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Le management de risque dans les projets de déploiement des réseaux de téléphonie mobile( Télécharger le fichier original )par Edgard NDASSIMBA Fondation 2iE - Master management stratégique et opérationnel (M2) 2011 |
CHAPITRE III- PRESENTATION DES RESULTATSLors de la phase de déploiement, chaque Chef de Projet va être confronté à un certains nombre d'évènements inattendus qui risquent de compromettre les objectifs assigné audit projet. Il y a des risques issus des insuffisances et des dysfonctionnements des règles et procédures de management de projet, système de suivi et de pilotage, et d'autre part les risques dus à une détection tardive des problèmes, à un diagnostic erroné de la situation ou à la formulation de réponses inappropriées. L'organisation des résultats de cette étude suivra le principe du processus de management des risques définis dans ISO 31000 :2005.
Figure 2: Processus de management des risques : normes ISO 31000 :2005 3.1 - Etablissement du contexte Les paramètres fondamentaux définis pour le management des risques dans le cadre de notre étude tournent autour des objectifs suivants : détecter et traiter de manière anticipée des risques permettant d'éviter les surcoûts, les retards et les sous-performances. Page 17 3.2- Identification des risques par la méthode théorique : diagramme des causes à effet 3.2.1- But Il sert à représenter la relation qui existe entre un effet et toutes les causes d'un problème. Il est utile pour faire la liste des causes potentielles de variabilité ou pour faire la liste des facteurs X reliés à une variable de réponse Y dans la planification d'une expérience. 3.2.2- Principe Énoncer le problème, effet (variable de réponse). Faire la liste des causes associées à cet effet dans une session de brainstorming. Penser aux grandes catégories : matériaux, machines, méthodes, procédures, etc... Tracer le diagramme a arêtes de poisson (diagramme d'Ishakawa). Matériaux Machine
EFFET Cause 1 Cause 2 Cause 3 Cause 4 3.2.2.1- Enoncé du problème Quels sont les facteurs liés aux risques dans les projets de déploiement de réseau de téléphonie mobile. 3.2.2.2- Le Brainstorming Le brainstorming (ou aussi remue-méninges) est une technique de résolution créative de problème sous la direction d'un animateur. L'idée générale de la méthode est la récolte d'idées nombreuses et originales. Deux principes de base définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche la plus étendue possible. Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles : ne pas critiquer, se laisser aller (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées et chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles sans imposer ses idées Réaliser un brainstorming pour déterminer toutes les causes possibles des risques dans les projets de déploiement de réseau de téléphonie mobile. La liste ci - dessous est exhaustive quand bien même qu'elle peut être très variée et couvrent une multitude de catégories.
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3.2.2.3- Les grandes catégories des causes En regroupant les causes des risques dans le déploiement des réseaux de téléphonie mobile, on remarque qu'il y a trois grandes catégories : risque financier, risque de délai, risque de qualité. 3.2.2.4- Le diagramme d'Ishakawa Sur le diagramme a arrête de poisson ci - dessous, figurent les grandes catégories de risque dans les projets de déploiement des réseaux de téléphonie mobile.
Page 19 Figure 3: diagramme d'Ishakawa ou à arrêtes de poisson 3.3- Analyse et évaluation des risques L'analyse de risque implique de déterminer les conséquences, la probabilité d'occurrence et les autres attributs du risque, y compris le niveau de risque, en prenant également en compte les moyens de contrôle (réduction) du risque et leurs efficacités. Elle fournit des éléments d'entrée à la prise de décisions relatives aux traitements des risques. L'évaluation implique la comparaison des niveaux de risques avec les critères d'acceptabilité pré-établis pour permettre la prise de décisions (définition des priorités et des actions à entreprendre pour réduire ou supprimer le risque) 13. L'impact d'un risque se veut être les conséquences du risque sur le projet. Selon ces conséquences possibles on peut évaluer le poids du risque selon deux méthodes : méthode quantitative : on affecte une note jugée représentative de l'impact du risque, qui peut être comprise entre 1 à 4 pour être précis. méthode qualitative : l'affectation d'un critère au risque (négligeable, faible, moyen, fort) est une méthode moins précise que la précédente, cependant elle donne une estimation rapide et qualitative du risque14.
Page 20 L'impact peut être évalué pour plusieurs dimensions (impact budgétaire, impact sur le délai, impact sur la performance), tel qu'illustré ci-après.
Tableau 1 : Impact global de risque de projet. La probabilité d'un risque est le degré possible d'apparition ou non du risque. En effet les risques identifiés peuvent avoir une chance d'apparition très faible comme forte. Cette probabilité est évaluée d'une manière qualitative et quantitative comme indiqué sur le tableau suivant :
Tableau 2 : Estimation de la probabilité de risque de projet. Suite à la mesure de l'impact et de la probabilité d'apparition du risque, il est possible d'en déduire la criticité du risque. Cette notion de criticité va permettre de hiérarchiser les différents risques du projet suivant : risque faible ayant aucune incidence importante sur le projet ; risque moyen qui peut toucher les résultats, mais pas de façon grave; risque élevé qui entraîne une dégradation importante du projet ; risque critique et inacceptable, il y a menace de la viabilité du projet. La criticité permet également de quantifier le risque sous forme d'une note, suivant la méthode de mesure choisie lors de l'évaluation de l'impact et de la probabilité du risque. Page 21
Tableau 3 : Matrice de criticité Selon le critère qualitatif affecté au risque, les actions à mettre en place ne seront pas les mêmes, en effet : cas1 : un risque jugé « négligeable » ne devra pas faire l'objet d'une prise en compte, cas 2 : un risque jugé « à suivre » devra faire l'objet d'un suivi attentif, avec la mise en place d'actions préventives et d'une couverture, cas 3 : un risque jugé « à réduire » doit être analysé et des actions correctives doivent être effectuées pour réduire l'impact ou la probabilité d'apparition du risque, cas 4 : un risque jugé « inacceptable » peut remettre en cause la faisabilité du projet, c'est pourquoi un recadrage est nécessaire pour redéfinir le périmètre et les conditions du projet. Exemple : Analyse et évaluation de l'impact d'un risque. En utilisant la méthode quantitative, comme dans le cas de la probabilité, une valeur numérique pourra être associée à un énoncé d'impact afin de faciliter le calcul du degré d'exposition au risque. Si une échelle de 1 (Très faible) à 4 (Critique) est utilisée pour représenter l'impact dans le tableau précédent, un risque pourra être évalué comme étant : Critique en termes de coût, Modéré en termes de délai, et Modéré en termes de performance. Si l'importance relative du coût, du délai et de la performance technique est respectivement égale à 0,5, 0,3 et 0,2 pour un projet donné, l'impact global est obtenu par la relation suivante : Impact global du risque = 0,5x4 + 0,3x2 + 0,2x2 = 3 (Élevé) Le tableau ci - après représente une fiche de recensement de risque de projet de déploiement de réseau de téléphonie mobile. Page 22 Auteur :
Tableau 4 : Fiche de recensement des risques Page 23 3.4- Le traitement des risques Les risques ayant été identifiés, analysés et évalués, on peut envisager différentes stratégies de traitement. Ces stratégies sont régies par des dispositifs de contrôle. C'est à ce moment-là que s'opère la liaison entre le management des risques et le contrôle interne. Le contrôle interne est donc pleinement intégré au processus de management des risques. Le traitement du risque consiste ensuite à mettre en oeuvre des dispositions appropriées visant à rendre les risques acceptables pour le projet15. Un DMR16 est donc constitué de trois types de composant ayant des finalités spécifiques : éviter l'apparition du risque par des actions préventives et de détection, réduire les effets du risque en cas de survenance par des actions correctives, transférer le risque sur un tiers par une assurance et la clarification des responsabilités des différentes parties prenantes. Le choix des actions préventives et correctives à engager est effectué en comparant les coûts de leur mise en oeuvre avec les coûts des conséquences du risque, en tenant compte de leur probabilité d'apparition. Il est nécessaire d'analyser et d'évaluer le risque résiduel qui subsiste après traitement. Ce processus est itératif tant que le risque résiduel n'est pas considéré comme acceptable. Il convient aussi de garder à l'esprit que le traitement d'un risque peut générer un nouveau risque. Les mesures prises pour traiter les risques de coûts, de délais et de qualité sont représentées dans les tableaux « Plans de traitement » en annexes 3, 4 et 5.
Page 24 Figure 4: Processus de traitement du risque. 3.5- La surveillance des risques Les indicateurs mise en oeuvre pour la surveillance des risques de management de projet de déploiement de réseaux de téléphonie mobile sont : l'impact de risque, la probabilité d'occurrence de risque, la criticité de ces risques. La surveillance des risques permet d'identifier ou de détecter les nouveaux risques et d'affiner leur appréciation, de modifier leur vraisemblance ou de réévaluer leurs impacts, afin de mettre en oeuvre des plans palliatifs et des plans de secours. Un exemple de plan de surveillance des risques est en Annexe 6. La phase finale consiste dans l'élaboration des contrôles qui permettront d'évaluer l'efficacité du plan d'action tel que mis en oeuvre. Un tableau de situation du plan d'action est en Annexe 7. Page 25 3.6- La communication et la concertation Dans le cadre du projet de déploiement de réseaux de téléphonie mobile, les parties prenantes du comité de pilotage (COPIL) devront se concerter et communiquer sur : les risques tolérés parce que leur niveau a été jugé admissible, ce qui ne veut pas dire qu'ils ne surviendront pas et qu'il ne faudra pas réagir alors, les risques que l'on a décidé de réduire, mais qui ne le seront qu'à plus ou moins long terme (le temps que les projets correspondants soient lancés et aboutissent), les risques élevés et inadmissibles qu'il faut bien supporter parce qu'il n'y a pas d'échappatoire ni de réduction possible. La communication et concertation s'effectuent au cours de réunions de pilotage du projet regroupant les différents intervenants concernés. L'ordre du jour et le tableau de suivi des risques doivent être communiqués suffisamment tôt afin de pouvoir proposer des actions. Généralement, on parle de retour d'expérience. Par pilotage de projet, il faut entendre le pilotage de l'avancement des travaux au regard des objectifs et du planning général du projet et de l'échéance ; le suivi de la consommation des budgets eu regard de ce qui a été décidé au début du projet ; enfin, les éventuels arbitrages entre les objectifs, les ressources et les délais 17. L'outil de pilotage utilisé est le planning de Grantt dont l'exemple pour le projet de déploiement des réseaux de téléphonie mobile est présenté en Annexe 8. Un compte-rendu de réunion est fait par le chef de projet, auquel est joint le tableau de suivi des risques mis à jour. La date de la prochaine réunion de suivi est fixée. 17- Piloter les risques d'un projet - Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, EYROLLES Editions d'Organisation, 2009, p 223 Page 26 |
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