Les deux concepts de notre recherche étant
exposés, nous recherchons à présent l'existence d'une
corrélation entre ces derniers, ceci fera l'objet de cette partie.
1.2.3.1. La corrélation entre le
contrôle de gestion et la performance
Le contrôle de gestion est un outil du pilotage de la
performance de l'entreprise, en effet, avec son action de participation
à l'élaboration et à la déclinaison des
stratégies il a pour objectif de permettre à l'organisation
d'atteindre ses objectifs et être ainsi efficace et efficiente. De ce
fait, il utilise ses différents outils pour s'assurer de la performance
des autres fonctions, et ainsi de la performance globale de l'organisation.
· La planification: le contrôle
de gestion travaille en concert avec le sommet stratégique pour mettre
en place des objectifs à moyen ou long terme, et y associer les moyens
nécessaires pour leur atteinte. La planification permet ainsi
d'atteindre la performance espérée grâce à
l'atteinte des objectifs;
· Les tableaux de bord: le
contrôle de gestion met en place des indicateurs de performance pour
évaluer l'action de chaque fonction de l'entreprise et l'atteinte de ses
objectifs de manière périodique ou permanente, ainsi mettre en
relief des éventuels relâchements dans l'activité et de
corriger les erreurs;
· Les budgets : l'élaboration
des budgets permet à l'organisation de réguler son
activité en fonction de ses besoins, et ses investissements futurs. Le
respect du budget permet à l'organisation d'être plus performante
en terme d'utilisation des ressources et de respect des prévisions;
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· La comptabilité analytique:
elle permet de calculer les différents coûts de l'organisation, et
une optimisation des coûts permet d'accroitre les marges
bénéficiaires, ce qui influence la performance commerciale,
économique, globale de celle-ci.
Le travail d'animation des équipes effectué par
le contrôle de gestion devrait permettre de dynamiser les ressources
humaines de l'organisation pour permettre la performance globale de cette
dernière.
1.2.3.2. Les éléments d'évaluation
de la performance du contrôle de gestion
L'évaluation du contrôle de gestion porte sur
les activités de la fonction, les compétences de ses acteurs, son
pôle organisationnel et la satisfaction de ses clients (AUTISSIER, 2007).
Dans son livre, AUTISSIER montre à travers le « modèle
fonctionnel» comment évaluer la pertinence et l'efficacité
d'une fonction de contrôle de gestion, à travers l'analyse des
quatre éléments cités précédemment.
a. Les activités du contrôle de gestion
Les activités du contrôle de gestion portent sur:
· La construction des schémas analytiques: elle
consiste à définir les structures de l'entreprise (organigramme)
ses produits, ses processus (manuel de procédure), les centres de
responsabilités (centre de profits, de coûts, investissements
etc.) ;
· La mise en place de la programmation
budgétaire: elle se fait à travers la mise en place du processus
budgétaire (top-down ou bottom-up), l'élaboration des budgets
d'approvisionnement, du personnel, de trésorerie, le calcul des
écarts de rendement;
· Le calcul des coûts: la méthode ABC est
la mieux adaptée au système hospitalier, ce calcul permet aussi
de connaître les différents seuils de rentabilité des
produits de l'hôpital;
· L'élaboration des tableaux de bord et
l'évaluation de la performance globale : pour chaque service de
l'hôpital, sont déterminés des indicateurs et des
éléments de comparaison à prendre en compte pour mesurer
la performance dans l'exécution de leurs missions ;
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· La gestion des actifs des revenus et du système
d'information: à travers d'une part l'évaluation des actifs, leur
optimisation, leur sauvegarde et d'autre part l'évaluation
périodique du système d'information.
b. Evaluation des compétences des
acteurs
Elle concerne les acteurs chargés du contrôle de
gestion au sein de l'organisation, et se subdivise en trois nivaux:
· Savoir technique : il mesure le
niveau de maîtrise de la réalisation des activités et peut
être amélioré par la formation continue ou la
professionnalisation;
· Les compétences
comportementales: elles facilitent la diffusion efficace des savoir
techniques et peuvent être analysées à travers les
éléments tels que la rigueur dans le travail, l'animation
d'équipe l'organisation du travail etc. ;
· Le savoir métier: à
travers la bonne connaissance de la stratégie de l'entreprise de ses
métiers, de sa culture son système de valeur ses partenaires et
ses grands projets.
c. Le pôle organisationnel
Il décrit:
· Le style de management: qui définit les marges
de manoeuvre qui sont données à chaque acteur dans le cadre de
son activité;
· La formalisation des postes: elle permet de mieux
ressortir l'intitulé, les compétences nécessaires, les
rattachements hiérarchiques, les activités propres à la
fonction du contrôle de gestion;
· Les ressources de la fonction: leur analyse à
travers la quantification du personnel inhérent à la fonction
permet la détermination de son importance.
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d. La satisfaction client
Les clients de la fonction contrôle de gestion sont
constitués des autres services de l'organisation, concrètement le
contrôle de gestion travail pour la direction générale, les
responsables hiérarchiques fonctionnels et opérationnels ainsi
que les partenaires externes de l'organisation. Il s'agit donc d'évaluer
la satisfaction des autres services de l'hôpital public par rapport
à l'action de la fonction de contrôle au sein de
l'organisation.
Pour mieux circonscrire notre travail de recherche nous
analyserons uniquement le « pôle activités» et le «
pôle organisationnel» du modèle fonctionnel. Nous nous
limiterons aux outils les plus accessibles, notamment le programme
budgétaire et les tableaux de bord que nous croiserons à
l'évaluation de la performance hospitalière pour
déterminer l'existence ou non d'une corrélation entre ces deux
concepts.
