4%	3%	4%	Fonds propres total	9%	9%	8%		Immobilisations
3%	8%	7%

Source : à partir des états financiers de WAGES (le bilan)

· Pour les opérations avec la clientèle, WAGES reste prêteuse nette en capitaux
(l'écart représente 37% du total actif en 2009, 30% en 2008 et 31% en 2007).

· En ce qui concerne les opérations avec les partenaires financiers, elle reste emprunteuse nette en capitaux (différence de 30% du total actif en 2009, 32% en 2008 et 29% en 2007).

Graphique 5-11 : Capitaux permanents

Capitaux permanents

Capitaux Complémentaires

Solde des C.P. de base

Non Ajst

2009

Non Ajst

2008

Non Ajst

2007

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Source : à partir des états financiers (le bilan) Le solde des capitaux permanents connaît une forte progression en 2009.

Graphique 5-12 Équilibrent du bilan

200,0%

150,0%

100,0%

50,0%

0,0%

2009 2008 2007

Equilibre des opérations entre institutions financières

Equilibre des opérations TCT (3mois)

Equilibre R.M.L.T. et E.M.L.T.

Source : sur la base des données des états financiers

Les opérations avec la clientèle sont proches de l'équilibre, entre 2008 et 2009, tandis-que l'équilibre des opérations entre institutions financières s'est détériorée en 2009. La situation reste entrevoir que l'IMF vit effectivement des tensions de trésorerie répétitives qu'elle essaie de couvrir tant bien que mal avec des secours en trésorerie.

La forte croissance des capitaux permanents, et l'instabilité financière continuellement préoccupante, remettant en cause l'efficacité de la gestion actif-passif, sont les constats faits à ce stade et sur lesquels reviendra l'analyse plus en détail.

5.3 Les résultats du diagnostic des risques

Il s'agit ici de présenter le niveau de risque encouru par type de risque et de présenter le dispositif mis en place pour la gestion et la maîtrise du risque.

5.3.1 Le risque de contre partie

Le profil du risque, la qualité des emprunteurs, la division du risque et le dispositif administratif et opérationnel mis en place pour maîtriser le risque de crédit sont les aspects étudiés dans cette partie du diagnostic du risque de crédit. En voici les résultats.

5.3.1.1 Le profil du risque

Une clientèle haute gamme est plus aguerri des notions de gestion de crédit et ainsi implique moins de risque de défaut en fréquence, mais chaque défaut par cette dernière engendre de grosses pertes, surtout si les montants accordés sont assez élevés comme dans le cas de WAGES. La clientèle est multiple agences, avec l'absence de centrale d'échange d'information financière, dans un environnement socio-économique devenant défavorable, on note la présence quasi permanente de risque de surendettement dont l'un des corollaires est la brusque détérioration du portefeuille global et d'importantes pertes. On y ajouterait l'ingérence politique, qui provoquerait un effet de contamination rapide entre emprunteurs.

5.3.1.2 La qualité des emprunteurs

Tableau 17 ratios de qualité des emprunteurs

	2009		2008			2007
Non Ajusté	Ajusté	Non Ajusté	Ajusté		Non Ajusté	Ajusté	Taux de créances douteuses
1,50%	1,50%	2,67%	2,67%		3,38%	3,38%	Taux de provision des créances douteuses
24,8%	67,9%	26,6%	71,0%		30,1%	50,8%	Charges du risque
52,6%	95,8%	41,3%	85,6%		37,6%	58,3%	Le coût du risque
5,4%	10,0%	7,2%	15,1%		8,3%	12,9%	PAR 30
5.77%		5.87%			4.01%

Source : à partir des données des états financiers

Il faut prendre avec réserve l'amélioration de la qualité des emprunteurs (taux de créances douteuses) car WAGES considère saint les prêts rééchelonnés et les refinancements, et ne provisionne pas assez les prêts. Le coût de risque est plus que la moyenne (> 5%).

5.3.1.3 La division du risque

L'institution perdrait prêt de 5% de ses Fonds Propres en cas de défaut d'une seule signature (la norme pour les SFD en zone UEMOA est de 1%).

5.3.1.4 Le dispositif de contrôle et de maîtrise du risque de crédit

L'étude porte sur le processus d'octroi de crédit et les autres dispositifs.

5.3.1.5 Le dispositif d'octroi de crédit

Le manuel décrit le processus d'octroi de crédit comme suit :

Figure 2 Processus d'octroi de crédit

Source : schéma élaboré à partir de la description du manuel d'octroi de crédit

5.3.1.6 Les autres contingents

Pour réduire le risque de sélection adverse et d'aléa moral, l'institution a mis en place un ensemble de mesures de contingence complémentaires dont,

· Les contre vérifications effectuées par les Agents administratifs sur les dossiers de crédit à soumettre par les Agents de crédit.

· La prise en compte d'une brève analyse financière dans le dossier de crédit portant sur les revenus et la capacité de remboursement du client (souvent il s'agit de la trésorerie nette obtenue de la différence entre les revenus et les dépenses du client).

· La caution personnelle à coté de toute autre forme de garantie 5.3.2 Le risque de liquidité

En considération des limitations prévues pour la transformation des dépôts, seul 22% des dépôts à vue collectés par WAGES sont couverts par l'ensemble des disponibilités (en caisse et la banque). Les normes sont de 25%.

Tableau 18 Liquidité générale

		2009		2008		2007	Actif disponible
1	205 371 759	1	282 691 174	826 717 048		Disponibilités en caisse et à la banque
	493 343 518		698 709 262	265 035 984		1/4 de l'encours de prêt à CT
	563140369		488749213	499637010,5		Intérêts courus non échus
	15890418		0	0		Les autres comptes à recevoir
	132997454		95232699	62044053
						Passif Exigible
1	894 094 905	1	668 026 150	1 968 578 946		50% des DAV
1	126 165 273	1	000 400 375	1 603 742 278		dettes à TCT auprès des IF
	500 000 000		400 000 000	150 000 000		Intérêts échus
	42 346 052		68 885 993	20 604 821		Comptes créditeurs à recevoir
	84 798 488		76 552 479	69 322 594		Part (1/4) des dépôts de garantie liés au 1/4 des prêts à CT
	140 785 092		122 187 303	124 909 253		Ratio de solvabilité à TCT
	63,6%		76,9%	42,0%

Source : Calcul fait à partir des données des états financiers

La solvabilité à très court terme (trois mois) reste insuffisante. La FUCEC au Togo en 2008 dépassait 110%.

· WAGES a une très bonne qualité de signature auprès des banques et institutions
financières locales. Les importants concours financiers en sont les manifestations ;

· Le dernier Rating effectué par MICROFINANZA¹, remontant à 2007 et qui attribuait la note B+ (Microfinanza, Rapport de Rating WAGES, 2007) à l'institution faisait déjà des remarques au sujet de la gestion financière et du risque de liquidité ;

· Les seules dispositions en matière de gestion de liquidité et de trésorerie ont rapport au
convoyage de fonds et la limitation des encaisses au niveau des guichets et caisses.

5.3.3 Le risque de solvabilité

· La structure financière de l'institution.

Tableau 19: Structure financière

	2009		2008			2007
Non Ajusté	Ajusté	Non Ajusté	Ajusté		Non Ajusté	Ajusté	FP total/Actif total
9,78%	13,58%	13,69%	12,87%		12,91%	13,63%	FP net/ Actif net
13,8%	13,0%	13,4%	12,6%		12,4%	13,1%	FP Total/Actif-Disponibilités
15,0%	14,2%	14,9%	14,0%		13,5%	14,3%	Dettes/Actif
85,6%	86,1%	86,3%	87,1%		87,1%	87,6%	Dettes/FP Total
9	6	6	7		7	6

Source : calcul fait avec les données issues des états financiers

· Le ratio d'adéquation du capital (mac Donough).

1 Le rapport de rating Microfinanza 2007 est accessible sur themix.org ; voir analyse

institutions de microfinace

Tableau 20 Ratio d'adéquation du capital

	2009		2008			2007
Non Ajusté	Ajusté	Non Ajusté	Ajusté		Non Ajusté	Ajusté	FP
1 073	971	781	700		465	504	FP de base
1 081	979	769	688		478	516	Subventions
67	67	41	41		23	23	-Prise de participation
35	35	10	10		10	10	- Moins-values
41	41	19	19		27	27
							Actif net pondérés
11 167	11 101	7 999	7 918		5 730	5 696	+20% des comptes en banque
84	84	132	132		40	40
							+100% encours +DAT (pour garantie financement)
10 510	10 445	7 090	7 008		5 175	5 140	+100%intérêts et comptes d'opérations diverses
149	149	95	95		62	62	+100% des immobs. nettes+ titre immobil. (garantie de financement)
424	424	682	682		453	453
							CAR (RAL)
9,61%	8,75%	9,76%	8,85%		8,12%	8,84%

Source : calcul sur la base des données des états financiers

La capitalisation est insuffisante. Le niveau d'endettement est assez élevé et le levier de dettes en est détérioré ; ce qui réduire les capacités d'attraction de financement.

· En cas de difficulté financière et d'insolvabilité, WAGES ne pourra compter sur son actionnariat pour des influx de fonds frais ;

· WAGES n'est pas dépendant de subventions même si elle bénéficie de quelques subventions du CIDR dans le cadre du financement du monde rural et autres. Les projets notamment le PSAEG et le WSM-UE contraignent à des bonifications de taux d'intérêts et d'autres allègements de conditions aux clients, qui pourraient à la longue impacter sur ses orientations stratégiques et sa solvabilité ;

· En cas de difficultés, WAGES qui occupe une position préférentielle dans le tissu financier au Togo, pourra bénéficier d'un plan de redressement par l'administration publique comme cela a été le cas de l'institution de microfinance IDH.

5.3.4 Le risque de marché : Le risque de taux d'intér~t et de change

WAGES utilise un système de « pool unique » pour l'allocation de ressources. En 2009, l'institution facture cent franc (100f) de prêt à vingt franc quinze (20,15f), alors qu'elle a acquis les ressources permettant de financer ces 100f, à 3,2f puis dépense 14,2f (non ajusté) pour gérer ces 100 f. L'institution a baissé courant 2009 son taux d'intérêt de 2% mensuel à 1,5% mensuel. Elle a en outre opéré des bonifications sur le taux d'intérêts de 1,5% à 1,25% pour le projet avec le CIDR et à 0,75% pour le PSAEG. Cette modification a des effets négatifs sur la rentabilité et le rendement du portefeuille qui s'affaiblit.

5.3.5 Le risque de vision et de dérive de mission social (Réputation)

L'institution a fait quelques réalisations allant dans le sens de la responsabilité sociale envers l'environnement. La construction d'unité de transformation agro-alimentaire à Tchévié en 2007, l'aménagement du bassin de pisciculture à Abobo en 2008 et la participation à la construction d'une salle d'alphabétisation fonctionnelle en 2010 sont des exemples même si WAGES en fait que peu de communication sur ces réalisations. Aucun dispositif par contre pour la gestion des performances sociales. Une dérive de ciblage avec une priorité accordée de plus en plus à la clientèle haute gamme et une absence de contingents contre le financement des activités impactant négativement sur l'environnement sont les points faibles de la gestion des performances sociales.

5.3.6 Le risque opérationnel et le contrôle interne

Après une prise de connaissance de l'environnement de contrôle interne, je vais évaluer le dispositif de contrôle interne dans son efficacité à identifier, mesurer, traiter et piloter les risques liés aux activités de l'institution pour l'atteinte des objectifs fixés dans ce cadre. Le tableau ci-après, qui est confectionné sur la base de l'analyse des documents administratifs et de gestion comme les rapports de contrôle interne, les manuels de procédure et des entretiens avec les organes en charges du contrôle interne, en dresse le portrait.

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

Tableau 21: évaluation du système de contrôle interne de WAGES

Résultats de l'analyse du système de contrôle interne pour la période
Rubrique	Champs d'étude		Vérification de	Observations
Actions Préventives sur les comportements	Régulation des comportements	Procédure	Manuel	(- - -) en cours d'élaboration
		Régulation cognitive	Renforcement des compétences formation	(-) faible compétence (pas de formation spéciale). apprentissage sur le terrain
		Incitations	Incitation financière et non	(-) faible
		Discipline	Sanction	(-) non formalisée
		Renforcement des procédures	amendement au manuel	(- -) Aucun écrit bien que les pratiqueKVIamélioWN
		Arrangements organisationnels	Dispositions organisationnel	( -) Faiblesse : non rattachement de l'audit au CA, actions dispersées
	Contrôle	Modalité des contrôles	Contrôle comme outils de détection	(+) non circonscrit à toutes les activités et peu professionnel
			Contrôle comme outils de prévention (Présence des structures d'appui)	(+) un département ACI s'occupant de l'audit et du CI
		Organisation des contrôles	Auto contrôle	(+) faible
			Contrôle interne	( +) Champ limité et insuffisant
			Contrôle Externe par le Commissaire aux comptes	( ++) Certification des comptes toui ours effectuée chaque année - par le KEKAR
			Audit Externe par autres	(+ ) Audit Extrême
			Contrôles effectués par les organes de supervision (CASIMEC BCEAO)	(+) Effectué au moins une fois l'an
Dispositif technologiques préventifs	Automatisation		Changement de système de gestion	(-) faible suivi du processus.
Dispositifs réparateurs	Financiers	Régulation financière	Couverture par les fonds propres	(-) aucun
		Provisions	Couverture des risques par provision	(-) faiblement, les risques de défaut de paiement
		Refinancement	Refinancement	(-) aucun
		Assurance	Assurance des fraudes	(--) non
			Assurance des événements externes	(+) perte de fonds lors des transports seulement

) Existe ; (++) Existe et est efficace

Source : Moi-même

5.3.7 Le risque légal, réglementaire et de sécurité

En dehors de quelques dossiers à la justice concernant deux ex employés de l'institution et des clients en impayé, certains contrats de bail, il n'y a pas de risque légal majeur. Dispositifs de sécurité satisfaisants excepté le manque de plan d'évacuation et de détecteurs mobile pour les collecteurs. En ce qui concerne le respect des normes réglementaires, le tableau ci-après dresse les ratios prudentiels de la BCEAO.

Tableau 22: respect des normes réglementaires

RESPECT DES NORMES REGLEMENTAIRES

NOM	2009%	NORMES	INTERPRETATION
Limitation des risques portés par une institution^1	96%	=200%	Excellent
Couverture des Emplois MLT par les ressources MLT	91,53%	= 100%	insuffisant
Limitation des prêts aux dirigeants	2%	< 10%	Excellent
Limitation des risques sur une seule signature	4%	< 5%	Bon
Norme de liquidité	79,70%	100%	insuffisant
Limitation des opérations autres que les activités d'épargne et de crédit	-	< 5%	-
Constitution de réserves générales	14%	< 15%	insuffisant
Norme de Capitalisation	13,6%	= 15%	insuffisant
Limitation des prises de participation	2%	= 25%	Excellent

Source : à partir des données des états financiers

5.4 Le diagnostic de la rentabilité

Voici pour commencer l'analyse par les soldes intermédiaires de gestion.

5.4.1 Les soldes de gestion

Le tableau ci-après en dresse la liste.

¹ Non compris les engagements donnés.

Tableau 23: soldes intermédiaires de gestion (en million de francs CFA)

	2009		2008		2007
	Non ajust	Après ajust Non ajust		Après ajust Non ajust Après ajust
PNB	1 488,2	1 460,4	1 059,5	1 042,9	766,6	762,5
Frais de gestion	1 134,1	1 134,1	722,8	722,8	573,6	573,6
RBE	354,1	326,3	336,7	320,1	193,0	188,9
Coût du risque	80,1	145,9	76,0	157,6	63,3	98,1
RE	274,0	180,5	260,7	162,5	129,7	90,8
R. HAO	30,1	30,1	5,3	5,3	42,3	42,3
Subvention	8,4	8,4	24,7	24,7	0,0	0,0
RN	312,4	218,9	290,7	192,5	172,0	133,1

Source : à partir des états financiers

L'étude sur la formation du résultat révèle que le PNB reste positif, et connaît une forte croissance de 2008 à 2009 (plus de 40%) en dépit d'une baisse du taux nominal de 0,5% en 2009. Les frais de gestion annuels consomment entre 70% et 80% du PNB annuel alors que le coût du risque en consomme entre 5% et 8%. Les revenus hors activités financières restent assez forts, avec une contribution d'environ 10% en 2009. Le résultat hors subvention reste positif avec une croissance annuelle de 25,5% (données ajustées) de 2008 à 2009.

5.4.2 La rentabilité par activité et géographique

Il faut étudier la contribution de chaque activité à la rentabilité globale de l'institution. Après quoi sera faite l'étude de la rentabilité par les centres de profit qui permettra également d'apprécier l'opportunité de l'expansion en termes de rentabilité. Cela exige une répartition des charges qui sera faite avec la méthode du Direct Costing.

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de' "

Tableau 24: Répartition des charges par Activité

Répartition des charges par types d'activité							Clés de répartition des charges par type d'activité
	Crédit	Bq et IMF	Opéra. WU	Ventes Doc.	Opéra. Epargne Tontine	TOTAL	Crédit	Bq et IMF	Opéra. WU	Ventes Doc.	Opéra. Epargne Tontine	TOTAL
Nbre d'opérations							11 909	11	1 413	11 909	24 232	49 474
CF^1	289,3	21,1	0,5	0,0	0,0	311,0	88,8	3,0	0,1	3,1	5,0	100,0
FG^2	942,5	0,0	1,0	14,9	175,8	1 134,1	83,10%	0,0003%	0,085%	1,310%	15,50%	100%

Source : personnelle sur la base des données des états financiers Tableau 25 : Répartition des charges par type de prêt

Clés de répartition des charges par type de prêt							Répartition des charges par types de prêt
	Crédits à 1,5%	Crédits à 1,25%	Crédit à 0,75%	Crdt Res Subvtnées	Prêts au personne l	TOTAL	Crédits à 1,5%	Crédits à 1,25%	Crédit à 0,75%	Crdt Ress Subvtnée s	Prêts au personn el	TOTA L
Subventions	95,60%	-	0,88%	2,72%	0,80%	1,00%	6,2620	1,8182	0,05	0,1783	0,0524	8,3682
Encours brut prêt	9650,19791	80,41	88,44	274,72	80,75	10174,52
Encours Souffrance	152,263126	0	0	0,00	0,00	152,26
CF^3	96%	1%	1%	1,90%	1%	100%	276,8	2,287	2,515	5,494	2,296	289,3
FG	95%	1%	1%	3%	1%	100%	893,9	7,449	8,193	25,447	7,479	942,5
CR	100%	0%	0%	0%	0%	100%	80,12	0,00	0,00	0,00	0,00	80,12

Source : calcul fait avec les données des états financiers

¹ Les charges financières pour les opérations entre institutions financières sont les intérets sur emprunts à moins d'1 an et 10% des commissions et frais bancaires. En

ce qui concerne les opérations W.U., nous avons pris 4% (taux d'intéret sur épargne) du douzième des ressources effectivement sorties (les réceptions moins les envois plus les disponibilités sur caisse WU au début 2009). Nous supposons que les activités d'épargne « tontine » et de vente de documents n'occasionnent pas de frais financiers, ce qui renvoie tout le reste des charges financières aux opérations (de crédit) avec la clientèle.

² Les Frais de gestion sur épargne tontine sont les plus importants car cette activité consomme assez de ressources humaines (93 collecteurs contre et 4 gestionnaires

98 chargés de prêt) un local séparé et des équipements de bureau. Les frais de confection des documents vendus sont inclus dans les frais de gestion d'où l'estimation ici.

³ Les charges financières et les frais de gestion sont calculés pour chaque type de prêt proportionnellement aux encours. Pour les prêts à partir de ressources
subventionnées, la charge financière prise est de 2% (frais d'envoi de fonds pour remboursement des refinancements) l'encours brut de prêt.

Mémoire de fin d'étude présenté par Schardanazaire GABA, ISCBF/MAM/CESAG 80

Tableau 26 Analyse de la rentabilité par activité (en million de francs cfa)

	Crédit à 1,5%	Crédit à 1,25%	Crédit à	Opérations avec la clientèle Crédit Ressources Prêts au Epargne Subventio. personnel tontine			Autres Intérêts
PNB	1 412,8	-0,6	-1,2	18,1	0,5	57,4	32,0
Frais de gestion	893,9	7,4	8,2	25,4	7,5	175,8
RBE	518,9	-8,1	-9,4	-7,3	-7,0	-118,4
Coût du risque	80,1	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
RE	438,7	-8,1	-9,4	-7,3	-7,0	-118,4
RHAO	6,7	0,1	0,1	0,1	0,1	0,0
Subvention	6,3	1,8	0,1	0,2	0,1	0,0
RN	451,7	-6,2	-9,3	-7,0	-6,9	-118,4
FP Total alloué	1 389,8	11,6	12,7	39,6	11,6	133,2
ROE	0,3	-0,5	-0,7	-0,2	-0,6	-0,9

0,75%

1 486,9

1 118,3

1 598,6

0,2

Total

368,7

288,6

304,0

80,1 0,0 0,0 0,0

8,4 0,0 0,0 0,0

7,0 0,0 0,0 0,0

Banques
et IMF

-0,002 0,0 0,6

0,003 1,0 14,9

39,3 13,1 14,2

-0,1 1,3 23,0

-0,1 0,3 8,2

-0,1 0,3 8,2

-0,1 0,3 8,2

Opérations
Western
Union

Vte docs: Conseil en Gestion à la clientèle

GENERAL

312,394

1 511,2

1 134,1

1 665,2

377,1

297,0

80,1

8,4

0,2

7,0

Source : à partir des données des états financiers (voir répartition des charges précédemment)

Les prêts à 1,5% contribuent pour plus de 95% au produit net bancaire des opérations avec la clientèle, et plus de 141% au RBE, puis plus de 161% au RE. Les activités de crédit ordinaires à 1,5%, de transfert d'argent, et la vente de documents sont les seules qui rapportant un rendement (ROE) positif. Dans la suite sera faite l'étude sur la rentabilité géographique.

Tableau 27 : Analyse de la rentabilité géographique en millions de francs (Avec Répartition des FG et des autres Pdts. suivant le niveau dILFt&11té)

	ADIDO GOME	AKODESSEWA BAGUIDA HEDZRANAWOE SOKODE AGBODRAFO ATAKPAME AGOE LOME TSEVIE								GENERAL
PNB^1	180,51	-0,01	3,50	39,32	73,69	30,48	1,81	120,29 954,05	84,51	1488,16
Frais de gestion^2	168,67	121,14	61,34	138,64	61,52	25,96	7,05	95,07 353,88	100,80	1134,08
RBE	11,84	-121,15	-57,84	-99,32	12,17	4,52	-5,25	25,22 600,17	-16,29	354,07
Coût du risque	7,68	-1,15	-0,83	-2,26	4,06	1,79	0,00	1,39 68,46	0,98	80,12
RE	4,16	-120,01	-57,01	-97,06	8,11	2,73	-5,25	23,83 531,71	-17,27	273,95
RHAO	3,61	2,26	1,26	2,75	1,35	0,70	0,61	2,73 13,01	1,80	30,07
Subvention ^3	0,97	0,70	0,35	0,80	2,17	0,15	0,04	0,55 2,04	0,58	8,37
RN	8,74	-117,05	-55,40	-93,51	11,63	3,58	-4,60	27,11 546,77	-14,88	312,39
FPN Total alloué^4 alloué^4	247,66	177,88	90,07	203,56	90,33	38,11	10,35	139,60 519,61	148,01	1665,19
ROE	0,04	-0,66	-0,62	-0,46	0,13	0,09	-0,44	0,19 1,05	-0,10	0,2

Source : à partir des données des états financiers

Les agences de Lomé, d'Agouè, d'Agbodrafo, de Sokode et d'Adidogomè constituant la moitié des agences de WAGES produisent un résultat
net positif. Ce sont les résultats produits par ces agences qui absorbent les déficits engendrés par les autres agences avec une majeure
contribution de l'agence de Lomé qui à elle seule contribue au RN à plus de 175%. Parmi les agences de la ville de Lomé (dont 3 sur 6 sont

¹ Le PNB est obtenu en imputant aux produits de chaque agence (selon le compte de résultat produit par la DFC) les charges financières réparties proportionnellement aux encours de prêt de chaque agence

² Ils incluent les autres reprises de provision non liées aux mauvaises créances et sont au même titre que le coût de risque et les résultats HAO répartis proportionnellement aux encours de prêt.

³ Les subventions sont réparties proportionnellement aux encours en ce qui concerne les subventions communes, alors que les subventions exceptionnellement accordées aux activités en relation avec le partenariat entre le CIDR et l'institution sont attribuées à l'agence de SOKODE uniquement (agence de pilotage de ce projet)

⁴ Les Fonds Propres sont alloués en proportion de l'encours de prêt de chaque agence

rentables) se trouvent AKODESEWA avec une perte de plus de 117 millions constituant 37,5% du RN.

Cette situation justifie la diversification géographique amorcée probablement à cause du niveau de saturation des activités en centre-ville. Les agences péri urbaines rassemblées (Baguida et Agbodrafo) dégagent une perte nette. En ce qui concerne les agences du centre, qui ouvrent sur le Nord, elles dégagent un profit net d'environ 7millions, mais un coüt de risque déjà assez élevé par rapport à l'encours.

5.4.3 La marge moyenne

Graphique 5-13 Marges moyennes sur opérations avec la clientèle

2009 2008 2007

Marge moyenne Coût Moyen

Rendement Moyen

0,3000

0,2000

0,1000

0,0000

Source : à partir des données des états financiers

Le coût financier moyen connaît une légère baisse. Ceci est dû aux fonds subventionnés obtenu sur internet (KIVA, BABYLOAN etc...). On en conclu que l'institution fait encore beaucoup recours aux emprunts commerciaux et que la proportion des fonds subventionnés est encore loin de permettre à l'institution de se passer des emprunts à taux commercial. On pourrait en déduire que les frais financiers sur les ressources collectées s'accroît beaucoup plus que par le passé alors que la facturation baisse (voir étude sur le risque de taux).

5.4.4 Les ratios de performances

Bien qu'il existe d'innombrables ratios d'analyse de performance, certains ratios servent plus précisément à l'analyse de la rentabilité.

5.4.4.1 La rentabilité de l'exploitation

Elle évalue la rigueur dans la gestion avec le coefficient d'exploitation.

Tableau 28: Calcul du coefficient d'exploitation

	2009		2008		2007
	Non Ajusté	Ajusté	Non Ajusté	Ajusté	Non Ajusté	Ajusté
Coefficient d'exploitation 76,2%		77,7%	68,2%	69,3%	74,8%	75,2%

Source : moi-même à partir des données des états financiers

Ce ratio qui traduit la rigueur dans la gestion de la rentabilité était bon en 2008, alors qu'en 2007 et 2009, il est insuffisant (on s'attend le plus souvent à un taux de 65%). On constate une forte croissance des frais généraux en 2009 (56,9% contre seulement 26% de 2007 à 2008) ; l'encours de prêt a connu 48% d'augmentation.

5.4.4.2 La productivité et la rentabiité des agents

Graphique 5-14 Productivité par agent

400

300

200

100

0

2009 2008 2007

Emprunteurs par effectif du personnel

Prêts par effectif du personnel

Emprunteurs par agent de crédit

Source : à partir des données statistiques de la gestion du portefeuille

Il y baisse continuelle de productivité de 2007 à 2009 aussi bien par les agents de crédit que tout le personnel bien que la productivité soit déjà basse en 2007. La moyenne des IMF de taille moyenne gère 132 emprunteurs et 125 prêts par personnel puis 254 emprunteurs et 254 prêts par chargé de crédit¹. Le personnel augmente assez vite, mais le personnel administratif augmente plus vite (le ratio de distribution du personnel passe de 39% en 2007 à 31% en 2009 étant en baisse en 2008 où il était de 28%). Voyons à présent ce que rapporte un agent à l'institution.

1 Les statistiques sur le secteur sont tirées du benchmark du MIX, www.themix.org

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

Graphique 5-15 Rentabilité par agent

30 000 000

20 000 000

10 000 000

0

PNB sur éfectif du personnel

PNB sur agent de prêt

2009 2008 2007

Source : à partir des données des états financiers et du rapport d'activité

Un agent de crédit gère moins de cent million d'encours de prêt. La rentabilité par agent est en baisse également.

5.4.4.3 La productivité des agences

Graphique 5-16 Productivité des agences (valeur) Graphique 5-17 Productivité des agences (nombre)

Source : à partir des statistiques de gestion de portefeuille et du rapport d'activité

Après la chute drastique de 2008 avec l'ouverture de nouvelles agences, on aperçoit un léger redressement de la productivité des centres de profit en 2009.

5.4.4.4 Les ratios de rentabilité globale (exercice 2009)

Tableau 29: Ratios de rentabilité

	2007	2008	2009
ROA	2.88%	4.07%	2.95%
ROE	21.24%	30.44%	25.60%

Source : à partir des données des états financiers

Les rendements sur actif et fonds propres ont connue de baisse après la monté de 2008. WAGES a plus besoin de capitalisation pour supporter sa croissance et renforcer ses capacités de mobilisation de ressources qui depuis connaissent d'importantes baisses suite à la forte croissance. Suivra, l'étude de la création de valeur, l'un des indicateurs les plus pertinents dans le domaine financier pour juger des capacités de l'IMF à créer de la valeur. L'indicateur permettra de placer l'institution dans le contexte d'institution à statut et propriété privée.

5.4.5 La création de la valeur (méthode économique)

Tableau 30:Création de valeur

Coût Coût Coût FP Coût FP FP =O FP=Coût =Rémunér =Rémunérati Risque ation FP à on FP à 10%+ 5% coût Risque
Coût moyen des capitaux	0,034	0,040	0,038	0,045
Rendement Économique	0,026	0,026	0,026	0,026
Création de valeur en millions de Frs	-96,754	-171,162	-147,042	-221,450

Source : à partir des données des états financiers (méthode de l'EVA)

Le rendement économique à lui seul n'est pas suffisant pour couvrir le coüt des capitaux investis. Ce qui rejoint notre affirmation d'une insuffisance de capitalisation.

Le constat général est que l'institution est que la structure financière perd peu à peu de sa solidité et entraine un déséquilibre du bilan. Alors que la capacité d'attraction de dettes diminue (levier de dette en augmentation), et que les tensions de liquidité s'accentuent, c'est la solvabilité qui commence à en subir les coups. Le niveau de rentabilité global reste assez bon malgré la baisse de taux d'intérêt. Cette rentabilité n'est néanmoins pas généralisée à tous les produits encore moins à tous les centre de profit. La vulnérabilité aux risques de l'institution augmente assez vite et les pertes à subir seront assez lourdes, alors que le dispositif reste encore à un état embryonnaire. Tels sont les constats à analyser plus en profondeur dans la suite.

Chapitre 6. L'ANALYSE DES RESULTATS, SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS

Les différentes analyses suivantes permettront d'apprécier les résultats. Elles s'accentueront sur les constats faits en haut. Une synthèse des opportunités, menaces, faiblesses et forces sera apportée et d'éventuelles recommandations faites.

6.1 L'analyse des résultats

Les constats faits sont regroupés en quatre points dont l'analyse se présente comme suit :

· Un faible dispositif de contrôle interne et de gestion des risques causerait une brusque détérioration de la qualité du portefeuille de crédit et d'importantes pertes pour l'institution

Dans un contexte d'inexistence de manuel de procédure de contrôle interne, et de non application parfaite des procédures (de crédit par exemple avec les comités de crédit qui se traduit souvent par juste des appositions de signatures par les membres), auquel s'ajoute une faible prudence et de mesure de contingent en gestion de portefeuille de crédit, le profil du risque étant élevé au même titre que le risque pays, on pourrait en déduire d'une insuffisance de mesures visant à lui éviter la situation de crise de 2000. Il est à noter que les agents de crédit dont la mobilité est très forte au sein de l'institution, reçoivent peu de formation (souvent autodidacte avec l'aide de leur chefs hiérarchiques immédiats) avant leur déploiement dans les agences. Le dispositif de détection et d'élimination des risques de sélection adverse et d'aléa morale est plus fragile que ne laissent apparaître les ratios dont le fort accroissement du portefeuille de crédit contribue à améliorer. A cela s'ajoute éventuellement le risque pays et l'implication politique qui pourrait naître de la coopération dans le cadre des projets subventionnés par le gouvernement. Le portefeuille à risque 30 jours (PAR30) qui est de 4,1% en 2009, et pour lequel les prêts rééchelonnés ne sont pas inclus, pourrait passer à plus de 10% à fin 2010 si rien n'est fait.

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

La structure financière révèle un niveau de capitalisation insuffisant, un faible levier financier et un déséquilibre partiel du bilan

En dépit de l'importance des capitaux permanents, la croissance des besoins en financement contraint l'institution à fortement accroître ses dettes et à réduire ainsi ses capacités d'attraction de financement sur le marché financier. Les responsables comptent beaucoup plus sur les financements via les plate-forme de solidarité financière comme KIVA au point même de ralentir les efforts dans la mobilisation de l'épargne des membres bien qu'une dérive de mission pourrait réduire ses aptitudes à bénéficier de tels avantages.

Le déséquilibre du bilan traduit une allocation des ressources peu optimale et précisément une distribution de crédit moyen et long terme avec les ressources de terme court. Cette pratique découle du changement de métier, de la montée en gamme de clientèle qui implique le changement de méthodologie de crédit observée plus haut. C'est la cause principale des tensions de trésorerie et des insuffisances de liquidité. Ainsi, la faiblesse du fonds de roulement handicapera l'expansion des activités de l'institution ; laquelle expansion est la bienvenue dans la mesure où Lomé et environ semble être saturés, et que le risque de surendettement était élevé. La capitalisation reste insuffisante pour supporter la croissance.

Les tensions de trésorerie cachent un risque de liquidité qui à son tour cache un risque de solvabilité

Le risque de liquidité menace l'institution à travers les tensions de trésorerie. L'insuffisance de liquidité pourrait conduire à l'insolvabilité. Avec la situation actuelle, il faut juste qu'un tiers des crédits reste impayé pendant un mois ou que 25% des épargnes soit demandé à la caisse pour que l'institution se retrouve dans des difficultés. La gestion opérationnelle dans sa quête d'avantage de rentabilité, empiète souvent sur les sécurités de trésorerie et l'équilibre du bilan. Avec la baisse de taux constatée, on pourrait également entrevoir un risque de perte de contrôle selon lequel la pression du marché et certains contrats l'emporteraient sur le pilotage stratégique du management et qui dans la plupart des cas se résulte par une crise.

Une baisse de rentabilité, de productivité continuelle et la forte augmentation des frais de gestion seraient OVETTHA CIE'exW11POP B1114BESPl11t11qNFICI tBNx d'intérêt risque de détruire l'autosuffisance globale de l'institution

Les ratios de rentabilité (ROE, ROA) sont très favorables (autour de la moyenne de la classe) bien que le résultat soit en diminution. La baisse dans la rentabilité est liée à

l'expansion des activités puis que les charges de gestion ont augmentées de 56,9% en 2009 sur 26% l'année précédente. Elle est aussi liée à la baisse de la marge d'intérêt qui découle de la baisse des taux d'intérêt sur crédit. La baisse des taux révèle par ailleurs un risque de taux selon lequel, seuls les crédits à 1,5% sont rentables. L'expansion sous un autre angle impacte négativement sur la rentabilité et la capitalisation alors, parce qu'en dehors du taux générale (de 2% à 1,5%), les autres taux appliqués dans les régions où sont ouvert de nouvelles agences (le Centre et le Nord dans le cadre des projets PSEAG et MSE-UE), n'assure pas une autonomie opérationnelle. Par exemple, Il faudra disposer des intérêts de plus de 571 000 f de prêt à 1,5% mensuel pour espérer couvrir les déficits engendrés par le financement agricole à 0,75% dégressif mensuel (projet PSAEG).

On doit en outre, remarquer que les prêts au niveau des agences de Lomé et environ deviennent de plus en plus improductif réduisant ainsi la rentabilité des dits agences à moins de renverser les tendances. L'expansion sur de nouveaux marchés est donc justifiée mais l'orientation stratégique manquerait de bases analytiques assez mûries : dès que l'encours des prêts à taux bonifiés surpasseront d'environ le double de celle à taux conventionnel, alors les agences ouvertes dans le cadre de l'expansion seront déficitaires. Les responsables de l'institution disent que peu d'études ont été faites à ce sujet et qu'un sous département étude devrait bientôt voir le jour.

6.2 La synthèse

Le tableau ci-après est une synthèse des différents points soulevés ci-dessus et les constats faits dans l'étude l'environnement. Il fait l'analyse sur quatre angles à savoir les forces faibles opportunités et menaces.

Tableau 31 Synthèse des résultats du diagnostic financier de WAGES

Opportunités	Menaces
Environnement réglementaire favorable à l'élargissement de l'assise financière par la transformation institutionnelle	Contexte de la mise en oeuvre de la stratégie nationale de promotion de la micro finance prévoyant des appuis importants aux SFD et déjà se traduit par l'introduction de programmes spéciaux
Élargissement du champ de partenariat financier	Accroissement de la concurrence surtout en milieu urbain avec l'augmentation du nombre d'IMF
Marché encore fortement favorable à la collecte de l'épargne	Régression des activités commerciales et baisse du taux de croissance et du pouvoir d'achat
Développement de nouveaux canaux de distribution encore vierge (TPE, Mobile-Banking...)	La clientèle (commerçants et promoteur de restaurants et hôtels) des banques commerciales surendettées se dirigent vers les SFD exerçant dans la méso-finance
Le marché de transfert d'argent national et des services non desservit	Forte concurrence entre les produits offerts et les programmes spéciaux publics
Marché du Centre et du Nord très partiellement couverts et l'agriculture commence à connaître assez de réussites	L'entrée du gouvernement dans le secteur pourrait provoquer une infestation de la volonté générale de rembourser et engendrer une perte d'indépendance stratégique par les IMF
Forces	Faiblesses
Personnel jeune très enthousiaste et engagé	Capitalisation insuffisante pour la croissance entreprise
Excellente visibilité nationale et internationale et forte image	Manque et non possibilité d'apport en capital
Capitalisation d'expérience sur 16 ans	Capacité de lever des dettes (levier) en forte diminution
Bonne surface financière	Statut juridique limitant les capacités financières
Actif assez productif (plus de 80% en crédit en 2009)	Liquidité insuffisante
Croissance soutenue du portefeuille	Faible solvabilité à très court terme et générale
Evolution continuelle des activités	Faible productivité et faible économie d'échelle
Bonne rentabilité des actifs et des FP, malgré la baisse de 2009	Rentabilité géographique faible 5/10
Parfaite couverture des immobilisations par les Ressources Stables	Équilibre financier insuffisante (GAP défaillante)
	Dotation aux provisions insuffisant (qualité du portefeuille artificielle: prêts refinancés considérés comme sains)
Participations effective des membres du CA: présence et régularité effective des réunions	Faible rapport Épargne/crédit comparé aux performances des concurrents et la moyenne du pays, et en baisse
Forte engagement des responsables de départements	Absence de définition formelle des attributions à tous les postes
Forte Rentabilité	Insuffisance et faiblesse des procédures de gestion qui diffèrent des pratiques
Bon PAR 30	Incohérence dans certains rattachements hiérarchiques et isolation de certains services
	Faible apports des membres du CA dans les orientations stratégiques
	Aucune représentation du personnel opérationnel dans les instances de prise décision
Existence de dispositions formelles pour la GRH	Aucune politique de formation interne
Important effort de formation de 2007 à 2009	Aucune formation à l'entrée ni sur les procédures et politiques ni sur la vision et les valeurs de l'institution
	Rémunération incitative non axée sur la réalisation de performances et non généralisée
Une nouvelle version de PERFECT est installée au début d'année	Faible GAP ; inefficacité dans l'allocation de ressources
Fort engagement à adapter le logiciel à l'évolution des besoins	Non disponibilités de données sous un format approprié à temps.
Procédure comptable documentée	Seule une gestion budgétaire en aval (constat des écarts) centralisée au siège avec de fréquents extras budgétaire
	Tendances de dérive de la cible pauvre
Existence d'un manuel d'octroi de crédit	Processus d'octroi de crédit non adaptée au manuel avec une large ouverture à la sélection adverse
	Aucune planification stratégique dans l'allocation des ressources par types de contre partie
Existence d'un corps d'audit et de contrôle des activités	Forte implication des responsables de l'audit et du contrôle interne dans l'opérationnel (autorisation, validation, coordination) remettant en question les opinions émises par l'audit

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de' "

Existence d'un planning des activités de contrôle mise en oeuvre effectivement	Contrôle non circonscrit á toutes les opérations et á tous les niveaux
	Non rattachement de l'audit au CA
Diversification des produis en forte progression	Absence de procédure de contrôle interne
Forte visibilité et bonne image auprès des clients	Faible culture de contrôle interne
	Absence de dispositif et de politique de pilotage de risque
	Conception de produits non documentée

6.3 Les recommandations

Voici quelques propositions d'actions à mettre en oeuvre pour un renforcement de la solidité financière et des capacités de gestion et maîtrise de risques.

6. Renforcement des fonds propres pour une amélioration du levier qui devra conduire à un renforcement des capacités de mobilisation de ressources financières pour supporter la croissance :

· Extérioriser la couverture de risque de décès client par une souscription volontaire des bénéficiaires de prêt aux services de micro-assurance,

· La transformation institutionnelle serait un raccourci par la possibilité de mobiliser de capital,

· Recourir à une dette subordonnée pour renforcer les fonds propres afin d'améliorer le levier et accroître les capacités de mobilisation de ressources financières ; à ce jour WAGES ne détient de fonds propres de ce type ;

6. Mettre en place une GAP au sein de la direction financière pour assurer une parfaite équilibre du bilan et une meilleure allocation des ressources sur le mode de tarification interne des ressources ; la méthode de pool multiple en remplacement au système de pool unique ;

6. Extérioriser le financement des demandes de prêts au personnel à travers des partenariats avec les banques locales qui sont très disposées (Ecobank de la BTCI...) à intégrer le personnel de l'institution dans leur clientèle de produits à la consommation. WAGES devra supporter les charges financières ;

6. Renforcer le dispositif de maîtrise des risques de crédit :

· Élaborer un nouveau manuel de procédure d'octroi de crédit qui prenne en compte la pratique actuelle qui doit être améliorée,

· Instaurer la gestion des risques par un département dont l'un des sous composantes sera l'analyse crédit,

· Mettre en place une politique de plafonnement des allocations par type de portefeuille de crédit et le mettre à jour périodiquement et faire traduit à la gestion du portefeuille la prudence,

· Mettre en place une équipe de déboursement destinée à conduire tout le processus de mise en place de prêt par une dernière vérification de réalité des clients tout en maintenant rapide le processus,

· Accentuer le suivi et renforcer le recouvrement et instaurer formellement la formation des bénéficiaires ;

+ Disposer au plus vite une procédure de contrôle interne et penser à l'élaboration de la cartographie des risques de l'institution. La procédure devra surtout insister sur la séparation des fonctions et tâches ;

+ Accentuer la séparation entre l'audit et l'opérationnel. Actuellement l'audit assure des fonctions d'ordre opérationnel (responsable de projet par exemple) et le rattacher au Conseil d'Administration ;

+ Instaurer la gestion des performances sociales et ralentir la montée en gamme de clientèle ;

+ Pour accroître la rentabilité et véritablement renforcer la capitalisation afin de soutenir la croissance ;

+ Mettre en place une gestion et un contrôle budgétaire plus efficace et limiter les extra budgétaires. Suivre et redresser les agences à pertes importantes ;

+ Faire le suivi mensuel des performances au niveau central et au niveau des agences et communiquer régulièrement ses performances pour une prise de conscience et une meilleure amélioration. Une fonction contrôle de gestion serait nécessaire à cet effet ;

+ Instaurer une évaluation continue des performances et des compétences du personnel et véritablement axer la GRH sur l'atteinte des objectifs de rentabilité et de productivité. Établir des fiches de postes et redéfinir clairement les attributions à chaque poste. Procéder à une évaluation des compétences du personnel et les renforcer. Généraliser la bonification à tout le personnel sur la base des évaluations de

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'

performances périodiques.

En dépit des grandes réussisses passées de l'institution, de nombreux efforts restent à déployés notamment en ce qui concerne l'organisation, les procédures et leur application effective. La gestion des risques actuellement peu efficace devra titre incessamment renforcée avec des dispositifs et mécanismes permettant d'anticiper sur les risques futures et d'orienter avec prudence certaine les activités de l'institution. La rentabilité pourrait continuer à baisser en même temps avec la productivité si le management n'est pas renforcé pour valablement et proportionnellement s'adapter au rythme de la croissance et si les capacités de mobilisation de ressources financières baissent continuellement comme c'est le cas actuellement. Certaines orientations actuelles définies par le management voir l'extension même devront etre ré analysées. La conception de la gestion des performances sociales doit changer afin d'équilibrer la balance performances sociales-financière ; et le SIG qui est très peu optimisé dans son utilisation doit titre dynamisé pour répondre aux exigences de croissance actuelles.

CONCLUSION GENERALE

Le Diagnostic financier d'un Système Financier Décentralisé à l'image du diagnostic dans le domaine de la santé permet de faire la lumière sur les performances financières de l'institution, sa solidité et sa maîtrise des risques liés à son activité. Bien que ses objectifs varient en fonction des commanditaires, on s'attend généralement qu'il renseigne sur la solidité financière de l'institution (solvabilité, liquidité etc...), sa maîtrise des risques, sa rentabilité ou ses performances dont l'évolution de ses activités. Sa mise en oeuvre suit nécessairement une méthodologie bien appropriée. Dans le secteur de la microfinance on dénombre plusieurs méthodologies dont la définition relève du travail des agences de notation spécialisées et sur lesquelles se sont appuyés le diagnostic financier de WAGES, la deuxième institution de microfinance au Togo.

Des analyses faites dans le cas pratique qui constitue la deuxième partie de ce mémoire, il ressort un constat général selon lequel WAGES n'a pas su adapter à temps sa solidité à son rythme de croissance, par sa mise à jour continuelle en dépit des efforts louables consentis. Il est noté que d'important efforts doivent être fournis par les responsables de l'institution pour renforcer la solidité financière de l'IMF et son dispositif de maîtrise des risques afin de rimer croissance et solidification en vue de s'imposer d'avantage dans un secteur perpétuellement en forte mutation et aussi pour éviter à l'institution la situation de 2002. On ne doit pas négliger les avantages comparatifs de l'institution à savoir, la forte croissance des activités, la forte rentabilité, une excellente image au niveau national qu'international pour ne citer que ceux-là.

La partie pratique et plus particulièrement le stage de terrain qui a été une occasion d'acquisition et de renforcement des compétences d'analyste financier spécialisée en microfinance, m'a permis de toucher de doigt les problématiques dans le secteur en zone UEMOA et au Togo en particulier. Un constat est ainsi fait. Elle concerne l'ambiguïté qui a toujours prévalue sur les limites de la microfinance en comparaison au secteur financier classique. Alors que les uns continuent de définir la microfinance par un projet d'aide au développement, ou pour un système financier au sens propre du terme, mais à envergure inférieure aux banques, les autres se trouvent dans une impasse quant au choix de priorité entre objectifs sociaux ou financiers. Dans cette impasse certaines institutions cédant à la tentation vont jusqu'à financer une clientèle qui normalement trouverait son compte dans l'offre des banques classiques. Dans cette clientèle souvent qualifiée de « missing gap » se classe une grande partie des clients de WAGES qui pour certains n'ont malheureusement pas les moyens de recourir aux prêts bancaires. Cette situation pose la problématique de la

frontière entre secteur bancaire et secteur de microfinance pour lequel de futures réflexions seront bien utiles.

D'ores et déjà, certaines initiatives offrent des creusets pour que les acteurs et praticiens en soient mieux éclairés. Il s'agit par exemple du Master Africain en Microfinance initié par le Centre Africain de Formation Supérieur en Gestion et appuyé par AQUADEV.

LES ANNEXES

? ANNEXE 1 : Organigramme de WAGES

· ANNEXE 2 : Bilan Retraité et les Tendances (2007 à 2009)

· ANNEXE 3 : Compte de Résultat Retraité avec les Tendances (2007 à 2009)

· ANNEXE 4 : Situation du portefeuille de crédit (2007 à 2009)

· ANNEXE 5 : Etats des Ratios d'analyse de performance (2007 à 2009)

· ANNEXE 6 : Brève analyse Benchmark

ANNEXE 1 : Organigramme de WAGES

ANNEXE 2 : Bilan Retraité et les Tendances (2007 à 2009)

		31/12/2009		31/12/2008		31/12/2007		2008 a 2009		2007 a 2008
N^°	COMPTE	NON AJUSTE	AJUSTE	NON AJUSTE	AJUSTE	NON AJUSTE	AJUSTE	NON AJUSTE	AJUSTE	NON AJUSTE	AJUSTE
	Caisse et Disponibilité	493 343 518	493 343 519	698 709 262	698 709 264	265 035 984	265 035 986	-29,39%	-29,39%	163,63%	163,63%
	Encaisse au siege	16 911 153	16 911 153	25 745 083	25 745 084	56 159 719	56 159 720	-34,31%	-34,31%	-54,16%	-54,16%
	Encaisse au nveau deS agences	50 407 675	50 407 675	10 477 319	10 477 319	7 566 250	7 566 250	381,11%	381,11%	38,47%	38,47%
	Encaisse Western Union	7 374 402	7 374 402	1 236 165	1 236 165	1 849 785	1 849 785	496,55%	496,55%	-33,17%	-33,17%
	Comptes a la banque	371 404 809 371 404 809		617 772 640	617 772 640	153 531 899	153 531 899	-39,88%	-39,88%	302,37%	302,37%
	autres comptes : IMF	41 000	41 001	41 000	41 001	41 000	41 001	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
	autres comptes postes et CET	47 204 479	47 204 479	43 437 055	43 437 055	45 887 331	45 887 331	8,67%	8,67%	-5,34%	-5,34%
	DAP CAT	373 612 104	373 612 104	250 000 000	250 000 000	250 000 000	250 000 000	49,44%	49,44%	0,00%	0,00%
	Encours net de prets	10 136Actifs	10 071 073 685	6 839 946 985	6 758 329 578	4 925 115 135	4 890 327 102	NDANCE		38,88%	38,20%
	Encours brut de prets	009 174 519 049	10 174 519 31/12/2	6 888 948 269	6 888 31/12/20	4 975 658 735	4 975 2008 à 736^200	47,69%		38,45%	38,45%
	EEncours sain	AJUSTE 923	ON AJUSTE	6JUSTE NON	AJUSTE	JUSTE NO	AJUSTE AJUS	NON		39,47%	39,47%
	té sain a court 493 3	3 343 519	709 262 476	709 264 2	51 035 984 8532	035 986 042	1 ^29,39% 042	%		%	-2,18%
	Encours sain a moyen terme	7 16 911 153	745 083 355	745 084 8535	159 719588 853	159 720 750	2 34,31% 750	%		%	71,06%
	eS agences a long terme	50 407 675	7 319 092	7 319 253	6 250 253	250 064	1,11% 064	%5,78%		%	-0,81%
	nion	7 374 402	36 165 126	6 165 311	49 785 311	9 785 879	96,55% 880	5%		9,48%	9,48%
	Provision pour pertes 37 F	41 001	-10341 000	41 001 284	-13041 000	41 001 600	0,00% 635	0%		%	53,07%
	es et CET courus non échus	47 204 479	3 437 055					8,67%		5,34%	#DIV/0!
	Autres comptes a 373 6 ts	071 073 685	39 946 9856	29 578 699^4	95^115 1354	27 102 053	^48,20% 053	39,66%		%
	rêts long10 174 5	74 519 049	8 948 2696	8 270 784^4	9 658 7354	8 736 795	,69% 795	257,34%		1,72%
	Titre Immobilises	022 255 923	4 915 9586	5 959 784 4	9 556 8564	6 856 795	,48% 795	257,34%		1,72%
	t terme valeur 2 252 5	2 252 56 476	54 996 852823	996 853 883 1	8 548 042	548 042 525	^15,22%714 525	-42,11%		%
	n terme et cautionnements 7 688	7 688 949 355	336 588 853 733 4	^588432^853667 075 ^2	4322 056 750 2	^056247^750033 250	^64,52% 033 250	-91,47%		%
	erme Incorporelles et valeurs immo 80 745	40 ^80 513^745 690 092	640 330 513^253 690	^3019^253420 753	19^952 420^064 753	^5226^064550 397	5,78% 550 397	108,61%		-26,85% %
	^ceFrais d'étude			^311134 599	1341 ^879 599	4^1 880576 400	,26% 576 400	-100,00%		-97,06% %
	sAtres^sur frais immob(demngmt)	1 738 483	1 738 483	5 874 763	5 874 763	13 028 317	13 028 317	-70,41%		-54,91%
	37 71 Autres valrs(Logicl de pale)	103 445 365 38 775 207	9 001 284 38 775 207	18 693 13 411 391	543 600 13 411 391	1 635 8 945 679	,03% 945 679	189,12%		% 49,92%
	échus Corporelles 1	311 ^15 689^890 400^418	311 689 400 0	220 042 ^0 055	220 042 055 0	170 130 ^0 878	^V/0170 130 878	41,65% #		29,34%
	^ecevorTOTAL DE et L'ACTIF	11 576 479 274	11 510 751 788	8 565 733 613	8 484 116 210	5 955 460 492	5 920 672 461	35,15%		43,83%

00 000 000 000 001 50 000 000 0 000 001 2500% %. 7%^. 66

.

^315Fonds 309 Propres ^{845 2}

ôtP

,

,

,

Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de' "

,

,

10 303 267 510 30

Mémoire de fin d'étude présenté par Schardanazaire GABA, ISCBF/MAM/CESAG 104 r

ANNEXE 3 : Compte de Résultat Retraité avec les Tendances (2007 à 2009)

					31/12/2009															31/12/2008																	31/12/2007															2008 a 2009							2007 a 2008
N°	COMPTE				NON AJUSTE								AJUSTE							NON AJUSTE												AJUSTE					NON AJUSTE								AJUSTE							NON AIUSTE			AJUSTE				NON AJUSTE			AJUSTE
	Intéret rem et produits assimilés				1 799 178 543								1 799 178 544							1 313 656 221									1			313 656 223					942 515 126								942 515 128							36,96%			36,96%				39,38%			39,38%
	Revenus du portefeuille de pret				1 718 852 559								1 718 852 560							1 277 834 645									1			277 834 646					922 301 149								922 301 150							34,51%			34,51%				38,55%			38,55%
	Intérets reps sur prets				1 565 093 401								1 565 093 401							646 023 404												646 023 404					630 082 937								630 082 937							142,27%			142,27%				2,53%			2,53%
	frais et commissions sur wets (incluant pénalité reçues sur pret)				121 807 589								121 807 590							89 488 222												89 488 222					77 543 756								77 543 756							36,12%			36,12%				15,40%			15,40%
	Frais et commission prets				121 395 780								121 395 780							89 488 222												89 488 222					77 543 756								77 543 756
	Pénalités				411 809								411 810							0												0					0								0
	Autres intérets				31 951 569								31 ^31/12/20							542 323 019												542 ^31/12/200					214 674 456								2008 à 2009							-94,11%			7 à 2008				152,63%			152,63%
	COMPTE sur NON AJUSTE				STE N								O AJUSTE 174							STE787 NO												JUSTE 275					STE047NON								USTE AJUST							NON A							EAJUST73,52%			73,52%
	s assimilés Compte d'épargne et 1 uille de prêt				^8521 5601								834 6451							634 646 175												01 1499					50 412															1 ^1% 4123%			5%				%			591,49%
	ts sur epargne tontine				57^093 401 700								023^404700							27^023 404100												082 9376					2 937 400127															% 14%			3%				46,12%			46,12%
	ns sur prêts (incluant pénalité				1 830 573								1 830 573							981 995												981 995					40 465								40 465							86,41%			86,41%				2326,78%			2326,78%
	^121Autres produits lies aux services 807												^2237							52^222306												^756307					56 700								% 701							%			%				%			-58,39%
	n prêtsde change				237								^2237							52^222306												^756307					56 700								125 701							-99,55%			-99,55%				-58,39%			-58,39%
	des charges financier^-es ^95Total				311				^56 595				42		323 019658					323					02 368				4 674 4562								74			457			240		4,11%				-9									22,36%^13%^144,51%				-30,59%
	r placements/investissementassimilées				262^495				^174 011				4		787 275 012					4 787					275 329				0 047 812330								47			812			102		5,64%				12			16,69%						%	36,90%			36,90%
	te d'épargne et et charges sur épargne				40				378 598						40 378 599					73					847 293				73 847 294								51 529						657		51 529				658			-45,32%						-45,32%	43,31%			43,31%
	Inter& verses et charges sur 2				064				474413				6		966 ^175413					96					175 036				1 007 412036								07			412					445^2238 %							20%46,96%			5%			5	33,98%			33,98%
	ne tontine d'ahustement a l'inflation 57												7		821^100062														040 400 557																1643 %							1043%						2%	12%			-72,46%
	union d'ajustement a l'inflation												1		^981 995668														40 ^465224																6,41%							224841%							% 2378%			0,00%
	ux services financiers a l'inflation														52 ^306606														125 700667																9,55%							-955%						%	39%			50,43%
	Dotations au compte d'ajustement pour coat^237de financement subventionnés														0														0																				0			#DIV/0!						0,00%	#DIV/0!			0,00%
	nancièrescharges financier^-es liées au 311 021 arges assim				48^716				^012584						140 ^329584					140					33 039				454 102 1								4			03			138		^69%				138^1			66,28%						%	%			153,74%
	ges sur épargne(frais bancaire)				18^37^8				^599995						847 ^293995					41					^294831				29^657831								9			658			779		32%							-4%						1%	%			-83,43%
	ges sur empruntchange								72^413000						^036000										^036216				4 4451																							%						%	98%			#DIV/0!
	ment à linflation autres frais sur operations ent à linflat				29^386				^668589						29 960 589					27^716					^224 992				27 164 7											24			859 #D		861				8595			#D						10,29%	0%			3051,91%
	ent à linflationoperation Western union																																							0			#D		50							-384%			0!				3%			-100,00%
ncières liées au services		BRUTE	1			488		156			948			739		604		886				1	059	464			853				972		593		297				766		611		886			451	160			983				40,46%			-23,96%				38,20%			115,58%
	Dotation nette aux provisions pour pertes sur prots			-11			283			409		-43					652		982		-1					542		316		29				314		992		2				563		532	-45			418			678		631,59%							-160,16%
	Dotations aux provisions pour pertes sur prots			84			803			762		52					434		189		46					347		766		77				205		074		50				543		600	2			561			390		82,97%							-8,30%
	Reprise de dotations pour pertes sur prots			96			087			171		96					087		171		47					890		082		47				890		082		47				980		068	47			980			068		100,64%							-0,19%
	Pertes nettes sur prots			91			406			686		91					406		687		77					532		564		77				532		565		60				715		073	60			715			074		17,89%							27,70%
	Recouvrement de prots rayes			19			760			874		19					760		874
	Pertes sur prots irrecouvrables			111			167			560		111					167		561		77					532		564		77				532		565		60				715		073	60			715			074		43,38%							27,70%
	Total			80			123			277		47					753		705		75					990		248		106				847		557		63				278		605	15			296			396		5,44%							20,09%
	Charges d'exploitation			1 134 082 000								1 134 082 000									722 813 335									722 813 336								573 635 621							573 635 622								56,90%							26,01%
	rovii de^pu personnel^p (dontur^prês charges sociales) 11 283 4			3543 652 018^982 763								543^542 018^316 763									315^314 623^992 499									2315^563 623^532 499								^418270^678987 018							^1,59% 987 018								72,05% 1%			72,05%				16,47%
	ns pour perteset autres su			2475 434 827^189 888								475^347 827^766 888									295^205 184^074 604									0295^543 184^60 604								^561229^390431 470							^2,97% 431 470								61,20%			% 61,20%
	ouProvision pet su prs du personnel 9			^08767 190 171 875								67^90 190^082 875									^89020 438^082 895									^98020 438^068 895								^8041^068555 548							41 ^64% 555 548								228,74%			9% 228,74%				-50,82%			-50,82%
	ts Depreciation et amortisement nettes			1137^406 928^687 386								137^532 928^564 386									124^532 450^565 512									124^71 450^073 513								^1583^074183 412							83 ^89% 183 413								10,83%			% 10,83%				49,61%			49,61%
	ryé Amortissement nettes			9118^760 104 874 635								118 104 635									95 585 801									95 585 802								72 962 869							72 962 870								23,56%			23,56%				31,01%			31,01%
	ouvrables =TT ECM ME= MED			=IEEE= 1 167 561								^7=TEE= 532 564									532=IEEE= 565									715=TEE= 073								15=IEEE= 074							^,38%=TEE=								23,58%			% 23,58%				31,01%			31,01%
	=1=E= ME= =II ^705ET=			EEC=								^248EEC=
	Autres provisions nettes pour charges			19 823 751								19 823 751									28 864 711									28 864 711								10 220 543							10 220 543								-31,32%			-31,32%				182,42%			182,42%
	on =I EETEIT 3			=IEEE= 082 000								813=TEE= 335									813=IEEE= 336									635=TEE= 621 5								5DICED= 622							^90%=DICED								52,81%			% 52,81%				244,70%			244,70%
	l=I (dont charges sociales) EITIII== 54			=IEEE= 018 763								623=TEE= 499									623=IEEE= 499									987=TEE= 018 2								^7=DIEM 018							05%=TEE= 7%								207,52%			207,52% %				30,58%			30,58%
	s tt=0 o u o n n nu 475 82o			827 888n								lintrit=84 604									EDT= 604									1EDT= 470 2								^1=DIEM 470							20%=TEE= 620%								19306,96%			19306,96%				-94,62%			-94,62%
	Total ^rtisement nettescharges administratives			7453^928 134^386 851								453^45 134^51 851									282^450 739^513 324									282^183 739^412 324								^183219^413465 191							^0,83% 465 191 1								60,27%							28,83%			28,83%
	es et charges			14 ^104 072^635 000								^58514 072^80 000									^857 987^802 500									^627 987^869 500								^25^870416 000							5 ^6% 416 000 2								76,18%							47,48%
	ortissementsEau electricite			^12918 170^635 004								^58518 170^801 004									^8511 261^802 143									^96211 261^869 143								6 ^870 323 307							6 ^8% 323 307 2								61,35%							78,09%
	issements Transport Deplacement			53 ^25 346 000 242								53 346 242									44 129 554									44 129 554								26 851 510							26 851 510								20,89%							64,35%
	ttes pour charges			43 ^823 538^751 262								^86443 538^71 262									^86421 112^711 381									^2221 112^543 381								^2022^543476 331							22 ^32% 476 331 -3%								106,22% 1							-6,07%
	tio cog et fournitures de bureau			70 ^134 871^796 891								^44870 871^037 891									^4856 041^037 209									^77156 041^709 209								41^1 709905 939							41 ^81% 905 939 5								26,46% 2							33,73%
	emenPrime et cs			^88314 544^854 054								^64414 544^401 054									^48 976^401 806									^838 976^498 806								6 ^498 747 265							6 ^2% 747 265 20								62,02%							33,04%
	sions(pou et^charges) relation publiques			67 ^194 039^899 235								^22767 039^727 235									^2725 865^727 600									^23425 865^664 600								374 ^664 428 300 1996%							37 428 1930% 300								159,18%							-30,89%
	Frais postaux et de telecommunication			15 089 657								15 089 657									10 403 465									10 403 465								10 050 291							10 050 291								45,04%							3,51%
	Services nates			4680 851 408								9680^324 408									466 ^324 691									466 ^19 691								^191643 957							% 643 957								45,79%							-27,53%
	^14Frais de formation Educ. Etudes et Recherches 07 000			39^072 915^000 138								^98739 915^500 138									^98728 145^500 537									^41628 145^000 537								11^6 000414 459							18% 11 414 459								41,82%							146,58%
	charges administratives ^170Autres			77 593^004 536								^2677 593^143 536									^26127 341^143 164									^32327 341^30 164								^2318^307224 840							35% 18 224 840								183,80%							50,02%
	ement at=rEaliM			46ISEIIISME 242								29MEM= 554									^9ISEDICME 554									51MEM= 510								ISEDICME 510							9% ISEIIII=								70,29%							40,50%
	ons tt=0=111=ü			538DinintEM 262								lintri=12 381									^2ISEDICME 381									76MEM= 331								ISEDICME 331							2% ISEIIII=								174,79%							-38,38%
	urestt=0l de n bureauuu 111In 1 11111 111111 11 u m			871DinintEM 891								041lintri= 209									41=MEM 209									905lintri= 939								ISEDICME 939							6% ISEIIII=								256,17%							424,85%
	IIIIEEMIE ^44CCE=0=IEEDIE			LEEDS= 054								^76ISM S= 806									^6ISEDSME 806									^47ISM S= 265								DS= 65							% =LE								142,80%							264,39%
	n publiques			039MEM= 235								lintrit=65 600									5Min= 600									^28lifflintrE 300								Min= 300							8% Mil=								139,41%							49,13%
	^éléommuiImp& et taxes			9557^657 000								557 ^465 000									302 ^465 000									0302^29 000								91 93 500							93 500								84,44%							222,99%
	Chargess ^680Autres			37 717^408 424								^46637 717^69 424									40 ^66 706^691 274									^64340 706^957 274								^4331^957889 492							31 79% 889 492								-7,34%							27,65%
	uc. Etudes et Recherches frais membres AG 39			9151 230^138 000								^451 230^537 000									735 ^537 000									4735^459 000								^459450 000							^%450 000								67,35% 1							63,33%
	istratives frais membres CA 77			17 ^593 874^536 700								^3417 874^164 700									10^41 705^164 000									^22410 705^840 000								^46^840561 000							6 0% 561 000								66,98%							63,16%
	t Charges diverses			18 ^780 612^652 724								^56818 612^941 724									^56829 266^941 274									29^251 266^900 274								^5124^900878 492							24 29% 878 492								-36,40%							17,64%
	it= =DID ^10at=0=0=			LEEDS= 000								99ISMS= 000									992 207^000 850									2^73 207^500 850								^31^500150 000							9% 1 150 000								-9,41%							91,99%
	e consulting ISEIME=			41=EM 430								III 872 =									246 ^872 275									8246^000 275								^000331 150							^%331 150								13,19% 4							-25,63%
	ions Mtn= littI I I o I o I I I			MEM= 084 629								270lintrit= 421									^27026 812^421 149									26 ^348 812^640 149								^4823^640397 342							23 ^80% 397 342								-39,08% 2							14,59%
^55714 205^000 277 1 181 ^30 835^000 705 798 ^302 803^000 583 829 ^93 660^500 893 636 ^93 500914 226 ^4,44% 932 018

ANNEXE 4 : Situation du portefeuille de crédit (2007 à 2009)

ANNEXE 5 : Etats des Ratios d'analyse de performance (2007 à 2009)

Chapitre 5.	RATIOS
	2009		2008		2007
CARACTÉRISTIQUES INSTITUTIONELLES	NnAjst	Ajustd	NnAjst	Ajustd	NnAjst	Ajustd
Age	16		15		14
Total de l'actif	11576479274	11510751788	8565733613	8484116210	5955460492	5920672461
Bureaux	14	14	9	9	5	5
Effectifs du personnel	331	331	221	221	103	103
Agents de crédit	102	102	62	62	40	40
STRUCTURE DE FINANCEMENT
Capital/ Actif	9,92%	9,09%	9,45%	8,60%	8,42%	9,12%
C.A.R. Ratio	11,10%	10,09%	10,00%	9,03%	5,85%	6,37%
FP/Actif Immob	295,0%	268,9%	120,5%	108,5%	113,0%	121,6%
RMLT/EMLT	91,53%	91,04%	92,28%	92,20%	50,74%	52,30%
Ratio Dettes/ Fonds Propres	9,17	10	6,31	11	11	10
Dettes totales/Total actif	86%	86%	86%	87%	87%	88%
Epargne sur encours de prêts	22,14%	22,14%	29,04%	29,04%	64,46%	64,46%
Epargne sur actif total	19,46%	19,57%	23,36%	23,58%	53,86%	54,17%
Encours de prêts sur actif total	87,89%	88,39%	80,42%	81,20%	83,55%	84,04%
INDICATEURS DE PORTÉE
Nombre d'emprunteurs actifs	15 888	15 888	14 431	14 431	12 170	12 170
Pourcentage d'emprunteurs femmes	12 710	12 710	11 545	11 545
Nombre de crédits en cours	11 378	11 378	9 300	9 300	6 498	6 498
Encours brut de prêts	10174519049	10174519049	6888948269	6888948270	4975658735	4975658736
Solde moyen de crédit par emprunteur	640 390	640 390	477 372	477 372	408 846	408 846
Solde moyen de prêt par emprunteur/ RNB par habitant	2,8	2,8	2,6	3	2,3	2
Solde de prêt moyen	894 227	894 227	740 747	740 747	765 722	765 722
Solde de prêt moyen/ RNB par habitant	3,9	4	4,0	4	4,3	4
Nombre d'épargnants	94 862	94 862	64 710	64 710	35 456	35 456
Epargne	6027438588		4448526035		3446741737
Montant moyen d'épargne par épargnant	63 539	0	68 746	0	97 212	0
Montant moyen d'épargne par épargnant / RNB par habitant	0,3	0	0,4	0	1	0
INDICATEURS MACRO-ÉCONOMIQUES
RNB par habitant	227 504 227 504		183 680	183 680	177 230	177 230
Taux de croissance du PIB	2,5%	2,5%	1,1%	1,1%	1,9%	1,9%
Taux d'intérêt sur comptes de dépôts	7%	7%	7%	7%	7%	7%
Taux d'inflation	1,70%	1,70%	7,20%	7,20%	1,30%	1,30%
PERFORMANCE FINANCIÈRE GLOBALE
Rendement de l'actif	2,95%	2,04%	3,79%	2,45%	2,89%	2,25%
Rendement des fonds propres	22,02%	22,90%	29,95%	28,00%	22,38%	42,62%
Auto-suffisance opérationnelle	118,0%	111,1%	124,8%	114,1%	116,0%	110,7%
Auto-suffisance financière	117,96%	111,15%	124,75%	114,11%	115,96%	110,66%
PRODUITS D'EXPLOITATION
Produits financiers/ Actif	4,47%	4,50%	4,52%	4,56%	15,83%	15,92%
Marge bénéficiaire	16,90%	11,70%	20,24%	12,77%	18,25%	14,13%
Rendement nominal du portefeuille brut	19,77%	19,77%	12,40%	12,40%	14,22%	14,22%
Rendement réel du portefeuille brut	17,77%	17,77%	4,85%	4,85%	12,76%	12,76%
CHARGES D'EXPLOITATION
Ratio de ch. Totales	15,14%	16,19%	14,50%	15,98%	13,65%	14,39%
Ration de ch. financières	3,09%	3,39%	3,50%	3,76%	2,95%	3,04%
Ratio de dotations aux provisions pour prêts irrécouvrables	0,37%	1,03%	0,67%	1,81%	0,85%	1,44%
Ratio de ch. d'exploitation	11,26%	11,34%	9,96%	10,04%	44,78%	9,69%
Ratio de ch. de personnel	5,39%	5,43%	4,35%	4,38%	4,55%	4,58%
Ratio de ch. administratives	4,50%	4,53%	3,89%	3,93%	3,69%	3,71%
Ratio de ch. d'ajustement	-3,01%	-2,09%	-3,08%	-1,74%	-2,84%	-2,20%
EFFICIENCE
Ratio de ch. d'exploitation au portefeuille	13,29%	13,29%	12,18%	12,18%	11,53%	11,53%
Ratio de ch. de personnel au portefeuille	6,36%	6,36%	5,32%	5,32%	5,45%	5,45%
Salaire moyen/ RNB par habitant	721,10%	721,10%	777,53%	777,53%	1484,48%	1484,48%
Coût financier de l'épargne (intérêt)	3,69%	3,69%	1,34%	1,34%	1,25%	1,25%
Coût par emprunteur	1,17E-05	1,1722E-05	3,6E-06	3,6E-06	1,0481E-05	1,05E-05
Coût par prêt	109689,7	109689,719	91506,9	91506,9	88278,7967	88278,8
PRODUCTIVITÉ
Emprunteurs par effectif du personnel	48	48	65	65,2986	118	118,1553
Prêts par effectif du personnel	34	34,3746224	42	42,0814	63 63,08738
Emprunteurs par agent de crédit	156	155,764706	233	232,758	304	304,25
Prêts par agent de crédit	112	111,54902	150	150	162	162,45
Epargnants par effectif du personnel	287	286,592145	293	292,805	344	344,233
Comptes d'épargne par effectif du personnel	0	0	0	0	0	0
Distribution du personnel	31%	31%	28%	28%	39%	39%
RISQUES ET LIQUIDITÉ
Portefeuille à risque > 30 jours	2.01%	2.01%	2.67%	2.67%	3.48%	3.48%
Portefeuille à risque > 90 jours	4.01%	4.01%	5.87%	5.87%	5.77%	5.77%
Ratio de liquidité des épargnes	22%	22%	35%	35%	8%	8%

ANNEXE 6 : Brève analyse Benchmark

BENCHMARK AVEC QUELQUES RATIOS (BENCHEMARK DU MIX)

	2007	2008	2009	TAILLE MOYENNE EN AFRIQUE	TAILLE MOYENNE DANS LE MONDE	TOUT AU TOGO
Personnel	103,00	221,00	334,00	106,00	104,00	198,00
Capital sur actif	12.91%	13.69%	9.92%	31.69%	26.54%	9.60%
Levier de dettes	6.75	6.31	9.08	1.96	2.47	4.79
Epargne sur emprunt	66.32%	64.09%	59.24%	56.86%	13.44%	93.79%
Rendement de l'actif	2.88%	4.07%	2.95%	-0.78%	1.29%	2.18%
Rendement des FP	21.24%	30.44%	25.60%	-0.57%	5.77%	22.44%
Auto suffisance opérationnelle	117.31%	128.58%	119.47%	92.66%	106.90%	117.56%
Revenus financiers	14.75%	22.23%	16.30%	-7.92%	6.57%	14.92%
Revenu sur portefeuille	7.21%	12.18%	17.82%	27.97%	29.81%	14.64%
Coût par emprunteur	54,58	54,35	69,07	147,00	132,00	147,00
Emprunteurs par personnel	118,00	65,00	48,00	86,00	105,00	41,00
Emprunteurs par agent de crédit	304,00	233,00	162,00	172,00	253,00	199,00
Couverture de risque	8.13%	12.12%	9.25%	68.15%	86.66%	14.97%
PAR 90	3.48%	2.67%	2.01%	3.55%	2.88%	2.56%
PAR 30	5.77%	5.87%	4.01%	5.82%	4.77%	8.27%

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