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Le Management de risque dans les projets de
déploiement des réseaux de
téléphonie
mobile
MEMOIRE POUR L'OBTENTION DU
MASTER (M2) SPECIALISE
EN MANAGEMENT
STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL
Présenté par
Edgard NDASSIMBA
Travaux dirigés par : Mr. Adolphe
KADEOUA
Enseignant à la fondation 2iE
Promotion [2011/2012]
CITATION
« Prévoir, c'est à la fois supporter l'avenir
et le préparer; prévoir, c'est déjà agir ».
Henri Fayol
Enfin, je remercie tous ceux qui de près ou de loin ont
contribué à la réalisation de ce mémoire. A tous je
dis merci.
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, j'adresse mes remerciements les plus
sincères à mon encadreur Mr. KADEOUA Adolphe, tuteur à
2iE, pour m'avoir permis de bénéficier de son savoir dans la
matière, pour sa pédagogie, ses compétences, sa modestie
et son aide précieuse tout au long de ce projet même pendant les
moments les plus difficiles.
Mes remerciements vont également à l'endroit de
Mr. Tété Enyon GUEMADJI - GBEDEMAH, Assistant de coordination en
charge de la formation MSO (M2) et de Mr. Tofangui Guy-Roland KONE, Chef de
Service Formation à Distance pour leur disponibilité et la
gestion des dossiers difficiles tout au long de cette formation.
Mes remerciements vont également à l'ensemble de
l'équipe pédagogique de Master MSO (M2) promotion octobre 2011 de
la fondation 2iE et de l'ensemble mes collègues pour la collaboration et
le soutien qu'ils nous ont témoigné durant toute la durée
de cette formation.
Je ne saurais terminer sans remercier l'AUF pour son soutien
à la formation à distance, et pour l'opportunité qu'elle
donne à des milliers de personnes de pouvoir poursuivre leur cursus
universitaire tout en restant sur place.
Mes remerciements vont premièrement à l'endroit
de Mr. Patrick BENON, et Didier OSTIN, respectivement Directeur
Général et Directeur technique de Orange Centrafrique pour nous
avoir donné l'opportunité de parfaire notre formation dans le
domaine du management.
Qu'il me soit permis d'exprimer ma sympathie à
l'égard de tous les collègues de la société Orange
Centrafrique et plus particulièrement ceux de la direction technique
pour leur collaboration. Il s'agit de Maxime Laurent KOBADOBO, Jean -
Hervé DEKE-BEMADE, Hubert NGAIZANGRE, Rodrigue Jésus le
Phénix MORNANDJI NGOYOS WANFARA.
J'ai une pensée toute particulière à
l'endroit de mon épouse Nadege NDASSIMBA, et de mes enfants NDASSIMBA
Waren Edgard 2, Edgard Junior, Néhémie Divine Amour pour leur
soutien tout au long de cette formation.
DEDICACES
A ma mère veuve Mme Elizabeth NDASSIMBA, née
YASSIMANGO.
Tu t'es dépensée pour moi sans compter.
En reconnaissance de tous les sacrifices consentis.
Pour me permettre d'atteindre cette étape de ma vie.
Avec toute ma tendresse, je te dédie ce travail.
RESUME
Accroître les chances de réussite dans le
management des projets de déploiement des réseaux de
téléphonie est le résultat attendu pour ce travail. Il
fait un point sur la problématique de ces risques, les objectifs et les
règles auxquels les dispositifs de management doivent répondre.
Par ailleurs, la méthodologie utilisée dans ce mémoire
consiste à définir le cycle de vie d'un réseau de
téléphonie mobile, le processus du déploiement, et le
processus de maitrise des risques. La mise en oeuvre est basée sur le
Processus de management des risques dont les différentes étapes :
établissement du contexte ; identification des risques ; analyse et
évaluation des risques ; le traitement des risques, la surveillance des
risques ; la communication et la concertation. L'analyse des résultats
avec quatre hypothèses nous permet de définir des bases de
réflexions émaillées de quelques exemples, puis de
proposer des réponses pour chaque type des risques.
Mots clés :
Déploiement de réseau de
téléphonie mobile ; Management de risque ; Identification des
risques ; Analyse des risques ; Evaluation des risques ; Traitement des
risques.
ABSTRACT
Increase the chances of success in the management of
deployment networks telephony projects is the expected result for this work. It
is a point on the issue of these risks, objectives and rules that devices must
meet risk management. In addition, the methodology used in this paper is to
define the life cycle of a mobile network, the deployment process, and the
process of risk control. The implementation is based on the risk management
process including the steps: establishing the context, identification of risk
analysis and risk assessment, risk treatment, risk monitoring, communication
and consultation. Analysis of the results with four assumptions allows us to
define bases reflections interspersed with a few examples and then provide
answers for each type of risk.
Keywords:
Deployment of mobile phone network; Risk management;
Identification of risks; Risk analysis; Risk assessment; Treatment of risks.
LISTE DES ABREVIATIONS
ABPQ : Avis de bonne procédure
qualité du site
ADT : Autorisation de débuter les
travaux
CEL: Ingénieurs radios
CODEP : Comité de déploiement
et contrôle de pilotage
COMSIS : Commissioning ou mise en service
COPIL : Comite de pilotage
CAPEX : Capital expenditure ou
dépenses d'investissement de capital
CLARIS : Classification des risques
DA : Demande d'achat
DMR : Dispositif de management de risque
DI : Demande d'installation
FN : Fiche navette
FN1 : Position théorique des site
FN2 : Définition technique des
candidats
FN4 : Référence technique des
sites retenus
FN5 : Recette des aériens,
chaîne de transmission, installations technique
FN6 : Recette installation
génie-civil
FN7 : Définition paramétrage
FN8 : Intégration du site
FNS : Fiche navette simplifiée
GLOBAL: Programme de gestion de projet
3G : 3ème
Génération du GSM
ISO 31000 : International organization for
standardization. Normes qui proposent une approche
générique du management des risques
MEST : Mise en service technique du site
NEGO: Négociateur
PROD: Ingénieurs sites
PROV: Fournisseur des équipements BTS
ou Transmission
PV : Procès Verbale
QCDE : Qualité, Coûts,
Délais, Environnement
RIR : Recensement et identification des
risques
RoI : Return of investment ou retour sur
investissement
ST: Sous-traitants de construction de site
TRANS: Transmission
SOMMAIRE
Introduction
Chapitre I- Problématique et objectifs de
l'étude
Chapitre II- Méthodologie de l'étude
Chapitre III- Présentation des
résultats
Chapitre IV- Analyse et discussion
Conclusion
Bibliographie
Annexes
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Impact global de risque de
projet.
Tableau 2 : Estimation de la probabilité
de risque de projet. Tableau 3 : Matrice de
criticité
Tableau 4 : Fiche de recensement des risques
LISTE DES FIGURES
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Pages
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Figure 1: Cycle de vie d'un réseau de
téléphonie mobile
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.16
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Figure 2: Processus de management des risques
: normes ISO 31000 :2005
|
..16
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Figure 3: diagramme d'Ishakawa ou à
arrêtes de poisson
|
19
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Figure 4: Processus de traitement du risque
|
24
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Page 1
INTRODUCTION
A l'heure de la mondialisation, le management des risques est
reconnu comme l'une des clés de la réussite ou de l'échec
des projets. Les grands projets ou programmes, quels que soient leurs enjeux
tels que Ariane 5, Hubble, Airbus A380, sont en péril si leurs acteurs
ne sont pas tous convaincus de la nécessité de manager les
risques, et s'ils ne se donnent pas les vrais moyens.
Le risque est une notion difficile à cerner mais de
façon générale, on peut dire que c'est une contingence
indésirable, appréhendée, relativement anodine et peu
probable.
Par appréhendée, on entend par là que le
risque est connu. L'exposition au risque résulte donc souvent d'une
démarche consciente, appelée prise de risque.
Le risque est en général plus anodin que le
danger, qui suppose la possibilité d'un dommage grave.
Le risque est peu probable. Lorsque la probabilité de
réalisation est proche de la certitude.
Selon le référentiel ISO Guide 73 - Vocabulaire
du management du risque 1 qui a été
revu lors du développement de la norme ISO 31000:2009 - Management du
risque -- Principes et lignes directrices 2, la
nouvelle définition couple le risque aux objectifs de l'organisation :
« Le risque est l'effet de l'incertitude sur les objectifs
»3. Celle-ci abandonne donc la vision de
l'ingénieur : « Le risque est la combinaison de probabilité
d'évènement et de sa conséquence ». Cette
définition déplace de nouveau la question du risque en imposant
de spécifier les objectifs d'une activité dont l'atteinte
pourrait être entravée par l'occurrence de circonstances
incertaines.
Cependant le management des risques traite des risques et des
opportunités ayant une incidence sur la création ou la
préservation de la valeur. Il se définit comme suit
4:
« Le management des risques est un processus mis en
oeuvre par le conseil d'administration, la direction générale, le
management et l'ensemble des collaborateurs de l organisation. Il est pris en
compte dans l élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes
les activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les
événements potentiels susceptibles d'affecter l'organisation et
pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le
risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à
l'atteinte des objectifs de l'organisation ».
1- Référence officielle ISO Guide 73:2009 -
Management du risque -- Vocabulaire, p1
2- Référence officielle ISO 31000:2009 -
Management du risque -- Principes et lignes directrices, p2
3- ISO Guide 73: Risk Management - Vocabulary, p3
4-
http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_french.pdf,
p3
Page 2
Comme le management de risque est un processus, la
démarche s'appuie en général sur un processus continu et
itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les
risques encourus, à les évaluer et les hiérarchiser,
à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et
les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et
l'expérience acquis dans ce domaine5.
Si aujourd'hui, plusieurs échecs de certains projets de
déploiement, provoquent une dégradation ou une remise en cause de
leurs principaux objectifs voir leur abandon pur et simple, cela est du a une
mauvaise maîtrise de la démarche de management des risques. Ces
risques peuvent influencer les délais de réalisation du projet,
augmenter les coûts ou encore jouer sur la qualité des produits et
ou de leur performance.
Une étude technique antérieure menée par
Sami Tabbane dans les éditions Hermès Lavoisier traite du
déploiement des réseaux. Il se défini comme est un
processus qui consiste à faire le suivi minutieux du plan initial du
réseau c'est-à-dire de la recherche et la négociation des
sites, de l'installation correcte des équipements et de la mise en
service.
D'une manière générale, le risque dans
les projets a été traité par plusieurs auteurs dont l'un
est Hervé COURTOT dans les éditions ECONOMICA.
Cependant, l'aspect management de risque dans le cadre
spécifique des projets de déploiement des réseaux de
téléphonie mobile n'a pas été traité, alors
que ce marché est en expansion.
Au lancement de leurs activités, chaque
opérateur mettait en place des stratégies de déploiement
selon un cahier des charges fournit par les régulateurs. Cette phase de
déploiement est très importante car elle sera le socle de la
stratégie commerciale qui permettra non seulement de débaucher
une partie de la clientèle des concurrents, mais aussi, pour attirer les
clients potentiels, en proposant des services et produits à des prix
compétitifs.
Face à cette concurrence agressive, le leadership
appartiendra à l'opérateur qui fournira une meilleure
qualité de service, c'est-à-dire une meilleure couverture, une
meilleure qualité vocale et qui est remplie de concepts de nouveaux
produits et services.
5-
http://courtot.herve.pagesperso-orange.fr/demarche.htm
Page 3
C'est pourquoi notre étude se focalisera sur « le
management de risque dans les projets de déploiement des réseaux
de téléphonie mobile ». Cette étude s'est
déroulée au sein de la société de
téléphonie cellulaire Orange Centrafrique. La Direction Technique
en charge du déploiement, de l'exploitation et la maintenance du
réseau a été la structure d'accueil qui nous a permis
d'élaborer ce travail.
Les projets de déploiement des réseaux de
téléphonie cellulaire sont confrontés à de nouveaux
enjeux de management de risque tels que :
un environnement de plus en plus complexe, incertain,
fluctuant qui perturbe les stratégies, les chiffrages, les
définitions techniques, les scénarios prévus
entraînant des ajustements coûteux et difficiles à
réaliser,
une complexité accrue des projets (technique,
logistique, organisationnelle), qui augmente les risques encourus,
l'obligation de mieux maîtriser les coûts, les
délais et les spécifications techniques avec la limitation des
ressources disponibles et l'accentuation du contexte concurrentiel.
D'une manière générale, ces risques ont
un impact sur la qualité, les coûts et les délais. En
effet, la qualité de service d'un réseau dépend
essentiellement de la bonne installation des équipements du
réseau et de l'application rigoureuse de plusieurs règles
d'ingénierie de base. Les coûts comprennent le génie -
civil, l'acquisition du matériel et les prestations de service des
fournisseurs. Les délais concernent la durée garantissant la mise
en oeuvre du projet.
Le contexte de cette étude consiste à contribuer
à une définition pertinente des objectifs en coûts, en
délais et qualités de ces projets afin d'assurer en permanence la
tenue des objectifs par rapport aux événements susceptibles d'en
affecter le déroulement.
Le management du risque renvoie aux concepts de Planification,
d'Organisation, et de Contrôle : Planification : identifier les risques
potentiels du projet, les évaluer/analyser, prévoir des
solutions/moyens pour empêcher ces derniers de se produire ou pour
limiter les conséquences négatives lorsqu'on ne peut
éviter leur occurrence.
Organisation : la mise en oeuvre des moyens ou
mécanismes nécessaires à la maîtrise des risques.
Page 4
Contrôle : fait référence à la
vérification continue des situations de risque qui n'ont pu être
éliminées et au déclenchement des mécanismes
prévus pour limiter le plus possible
les conséquences négatives causées par
l'occurrence des événements indésirables.
Ce travail est organisé en quatre chapitres. Le premier
chapitre a pour but d'introduire la problématique et les objectifs de
l'étude. Le deuxième chapitre est consacré à la
méthodologie du travail. Le troisième chapitre traite la mise en
oeuvre du management des risques dans le déploiement des réseaux
de téléphonie mobile. Enfin, le quatrième chapitre
présente l'analyse des résultats obtenus, la discussion et les
recommandations.
Page 5
CHAPITRE I- PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L'ETUDE
1.1- Les notions de projet et de risque dans un
projet
On appelle projet un ensemble finalisé
d'activités et d'actions entreprises dans le but de répondre
à un besoin défini dans des délais fixés et dans la
limite de l'enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux
opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence
d'un projet est d'être innovant et unique 6.
Le projet implique un objectif, un début et une fin, explicites des
actions à entreprendre avec des ressources données.
Le risque dans un projet peut être défini comme
un danger ou un problème possible dont on peut estimer la
probabilité d'occurrence et la gravité et qui nuit aux objectifs
du projet (spécifications, coûts, délais) que le chef de
projet peut accepter, réduire, ou
refuser7.
De ces deux notions, il est important pour tous gestionnaires de
projet de mettre en place une stratégie afin de maîtriser au mieux
les risques et de les gérer.
1.2- Problématique de l'étude
Le constat fait dans la plupart des projets de
déploiement des réseaux de téléphonie mobile est la
mauvaise gestion des risques dans le déroulement desdits projets.
Beaucoup de Chef de Projet ont la tentation de se refugier
dans un « wait and see » (attendons voir en français). Ils
prennent en compte les imparfaites des incertitudes pesant sur les facteurs -
clés du projet (délais, coûts, qualité) et pouvant
compromettre son succès.
L'insuffisance d'informations explicites sur les risques
constitue un handicap, majeur se traduisant souvent par une mise devant le fait
accompli, imposant de traiter le problème dans la précipitation.
Plus les risques sont détectés tardivement, plus leurs
conséquences sont graves et moins les solutions à mettre en
oeuvre sont négociables.
La problématique du management des risques dans un
projet revient à se poser les trois questions suivantes :
Comment identifier les risques ?
Comment les quantifier et les hiérarchiser ?
Comment traiter les risques identifiés ?
6-
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet
7-
http://www.in2p3.fr/actions/formation/OutilsProj08/DemarcheAnalyseRisques.pdf,
p2
Page 6
1.3- Les objectifs de l'étude
1.3.1- L'objectif global
L'objectif global de cette étude de management des
risques dans les projets de déploiement des réseaux de
téléphonie mobile est d'analyser les situations de risques tout
au long du déroulement des projets afin de réduire la
gravité des risques jusqu'à un seuil qui soit compatible avec les
objectifs du projet.
1.3.2- Les objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de l'étude de management
des risques dans les projets de déploiement
des réseaux de téléphonie mobile sont :
de décrire le processus de management des risques du
projet,
d'identifier les principales contraintes,
de formuler des recommandations,
de proposer un plan de mise en oeuvre.
Chaque objectif s'inscrit dans une démarche qui a pour
principale finalité de contribuer à une définition
pertinente des objectifs du projet en termes de coûts, de délais
et de spécifications techniques, grâce à l'accroissement et
à l'amélioration de la qualité des informations
recueillies.8
8-
http://courtot.herve.pagesperso-orange.fr/finalites.htm
Page 7
1.4- Les dix commandements du management des risques
9
Un projet s'organise, se dote de règles, de processus,
d'organigrammes précis. Il faut donc exprimer de grands
principes structurants (des « métarègles »)
auxquels les dispositifs de management des risques de projet doivent
répondre. Ces métarègles peuvent être
représentées sous forme ludique à travers les dix
commandements suivants.
1. Risques et incertitudes « tu reconnaîtras
»
Chaque partie prenante d'un projet sait qu'il existe des
incertitudes sur l'atteinte des objectifs. Ces incertitudes appellent à
se défaire des principes classiques déterministes de management
de projet et à mettre en place un nouveau management de projet à
l'intérieur duquel le management des risques est mis en
oeuvre.
2. Infaillible « tu ne te croiras point
»
La perception des risques n'est pas « naturelle
» : l'Homme est victime de biais divers dont il
faut minimiser les impacts. Il faut pratiquer le dialogue, l'avocat du diable,
les questions en miroir : se demander en même temps par exemple, "quelles
sont les chances de réussite" et "quels sont les risques
d'échecs".
3. Au problème posé, « tes
méthodes tu adapteras »
Les méthodes de management des risques peuvent
être appliquées à différents niveaux de
quantification, plusieurs niveaux de précision, selon les enjeux.
Un problème simple se résout par des méthodes
simples, mais les grands enjeux méritent des analyses
profondes.
4. Entre prévenir et guérir « tu
choisiras »
Le management des risques a pour objectif d'assumer
les risques encourus à un niveau résiduel identifiable et
acceptable (le risque zéro n'existe pas).
5. Au fil du temps en question tu te
remettras
Tout au long de l'avancement du projet, des données et
des questions nouvelles apparaissent régulièrement, ainsi que de
nouveaux acteurs. Il convient d'adapter outils et méthodes en
conséquence.
9-
http://www.syntec-ingenierie.fr/media/uploads/vient_de_paraitre/2012_01_guide_reco_germa.pdf,
Pages 22
6. Page 8
A manager le risque « tu te formeras
»
Il est urgent qu'une "culture risque" lucide et responsable
se développe. La formation dans ce domaine devra avoir un spectre large,
depuis la vulgarisation générale jusqu'à la formation de
spécialistes. Un des objectifs de l'élaboration de la
stratégie risques du projet est de s'assurer que chacun ait le
bon niveau de compétence, par lui même ou par ses
conseils proches et que le système d'information du projet permette de
communiquer avec efficacité sur les risques.
7. Avec chaque partenaire du projet ton information
« tu partageras »
Un grand projet est toujours un système complexe,
multiple, comportant de nombreux acteurs. C'est souvent aux interfaces que les
problèmes se nouent, en raison notamment de mode de communication
d'information insatisfaisant. Parce que la prise de risque d'un acteur a des
conséquences collectives, le management des risques projet doit
être traité collectivement. Cette
spécificité des risques des projets doit se refléter dans
le comportement de chacun y compris le partage d'information.
8. A chaque risque un responsable « tu alloueras
»
Le Management des risques doit être
intégré aux autres processus de Management du Projet. La
Maîtrise d'Ouvrage est généralement la première
victime des risques mais aussi la première source de risques si elle
n'impose pas de bonnes études en amont et une organisation
adéquate, où le rôle de chacun est clairement
identifié en vue du partage de responsabilité.
9. Anticiper et réagir efficacement « tu
sauras »
Tout commence par un bon programme élaboré en
s'appuyant sur une analyse préalable des risques (APR)
pertinente pour l'ensemble des acteurs, et donc une stratégie risque
pour le projet. Dès lors, chaque acteur est à même quelles
que soient les circonstances d'appliquer cette stratégie collective.
10. De l'expérience « tu apprendras
»
La formalisation d'une stratégie de management des
risques permet une confrontation aux faits riche d'enseignements et
d'expérience qui doit être capitalisée.
Page 9
CHAPITRE II- METHODOLOGIE DE L'ETUDE
Les étapes de mise en oeuvre de ce travail consistent
à définir:
le cycle de vie d'un réseau de téléphonie
mobile,
le processus du déploiement,
le processus de maitrise des risques.
Au terme du processus de maitrise des risques, nous traiterons
dans la partie consacrée aux
résultats l'analyse et la discussion.
2.1- Le cycle de vie d'un réseau de
téléphonie mobile
Un réseau de téléphonie mobile peut
être considéré comme un organisme vivant et comporte de la
même manière plusieurs phases de développement. Le cycle de
vie d'un réseau cellulaire peut être décrit par six
étapes principales 10.
2.1.1- Etude de faisabilité
technico-économique
C'est l'étude d'opportunité technique et
économique qui consiste à estimer le marché potentiel et
à dimensionner le réseau en conséquence. Un plan d'affaire
est établi qui permet d'analyser la rentabilité du projet.
2.1.2- Obtention de la licence
L'autorisation d'installer et d'exploiter un réseau
cellulaire fait souvent l'objet d'un appel à candidature par l'organisme
de régulation. L'opérateur qui désire déployer un
réseau doit soumettre un dossier pour l'obtention de la licence
d'exploitation. Après avoir obtenu la licence, cet opérateur
consulte les fournisseurs d'équipements sur la base de cahier des
charges reflétant les besoins estimés et les contraintes
particulières liées à la licence attribuée, et
sélectionne un fournisseur sur la base de critères tels que les
prix, la qualité des équipements.
2.1.3- Déploiement du réseau
La phase de déploiement permet d'atteindre les
objectifs à court terme de l'opérateur en termes de couverture et
de capacité. Elle consiste en la mise en place des premières
stations de base ainsi que des autres équipements du réseau qui
vont permettre la commercialisation des services.
10- Ingénierie des réseaux cellulaires, Sami
Tabbane, Hermes Lavoisier, p16, p17, p18
Page 10
2.1.4- Optimisation, extension, densification
Quand le réseau est opérationnel,
c'est-à-dire à la fin de la phase de naissance,
l'opérateur va être confronté à deux types de
problèmes :
il doit tout d'abord contrôler le réseau pour
améliorer la qualité. Il s'agit d'optimiser le réseau sans
en accroître la capacité,
il doit ensuite assurer la croissance du réseau en y
intégrant de nouvelles ressources, pour atteindre de nouveaux
objectifs.
La croissance du réseau au niveau couverture et
capacité va nécessiter de la part de l'opérateur
d'étendre et de densifier son réseau.
2.1.5- Evolution des services
Les normes de réseau de téléphonie mobile
évoluent. De nouvelles fonctionnalités et de nouveaux services
sont définis pouvant être intégrer dans le réseau et
proposé aux usagers.
2.1.6- Transition vers une nouvelle
technologie
Le changement important de technologie peut entrainer un
changement radical au niveau des équipements du réseau.
Obtention de la licence
· Dossier de candidature
· Schéma de financement
· Choix de fournisseur
Phase 1 Phase 2
Faisabilité
Technico-économique
· Dimensionnement
· Plan d'affaires
· Stratégie de l'opérateur
Phase 3
Phase 6
Déploiement du réseau
· Planification
· Surveys
· Installation et mise en service
Transition vers une nouvelle technologie
· Choix d'une nouvelle technologie
Phase 5 Phase 4
Optimisation, extension, densification
· Apprentissage
· Optimisation
· Densification et extension
Evolution des services
· Introduction de nouvelles fonctions
· Développement de services
· Actions commerciales
Stabilisation et croissance
Figure 1: Cycle de vie d'un réseau de
téléphonie mobile
Page 11
2.2- Le Processus de déploiement des sites
radio
Le déploiement d'un réseau de
téléphonie mobile intervient après la phase de
planification radio
et réseau. Ce processus se base sur le plan du
réseau comprenant les emplacements et
caractéristiques des équipements ainsi que leurs
liens avec les autres équipements du réseau.
Ce processus comprend trois (3) phases suivantes :
Phase 1 : négociation/renégociation des sites ;
Phase 2 : réalisation des travaux ;
Phase 3 : installation, mise en service et recette.
2.2.1- Phase 1 : négocier/renégocier des
sites
Cette phase est fonction de la nature des travaux
d'aménagement ou de réaménagement et d'installation
à réaliser. Le chef de projet annexe à la FN1 la liste des
sites potentiels et des sites sensibles de la zone. Elle comprend deux
sous-ensembles :
Négociation d'un site neuf : c'est une
étude complète de la zone de couverture du site ainsi que de ses
contraintes (FNS). Elle consiste à rechercher et négocier un site
pouvant accueillir la station radio et qui réponde aux critères
de la FN1 (jalon de validation, constitution des dossiers administratifs,
dépôt des dits dossiers auprès des autorités
compétentes, obtention des accords et établissement d'un PV) ;
Renégociation d'un site existant :
elle consiste à faire une étude préliminaire du
site, mener des démarches administratives en vue de préciser la
modification à apporter sur le site (par exemple adjonction des
équipements supplémentaires) conformément aux
critères de la FN1.2.
La phase 1 passe par :
La validation du jalon QCDE (Qualité,
Coûts, Délais, Environnement) : elle tient compte de
l'identification d'éventuels nouveaux paramètres
complémentaires à savoir surcoûts, niveau de loyer, retard
de site prévisible selon la négociation, problème
d'intégration une fois le dossier technique finalisé et
validé par le chef de projet.
La rédaction du rapport de zone : elle
permet de faire un bilan à mi-parcours lors de la phase de
repérage du site en cas de risques ou d'échec.
L'instance de décision : c'est le
rôle du Comité de Déploiement et Contrôle de Pilotage
(CODEP) en vue d'examiner et de statuer sur chacun des sites identifiés
et à problème (c'est à dire ceux ayant fait l'objet d'un
rapport de zone et ceux non validés QCDE).
Page 12
Le procès-verbal : c'est la
matérialisation par écrit de la phase 1 suivant un formulaire
type.
Les spécifications radio FN4 : ce sont
les spécifications radio finales. La réalisation de la FN4 se
fera au plutôt après la validation QCDE.
COMSIS : ce dossier est réalisé
sur la base de la FN4 par le prestataire suivant les cahiers des charges
définit.
2.2.2- Phase 2 : réalisation des
travaux
Cette phase commence dès l'obtention de l'ADT
(Autorisation de Débuter les Travaux). Elle comporte :
La rédaction du cahier des charges
d'aménagement radio -FN7.1 : elle contient les données
techniques nécessaires à l'installateur ainsi que les conditions
d'accès au site. La recette du site lots (FN6) : c'est
la réception des travaux réalisés conformément aux
spécifications techniques par les deux parties.
2.2.3- Phase 3 : installation des équipements
et mise en service des sites.
Elle passe par les étapes suivantes :
FN7.3 et demande d'installation (DI) : cette
FN7.3 est envoyée par la société de
téléphonié au constructeur radio afin de déclencher
l'installation et la mise en service technique des baies radios du site selon
les étapes et délais définis dans le contrat et cahier des
charges entre les deux parties. Si l'installation est conforme aux
critères définis contractuellement, le constructeur radio
émet un ABPQ (Avis de Bonne Procédure Qualité du site).
Validation de la mise en service technique du site
(MEST) : elle se fait selon les modalités et les conditions
suivantes :
o Si lors de la mise en service technique du site (MEST) des
tests ont été effectués et à l'issue desquels il
y'a un échec (NOK). Il faut solutionner le problème : deadline 24
heures ;
o Si les tests sont concluants (OK) ou avec réserves
non bloquantes, alors on procède à la validation de la MEST ou
actions correctives pour la levée des réserves : deadline
délais contractuels.
La planification des différentes phases de ce
processus est représentée sur l'organigramme des activités
en annexe 1.
Page 13
2.3- Le processus de maitrise des risques
C'est un processus comprenant 5 phases successives:
Identification des risques,
Evaluation et analyse des risques,
Planification des réponses,
Suivi et contrôle,
Plan de communication.
2.3.1- Identification des risques
L'objectif est d'identifier les éléments
redoutés selon deux approches méthodologiques : l'analyse
systématique et le retour d'expérience et en établir une
liste exhaustive. En d'autres termes, il s'agit de répondre aux
questions suivantes :
qu'est-ce qui peut mal fonctionner dans le projet ?
quelles en seraient les conséquences
11 ?
Dans ses travaux 12, Carmen
Villarreal propose un référentiel-synthèse des domaines du
risque. Cette typologie est axée sur la décomposition entre
risques endogènes (liés aux processus internes au projet) et
exogènes (liés aux processus externes).
C'est sur ce principe de décomposition que la
proposition de classification des risques pour la conduite de la
démarche RIR (Recensement et Identification des Risques) a
été basée. Celle-ci, est désignée sous
l'acronyme CLARIS (Classification des risques) et se structure (au
niveau supérieur) comme suit :
Risques Internes
o Risques humains : Organisation, animation, communication
interne, décision...
o Risques organisationnels : Planification, suivi,
documentation, version, budget
o Risques technologiques : Ergonomie, sécurité,
compétence, disponibilité, adéquation,.....
Risques Externes
o Risques techniques : Evolution
o Risques politiques : Entreprise, lobbying, social,
contestation
o Risques liés au client, au marché : Financement,
évolution des besoins, concurrence, utilisation,.....
11- Revue de projet IN2P3 - Maîtrise de risques, p.7
12-
http://www.afitep.org/files/documents-lies/congres/2004/Actescongres04/BenabenGourc.pdf,
p.4
Page 14
2.3.2- Evaluation et analyse des risques
Après avoir répertorié les risques, il
convient de les évaluer et de les analyser. Pour cela, deux
critères suivants pourront être utilisés:
Probabilité d'apparition (P),
Impact du risque (I), c'est-à-dire l'importance des
conséquences sur le projet/produit (en terme de coûts,
délais et éventuellement qualité).
2.3.2.1- Méthode quantitative
Les risques sont évalués à partir de leur
criticité. La criticité du risque (Ic) correspond au produit de
sa probabilité (P) et de son impact (I).
Ic = PxI
A partir de ces éléments nous pouvons construire
une Echelle de degré d'exposition du risque. Elle nous permet de
déterminer le niveau de gravité du risque, s'il
est acceptable ou non, afin de contrôler au mieux les risques et
gérer les priorités grâce à la
hiérarchisation de ces risques.
2.3.2.2- Méthode qualitative
Basée sur une évaluation « simplifiée
» qui prend en compte les paramètres gravité et
probabilité d'occurrence, l'on peut appliquer une démarche
qualitative en construisant une grille graduée de la façon
suivante :
Probabilité d'occurrence
1 : Probabilité d'occurrence négligeable (ne peut
se produire),
2 : Probabilité d'occurrence faible
(évènement improbable),
3 : Probabilité moyenne (évènement
probable),
4 : Probabilité d'occurrence forte
(évènement très probable).
Impact ou Gravité
1 : Impact négligeable (sans effet),
2 : Impact faible (gravité faible),
3 : Impact moyen (gravité moyenne),
4 : Impact fort (Gravité catastrophique).
Il ressort de ces deux méthodes, une échelle de
degré d'exposition en Annexe 2 qui fournit une vision
globale des risques de projet.
Page 15
Trois cas de figure de hiérarchisation des risques se
présentent de la manière suivante :
risques majeurs (et donc inacceptables), sont alors
identifiables comme étant ceux qui cumulent à la fois un fort
taux de probabilité de survenance et un impact élevé,
risques peu critiques (et donc acceptables), sont a contrario
les risques à faible impact et/ou à faible probabilité,
entre les deux, il y a les risques que nous appellerons
critiques
2.3.3- Planification des réponses
Le plan de réponse aux risques permet de prendre en
compte les risques en mettant en place, pour chaque risque, une
stratégie d'intervention. En d'autres termes, il s'agit pour chaque
risque de répondre aux questions suivantes :
que pouvons-nous faire pour réduire ce risque ?
qui sera chargé des actions préventives relatives
à ce risque ?
2.3.4- Suivi et contrôle
Durant la mise en oeuvre du projet, le portefeuille des
risques potentiels doit être réajusté périodiquement
en fonction des nouvelles informations recueillies. L'objet de cette
étape est de mettre à jour la liste initiale des risques
identifiés, d'affiner les données caractéristiques des
risques déjà connus, de réévaluer leur
criticité, de contrôler l'application des actions de
maîtrise, d'apprécier l'efficacité des actions
engagées, et de surveiller le déclenchement des
événements redoutés et leurs conséquences.
2.3.5- Plan de communication
La communication constitue le pivot de l'analyse des risques.
Elle traite de conséquences négatives, qui ne font pas toujours
l'objet d'un accueil favorable. Pour être efficace, la communication
favorisera le principe de communication libre, c'est-à-dire un
échange d'information libre de contraintes entre intervenants. Elle doit
également valoriser les opinions individuelles tout en stimulant le
travail d'équipe.
Elle permet d'analyser les besoins en information, aux
attentes des parties prenantes au projet. A cet effet l'on doit savoir qui
communique avec qui ? Sur quoi ? Quand et par quels moyens ?
Page 16
CHAPITRE III- PRESENTATION DES RESULTATS
Lors de la phase de déploiement, chaque Chef de Projet
va être confronté à un certains nombre
d'évènements inattendus qui risquent de compromettre les
objectifs assigné audit projet.
Il y a des risques issus des insuffisances et des
dysfonctionnements des règles et procédures de management de
projet, système de suivi et de pilotage, et d'autre part les risques dus
à une détection tardive des problèmes, à un
diagnostic erroné de la situation ou à la formulation de
réponses inappropriées.
L'organisation des résultats de cette étude suivra
le principe du processus de management des risques définis dans ISO
31000 :2005.
Figure 2: Processus de management des risques :
normes ISO 31000 :2005
3.1 - Etablissement du contexte
Les paramètres fondamentaux définis pour le
management des risques dans le cadre de notre étude tournent autour des
objectifs suivants : détecter et traiter de manière
anticipée des risques permettant d'éviter les
surcoûts, les retards et les
sous-performances.
Page 17
3.2- Identification des risques par la méthode
théorique : diagramme des causes à effet
3.2.1- But
Il sert à représenter la relation qui existe entre
un effet et toutes les causes d'un problème. Il est utile pour faire la
liste des causes potentielles de variabilité ou pour faire la liste des
facteurs X reliés à une variable de réponse Y dans la
planification d'une expérience.
3.2.2- Principe
Énoncer le problème, effet (variable de
réponse).
Faire la liste des causes associées à cet effet
dans une session de brainstorming. Penser aux grandes
catégories : matériaux, machines, méthodes,
procédures, etc... Tracer le diagramme a arêtes de poisson
(diagramme d'Ishakawa).
Matériaux
Machine
EFFET
Cause 1 Cause 2
Cause 3 Cause 4
3.2.2.1- Enoncé du problème
Quels sont les facteurs liés aux risques dans les
projets de déploiement de réseau de téléphonie
mobile.
3.2.2.2- Le Brainstorming
Le brainstorming (ou aussi remue-méninges) est une
technique de résolution créative de problème sous la
direction d'un animateur. L'idée générale de la
méthode est la récolte d'idées nombreuses et originales.
Deux principes de base définissent le brainstorming : la suspension du
jugement et la recherche la plus étendue possible. Ces deux principes de
base se traduisent par quatre règles : ne pas critiquer, se laisser
aller (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les
idées exprimées et chercher à obtenir le plus grand nombre
d'idées possibles sans imposer ses idées
Réaliser un brainstorming pour déterminer toutes
les causes possibles des risques dans les projets de déploiement de
réseau de téléphonie mobile. La liste ci - dessous est
exhaustive quand bien même qu'elle peut être très
variée et couvrent une multitude de catégories.
1. Absence de délai détaillé,
2. Glissement du délai par rapport au planning,
3. Délais de commande et de livraison des
équipements non tenu,
4.
Page 18
Absence de marge de sécurité dans le planning,
5. Absence d'action corrective dans le cas de dépassement
de délai,
6. Absence de processus de revue périodique des plannings
entre différentes partie prenantes,
7. Absence d'identification des principaux jalons du projet,
8. Absence de mise à jour de planning,
9. Processus d'achat lourd,
10. Mauvaise expression des besoins,
11. Délai tendu,
12. Absence d'évaluation des besoins,
13. Manque de suivi régulier des coûts
(consommé, reste à faire, solde),
14. Budget sous-estimés,
15. Manque de prévision d'une marge budgétaire,
16. Absence d'action corrective dans le cas de
dépassement budgétaire,
17. Absence de formalisation des hypothèses d'estimation
documentées,
18. Absence d'inventaire dans un document des ressources humaine
et matérielles nécessaires à la réalisation du
projet,
19. Absence d'étude de rentabilité,
20. Dépendance de la sous-traitance,
21. Absence d'un processus de validation des livrables,
22. Non respect du cahier des charges,
23. Absence d'application d'un plan de gestion documentaire,
24. Absence de réalisation d'audit qualité,
25. Mauvaise maîtrise des ouvrages de génie -
civil.
3.2.2.3- Les grandes catégories des
causes
En regroupant les causes des risques dans le déploiement
des réseaux de téléphonie mobile, on remarque qu'il y a
trois grandes catégories : risque financier, risque de délai,
risque de qualité.
3.2.2.4- Le diagramme d'Ishakawa
Sur le diagramme a arrête de poisson ci - dessous, figurent
les grandes catégories de risque dans les projets de déploiement
des réseaux de téléphonie mobile.
Page 19
Figure 3: diagramme d'Ishakawa ou à
arrêtes de poisson 3.3- Analyse et évaluation des
risques
L'analyse de risque implique de déterminer les
conséquences, la probabilité d'occurrence et les autres attributs
du risque, y compris le niveau de risque, en prenant également en compte
les moyens de contrôle (réduction) du risque et leurs
efficacités. Elle fournit des éléments d'entrée
à la prise de décisions relatives aux traitements des risques.
L'évaluation implique la comparaison des niveaux de
risques avec les critères d'acceptabilité
pré-établis pour permettre la prise de décisions
(définition des priorités et des actions à entreprendre
pour réduire ou supprimer le risque) 13.
L'impact d'un risque se veut être les
conséquences du risque sur le projet. Selon ces conséquences
possibles on peut évaluer le poids du risque selon deux méthodes
:
méthode quantitative : on affecte une note jugée
représentative de l'impact du risque, qui peut être comprise entre
1 à 4 pour être précis.
méthode qualitative : l'affectation d'un critère
au risque (négligeable, faible, moyen, fort) est une méthode
moins précise que la précédente, cependant elle donne une
estimation rapide et qualitative du
risque14.
13- Management des risques et Normalisation : Outils et
méthodes. Les devises shadok, p19, p20
14-
http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article61
Page 20
L'impact peut être évalué pour plusieurs
dimensions (impact budgétaire, impact sur le délai, impact sur la
performance), tel qu'illustré ci-après.
|
IMPACT
|
COÛT
|
DELAI
|
QUALITE
|
|
Faible
|
moins de 5% de dépassement
|
Retard de 1 mois
|
Peu d'impact sur la performance
|
|
Modéré
|
moins de 10% de dépassement
|
Retard de moins de 3 mois
|
Peu d'impact sur la performance
|
|
Elevé
|
moins de 25% de dépassement
|
Retard de moins de 6 mois
|
Grave impact sur la performance
|
|
Critique
|
25% et plus de dépassement
|
Retard de plus de 6 mois
|
Le projet ne peut être exécuté
|
Tableau 1 : Impact global de risque de
projet.
La probabilité d'un risque est le degré possible
d'apparition ou non du risque. En effet les risques identifiés peuvent
avoir une chance d'apparition très faible comme forte. Cette
probabilité est évaluée d'une manière qualitative
et quantitative comme indiqué sur le tableau suivant :
|
Ordinaux
|
Qualitatif
|
Quantitatif
|
|
1
|
Négligeable
|
0 - 20%
|
|
2
|
Peu probable
|
21 - 40%
|
|
3
|
Probable
|
41 - 80%
|
|
4
|
Très probable
|
> 80%
|
Tableau 2 : Estimation de la probabilité de
risque de projet.
Suite à la mesure de l'impact et de la probabilité
d'apparition du risque, il est possible d'en
déduire la criticité du risque. Cette notion de
criticité va permettre de hiérarchiser les différents
risques du projet suivant :
risque faible ayant aucune incidence importante sur le projet
;
risque moyen qui peut toucher les résultats, mais pas de
façon grave;
risque élevé qui entraîne une
dégradation importante du projet ;
risque critique et inacceptable, il y a menace de la
viabilité du projet.
La criticité permet également de quantifier le
risque sous forme d'une note, suivant la méthode de mesure choisie lors
de l'évaluation de l'impact et de la probabilité du risque.
Page 21
|
PROBABILITE
|
|
Négligeable
(1)
|
Improbable
(2)
|
Probable
(3)
|
Très probable
(4)
|
|
IMPACT
|
Faible (1)
|
Risque faible (I)
|
Risque faible
|
Risque moyen
(à
surveiller)
|
|
Modéré (2)
|
Risque moyen
(à surveiller)
(II)
|
Risque
(à réduire)
élevé
|
élevé
(III)
|
|
Elevé (3)
|
Risque
(à réduire) Risque
élevé
(à réduire)
|
Risque
inacceptable (IL)
|
|
Critique (4)
|
Risque moyen
(à
surveiller)
|
Risque
inacceptable
|
Tableau 3 : Matrice de
criticité
Selon le critère qualitatif affecté au risque,
les actions à mettre en place ne seront pas les mêmes, en effet
:
cas1 : un risque jugé
« négligeable » ne devra pas faire
l'objet d'une prise en compte, cas 2 : un
risque jugé « à suivre »
devra faire l'objet d'un suivi attentif, avec la mise en place d'actions
préventives et d'une couverture,
cas 3 : un risque jugé
« à réduire » doit être
analysé et des actions correctives doivent être effectuées
pour réduire l'impact ou la probabilité d'apparition du risque,
cas 4 : un risque jugé «
inacceptable » peut remettre en cause la
faisabilité du projet, c'est pourquoi un recadrage est nécessaire
pour redéfinir le périmètre et les conditions du
projet.
Exemple : Analyse et évaluation de
l'impact d'un risque.
En utilisant la méthode quantitative, comme dans le cas de
la probabilité, une valeur numérique
pourra être associée à un
énoncé d'impact afin de faciliter le calcul du degré
d'exposition au
risque.
Si une échelle de 1 (Très faible) à 4
(Critique) est utilisée pour représenter l'impact dans le
tableau précédent, un risque pourra être
évalué comme étant :
Critique en termes de coût,
Modéré en termes de délai, et
Modéré en termes de performance.
Si l'importance relative du coût, du délai et de la
performance technique est respectivement égale
à 0,5, 0,3 et 0,2 pour un projet donné, l'impact
global est obtenu par la relation suivante :
Impact global du risque = 0,5x4 + 0,3x2 + 0,2x2 = 3
(Élevé)
Le tableau ci - après représente une fiche de
recensement de risque de projet de déploiement de réseau de
téléphonie mobile.
Page 22
Auteur :
|
Version :
|
Validation :
|
|
Désignation du risque :
|
|
Date :
|
|
LES ATTRIBUTS DU RISQUE
|
|
Probabilité d'occurrence : 1- Négligeable 2-
Improbable 3 - Probable 4 - Très probable
Impact : 1- Mineur 2 - Moyen 3 - Important 4- Majeur
Détectabilité : 1- Faible 2- Moyenne 3- Forte
|
|
IDENTIFICATION DU RISQUE
|
|
Description :
|
|
Conséquences éventuelles :
|
|
Causes probables :
|
|
ANALYSE DU RISQUE
|
|
Impact (I)
|
Probabilité
|
Détectabilité
|
Criticité
|
|
Coût
|
Délai
|
Qualité
|
(P)
|
(D)
|
(Ic) = PxI
|
|
|
|
|
|
|
|
EVALUATION DU RISQUE
|
|
Critères d'acceptabilité:
|
|
1: risque faible
2: risque moyen
3: risque élevé
4: risque inacceptable
|
|
PLANIFICATION DU RISQUE
|
|
Responsable:
|
|
Date début:
|
|
Date fin:
|
|
|
Planification des stratégies de réponse :
|
|
Démarche de planification (qui, quoi, quand, comment) :
|
|
Actions à entreprendre :
|
|
SUIVI ET CONTRÔLE
|
|
Statut du risque :
|
|
|
Mise à jour :
|
|
|
Retour d'expérience :
|
|
Tableau 4 : Fiche de recensement des
risques
Page 23
3.4- Le traitement des risques
Les risques ayant été identifiés,
analysés et évalués, on peut envisager différentes
stratégies de traitement. Ces stratégies sont régies par
des dispositifs de contrôle. C'est à ce moment-là que
s'opère la liaison entre le management des risques et le contrôle
interne. Le contrôle interne est donc pleinement intégré au
processus de management des risques.
Le traitement du risque consiste ensuite à mettre en
oeuvre des dispositions appropriées visant à rendre les risques
acceptables pour le projet15.
Un DMR16 est donc constitué de
trois types de composant ayant des finalités spécifiques :
éviter l'apparition du risque par des actions
préventives et de détection,
réduire les effets du risque en cas de survenance par des
actions correctives,
transférer le risque sur un tiers par une assurance et
la clarification des responsabilités des différentes parties
prenantes.
Le choix des actions préventives et correctives
à engager est effectué en comparant les coûts de leur mise
en oeuvre avec les coûts des conséquences du risque, en tenant
compte de leur probabilité d'apparition.
Il est nécessaire d'analyser et d'évaluer le
risque résiduel qui subsiste après traitement. Ce processus est
itératif tant que le risque résiduel n'est pas
considéré comme acceptable. Il convient aussi de garder à
l'esprit que le traitement d'un risque peut générer un nouveau
risque.
Les mesures prises pour traiter les risques de coûts, de
délais et de qualité sont représentées dans les
tableaux « Plans de traitement » en annexes 3, 4 et
5.
15-
http://courtot.herve.pagesperso-orange.fr/demarche.htm#ANCRE9240
16- Piloter les risques d'un projet - Henri-Pierre MADERS et
Jean-Luc MASSELIN, EYROLLES Editions d'Organisation, 2009, p 99
Page 24
Figure 4: Processus de traitement du
risque.
3.5- La surveillance des risques
Les indicateurs mise en oeuvre pour la surveillance des
risques de management de projet de déploiement de réseaux de
téléphonie mobile sont :
l'impact de risque,
la probabilité d'occurrence de risque,
la criticité de ces risques.
La surveillance des risques permet d'identifier ou de
détecter les nouveaux risques et d'affiner leur appréciation, de
modifier leur vraisemblance ou de réévaluer leurs impacts, afin
de mettre en oeuvre des plans palliatifs et des plans de secours. Un exemple de
plan de surveillance des risques est en Annexe 6.
La phase finale consiste dans l'élaboration des
contrôles qui permettront d'évaluer l'efficacité du plan
d'action tel que mis en oeuvre. Un tableau de situation du plan d'action est en
Annexe 7.
Page 25
3.6- La communication et la concertation
Dans le cadre du projet de déploiement de
réseaux de téléphonie mobile, les parties prenantes du
comité de pilotage (COPIL) devront se concerter et communiquer sur :
les risques tolérés parce que leur niveau a
été jugé admissible, ce qui ne veut pas dire
qu'ils ne surviendront pas et qu'il ne faudra pas
réagir alors,
les risques que l'on a décidé de réduire,
mais qui ne le seront qu'à plus ou moins long terme (le temps que les
projets correspondants soient lancés et aboutissent), les risques
élevés et inadmissibles qu'il faut bien supporter parce qu'il n'y
a pas d'échappatoire ni de réduction possible.
La communication et concertation s'effectuent au cours de
réunions de pilotage du projet regroupant les différents
intervenants concernés. L'ordre du jour et le tableau de suivi des
risques doivent être communiqués suffisamment tôt afin de
pouvoir proposer des actions. Généralement, on parle de retour
d'expérience.
Par pilotage de projet, il faut entendre le pilotage de
l'avancement des travaux au regard des objectifs et du planning
général du projet et de l'échéance ; le suivi de la
consommation des budgets eu regard de ce qui a été
décidé au début du projet ; enfin, les éventuels
arbitrages entre les objectifs, les ressources et les délais
17.
L'outil de pilotage utilisé est le planning de Grantt
dont l'exemple pour le projet de déploiement des réseaux de
téléphonie mobile est présenté en Annexe
8.
Un compte-rendu de réunion est fait par le chef de
projet, auquel est joint le tableau de suivi des risques mis à jour. La
date de la prochaine réunion de suivi est fixée.
17- Piloter les risques d'un projet - Henri-Pierre MADERS et
Jean-Luc MASSELIN, EYROLLES Editions d'Organisation, 2009, p 223
Page 26
CHAPITRE IV- ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION
4.1- Analyse des résultats
Si on reprend la matrice de criticité des risques, on y
ressort quatre hypothèses des risques suivantes :
Première hypothèse : les risques dans
le projet de déploiement de réseau de téléphonie
mobile sont faibles.
Dans ce cas, ce sont des risques qui se réalisent
rarement et dont les impacts sont limités même s'ils se
réalisent. Ils n'ont qu'une incidence faible sur le délai, le
budget et de la qualité du projet de déploiement du réseau
de téléphonie mobile de l'entreprise. L'entreprise peut donc
vivre avec ses risques sans trop s'en soucier. Nous parlerons de « risques
mineurs ou faible »18.
Si le niveau du risque est faible, alors il est jugé
maitrisé par le COPIL et il serait inutile et surtout coûteux de
vouloir le diminuer davantage. Donc, il faudrait l'accepter tel quel est tout
en le contrôlant.
Cette hypothèse montre qu'aucune action n'est
entreprise face à un risque jugé acceptable, excepté son
suivi. C'est le cas du projet qui enregistre moins de 5% de dépassement
sur le budget, puis accuse un retard de 1 mois et qu'il y a peut d'impact sur
la qualité.
Deuxième hypothèse : les risques dans
le déploiement de réseau de téléphonie mobile sont
moyens.
Ces événements se produisent assez
régulièrement mais les conséquences de chacun sont
relativement limitées. Étant facilement probabilisable, le risque
peut être prévu. Cette deuxième catégorie est
dénommée « risque opérationnel »19.
Ce nom reflète le fait que les risques peuvent être relativement
bien prévus et parfois maîtrisés.
Par exemple, les projets de déploiement des sites des
réseaux 3G peuvent comporter un certain nombre de risques : dans la
construction des sites par exemple, en termes d'échéances
d'exécution et de budgets à respecter, ou sur les marchés,
en termes d'exactitude des prévisions sur la demande.
18, 19- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Pages 54, 55, 56
Page 27
La disponibilité en temps et en heure pour les
utilisateurs est un autre enjeu à prendre en compte. En d'autre terme,
les risques très onéreux sont ceux qui ont trop d'enjeux
financiers, de délais et de qualité.
Si leur probabilité d'apparition et leur impact sont
moyens, alors la mesure de traitement à appliquer concerne le partage
des responsabilités. Ce partage permettra de soumissionner à la
sous-traitance les travaux du déploiement du réseau
jusqu'à la mise en service clef en main.
L'externalisation ou le transfert peut se faire selon deux
possibilités :
o souscription à une assurance risque,
o la sous - traitance pour des activités jugées
moyennement risquées ou trop peu rentables à développer en
interne.
L'exploitation reviendra à la société
après les tests de bon fonctionnement appelé « recette
définitive ».
Cependant, même si une activité est
externalisée, l'entreprise doit s'assurer de l'efficience du dispositif
de contrôle chez son sous-traitant. Il faut noter que, suivant
l'activité externalisée, cela peut augmenter le risque de
dépendance envers un fournisseur stratégique.
Troisième hypothèse : les risques
de déploiement sont jugés élevés
Ce sont des événements qui se produisent
rarement mais dont les conséquences sont significatives lorsqu'ils se
produisent. En raison de leur faible fréquence, il est difficile de
prévoir et d'anticiper leur survenance. La réalisation du risque
entraîne des conséquences catastrophiques pour l'entreprise et le
redémarrage de l'activité n'est pas toujours possible et
nécessite dans tous les cas une injection de capitaux extérieurs.
Cette deuxième catégorie est dénommée «
risques catastrophiques »20.
Par exemple, s'il y a une forte probabilité que les
équipements ne soient pas livrés à temps ; que les
délais de lancement pourraient être retardé de moins de 6
mois et que la précipitation pourrait avoir un impact grave sur la
performance ; alors il faudrait réduire ce risque en mettant en place un
plan d'action corrective dans ce cas de dépassement de délai.
20- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Page 56
Page 28
Quatrième hypothèse : les risques
inacceptables
Les événements se produisent
régulièrement et leurs conséquences sont à chaque
fois significatives. L'évaluation n'a que peu d'intérêt.
Dans la majorité des cas, le décideur abandonne le projet
à moins qu'il considère le projet comme une chance inestimable
pour le développement de son
entreprise21.
Si le niveau de l'activité est jugé trop
risqué même après le traitement du risque, alors il
faudrait l'éviter en stoppant l'activité ou en annulant les
actions prévues à l'origine.
Par exemple, si les risques relatifs au coût, au
délai et à la qualité peuvent menacer la viabilité
du projet de déploiement du réseau, c'est-à-dire qu'
aucune réponse identifiée n'a permis de réduire l'impact
et la probabilité d'occurrence à un niveau acceptable, alors la
décision consiste à cesser l'activité à l'origine
du risque et à redéfinir la planification.
En somme, la grille de qualification des risques
(criticité/probabilité) doit être utilisée.
Criticité :
o Criticité faible : ne compromet pas l'atteinte des
objectifs du projet en terme de coût, délai, qualité ou
fonctionnalités.
o Criticité moyenne : peut affecter le
périmètre du projet, éventuellement nécessiter un
avenant.
o Criticité forte : peut avoir comme
conséquence une perte financière, une insatisfaction du client ou
l'arrêt du projet.
Probabilité :
o Probabilité faible/négligeable : il est peu
probable que le risque devienne réalité.
o Probabilité moyenne/improbable : des signes
indiquent que le risque peut devenir réalité.
o Probabilité forte/probable ou très probable:
le risque est certain ou en passe de devenir réalité.
21- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Page 56
Page 29
4.2- Discussion
Pour chaque hypothèse de risque, plusieurs solutions
peuvent être envisagées. Afin de pouvoir les comparer, il faut
déterminer le coût de ces solutions et la diminution du risque
qu'elles apportent à la fois en termes de réductions de
probabilité et d'impact. Dans ce cadre, le rôle du risk
manager est d'aider le propriétaire du risque à formuler sa
réponse face au risque et surtout d'évaluer l'efficacité
de ses choix sur la criticité d'un risque.
L'analyse des résultats de ces différentes
hypothèses traitées démontre qu'on distingue des
situations caractéristiques se traduisant par quatre types de risques
obtenu de la matrice de criticité.
Le premier type contient les risques négligeables à
ne pas prendre en compte : probabilité négligeable x
criticité faible ;
probabilité improbable x criticité moyenne ;
probabilité probable x criticité faible.
Le deuxième groupe rassemble les risques à suivre
:
probabilité négligeable x criticité forte
;
probabilité improbable x criticité faible ;
probabilité très probable x criticité
moyenne.
Les deux premiers types de risque mettent en exergue la
première hypothèse qui consiste à faire
le suivi des risques jugés négligeables.
Le troisième type regroupe les risques à traiter
:
probabilité improbable x criticité forte ;
probabilité probable x criticité moyenne ;
probabilité très probable x criticité
forte.
La seconde et la troisième hypothèse mettent en
relation le traitement des risques qui vise à
réduire les différentes formes ou sources. Il
existe diverses stratégies pour traiter les risques,
comme la prévention, les actions correctives et les
palliatifs22.
22- Piloter les risques d'un projet. Henri-Pierre et Jean-Luc
Masselin. Groupe Eyrolles, 2009, page 97
Page 30
Enfin, le quatrième type concerne les risques jugés
inacceptables : probabilité probable x criticité très
forte,
probabilité très probable x criticité
très forte.
C'est la mise en relation de la quatrième
hypothèse qui concerne l'abondant pure et simple du projet.
La règle générale est qu'une
société de téléphonie doit focaliser son attention
sur les risques ayant pour hypothèses 2 et 3.
Les Chefs de Projet doivent s'efforcer de réduire les
risques de l'hypothèse 2 par la prévention, la protection et
autres modes de contrôle.
Les risques de l'hypothèse 3 sont de bons candidats
pour la mutualisation, soit directe au travers de pools ou de mutuelles, soit
indirecte par transfert à un spécialiste, en particulier par
l'achat de couvertures d'assurances.
Les entreprises comme le Groupe France Telecom - Orange
préfère privilégier de « faire faire »
plutôt que de « faire en interne » lorsque les activités
de déploiement de leur réseau de téléphonie mobile
peuvent entraîner des risques mettant en danger les objectifs sur la
couverture du réseau et l'accessibilité. Elles peuvent soit
recourir à l'appuis des filiales de l'entreprise mère, soit plus
simplement procéder à la sous-traitance.
L'un des intérêts de cette stratégie est
clair. Il s'agit de transférer le risque produit par une activité
à l'extérieur de l'organisation.
L'évitement s'applique surtout à
l'hypothèse 4. Le moyen le plus radical de traiter un risque est de ne
pas réaliser l'activité qui risquerait de le
générer. Lorsque les risques sont d'une telle amplitude, qu'ils
sont « apocalyptiques » pour reprendre la terminologie du philosophe
Hans Jonas, il est plus prudent de ne pas s'engager dans l'activité en
question ou de l'arrêter.
Néanmoins, si les grands principes sont clairs, il faut
se demander comment les sociétés peuvent identifier, percevoir et
mesurer les risques.
Page 31
4.1- Recommandations
Les meilleures techniques de diminution du risque au cours de
l'exécution des projets de déploiements de réseau de
téléphonie mobile sont basées sur la
réactivité organisationnelle. C'est-à-dire de
préparer des réponses types, des scénarios d'actions
visant à réduire et à maîtriser les risques qui sont
acceptés par l'entreprise. Cela peut se traduire par :
La mise en place de système d'alerte, de
systèmes de traitement des informations qui permettent d'identifier
rapidement les risques connus.
La mise en place de moyens, de procédure cherchant
à éviter que ces risques apparaissent visant à limiter la
gravité de leurs conséquences. Le projet doit pouvoir
réagir aux différents changements qui peuvent survenir au cours
de son cycle de vie.
L'organisation de la réactivité passe donc par
la réponse à certains nombre de questions telles que : «
faut - il agir ? », « peut - on réagir ? », comment doit
- on réagir ? » et qui doit réagir ? » « quel
moyen doit - on ou peut - on mobiliser ? ».
Cependant, un projet peut être ainsi modifié sous
la pression des événements, mais il peut l'être aussi
à la suite d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de
projets à modifier la solution retenue pour apporter une réponse
satisfaisante à des problèmes que l'on a su anticiper,
plutôt que de réagir à des problèmes subis.
Toutefois, pour aller au delà des objectifs
fixés des projets de déploiement des réseaux de
téléphonie mobile, une liste exhaustive des recommandations qui
sont en fonction des différents risques peut être
utilisée.
Pour ce qui concerne les risques de délai, il faut :
Mettre en place un processus achat et suivi des commandes de la
DA à la livraison au
service demandeurs,
Produire les informations comptables exhaustives: suivi des
encaissements et des
règlements fournisseurs,
Anticiper les opérations de dédouanement et de
livraison
Garantir le suivi des mouvements des immobilisations (gestion de
stocks).
Les recommandations relatives aux risques financiers sont :
Renforcer le contrôle de gestion,
Assurer un suivi rapproché des budgets sensibles
(CAPEX).
Enfin, les recommandations par rapport aux risques de
qualité sont :
S'assurer du bon fonctionnement des sites techniques,
Respecter les cahiers de charge et les règles
d'ingénierie.
Page 32
CONCLUSION
Ce travail a montré comment le management des risques
dans les projets de déploiement de réseau de
téléphonie mobile est un axe de progrès très
important pour toutes les sociétés travaillant dans le domaine de
la téléphonie cellulaire. Chacune de ces sociétés
continuent en effet d'accroître la couverture et le débit mobile,
dans les quels elles opèrent afin de toujours mieux répondre aux
attentes de leurs clients et faire préférer leurs marques.
En effet, la définition du contexte rappelle celle des
objectifs de la mise en place du management des risques. En utilisant le
brainstorming, il faut identifier le risque, c'est-à-dire, parmi les
signaux faibles détectés, reconnaître ceux qui contiennent
des risques importants. En procédant à l'évaluation et au
contrôle de ces risques, les sociétés s'assurent de saisir
toutes les opportunités existantes, de renforcer leur avantage
concurrentiel et de passer moins de temps dans la réparation des
dégâts causés par le déploiement de leur
réseau.
La réduction des évènements
imprévus et la capacité à atteindre les objectifs sont
deux facteurs qui renforcent la confiance des actionnaires et des clients dans
l'entreprise.
Il semble, dès lors, judicieux de recommander aux
conseils d'administration et aux dirigeants de ces sociétés de
chercher à identifier au mieux les risques importants liés
à la réalisation des objectifs en terme de coûts,
délai et qualité par la mise en place d'un système de
contrôle interne fiable pour gérer efficacement ces risques.
Dès lors il faut, à notre sens,
privilégier le management et non la suppression pure et simple des
risques car dans une économie de marché ultra concurrentielle,
une société qui ne manifeste qu'un faible appétit pour le
risque a peu de chance de générer des rendements
élevés. Effectivement souvent le dirigeant peut être
amené à conclure, après analyse, que la
société a intérêt à saisir davantage
d'opportunités et à prendre plus de risques sur le court terme
pour réussir et faire des profits à long terme.
Cependant, il faut que les parties prenantes au management des
risques gardent à l'esprit qu'un système de management des
risques n'assure pas à 100% la réalisation des objectifs de la
société. Il est, en effet, impossible d'écarter la
possibilité d'une décision mal évaluée, d'une
erreur humaine, d'une mise en échec volontaire des contrôles ou
encore de toutes autres circonstances
Page 33
imprévues. C'est le risque d'avoir mal pris en compte
un risque ou l'on voit s'esquisser les limites à la gestion des risques
car on ne peut jamais tout maîtriser ou tout prévoir.
Il ne faut cependant pas oublier que le management des risques
n'est que l'avant dernière étape de traitement des risques. Il
vise à réduire les différentes formes ou sources de
risques préalablement identifiées et évaluées.
Dès qu'on a évalué les plus fortes
vulnérabilités qui peuvent contribuer à l'échec du
déploiement de réseau, on connaît mieux les causes, les
objets de risque, et les conséquences pour ces
vulnérabilités. On peut alors développer une
stratégie viable de gestion des risques.
Il faut conclure sur le fait, qu'aujourd'hui, une entreprise
ne saurait se passer d'une gestion des risques efficace. Sa
pérennité et son développement économique en
dépendent étroitement.
Un risque identifié est un risque qui va pouvoir servir
les intérêts de la société. Les entreprises l'ont
bien comprise et disposent maintenant d'un pôle d'identification et de
gestion des risques. Le monde étant en perpétuel changement les
techniques de gestion des risques évoluent très vite pour
s'adapter à l'évolution des nouvelles technologies et aujourd'hui
le principal risque réside, à notre sens, dans la protection et
la conservation de l'information et de l'outil de production de la
société. Il faut donc chercher à adapter les politiques de
gestion des risques aux nouveaux facteurs de risque tout en gardant à
l'esprit l'importance d'un contrôle des risques plus traditionnels.
Que faut - il donc pour mettre sous contrôle les risques
d'un projet ? En résumé, rien de très nouveau...à
savoir :
Des règles du jeu se traduisant par un pilotage central
du portefeuille des projets stratégiques de l'entreprise, garant de
l'alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise et de la bonne
affectation des ressources financières, humaines et techniques au bon
moment.
Une démarche méthodologique acceptée et
imposant des points de passage obligés (GO/NO GO) ainsi que la
rédaction de certains livrables (dossier d'étude
d'opportunité, PMP, plan de communication, cahier des charges, etc.).
Une organisation différenciant le rôle du
sponsor, des instances de pilotage stratégique et opérationnel,
un chef de projet, une équipe projet, des experts, une réelle
différenciation entre la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise
d'ouvrage ; un dispositif de contrôle de qualité.
Page 34
BIBLIOGRAPHIE
Liens Internet
1-
http://fr.wikipedia.org/wiki/Projet,
Octobre 2012
2-
http://courtot.herve.pagesperso-orange.fr/SomLivre.htm,
Octobre 2012
3-
http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_french.pdf,
Novembre 2012
4-
http://www.syllepse.com/fr/services/dossier_du_mois.htm,
Janvier 2013
5-
http://wwwv1.agora21.org/ari/gourc1.html,
Janvier 2013
6-
http://phcurie.wordpress.com/2012/01/27/le-management-du-risque-projet/,
Aout 2012
7-
http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/CSI-ISO31000-10-questions.pdf,
Mai 2012
8-
http://www.bivi.maitrise-risques.afnor.org/ofm/maitrise-des-risques/iv/iv-50/iv-50-16,
Mai 2012
9-
http://www.in2p3.fr/actions/formation/ConduiteProjet07/MaitriseDesRisques_A.pdf,
Juillet 2012
10-
http://www.manager-go.com/gestion-des-risques-projet.htm,
Mars 2013
11-
http://www.syntec-ingenierie.fr/media/uploads/vient_de_paraitre/2012_01_guide_
reco_germa.pdf, Mars 2013
Articles spécialisés
1- La gestion des risques dans les projets -
Auteur : Hervé COURTOT - Editions : ECONOMICA - ISBN :
2-7178-3692-6 - Parution : 1998
2- Ingénierie des réseaux cellulaires - Auteur
Sami Tabbane - Hermes, 2001
3- Project Risk Management - Processes, Techniques and Insights
- Chris Chapman - Stephen Ward. Second Edition - 2003 John Wiley & Sons
4- Management Des Risques - Incluts secteurs banque et
assurance, Pascal Kerebel, Groupe Eyrolles, 2009
5- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008
6- Piloter les risques d'un projet - Henri-Pierre MADERS et
Jean-Luc MASSELIN, EYROLLES Editions d'Organisation, 2009
Page 35
ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme décrivant le processus
de production et explicite les taches de chacun des intervenants
Page 36
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
Emission de FN1 au NEGO
|
Le début du processus
|
PROD
|
D'une manière formelle
|
|
Recherche des 2
candidats ou plus
|
Le même jour que la création de FN 1 ou le
plutôt possible si
plusieurs FN1.
|
NEGRO+CEL
|
Ils vont dans la zone de recherche et le CEL choisit le site
qu'il juge pénitentiel. Normalement il faut monter
un point haut pour avoir une meilleur visibilité et
un
meilleur jugement. Si possible de monter directement sur le toit des
sites choisis. Ensuite le CEL indique les 2 candidats pour lesquels il demande
au NEGO de créer les FN2B.
|
|
CEL
|
Si la recherche du site ne se fait pas le jour de
réception de FN1 par le NEGO, CEL modifiera la date de réception
de la FN2B pour que les 10 jours ouvrés soient respectés. CEL
mettra à jour GLOBAL si nécessaires.
|
Page 37
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
Création de la FN2B
|
Juste après la recherche du site candidat
|
NEGO
|
Remplir le dossier : position géographique du candidat,
son adresse les photos panoramiques, toute information utile concernant le
site
|
|
Réception de la FN2B
|
NEGO donne la FN2B à PROD dans les 5
jours qui suivent la
recherche
|
PROD
|
PROD réceptionne la FN2B, vérifie rapidement qu'il
ne manque rien au dossier et qu'il est rempli correctement. Si non, le dossier
est retourné à NEGO pour le corriger.
Le dossier sera enregistrer dans GLOBAL et sera
soumis au CEL et TRANS pour donner leur
qualification
(Avis).
|
Page 38
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
|
|
Les critères de qualification des sites radios sont les
suivants :
|
|
|
|
EXCELLENT : il remplit tous les objectifs de
couverture.
|
|
|
|
PASSABLE : il remplit certains objectifs de couverture
à commencer.
|
|
|
|
REJETE : Ne remplit pas les objectifs de couverture, à
commenter.
|
|
|
|
A signaler toutes grandes modifications dans la
typologie du site proposée auparavant
|
|
|
|
L'avis ou les modifications qui doivent être faites
seront écrits dans les cases appropriées dans la FN2B et
retourner le dossier à PROD.
|
|
Qualification (Avis)
|
Apres la vérification de la FN2B
|
CEL
|
|
Page 39
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
|
|
EXECELLENT, PASSABLE ou REJETE (dans le cas des sites
backbone) selon la qualité de la liaison.
|
|
|
|
A signaler toutes grandes modifications dans la
typologie du site proposée auparavant.
|
|
|
TRANS
|
|
|
|
|
L'avis ou les modifications qui doivent être faites
seront écrits dans les cases appropriées dans la FN2B et
retourner le dossier à PROD.
|
Page 40
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
|
|
Les critères de qualification sont les suivants :
|
|
|
|
TEMPS : Estimation des risques de
négociation. 5 catégories de contrats existent et sont
classées par l'importance de leur degré de risques :
|
|
|
|
1) Accord cadre
|
|
|
|
2) Entreprise
|
|
|
|
3) Propriétaire unique
|
|
|
|
4) Copropriété
|
|
|
|
5) Administration en relation avec l'Etat
|
|
|
Réunion QCD
|
Tous les matins et
|
PROD + CEL + TRANS
|
COUT : Selon la formule suivante (5 ans de loyer
au cout
|
|
(Cout Qualité
|
pour tous les sites
|
|
d'achat) + (le cout de la typologie ou du devis).
|
|
Délai)
|
qui ont été qualifiés
|
|
PROD doit s'assurer d'avoir les qualifications les
modifications apportées sur la FN2B par CEL et consiste à faire
un
classement des FN2B selon les qualifications
décidées
auparavant. Un candidat sera élu pour
être construit. Ce choix d'être en accord entre tous les
intervenants.
|
|
|
|
Ecrire sur la FN2B le classement ainsi que la date à la
quelle la décision a été prise.
|
|
|
|
Mise à jour de GLOBAL.
|
|
|
PROD
|
Demande à NEGO d'organiser la visite technique avec le
propriétaire dans un délai de 5 jours ouvrés.
|
Page 41
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
FN4A
|
Au plus tard 2 jours
après la réunion
QCD
|
CEL et TRANS
|
Décrit les spécifications de construction du site
pour
l'installation des équipements. Cette fiche sera
utilisée durant la visite technique. Cette fiche doit comporter la
typologie du site
et l'emplacement des antennes radio/transmission sur
le(s)
support(s) choisi(s).
|
|
Visite technique
|
5 jours après la
réunion QCD
|
NEGO
|
NEGO organise la visite. Idéalement doivent être
présent :
- NEGO
- Responsable chantier du ST
- PROD
- CEL et/ou TRANS
- Le propriétaire ou sont représentant sur le
site.
A cette Etape sont validés les plans des travaux. Une
minute de visite technique est créée par PROD et qui sera
signé par les intervenants.
|
|
Création et
modification de l'APD
|
Au plus tard 3 jours après la validation
de la minute de
visite technique
|
ST
|
En se basant sur la minute de visite technique, ST crée
un
avant projet détaillé (APD) qui le transmettra
à PROD.
|
Page 42
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
|
PROD
|
Réceptionne l'APD et vérifie sa
conformité avec la minute de visite technique. S'il n'est pas correct il
le retourne à ST pour le corriger.
Enregistrer la date de réception de l'APD et passer
l'APD à CEL et/ou TRANS pour validation.
|
|
CEL et/ou TRANS
|
Valider l'APD et apporter des corrections si
nécessaires. Ensuite retourner à PROD.
|
|
PROD
|
Apres la validation de CEL et TRANS, écrire la
validation sur la première page de l'APD. La vérification
propriété fait partie de la validation finale du site. Aucune
validation finale n'est valable sans la vérification préalable
par le notaire de la société du titre de
propriété.
|
Page 43
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
Reunion de
validation
|
Le jour qui suit la validation
|
PROD + CEL + TRANS
|
Valider ou rejeter d'une manière définitive le
site pour la construction. Dans le cas ou un candidat serait rejeté, un
autre candidat serait choisi et le processus reprend au niveau de la
réunion QCD
|
|
PRO
|
Une photocopie de la première page de l'APD indiquant
la décision prise sera envoyée à ST.
|
|
FN4B
|
Au maximum trois
jours après la
validation de
l'APD
|
CEL + TRANS
|
Décrit les spécifications des équipements
à mettre en place suivant la visite technique et les modifications
apportées dans l'APD. Transmettre la FN4B à la PROD en 2
exemplaires.
|
|
Signature du
contrat
|
A partir de la
validation finale du candidat
|
NEGO
|
Organise une réunion pour la signature du contrat de
location
ou achat avec le propriétaire. Ce contrat sera
signé par le
Directeur Général ou le Directeur Technique
et
l'authentification du notaire.
|
Page 44
|
ETAPE
|
DATE
|
INTERVENANT
|
Description de la tâche
|
|
Autres
autorisations
|
A la signature du
contrat
|
ST
|
Avoir toutes les autres autorisations nécessaires pour
la
construction du site (électricité,
aéronautique civil, ...)
|
|
Chantier
|
A la fin des travaux
|
ST + PROV
|
Construction du site.
|
|
Recette du site
|
A la fin des travaux
|
ST + PROV + PROD + CEL + TRANS
|
Seront explicités dans une version ultérieure
|
|
Intégration (FN8)
|
Apres la recette et
la mise l'air du
candidat
|
MAINTENANCE
|
Mise en service commerciale
|
Annexe 2 : Echelle de degré
d'exposition de risque
Impact
Probabilité de l'effet
Très important
|
4
|
8
|
12
|
16
|
|
|
(Critique)
|
|
|
|
|
4
|
|
Important
|
3
|
6
|
9
|
12
|
|
|
(Elevé)
|
|
|
|
|
3
|
|
Peu
important
|
2
|
4
|
6
|
8
|
|
|
(Modéré)
|
|
|
|
|
2
|
|
Mineur
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
(Faible)
|
|
|
|
|
1
|
|
Légende
|
|
|
|
|
Très faible
|
|
Moyen
|
|
|
|
|
Faible
|
|
Fort
|
|
|
|
|
|
|
Très
probable
|
|
Négligéable
|
|
Improbable
|
|
probable
|
|
Page 45
Annexe 3 : Exemple de traitement des risques de
délais
|
RISQUE DE DELAIS
|
TRAITEMENT
(ACTION)
|
|
Absence de délai détaillé
|
- Mettre en place une planification détaillée du
projet
|
|
Glissement du délais par rapport au planning
|
- Identification du chemin critique
- Suivi journalier et hebdomadaire de l'avancement du projet
(reporting)
|
|
Délais de commande et livraison équipements non
tenu
|
- Suivi régulier des commandes et livraisons (Facture, Bon
de Commande,... Packing-List, Bon de Livraison , payement)
|
|
Absence de marge de sécurité dans le planning
|
- Estimation des temps réalisés à l'aide
d'abaques
|
|
Absence d'action corrective dans le cas de dépassement de
délai
|
- Dispositif de contrôle de qualité
|
|
Absence de processus de revue périodique des plannings
entre les différentes parties prenantes
|
- Dispositif de pilotage de projet
|
|
Absence d'identification des principaux jalons du projet
|
- Plan de Management de Projet (PMP)
|
|
Absence de mise à jour de planning
|
- Dispositif de contrôle de qualité
|
|
Processus d'achat lourd
Mauvaise expression des besoins
|
- Harmoniser le processus d'achat
- Suivi régulier des expressions de besoins
|
|
Délai tendu
|
- Planification
|
Page 46
Annexe 4 : Exemple de traitement des risques de
coûts
|
RISQUE DE COÛTS
|
TRAITEMENT
(ACTION)
|
|
Absence d'évaluation des besoins
|
- Plan de Management Projet
|
|
Manque de suivi régulier des coûts (consommé,
reste à faire, solde)
|
- Dispositif de pilotage opérationnel
|
|
Budget sous-estimés
|
- Maitriser le CAPEX
|
|
Manque de prévision d'une marge budgétaire
|
- Estimation des coûts réalisée à
l'aide d'abaque
|
|
Absence d'action corrective dans le cas de dépassement
budgétaire
|
- Dispositif de pilotage opérationnel
|
|
Absence de formalisation des hypothèses d'estimation
documentées
|
- Démarche de conduite de projet incluant un document
permettant de calculer le coût du projet
|
|
Absence d'inventaire dans un document des ressources humaines et
matérielles nécessaires à la réalisation du
projet
|
- Plan de Management Projet
|
|
Absence d'étude de rentabilité
|
- Dispositif de contrôle qualité
|
Page 47
Annexe 5 : Exemple de traitement des risques de
qualité
|
RISQUE DE QUALITE
|
TRAITEMENT
(ACTION)
|
|
Dépendance de la sous-traitance
|
- Avoir un engagement des sous-traitants sur la QoS - Suivi des
réalisations sous-traitées
- Audit qualité
|
|
Absence d'un processus de validation des livrables
|
- Contrôle des références VERITAS (Standard
norme ISO) - Instance de pilotage de projet
|
|
Non respect du cahier des charges
|
- Revue du cahier des charges - Audit, contrôle de
qualité
|
|
Dégradation du niveau de performance
|
- Respect des règles d'ingénierie - Audit
qualité (Benchmark)
|
|
Absence d'application d'un plan de gestion documentaire
|
- Dispositif documentaire
|
|
Absence de réalisation d'audit qualité
|
- Dispositif de contrôle qualité
|
|
Mauvaise maitrise des ouvrages de génie - civil
|
- Gestion de la sous - traitance
|
Page 48
Page 49
Annexe 6: Exemple de plan de surveillance des
risques
|
RISQUE
|
CAUSE
|
CONSEQUENCE
|
INDICATEURS
D'APPRECIATION
DU RISQUE
|
PRIORITE
|
COMMENTAIRES
|
|
Probabilité
|
Impact
|
Criticité
|
|
Glissement du délai par rapport au planning
|
mauvaise maitrise du délai
|
retard dans le déploiement
|
|
|
|
|
|
|
Délais de commande et livraison équipements non
tenu
|
mauvaise maitrise du délai
|
retard dans le déploiement
|
|
|
|
|
|
|
Processus d'achat lourd
|
problème de management
|
retard dans le déploiement
|
|
|
|
|
|
|
Mauvaise expression des besoins
|
problème de compétence
|
inadéquation équipement,
jouant sur la qualité
|
|
|
|
|
|
|
Budget sous-estimés
|
mauvaise maitrise du budget
|
recherche financement additionnel
|
|
|
|
|
|
|
Budget serré
|
mauvaise maitrise du budget
|
réduction financement
|
|
|
|
|
|
|
Dépendance de la sous-traitance
|
mauvais pilotage des sous- traitants
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Equipements défaillants
|
problème de fabrication
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Non respect du cahier des charges
|
problème fonctionnel
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Dégradation du niveau de performance
|
non respect d'ingénierie
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Mauvaise installation
|
problème de compétence
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Mauvaise ingénierie radio et réseau
|
normes d'ingénierie non intégrées
|
qualité du réseau médiocre
|
|
|
|
|
|
|
Mauvaise maitrise des ouvrages de génie - civil
|
problème de compétence
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qualité du réseau médiocre
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Annexe 7 : Tableau de situation du plan d'action
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Situation du plan d'action
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Situation actuelle: Objectifs:
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Actions
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Quand?
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Qui?
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Ressources
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Moyens de contrôle et
d'évaluation
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Annexe 8 : Exemple d'outil de pilotage du projet de
déploiement de réseau de téléphonie mobile -
Diagramme de Gantt
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TABLE DES MATIERES
Pages
Introduction 1
Chapitre I- Problématique et objectifs de
l'étude 5
1.1- Les notions de projet et de risque dans un projet 5
1.2- Problématique de l'étude 5
1.3- Les objectifs 6
1.3-1. L'objectif global 6
1.3-2. Les objectifs spécifiques 6
1.4- Les dix commandements du management des risques 7
Chapitre II- Méthodologie de l'étude
9
2.1- Cycle de vie d'un projet de téléphonie mobile
9
2.1-1. Etude de faisabilité technico-économique
.9
2.1-2. Obtention de la licence 9
2.1-3. Déploiement du réseau 9
2.1-4. Optimisation, extension, densification .10
2.1-5. Evolution des services 10
2.1-6. Transmission vers une nouvelle technologie 10
2.2- Le processus de déploiement des sites radio ..11
2.2-1. Phase 1 : négociation/renégociation des
sites 11
2.2-2. Phase 2 : réalisation des travaux 12
2.2-3. Phase 3 : Installation et mise en service 12
2.3- Processus de maitrise des risques 13
2.3-1. Identification des risques ..13
2.3-2. Evaluation et analyse des risques ..14
2.3-2.1. Méthode quantitative 14
2.3-2.2. Méthode qualitative 14
2.4- Planification des réponses 15
2.5- Suivi et contrôle ..15
2.6- Plan de communication 15
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Chapitre III- Présentation des résultats
16
3.1- Etablissement du contexte 16
3.2- Identification des risques par la méthode
théorique : diagramme des causes à effet 17
3.2-1. But .17
3.2-2. Principe ..17
3.2-2.1. Enoncé du problème ..17
3.2-2.2. Le brainstorming 17
3.2-2.3. Les grandes catégories des causes .18
3.2-2.4. Le diagramme d'Ishakawa 18
3.3- Analyse et évaluation des risques 19
3.4- Le traitement des risques 23
3.5- La surveillance des risques .24
3.6- La communication et la concertation .25
Chapitre IV- Analyse et discussion 26
4.2- Analyse des résultats 26
4.3- Discussion 29
4.4- Recommandations 31
Conclusion 32
Bibliographie 34
Annexes 35
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