L'origine des banques remonte dans la nuit des temps. Les chercheurs la trouvent dans des institutions datant de plusieurs millénaires avant Jésus-Christ. Les humoristes y voient « le plus vieux métier du marché ». C'est dire que sous les formes inévitablement très variées qu'a pris l'exercice du métier au cours du temps, des traits suffisamment stables permettent d'identifier la permanence de la fonction.

Ainsi la banque se définit aujourd'hui comme une entreprise qui fait profession habituelle de recevoir du public, sous forme de dépôt ou autrement, des fonds qu'elle emploie pour son propre compte en opérations d'escompte, de crédit ou en opérations financières.

Cette définition empruntée à la loi du 13 juin 1941^1(*), a pour mérite de mettre sur la conjonction de deux types d'opérations, la gestion des dépôts et l'octroi des crédits. Leurs liens caractérisent l'activité bancaire qui comporte en outre les éléments suivants :

- la possibilité pour les banques de créer de la monnaie scripturale liée aux crédits consentis qui sont eux même générateurs d'un supplément de dépôts ;

- leurs facultés de mettre en oeuvre divers moyens pour l'octroi de crédit : la création des monnaies, la transformation de dépôts à vue ou d'épargne liquide.

Dans l'ensemble des institutions financières qualifiées de « banques » quelques établissements ne répondent pas exactement à cette définition : la banque d'émission ou banque centrale ne reçoit pas du public des fonds. En effet, les activités des banques intègrent la participation directe ou la fonction d'intermédiaire dans toutes les opérations de nature financière.

Ainsi de longue date les banques entretiennent dans leurs activités d'intermédiation des relations d'affaires avec les entreprises. Principalement fondées sur l'allocation des capitaux, celles-ci ne sont pas exemptes d'aspects passionnels car l'entreprise souhaite choisir la partition qui lui plaît alors que la banque est tentée de marquer la mesure avec son propre métronome. Dès lors le délicat problème de l'équilibre des risques et des profits a trouvé au fil des ans des réponses diverses.

En revanche les relations entre les banques et les entreprises ont évolué de façon manifeste au cours de dix dernières années. Les progrès technologiques et les innovations financières ont modifié les besoins des entreprises et accru la concurrence entre établissements de crédits ; ils ont également élargi l'offre des crédits bancaires. L'identification et la couverture des risques portées par les entreprises font maintenant partie du quotidien des directeurs financiers. Cependant dans les catégories très variées des entreprises, soulignons le cas important des petites et moyennes entreprises (PME) dont les besoins de trésorerie ne peuvent être satisfaits par les banques compte tenu des conditions qui ne sont pas toujours aisées. Dans ce cas, certaines d'entre elles déposent leurs bilans ou ne doivent leur salut qu'au soutien massif de leurs actionnaires.

- les entreprises dont le capital est détenu entre 51% et 100% par les nationaux et qui ont un encours de crédit n'excédant pas 30 millions de FCFA ;

- les entreprises ayant un effectif de personnel inférieur à 10 , un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions de FCFA, et un capital social compris entre 10 et 30 millions.

Notons toutefois que les chiffres ainsi avancés varient sensiblement d'un pays à un autre. Ce qu'il faut retenir, c'est le portrait robot d'une PME tchadienne : c'est une entreprise ayant un capital faible, peu de personnel et un chiffre d'affaires limité. Les entreprises qui répondent à ces critères sont généralement peu organisées ; elles ont des difficultés pour établir des comptes sociaux réels. Généralement le chef d'une telle entreprise, qui a certes un bon flair commercial, a peu de qualification en matière de gestion et de finances. Il emploie donc un personnel subalterne peu qualifié. Dans ces conditions, la difficulté d'accès au financement bancaire local a été souvent présentée comme étant l'obstacle majeur auquel se heurte l'entreprise tchadienne dans son expansion.

Par contre en raison des crédits auxquels elles font appel, des dépôts qu'elles procurent, et des services qu'elles utilisent, les PME forment les gros bataillons du marché des entreprises. Aussi sont elles sujettes à une vive convoitise des banques qui se livrent à une concurrence acharnée pour accroître leurs parts de marché.

Ainsi, les PME au Tchad n'ont qu'un accès très limité aux prêts à court terme et aux découverts. Les banques et les autres institutions financières se méfient des PME qui sont considérées comme des entreprises à hauts risques avec des taux d'échec très élevés. Elles appliquent des conditions très dures pour la garantie des prêts ; dans la plupart des cas, les PME ne peuvent remplir ces conditions.

Tous ces obstacles sont du au fait que les PME ont des grands problèmes de structuration, c'est-à-dire que les PME ont pour la plupart des cas un problème de domiciliation. Elle ne mette que des adresses fictives afin de dévier le fisc.

L'autre problème majeur réside au niveau du manque d'informations comptables et financières fiables. Cela est du au fait que les PME ne tiennent pas de comptabilité régulière sauf en cas de besoin.

Nous soulignons également le problème de garantie ; c'est-à-dire que les entreprises ne proposent pas aux banques des garanties fiables leur permettant de se couvrir contre le risque de non remboursement.

Face à cette situation, les banques commerciales ont dû, de tout temps, faire face à des nombreux types de risques, qu'ils se situent au niveau du transport des fonds, de la conservation des espèces, de la gestion des comptes, des fluctuations des taux, ou encore des activités de financement.

Cette dernière fonction est la plus délicate compte tenu du risque de non remboursement inhérent à tout crédit.

Il ne faut pas perdre de vue également que les banques commerciales ont non seulement une fonction commerciale comme le nom l'indique mais aussi une fonction économique. Elles concourent en effet, par les crédits consentis, à la création de richesses et d'emplois.

L'octroi de crédit étant un acte de gestion d'une portée considérable, eu égard à ses enjeux économiques et financiers, son sujet nous amène à soulever les questions suivantes : dans quelles mesures l'octroi de crédit aux PME peut permettre à celles-ci d'atteindre leurs objectifs de croissance et de rentabilité sans pour autant mettre en cause la poursuite du profit de la banque ?

Les banques commerciales peuvent-elles toujours répondre aux besoins de trésorerie des PME ?

En quoi les PME trouvent-elles les modalités d'octroi de crédit contraignantes ?

Quelles sont les perspectives stratégiques à prendre en compte par les PME pour avoir un accès facile au financement ?

Quels sont les principaux obstacles à la croissance des investissements et des échanges des PME ?

Pour trouver des réponses à ces questions, nous allons nous pencher sur le cas de la SGTB et les PME. Ce dernier confiant en son projet ou son affaire, a du mal à comprendre la trop grande prudence de son banquier tandis que le premier pragmatique, ne perd pas de vue qu'il prête l'argent de ses déposants. Le présent mémoire qui comporte deux parties vise l'étude du problème de financement des PME par les banques tchadiennes en général et la SGTB en particulier. La première partie présente la SGTB et les préoccupations bancaires des PME au TCHAD. La deuxième partie tient compte des conseils de la SGTB à ses clients.

PARTIE I : LA SGTB ET LES PREOCCUPATIONS BANCAIRES DES DIRIGEANTS DES PME

Nous présenterons tout d'abord, la SGTB d'une manière générale, cadre de notre étude. Ensuite, nous examinerons les préoccupations bancaires des dirigeants des PME tchadiennes et particulièrement, celles qui sont clientes de la SGTB.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SGTB

La Société Générale Tchadienne de Banque est située au bord de la rue Robert Lévy entre la grande poste à l'Ouest et vers l'est ; elle est encadrée par le palais de justice à gauche et la Banque des Etats de l'Afrique Centrale à droite.

Nous analyserons l'historique et les différentes activités de la SGTB avant de présenter l'organisation de cette institution financière.

Section 1 : L'historique et les activités

Paragraphe 1 : L'historique de la SGTB

Créée en 1963 après l'indépendance, la Banque Tchadienne de Crédit et de Dépôt (BTCD) est constituée par l'Etat tchadien et le Crédit Lyonnais France.

Le 01 mai 1999, la société Générale acquiert 55% du capital social de la BTCD au moment de la privatisation et change la dénomination sociale en SGTB, Société Générale Tchadienne de Banque. Actuellement, le capital de la SGTB est détenu par la société générale (30%), la société générale du Cameroun (21%), l'Etat tchadien (20%), l'agence française du développement PROPARCO (10%) et enfin les nationaux privés (19%).

Paragraphe 2 : Les activités de la SGTB

La SGTB est une banque commerciale dont les principales activités sont l'octroi des crédits, la mise en place des crédits documentaires, la remise des chèques et les opérations entre banques. La SGTB offre ses services aux opérateurs économiques, aux commerçants, aux industriels et aux particuliers.

Section 2 : L'organisation structurelle (Cf. annexe 1)

Placée sous tutelle économique du ministère des finances, la Société Générale Tchadienne de Banque est dirigée par deux (2) organes à savoir l'organe délibérant et l'organe exécutif.

Paragraphe 1 : L'organe délibérant

L'organe délibérant est composé du conseil d'administration, de la direction générale, et de la direction générale adjointe.

Organe suprême de la Société Générale Tchadienne de Banque, le conseil d'administration est composé de quatre (4) membres dont un président et un directeur qui représentent respectivement l'Etat et la Société mère majoritaires dans la participation au capital et de deux (2) autres administrateurs qui représentent la Banque de Développement du Tchad.

Le conseil d'administration donne son avis sur la politique organisationnelle élaborée par la Direction de la société et se prononce sur les crédits accordés à son approbation, il prend des décisions en ce qui concerne l'affectation des réserves et la distribution du bénéfice.

La direction générale est chargée de diriger, de superviser et d'orienter la politique bancaire de l'établissement conformément aux délégations du pouvoir règlementaire ainsi qu'à celles accordées par le conseil d'administration dont elle applique les décisions issues des tenues des conseils ordinaires ou extraordinaires.

Les autres services rattachés à la direction générale sont la comptabilité, le secrétariat de direction, le service contentieux ou les affaires juridiques qui centralisent, suivent et envoient en jugement, les créances compromises des clients débiteurs suite à des crédits impayés.

Le directeur général adjoint relaie le directeur général en cas d'absence de ce dernier et doit animer de manière technique et plus directe les activités des directions ainsi que les services rattachés. Il détient un pouvoir que lui délègue le directeur général dans le cadre de son pouvoir de subdéléguer accordé par le conseil d'administration.

Paragraphe 2 : L'organe exécutif

L'organe exécutif de la Société Générale Tchadienne de Banque est composé des directions des services suivantes : la direction administrative et financière, la direction d'exploitation, la direction du développement.

Toutes ces directions sont placées sous l'autorité du directeur général et ont pour rôle de veiller à l'application stricte des normes du travail.

- Contrôle de gestion qui fournit aux dirigeants et responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la bonne marche de l'organisation ;

- Gestion du personnel où le responsable veille sur tout ce qui concerne le personnel en matière du salaire, des soins médicaux, d'affectation, bref de tout ce qui concerne la vie du personnel en activité ;

- Service achat qui se charge de l'achat local de petits matériels, de papeterie, des pièces détachées et divers ;

- Services Généraux qui s'occupent de la gestion de catégories inférieures : gardien, jardiniers sentinelles etc. ;

- La caisse administrative qui est chargée de certificat pour provisions et mises à disposition au profit des tiers, tous les virements effectués par la banque. Ces virements peuvent être d'origines internes, inter siège, à l'extérieur du pays ainsi qu'au niveau des confrères banquiers de la place. La caisse est également chargée du dépôt en remise des chèques payables localement.

La direction de l'exploitation est chargée de superviser des activités des agences et des bureaux de N'djamena, des études de l'exploitation, de la mise en place des crédits en faveur des entreprises, des commerçants et en fin des particuliers. Les services placés sous ses responsabilités sont les suivants :

- Le portefeuille : c'est un service qui s'occupe de la tenue des échéanciers, des suivis des crédits spécialisés tels que les crédits de coton ou gommiers faisant intervenir deux ou plusieurs banques en consortium compte tenu de l'importance du financement ;

- Le commerce extérieur : c'est un service qui est chargé de la décentralisation, de la vente, des achats de devises, de l'exécution de tous les virements à l'extérieur du pays et enfin des transmissions commerciales avec l'étranger par le biais d'ouverture des crédits documentaires ou d'encaissement documentaire.

Elle a été mise en place dans le cadre de la réorganisation des services de la banque. Elle a sous sa responsabilité le service informatique et communication, le service organisation, le service monétique et la section secrétariat de comptabilité.

Depuis sa mise en place, elle joue un rôle capital dans les projets de développement au regard de l'évolution technologique.

Ce service renferme environ 40% du budget de la banque. Il est doté des serveurs géants permettant le stockage et la gestion des bases de données tout comme le système de gestion de base de données INFORMIX. Sa mission consiste à assurer la formation du personnel sur les logiciels informatiques, et assurer la maintenance des machines ainsi que l'assistance des utilisateurs. Il est chargé de suivre l'évolution technologique en la matière et informer les autres directions.

La partie communication assure les fonctions telles que la liaison entre les agences (échange de données, messagerie etc.), la messagerie interrégionale, le lancement de la banque à distance (cadi-net), la connexion Internet, la télémaintenance des agences éloignées.

Ce service organisation a des attributions sur la réception des demandes de travaux des responsables du service, la décision de l'intérêt de ces demandes, la transmission des dossiers au responsable de la gestion administrative pour autorisation de réinstallation des développements ; il est aussi responsable de garantir la qualité de service que les utilisateurs attendent et d'assurer le suivi de développement avec le comité informatique.

CHAPITRE II : LES PREOCCUPATIONS BANCAIRES DES DIRIGEANTS DES PME

Les préoccupations bancaires se remarquent au niveau des besoins en trésorerie des PME. Elles concernent aussi le point de vue des dirigeants des PME face à la SGTB.

Section 1 : Les besoins en trésorerie des PME

Les besoins en trésorerie sont liés à l'importance de celles-ci et aux divers crédits.

Sous section 1 : L'importance de la trésorerie pour les PME

Si la trésorerie d'une PME est nécessaire pour elle et pour la banque, il importe pour elle de connaître les causes éventuelles de sa dégradation.

Paragraphe 1 : La nécessité de la trésorerie

Toute entreprise doit disposer en permanence d'une trésorerie suffisante pour remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A défaut, elle sera déclarée en cessation de paiement et sera éventuellement liquidée. La trésorerie est donc un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie : le fonds de roulement doit être supérieur au besoin en fonds de roulement des PME. En effet, la non maîtrise des délais de crédit clients ou fournisseurs dégrade la trésorerie. Il est nécessaire d'en savoir les causes de cette dégradation.

Paragraphe 2 : Les causes de la dégradation de la trésorerie

Les causes de la dégradation de la trésorerie au niveau des PME tchadiennes peuvent provenir des éléments ci après : Tout d'abord, la crise de croissance, liée à une forte augmentation des ventes provoque une hausse proportionnelle des besoins en fonds de roulement (BFR). Les lignes de crédit court terme n'étant pas toujours facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions nécessaires), les ressources deviennent insuffisantes pour financer l'exploitation.

Ensuite la mauvaise gestion du besoin en fonds de roulement, est telle que l'entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients, ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le besoin en fonds de roulement augmente plus vite que les ventes.

Par ailleurs, un mauvais choix de financement correspond à un fonds de roulement (FR) insuffisant car l'entreprise autofinance trop d'investissements par rapport à sa rentabilité. La perte de rentabilité est un facteur d'accumulation de pertes ; elle diminue le montant des capitaux propres et entraîne par conséquent, la dégradation du fonds de roulement.

En outre, la baisse d'activité, face à un fléchissement conjoncturel du chiffre d'affaires, ralentit le rythme de production. Cette situation ne permet pas de renforcer le fonds de roulement de la PME.

Face à ces différentes causes, le gérant de la PME cherche un palliatif pour équilibrer sa trésorerie. La plupart du temps, il est donc obliger d'aller négocier auprès du banquier, un crédit de trésorerie en raison de l'importance de celle-ci.

Sous section 2 : Les crédits de trésorerie : une urgence des PME

L'entreprise ne peut qu'exceptionnellement équilibrer les flux d'encaissement et de décaissement de trésorerie. Sa trésorerie fluctue tous les jours compte tenu des flux générés par les opérations d'exploitation, d'investissements et de financement.

Il serait utopique de croire que les écarts entre les flux de fonds et les flux de trésorerie peuvent être gommés par une gestion fine et rigoureuse ; ces derniers peuvent, tout au plus, être limités grâce à une surveillance quotidienne de leur ajustement. L'analyse prévisionnelle des mouvements de fonds est dès lors un outil de gestion indispensable, même pour les affaires les plus petites car l'intuition ne saurait suffire.

Dans ce cadre, le recours au crédit bancaire devient une urgence pour l'entreprise. L'entreprise obtient de son banquier, dans certains cas, une ligne d'escompte, une autorisation de découvert, et d'autres facilités ; cet assortiment de crédit est appelé crédit global d'exploitation.

L'escompte commercial et les crédits de trésorerie généraux sont souvent sollicités par les PME auprès de la SGTB.

Paragraphe1 : L'escompte commercial

L'un des problèmes importants des PME est donc le décalage fréquent entre les ventes et les règlements de ces ventes. Pour financer ce décalage, elle peut utiliser l'escompte.

En effet, l'escompte est une opération qui consiste pour une banque à racheter à une entreprise les effets de commerce (billets à ordre et traites) qu'elle a dans son portefeuille avant l'échéance moyennant le paiement d'agios ; le cédant (le bénéficiaire du crédit) reste garant du paiement.

L'escompte fait intervenir trois parties : l'entreprise bénéficiaire de l'escompte, appelée le cédant, le débiteur de l'effet, appelé le cédé et le banquier qui est, lui, le cessionnaire. L'escompte permet donc à une entreprise d'assurer la liquidité d'une partie de ses créances et son coût est, en principe, moins élevé que celui du découvert.

Paragraphe 2 : Les crédits de trésorerie généraux

Les crédits de trésorerie peuvent être distingués selon leur objet ; les uns sont généraux, ce sont les crédits par caisse. Même s'ils correspondent à des besoins clairement individualisés, ils peuvent être utilisés de la manière la plus souple pour régler toutes les dépenses de l'entreprise. Les autres sont spécialisés car ils suivent en général des procédures particulières qui reposent sur des garanties spécifiques, d'où leur appellation de crédits de campagne.

Donnons ici les exemples du crédit par caisse et du crédit campagne qui sont nécessaires au financement des PME.

Réalisé par une avance en compte, le crédit par caisse est techniquement très simple. Vivement recherché par les entreprises qui peuvent ainsi faire fonctionner leur compte sur des bases débitrices à l'intérieur d'un plafond préalablement défini, il est de pratique courante même s'il fait courir à la banque des risques supérieurs à ceux du crédit de mobilisation c'est à dire l'escompte commercial. Parmi les formes de crédit par caisse de la SGTB, on distingue la facilité de caisse et le découvert.

La facilité de caisse est essentiellement destinée à donner à la trésorerie une élasticité de fonctionnement. Elle est consentie aux entreprises pour leur permettre de faire face aux décalages de très courte durée qui peuvent affecter leur trésorerie à certaines périodes de l'année, notamment lors des échéances des crédits fournisseurs, au moment des payes du personnel ou du règlement de la TVA.

La notion de découvert est fort imprécise. Les entreprises utilisent généralement ce mot en pensant à une aide bancaire par caisse, plus ou moins longue, sans faire de distinction ni dans le temps, ni dans l'objet entre la facilité et le découvert. Les banquiers ont l'habitude de dire qu'un compte en position débitrice est « à découvert ».

Dans une conception très classique, pour ne pas dire d'un autre temps, le découvert est un palliatif venant compléter un fonds de roulement temporairement insuffisant. Il ne saurait en aucun cas apporter une aide structurelle, donc permanente, à la trésorerie ni combler des simples écarts passagers.

C'est dans une intention délibérée de l'entreprise qu'il faut trouver la justification du découvert. Pour saisir une opportunité (acquisition de matières premières ou de marchandises à des conditions avantageuses, versement d'un acompte sur l'achat d'une machine faisant l'objet d'un rabais) devant dégager à terme des profits mais inacceptable faute de disponibilités, l'entreprise fait appel à sa banque ; celle-ci accepte de renforcer pour un court moment la trésorerie de l'entreprise. Mais si cette situation perdure, le découvert doit trouver logiquement son dénouement grâce à un renforcement des capitaux permanents ou à un allègement de l'actif immobilisé.

A cette optique très traditionnelle répond une autre approche, plus large du découvert : celui-ci est une véritable ligne de crédit négociée avec la banque par la PME, pour financer un crédit global d'exploitation pour les affaires dont la structure financière est solide et la pérennité assurée (point de vue de la banque). Les gestionnaires des PME trouvent dans cet instrument de gestion de trésorerie, souplesse et simplicité.

Certains crédits de trésorerie ont une dénomination précise évoquant un objet spécifique ou tout au moins l'origine principale des besoins. Assortis de conditions d'utilisations particulières, les crédits de trésorerie spécialisés, participent au financement des stocks dont le poids est lourd pour la plupart des entreprises. Compte tenu de leur spécificité, les crédits de campagne ont des caractéristiques particulières.

Justifiés par le caractère saisonnier des approvisionnements, de la fabrication ou de la commercialisation, les crédits de campagne sont réalisés par avance en compte-courant ou par escompte de billets financiers et modulés dans le temps en fonction des besoins de l'entreprise. Ils font courir aux banques, qui cherchent à s'en prémunir par la prise des garanties adéquates, des risques liés à l'écoulement des marchandises sur le marché.

Les entreprises dont l'activité est saisonnière se trouvent dans l'un de deux cas suivants : soit elles supportent de très importants décaissements à l'entrée du cycle puis réalisent des ventes échelonnées dans le temps, soit elles décaissent très progressivement puis vendent d'un coup sur le marché leurs produits en fermant le cycle. Mais quel que soit le cas de figure, il leur faut disposer de concours nécessaires. C'est pourquoi elles octroient le crédit de campagne pour stocker les matières entre le moment où elles achètent des matières premières ou fabriquent des biens et celui où elles vendent des marchandises.

Compte tenu de l'exemple type des sucriers on note un achat rapide et global des récoltes de cannes à sucre, de la fabrication du sucre puis une revente par quantité modérée tout au long de l'année.

Le fabricant de jouets qui achète peu à peu ses matières premières (bois ou matière plastique), procède progressivement à des fabrications, il est toutefois obligé de stocker les objets jusqu'à l'approche des fêtes de fin d'année, période de vente massive. Ce cas de figure est également celui des fabricants de prêt-à-porter qui présentent chaque année deux collections.

En somme, pour que les PME aient accès à ces différents types de crédit mis à leur disposition, elles doivent soumettre à la SGTB, un dossier pour une analyse minitieuse.

Toutefois, la SGTB exige toujours une garantie, qui lui permettra de se prémunir contre un risque probable de non remboursement.

Sous Section 3 : Les garanties liées au crédit de trésorerie

C'est pour se couvrir du risque de non remboursement que la SGTB exige des garanties au niveau des PME. De ce fait la SGTB réclame diverses sortes de garanties, selon la nature du crédit et selon la relation qui existe entre elle et le demandeur.

Cette partie nous permettra de voir d'abord, les garanties face à la couverture de risque, ensuite la situation du prêteur face à l'emprunteur en matière de garantie du crédit et enfin les différents types de garanties.

Paragraphe 1 : Les garanties et la couverture du risque

Plus l'échéance du crédit est lointaine, plus les possibilités d'événements imprévisibles augmentent (surtout en période de fortes turbulences économiques, politiques ou sociales) ; les garanties exigées sont aussi importantes dans ces conditions.

Mais il importe de préciser que la décision de crédit ne repose nullement sur les garanties qui l'entourent ; prétendre que le banquier octroie des concours en fonction des garanties proposées par son client revient à assimiler la banque à un mont de piété. En réalité, la garantie est un accessoire et non un préalable.

Paragraphe 2 : La situation du prêteur face à l'emprunteur en matière de garantie du crédit

Les garanties que prend la SGTB pour couvrir ses risque de crédit ne sont, pour elle, que des « issues de secours » qu'elle s'aménage en cas de « coup dur », de récupérer le montant du prêt. Elles ont également l'avantage d'exercer sur l'emprunteur une contrainte psychologique qui le dissuade de toute tentation de non respect des engagements pris en matière de remboursement des fonds prêtés.

Ce sont là, les deux seules raisons qui poussent la SGTB à recueillir ces garanties, car il arrive que le prêteur qui se trouve dans l'obligation de les réaliser, rencontre des mauvaises surprises ou des graves difficultés parce qu'elles ont été mal constituées.

En principe, toutes les formes de crédit s'accommodent de tous les types de garanties. Mais dans la pratique, des affinités étroites existent entre certaines opérations et certaines garanties. C'est ainsi que les avances sur marchandises, les délégations de marchés ou plus simplement les avances sur titres ont des garanties spécifiques qui font partie intégrante de l'opération de crédit. Il est classique de distinguer deux types de garanties : les sûretés personnelles et les sûretés réelles.

Paragraphe 3 : Les sûretés personnelles

La sûreté personnelle est un engagement souscrit par un tiers, personne physique ou morale, de payer en lieu et place du débiteur défaillant. La caution constitue la principale sûreté personnelle. Dans le langage courant, le mot caution désigne aussi bien le tiers garant que l'engagement, matérialisé par un contrat.

La caution est essentiellement demandée par la banque aux chefs des PME et/ou aux principaux actionnaires. Leurs biens personnels étant engagés, les chefs d'entreprises et/ou les principaux actionnaires sont amenés à respecter les engagements de l'entreprise et à répondre, au besoin, sur leurs fortunes personnelles. La caution peut être demandée à une maison mère lorsque l'emprunteur est une filiale. La caution peut être celle d'un tiers, personne physique, parente ou non de l`emprunteur, qui n'a aucun lien avec l'entreprise.

Compte tenu de nombreux litiges nés généralement lorsque l'appel à la caution se produit des années après l'engagement pris par l'entreprise, ou lorsque cet engagement porte sur un montant supérieur au montant initial, la tendance actuelle est d'éviter les cautions illimitées en montant et de demander des cautions illimitées dans le temps pour garantir des opérations à durée indéterminée.

Cependant, à part les sûretés personnelles, il y a les sûretés réelles qui méritent d'être mentionnées.

Paragraphe 4 : Les sûretés réelles

L'affectation d'un bien en garantie d'un crédit constitue une sûreté réelle. Il peut s'agir d'un bien meuble ou d'un bien immeuble.

Il s'agit essentiellement des nantissements. Ces derniers peuvent être des nantissements d'équipements, de marchés, de marchandises, de fonds de commerce, de titres, ou de véhicules. En effet, le nantissement est « un contrat par lequel des biens sont affectés à un créancier pour garantir le paiement de sa créance. ». Ce type de contrat est généralement réalisé par acte notarié et est soumis aux formalités de publicité.

L'hypothèque est la sûreté réelle immobilière par excellence. Elle concerne les biens immeubles. La réalisation d'une hypothèque donne droit au bénéficiaire de faire vendre le bien immeuble affecté en garantie aux enchères publiques, sans jugement préalable de condamnation. Le produit de la vente va au créancier à concurrence du montant de la créance impayée auquel s'ajoutent les intérêts, droits et taxes.

L'hypothèque est matérialisée par un acte notarié. Elle est soumise aux formalités de publicité et d'inscription sur les registres de la conservation des hypothèques.

Un même bien immeuble peut faire l'objet de plusieurs hypothèques dont le rang est déterminé par la date d'inscription. L'hypothèque est une garantie coûteuse comparativement au nantissement. Elle est essentiellement sollicitée en couverture des risques de crédits d'investissements. Mais elle peut être exigée pour couvrir globalement une articulation de crédits d'exploitation lorsque le total de ces concours atteint un montant important.

Paragraphe 5 : Efficacité des sûretés et évolution de l'approche en matière de garanties

Si les garanties sont les meilleurs moyens pour la SGTB de se couvrir contre le risque de non remboursement, leur pérennité dépend alors de leur efficacité et de leur évolution.

Si elles jouent un rôle psychologique important compte tenu de la contrainte qu'elles font peser sur l'emprunteur, les garanties sont généralement difficiles à réaliser. Des vices de formes sont souvent à l'origine de déboires. De plus les formalités sont généralement longues sauf dans le cas des sûretés mobilières où elles le sont moins.

La valeur de réalisation de certaines garanties, notamment les nantissements, est quelque fois en deçà des montants espérés. C'est d'ailleurs la raison pour la quelle la SGTB ne les retient que pour une fraction de leur valeur.

Quant aux sûretés personnelles, la rapidité de leur réalisation dépend essentiellement des possibilités financières de la caution au moment de sa mise en jeu, et souvent même de la bonne volonté de la caution. En effet, compte tenu de l'évolution du secteur bancaire, les banques en générale doivent songer à adapter les crédits et leurs garanties à cette évolution.

L'approche bancaire en matière d'appréciation du risque et de prise de garanties devra, tôt ou tard, évoluer. L'évolution du marketing et de l'informatique amènera sans doute la SGTB à abandonner progressivement les critères traditionnels de prise de garantie réelle ou personnelle en contrepartie de crédit, au profit d'une nouvelle approche basée sur la confiance dans la valeur intrinsèque et le dynamisme interne de l'entreprise.

Cette approche qui existe déjà au niveau des crédits aux particuliers dans le monde occidental, finira par s'étendre aux crédits aux entreprises.

En effet, la couverture du risque par les garanties a soulevé des points de vue divergents chez les dirigeants des PME.

Section 2 : Les bases d'une analyse financière d'un dossier de crédit

Paragraphe 1 : Le fonds de roulement (ratio de solvabilité)

C'est la part des ressources stables (ou ressources permanentes) non absorbée par les emplois stables (ou besoins d'équipements).

Définition dite « par le haut du bilan » : le fonds de roulement est l'excédent des capitaux permanents sur les immobilisations nettes (c'est-à-dire amortissements déduits), excédent qui permet de financer, en partie ou en totalité, les besoins liés au cycle d'exploitation.

Définition dite « par le bas du bilan » : le fonds de roulement est l'excédent de l'actif circulant sur l'exigible à court terme.

Un bilan étant toujours équilibré, il est évident que les modes de calcul formulés par ces deux définitions donnent une valeur identique du fonds de roulement. Mais s'il fallait n'en retenir qu'une, que se soit la première, car plus complète, elle précise l'usage qui est fait du fonds de roulement.

Toute entreprise court des risques de perte ou d'immobilisation sur son actif circulant. Les variations de cours, l'évolution des techniques, l'évolution des goûts des consommateurs, peuvent entraîner une mévente des produits ou une moins value de réalisation.

Au niveau de poste client, les débiteurs peuvent s'avérer défaillants du recouvrement des créances.

Un fonds de roulement est une marge de sécurité qui permet de couvrir de risques de perte ou d'immobilisation d'actifs circulants.

A partir du bilan financier (c'est-à-dire, rappelons le, un bilan comptable classé rationnellement), en application des définitions énoncées ci-dessus et par référence aux grandes masses du bilan, le fonds de roulement peut se calculer de deux manières :

Le fonds de roulement n'est pas directement lié au volume d'activité car il ne subit pas l'influence du cycle d'exploitation. La SGTB doit alors pousser son analyse plus loin et examiner l'incidence probable de ces politiques sur le fonds de roulement.

Ainsi, elle majore aux calculs précédents, d'autres ratios qui lui permettront d'achever son analyse sur le fonds de roulement. Ces ratios représentent la structure financière de l'entreprise. Celle de l'entreprise « PME » est présentée sur le tableau ci après :

La détermination et l'appréciation du fonds de roulement constituent l'un des éléments les plus importants du jugement définitifs.

C'est l'analyse de l'évolution du taux de couverture du besoin en fonds de roulement par le fonds de roulement que l'on pourra juger si ce fonds de roulement est structurellement :

Paragraphe 2 : Le besoin en fonds de roulement (ratio de structure)

Le fonds de roulement doit donc, non seulement couvrir un certain pourcentage des actifs circulants (pour assumer les risques liés à l'exploitation), mais aussi faciliter, par son importance, la trésorerie de l'entreprise selon l'existence de son besoin en fonds de roulement, besoin généré par le cycle d'exploitation achat- production- vente.

Si nous déduisons de l'actif circulant les postes de trésorerie négative (caisse et banque) et les effets à recevoir, il nous reste une masse d'actifs circulants (stocks, clients, etc.), qui comportent des besoins de financement. Ce sont les actifs circulants à financer (ou besoins d'exploitation).

Si nous déduisons du passif circulant les postes de trésoreries négative (concours bancaires), il nous reste, là aussi, une masse de passifs circulants (fournisseurs, avances, sur commandes, etc.). Ce sont les passifs (ou ressources d'exploitation) qui financent les actifs circulants.

Nous avons donc d'un côté des actifs circulants à financer (ou besoins d'exploitation) et, de l'autre, des passifs circulants qui les financent (ou ressources d'exploitation).

Les actifs circulants à financer et les passifs circulants qui les financent étant déterminés, il suffit à la banque de faire une comparaison pour avoir une idée sur le besoin de l'entreprise. Le besoin en fonds de roulement se détermine donc par la différence entre l'actif circulant (déduction faite des postes de trésorerie).

Nous dirons dans ce cas qu'une partie des actifs circulants n'est pas couverte par les passifs circulants : l'entreprise a un besoin en fonds de roulement, autrement dit un besoin supplémentaire de financement que devra nécessairement prendre en charge le fonds de roulement. On dit alors que l'entreprise a un besoin en fonds de roulement (BFR positif).

En effet, la variation du BFR dépend essentiellement du niveau d'activité, de la nature d'activité, donc de la rotation des postes de l'actif circulant, des conditions d'exploitation, d'organisation et de gestion et enfin de la date d'arrêté du bilan.

Le besoin en fonds de roulement permet de porter un jugement sur la qualité de la gestion. Dans certains cas, le chef d'entreprise a en effet la possibilité d'agir sur les postes qui déterminent ce besoin en fonds de roulement pour le diminuer et renforcer ainsi la trésorerie de l'entreprise. Il peut, par exemple, faire tourner plus vite ses stocks, améliorer la qualité et la rapidité du service chargé de la récupération des créances, diminuer les délais de règlement consentis aux clients, ou encore un allongement de la durée du crédit fournisseur.

Il est possible également, à partir des hypothèses de développement du chiffre d'affaires annuel, de déterminer l'évolution future du besoin en fonds de roulement et donc des besoins de crédits pour compenser l'influence de fonds de roulement.

Le besoin en fonds de roulement renseigne aussi sur l'origine de la trésorerie d'une entreprise.

Paragraphe 3 : La trésorerie

La trésorerie d'une entreprise est la différence entre la somme des ressources dont dispose l'entreprise et la somme des besoins à couvrir, soit :

Les ressources sont composées de ressources permanentes et des ressources d'exploitations, tandis que les besoins sont constitués des besoins d'exploitation.

Section 3 : La SGTB vue par les dirigeants des PME

La SGTB joue le rôle d'intermédiaire entre les détenteurs des capitaux et les demandeurs des capitaux. Elle met les capitaux qu'elle collecte à la disposition des demandeurs de crédit moyennant une rémunération et selon un catalogue qui lui permet d'évaluer et de réduire le risque. Ces critères, nombreux et stricts n'ont pas évité aux PME et à la SGTB des difficultés. Cette section est divisée en deux sous sections. Ces dernières nous permettront de voire la relation actuelle de la SGTB et des PME et de connaître les attentes des PME de leur banque.

Sous section 1 : L'entrée en relation avec la SGTB : un désir des PME

C'est dans l'espoir de résoudre leur problème de financement que les PME entretiennent des relations avec la SGTB. Ces relations peuvent être amicales, commerciales, de partenariat, etc. Ainsi pour avoir une idée de la relation qui existe entre la SGTB et ses clients, nous allons d'abord analyser les témoignages de ces derniers, ensuite évoquer leurs attentes.

Paragraphe 1 : les relations actuelles entre les PME et la SGTB

La relation qui existe actuellement entre les PME et la SGTB diffère de la manière dont cette dernière collabore avec chaque dirigeant. Mais toutefois, nous relèverons ici, certaines réalités qui serviront de repères aux autres PME et aux banques commerciales. En effet, la nécessité d'obtenir des sûretés ou des biens donnés en garantie est un problème sérieux en matière de prêts aux PME. La question suscite des réactions émotives au niveau des PME.

Paragraphe 2 : Les témoignages des PME clientes de la SGTB

Selon un dirigeant d'une entreprise, le manque de fonds propres et l'insuffisance de sécurité sont souvent évoqués lorsqu'il est question des PME. C'est une réalité ; disait-il : « Je me souviens avoir une fois sollicité un crédit à la SGTB, pour dédouaner mes marchandises. Cette banque m'avait demandé de donner ma villa urbaine en garantie du prêt ». Souvent, le patrimoine immobilier du promoteur n'est pas suffisant pour constituer une couverture-titres.

Par ailleurs, un autre client de la SGTB a fait la déclaration suivante : je viens de solliciter de la Société générale un crédit, que j'ai obtenu. Il a fallu que je dépose ma requête avant au moins une semaine pour que j'obtienne le crédit. Je veux dire par là que le processus d'accord de crédit prend trop de temps. Je vous laisse deviner les difficultés qu'une PME pourrait rencontrer si d'aventure elle devait se trouver dans un cas ou le fournisseur lui présente une occasion d'affaires à saisir dans l'immédiat.

Il faut noter que d'une manière générale, la SGTB est pour ces dirigeants, un commerçant qui cherche toujours à faire profit. D'autres clients n'ont pas manqués d'en témoigner.

Paragraphe 3 : Autres analyses des clients

Selon un client, la banque ne leur fait pas trop confiance. Je me rappelle avoir sollicité un dépassement pour la finition de construction d'un hangar pour l'ambassade de la France. Comme garantie, j'ai présenté le bon du marché. J'ai fait savoir à la SGTB que l'ambassade possède aussi un compte dans ses locaux et qu'à la fin des travaux le règlement se fera par virement de compte à compte. Le gestionnaire a donc vérifié que tout ce que j'ai dit est vrai. Il établit la fiche de dépassement et la soumet au signataire. Ce dernier rejette le dossier pour la simple raison que la garantie n'est pas suffisante. J'étais tellement déçu ce jour là que je me suis dit que je changerai de banque à la première occasion.

Pour ces genres de clients, la banque ne fait que profiter de leurs dépôts. Elle prélève toujours des agios sur les mouvements mais, en cas de besoin de crédit, elle déçoit toujours.

Certains clients entretiennent des relations personnelles avec le directeur d'exploitation de telle sorte qu'ils créent un climat de confiance réciproque. Pour eux, la banque est un ami qui peut leur venir en aide à tout moment.

Cependant certains clients sont privilégiés à la banque. Ceux-ci bénéficient toujours d'une réduction sur le coût de crédit. La banque réduit le taux par la diminution de certains taux tels que les frais de dossier.

Une autre PME a besoin d'un crédit pour développer ses activités. Elle s'adresse à la SGTB qui l'invite à constituer un dossier. Quelques semaines après, elle remet un dossier acceptable. Ce dossier après étude répond à tous les critères d'acceptabilités.

Au vu de ce résultat satisfaisant, la SGTB exige une garantie et accorde le concours. Après quelque temps la PME n'arrive plus à honorer les échéances.

D'une manière générale, la SGTB fait une discrimination entre les PME du fait qu'elle les considère comme des clients à « hauts risques » ayant peu ou pas du tout de ressources à offrir comme garantie. C'est dans ce cas qu'elle exige des garanties sûres pour tout crédit qu'elle accorde. Cette exigence crée du mécontentement chez les dirigeants des PME. Ces derniers ont d'autres attentes dont la SGTB doit tenir compte pour garder toujours une bonne relation avec les clients et être compétitive sur le marché.

Sous section 2 : Qu'attendent les PME de la SGTB ?

A travers les exemples ci-dessus, il apparaît que la SGTB s'intéresse très peu dans certains cas à la vie des entreprises. C'est pourquoi les PME, dans leurs témoignages, n'ont pas manqué d'exprimées leurs attentes.

Paragraphe 1 : Les conseils attendus des PME au début de la relation

Dans le dernier cas de la PME qui a obtenu un crédit pour développer ses activités, l'étude qui a été faite et les performances apparentes du dossier n'ont pas évité le résultat qui est le non respect des échéances.

Il aurait fallu dès la création de cette entreprise, c'est-à-dire à l'ouverture de son compte, que la SGTB soit son conseiller. La banque devrait conseiller cette PME dans le choix de son équipement, l'aide dans la mise en place de ses structures de gestion, l'aide dans l'appréciation des opportunités du marché. La PME a aussi besoin d'un encadrement dans ses décisions de gestion et être informer sur les contraintes de l'environnement qui peuvent influencer l'entreprise.

Paragraphe 2 : La SGTB attendue comme collaborateur

Ainsi, selon les attentes des PME la SGTB doit être un collaborateur de confiance ; elle pourra alors connaître la situation réelle de la PME et prévenir ainsi les difficultés futures éventuelles. L'octroi du concours dans ces conditions ne sera plus subordonné aux études faites des dossiers dans un bureau feutré loin des entreprises concernées mais aux chances de succès reconnues conjointement par la SGTB et la PME à une affaire.

Les règles et les critères doivent être souples, d'après les PME pour pouvoir s'adapter à chaque cas. Ainsi une simple formalité ne devrait pas faire perdre une affaire. Il va falloir alors revoir les conditions des accords de crédit pour que dans des cas aussi urgents, une solution rapide et efficace puisse être trouvée.

Les PME souhaitent une franche collaboration avec la SGTB pour créer et entretenir un climat de confiance basé sur des intérêts réciproques. Elles veulent avoir au niveau de la SGTB des informations relatives aux possibilités d'utilisation de ses crédits et à ses conditions. Elles s'attendent donc à être édifiées sur les questions de placement de fonds et de devises au niveau de la SGTB.

Au total, d'après les PME, la SGTB ne doit pas seulement jouer un simple rôle de bailleur de fonds mais, a le devoir d'être plutôt un partenaire au développement de la PME tchadienne.

Les PME portent, comme nous venons de le voir, un jugement et expriment des attentes vis-à-vis de la SGTB qui à son tour leur propose ses conseils et ses produits.

PARTIE II : LES CONSEILS, LES PRODUITS ET L'ANALYSE : UN IMPERATIF DE LA SGTB FACE AUX PME

Après avoir mis l'accent sur les conseils et étudié les produits, nous ferons une étude de cas d'analyse bancaire d'une PME par la SGTB.

CHAPITRE I : LES CONSEILS ET LES PRODUITS DE LA SGTB AUX PME

Les conseils de la SGTB portent sur la gestion financière, le commerce et l'informatique.

Section 1 : Les conseils de la SGTB en gestion financière aux PME

Selon la SGTB, pour que les PME ne soient pas toujours victimes de déficit de fonds, elles doivent contrôler et optimiser leur trésorerie, en d'autres termes elles sont tenues de bien gérer leur trésorerie. Gérer sa trésorerie, c'est être en permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C'est avant tout anticiper.

L'analyse du contrôle et de l'optimisation de la trésorerie nous permet de voir comment la SGTB prodigue ses conseils aux PME qui sont ses clientes.

Sous section 1 : Comment contrôler et optimiser sa trésorerie ?

Afin de mieux contrôler et optimiser se trésorerie, les PME doivent respecter les procédures qui suivent.

Paragraphe 1 : La gestion du temps

Selon que la PME vende des biens ou des services, selon qu'elle soit fabricant ou négociant, les techniques appliquées sont différentes. Elles ont néanmoins toutes le même objectif : laisser s'écouler le moins de temps possible entre le moment où le client engage des coûts (commande) et celui où il encaisse le produit correspondant.

La PME tchadienne a peu de sources d'encaissement. La principale est représentée par ses clients. L'amélioration des flux d'entrée de trésorerie consiste donc à raccourcir le plus possible :

Paragraphe 2 : L'optimisation des délais

L'optimisation des délais portera sur les délais de livraison, les délais de facturation, les délais d'encaissement et enfin les délais de crédit fournisseur.

L'optimisation des délais de livraison est en théorie un processus simple : sortir rapidement les marchandises des magasins permet de réduire le temps de conservation du stock. Il faut donc examiner les procédures d'acceptation des commandes, de regroupement, de conditionnement puis d'expédition. Il n'est pas rare de s'apercevoir de pertes de temps dans cet enchaînement pouvant atteindre plusieurs jours.

Les délais de facturation relèvent de la même démarche. Une livraison à un client doit être facturée aussi vite que possible : il faut éviter les traitements par lots trop espacés ou les circuits administratifs complexes. Pour les entreprises qui fournissent des prestations de services, les conditions d'acomptes et d'échelonnements des règlements doivent être établies et suivies avec beaucoup d'attention. Clairement prévues dans les documents faisant office de commande, elles font l'objet d'un processus interne strict n'acceptant pas d'exception.

Les moyens informatiques permettent aujourd'hui de traiter et d'acheminer les factures dans des délais plus courts. Il faut exploiter toutes les opportunités qu'ils offrent.

Les délais d'encaissement sont les plus difficiles à optimiser car ils dépendent en partie des conditions du marché et de la position de l'entreprise par rapport à ses clients. Au delà des négociations toujours nécessaires, il est indispensable de se doter d'un système de suivi et de relance efficace, appliqué de manière permanente.

Comment peut-on agir sur le poste fournisseur pour obtenir des délais de règlement plus longs ? La réponse dépend pour l'essentiel du poids de la société sur le marché et de sa capacité réelle à négocier. La PME doit mettre plusieurs d'entre eux en concurrence, mais là, également la taille de l'acheteur est un facteur primordial. Au delà de cette constatation, toute entreprise doit veiller à ce que ses achats d'approvisionnement comme de frais généraux soient réalisés dans un cadre défini et suivi de la manière la plus rigoureuse possible. Cela peut se résumer en une phrase : payer à temps, ni trop tard ni trop tôt, des marchandises ou prestations acquises au meilleur prix.

L'optimisation et la gestion de la trésorerie sont de nos jours facile à suivre compte tenu de l'évolution de la technologie. Les PME peuvent donc utiliser des logiciels ou des applications pour informatiser leur gestion. C'est le cas par exemple de l'informatisation de la relance des clients.

Paragraphe 3 : L'informatisation de la relance des clients

La mise en place d'un système informatisé de relance et l'affectation d'une personne habilitée à contacter les clients pour suivre les anomalies peuvent réduire de manière substantielle le délai d'encaissement moyen. Il permet également de détecter rapidement les problèmes de désaccords éventuels et de les régler. Lorsqu'une entreprise ne suit pas ou suit insuffisamment ses créances, les clients s'en aperçoivent rapidement et allongent sensiblement leurs délais de règlement. Elle s'expose en outre à des pertes significatives dans la mesure où le risque de non-paiement augmente de manière exponentielle avec le retard de paiement.

Paragraphe 4 : L'impact des stocks sur la trésorerie

Les stocks constituent une autre source importante d'amélioration de trésorerie. Tout produit stocké représente un décaissement qui presque toujours sera payé bien avant que l'on n'encaisse le produit de vente. Dans la grande majorité des cas, la gestion en flux tendu représentera une diminution substantielle des besoins de financement. L'importance des résultats obtenus dépend de la durée des délais de livraison et de la sécurité de vos approvisionnements. La recherche d'un optimum ne doit pas aller jusqu'au risque d'une rupture de stock qui coûte souvent plus cher que la gestion d'un stock de sécurité.

L'amélioration de l'informatisation, la mise en place d'une chaîne continue reliant les commandes clients aux décisions d'approvisionnement permettent de diminuer substantiellement le niveau des stocks. La définition de niveau de stock d'alerte constitue une approche simple qui permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de constater le plus souvent une baisse de leur besoin de fonds de roulement.

Comme pour les créances clients, une diminution du ratio de rotation de stock d'une dizaine de jours peut représenter une amélioration importante de la trésorerie.

Afin de mieux gérer sa trésorerie à partir de ce qui précède, il sera utile pour les PME de prendre des mesures pour ne pas commettre des erreurs dans leur gestion.

Sous section 2 : conseils relatifs aux erreurs à ne pas commettre

La gestion de la trésorerie vise la solvabilité à court terme et l'optimisation du résultat financier. De ce fait, le responsable de la PME doit établir des prévisions de trésorerie à partir de certains instruments.

Paragraphe 1 : Comment faire des prévisions de trésorerie ?

a) Le budget de trésorerie : Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d'abord, valider les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines...) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges.

Les PME pourront donc utiliser le modèle figurant en annexe, afin d'élaborer leur plan trésorerie.

b) Le plan de trésorerie glissant : À l'inverse du budget qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Le financier en fait progresser l'horizon au fur et à mesure du déroulement de l'année. Il peut être mensuel ou hebdomadaire et les prévisions des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9 mois écoulés. Il permet de positionner les décaissements en face des encaissements et de justifier des demandes de crédits à court terme (Escompte, Dailly, découvert,...). A chaque intervalle de temps, le financier compare les flux réalisés avec les prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.

Paragraphe 2 : Informatiser la gestion de trésorerie

A coté de la solution Internet qui offre aujourd'hui une bonne alternative, de nombreux logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et simples d'utilisation. L'offre se décompose en deux outils distincts qui peuvent être acquis séparément:

a) Le logiciel de communication bancaire : la télétransmission permet de rapatrier automatiquement, tous les matins par exemple, le détail des flux bancaires de la veille. Cet outil permet d'envoyer des virements, des effets de commerce, des bons à payer, des transferts (norme Etebac 3 ou 5) et permet de récupérer les relevés de comptes (en date d'opération et en date de valeur), les avis d'impayés.

- Des gains de productivité grâce à l'automatisation des procédures et à un accès rapide à l'information;

- Des gains financiers grâce à la réduction des frais bancaires et à la diminution des délais de remise en banque ;

- Une plus grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe personnel et à la réduction des risques d'erreurs de saisie.

b) Le logiciel de gestion de trésorerie : Il permet, grâce à un tableau de bord et à des outils de simulation, de prendre des décisions d'équilibrage, de placement, d'utilisation d'une autorisation de découvert ou de négociation d'un crédit à court terme. Dans beaucoup de cas, surtout au niveau des PME, un développement sur tableur « Excel » pourra suffire. Si l'on souhaite aller plus loin et notamment contrôler ses conditions de banque, piloter en dates de valeur, suivre la répartition entre les établissements, un logiciel du marché s'imposera.

Section 2 : Conseils portant sur la compétitivité et l'informatique

Si les PME ont été conseillée sur les mesures à prendre sur leur trésorerie, cette dernière n'est pas la seule composante qui conditionne la réussite de son activité. Ainsi la PME doit aussi prendre des conseils commerciaux et informatiques de la SGTB.

Paragraphe 1 : Conseils sur la compétitivité

Les conseils commerciaux aux PME seront axés surtout sur la compétitivité du marché, et le commerce extérieur.

1. La compétitivité sur un marché en évolution

Beaucoup des PME se heurtent à de nouveaux obstacles sur les marchés internationaux, et même sur les marchés intérieurs. Celles qui offrent des produits spécialisés pour des créneaux bien précis peuvent réussir, mais cette spécialisation risque d'être limitative et d'entraîner une certaine rigidité. C'est pourquoi il est conseillé à ces entreprises d'établir des réseaux d'affaires.

Ils consistent pour les PME à coopérer avec d'autres entreprises spécialisées. Ils constituent pour ces entreprises un moyen efficace de tirer le meilleur parti possible de compétences complémentaires aux leurs, tout en gardant la souplesse nécessaire pour faire bonne figure sur des marchés mondiaux de plus en plus concurrentiels.

De ce fait, avant d'entamer des discussions avec d'autres entreprises au sujet de la formation d'un réseau, l'entreprise doit être pleinement consciente de sa propre situation stratégique : où elle en est, où elle veut aller et comment elle compte y arriver.

b) L'intérêt stratégique des réseaux d'affaires

Les réseaux peuvent constituer pour les entreprises, un moyen efficace de réaliser leurs objectifs de croissance.

1) L'augmentation de la part du marché : Cette stratégie peut permettre aux entreprises d'intensifier et d'améliorer leurs activités existantes. Un réseau peut les aider à rationaliser et à coordonner leurs transactions afin d'en réduire les coûts; il peut également leur faire réaliser des économies d'échelle tout en leur permettant de consolider leur part du marché grâce à la coopération verticale.

2) Le développement de produits : Cette stratégie vise à mettre en commun les ressources des partenaires afin de modifier et de développer des produits. Les réseaux d'affaires axés sur le développement de produits permettent aux entreprises de mettre en commun leurs ressources et leur savoir-faire, de se répartir au besoin, le coût de ressources et de compétences externes, et de partager les risques inhérents au développement de produits.

3) Le développement des marchés : La coopération dans le domaine du développement des marchés se produit souvent lorsque des entreprises qui ont des compétences ou des produits similaires se découvrent des affinités. Un réseau peut leur permettre de trouver de nouveaux débouchés grâce aux canaux de distribution existants, de mieux connaître leurs marchés et leurs clients potentiels, et de partager des ressources et des connaissances comparables en matière de mise en marché.

4) La diversification : La stratégie de coopération visant à vendre de nouveaux produits sur de nouveaux marchés s'apparente parfois à une fusion. Cependant, dans le cadre d'un réseau d'affaires, les risques et les immobilisations sont en général nettement moins élevés, et il est beaucoup plus facile de mettre fin au besoin à l'entente de coopération. Grâce à ce type de réseau, les entreprises qui décident de se diversifier peuvent exploiter des ressources complémentaires, se partager les risques liés à l'expansion et profiter d'économies d'échelle.

2. Acheter et vendre à l'étranger, un guide pour les PME importatrices et exportatrices

Il s'agit pour les PME d'éviter les mauvaises surprises pouvant résulter d'un manque de documentation pertinente. Pour ce fait, les PME doivent obtenir des renseignements sur un éventail de produits bancaires qui les aideront à réduire les risques inhérents à l'importation et à l'exportation de biens.

La SGTB fournit des détails sur les conditions régissant le commerce, les finances et l'exportation sur les produits recherchés dans les pays visés. Elle représente une source de renseignements pour les PME et leur fournit des informations sur leurs clients exportateurs.

En effet, la SGTB informe les PME importatrices sur les fournisseurs étrangers, évalue le crédit de leurs fournisseurs et leur aptitude à obtenir du soutien sur les paiements anticipés qu'ils exigent.

Par l'entremise de la banque du vendeur, l'importateur peut demander au vendeur de fournir un cautionnement de soumission, un cautionnement d'exécution ou une garantie de restitution d'acompte.

La SGTB dispose d'un service de change permettant aux PME de convertir les devises afin de régler les fournisseurs. Les PME disposent donc par le biais de la SGTB des comptes en devises; d'une compensation rapide et efficace des chèques émis sur des comptes en devises; des chèques tirés sur des comptes dans le pays du fournisseur. Ce qui permet la compensation rapide et donc la satisfaction des fournisseurs.

La SGTB a enfin la possibilité de garantir au fournisseur étranger que la PME paiera une fois que celui-ci aura rempli son contrat (par exemple, une lettre de crédit exigible contre des documents prouvant que le vendeur a respecté son entente avec l'acheteur).

La SGTB offre aux PME exportatrices, des cautionnements de soumission pour soutenir l'offre de l'exportateur, qui sont exigibles si le vendeur remporte le contrat ; elle offre également des cautionnements d'exécution qui sont exigibles si les vendeurs ne respectent pas leurs engagements contractuels; enfin son offre porte sur des garanties de restitution d'acompte que l'exportateur a pu recevoir.

LA SGTB propose également aux PME des comptes en devises; des moyens de recevoir les devises disponibles sur-le-champ; des moyens de compenser des chèques étrangers rapidement. Grâce à ces produits, les PME seront capables d'assurer le paiement si l'exportation est réalisée selon les modalités convenues avec l'importateur; par exemple, un vendeur a la possibilité de demander un paiement par lettre de crédit délivrée au nom de l'acheteur.

Les PME peuvent aussi offrir des modalités de paiement aux acheteurs étrangers sans en assumer le risque. Les banques peuvent offrir aux acheteurs une assurance des comptes clients.

En effet, la prise en compte de ces conseils permettra aux PME d'être compétitives même sur le marché international. Pour maintenir la pérennité de cette compétitivité, les PME doivent tenir compte de l'évolution de l'informatique. La SGTB leur a fait part de ces conseils.

Paragraphe 2 : Conseils informatiques

Les PME utilisent Internet comme un moyen de communication avec leurs partenaires et leurs clients, pour accroître leur notoriété et raccourcir le cycle de vente grâce au transfert d'informations ou même pour vendre en ligne ; c'est le marché du commerce électronique.

Le marché du commerce électronique est immense et couvre des domaines fort étendus tels que la publicité et le marketing, les services financiers et de courtage, le tourisme et les voyages, les loisirs, l'information, etc. Les produits qui se prêtent le mieux au commerce électronique sont des téléservices^2(*) ou services qui sont réalisés à distance et livrés soit sur le lieu de production soit chez le client.

Le marché du commerce électronique ouvre de larges perspectives au nouveau commerce mondial et tisse ses réseaux dans des secteurs aussi variés que l'éducation (téléenseignement), la médecine (télémédecine), la bureautique et l'édition (télésaisie de documents), les télécommunications (centres d'appels et fournitures d'accès Internet).

Les PME trouvent là, les moyens d'exercer une pression croissante sur les fournisseurs. Ils comparent instantanément les offres disponibles, recourent à des systèmes des enchères, se regroupent en communautés d'acheteurs pour faire jouer la concurrence à leur profit et obtenir les meilleurs prix.

L'ajustement des entreprises passe par l'adoption de nouveaux modèles de gestion mieux adaptés au commerce électronique et aux NTIC. En effet les techniques de vente ont fortement évolué à tel enseigne qu'actuellement la production personnalise les offres grâce à un meilleur ciblage des segments de marchés.

La mutation des produits technologiques par le biais des NTIC va pousser la SGTB à s'adapter à celles-ci. Ce qui explique la mise en place des différents produits bancaires à ses clients.

Section 3 : Les produits et services de la SGTB proposés aux PME

L'espace économique mondial est en pleine restructuration depuis plus de deux décennies, grâce notamment aux progrès réalisés par les Nouvelles Technologies de l'Information et de la communication (NTIC). Face à cette restructuration, les banques en général et particulièrement la SGTB a adapté sa stratégie aux nouvelles technologies et saisir cette opportunité pour mieux répondre aux besoins de ses clients. Dans les paragraphes qui suivent, nous évoquerons les produits développés par la SGTB pour ses clients ; il s'agit de la banque par téléphone cellulaire et la banque Internet.

Paragraphe 1 : La banque par téléphone cellulaire

De nos jours, des mutations profondes sont en vue dans le secteur financier, particulièrement dans la stratégie de distribution de la SGTB. Nous indiquons que le mode de distribution, qui est présentement en cours (la branche où on doit aller faire une longue queue pour déposer ou retirer son argent ; encaisser un simple chèque ou encore ouvrir un compte) se révèle pénible.

Par la même occasion, soulignons la croissance fulgurante enregistrée dans la téléphonie mobile, particulièrement au Tchad

De ce fait, la SGTB propose aux PME qui sont ses clientes la banque par le téléphone cellulaire. Ce produit est déjà pratique dans certains pays africains, et présente des avantages considérables pour la banque ainsi que pour les clients.

En effet, les promoteurs de la banque par téléphone cellulaire sont des Sud Africains et ils se nomment Brian Richardson et Charles Rowlinson. Après avoir étudié les pesanteurs du secteur financier, ils sont arrivés à la conclusion selon laquelle le coût élevé de l'offre et l'accessibilité, constituent les obstacles majeurs et expliquent le faible taux de bancarisation des populations.

En collaboration avec SA Bank of Athènes, une banque Sud Africaine, ils ont lancé un produit révolutionnaire: « le Wizzit ». Ce dernier rend le produit révolutionnaire ; il est destiné au segment le plus bas du marché, c'est-à-dire aux millions de petits porteurs qui aujourd'hui sont exclus du système bancaire. Il s'agit donc d'un produit qui va démocratiser l'accès aux services financiers. Selon les promoteurs, il utilise la technologie du téléphone cellulaire et est peu onéreux. Une transaction devrait coûter moins chère que le SMS. Les clients peuvent transférer de l'argent en utilisant leur téléphone cellulaire tout comme on transfère aujourd'hui les crédits d'un téléphone portable à un autre.

Son seul credo étant la productivité et la compétitivité, la SGTB doit porter des projets comme le Wizzit pour le plus grand bonheur des clients particuliers et les PME qui jusqu'ici sont laissés pour compte.

Paragraphe 2 : La banque et l'offre de services financiers

De nos jours, le monde est arrivé à une phase de maturité sur l'Internet bancaire sous la double pression de la clientèle bancaire (les internautes) et la généralisation du haut débit.

L'étude récente menée par une équipe du célèbre groupe, IBM Consulting Services en France a mis l'accent sur l'accélération de la courbe de maturité des services sur Internet. Aujourd'hui 94% des clients consultent leurs comptes à distance après seulement 5 années de vie du produit. Ceci est impressionnant ! Ils sont aujourd'hui au nombre de 10 millions de clients internautes. On estime que ce chiffre devra tripler d'ici 2010.

Les mêmes tendances sont perceptibles dans certains pays en développement, et devraient se confirmer au fur et à mesure de la réduction de la fracture numérique.

Ces faits vont pousser la SGTB à penser à sa stratégie de distribution. Le canal traditionnel de distribution, l'agence, qui offre désormais peu de satisfaction devra évoluer. On s'acheminera alors vers une distribution "multi canal" dans laquelle Internet pourrait se positionner comme dispositif de distribution et de gestion de la relation. Une piste qui se dégage sérieusement est l'intégration des services bancaires et non bancaires (paiement de factures, achats divers) sur des sites personnalisés auxquels accèdent les clients internautes de manière unique. Ceci suppose le développement de services intégrateurs à valeur ajoutée: rapprochement des opérations marchandes avec les institutions financières, développement de centrale d'informations intégrées, centre d'appels, etc.

On se tourne donc vers un "business model" qui repose sur le client comme un centre d'affaires. C'est dire que le client, plus que par le passé, demeure roi et le faiseur de fortune des entreprises qui sauront innovées. Les progrès réalisés en matière de télécollecte de données, grâce à Internet, la carte à puce et la biométrie, vont certainement amener la SGTB à reconfigurer son mode de distribution des services, particulièrement en milieu rural.

Les récentes expériences en Amérique latine indiquent clairement que les points de vente et les boutiques, à l'instar des distributeurs de cartes de téléphone mobile, vont jouer un rôle prépondérant dans le dispositif de distribution des services de proximité (épargne, micro crédit, micro assurance, transfert de fonds, etc.).

Ces différents services permettent ainsi à beaucoup des PME clientes de la SGTB de bénéficier de services financiers à des taux très compétitifs et moins élevés. Nous pensons qu'à partir de ces produits et services technologiques, les PME tchadiennes clientes de la SGTB, vont commencer par se structurer. Ceci permettra à la banque d'avoir un meilleur contrôle sur ses clients. Dans ce cas, l'analyse des dossiers de crédit ne sera plus contraignante pour la SGTB.

CHAPITRE II : ETUDE D'UN CAS D'ANALYSE BANCAIRE D'UNE PME PAR LA SGTB

Après avoir présenté le cas, nous ferons une analyse de ce dernier avant de prendre une décision en tant qu'exploitant salarié de la SGTB.

Section 1 : Présentation du cas

La présentation de la PME HAMIDOU portera sur sa nature juridique, son personnel, la concurrence, l'activité et le marché de celle-ci.

L'affaire a été constituée en 1997 par M. HAMIDOU Jean sous la forme d'une entreprise individuelle destinée à la construction et la réfection des bâtiments.

Le capital est actuellement de 10 000 000 FCFA, détenu par M. Jean, seul actionnaire majoritaire.

Compte tenu de la rude concurrence, l'entreprise n'a pas des personnes ressources stables. Elle possède un comptable (M. Pierre) qui enregistre les mouvements de fonds et une secrétaire (Mme Fanta) épouse du DG. Les autres employés sont des ouvriers contractuels, recrutés temporairement pour les grands travaux. Une fois les travaux achevés, les ouvriers n'auront aucun engagement avec l'entreprise.

L'activité de l'entreprise porte essentiellement sur la construction et la réfection des bâtiments. Compte tenu de ses expériences, l'entreprise gagne régulièrement des marchés provenant de l'Etat et des grandes entreprises de la place. La réfection des bâtiments semble apporter à l'entreprise plus de rentabilité compte tenu de la demande croissante sur le marché.

Dans ce domaine, elle détient encore le monopole sur le marché grâce à ses techniques et aux outils adaptés aux travaux. Les matériels d'exploitation sont gardés dans un grand garage propre à l'entreprise. Compte tenu de cet avantage sur le marché, l'entreprise a gagné un nouveau marché suite à un appel d'offre N° 157/BC/09 sur la réfection de la Banque Centrale.

C'est pour répondre à cette demande que l'entreprise sollicite à la SGTB une ligne de découvert à hauteur de 20 millions. Cependant, avant de répondre à cette demande, la SGTB doit faire une analyse minutieuse afin de savoir si l'entreprise est solvable ou non.

Section 2 : Analyse de la rentabilité, de l'activité et de la structure financière de l'entreprise HAMIDOU

Dans cette section, nous allons aborder respectivement de la rentabilité, de l'activité et enfin l'analyse financière.

Sous section 1 : Analyse de la rentabilité

La rentabilité de l'entreprise est à ce niveau, analysée à travers un certain nombre de ratios significatifs déterminés à partir des états financiers.

Du compte résultat de la PME HAMIDOU, nous pouvons résumer les différents ratios de rentabilité dans le tableau ci après :

De ce tableau, les informations pertinentes sur la rentabilité de l'entreprise doivent être extraites et analysées.

Remarquons tout d'abord que le chiffre d'affaires hors taxe est non seulement positif mais croît sur toute la période.

Le taux de marge brute d'exploitation (EBE/CA), qui mesure la capacité de l'entreprise à générer une rentabilité à partir du CA est croissant sur les trois années d'analyse. Ce qui montre la capacité de l'entreprise à dégager des ressources financières sur la base de son activité normale.

Quant au taux de marge net (RN/CA) qui mesure la capacité de l'entreprise à générer un résultat (bénéfice), à partir d'un chiffre d'affaires qui est le seuil de rentabilité, évolue en dents de scie. De 13% en 2001, le taux de marge net passe à 17% avant de retomber à 13%. Cela traduit la difficulté de l'entreprise à réaliser d'avantage un résultat net croissant à cause du non maîtrise des charges.

Sous section 2 : Analyse de l'activité

En dehors de la comparaison des bilans et des enseignements que l'on en tire, il est nécessaire d'obtenir des renseignements aussi complets que possible sur l'évolution des principaux éléments constitutifs de l'activité de l'entreprise, à savoir l'évolution du chiffre d'affaires, des résultats et des dotations de l'exercice.

L'étude de l'évolution de ces éléments permet de déterminer si l'entreprise gagne ou perd de l'argent, et comment elle le gagne ou le perd.

Le compte de résultat suivant de la PME HAMIDOU nous permettra donc d'apprécier les niveaux et l'évolution de son activité ou de sa rentabilité.

COMPTE DE RESULTAT		XAF		XAF			XAF
en monnaie locale (milliers de FCFA)	12/31/2003	Struct. %	12/31/2004	Struct. %	%	31/12/2005	Struct. %
Nombre de mois de l'exercice	12	Struct. %	12	Struct. %	var/n-1	12	Struct. %
CHIFFRE D'AFFAIRES NET	2390766	96%	3255431	97%	36%	3825500	95%
(+) Vente de marchandises	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Travaux, services vendus	2390766	96%	3255431	97%	36%	3825500	95%
(+)Vente de produits fabriqués	0	0%	0	0%	0%	0	0%
(+)Produits accessoires	0	0%	0	0%	0%	0	0%
(+)Production immobilisée	0	0%	0	0%	0%	0	0%
(+) Production ou déstockage	95560	4%	115750	3%	21%	185675	5%
ACTIVITES	2486326	100%	3371181	100%	36%	4011175	100%
(-)Achats	-1069587	-43%	-1358750	-40%	27%	-1502287	-37%
(-)Var, stock de matières et marchandises	0	0%	0	0%	0%	0	0%
MARGE BRUTE	1416739	57%	2012431	60%	63%	2508888	63%
(-)Charge externe	-469323	-19%	-557911	-17%	19%	-606640	-15%
VALEUR AJOUTEE	947416	38%	1454520	43%	82%	1902248	48%
(-)Subventions d'exploitation reçues	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Salaires et charges sociales	-201152	-8%	-245451	-7%		-356962	-9%
(-)Impôts et taxes	-50091	-2%	-63876	-2%		-87595	-2%
(+) Résultat sur opération en commun	0	0%	0	0%		0	0%
EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION	696173	28%	1145193	34%	82%	1457691	37%
(+/-) Autres produits & charges	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Dotation aux amortissements et aux provisions	-94124	-4%	-137439	-4%		-143315	-4%
(-) Loyers de crédit-bail (Amortissement)
EXCEDENT NET D'EXPLOITATION	602049	24%	1007754	30%	82%	1314376	33%
(+) Produits financiers	0	0%	0			0	0%
(-) Intérêts & charges assimilées	-24787	-1%	-26045			-38640	-1%
(dont crédit-bail)	0	0%	0
(-) Intérêts &autres charges financières	0	0%	0
RESULTAT COURANT AVANT IMPOTS	577262	23%	981709	30%	82%	1275736	32%
(+) sur opération de gestion	0	0%	0	0%		0	0%
(-) charges sur opération de gestion	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Produits sur opérations en capital	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Charges sur opérations en capital	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Produits H.A.O	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Charges H.A.O	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Dotations/ reprises provisions exceptionnel	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Transfert de charges	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Participation des salariés	0	0%	0	0%		0	0%
(-) Impôts sur les sociétés	-259768	-10%	-441769	-13%		-781426	-19%
RESULTAT DE L'EXERCICE	317494	13%	539940	17%	82%	494310	13%
(+) Amortissement et crédit-bail	94124	4%	137439	4%		143314	4%
(+) 1/2 Provisions réglementées	0	0%	0	0%		0	0%
(+) Résultat de l'exercice	317494	13%	539940	17%		494310	13%
MBA comptable SG	411618	17%	677379	21%	0%	637624	17%
(+/-) Part des minoritaires	0	0%	0	0%		0	0%
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT SG	411618	17%	677379	21%	0%	637624	17%
Dotations aux amortissements	94124	4%	137439	4%		143314	4%

On peut donc apprécier son activité par essentiellement certains indicateurs à savoir le chiffre d'affaires, la valeur ajoutée et la marge commerciale.

Le taux de croissance du chiffre d'affaire est passé de 36% en 2004. L'entreprise n'a pas pu maintenir cette tendance en 2005. Le taux est seulement de 17% cette année. Donc l'augmentation brusque du CA en 2004 se justifie par une acquisition considérable des nouveaux marchés ou des nouveaux clients. Par contre la réduction du taux de croissance du CA en 2005 peut s'expliquer par la non satisfaction des besoins des clients. Dans ce cas, soit l'entreprise ne fournie pas un service de bonne qualité, soit le prix de ses services est élevé. La diminution de l'activité de l'entreprise en 2005 aura donc une répercussion sur les autres indicateurs d'analyse.

Le taux de croissance de la VA est de 35% en 2005. Nous déduisons que l'entreprise a une croissance non négligeable. Cette dernière va autoriser l'entreprise de faire le partage de la VA. Le responsable de l'entreprise possède une bonne capacité de création de richesse. Ainsi, la part de richesse de l'entreprise permettant la rémunération des capitaux et le renouvellement des investissements est de 76% en 2005. Ce changement s'est reflété sur la marge commerciale qui est passé 24% durant cette année.

On remarque que les frais de personnel augmentent avec l'activité de l'entreprise. Le rapport "frais de personnel sur chiffre d'affaires" nous permettra de voir l'importance des charges sociales. Ainsi en 2005, on a un rapport de 9% supérieur à celui de l'année antérieur 7%. L'augmentation des salaires n'a pas eu une répercutions sur le chiffre d'affaires de l'entreprise.

Notons également que l'EBE représente le surplus des produits d'exploitation sur les charges d'exploitation. Son calcul nous permet de dire que l'efficacité commerciale de l'entreprise est acceptable car celui-ci a évolué durant les trois années. Donc après la rémunération des facteurs économiques (personnel, Etat), l'entreprise dispose d'un excédant qui lui donnera d'avance une idée sur sa politique d'endettement ou de son mode de financement. Toutefois, compte tenu de du faible montant des dotations, nous déduisons un excédant net d'exploitation croissant. Cette croissance est proportionnelle à l'EBE.

Quoique les charges financières de l'entreprise aient évoluées relativement à l'activité, leur montant demeure faible. Cela a permis un résultat courant avant impôt croisant. Par contre l'impôt est la seule charge que l'entreprise doit décaisser. Ce qui conduit après déduction de celui-ci, à un résultat net positif

Sous section 3 : analyse de la structure financière

L'analyse de la structure financière concerne le retraitement du bilan, le bilan simplifié.

Paragraphe 1 : Le retraitement du bilan

L'étude de la structure financière de l'entreprise HAMIDOU consiste à comparer l'origine des fonds (passif du bilan) et l'utilisation de ces fonds (actif du bilan). Cette comparaison permet de déterminer les rapports qui existent entre le degré d'exigibilité du passif et le degré de liquidité de l'actif.

De ce fait, la SGTB dépouille le bilan de la PME HAMIDOU qui sollicite un crédit. Cette opération permet à la banque de vérifier si le bilan de cette entreprise respecte les normes comptables exigées par l'OHADA.

A partir du bilan dépouillé, la SGTB reconstitue un autre bilan simplifié mettant en évidence la part de chaque poste par rapport aux rubriques concernées. Le bilan simplifié permet aussi à la SGTB de calculer certains ratios, critères d'appréciation des entreprises. Ainsi, le bilan simplifié de l'entreprise « PME » à la SGTB se présente comme suit :

BILAN SIMPLIFIE-ACTIF			XAF					XAF				XAF
en monnaie locale (milliers de FCFA)	12/31/2003		Struct. %	12/31/2004				Struct. %		12/31/2005		Struct. %
Nombre de mois de l'exercice	12			12						12

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (Net)	0		0%	0				0%		0		0%
Ecarts d'acquisition (Net)
Fonds commercial (Net)	0		0%	0				0%		0		0%
frais d'établissement (Net)	0		0%	0				0%		0		0%
Brevet, licences, logiciels	0		0%	0				0%		0		0%
frais de recherche et de développement	0		0%	0				0%		0		0%
Primes de remboursement des obligations	0		0%	0				0%		0		0%
Autres immobilisations incorporelles	0		0%	0				0%		0		0%
Amortissements			0%					0%				0%

IMMOB. CORPORELLES NETTES	442855		31%	910516				45%		1162542		43%
Installations et agencements...... (Brut)	0		0%	0				0%		0		0%
Matériels, équipement .... (Brut)	30225		2%	76266				4%		108890		4%
Matériel de transport .... (Brut)	67250		5%	162875				8%		658000		25%
Terrains	191000		13%	306000				15%		514000		19%
Bâtiments	154350		11%	365375				18%		443500		17%
Autres immobilisations corporelles (Brut)	0		0%	0				0%		0		0%
Amortissements			0%					0%		561848		-21%

IMMOBILISATIONS FINANCIERES	0		0%	0				0%		0		0%
Titres de participations	0		0%	0				0%		0		0%
Autres titres immobilisés
Autres immobilisations financières	0		0%	0				0%		0		0%
Amortissements			0%					0%		0		0%

TOTAL DES IMMOBILISATIONS	442855		31%	910516				45%		1162542		43%

STOCKS	681326		48%	766494				38%		1115050		42%
Matières premières	225000		16%	297994				15%		356550		13%
Produits et travaux en-cours	456326		32%	468500				23%		768500		29%
Produits finis	0		0%	0				0%		0		0%
Autres marchandises	0		0%	0				0%		0		0%
Autres postes
REALISABLES	285551		20%	325341				16%		389026		15%
Fournisseurs - avances & acomptes	0		0%	0				0%		0		0%
Clients et comptes rattachés	202000		14%	235000				12%		301500		11%
Sociétés apparentées								0%
Débiteurs divers & régulations, PROVISIONS	0		0%	0				0%		0		0%
Personnel, Etat, Org sociaux......								0%		0
Actif circulant H.A.O	0		0%	0				0%		0		0%
Autres créances	83551		6%	90341				4%		87526		3%
LIQUIDITES	15324		1%	18651				1%		9785		0%
Valeurs mobilières de placement	0		0%	0				0%		0
Disponible	15324		1%	18651				1%		9785		0%
Valeurs à encaisser	0		0%	0				0%		0		0%
Autres postes								0%

CHARGES CONSTATEES D'AVANCE								0%
NON VALEURS DIVERSES								0%
COMPTE DE REGULATION ACTIF								0%
ECART DE CONVERSION - ACTIF	0		0%	0				0%		0		0%
TOTAL DE BILAN	1425055		100%	2021002				100%		2676403		100%
BILAN SIMPLIFIE- PASSIF					XAF				XAF				XAF
en monnaie locale (milliers de FCFA)		12/31/2003			Struct. %		12/31/2004		Struct. %		12/31/2005		Struct. %
Nombre de mois de l'exercice		12					12				12

FONDS PROPRES		725889			51%		1265829		63%		1622704		61%
Capital 1 primes d'émission		10000			1%		10000		0%		10000		0%
Actionnaires capital non appelé		0			0%		0		0%		0		0%
Réserve de réévaluation		0			0%		0		0%		0		0%
Autres réserves		157516			11%		157516		8%		157516		6%
Report à nouveau		240879			17%		558373		28%		960879		36%
Subvention d'investissement		0			0%		0		0%		0		0%
Provision à caractère de (réserves)		0			0%		0		0%		0		0%
Autres postes

RESULTAT NON DISTRIBUE		317494			22%		539940		27%		494310		18%
INTERETS MINORITAIRES

QUASI FONDS PROPRES		0			0%		0		0%		0		0%
à préciser


RESSOURCES PROPRES		725887			51%		1265829		63%		1622704		61%

IMPOTS DIFFERES
DETTES A MOYEN ET LONG TERME		560000			39%		560000		28%		825000		31%
Emprunts obligataires
Dettes de crédit-bail & contrats assimilés		0			0%		0		0%		0		0%
Sociétés apparentées & C.C.A
Autres dettes à plus d'un an		560000			39%		560000		28%		825000		31%
Provisions financière risques et charges		0			0%		0		0%		0		0%
Emprunts obligataires		0			0%		0		0%		0		0%

CAPITAUX PERMANENTS		1285889			90%		1825829		90%		2447704		91%

DETTES A COURT TERME		55400			4%		110100		5%		153014		6%
Clients - avances & acomptes		28500			2%		35600		2%		54251		2%
Fournisseurs - avances & acomptes		26900			0%		74500		4%		98763		4%
Dettes sociales		0			0%		0		0%		0		0%
Dette d'Etat		0			0%		0		0%		0		0%
Autres dettes		0			0%		0		0%		0		0%
Dettes circulantes/autres ressources H.A.O		0			0%		0		0%		0		0%

DETTES FINANCIERES A COURT TERME		83767			6%		85073		4%		75685		3%
Part à moins d'un an des dettes à MLT
Banques & concours bancaires courants		0			0%		0		0%		0		0%
Sociétés apparentées & C.C.A
Banques, découverts		83767			6%		85073		4%		74685		3%
PRODUITS CONSTATES D'AVANCE
COMPTE DE REGUL. PASSIF
ECARTS DE CONVERSION		0			0%		0		0%		0		0%

TOTAL DE BILAN		1425055			100%		2021002		100%		2676403		100%

ACTIF NET		725889			51%		1265829		63%		1622704		61%

FONDS DE ROULEMENT		843034		59%		915313			45%		1285162		48%
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT		911476		64%		981735			49%		1351062		50%
TRESORERIE NETTE		-68443		-5%		-66422			-3%		-65900		-2%

A partir de ces données, le banquier va rapprocher un certain nombre de postes ou de groupes de postes pour établir ses ratios.

Il commence par l'élément fondamental, c'est à dire le fonds de roulement, ensuite il calcule le besoin en fonds de roulement (BFR), la trésorerie et enfin les ratios.

Paragraphe 2 : Le fonds de roulement, le BFR, la trésorerie et les ratios

L'analyse du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement, de la trésorerie et des ratios permettra à la SGTB d'avoir une idée exacte sur la pérennité de l'entreprise HAMIDOU.

C'est la part des ressources stables (ou ressources permanentes) non absorbée par les emplois stables (ou besoins d'équipements).

Le calcul du fonds de roulement de la PME Hamidou donne en 2005 (2447704 -1162542 = 1285162). Par la même procédure, nous aurons un FR égal à 915 313 en 2004 et 843034 en 2003. Le FR est positif sur les trois années. L'accroissement de ce dernier s'explique par le report systématique du résultat.

Pour une meilleure appréciation, le fonds de roulement, doit être comparé aux actifs circulants qui courent des risques (stocks et réalisable), afin de l'exprimer en valeur relative par rapport aux risques courus. Il doit être supérieur à 5% pour le cycle court et supérieur à 10% pour le cycle long.

Dans le cas de la PME HAMIDOU où le cycle est court (norme > 5%), l'appréciation du FR se calcule comme suit :

A partir de là, il devient possible de tirer une première conclusion en suivant l'évolution de cette couverture dans le temps.

Ces ratios indiquent dans quelle proportion les actifs de base du cycle d'exploitation sont financés par le fonds de roulement, c'est-à-dire en 2005, l'actif circulant est financé par le fonds de roulement (capitaux permanents) à concurrence de 85%. En conclusion, nous dirons que ce ratio est satisfaisant.

La SGTB majore au fonds de roulement, d'autres ratios qui lui permettront d'achever son analyse. Ces ratios représentent la politique de financement des investissements de l'entreprise. Celle de la PME est présentée dans le tableau ci-après :

Le premier ratio (ratio d'endettement) détermine la politique d'endettement de l'entreprise. Il ne doit pas être inférieur à 1 et ce pour deux raisons principales :

- il importe que le propriétaire de l'entreprise soit autant impliqué financièrement que le bailleur de fonds externe (la SGTB pour ce cas de figure) ;

- les fonds propres garantissent, d'une certaine façon, les dettes financières en cas de difficulté de l'entreprise.

Le deuxième ratio (ratio d'autonomie financière) permet d'apprécier l'importance des fonds propres par rapport au total des capitaux engagés dans l'affaire. Il ne doit pas être inférieur à 1.

Compte tenu des données du tableau, on peut conclure que la politique d'endettement (endettement net/ fonds propres) de l'entreprise Hamidou est satisfaisante. Elle est respectivement de 4%, 5%, 9% en 2005, 2004 et 2003. Cela signifie que le propriétaire de la PME est autant impliqué financièrement que la SGTB. Les fonds propres constituent en eux, une garantie pour la banque. Cependant, nous avons un autre ratio de structure financière qui permet d'apprécier la part des fonds propres sur les différents capitaux engagés dans l'affaire.

Les fonds propres de l'entreprise Hamidou représentent respectivement 61%, 63%, 51% en 2005, 2004 et 2003. Donc en 2005, les fonds propres représentent plus de la moitié du total de bilan.

En conclusion, la détermination et l'appréciation du fonds de roulement constituent l'un des éléments les plus importants du jugement définitif. Si une première idée de la valeur du fonds de roulement peut être faite, comme nous venons de le voir, sa véritable valeur ne peut réellement s'apprécier qu'en fonction du niveau du besoin en fonds de roulement.

C'est par l'analyse de l'évolution du taux de couverture du besoin en fonds de roulement par le fonds de roulement que l'on pourra voir si ce fonds de roulement est structurellement insuffisant (taux de couverture toujours inférieur à 100%) ou satisfaisant (taux de couverture égal ou supérieur à 100%).

Le fonds de roulement doit couvrir les actifs circulants (pour assumer les risques liés à l'exploitation), et permettre par son importance, de générer de la trésorerie pour l'entreprise, compte tenu de son besoin en fonds de roulement ; ce besoin est lié au cycle d'exploitation achat- production- vente.

BFR = Actif circulant (hors trésorerie) - Passif circulant (hors trésorerie)

On constate dans le cas de notre entreprise que, les passifs circulants (ou ressources d'exploitation) sont inférieurs aux actifs circulants (ou besoin d'exploitation). L'écart de ces deux postes nous donne un besoin en fonds de roulement de 1351062 en 2005, 981735 en 2004 et 911476 en 2003.

La situation du BFR de l'entreprise HAMIDOU s'explique : d'une part le niveau d'activité de l'entreprise augmente car la demande du marché exige l'augmentation du volume du stock ; d'autre part, les créances clients ont augmentée plus rapidement que le chiffre d'affaires, c'est-à-dire que les délais de paiement accordés aux clients ont augmenté.

La trésorerie d'une entreprise est la différence entre la somme des ressources dont dispose l'entreprise et la somme des besoins à couvrir, soit :

A partir de cette formule, nous pouvons déterminer la trésorerie de l'entreprise HAMIDOU. Elle est négative et est égale à 65900 en 2005, 66422 en 2004 et 68443 en 2003.

Cette situation s'explique par le fait que le besoin en fonds de roulement de l'entreprise est supérieur au fonds de roulement. Une partie de son besoin en fonds de roulement est donc financée par des crédits de fonctionnement en l'occurrence le découvert.

Une trésorerie nette structurellement déficitaire est le signe d'une fragilité certaine de la situation financière car l'entreprise HAMIDOU fait recours à des crédits de fonctionnement pour couvrir les besoins d'exploitation.

Il s'agit ici de déterminer la rotation des stocks, un indicateur qui permet de renseigner sur le délai de rotation de stocks en nombre de jours, et de chercher la durée de crédit client et fournisseurs.

Les ratios de l'entreprise HAMIDOU sont mentionnés dans le tableau ci-dessous :

Il ressort de ce tableau que les ratios de rotation de stock de l'entreprise ont évolué en dents de scie pendant les trois années. Cette situation peut s'expliquer par la non maîtrise de la politique d'approvisionnement ou une hausse des coûts d'approvisionnement. Toutefois, l'entreprise doit approvisionner son stock 106 fois avant de réaliser le Chiffre d'affaires.

Les délais de paiement accordés aux clients n'ont pas été constants durant les trois années. Nous pouvons dire que l'entreprise ne mène pas une bonne politique commerciale, c'est-à-dire que le rapport client-entreprise se dégrade. Les clients ne remboursent pas régulièrement, par conséquent l'entreprise n'a pas une bonne politique de suivi des clients. Ces variations se justifient également par le fait que l'entreprise s'est orientée vers un type de clientèle qui exige des délais plus longs. L'exigence de la clientèle habituelle est due par exemple à une concurrence plus vive et donc à une évolution des rapports des forces défavorable à l'entreprise.

Tout comme les crédits clients, les délais moyens de paiement des fournisseurs n'ont pas été stables. Mais l'accroissement de ces indicateurs pendant les trois années, laisse croire que l'entreprise à une bonne capacité de négociation. Cependant, cet effort doit être doublé car comparativement au crédit client, le crédit fournisseur est remboursé quelques jours avant ce dernier. Ce qui conduit l'entreprise à conserver toujours une trésorerie tendue. Notons aussi que l'évolution de ce ratio n'est pas dans tous les cas un bon signe pour l'entreprise. Il peut se traduire par la détérioration de la situation financière de l'entreprise, la conduisant à demander des délais de paiement plus longs. Face à cette situation, l'entreprise doit faire une publicité agressive pour attire d'autres clients et amener aussi les clients actuels à réduire leurs délais de remboursement et accroître le crédit fournisseur ; l'objectif étant de réduire le BFR.

Le rapport trésorerie sur le CA a évolué négativement durant les trois années. Ce phénomène s'explique par la dégradation de la trésorerie pendant cette période. Notons néanmoins que cette situation s'améliore lentement proportionnellement au chiffre d'affaires. L'entreprise doit donc parvenir à maîtriser ses charges et augmenter considérablement son chiffre d'affaires. Mais l'amélioration de la trésorerie n'a pas empêchée l'évolution des dettes. Cela s'explique par le fait que les clients ne remboursent pas normalement leurs dettes.

Tout compte fait, après une analyse rigoureuse, le gestionnaire de la SGTB va donner son avis sur le dossier de crédit.

Section 3 : Décision d'octroyer ou non le crédit à la PME

La décision d'octroi du crédit suscite quelques remarques qui seront évoquée en premier. Ensuite à partir de ces remarques, nous ferons une synthèse qui permettra à la SGTB de décider de l'octroi du crédit.

Paragraphe 1 : Remarques

C'est certainement la phase la plus délicate d'une demande de crédit car elle fait appel à d'autres procédés par lesquels l'esprit de finesse, la réflexion et le raisonnement l'emportent sur les chiffres, ils brisent leur caractère statique et s'efforcent d'en combler les lacunes.

Selon qu'il s'agisse d'un crédit d'exploitation ou d'investissement, les conclusions pourraient différer. Mais dans un cas comme dans l'autre, les considérations liées au facteur humain, à l'élément de confiance et de compétence ainsi que les conclusions tirées de l'analyse de la conjoncture économique générale ou particulière à la branche d'activité de l'entreprise, complètent utilement les indications fournies par l'analyse financière.

Paragraphe 2 : Synthèse

L'entreprise a une bonne connaissance sur son secteur d'activité. Malgré la rude concurrence, elle détient le monopole de la réfection des bâtiments. Cette opportunité a permis à l'entreprise d'accroître son CA de 17% en 2005.

Le dirigeant de l'entreprise est impliqué réellement dans l'évolution de sa structure, ce qui explique le report du résultat qui se répercute systématiquement sur le fonds de roulement. Donc nous pouvons conclure que la solvabilité de la relation est bonne.

Les perspectives de l'entreprise pour l'année 2006 sont bonnes. Elles s'expliquent par le nouveau marché de réfection de la Banque Centrale. Au vu de ces résultats satisfaisants, la relation a proposée comme garantie, une hypothèque inscrite pour 20 millions de FCFA sur le titre foncier évaluée à 85 millions.

La relation nous a confié ses mouvements d'affaires depuis 1998. Ces mouvements d'affaires confiés sont de plus en plus croissants compte tenu de l'évolution de sa part de marché. Ils sont passés de 35% en 2004 à 66% en 2005. Les agios sont passés de 9 millions en 2004 à 19 millions en 2005, ce qui induit une rentabilité satisfaisante. Au regard de ce qui précède, nous sollicitons l'octroi d'une ligne de découvert sur la signature de l'entreprise HAMIDOU à hauteur de 20 millions.

Synthèse et recommandations

La SGTB écarte les demandes sur lesquelles elle ne peut évaluer le risque en raison du manque d'informations fiables, et de demandes trop risquées.

Afin que la SGTB soit en mesure de répondre aux demandes de financement des entreprises, l'asymétrie d'information doit être réduite. On peut espérer une amélioration de la situation grâce à la réforme du plan comptable au sein de l'OHADA.

S'informer sur ses partenaires commerciaux avant de traiter avec eux est un impératif de bonne gestion. Pour que la SGTB obtienne facilement des informations sur l'entreprise et sur le comportement de l'entrepreneur et pour qu'un rapport de confiance s'installe, l'accent doit être mis sur la relation de clientèle. Par cette relation, la SGTB doit mettre en place une base de données comportant toutes les informations concernant le client. Cette mesure lui permettra d'avoir un suivi des clients et de prendre des mesures face aux concurrents.

Les banques commerciales tchadiennes et particulièrement la SGTB sont dans l'incapacité de cerner correctement le risque et la performance des PME. Cette incapacité relève pour une part d'une méthodologie d'analyse financière. De ce fait, nous remarquons dans l'analyse de la rentabilité de l'entreprise HAMIDOU que la SGTB n'a pas tenu compte de certains ratios fondamentaux. Ainsi, il sera judicieux que l'analyse de la rentabilité puisse être complétée par le calcul de ces ratios qui sont entre autre, le taux de marge général, la rentabilité financière et la rentabilité économique.

Précisons que le taux de marge général mesure l'évolution de la performance de l'activité commerciale de l'entreprise ; la rentabilité financière mesure l'aptitude de l'entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les associés et enfin la rentabilité économique quant à elle mesure l'aptitude de l'entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les associés et les prêteurs.

De ce qui précède, le tableau d'analyse de la performance sera présenté ainsi :

Ratios	Formules				*évolution*	*évolution*	*Normes*
Ratios	Formules	31/12/2003	31/12/2004	31/12/2005	*N/N-1*	*N/N-2*
	CA HT	2390766	3255431	3825500	17,5%	60,0%
	Marge commerciale (MC)	1416739	2012431	2508888
Taux de MC	CA HT/ MC	59%	62%	66%
	E.B.E	696173	1145193	1457691	27,3%	109,4%
Rentabilité brute d'exploitation	E.B.E / CA	29%	35%	38%
	Frais fin. Nets	24787	26045	38640	48,4%	55,9%
capacité de règlement des frais financiers	Frais fin. Nets/ E.B.E	3,6%	2,3%	2,6%			< 30%
	RESULTAT NET	317494	539940	494310	-8,5%	55,7%
Rentabilité nette d'exploitation	RN/CA	13,3%	16,6%	12,9%			> 0
	CAF	317494	539940	494310	-8,5%	55,7%
	Immo Nettes	442855	910516	1162542	27,7%	162,5%
	BFR	911476	981735	1351062	37,6%	48,2%
Rentabilité économique	CAF/Immo nettes + BFR	23,4%	28,5%	19,7%
	Capitaux Propres	725889	1265829	1622704	28,2%	123,5%
Rentabilité financière	RN/Capitaux propres	44%	43%	30%			> 5%
	Dettes financières	560000	560000	825000	47,3%	47,3%
Capacité de remboursement	Dettes financière/CAF	1,76	1,04	1,67			< 3
Risque liquidatif	Capitaux propres/TP	50,9%	62,63%	60,63%			> 30%
Couverture du BFR	FR/BFR	92,49%	93,23%	95,12%			> 1/3

Il ressort de tableau que l'activité de l'entreprise a évoluée considérablement durant les trois années. Cette évolution est démontrée par le taux de marge général. Ce qui justifie la performance de l'entreprise. Par contre l'analyse de la rentabilité financière montre que l'entreprise n'est pas apte à rentabiliser les fonds des associés. C'est pourquoi ce ratio est décroissant pendant cette période. Cette involution a eu des répercutions sur la rentabilité économique. Toutefois, ces ratios respectent les normes.

Le risque liquidatif est satisfaisant du fait qu'il est supérieur à 30% et de sa croissance sur les trois années. Cette tendance est la même au niveau du couverture du besoin en fonds de roulement par le FR. cette croissance exponentielle montre que l'entreprise a une bonne maîtrise des charges d'exploitation.

En effet, la recherche a montré que la mise en place des capacités et la compétitivité dépendent de facteurs externes à la société. De ce fait, le rattachement des PME au système financier formel doit constituer un facteur d'intégration des entreprises à des structures économiques mieux organisées, il doit progressivement acculturer les chefs d'entreprises à des comportements de gestion, qui sont ceux d'un système orienté vers la recherche d'une croissance à moyen terme, plutôt que vers la réalisation exclusive de profits à court termes dans le cadre d'une multiplicité de micro activités. Nous pensons qu'à cet égard la SGTB pourrait être au moins autant le véhicule d'une pédagogie active de gestion qu'un pourvoyeur de fonds qui, de toute façon en l'état actuel de choses, peuvent être drainés par d'autres canaux.

Les groupes et réseaux constituent donc le contexte externe immédiat dans lequel les PME opèrent. Les avantages du regroupement sont largement reconnus : la concentration spatiale et sectorielle des sociétés génère des externalités, favorise la coopération inter sociétés et constitue une occasion d'appuyer effectivement les politiques.

Le regroupement peut être particulièrement significatif au Tchad parce qu'il facilite la croissance à petits pas faisables. Les petits montants de capitaux, les qualifications et les talents des entrepreneurs peuvent être exploités.

C'est dans ce sens que nous préconisons à la PME HAMIDOU, par la voix de la SGTB, de développer un réseau de partenariat au niveau du marché local et international. Ce réseau lui permettra d'avoir des partenaires techniques étrangers qui l'épauleront dans son achat des matières premières et aussi des stratégies de vente de ses services au niveau national et international. Une fois le réseau mis en place, l'entreprise HAMIDOU utilisera seulement les NTIC pour communiquer avec ses partenaires. Le partenariat permettra aussi à l'entreprise HAMIDOU d'avoir une notoriété sur le marché. Le partenariat peut être aussi développé au niveau du marché local. Il peut se faire avec les autres concurrents évoluant dans le même secteur d'activité. Ceci sera donc un atout pour elle surtout lorsqu'elle fera recourt à un crédit. Le partenariat constitue des fois à lui seul une garantie.

L'entreprise HAMIDOU peut aussi développer des bases de partenariat avec la SGTB. Ce partenariat va emmener la SGTB à considérer la PME HAMIDOU comme un partenaire avant d'être cliente. Ce partenariat se basera sur les conditions de crédit, le taux de crédit ainsi que son amortissement. Le partenariat conduira la SGTB d'être souple sur les conditions du crédit car dès lors que le client est devenu partenaire, la relation sera plus développée de manière à ce que la SGTB puisse effectuer des contrôles au moment voulu. L'entreprise pourra aussi s'approcher de son partenaire pour demander conseils sur le marché afin de construire un partenariat bancaire équilibré.

Construire une relation équilibrée consiste d'une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d'autre part à ne pas lui faire courir des risques qu'il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu'il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d'autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, qu'il maîtrise la situation, qu'il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles. Il ne faut jamais être surpris ou surprendre !

Conclusion

Au Tchad, comme dans beaucoup de pays d'Afrique sub-saharienne, les banques refusent la plupart des demandes émanant de petites et moyennes entreprises d'origine nationale.

Deux séries de raisons expliquent ce phénomène. Premièrement, les banques ne peuvent pas orienter toutes les ressources collectées en raison de ratios de liquidité et de solvabilité à respecter. Cette première raison s'explique aussi par l'importance des créances douteuses qui immobilisaient une part importante des liquidités, et du fait du refinancement de la Banque Centrale désormais accordé uniquement aux signatures de bonne qualité.

Deuxièmement, en prenant en compte la nature des demandes, les banques n'orientent pas toutes les ressources qui restent à leur disposition après la prise en compte de cette première série de contraintes. Elles écartent les demandes sur lesquelles elles ne peuvent évaluer le risque en raison du manque d'informations fiables, et de demandes trop risquées.

Le rôle des banques commerciales dans le financement du développement reste toutefois limité, compte tenu du fait qu'elles n'ont ni les moyens, ni la volonté de s'attaquer au financement de certains secteurs stratégiques de l'économie tchadienne notamment le secteur des PME / PMI.

En effet, les banques privilégient à juste titre la rentabilité (opérations de services, apportant de substantielles commissions) au détriment du financement du développement, le risque accompagnant de tels financements étant incompatibles avec le rendement attendu du capital.

La plupart des banques commerciales tchadiennes sont aujourd'hui saines, la solvabilité et la liquidité ayant été restaurées et des marges confortables étant dégagées. Cependant, d'importants progrès restent à accomplir en matière de gestion bancaire dans des domaines tels que la stratégie commerciale, la gestion des ressources humaines, l'organisation de la fonction engagement, la gestion des risques ou encore le contrôle de gestion.

Les banques commerciales tchadiennes et particulièrement la SGTB sont dans l'incapacité de cerner correctement le risque et la performance des PME. Cette incapacité relève pour une part d'une méthodologie d'analyse financière. Ce type d'analyse a une pertinence limitée dans le cadre des pays africains, notamment au Tchad.

Nous voudrions souligner aussi une nouvelle approche du risque et de la performance qui implique corrélativement un changement radical du comportement des agents des banques. Elle suppose, en effet, que l'entreprise soit évaluée à partir de sa réalité de terrain non sur la base de seules données comptables retraçant plus ou moins fidèlement la réalité.

Cette démarche est nécessaire, en particulier pour repérer les diverses possibilités de financements auxquels peuvent avoir recours ses clients, la valeur des biens utilisés par les entreprises, la structure des cycles d'exploitation. Ce n'est que par la connaissance intime des situations qu'il pourra répondre utilement aux besoins des clients potentiels et mieux cerner les risques présentés par ceux-ci.

La recherche a montré que la mise en place des capacités et la compétitivité dépendent de facteurs externes à la société.

Ainsi le contexte extérieur est d'abord défini par le type de réseau ou de groupe auquel les sociétés appartiennent. Il est maintenant bien reconnu que l'entreprise « solitaire » est condamnée et la qualité des relations avec d'autres producteurs, fournisseurs et clients est essentielle pour l'apprentissage et la compétition, tel qu'exprimé dans l'expression «efficacité collective » (Schmitz 1995).

De ce fait, le rattachement des PME au système financier formel doit constituer un facteur d'intégration des entreprises à des structures économiques mieux organisées, il doit progressivement acculturer les chefs d'entreprises à des comportements de gestion, qui sont ceux d'un système orienté vers la recherche d'une croissance à moyen terme, plutôt que vers la réalisation exclusive de profits à court termes dans le cadre d'une multiplicité de micro activités.

En revanche, l'appartenance à un groupe facilite la mobilisation des ressources financières et humaines, l'entreprise d'une personne est un tremplin pour une autre, des échelles sont construites qui permettent à la petite entreprise de progresser. C'est un processus au cours duquel des entreprises se créent mutuellement souvent à leur insu et quelquefois intentionnellement des possibilités d'accumuler des capitaux et des compétences.

Il a été souligné cependant que les regroupements n'enregistrent une croissance industrielle que là ou ils sont reliés effectivement à des marchés assez importants par des réseaux commerciaux et lorsqu'il y a une confiance dans les relations inter sociétés. La recherche montre que si les regroupements contribuent au processus d'industrialisation en Afrique, l'expérience n'en est pas moins diverse (McCormick, 1999). D'un côté, des cas comme le groupe métallurgique à Suame et le groupe des vêtements d'Afrique du Sud dans l'ouest du Cap ont généré des externalités positives pour les PME, notamment l'accès aux marchés, le partage du marché du travail et d'importantes retombées technologiques. De l'autre côté, des cas tels que le groupe des vêtements de Nairobi dans les Eastlands et le groupe métallurgique à Kamukunji présentent de très faibles liens intersectoriels et très peu de retombés technologiques.

D'une manière générale, nous disons que l'accès au financement demeure un problème majeur pour les PME. Les entrepreneurs doivent, pour la plupart, compter uniquement sur leurs propres économies et sur l'argent emprunté à des amis et à des parents. Dans certaines villes du Tchad, les institutions financières n'existent pas; dans d'autres, elles sont souvent inefficaces, leur personnel étant peu motivé et n'ayant pas les qualifications requises. Il est généralement difficile pour les PME d'obtenir des prêts, en raison notamment des garanties demandées. Les programmes de micro-financement lancés par les ONG et les organismes d'aide ont constitué une source de financement alternative. Ces programmes se sont fortement développés au cours des dernières années mais le petit montant des prêts ne permet pas aux PME de mettre en place une capacité technologique et d'être compétitives.

Le rôle de l'Etat et des bailleurs de fonds apparaît donc déterminant pour la création d'institutions spécialisées et de structures d'appui qui viendraient compléter le paysage financier tchadien.

Les chambres de commerce pourraient ainsi être dotés de moyens humains et financiers supplémentaires pour conseiller et appuyer les opérateurs économiques locaux, des sociétés de cautionnement mutuel pourraient être mises en place tandis que le mutualisme pourrait constituer une solution pour aider le secteur informel à se structurer.

Parallèlement, des banques de développement pourraient être instituées pour accompagner les investissements longs.

Les nouveaux instruments financiers (titres de créances négociables, émissions obligataires...) et des outils tels que le capital investissement pourraient aider à dynamiser et à moderniser le cadre de l'intermédiation financière au Tchad.

Nous pouvons donc imaginer une nouvelle restructuration du secteur bancaire qui consistera pour les banques commerciales à se spécialiser uniquement sur le secteur des PME/PMI. C'est seulement de cette manière que les banques s'intéresseront au développement des PME. Par ailleurs, d'autres banques pourraient se spécialiser dans le financement des grandes entreprises. Et pour jumeler les deux options, l'Etat mettra un marché des capitaux où chaque opérateur pourrait chercher librement un financement au niveau des offreurs dudit marché.

ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme général de la SGTB

ANNEXE 2 : Bilan de l'entreprise HAMIDOU

EXERCICE (En milliers de FCFA)

N-1

N-2

CODE

^ACTIF

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

Brut

Amort. Prov

Net

Taux d'inflation

ACTIF IMMOBILISE (1)

(AA)

Charges immobilisées

0,0

(AB)

Frais d'établissement et charges à répartir

0,0

0,0

(AC)

Primes de remboursement des obligations

0,0

0,0

(AD)

Immobilisations incorporelles

0,0

(AE)

Frais de recherche et de développement

0,0

(AF)

Brevets, licences, logiciels

0,0

(AG)

Fonds commercial

0,0

(AH)

Autres immobilisations incorporelles

0,0

(AI)

Immobilisations corporelles

1724390,0

561848,0

1162542,0

910516,0

442855,0

(AJ)

Terrains

514000,0

0,0

514000,0

306000,0

191000,0

(AK)

Bâtiments

443500,0

100300,0

543800,0

365375,0

154350,0

(AL)

Installations et agencements

0,0

(AM)

Matériel

108890,0

42673,0

151563,0

76266,0

30255,0

(AN)

Matériel de transport

658000,0

418875,0

1076875,0

162875,0

67250,0

(AP)

Avances et acomptes versés sur immob.

0,0

(AQ)

Immobilisation financière

0,0

(AR)

Titres de participation

0,0

(AS)

Autres immobilisations financières

0,0

(AW)

(1) dont H.A.O

Brut...............

Net...............

(AZ)

TOTAL ACTIF IMMOBILISE (1)

1724390,0

561848,0

1162542,0

910516,0

442855,0

ACTIF CIRCULANT

(BA)

Actif circulant H.A.O

(BB)

Stocks

1115050,0

0,0

1115050,0

766494,2

681325,5

(BC)

Marchandises

1115050,0

0,0

1115050,0

766494,2

681325,5

(BD)

Matières premières et autres approv.

0,0

0,0

0,0

(BE)

En-cours

0,0

0,0

0,0

(BF)

Produits fabriqués

0,0

0,0

0,0

(BG)

Créances et emplois assimilés

389025,5

0,0

389025,5

1326835,0

1168876,2

(BH)

Fournisseurs, avances versés

0,0

0,0

0,0

(BI)

Clients

301500,0

0,0

301500,0

235000,0

202000,0

(BJ)

Autres créances

87525,5

0,0

87525,5

90340,8

83550,7

(BK)

TOTAL ACTIF CIRCULANT (II)

1504075,5

0,0

1504075,5

1091835,0

966876,2

TRESORERIE ACTIF

(BQ)

Titres de placement

0,0

0,0

0,0

(BR)

Valeurs à encaisser

0,0

0,0

0,0

(BS)

Banques, chèques postaux, caisse

9785,0

0,0

9785,0

18650,0

15324,0

(BT)

TOTAL TRESORERIE ACTIF (III)

9785,0

0,0

9785,0

18650,0

15324,0

(BU)

Ecarts de conversion-Actif (IV)

0,0

(BZ)

TOTAL GENERAL (I+II+III+IV)

3238250,5

561848,0

2676402,5

2021001,0

1425055,2

Codes

PASSIF

2005

2004

2003

CAPITAUX PROPRESET RESSOURCES ASSIMILEES

(CA)

Capital

10000,0

(CB)

Actionnaires capital non appelé

(CC)

Primes et Réserves

1118394,3

715 888 , 5

398 394,30

(CD)

Primes d'apport, d'émission, de fusion

(CE)

Ecart et réévaluation

(CF)

Réserves indisponibles

1 515,60

(CG)

Réserves libres

156 000,00

(CH)

Report à nouveau + ou -

960 878, 7

558 372,90

240 878,70

(CI)

Résultats net de l'exercice (bénéfice+ ou perte -)

494 310, 1

539 940,10

317 494,20

(CK)

Autres capitaux propres

0,0

(CL)

Subventions d'investissement

(CM)

Provisions règlementées et fonds assimilés

(CP)

TOTAL CAPITAUX PROPRES (I)

1285909,9

1 265 828,60

1 124 282,80

DETTEES FINANCIERES ET RESSOURCES ASSIMILEES (1)

(DA)

Emprunts

(DB)

Dettes de crédit-bail et contrats assimilées H.A.O

(DC)

Dettes financières diverses

825 000,00

560000,0

(DD)

Provisions financières pour risques et charges

(DE)

(1) dont H.A.O

(DF)

TOTAL DETTES FINANCIERES (II)

825 000,00

560000,0

(DG)

TOTAL RESSOURCES STATBLES (I) + (II)

2 447 704,40

1 825 828, 6

1 285 888,50

PASSIF CIRCULANT

(DH)

Dettes circulantes et ressources assimilées H.A.O

(DI)

Clients, avances reçues

54250,0

35600,0

28 500,00

(DJ)

Fournisseurs d'exploitation

98763,0

74500,0

26900,0

(DK)

Dettes fiscales

(DL)

Dettes sociales

(DM)

Autres dettes

(DN)

Risques provisionnées

(DP)

TOTAL PASSIF CIRCULANT (III)

153013,0

110100,0

55400,0

TRESORERIE PASSIF

(DQ)

Banques, crédits d'escomptes

(DR)

Banques, crédits de trésorerie

(DS)

Banques, découverts

75684,6

85072,9

83766,7

(DT)

TOTAL TRESORERIE-PASSIF

75684,6

85072,9

83766,7

(DV)

Ecarts de conversion-passif (V)

(gain probable de change)

(DZ)

TOTAL GENERAL (I) + (II) + (III) + (IV) + (V)

2676402,00

2021001,50

1425055,20

ANNEXE 3 : Comptes résultat de l'entreprise HAMIDOU

Codes	CHARGES (1e Partie)	31/12/2005	31/12/2004	31/12/2003
	ACTIVITES D'EXPLOITATION

(RA)	Achats de marchandises	1 502 286,8	1 358 750,0	1 069 587,1
(RB)	Variation de stocks + ou -
(RC)	Achats de matières premières et fournitures liées
(RD)	Variation de stocks
(RE)	Autres achats
(RH)	Variation de stocks
(RI)	Transports	183 495,0	219 875,0	165 660,0
(RJ)	Services extérieurs	377 753,0	312 085,5	279 656,5
(RK)	Impôts et taxes	87 595,3	63 875,80	50 090,60
(RL)	Autres charges	45391,1	45391,1	45391,1
(RP)	Charges de personnel (1)	356 961,8	245 450,5	201 151,8
	(1) dont personnel extérieur.../...
(RQ)	EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION
(RS)	Dotation aux amortissements et aux provisions	143 314,0	137 439,0	94 124,0
(RW)	Total des charges d'exploitation	2 696 797,4	2 363 426,3	1 884 276,2
	Résultat d'exploitation voir TX

	PRODUITS (1e Partie)
	Activités d'exploitation
(TA)	Ventes de marchandises
(TB)	MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES
(TC)	Vente de produits fabriqués
(TD)	Travaux, services vendus	3 825 500,0	3 255 430,5	2 390 765,5
(TE)	Production stockées (ou déstockage) + ou -	185 674,5	115 750,0	95 560,0
(TF)	Production immobilisée
(TG)	MARGE BRUTE SUR MATIERE
(TH)	Produits accessoires
(TI)	CHIFFRE D'AFFAIRES (1) (TA+TC+TD+TH)	3 825 500,0	3 255 430,6	2 390 765,5
(TJ)	(1) dont à l'exportation
(TK)	Subvention d'exploitation
(TL)	Autres produits
(TN)	VALEUR AJOUTEE
(TQ)	EXCEDENT BRUT D'EXPORTATION
(TS)	Reprises et amortissements et provisions
(TT)	Transfert de charges
(TW)	Total des produits d'exploitation	4 011 174,5	3 371 180,5	2486325,5
(TX)	Résultat d'exploitation	1314377,1	1007754,2	602049,3

	CHARGES (2e Partie)

	ACTIVITES FINANCIERES
(SA)	Frais financiers	38640,3	26044,9	24786,9
(SC)	Pertes de change
(SD)	Dotations aux amortissements et aux provisions
(SF)	Total des charges financières	38640,3	26044,9	24786,9
(SH)	Total des charges des activités ordinaires	2735437,7	2389471,2	1909063,1

	HORS ACTIVITES ORDINAIRES (HAO)

(SK)	Valeurs comptables des cessions d'immobilisations
(SL)	Charges H.A.O
(SM)	Dotations H.A.O
(SO)	Total des charges H.A.O	0,0	0,0	0,0
(SQ)	Participations des salariés
(SR)	Impôts sur le résultat	781426,4	441769,2	259768
(SS)	Total participation et impôts	781426,4	441769,2	259768
(ST)	TOTAL GENERAL DES CHARGES	3516864,0	2831240,4	268831,0

	PRODUITS (2e Partie)

	Activités financières
(UA)	Revenus financiers
(UC)	Gain de change
(UD)	Reprise de provisions
(UE)	Transferts de charges
(UF)	Total des produits financiers	0,0	0,0	0,0
(UG)	Résultats financiers .../...	-38 640,3	-26 044,9	-24 786,9
(UH)	Total des produits des activités ordinaires	4 011 174,5	3 371 180,5	2 486 325,5
(UI)	Résultats des activités ordinaires (1)...	1 275 736,9	981 709,3	577 262,4

	HORS ACTIVITES ORDINAIRES (H.A.O)

(UK)	Produits des cessions d'immobilisations
(UL)	Produits H.A.O
(UM)	Reprises H.A.O
(UN)	Transferts de charges
(UO)	Total des Produits H.A.O	0,0	0,0	0,0
(UP)	Résultat H.A.O	0,0	0,0	0,0
(UT)	TOTAL GENERAL DES PRODUITS	4 011 174,5	3 371 180,5	2 486 325,5
(UZ)	Résultat net	494 310,5	539 940,1	317 494,5

ANNEXE 4 : Modèle d'analyse économique de la SGTB

Historique succinct : raison de l'entreprise, différentes étapes de son évolution ...

*indiquer si les augmentations de capital ont eu lieu en numéraire ( N) ; par incorporation de réserves (R) ; de compte courant (CC) ; fusion (F) ; absorption (A) ; réduction puis augmentation (RA) ;

LE CLIENT EST FILIALE D'UN GROUPE : Il faut détailler la relation existant entre la maison mère et la filiale : la filiale fournie des produits et des services qui constitue la matière première des activités du groupe ?

La filiale a des produits ou / et des services qui représentent une part importante des activités du groupe ? La filiale joue un rôle clé dans la distribution des produits et des services du groupe ?

Le groupe a, par le passé, démontré sa volonté de fournir de soutenir les filiales en difficultés ? L'image du groupe est fortement dépendante de l'existence de la filiale ? Existence d'une lettre d'intention.

La société est-elle mono produit ou diversifiée ? Pérennité du produit ? Caractéristiques et risques spécifiques. Phase (s) du ou des produit (s) dans le cycle de croissance, capacité de l'entreprise à innover ... Savoir faire ?

Le marché est-il porteur ? Concurrentiel ? Cyclique ? Y a t il un leader ? Zones d'influences ? (Régionales, nationales, internationales) Y a-t-il des barrières à l'entrée ? Types de clientèle et risque spécifique ? Facturations en devises ?

Spécificité du secteur d'activité : approvisionnement, débouché, contrainte (écologique, législative), menace (entrée de nouveaux concurrents, arrivé de produits de substitution, influence de l'évolution technologique...)

PRINCIPAUX SIEGES D'EXPLOITATION : Préciser : propriété (P) location (L) Crédit-bail (CB)

Indiquer mensuellement le chiffre d'affaires réellement encaissé en prenant en compte les éventuels délais de paiement client (crédit client accordé).

ANNEXE 5 : Modèle d'un budget de trésorerie

il s'agit de reprendre les chiffres indiqués dans le plan de financement initial.

Si le versement d'un prêt d'honneur ou d'une subvention intervient tardivement après la création d'entreprise, décaler la somme dans le temps et incorporer la au mois correspondant réellement au versement.

Il s'agit de reprendre les chiffres annuels figurant dans le compte de résultat et de les reporter mensuellement dans ce tableau.

Prendre en compte les éventuels décalages de paiement (crédit octroyé par les fournisseurs), indiquer les sommes au moment réel de décaissement.

Fournitures d'entretien

Fournitures administratives

Fournitures diverses

Loyers de crédit bail

Loyers et charges locatives

Assurances

Entretien (locaux, matériel)

Documentation

Honoraires

Frais d'acte et de contentieux

Affranchissements

Téléphone

Internet

Publicité

Frais de transport

Emballages et conditionnement

Voyages et déplacements

Divers

Autres impôts et taxes (hors IS ou IR)

Rémunération du dirigeant

Reporter dans la colonne "1er mois" les chiffres inscrits dans la colonne "besoins" du plan de financement initial.

Rien à reporter dans les autres mois, car les acquisitions sont généralement payées le 1er mois.


Salaires brut des salariés
Cotisations sociales salariés
Commissions versées
Agios et intérêts payés
Autres

*3 B. Hors exploitation*
Frais d'établissement
Achat terrain construction
Brevet
Création site internet
Logiciels...
Travaux / aménagements
Véhicule
Mobilier
Matériel informatique...
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles
Remboursement d'emprunts

B. TOTAL DECAISSEMENTS	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4. SOLDE DU MOIS = A-B	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

BIBLIOGRAPHIE

2. BOUKAR SALL Mahmoudou, la source de financement des investissements des PME, Afrique et développement, 2002

3. CHOINEL et Gérard ROUYER, le marché financier : structures et acteurs, Alain collection ITB, 3^è édition, 1988

4. Développement du commerce électronique en Afrique Centrale : Explorations préliminaires et perspectives

5. E. BLOY, les facteurs de performance de l`entreprise, Ed. AUPELF-URE, John Libbey Eurotext. Paris 1995

6. Farouk BOUYACOUB, l'entreprise et le financement bancaire, Casbah édition, 2000

7. Gérard ROUYER et Alain CHOINEL ; la banque et l'entreprise ; collection banque ITB ; 2005

10. Kamel HAMDI, le diagnostic financier, imprimé sur les presses de l'imprimerie « ES-SALEM », 2001

11. Michel BOTZUNG Michel BOTZUNG, Développer le marché du conseil aux PME africaines : démarches et enjeux, coopérer aujourd'hui, 2001

12. MOHAMEDIA-MAROC, le financement de développement des entreprises africaines, collection ITB, 1989

Dédicaces

Remerciements

Liste des acronymes

Liste des tableaux et graphiques

Liste des annexes

Sommaire

III

Introduction

PREMIERE PARTIE : LA SGTB ET LES PREOCCUPATIONS BANCAIRES DES DIRIGEANTS DES PME

Chapitre 1 : Présentation de la SGTB

Section 1: L'historique et les activités

Paragraphe 1 : L'historique de la SGTB
Paragraphe 2 : Les activités de la SGTB

Section 2 : L'organisation structurelle

Paragraphe 1 : L'organe délibérant
1. Le Conseil d'Administration
2. La Direction Générale

3. Le Directeur Général Adjoint

Paragraphe 2 : L'organe exécutif

1. La Direction Administrative et Financière

2. La Direction d'exploitation

3. Direction de développement

Chapitre 2 : Les préoccupations bancaires des dirigeants des PME

Section 1 : Les besoins en trésorerie des PME

Sous section 1 : L'importance de la trésorerie pour les PME

Paragraphe 1 : La nécessité de la trésorerie

Paragraphe 2 : Les causes de la dégradation de la trésorerie

Sous section 2 : Les crédits de trésorerie : une urgence des PME

Paragraphe 1 : L'escompte commercial

Paragraphe 2 : Les crédits de trésorerie généraux

1. Le crédit par caisse

a) La facilité de caisse

b) Le découvert

2. Les crédits de trésorerie spécialisés : le crédit de campagne

a) Les caractéristiques du crédit de campagne

b) Les entreprises et le crédit de campagne

c) Schéma du crédit de campagne et type de fabrication

Sous section 3 : Les garanties liées au crédit de trésorerie

Paragraphe 1 : Les garanties et la couverture du risque

Paragraphe 2 : La situation du prêteur face à l'emprunteur en matière de garantie du crédit

Paragraphe 3 : Les sûretés personnelles

Paragraphe 4 : Les sûretés réelles

1. Les sûretés réelles mobilières

2. Les sûretés réelles immobilières

Paragraphe 5 : Efficacité des sûretés et évolution de l'approche en matière de garanties

1. Efficacité des garanties

2. Evolution de l'approche bancaire en matière de crédits et de garanties

Section 2 : Les bases d'une analyse financière d'un dossier de crédit

Paragraphe 1 : Le fonds de roulement

1) Définitions

2) Justification d'un fonds de roulement

3) Calcul du fonds de roulement

4) Conclusion à l'analyse du fonds de roulement

Paragraphe 2 : Le besoin en fonds de roulement

1) Ressources et besoins d'exploitation hors trésorerie

2) Détermination du besoin en fonds de roulement

3) Avantages de la détermination du besoin en fonds de roulement

Paragraphe 3 : La trésorerie

Section 3 : La SGTB vue par les dirigeants des PME

Sous section 1 : L'entrée en relation avec la SGTB : un désir des PME

Paragraphe 1 : Les relations actuelles entre les PME et la SGTB

Paragraphe 2 : Les témoignages des PME clientes de la SGTB

Paragraphe 3 : Autres analyses

Sous section 2 : Qu'attendent les PME de la SGTB ?

Paragraphe 1 : Les conseils attendus des PME au début de la relation

Paragraphe 2 : La SGTB attendue comme collaborateur

DEUXIEME PARTIE : LES CONSEILS, LES PRODUITS ET L'ANALYSE : UN IMPERATIF DE LA SGTB FACE AUX PME

Chapitre 1 : Les conseils de la SGTB aux PME

Section 1 : Les conseils de la SGTB en gestion financière aux PME

Sous section 1 : Comment contrôler et optimiser sa trésorerie

Paragraphe 1 : La gestion du temps

Paragraphe 2 : L'optimisation des délais

1. L'optimisation des délais de livraison

2. L'optimisation des délais de facturation

3. L'optimisation des délais de décaissement

4. L'optimisation des délais de crédit fournisseur

Paragraphe 3 : L'informatisation de la relance des clients

Paragraphe 4 : L'impact des stocks sur la trésorerie

Sous section 2 : Conseils relatifs aux erreurs à ne pas commettre

Paragraphe 1 : Comment faire des prévisions de trésorerie

Paragraphe 2 : Informatiser la gestion de trésorerie

Section 2 : Conseils relatifs à la compétitivité des PME et à l'informatique

Paragraphe 1 : Conseils relatifs à la compétitivité des PME

1. La compétitivité sur un marché en évolution

a) Les réseaux d'affaires

b) L'intérêt stratégique des réseaux d'affaires

2. Acheter et vendre à l'étranger, un guide pour les PME importatrices et exportatrices

a) Les besoins des PME importatrices

b) Les besoins des PME exportatrices

Paragraphe 2 : Conseils informatiques

Section 3 : Les produits et services de la SGTB proposés aux PME

Paragraphe 1 : La banque par téléphone cellulaire

Paragraphe 2 : La banque et l'offre de services financiers

Chapitre 2 : Etude d'un cas d'analyse bancaire d'une PME par la SGTB

Section 1 : Présentation du cas

Section 2 : Analyse de la structure financière, de la rentabilité et de l'activité de l'entreprise HAMIDOU

Sous section 1 : Analyse de la rentabilité

Sous section 2 : Analyse de l'activité

Sous section 3 : Analyse de la structure financière

Paragraphe 1 : Le retraitement du bilan

1. Le dépouillement du bilan

2. Le bilan simplifié

Paragraphe 2 : Le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie et les ratios

1. Le fonds de roulement

a) Evolution du fonds de roulement de la PME HAMIDOU

b) Politique de financement des investissements

2. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

3. La trésorerie et les ratios

a) La trésorerie

b) Les ratios de rotation

Section 3 : Décision d'octroyer ou non le crédit à la PME

Paragraphe 1 : Remarques

Paragraphe 2 : Synthèse

Synthèse et recommandations

CONCLUSION

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la SGTB

Annexe 2 : Bilan de l'entreprise HAMIDOU

Annexe 3 : Compte de résultat de l'entreprise HAMIDOU

Annexe 4 : Modèle d'analyse économique de la SGTB

Annexe 5 : Proposition d'un modèle de budget de trésorerie pour les PME

Références bibliographiques

Table des matières

* ¹ A. Boudinot J. Chardonnereau J.C. Frabot, Dictionnaire banque-bourse-commerce extérieur, CLET éditions banque, Paris 198.

* 2 Les téléservices peuvent être définis comme « toute prestation de services à valeur ajoutée, entre entités juridiques distinctes, utilisant les outils de communication ». Cette définition ouvre de nouvelles perspectives de création d'emplois à l'ère de la société de l'information

La banque et les PME: cas de la Société Générale Tchadienne des Banques (SGTB)

INTRODUCTION

PARTIE I : LA SGTB ET LES PREOCCUPATIONS BANCAIRES DES DIRIGEANTS DES PME

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SGTB

Section 1 : L'historique et les activités