L'entreprise publique se caractérise d'abord par un
rôle déterminant de l'Etat, dans les décisions
résiduelles, ensuite par l'appropriation majoritaire des gains
résiduels.
De nombreuses réflexions ont été
menées ces dernières années sur la gestion des entreprises
publiques aux Etats-Unis avec la publication en 1993 des « principles of
corporates governance» de l'American Law Institute ou au Royaume-Uni avec
les rapports des comités Cadbury en 1992. Au Cameroun, le principal
reproche adressé aux entreprises publiques porte sur leur
assujettissement à l'Etat, car elles se sont
révélées être de grandes consommatrices de
subventions, favorisant une logique de consommation de budget à celle du
résultat (BEKOLO, 1995). Pour mieux comprendre la cause de cette
situation, il faut revoir les missions et objectifs des entreprises
publiques.
La définition des missions des entreprises publiques
relève de leurs choix stratégiques. On retrouve des missions
à dominance économique lorsque la finalité porte sur le
profit, des missions à dominance sociale lorsque la contrainte de base
est la satisfaction des populations et des missions à caractère
socioéconomique lorsque l'objectif social se superpose à celui de
rentabilité. De manière générale, la
finalité des organisations publiques est la satisfaction de
l'intérêt général, c'est-à-dire la
satisfaction de l'ensemble des besoins économiques sociaux et de
sécurité des citoyens que l'initiative privée seule ne
peut satisfaire. Au Cameroun, la plupart des entreprises publiques et
parapubliques endossent des missions socioéconomiques ou tout simplement
sociales.
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Ces deux derniers types de missions relèvent de la
volonté de l'Etat à vouloir subvenir en priorité au bien
être de ses populations, au détriment du profit dans sa forme la
plus pure. Pour cela, ces entreprises sont souvent amenées à
pratiquer des tarifs bas, et en contrepartie, reçoivent des subventions
de l'Etat.
Le management des entreprises publiques a toujours
été caractérisé par une organisation
centralisée de type pyramidal, avec à la tête, des
ministères de tutelle, un partage des responsabilités confus,
l'exécution des tâches à travers la parcellisation et la
spécialisation.
Les entreprises publiques évoluent également
dans un contexte culturel complexe, dû au fait qu'elles ont des
contraintes plus lourdes, des acteurs multiples et des résultats
difficilement mesurables. En effet, les contraintes sont inhérentes
à la juridiction particulière qui définit les droits et
obligations des fonctionnaires y travaillant, au budget qui sert difficilement
d'outil de management, à cause de la comptabilité publique. Quant
aux acteurs, outre les parties prenantes habituelles, interviennent les
élus et autres personnalités influentes de la vie
socioéconomique. Enfin, du fait des missions des entreprises publiques
citées plus haut, les résultats sont difficilement mesurables.
La gestion est essentiellement axée sur l'utilisation
des moyens, notamment des budgets, et les subventions, sans recherche du
résultat. L'existence de procédures lourdes et routinières
ne favorise pas l'innovation. Tous ces éléments, ont
été des facteurs à l'émergence des
différentes crises économiques qui ont ébranlé les
pays du monde entier, et particulièrement ceux de l'OCDE. Pour y
remédier, plusieurs modèles de modernisation du secteur public
tels que le planning programing budgeting system (PPBS) aux Etats-Unis ou
encore la rationalisation des choix budgétaires (RCB) en France, ont
été mis en place, avec pour finalité principale, une
meilleure utilisation des fonds publics, en se basant principalement sur la
fixation d'objectifs et l'évaluation de leur réalisation par des
méthodes telles que le cout-bénéfice, ou encore le
coût-efficacité. Ces modèles n'ont pas mis long feu, car
les évaluations étaient difficilement réalisables
notamment par manque d'informations et de bonne méthodologie, ainsi, ils
ont été interrompus quelques années plus tard. La
réelle évolution viendra de la nécessité d'un
changement profond de la gestion des entreprises publiques à travers
l'émergence d'un « Nouveau Management Public» (NMP). Il fait
tout d'abord son
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apparition au Royaume-Uni, suite à la privatisation de
plusieurs entreprises d'Etat (British Telecom, British Airways&). Ensuite,
en 1983, des mesures sont prises dans le but de diminuer les gaspillages et
accroître la qualité des services. En Nouvelle-Zélande, des
reformes sont appliquées sur le partage des responsabilités, la
comptabilité, la fonction publique en 1984, afin de surmonter les
difficultés financières. Dans les pays tels que la France, cette
modernisation s'est faite plus lentement, ce n'est que dans les années
2000 qu'on assiste à des éléments importants, tels que la
réduction des effectifs de la fonction publique, l'assouplissement des
règles des gestionnaires.
Aux Etats-Unis, le Government and Performance Results Act
en 1993, met en place un système de gestion par les performances,
quant au Canada, après la reforme de sa gestion publique en 1994, il
introduit la gestion par les résultats en 1997.
Les pays africains eux, optent pour des dispositifs
internationaux, à travers les chartes (POLLITT et BOUCKAERT, 2000). Au
Cameroun, le récent dispositif de signature du « contrat de
performance » entre les entreprises publiques, parapubliques et le
Ministère des finances est une illustration de la
nécessité pour le management de s'arrimer à la contrainte
de performance. Comme nous pouvons le constater, un NMP s'est mis en place
progressivement dans les différents pays, tout en tenant compte du
contexte dans lequel évolue le pays concerné. Aussi, est-il
important de souligner le fait que le système de NMP appliqué
dans une organisation publique dépendra donc de la sensibilité du
pays dans lequel il évolue.
Le NMP se base sur le postulat selon lequel, les principes de
management de la sphère privée peuvent être
transposés à la gestion du service public, et permettre ainsi
d'avoir un meilleur rendement et une meilleure gestion des coûts car il
accorde une priorité aux résultats. Il reproche d'ailleurs au
service public son inefficacité, sa lenteur en terme de
procédures, sa rigidité, son manque d'innovation, et
l'excès de centralisation du pouvoir dont il fait preuve. Ce concept
intègre des termes nouveaux pour le secteur public tels que «
l'efficacité, l'efficience, l'économie» (URIO, 1998), et
considère désormais les citoyens comme des clients sur un
marché compétitif pouvant intégrer des concurrents du
secteur privé. Le Nouveau Management Public a une vision du management
de l'organisation; il favorise la flexibilité et la
réactivité, met au centre des priorités la performance et
la réalisation des objectifs. ces derniers, grâce à la
décentralisation, sont plus clairs et précis, l'avancement se
fait au mérite. Tout ceci permet entre autres, de mettre en
compétition les fournisseurs de service pour obtenir les meilleures
offres possibles, de mesurer la performance des unités par
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les résultats et non les ressources,
privilégier l'atteinte des missions aux règles et
procédures, de mettre les citoyens au centre des priorités.
