Tableau de bord prospectif de l'hopital principal de Dakar

Dédicace

> A ma famille : qu'elle trouve en cette (euvre notre infinie reconnaissance pour tous les sacrifices consentis à notre égard.

> A mes maîtres pour le savoir que j'ai reçu d'eux

> A mes amis : qu'ils soient remerciés pour leur amitié, leur aide et leur soutien immense.

Remerciement

Ce mémoire doit son existence à de nombreuses personnes sans lesquelles il n'aurait pas été possible d'enrichir son contenu et de surmonter les difficultés rencontrées pendant sa réalisation.

Nous ne pouvons citer ici nommément tous ceux qui nous ont aidés à mener les réflexions pour réaliser nos travaux. Cependant, nous demandons à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce travail, de trouver ici l'expression de notre profonde reconnaissance et gratitude.

Parmi ceux envers lesquels nous sommes particulièrement redevables, nous remercions :

M. DIOP Abdourahmane, pour nous avoir fait bénéficier de ses connaissances, son enrichissante expérience, son esprit critique et constructif tout au long de la réalisation de notre projet de fin d'études.

M. Le Colonel Professeur Boubacar WADE, Directeur de l'hôpital principal de Dakar, notre directeur de stage, pour l'encadrement dont nous avons bénéficié durant notre stage.

Mme Guèye Fatoumata, assistante de programme de l'ISMS au CESAG, pour les services rendus à tous les stagiaires durant toute l'année scolaire 2007-2008.

Mme GAYE Mame Fatou Guèye, Chef de service d'Audit et de contrôle de Gestion de l'HPD ainsi que tout le personnel dudit service pour leur aide et encouragement durant notre stage.

Liste des figures

Figure N^o1 : Diagramme d'HISHIKAWA.........................................................35

Figure N^o2 : Le TBP, Cadre stratégique d'action..................................................48

Figure N^o3 Représentation de la stratégie par les FCS :..........................................53

FigureN^o4 Les 3 dimensions de la mesure de la performance...................................58 Figure N^o5: processus top-down.....................................................................61 Figure N^o6: processus avec piote...................................................................62 Figure N^o7 : processus émergent.....................................................................63 Figure N^o8 : La cartographie des processus du SMQ de HPD...................................73 Figure N^o 9 : Diagramme de Gantt du chronogramme de mise en place du TBP.............82 Figure N^o 10 : organigramme de l'hôpital principal de Dakar 91

Liste des tableaux

Tableau N°1 : Récapitulatif du personnel par spécialité 18

Tableau N°2 : Récapitulatif du Budget 2006 18

Tableau N°3 : le personnel du service d'audit et de contrôle de gestion 24

Tableau N°4 : forces et faiblesses du service d'audit et de contrôle de gestion 25

Tableau N°5 : priorisation des problèmes 28

Tableau N°6 : Questions à se poser sur la communication 59

Tableau N^o7 : La carte stratégique de HPD 70

Tableau N^o8 : déclinaison de la stratégie en terme opérationnel 76

Tableau N^o9 : Tableau de bord prospectif de la direction de HPD 78

Tableau N^o10 : Chronogramme de mise en place 81

Liste des abréviations

ABC: activity based costing ABM: activity based management

CES : certificat d'études spécialisées

CLIN : comité de lutte contre les infections nosocomiales

DIH : département d'information hospitalière

EPS : établissement public de santé

FCS : facteurs clés de succès FFI : faisant fonction d'interne

HPD : hôpital principal de Dakar IB : Initiatives de Bamako

IP : indicateur de performance

IRM : imagerie par résonance magnétique

IST : infections sexuellement transmissibles

NTIC : nouvelles technologies de l'information et de la communication

OMS : organisation mondiale de la santé

PDIS : programme de développement intégré du Sénégal

PE : projet d'établissement PMA : pays moins avancés PNDS: Plan National de Développement Sanitaire

PPTE : pays pauvres très endettés RSS : résumé de sortie standardisée RUM : résumé des unités médicales SAU : service d'accueil et d'urgence

SMQ : système de management qualité SSP : soins de santé primaires

TBC : tableau de bord classique TBP : tableau de bord prospectif TDB : tableau de bord

Table de matières

INTRODUCTION 1

I. ANALYSE SITUATIONNELLE 6

I.1. Présentation générale de l'hôpital principal 6

I.1.1. Historique 6

I.1.2. Le cadre juridique 6

I.1.3. Missions 7

I.1.4. Objectifs 8

I.2. Analyse de l'environnement 8

I.2.1. Analyse de l'environnement externe 8

I.2.1.1. Situation Géographique et Démographique du Sénégal 9

I.2.1.2. Situation économique 9

I.2.1.3. La politique sanitaire 10

I.2.1.4. Etat sanitaire de la population du Sénégal 10

I.2.1.5. L'offre des soins hospitaliers sur Dakar 11

I.2.2. Analyse de l'environnement interne 12

I.2.2.1. Les services 12

I.2.2.2. Ressources humaines 17

I.2.2.3. Ressources financières 18

I.2.2.4. Ressources matérielles 19

I.2.3. L'Hôpital Principal dans la réforme hospitalière 20

I.2.3.1. La réforme hospitalière 20

I.2.3.2. Situation de l'hôpital avec la réforme hospitalière 20

I.3. Présentation du service de contrôle de gestion de l'HPD. 22

I.3.1. Historique 22

I.3.2. Missions 23

I.3.3. Rôles du service de contrôle de gestion. 23

I.3.4. Organisation et position du service de contrôle de gestion 24

I.3.5. Les ressources actuelles du service 24

I.3.5.1. Ressources humaines 24

I.3.5.2. Les ressources matérielles et financières 24

I.3.6. Les outils de contrôle de gestion utilisés à l'HPD 25

I.3.7. Forces et faiblesses du service de contrôle de gestion de l'HPD 25

II. FONDEMENT THEORIQUE DE L'ETUDE 26

II.1. Problématique 26

II.1.1. Identification du problème 26

II.1.2. Choix du problème prioritaire 26

II.1.3. Analyse du problème 29

II.1.4. Formulation du problème 30

II.2. Choix du cadre et l'intérêt de l'étude 31

II.3. Objectifs de l'étude 32

II.4. Méthodologie de l'étude 32

II.4.1. Type d'étude : 32

II.4.2. Outils de collecte des données 32

II.4.3. Méthode de collecte des données : 32

II.4.4. Période de collecte 33

II.5. Analyse des causes du problème 33

II.6. Analyse des solutions 36

II.6.1. Identification des solutions 36

II.6.2. Analyse de la solution retenue 36

III. Revue de la littérature 37

III.1. NOTION ESSENTIELLE DU TABLEAU DE BORD 37

III.1.1. GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD CLASSIQUE (TBC). 37

III.1.1.1. FONDEMENT ET DEFINITION DU TBC 37

III.1.1.1.1. Fondement du TBC 37

III.1.1.1.2. Définition du TBC 38

III.1.1.2. LE CONTENU DU TBC 39

III.1.1.2.1. Les objectifs 39

III.1.1.2.2. La cible 41

III.1.1.2.3. Les indicateurs 41

III.1.1.3. LES FONCTIONS DU TBC 42

III.1.1.3.1. La fonction de contrôle 42

III.1.1.3.2. La fonction de communication. 42

III.1.1.4. LES LIMITES DU TBC 43

III.1.2. LA NOTION DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) 45

III.1.2.1. LA PRESENTATION DU TBP 45

III.1.2.2. Les spécificités du TBP 46

III.1.2.2.1. La place de la stratégie 47

III.1.2.2.2. La cohérence organisationnelle 47

III.1.2.2.3. TBP : un système de management 49

III.1.2.3. Les avantages et les limites du TBP 49

III.1.2.4. LE TBP ET LES NOTIONS CLES DES ORGANISATIONS 50

III.1.3. ELABORATION ET MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF 52

III.1.3.1. METHODE D'ELABORATION 52

III.1.3.1.1. Information du comité de direction 52

III.1.3.1.2. Définition de la stratégie 52

III.1.3.1.3. Structure du Tableau de Bord Prospectif 53

III.1.3.1.4. La carte stratégique 54

III.1.3.1.5. Traduire la stratégie en termes opérationnels 56

III.1.3.1.6. Détermination des indicateurs 56

III.1.4. Projet de tableau de bord prospectif 59

III.1.4.1. Communication des objectifs à toute l'entreprise 59

III.1.4.2. La mise en place de la base des données 60

III.1.4.3. Validation du TBP 60
III.1.5. LE PLAN DE MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF60

III.1.5.1. Les processus possibles de mise en place sont : 61

III.1.5.1.1. Le processus top-down. 61

III.1.5.1.2. Le processus avec pilote 62

III.1.5.1.3. Le processus émergent 62

III.1.5.2. Chronogramme de mise en place 63

III.1.6. Conception du TBP de l'HPD 64

III.1.6.1. Système de management qualité de l'HPD 64

III.1.6.2. La vision et la stratégie de HPD 65

III.1.6.3. La formalisation et explication de la stratégie 66

III.1.6.4. Elaboration de la carte stratégique 67

III.1.6.5. La traduction de la stratégie en termes opérationnels 71

III.1.6.5.1. Détermination des objectifs 71

III.1.6.5.2. Les Facteurs Clés de Succès 74

III.1.6.5.3. Détermination des indicateurs 75

III.1.7. Plan de mise en place du tableau de bord prospectif de HPD III.1.7.1. Validation du TBP	79 79
III.1.7.1.1. La validation individuelle	79
III.1.7.1.2. Validation collective	79
III.1.7.2. Les mesures d'accompagnement de la mise en place du TBP	83
III.1.7.3. La formation et la responsabilisation des acteurs	83
III.1.7.4. Communication des informations de base par intranet	83
Recommandations	85
Conclusion	.70
Glossaire	71
Bibliographie	72

INTRODUCTION

Depuis plusieurs décennies le monde s'est préoccupé de la recherche de la satisfaction des demandeurs de soins sans tenir compte des coûts car la santé n'a pas de prix.

Ce principe "sacro-saint" est resté en vigueur pendant plusieurs années sans poser de problème car la croissance des recettes était supérieure à celle des dépenses de santé.

Dans les années 70, cette tendance a commencé à être inversé. Les crises pétrolière et alimentaire qui ont secoué le monde, notamment l'Afrique au Sud du Sahara, ont donc poussé les politiques à réorienter les priorités vers d'autres secteurs jugés d'urgence. C'est ainsi que le développement des technologies médicales, l'accentuation de la spécialisation et la demande de plus en plus forte des soins plus performants ont fait croître les dépenses de santé plus vite que les recettes et ont entraîné une crise dans le secteur de la santé.

Les populations africaines, à majorité pauvres, ont commencé sentir une détérioration de leur état de santé par la baisse de la qualité des soins.

Cette situation de crise a amené les décideurs à être plus regardants sur les dépenses de la santé et la qualité des soins.

Pour trouver d'autres sources de financement, la politique de l'Etat providence va être bannie et on va instaurer lors de la conférence de Alma Ata les Soins de Santé Primaires (SSP) en changeant le slogan qui devient finalement « Santé pour Tous et par Tous », appelant ainsi les populations et les organisations à s'impliquer aux côtés des gouvernements dans le financement de la santé.

Cette nouvelle politique a permis de mettre en place des outils qui permettront une utilisation rationnelle des ressources tout en améliorant la qualité du service.

Toutes les fonctions sont désormais dévolues aux responsables des structures sanitaires notamment les Directeurs des établissements publics de santé.

Au Sénégal, le résultat de cette situation est entre autre la mise en place de la reforme hospitalière qui est en parfaite adéquation avec l'Initiative de Bamako (IB) et la conférence de Alma Ata sur les Soins de Santé Primaires (SSP).

La modification majeure des modalités de financement des hôpitaux publics prévoit que les recettes ne seront plus dépendantes de l'enveloppe que veut lui accorder la tutelle, mais qu'elles soient directement liées à l'activité réalisée par le centre hospitalier.

Pour s'adapter à cette nouvelle contrainte budgétaire, les responsables des établissements de santé doivent se doter d'outils de prévision économique qui vont leur donner des indications sur l'évolution des activités, des recettes, des mécanismes de production et du personnel tout en gardant l'cil sur les coûts de l'hôpital.

Pour mettre en place ces outils de navigation budgétaire et de pilotage il a été nécessaire de faire intervenir le contrôle de gestion dans le secteur de la santé dont l'un des outils les plus pertinents reste aujourd'hui le Tableau de Bord (TDB) avec son corollaire d'indicateurs.

Le recours aux tableaux de bord et aux indicateurs de performance s'impose donc dans le contexte actuel de gestion des hôpitaux.

La transformation d'une structure de santé dans le contexte de fusions, de compressions budgétaires, de pénurie de personnel et d'innovations permanentes exige de la part du responsable une connaissance continue de l'environnement.

Le responsable doit s'assurer de la qualité, de la pertinence et de l'efficacité des soins et services offerts tout en garantissant une gestion optimale et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières.

Ainsi, pour rassembler toutes les données nécessaires, il doit disposer d'un TDB qui représente une réalité complexe sous forme de schéma simplifié.

L'HPD, fruit de la coopération franco-sénégalaise, n'échappe pas à cette règle. Il se trouve d'ailleurs depuis 2000 dans une période transitoire au bout de laquelle il y aura le transfert total de la gestion des partenaires français aux spécialistes sénégalais.

Pour réussir cette transition, les responsables ont fait une réflexion sur l'évolution de leur établissement durant cette période. Cette réflexion a abouti au plan d'action appelé Projet d'établissement (P.E) qui comporte trois grands objectifs :

> Assurer les missions attribuées à l'établissement ; > Améliorer la qualité des soins dus aux malades ; > Maîtriser les coûts des prestations hospitalières.

Ayant l'ambition de réaliser ces objectifs, Le Directeur l'HPD fait du management de la qualité le point fort de son système de gestion. Ce qui pourra lui permettre d'améliorer en permanence ses performances en tenant compte des besoins de tous les acteurs (clients, personnel, partenaires et Etat).

Toutefois, l'HPD rencontre des difficultés dans la mise en application de ce système de management en raison notamment :

· De la faiblesse de la formalisation des processus de prise de décision et de réaction ;

· De la définition et du suivi irrégulier des indicateurs

· De l'inexistence d'un tableau de bord prospectif (TBP)

Face à tous ces problèmes, la direction de l'HPD a décidé de se pencher sur la mise en place d'un dispositif pour le renforcement de son système de management et de la réelle application de sa politique qualité à tous les échelons de son organisation. Ainsi, les responsables ont bien voulu nous permettre, dans le cadre de notre mémoire de fin de cycle, d'apporter notre contribution à cette volonté, avec l'aide du service d'audit et de contrôle de gestion.

Nous avons pu constater que la direction mesurait l'atteinte des objectifs préétablis à travers des rapports d'activités que lui présente le service de contrôle de gestion. Mais en réalité, l'exploitation de certains de ces rapports reste difficile pour la direction en raison de la quantité des chiffres et d'un défaut de synthèse ou de pertinence.

La question que l'on se pose est la suivante : « comment la direction de l'HPD peut elle traduire en outil de pilotage et d'évaluation de la performance les rapports d'activités de ses différents services ? »

La préoccupation ainsi formulée peut être analysée selon deux approches :

· Une approche ponctuelle qui privilégie le contrôle de la performance ;

· Une approche permanente axée sur le pilotage de la performance.

Dans le cadre des rapports d'activités que présente de façon périodique le service d'audit et de contrôle de gestion à la direction, la première approche nous amènerait à nous intéresser seulement au suivi des résultats attendus.

Il faut noter que le contrôle de la performance est certes, nécessaire mais fort insuffisant pour une bonne gestion de l'organisation. D'où la raison de notre inclinaison vers la seconde approche qui met l'accent sur une amélioration continue de la performance.

En effet, le pilotage de la performance porte sur des éléments du plan d'action dont la maîtrise permet de se rapprocher le plus vite du résultat final. Ainsi à travers le suivi du plan d'action, la direction est à même de savoir très rapidement et précisément les causes de la non atteinte des résultats. Elle va ainsi à la source du problème.

Les actions qu'elle mène alors pour corriger les défaillances sont pertinentes et portent sur des points bien ciblés. Les avantages du pilotage de la performance s'énoncent donc en terme de :

· Réactivité accrue de la direction en cas de défaillance des entités

· Efficacité de la décision prise ;

Ces avantages indéniables nous conduisent à retenir le pilotage de la performance comme approche pour aborder notre étude.

Le pilotage de la performance au sein de l'hôpital se fait aujourd'hui par l'aide de certains outils, dont fait partie le TDB.

Il existe une diversité de TDB. En effet cet outil de gestion a connu une véritable évolution depuis le tableau de bord classique et le plus actuel pour les dirigeants est le tableau de bord prospectif (TBP).

Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi le TBP en raison de :

· La méthodologie à la fois rigoureuse et simple avec laquelle il se construit ;

· La nature quantitative et qualitative de ses indicateurs ;

· La synergie qu'il établit entre les indicateurs des différents services ;

· Son attachement à la stratégie globale de l'entreprise.

Ces quatre caractéristiques qui le distinguent des autres TDB expliquent tout l'intérêt que nous lui accordons.

Pour en arriver là, nous avons tout d'abord essayé de faire une analyse de la situation qui nous a permis de comprendre la structuration et le fonctionnement de l'hôpital principal de Dakar et de recueillir des problèmes auxquels il est confronté.

I.ANALYSE SITUATIONNELLE

I.1. Présentation générale de l'hôpital principal

I.1.1. Historique

L'histoire de l'hôpital principal de Dakar (HPD) débute en 1880 suite à la terrible épidémie de fièvre jaune survenue en 1878 qui décime 22 des 26 médecins et pharmaciens militaires français de l'hôpital de Gorée. Les autorités décidèrent de transférer sur Dakar, les structures d'accueil hospitalières.

L'hôpital est situé sur la presqu'île de Dakar, dans la zone du plateau. Il se trouve en bordure de l'Anse Bernard et fait face à l'île de Gorée .Il couvre une superficie de huit hectares.

L'hôpital colonial militaire à l'origine, l'hôpital principal de Dakar a été placé en 1971 sous double tutelle du Ministère des Forces Armées du Sénégal et du Ministère de la Défense de la République Française .Plus récemment la convention Franco-sénégalaise de coopération signée le 24 décembre 1999 transférait toutes les responsabilités au Sénégal, la France continuant une aide technique que ce soit au niveau des spécialités médicales ou pharmaceutiques et des domaines administratifs.

I.1.2. Le cadre juridique

Suite à la loi sur la réforme hospitalière du 12 Février 1998 sous le numéro 98-08, la gestion de l'hôpital a été transférée aux autorités Sénégalaises par la convention Internationale Franco-sénégalaise du 24 Décembre 1999 qui définit les modalités transfert de responsabilité.

La loi 2000-01 du 10 Janvier 2000 a porté création d'un établissement public de santé à caractère spécial dénommé Hôpital Principal de Dakar, et cette loi définit les missions, le régime financier et les organes d'administration, de tutelle et de contrôle.

Le décret 2000-89 /PR/MFA du 07 Février 2000 portant organisation et fonctionnement de l'établissement a défini les règles d'organisation et de fonctionnement de l'hôpital classé

Centre hospitalier de 3^ème niveau. (Loi n°2000-01 du 10 Janvier 2000).Son projet d'établissement est conforme à la carte sanitaire du Sénégal.

De ce fait, comme tout autre établissement public de santé, l'Hôpital Principal de Dakar doit répondre aux obligations de la loi portant Réforme Hospitalière au Sénégal N°98-88 du 12 Février 1998 et du fait des textes réglementaires, l'hôpital devient éligible au financement des bailleurs de fond ; mais il reste sous la double tutelle du Ministère des Forces Armées et du Ministère de la Santé et de la Prévention médicale du Sénégal.

I.1.3. Missions

Les missions de l'hôpital Principal de Dakar sont de Deux ordres :

Les missions de service public au titre d'Etablissement Public de Santé

L'hôpital Principal de Dakar, centre hospitalier de 3^ème niveau, a pour mission de garantir à tout citoyen un accès équitable aux soins .Il doit, par conséquent, disposer de services cliniques et de plateaux techniques adéquats pour un centre hospitalier de 3^ème niveau. Il doit comporter en son sein différents services qui doivent répondre au cahier de charges défini dans le texte de loi relatif à la carte sanitaire. Ces services sont :

-Un service des urgences médicochirurgicales ;

-Une capacité d'hospitalisation en médecine, spécialités médicales en chirurgie et spécialités chirurgicales en Gynécologie Obstétrique et Pédiatrique ;

- Un service d'imagerie médical ;

-Des laboratoires de biologie ;

-Une banque de sang

-Une pharmacie.

Les missions spécifiques au titre d'établissement de référence pour Forces Armées

L'Hôpital Principal de Dakar, suite au transfert de responsabilité aux autorités Sénégalaises, maintient le partenariat avec la France pour permettre à l'hôpital de :

-Confirmer sa vocation d'expertise en médecine tropicale ;

Constituer une plate forme d'accueil humanitaire et de formation aux urgences ;

-Devenir un pole permanent en Afrique de l'Ouest pour la prise en charge des situations d'exception civile et militaire ;

Assurer un rôle de référence, de formation des personnels et de soutien aux structures des Forces Armées.

I.1.4. Objectifs

Les objectifs de l'hôpital tels que stipulés dans le projet d'établissement sont les suivants :

-Assurer la pérennité de la structure et faire de l'hôpital un pole d'excellence et de référence pour le Sénégal ;

-Améliorer la qualité des soins dispensés aux malades ;

-Améliorer l'accueil des urgences ;

-Développer la sécurité des malades (vigilances hospitalière) et des Personnels,

-Regrouper les unités pour une meilleure utilisation des ressources humaines et matérielles ; -Assurer la polyvalence du personnel et leur mobilité interne ;

-Elaborer des protocoles écrits ;

-Mettre en place des mécanismes de communication interne ;

-Développer la démarche évaluation et audit interne ;

-Optimiser le soutien administratif et logistique des activités médicales et des soins infirmiers ;

-Stabiliser l équilibre financier de l'hôpital en impliquant les acteurs de la vie hospitalière (activités, recettes) et le secteur financier de l'Etat.

I.2. Analyse de l'environnement

Cette analyse consiste à décrire les environnements internes et externes ; il s'agit en d'autres termes de l'analyse du contexte dans lequel évolue l'hôpital.

I.2.1. Analyse de l'environnement externe Elle porte sur les points suivants :

-Situation géographique et démographique du Sénégal

-Etat sanitaire de la population du Sénégal -L'offre de soins hospitaliers sur Dakar

I.2.1.1. Situation Géographique et Démographique du Sénégal

Le Sénégal, situé en Afrique de l'Ouest, s'étend sur 196 722 Km2 avec une population qui s'élève aujourd'hui à 11 343 328 habitants. Le Sénégal compte une grande diversité ethnique : Wolofs (43.3%), Peuls (23.8%), Sérères (14.7%), Diola (3.7%), Malinkés (3.0%), Soninkés (1.1%), Manjack (2%), et quelque autres Européens ainsi que les Libanais présents en milieu urbain.

Le taux d'accroissement démographique naturel du Sénégal s'élève à 2.4% l'an, ce qui se traduit en dédoublement de la population tous les 24 ans. La population Sénégalaise est jeune : 50% de la population a moins de 16ans, alors que 5% en a 60 ou plus.

L'espérance de vie est actuellement de 54 à 57 ans. En 2007, le Sénégal compte 11 régions, 35 départements, 92 arrondissements, 67 communes et 324 communautés rurales (1).

I.2.1.2. Situation économique

Le Sénégal est un pays sahélien à prédominance rurale disposant de ressources naturelles limitées .Il est classé parmi les Pays les Moins Avancés (PMA) et éligible à l'initiative PPTE (Pays Pauvre Très Endettés). Le phénomène de la pauvreté est apparue et s'est amplifié dans les années 90 avec une détérioration continue des conditions de vie des ménages malgré un taux de croissance économique qui tournait autour de 4.3% dans la période 1995-2003. Cette croissance était essentiellement générée par le secteur tertiaire (51.1%), le secteur secondaire (20.2%) et le secteur primaire (17.1%).

Bien que le niveau de vie des Sénégalais se soit amélioré en 1994 (année de la dévaluation) et 2002, la pauvreté reste assez répandue. Le Sénégal a connu six années de croissance positive, d'environ 5% par an. Cependant cette croissance économique n'a pas encore eu l'impact souhaité sur le bien être des populations. Elle n'a pas permis de réduire le chômage urbain ni les conditions de vie des ménages.

I.2.1.3. La politique sanitaire

La politique de santé se fonde sur la constitution qui stipule en son article 17 que « l'Etat et les collectivités publiques ont le devoir social de veiller à la santé physique, morale et mental de la famille ». La volonté politique affichée par l'Etat du Sénégal se traduit par une série de mesure s tendant toutes à une meilleure déconcentration du secteur, dans un souci d'équité, pour rendre accessible les structures socio sanitaires de base à toute population quelque soient leurs conditions économiques et sociales.

C'est ainsi que le Sénégal a institué les soins de Santé Primaires (SSP) comme base de la politique de santé suite à la conférence d'Alma Ata en 1978. La participation des populations à l'effort de santé est réglementée à travers le décret 92-118 du 17 Janvier 1992 fixant les obligations particulières auxquelles sont soumis les comités de santé et portant statut type des dits comités. Plusieurs réformes et initiatives dans le domaine du financement de la santé vont ainsi contribuer, avec la réorganisation du Ministère à créer un environnement favorable au développement sanitaire.

I.2.1.4. Etat sanitaire de la population du Sénégal

Malgré les progrès réalisées, la santé de la population demeure relativement précaire au Sénégal et les structures sanitaires restent encore bien en deçà des normes de l'OMS (en 2000, 1 médecin pour 17 000 habitants alors que OMS, 1 médecin pour 5 000 à 10 000 habitants). En raison des difficultés économiques, la situation sociale s'est dégradée progressivement, ce qui a aggravé l'état sanitaire déjà déficient de la population. En outre des disparités sérieuses existent et la région de Dakar est privilégiée par rapport au reste du pays. L'équipement et la logistique sont insuffisants et vétustes dans la plupart des structures sanitaires.

En ce qui concerne la situation socio sanitaire, les données recueillies révèlent une nette prévalence du paludisme. Cette maladie demeure l'endémie la plus préoccupante avec 33% des affections et aussi la plus meurtrière avec plus de 50% des décès. Les enfants de moins de 5ans et les femmes enceintes sont les plus vulnérables. Les autres causes de mortalité sont les maladies diarrhéiques (11.1%) et les maladies cardio-vasculaires (7.8%).

Le programme de développement intégré du Sénégal (PDIS) est la traduction concrète de la priorité en matière de santé définie dans le plan National de Développement Sanitaire et Social (PNDS) qui couvre une période de 10 ans (1998-2007)

Les objectifs sont :

-La réduction de la moralité maternelle

-La réduction de la moralité infantile et juvénile -La maîtrise de la fécondité

Le programme accorde une large place à la surveillance épidémiologique à la santé de la reproduction, aux IST, au VIH/SIDA, et au contrôle des maladies endémiques comme le paludisme, la bilharziose, l'onchocercose la tuberculose. (Réf : Ministère de la Santé et de la Prévention Médicale : Service National de l'Information Sanitaire, Annuaire statistique 2005, version final juillet 2006.)

I.2.1.5. L'offre des soins hospitaliers sur Dakar

La région de Dakar compte quatre départements fortement urbanisés que sont Dakar, Pikine, Guédiawaye et Rufisque.

La région de Dakar qui occupe 0.3% du territoire avec une densité de 4456 habitants au km2, rassemble plus de 25% de la population nationale.

Tous les Etablissements Publics de Santé (EPS) de niveau 3 sont concentrés dans la région de Dakar qui comporte par ailleurs un nombre élevé de districts sanitaires. Il existe dans la commune urbaine de Dakar 8 hôpitaux publics. Il s'agit de :

- l'Hôpital Principal de Dakar, - l'Hôpital Aristide Le Dantec, - Centre Hospitalier de Fann,

- Hôpital Général de Pikine, - Hôpital Albert Royer,

- Hôpital Général de Grand Yoff, - Hôpital Abass Ndao,

- Hôpital Psychiatrique de Thiaroye.

En plus de ces hôpitaux on dénombre :

-7 cliniques privées et 327 cabinets tenus par des médecins de spécialités diverses -10 laboratoires d'analyses médicales

-8 cabinets privés de radiologie.

Il faut cependant noter une inégalité dans la répartition géographique avec une forte concentration hospitalière sur Dakar au détriment de Pikine, Guédiawaye et Rufisque.

Par ailleurs, il existe une inégalité dans la prise en charge des malades dans le secteur public et le secteur privé. Les cliniques privées de Dakar se caractérisent par la qualité de leur hôtellerie et des plateaux techniques adéquats. Les hôpitaux publics sont caractérisés par leur plateau technique élevé (scanner, dialyse, équipement de réanimation etc.) et la prise en charge des pathologies lourdes et coûteuses (grands brûlés, cardiologie intensive).Ils accueillent aussi bien une clientèle aisée qu'une clientèle démunie pour répondre à leur mission de service public.

L'offre de soins hospitaliers à Dakar se caractérise par la richesse en nombre de lits d'hospitalisation (1850), la concentration géographique de cette capacité d'hospitalisation et la difficulté d'accès à cette offre (les problèmes de circulation urbaine qui s'aggravent d'année en année rendant l'accès des hôpitaux de Dakar - Plateau de plus en plus difficile) (Réf : Ministère de la Santé et de la prévention Médicale : Service National de l'Information Sanitaire, Annuaire Statistique 2005, version finale juillet 2006.)

I.2.2. Analyse de l'environnement interne.

L'hôpital est sous tutelle du Ministère de la Santé et de la Prévention Médicale du Ministère des Forces Armées et du Ministère de l'Economie et des Finances.

I.2.2.1. Les services

L'hôpital Principal de Dakar est constitué de différents services. Parmi les services on distingue :

Les services Administratifs et techniques :

-Direction

Service Communication Relation publiques Service Contrôle de Gestion

Cellule de Formation

-Agence Comptable

Service ^{Comptabilité}Service Recouvrement

-Département Administratif et Financier

Service Administratif et Gestion Financière (SAGF) Service Hospitalisation &Soins Externes (SHSE) Service Administratif Ressources Humaines

-Département Logistique et technique

Section travaux

Section Génie Sanitaire Section Matériel

-Département Hygiène qualité

-Département d'Information Hospitalière (DIH)

Cellule d'Information Médicale (CIM)

Cellule Informatique, de Gestion et de Soutien (CIGS)

Les Services Médicaux

-Département de Médecine Interne Pathologie Tropicale

Clinique Brévier -Service Médecine Interne

Centre de consultation Brévier Jamot A Pathologie Infectieuse Résidence - Dispensaire

-Département Spécialités Médicales

Boufflers - Médecine Interne

Jamot C - Pathologie Pneumologie

Peltier A&B - Médecine Interne Cardiologie

Centre d'Exploitations Fonctionnelles et Pluridisciplinaires Psychiatrie

-Département Mère- enfant

Maternité

Pavillon Lucien poli- Pédiatrie Les Services Chirurgicaux

-Département chirurgie Orthopédie -Traumatologie -Neurologie

Service Chirurgie Ortho- Traumatologique (ORTHO II) Fustec A - Service Chirurgie Orthopédique

Fustec B Service Chirurgie Orthopédique- Neurochirurgie Kinésithérapie

-Département de Chirurgie Viscérale -Urologie -Gynécologie

Pavillon général Amadou Lamine Diagne : Chirurgie Viscérale Sohier : Chirurgie Viscérale

Lapalle : Chirurgie Viscérale et urologie

Gynécologie Chirurgicale

Unité de Stérilisation Centralisée

-Blocs Opératoires

-Département Tête et Cou

Service Ophtalmologie

Service ORL

Service Maxillo -facial- Chirurgie Plastique Brûlés Service Cabinets Dentaires

Les services Médico- Techniques

-Département Urgences - Anesthésie- Réanimation- Hémodialyse

Service d'accueil des Urgences

SMUR

Anesthésie du Bloc de Chirurgie Réglée

Anesthésie du Bloc de Chirurgie Urgence Service Réanimation Médicale- Hémodialyse

Service Réanimation Chirurgicale- Brûlés (USIC)

-Laboratoire d'Analyses Médicales

Service Bactériologie- Anatomie Pathologie

Service Hématologie - Banque de Sang

Service Sérologie - Centre de Prélèvements Contrôle Qualité Labo Service Biochimie

-Département d'Imagerie Médicale

Service de Radiologie conventionnelle Unité Echographie

Unité Radiologie Conventionnelle

Unité Imagerie Numérisée - Scanner IRM

Responsable Enseignement - Formation
-Département Pharmacie Hospitalière

Service Approvisionnement

Service Dispensation

Service de Stérilisation et Fluides Médicaux

(Source : Cellule d'Information Médicale)

L'organisation de l'Hôpital Principal de Dakar est schématisée de la façon suivante :

Une organisation hiérarchique pyramidale définissant les liens de subordination et les niveaux de responsabilité.

Les liens entre les différentes unités ou cellules des différents services de l'hôpital sont illustrés suivant un organigramme hiérarchisé (Voir annexe).

Structure de concentration et d'aide à la décision

Les organes de régulation suivants existent au sein de l'hôpital :

-Le conseil d'Administration

-La commission Mixte Paritaire de Suivi -Le conseil Supérieur d'Etablissement

L'Hôpital Principal de Dakar comprend également des structures de conseils, d'évaluation et de concentration :

-Les structures de conseil qui comprennent le comité d'Ethique, la commission d'Hygiène Hospitalière , le comité de lutte contre les Infections nosocomiales (CLIN), le Comité Local du Mouvement et la Commission d'Arbitrage Thérapeutique, le Comité de Sécurité Transfusionnelle et hémovigilance, le Comité de Matériovigilance, la Commission Pédagogique.

-Les structures d'évaluation avec la commission d'évaluation des pratiques hospitalières et la cellule d'audit interne.

-Les structures de concertation avec la commission d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail. Les représentants des syndicats font partie de ces structures de concertation. Ressources

I.2.2.2. Ressources humaines

Selon le rapport d'activités et de gestion exercice juillet 2007 le personnel de l'Hôpital Principal de Dakar était réparti comme suit :

Personnel Médical :

-Soixante huit (68) Médecins militaires et 3 Médecins civils dont :

Cinq (5) pharmaciens, neuf (9) professeurs agrégés, vingt cinq (25) spécialistes des hôpitaux, vingt huit (28) assistants des hôpitaux et un (1) vétérinaire

Personnel Français coopérant :

-Sept (7) Médecins et pharmaciens -Un (1) Officier d'Administration -Un (1) Ingénieur biomédical -Cinq (5) Médecins civils Français

Personnel (vacataire, CES, FFI, Paramédicaux) :

-Seize (16) Vacataires Médecins -Trente neuf (39) FFI

-Deux (2) Vacataires bibliothécaires -Un (1) Vacataire thérapeutes

Personnel paramédical

-Soixante trois (63) Civils -Six cent cinq (605) Civils

Personnel Administratif :

-Vingt huit (28) Militaires -Cent vingt sept (127) Civils

Autres corps de métiers :

-Quinze (15) Militaires

-Cent quarante huit (148) Civils

Tableau N°1 : Récapitulatif du personnel par spécialité

Spécialiste	Militaire	Civil		Total	Personnel médical
68	03	71		Personnel paramédical
63	605	668		Personnel administratif
28	127	155		Autres corps de métier
15	148	163		Total
175	882	1057

Source : Service personnel de l'HPD I.2.2.3. Ressources financières

La gestion de l'hôpital Principal de Dakar était confiée aux autorités françaises avec comptabilité domiciliée au trésor Public français par le biais de l'ambassade de France.

Par la nouvelle convention du 24 Décembre 1999, l'Hôpital Principal de Dakar est devenu 1er Janvier 2000, une structure hospitalière qui dépend des autorités Sénégalaises. De ce fait, il fonctionne de façon autonome et sa gestion financière est sous la tutelle d'agent comptable qui dépend du ministère de l'Economie et des Finances.

Ainsi, l'hôpital bénéficie des droits et des avantages que le Ministère de la Santé et de la Prévention accorde aux Etablissements Publics de Santé comme les subventions de l'Etat et la possibilité de recourir aux financements des bailleurs de fonds. L'Hôpital Principal de Dakar doit cependant se soumettre à une gestion financière en équilibrant les recettes générées et les charges.

Le budget total était en 2006 de 12 210 258 410 FCFA

Tableau N°2 : Récapitulatif Budget 2006

Libellé des comptes	Budget					Total Charges d'exploitation
9	354		323	386	Total Charges d'investissements
	645		935	024	Total Subventions
2	210		000	000	Total
12 210 258 410

Source : Service Contrôle de Gestion de l'HP

L'Hôpital Principal de Dakar a terminé son année budgétaire 2006 avec un excédent budgétaire de 861 950 802 F CFA. Mais cet excédent d'exploitation n'est pas de l'argent disponible à cause du non- recouvrement de certaines prestations comme c'est le cas au niveau du Service d'accueil des urgences (SAU).

I.2.2.4. Ressources matérielles

Dans le cadre de la mise en oeuvre de son projet d'établissement 2002-2006, l'HPD est entrain de fournir des efforts notoires dans le sens du renouvellement du plateau technique. Ainsi du matériel de pointe est acquis grâce à des fonds propres, à des subventions et à des emprunts. En 2005, le montant des équipements réalisés au titre du plan annuel d'équipement (PAE) s'élevait à 765,5 millions de FCFA. En 2006, l'hôpital disposait d'une capacité d'hospitalisation de 471 lits selon la cellule d'information médicale. Le nombre de lits à été réduit par diminution du nombre de salles collectives au profit des cabines individuelles. Cette politique répond à l'objectif d'améliorer la qualité de la prise en charge des malades.

On distingue trois catégories des chambres :

- la 1^ère catégorie (chambre à 1 lit)

- la 2^ème catégorie (chambre à 2 lits)

- la 3^ème catégorie (chambre commune)

Le nombre total d'entrants en 2006 à 17670 avec une somme des journée d'hospitalisation de 138 881. La durée moyenne de séjour est de 10,1jours.

L'HPD dispose également des équipements médicaux de pointe dont : deux scanners, les appareils de radiologie, d'échographie, de désinfection, de stérilisation et des équipements de laboratoire. Il faut aussi noter la mise en place d'une Imagerie par Résonance Magnétique (IRM) en 2006. C'est un outil d'aide au diagnostic qui vient rehausser la qualité du plateau technique de l'HPD.

I.2.3. L'Hôpital Principal dans la réforme hospitalière

I.2.3.1. La réforme hospitalière

La réforme hospitalière a été adoptée par l'Assemblée Nationale sous forme de deux lois complémentaires :

- la première portant sur la reforme hospitalière

- la seconde en rapport avec la création, l'organisation et le fonctionnement des établissements publics de santé (EPS).

La réforme hospitalière a pour but d'améliorer les performances des hi:pitaux sur le plan de la gestion et de la qualité des soins. Les hi:pitaux gagnent une grande autonomie avec un statut d'établissement public et bénéficient d'organes d'encadrement notamment un conseil d'administration, une commission médicale d'établissement et un comité technique d'établissement. Cette réforme a pour finalité la restructuration du système hospitalier dont les améliorations attendues sont les suivantes :

- la disponibilité permanente du service ;

- le traitement de toutes les urgences ;

- le respect des tarifs accessibles ;

- la prise en charge des personnes démunies : refus d'exclusion ;

- la mise en place d'un système d'information pour chaque malade hospitalisé ; - l'instruction d'une charte du malade ;

- la représentation des usagers dans le conseil d'administration de l'hi:pital.

I.2.3.2. Situation de l'hôpital avec la réforme hospitalière

L'HPD occupe une place prépondérante dans le système de soins au Sénégal. La politique de rationalisation de la prise en charge des patients selon la réforme hospitalière a abouti au découpage du pays selon la carte sanitaire en trois niveaux de zones de couverture.

L'HPD a été classé Centre Hospitalier de troisième niveau. Conformément aux obligations de
ladite réforme, l'HPD est engagé dans l'élaboration d'un projet d'établissement de 2002 à

2006. Il s'agit d'une réflexion engagée par le personnel pour développer les activités de l'hôpital.

Ce projet d'établissement a pour objectif :

- assurer les missions attribuées à l'établissement ;

- améliorer la qualité des soins donnés aux malades ; - maîtriser les coûts des prestations hospitalières.

Il inclut un projet médical, un projet de soins infirmiers. Un projet administratif et logistique, un projet social, un projet de formation, un projet qualité et un projet informatique hospitalier.

> Le projet soins infirmiers : il est en cohérence avec le projet médical et constitue un complément pour une meilleure prise en charge des malades.

> Le projet administratif et logistique : ce projet est relatif aux infrastructures, réseaux, équipement d'hospitalisation et équipement hospitalier.

> Le projet social : c'est une composante essentielle de la réussite du projet établissement. Il prend en compte les conditions de travail, la qualité des relations sociales.

> Le projet de formation : il vise à maintenir et à améliorer le niveau de compétence et de qualification du personnel. Il aide à assurer l'excellence dans la qualité des prestations.

Le projet qualité : il vise à garantir à tous les malades la qualité sur le plan de l'accueil, de la sécurité, des soins. Il tend à améliorer l'hôtellerie et la maîtrise des risques (sécurité incendie...).

I.3. Présentation du service de contrôle de gestion de l'HPD.

I.3.1. Historique

A la faveur de la reforme hospitalière, est née la fonction de contrôle de gestion dans les EPS. Avant la reforme, l'hôpital disposait déjà dans sa structure organisationnelle d'une cellule d'informatique de gestion et de soutien (CIGS).

Cette cellule créée en 1995 avait pour mission la gestion du parc informatique et l'analyse de certaines données de gestion.

Aujourd'hui, la mise en place d'un service de contrôle de gestion est indispensable dans les EPS selon la loi 98-12 portant reforme hospitalière en son article 23 du décret 98-702.

Le 19 Juillet 2000, la note de service N^o 2922/HPD/MC avait crée la cellule d'analyse de gestion (CAG) avec ses missions, fonctionnement, moyens et composition.

Cette cellule avait pour mission principale de procurer aux différents responsables du fonctionnement de l'hôpital, les informations et les éléments nécessaires à leur prise de décision. A cet effet, la CAG menait cinq types d'actions à savoir :

- analyse de gestion

- études particulières

- planification

- information et concertation - conseil

Le 18 octobre 2002, la décision N^o 2174/HPD/MC portant création de la cellule de contrôle de gestion a mis fin à l'existence et aux activités de la cellule d'analyse de gestion. Cette cellule logée dans le service d'administration générale et financière (SAGF) était placée sous l'autorité du chef de service, exerçant des missions contrôle à priori et à posteriori ainsi que des missions d'audit sur ordre du Directeur ou du Gestionnaire.

Le 03 octobre 2002, la décision portant création et fonctionnement de la cellule de contrôle de gestion a été prise afin de se conformer aux exigences de la reforme hospitalière. Ce service a été institué en lieu et place de la cellule d'analyse de gestion et placé sous l'autorité du Gestionnaire.

I.3.2. Missions

Le service de contrôle gestion a pour missions de :

- élaborer, mettre en oeuvre, suivre un système de contrôle de gestion adapté et efficace afin d'améliorer la performance de l'HPD.

- Elaborer les rapports d'activités périodiques sur la vie de l'hôpital.

I.3.3. Rôles du service de contrôle de gestion

D'une manière générale, les rôles de la fonction contrôle de gestion relève des deux aspects suivants :

· Concevoir et mettre en place un système d'information et de contrôle de gestion ;

· Assurer le fonctionnement de ce système.

De manière spécifique, les rôles dévolus au contrôle de gestion sont les suivants :

· Participer à l'élaboration du budget et du suivi budgétaire en collaboration avec le SAGF

· Analyser les projets d'établissement

· Evaluer et analyser les résultats

· Analyser les coûts des revenus

· Mettre en place la comptabilité analytique en collaboration avec le SAGF

· Proposer les actions correctives

· Elaborer les différents tableaux de bord nécessaires au Directeur, au Directeur Adjoint, au Gestionnaire et à chaque service pour conduire leur action.

· Assurer le respect des obligations légales et fiscales ainsi que des directives de la direction et des politiques et stratégies de l'hôpital

· Produire l'information financière et opérationnelle ainsi que les rapports de gestion

· Définir les procédures de l'établissement

· Fournir des statistiques de l'activité médicale à la Direction et aux médecins sur
demande, en collaboration avec le département d'information hospitalière (DIH).

I.3.4. Organisation et position du service de contrôle de gestion

Le service de contrôle de gestion est directement rattaché à la direction de l'hôpital, mais placé sous l'autorité directe du gestionnaire. Cette forme d'autorité ne doit pas permettre au contrôleur de gestion d'avoir une forte indépendance de jugement et d'analyse sur la performance de l'hôpital.

Pour assurer cette mission, ce service est composé de deux cellules :

· Cellule contrôle de gestion

· Cellule audit interne

I.3.5. Les ressources actuelles du service I.3.5.1. Ressources humaines

Le service de contrôle de gestion est placé sous la responsabilité d'un cadre de maîtrise en sciences économique et de gestion avec un DESS en audit et contrôle de gestion.

Les ressources humaines de ce service sont composées comme suit :

Tableau N°3 : le personnel du service d'audit et de contrôle de gestion

Fonction		effectifs	Chef de service
01		Chef de la cellule contrôle de gestion
01		Chef de la cellule Audit interne
01		Agent de contrôle de gestion
01		Total
04

Source : service d'audit et de contrôle de gestion

Le personnel de ce service a besoin d'une remise à niveau vu les mutations sans cesse dans la gestion de l'hôpital. On note également une insuffisance du nombre en personnel pour assurer avec efficacité et efficience les attributions du service.

I.3.5.2. Les ressources matérielles et financières

Le service contrôle de gestion prend siège dans un local étroit. Il a deux pièces à sa disposition : l'une occupée par le chef de service et l'autre occupée par les chefs de cellule et l'agent de contrôle de gestion.

Actuellement, le service dispose des matériels suivants :

· 04 ordinateurs (dont deux sont vieux)

· 01 imprimante

· 01 réfrigérateur

· 02 climatiseurs (dont un en mauvais état)

· 03 combinés de téléphone

· 01 scanner

· 03 mobiliers de rangements (armoires obsolètes)

Le service ne bénéficie pas d'allocation de ressources financières. Cependant, pour tout besoin, un bon est établi et adressé au service compétent pour exécution.

I.3.6. Les outils de contrôle de gestion utilisés à l'HPD

Une bonne conception du contrôle de gestion peut influencer positivement son application au sein d'une organisation. L'HPD utilise actuellement dans sa pratique de contrôle cinq outils principaux que sont : la planification, le budget, le tableau de bord de suivi budgétaire, le système d'information de gestion, le rapport d'activité.

I.3.7. Forces et faiblesses du service de contrôle de gestion de l'HPD

Après l'analyse situationnelle, une synthèse des forces et faiblesses décelées au niveau du service de contrôle de gestion sont présentées à travers le tableau ci-dessous :

Tableau N°4 : forces et faiblesses du service d'audit et de contrôle de gestion

Forces	faiblesses
	- chevauchements dans les attributions
- Soutien du directeur	- pilotage à vue du service
	- insuffisance des outils de gestion et
- Existence du service	de contrôle de gestion
	- déficit de personnel
- Bonne position hiérarchique	- exiguïté des locaux
	- insuffisance du niveau de formation du personnel
	- vétuste du matériel informatique

Source : nous même

II.FONDEMENT THEORIQUE DE L'ETUDE

II.1. Problématique

II.1.1. Identification du problème

Dès la première semaine de notre arrivée à l'HPD, nous avons commencé à prendre connaissance des différents services. En discutant avec les responsables des départements, services et cellules, nous avons pu recueillir beaucoup de problèmes qui méritent des améliorations.

D'une manière regroupée, ces problèmes sont entre autres :

- le faible taux de recouvrement des coûts

- l'insuffisance du personnel qualifié

- le temps d'attente trop long avant la consultation

- l'insuffisance du management basé sur le pilotage de la performance - absence de système de tarification par la comptabilité analytique

- référence des malades à l'HPD sans aucun appel au préalable.

II.1.2. Choix du problème prioritaire

Compte tenu de la charge de travail, du manque de temps et des ressources il est difficile d'aborder tous ces champs. Un critère de tri a donc été mis en place.

Nous avons procédé à leur priorisation afin de nous pencher sur celui qui nous parait le plus prioritaire.

Pour ce faire, nous avons choisi la technique de HANLON qui consiste à prendre en compte quatre variables : Ampleur, gravité, efficacité et faisabilité.

Le score de priorité est obtenu à partir de la formule:

Score = (Ampleur+Gravité)*Efficacité*Faisabilité (voire tableau de priorisation des problèmes).

Le score le plus élevé a été affecté à l'insuffisance du management basé sur le pilotage de la performance avec 15 (tableau No 5).

Le chef de service d'audit et contrôle de gestion a confirmé que le pilotage est un réel problème à l'HPD.

Sachant que le pilotage de la performance est un problème qui intéresse le plus haut sommet de la structure, le Directeur Général nous a assuré de son soutien pour la résolution de ce problème. Ainsi avec lui, nous sommes convenus d'élaborer un outil de pilotage de la performance

Nous avons donc pu collecter les données à partir d'un questionnaire destiné aux responsables des différentes unités de l'hôpital afin d'analyser le problème et le cerner.

D'autres informations ont pu être obtenues par simple observation des faits et des lieux et par l'entretien avec certains employés de la structure.

Tableau N°5 : priorisation des problèmes

problèmes	Ampleur	Gravité	faisabilité	Efficacité	Score de priorité
le faible taux de recouvrement des coûts	6	6	1	1	12
l'insuffisance du personnel qualifié	4	3	1	1	7
Le temps d'attente trop long avant la consultation	2	5	1	1	7
Insuffisance du système de pilotage de la performance	8	7	1	1	15
absence de système de tarification par la comptabilité analytique	4	3	1	0.5	3.5
référence des malades à l'HPD sans aucun appel au préalable	2	5	1	1.5	10.5

Source : nous même

II.1.3. Analyse du problème

La performance est le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou programmes que s'est fixé une organisation. [13]

L'évaluation de la performance peut s'appliquer à l'organisation dans son ensemble ou aux acteurs pris individuellement, ou encore à un aspect de l'entreprise [9].

Le pilotage de la performance nécessite la mise en place d'outils permettant le contrôle des indicateurs de la performance. Cette mise en place est un investissement stratégique émanant du sommet de hiérarchie de l'organisation.

L'HPD est sans cesse confronté à des contraintes environnementale et situationnelle qui menacent sa pérennité. Ces contraintes sont d'ordre politique, économique et social. Pour mieux se prémunir il faut un bon management basé sur la stratégie et la performance.

L'absence d'un pilotage stratégique de la performance dans un hôpital public comme l'HPD expose ce dernier à une déliquescence de tout le système. Cela partira tout d'abord d'un laisser aller des dirigeants et pour finir au niveau des employés. On sait pourtant que la performance d'une structure dépend de la performance de son personnel à produire des services de hautes qualités. Ce qui attire d'avantage de clients et par la suite augmente le chiffre d'affaires.

Le personnel fait parti du système interne de l'organisation. Toute faillite du système entraîne une diminution de valeur pour les partenaires, mais aussi pour les clients bénéficiaires du service.

Il existe aujourd'hui un grand nombre d'outils de pilotage de la performance. On peut citer entre autres, le tableau de bord, le reporting, la comptabilité analytique ABC, ABM, le système d'information de gestion, ...

Chacun de ces outils peut rendre compte d'un élément de la performance. Par exemple, le tableau de bord financier rend compte de la performance financière de l'organisation, le système d'information de gestion rend compte de la performance informationnelle.

L'entreprise d'aujourd'hui ne peut être piloté que par des outils qui englobent le maximum de volet pour assurer une performance globale.

Les changements s'accélèrent et les organisations s'adaptent à un mode de pilotage réactif, voire proactif dans le meilleur des cas. Autrement dit, elles délaissent peu à peu la traditionnelle planification pour ouvrir, toutes grandes, les oreilles et être ainsi totalement disponibles, prête à saisir la moindre opportunité. C'est une véritable mutation du système de pilotage.

Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts et de productivité. Il est important aujourd'hui de dépasser cet héritage de l'entreprise Taylorienne.

Il ne s'agit plus de constater à des échéances fixes, les résultats financiers filtrés par la comptabilité mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs, les moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs taches en fonction de la stratégie de leur organisation.

II.1.4. Formulation du problème

L'HPD est à la fin d'une période de double tutelle franco-sénégalaise. Cette transition achèvera le bicéphalisme de cet hapital qui devient entièrement une propriété sénégalaise. Les politiques sanitaires de la France et du Sénégal étant différentes, le mode de pilotage de l'organisation hospitalière fait l'objet de beaucoup de réflexions et de critiques et devient aujourd'hui un thème de plus en plus crucial pour l'amélioration du fonctionnement de l'HPD.

Cette situation résulte d'un faisceau de déterminants qui posent souvent la question de la place du contrale et du pilotage de la performance dans l'organisation de l'hapital.

Certes, les missions, les objectifs et les stratégies sont en place ; notre inquiétude est de faire en sorte que ces concepts soient partagés par tous les acteurs au sein de l'hapital pour que jaillisse une synergie d'action.

Toute cette réflexion nous amène à considérer que sans évaluation de la performance, il se pose un problème de prise de bonne décision. Alors on se demande « comment mettre en place un outil qui puisse évaluer et piloter la performance de l'HPD ? »

II.2. Choix du cadre et l'intérêt de l'étude

Nous nous somme intéressés à l'HPD non seulement à cause de son niveau d'avancement en tant qu'hôpital de référence dans la sous région Ouest Africaine, mais également à cause de son statut juridique d'hôpital d'instructions militaires. C'est un hôpital qui a su s'adapter à la reforme hospitalière en mettant en place les outils nécessaires à la bonne gestion de ses ressources.

- Intérêt de l'étude pour l'hôpital principal de Dakar

Au-delà du répertoire d'outils de gestion et d'aide à la décision dont il dispose, l'HPD bénéficiera des recommandations adaptées à son contexte actuel et améliorera son système de contrôle et de management. Les solutions que nous envisageons dans ce travail pourraient contribuer à corriger certains dysfonctionnements préjudiciables au pilotage de cette structure hospitalière.

- Intérêt pour le lecteur

Le lecteur trouvera dans cette étude des aspects et concepts utiles à la compréhension de la problématique du pilotage de la performance dans les organisations hospitalières africaines. La connaissance des outils et techniques actuelles du contrôle et du pilotage de la performance dans les domaines de la gestion hospitalière pourrait enrichir également le capital de savoir du lecteur.

- intérêt pour nous stagiaire

Ce travail est une occasion pour nous de maîtriser les connaissances que nous avons reçues au CESAG au cours de notre formation.

Il traduit également notre modeste contribution à la littérature déjà abondante sur la gestion. Plus qu'une formalité, ce document sera, dans notre vie professionnelle, l'un des principaux critères de mesure de notre aptitude et capacité de maîtrise et de conception de nouveaux outils et techniques de gestion.

II.3. Objectifs de l'étude Objectif général :

Contribuer à l'amélioration du système de pilotage de la performance par la mise en place d'un tableau de bord prospectif.

Objectifs spécifiques :

- identifier les axes stratégiques du pilotage de la performance ;

- élaborer des indicateurs de performance selon les axes stratégiques du TBP ;

- concevoir un plan de déploiement de la stratégie de l'organisation au niveau des unités opérationnelles ;

- proposer un plan de mise en place du TBP

II.4. Méthodologie de l'étude II.4.1. Type d'étude :

Ce mémoire est de type recherche d'action dont l'objectif est de trouver la solution à un problème. C'est un processus rationnel qui permet d'analyser le problème, d'en déterminer les causes, de proposer des solutions et de les mettre en oeuvre.

II.4.2. Outils de collecte des données

Pour ce stage, nous avons mené une étude descriptive fondée sur l'observation directe, l'interrogation, l'entretien et l'usage de questionnaire destiné aux responsables des unités. Nous signalons qu'une étape importante de cette étude est constituée par la revue documentaire, ce qui nous a permis de mieux cerner le problème.

II.4.3. Méthode de collecte des données :

Il a été question de discuter avec le personnel du service d'audit et de contrôle de gestion sur des le problème de pilotage de la performance ; discussion qui nous a permis de recueillir un certain nombre de problèmes auxquels le service est confronté. Ensuite grâce à la facilitation du chef de ce service, nous avons pu rencontrer le directeur général, les responsables des

départements, des services et des cellules avec lesquels nous avons discuté de la stratégie pour augmenter et pérenniser la performance de l'hôpital.

En ce qui concerne le lieu, nous avons procédé à une observation attentive et des entretiens avec certains employés sans grande responsabilité.

II.4.4. Période de collecte

Cette étude a été initiée en Août 2008 au cours de notre stage au service d'audit et contrôle de gestion de l'HPD.

Nous avons procédé à un recueil continu sur un mois et demi jour pour jour, exceptés les jours fériés et week-end. La collecte a été organisée selon la disponibilité des responsables ; il s'agissait du matin pour certains et l'après-midi pour d'autres.

II.5. Analyse des causes du problème

Pour analyser les causes du problème, nous avons tenu à faire le diagramme de causes à effets (appelé diagramme d'HISHIKAWA) combiné à la méthode des cinq M. Nous avons pu constater que ce problème découle de beaucoup de facteurs qui sont liés à la main d'auvre (le personnel), au milieu hospitalier, au matériel de l'hôpital, à la méthode de travail et aux matières.

- Au niveau du personnel :

En plus de l'insuffisance de personnel (qui fait apparaître une surcharge de travail) on note une insuffisance de formation adéquate pour pouvoir produire des outils pertinents. Ce personnel peu expérimenté montre également des signes de démotivation.

- Le matériel :

Bien que le service soit équipé d'un système informatique (avec de vieux ordinateurs), il y a une difficulté dans la conservation des archives car les armoires sont en nombre insuffisantes.

- Le milieu de travail

Le service de contrôle de gestion ne comprend que deux pièces, une pour le chef de service et l'autre pour les trois autres agents. En plus de cette exiguïté des locaux, il faut noter que les toilettes sont très éloignées et ne sont pas commodes.

- La méthode

A l'HPD, il y a une grande quantité d'informations qui arrive au niveau du service d'audit et de contrôle de gestion, mais les bonnes informations sont très difficiles à obtenir du fait que les autres services ont l'impression que le contrôle est toujours suivi de sanction négative. Certes, il y a le département d'information hospitalière (DIH) qui est une source fiable d'informations, il y a aussi la cellule informatique qui met tout l'hôpital en réseau, mais il manque parfois des outils et des techniques pour bien collecter et traiter des informations plus rapidement et plus efficacement.

Cette difficulté de collecte et de traitement rapide d'information est liée aussi à un manque de manuel de procédure formalisée et la non mise en application de certains processus.

- La matière

L'HPD est une structure qui vit en grande partie de ses ressources propres générées par ses activités. La subvention de l'Etat étant faible (13% du budget global), il arrive parfois que le non recouvrement de certains droits constatés entraîne une baisse des recettes.











Main d'oeuvre

Matière

Milieu

Locaux exigus

Manque de personnel

Hopit en période de transition

Faible motivation



Facteurs socioculturels

Matériel

Méthode

Insuffisance du système de contrôle et de pilotage de la performance

Manque de formation

Manque

d'ordinateurs Faible

communication

Manque d'armoires

Meubles vétustes

Difficulté de collecte des infos

Faible maîtrise des outils

Absence de manuel de procédure

? Droits non encaissés

Incompréhension par les autres

Diminution
des recettes

Faible subvention

Figure N^o1 : Diagramme d'HISHIKAWA

II.6. Analyse des solutions

II.6.1. Identification des solutions

En vue de trouver des solutions durables au problème de management de la performance, nous avons recensé les propositions des responsables au près desquels nous avons réussi à faire des entretiens, et les agents du service de contrôle de gestion. Les solutions qu'ils préconisent sont similaires et concernent en particulier :

- la mise en place d'un manuel de procédure formalisée - le manuel de qualité

- le tableau de bord prospectif

- le contrôle budgétaire

- le système de reporting

- la comptabilité analytique

- la formation du personnel

II.6.2. Analyse de la solution retenue

De toutes les mesures ci-dessus indiquées, le tableau de bord prospectif nous semble, à court terme, la solution idoine pour le succès du pilotage de l'HPD.

En effet, sa mise en oeuvre permettra une réactivité de la direction générale, à l'aide des indicateurs qui serviront à la fois de clignotants et de guides.

Plus tard, les autres outils comme la comptabilité analytique (ABC), le système de reporting et la formalisation des manuels de procédure qui demande beaucoup plus de temps et de ressources, pourront être élaborés et mise en place.

Au regard de ce choix, nous avons libellé notre thème de mémoire comme suit : « élaboration du tableau de bord prospectif pour le Directeur Général de l'Hôpital Principal de Dakar »

III.Revue de la littérature

III.1. NOTION ESSENTIELLE DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord a connu une évolution notable depuis son avènement. Cependant il est nécessaire de distinguer les différents tableaux de bord qui sont souvent regroupés sous le vocable de tableau de bord classique. De tous ces tableaux de bord, ceux qui sont plus actuels sont représentés par le balanced scorecard. Les derniers qui complètent les premiers, les adaptent mieux au contexte actuel des organisations.

Nous exposerons donc des généralités sur le tableau de bord classique avant de nous pencher sur le vif du sujet qui est le tableau de bord prospectif. Cela facilitera mieux de cerner le concept de tableau de bord, sa méthode de conception et sa mise en place au sein de la structure.

III.1.1. GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD CLASSIQUE (TBC).

Ces généralités portent sur le fondement et la définition du TBC, ainsi que sur son contenu, ses fonctions et ses limites.

III.1.1.1. FONDEMENT ET DEFINITION DU TBC

Pour mieux appréhender la définition du TBC il serait intéressant de comprendre d'abord son fondement.

III.1.1.1.1. Fondement du TBC

La formalisation des activités économiques en entreprise a très tôt requis la notion de mesure. Du simple système de reporting au tableau de bord, le souci des managers a toujours été la mesure des performances humaines et économiques qu'ils déploient pour la réalisation de leurs activités. Le but de cette mesure étant la vérification de l'atteinte des objectifs prédéterminés.

Le fondement du tableau de bord classique était donc la mesure de la performance. Mais avec
l'évolution et la diversification du tableau de bord, on se rend compte que la mesure n'est pas

le seul élément à la base de cet instrument de gestion. Son élaboration obéit également au besoin des dirigeants d'obtenir les informations décisionnelles qui leur permettent de piloter efficacement leur organisation, cela amène à :

- prévenir tout événement susceptible de contrarier le bon fonctionnement de l'organisation ;

- repenser les méthodes de travail afin de rester concurrentiel sur le marché.

III.1.1.1.2. Definition du TBC

Pour définir ce que l'on entend par tableau de bord, il est commode d'utiliser limage classique du tableau de bord d'un véhicule (voiture ou avion).

Dans un véhicule, le tableau de bord indique la vitesse de marche, le niveau de carburant, le niveau d'huile dans le moteur, l'allumage des feux de route et des feux de direction...

Chaque fois que l'un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est aussitôt renseigné.

C'est exactement la même fonction que remplit le tableau de bord. Il renseigne à tout moment le gestionnaire sur l'état de fiabilité, d'efficience et d'efficacité de l'ensemble de son système.

Le tableau de bord est un outil d'aide à la gestion composé d'un ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés.

C'est en théorie un ensemble dindicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle d'alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du système.

Le tableau de bord n'est pas seulement un outil de contrôle ou un instrument de motivation du personnel. C'est surtout un instrument de comparaison et d'amélioration. Il est un déclencheur d'enquête.

Lorsqu'un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.

Le tableau de bord se caractérise par sa :

o Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu'un nombre limité d'indicateurs (4 à 5)

o Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son utilisateur ;

o Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de traitement courts.

Il n'existe pas de modèle standard de tableau de bord. C'est un instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur.

III.1.1.2. LE CONTENU DU TABLEAU DE BORD CLASSIQUE (TBC)

Le tableau de bord n'a pas forcement le même contenu dans toutes les organisations. Il est d'ailleurs souvent personnalisé et adapté au besoin de chaque entreprise. Néanmoins quelque soit leur diversité, les éléments standards du tableau de bord sont stables.

De façon synoptique, le TBC contient des informations utiles et nécessaires à la prise de décision dans une organisation. Ces dernières ne manquent pas d'informations ; il y'en a d'ailleurs trop, ce qui rend difficile leur distinction selon les critères de pertinence. Une information est pertinente lorsqu'elle oriente le comportement du responsable dans le sens des objectifs de l'organisation. Le principe veut que le tableau de bord ne retienne que des informations pertinentes, qui induisent des décisions dans l'intérêt de l'organisation.

Les informations contenues dans le tableau de bord d'une manière générale sont sous forme d'objectifs, de cibles ou références et d'indicateurs.

III.1.1.2.1. Les objectifs

Les objectifs représentent les résultats à atteindre. Il expriment le type ou le niveau de performance recherchée en matière de croissance, de bénéfice, d'investissement...

Les objectifs du tableau de bord sont évidemment variables en fonction du responsable concerné.

Cependant, tout tableau de bord répond plus ou moins aux caractéristiques suivantes :

- un outil de mesure qui procède par comparaison : réel - référence ; - un outil de diagnostic ;

- un outil facilitant la prise de décisions.

a) un outil de mesure qui procède par comparaison : situation réelle - situation de référence :

Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un certain nombre de paramètres qu'il compare à des références préalablement retenues. Il n'y a donc pas de tableau de bord sans référence à des objectifs; sans quoi le dirigeant ne pourrait pas prendre les mesures correctrices qui s'imposent.

b) un outil de diagnostic : Le tableau de bord est un système d'alerte qui met en évidence :

- les paramètres susceptibles de varier sans que l'on s'en rende compte immédiatement (par exemple : baisse de la qualité du service),

- ce qui ne marche pas comme prévu ou s'écarte de la plage de tolérance admise (par exemple : perte d'adhérents, investissements plus onéreux),

- les informations jugées pertinentes en fonction de leurs répercussions sur le résultat (par exemple : recettes ou dépenses mensuelles).

Une fois alerté, le responsable analyse la cause (l'origine) de l'écart. Pour cela, il doit :

- analyser la source des écarts : une perturbation n'est peut-être pas directement imputable à la structure ; d'autres paramètres peuvent rentrer en ligne de compte (par exemple : une fédération départementale de pêche perd chaque année des adhérents parce que la pêche est concurrencée par la pratique d'autres loisirs),

- mettre en évidence, l'activité ou le phénomène précis qui est à l'origine de l'écart constaté.

c) un outil facilitant la prise de décision :

C'est une des conditions les plus difficiles à satisfaire lorsque est mis en place un système de tableau de bord.

En effet, il faut que le destinataire ou l'utilisateur du tableau de bord soit à même :

- d'analyser les écarts,

- de connaître les moyens de les corriger,

- de disposer des moyens d'action et qu'il soit disposé à agir.

Le tableau de bord doit donc comporter les informations qui concernent le destinataire ou l'utilisateur.

III.1.1.2.2. La cible

C'est la référence à laquelle on compare les résultats obtenus. La cible peut être une norme professionnelle (taux de guérison de 95%), le résultat d'un exercice passé (mesure du progrès réalisé d'une année sur une autre).

Quoiqu'il en soit la cible ou la référence permet une meilleure appréciation de l'indicateur.

III.1.1.2.3. Les indicateurs

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé sous sa responsabilité.

C'est une donnée quantitative (ou qualitative) qui permet d'expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l'essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène.

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire.

Chaque indicateur est analysé dans le temps :

o On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance / décroissance, gains / pertes ...) ;

o La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concurrents ...).

La gestion d'un indicateur se décompose en trois phases :

o Analyse : Que nous dit l'indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

o Interprétation : Qu'elles peuvent êtres les conséquences ? Qu'elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ?

Réaction: Qu'elles sont les actions correctives ou d'amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments? De combien de temps dispose t-on pour le faire? Qui doit-on saisir?

III.1.1.3. LES FONCTIONS DU TBC

Le TBC joue deux rôles essentiels à savoir la fonction de contrôle et la fonction de communication.

III.1.1.3.1. La fonction de contrôle

Le contrôle s'étend de la surveillance à l'évaluation. D'une part, à travers le tableau de bord, les dirigeants accèdent aux informations portant sur la mise en oeuvre pratique des activités prévues. Ils surveillent ainsi la réalisation de ces activités de même que les résultats obtenus ; d'autre part, les données recueillies par le tableau de bord permettent aux dirigeants de comparer les résultats prévisionnels aux résultats obtenus. Ils peuvent alors procéder à l'évaluation des activités.

Les écarts constatés entre le prévu et le réalisé donnent lieu à la mise en place des actions correctrices. Ce qui, à la longue, aboutira à la meilleure maîtrise des activités.

On note que la réalisation du prévisionnel demande une bonne compréhension de ce dernier, d'où la nécessité d'une bonne communication entre les acteurs de l'organisation.

III.1.1.3.2. La fonction de communication.

La communication est essentielle dans une entreprise. La direction doit pouvoir faire comprendre aux cadres et à tout personnel la stratégie qu'elle entend mettre en oeuvre pour la pérennisation de l'entreprise.

Que doit faire chacun ?

Quel objectif assigné à chaque employé en considérant son poste de travail ? Seule une bonne communication peut permettre de clarifier ces questions.

Le TBC est un excellent outil pour déployer dans l'organisation les objectifs définis par la direction. Il s'agit alors de communication descendante.

La communication peut être également ascendante lorsque les responsables d'unités renseignent les indicateurs contenus dans le tableau de bord à destination de la direction.

Enfin il existe une communication transversale pour caractériser les échanges entre les responsables de même niveau permettant à chacun de connaître sa propre contribution à la réalisation des objectifs des autres.

La présentation du TBC nous a permis de comprendre non seulement son fondement, sa définition, son contenu mais également ses fonctions. Cependant il ressort que le TBC présente des insuffisances.

III.1.1.4. LES LIMITES DU TBC

Une critique généralement formulée à l'égard du TBC dans sont utilisation classique est son caractère exagérément financier. Certes les données financières sont pertinentes et même indispensables à la direction ; cependant au niveau des unités, les indicateurs financiers n'ont pas de portée véritable. En effet, celle-ci ont besoin d'indicateurs orientés vers le pilotage des activités qui leurs sont propres.

Pour l'exemple d'une formation sanitaire ces indicateurs peuvent être le nombre des journées d'hospitalisation, les durées de séjour, la qualité du service...

Le tableau de bord compare l'état actuel aux objectifs fixés au départ. C'est un outil d'analyse à posteriori qui met en évidence les disfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d'empêcher leur genèse.

Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue.
Dans la fonction logistique d'une organisation de santé, assurer une bonne gestion des
opérations de transports et d'hospitalisation des patients exige de mettre en place un système :

o Réactif : avoir une vision permanente de l'état des patients, des ordres, des capacités de transport au niveau de chaque service spécialisé,

o Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des services, dans un mode planning ;

o Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de la structure et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif,

o Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation de service.

Pour devenir compétitif, il convient d'intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas d'entrevoir l'avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne de prestation de service.

On peut également noter un manque de cohésion entre les indicateurs et la stratégie globale. Ce qui fausse le fonctionnement même de l'organisation.

Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l'influence des autres fonctions de l'entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés.

Ces limites du TBC constituent des points forts du TBP. Ce qui nous amène à étudier cet outil de gestion qui marque une véritable révolution dans l'histoire du tableau de bord.

III.1.2. LA NOTION DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP)

Le TBP s'inscrit dans la logique du TBC. Il correspond donc à la définition du TBC et en possède ses fonctions qu'il améliore cependant. Il possède également ses caractéristiques.

III.1.2.1. LA PRESENTATION DU TBP

Fruit des travaux de R. Norton et D. Kaplan, le TBP exprime la vocation et la stratégie de l'organisation par un ensemble concret d'indicateurs de performance. [7] Il fournit le cadre de mise en oeuvre de la stratégie. Il ne s'intéresse pas seulement à la réalisation des objectifs financiers. Il éclaire aussi les objectifs non financiers qu'une organisation doit atteindre afin de réaliser ses objectifs financiers.

Il mesure la performance de l'organisation sur quatre axes fondamentaux liés entre eux par des liens de causalité [3].

- L'axe financier :

Il mesure l'amélioration de la performance financière de l'entreprise. On peut citer en exemple : le taux de croissance du chiffre d'affaires, la réduction des coûts de production Dans l'absolu, cet axe n'apparaît pas innovant. Il constitue pourtant, dans le contexte hospitalier, une avancée significative. La production des informations financières pour les services, dans l'optique par exemple de la contractualisation avec la direction, est une pratique très récente et finalement encore peu répandue.

Pour l'hôpital public (à la différence des entreprises à but lucratif ou clinique privée), la performance à long terme de l'axe financier n'est pas l'objectif principal. Au contraire, il impose plutôt une contrainte pour ces structures (Ex: respect de l'équilibre budgétaire). L'axe principal devient le « Client » et non le « Financier ». La performance de ces structures doit être mesurée par rapport à l'efficacité et à l'efficience de leur réponse aux attentes des patients. [5]

- Axe clients (patients) :

Son but est de mesurer la satisfaction des clients-patients qui doit se traduire par l'augmentation de la demande. Par exemple, comprendre et même anticiper les besoins des patients afin de leur offrir des soins à la hauteur de leur attente.

Cet axe permet d'évaluer les conséquences des actions développées en interne car l'introduction de la charte du malade peut conduire à des litiges auxquels les responsables doivent faire face.

- Axe processus interne :

Il s'agit de connaître les processus essentiels capables de procurer à l'organisation des avantages concurrentiels. Innover en mettant dans l'offre des soins de santé des nouvelles technologies de diagnostic (scanner, IRM...) pour améliorer le système de production de soins.

Les activités exercées au sein des hôpitaux sont transversales. Le circuit du patient permet de constater l'enchaînement des différentes prestations d'un même processus au sein des services ou unités différentes. La présence d'indicateurs de processus dans le TBP apparaît donc appropriée pour un pilotage effectif. [12]

- Axe apprentissage organisationnel

Il concerne les moyens humains et matériels à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs que s'est fixés l'organisation. Par exemple recruter de nouvelles compétences, mettre en place un système de motivation.

Dans le contexte hospitalier, l'évolution de l'activité médicale et thérapeutique provoque des transformations organisationnelles radicales comme le développement de l'activité ambulatoire. Cela nécessite une adaptation constante du savoir-faire et des compétences de l'ensemble des acteurs de l'hôpital. Cette transformation de pratique ne peut être spontanée. Par conséquent, le suivi des indicateurs permettant de piloter l'apprentissage organisationnel se révèle indispensable pour évaluer et favoriser les transformations structurelles permettant de satisfaire les nouvelles contraintes de l'activité hospitalière [12]

Cette présentation sommaire du TBP adapté à un système hospitalier nous amène à des spécificités.

III.1.2.2. Les spécificités du TBP

Le TBP se démarque du TBC par ses spécificités. Ces spécificités se perçoivent particulièrement à travers la place accordée à la stratégie et la cohérence organisationnelle. Le tableau de bord se conçoit également comme un système de management.

III.1.2.2.1. La place de la stratégie

Dans le TBP, la stratégie est au cceur de l'action. Elle est la formalisation de la démarche adoptée par l'organisation en vue de se positionner dans son environnement.

D'abord, la stratégie globale est déterminée par direction ; puis elle est déployée à travers l'organisation selon les quatre axes qui constituent le TBP et facilitent son exécution.

En clair, le terme tableau de bord prospectif repose sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une compréhension commune des objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la stratégie.

III.1.2.2.2. La cohérence organisationnelle

L'existence de quatre axes dans le TBP n'induit pas de cloisonnement entre les différentes activités d'une organisation. Au contraire, le trait caractéristique le plus remarquable du TBP est la cohérence qu'il établit dans l'organisation toute entière.

Il y a d'abord une cohérence entre la stratégie et les objectifs. En effet, le TBP permet d'établir un lien entre les moyens tant matériels qu'immatériels dont dispose l'organisation.

Il y a également une cohérence entre les quatre axes stratégiques qui couvrent quasiment toutes les sphères de l'organisation. Les objectifs de ces axes sont reliés entre eux par des liens de causes à effets.

En effet, pour un service public (à but non lucratif), la satisfaction des clients est largement tributaire de la performance financière, qui dépend de la maîtrise des processus internes dont la réalisation est liée au professionnalisme du personnel et des moyens matériels mis à sa disposition.

Figure N^o2 : Le TBP, Cadre stratégique d'action

Axe financier
						Objectifs
						Variables d'actions
						Indicateurs
						Valeurs cibles
	« Que faut-il apporter aux actionnaires »
Axe Processus interne
					Objectifs
					Variables d'actions
					Indicateurs
					Valeurs cibles
	Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?



Axes Clients
				Objectifs
				Variables d'actions
				Indicateurs
				Valeurs cibles
	« que faut-il apporter aux clients ?»

Vision
et
Stratégie



Axe Apprentissage organisationnel
				Objectifs
				Variables d'actions
				Indicateurs
				Valeurs cibles
	« comment piloter le changement et l'amélioration ? »

III.1.2.2.3. Le tableau de bord prospectif : un système de management

La construction du TBP n'a qu'un but ultime : créer un nouvel ensemble de mesures ; c'est aussi est un puissant outil de motivation et d'évaluation. Le cadre qu'il dessine doit être déployé jusqu'à former un système de management. Cette distinction entre système de mesure et système de management est subtile mais fondamentale.

Le système de management stratégique aide les dirigeants à mettre en oeuvre et à suivre les effets de la stratégie. [8] En effet, le lien qui existe entre la stratégie, les objectifs stratégiques, les choix stratégiques et les plans d'action des responsables, facilite le pilotage de la performance de l'organisation à long terme.

III.1.2.3. Les avantages et les limites du TBP

Le TBP a certes de nombreux avantages mais cela ne saurait occulter les difficultés qu'on rencontre dans son élaboration et sa mise en oeuvre.

+ Les avantages

Nous pouvons résumer les avantages du TBP de la façon suivante :

- faire coïncider les éléments clés de la performance avec la stratégie à tous les niveaux de l'organisation.

- fournir aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités ;

- faciliter la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation ;

- faire passer l'essentiel d'une quantité importante d'information ;

+ Les limites

L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut être source de certaines remises en cause et bouleversements au sein même des unités. Son élaboration et sa mise en place peuvent rencontrer des difficultés qui se résument en :

- difficulté de construire une vision synthétique ;

- absence de stratégie formalisée et de choix d'objectifs ;

- abondance d'indicateurs et la difficulté de mesurer ;

- manque d'engagement complet de la direction générale et/ou la réticence de certains membres des comités de direction ;

- implication limitée des employés.

Par ailleurs, il faut noter que le tableau de bord prospectif est à l'origine destiné aux directions générales. Le décliner auprès des entités opérationnelles demande beaucoup de délicatesse.

Les éléments que nous venons de présenter permettent d'avoir une vue d'ensemble sur la notion de tableau de bord prospectif. Nous envisageons donc de mettre en relation le tableau de bord prospectif et certaines notions clés des organisations.

III.1.2.4. LE TBP ET LES NOTIONS CLES DES ORGANISATIONS > Le tableau de bord prospectif et le système d'information

L'existence d'un système d'information est devenue une nécessité au sein des organisations modernes.

En effet, la gestion efficace de l'information est aujourd'hui (l'ère des NTIC) une donnée capitale dans le bon fonctionnement de toute entreprise.

Le tableau de bord prospectif a prioritairement une fonction d'information. En effet, il sélectionne, synthétise et met à la disposition des managers les informations pertinentes dans le but ultime de faciliter la prise de décision. Le tableau de bord prospectif donc fait parti du système d'information de l'organisation.

Il serait intéressant de mettre l'accent sur les supports qui permettent l'optimisation de l'information. Les supports traditionnels que sont les documents « papiers » cèdent peu à peu place aux supports plus modernes dont l'intranet et l'Internet qui sont aujourd'hui les plus prisés.

L'intranet est un outil de recherche et de diffusion de l'information interne à l'entreprise. Il
permet de relier et de partager les sources de données dans toute l'entreprise. Mis au service

du tableau de bord prospectif, il pourrait en faciliter l'élaboration et la communication par la mise en place d'une base d'information commune à l'organisation.

Cependant il est important de noter que la structuration de l'intranet doit tenir compte du contexte stratégique de l'entreprise.

Après avoir eu une vision claire du tableau de bord prospectif à travers sa présentation, nous pouvons envisager le processus de son élaboration et sa mise en place.

III.1.3. ELABORATION ET MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

La mise en place d'un TBP émane toujours d'un choix de direction. En aucune façon, il ne sera mis en place dans une entreprise sans l'implication complète du comité de direction ou du directeur.

Auparavant il faut envisager la structure selon laquelle il doit être conçu.

III.1.3.1. METHODE D'ELABORATION

L'élaboration du TBP obéit à des étapes que nous exposons ci-dessous.

III.1.3.1.1. Information du comité de direction

Il faut, en premier lieu, réunir le comité de direction pour expliquer la philosophie du TBP. Dans une grande entreprise ou un grand groupe, le choix de mettre en place un TBP doit être une affaire commune du comité de direction et cela ne pourra pas être confié à un seul de ses membres. Le consensus est indispensable.

III.1.3.1.2. Définition de la stratégie

Le premier travail du comité de direction consiste à définir la stratégie de l'entreprise et à l'étendre à tous ses niveaux. Cette étape permet de reformuler la même stratégie de l'entreprise pour tous et de donner un langage commun.

Suivant la taille de l'entreprise (publique ou privée), et selon sa méthode d'organisation, la définition de la stratégie sera plus ou moins longue, mais cette étape permet, avant toute chose, de donner à tous les acteurs du comité de direction la même stratégie. Elle permettra surtout de clarifier les choix à prendre pour chacun dans les orientations futures. Par exemple, les priorités d'investissements.

Pour ce faire, le comité de direction peut s'aider de différentes méthodes :

Brainstorming, les 5 Pourquoi, les Focus group ou facteurs clés du succès (FCS).

Ces méthodes, par regroupement d'idées, permettent d'identifier clairement les principaux critères caractéristiques de la stratégie ainsi que les facteurs clés de succès liés à cette dernière.

Figure N^o3 Représentation de la stratégie par les FCS :

Risques





Opportunités Contraintes

Quelle que soit la méthode utilisée, la définition de la stratégie commence par une bonne connaissance de l'entreprise, aussi bien dans son cycle de vie et celui de ses produits, que dans le positionnement de l'entreprise par rapport au marché.

III.1.3.1.3. Structure du Tableau de Bord Prospectif

Après avoir identifié clairement la stratégie à travers la partie précédente, le comité de direction doit alors se pencher sur le choix des axes à considérer.

Choix des axes

Un axe est composé d'indicateurs eux-mêmes composés d'actionneurs. Dans la première partie, nous avons vu que Kaplan et Norton préconisent un Tableau de Bord

Prospectif de 4 axes : financier, clients, processus internes, apprentissages organisationnels. Le comité de direction doit s'impliquer dans le développement, la définition et la gestion de chacun des axes choisis en élaborant une carte stratégique. [5]

III.1.3.1.4. La carte stratégique

La carte stratégique a pour rôle essentiel de déployer la stratégie à tous les échelons de l'organisation en réalisant les liens entre les différents axes. Ces liens se réalisent en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles selon chaque axe, tout en s'appuyant sur les moyens que dispose l'entreprise.

La stratégie financière

Comment améliorer les performances financières de l'entreprise de façon permanente afin de satisfaire les besoins des actionnaires?

Telle est la question essentielle qui permet d'élaborer la stratégie financière.

Les indicateurs de performance pertinents sont par exemple : le rendement du capital engagé, le cash flow, la rentabilité du projet,...

La mesure de la performance financière consiste à indiquer si la stratégie de l'entreprise mise en place apporte « du plus » au bas du bilan.

Dans le cas d'une entreprise à but non lucratif (hôpital publique, école publique,...) cette stratégie n'est pas toujours envisagée avec la même vigueur car très souvent la tutelle est détenue par l'Etat ; dans ces conditions l'entreprise participe au service public, en évoluant sous le régime de l'équiibre budgétaire. La question financière est reléguée au second plan et on met l'accent sur le client en première position.

La stratégie client

Comment faire pour satisfaire les clients actuels et à venir ? La stratégie client est très importante car il ne saurait y avoir d'activités lucratives ou de services publics sans le client (bénéficiaire).

Les indicateurs de mesure de performance peuvent être : l'indice de satisfaction, le classement par les clients, la part de marché ...

Les besoins des clients se classent en quatre catégories: le temps, la qualité (niveau des défauts perçus par le client et bonne programmation des livraisons), la performance (création de valeur pour le client), le délai (de production : temps que l'entreprise met à répondre à une demande). Il faut donc avoir des données chiffrées en terme de temps, qualité, performance, délai.

Pour certaines données, l'information est disponible en interne, pour d'autres, il faut solliciter l'extérieur (le client lui-même).

La stratégie processus interne

En quoi sommes nous les meilleurs ? C'est une question essentielle à l'entreprise. Pour cet axe, les indicateurs de performance peuvent être : le nombre d'heures passées avec certains clients, le taux de succès dans la production et prestation de service, la sécurité, les incidents, l'indice de performance...

Une bonne performance à l'égard des clients découle des processus de prise de décisions et des actions dans toute l'entreprise. Il s'agit donc d'évaluer les processus qui ont le plus d'impacts sur les clients. Il faut que l'entreprise évalue ses compétences clés et ses technologies qui lui permettent de pérenniser sa prédominance. Ces indicateurs permettent à l'entreprise de connaître ses points d'excellence, de maintenir ses points forts.

La stratégie apprentissage organisationnel

Comment devons-nous faire pour continuer à nous améliorer et à générer de la valeur ? Répondre à cette question permet de réaliser les trois autres précédemment citées. Au niveau de cet axe, les indicateurs de performance sont : la part de nouveaux produits dans le chiffre d'affaires, le taux d'amélioration, l'attitude du personnel, le nombre de suggestions issues des employés, le chiffre d'affaires par service ou par employé pour rendre compte de l'implication de chacun, et des programmes de formation...

Les voies de succès changent sans cesse, il faut donc constamment améliorer les produits et services ainsi que les procédés existants. L'entreprise doit être capable de porter sur le marché des produits innovants, de créer plus de la valeur pour le client, d'accroître l'efficacité des opérations pour pénétrer des nouveaux marchés, augmenter ses marges et revenus... Ces indicateurs doivent collecter des informations de cette nature. [13]

III.1.3.1.5. Traduire la stratégie en termes opérationnels

Afin de faciliter son application, la stratégie doit être traduite en termes opérationnels. On passera alors de la stratégie aux objectifs, des objectifs au plan d'action et pour finir, on déterminera les indicateurs.

De la stratégie aux objectifs

Une fois la stratégie déterminée, elle a besoin d'être déclinée en objectifs afin d'être opérationnelle. En effet, si la stratégie détermine la démarche et les moyens, l'objectif, lui est l'énoncé décrivant les résultats attendus. Dans le TBP, les objectifs sont déterminés suivant les différents axes. Le passage de la stratégie aux objectifs est le lieu de prioriser ces derniers afin d'en déterminer le nombre et d'éviter la dispersion des énergies et des ressources.

Des objectifs au plan d'action

Le plan d'action inventorie les actions à réaliser dans un délai bien déterminé, pour atteindre les objectifs retenus. Il constitue une véritable mise en pratique des objectifs. Les actions planifiées doivent être réalistes et réalisables en tenant compte des contraintes matérielles et temporelles de l'entreprise.

La mesure de la réalisation des actions et au-delà l'atteinte des objectifs est assurée par les indicateurs.

III.1.3.1.6. Détermination des indicateurs

Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure l'efficacité de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à un objectif (ou d'une norme) qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la stratégie.

- Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en général sur les prix, la qualité et les délais.

- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources.

Les performances exprimées par ces indicateurs doivent être comparées à celles des meilleurs concurrents (« benchmarking >>).

Pour être efficace, l'indicateur doit intégrer les critères suivants :

- cohérent par rapport à l'objectif ;

- fiable ;

- facile de mesure ;

- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ;

- utile pour l'action ;

- pertinent et non « complaisant >> par rapport au chef ;

- être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;

- en petit nombre.

C'est une information ou un regroupement d'informations permettant au décideur d'apprécier la situation. L'indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion dynamique en temps réel.

L'indicateur doit permettre la mesure de la performance. Trois dimensions principales à mesurer sont donc:

- la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ;

- l'efficacité, reliant les résultats aux objectifs fixés préalablement ;

- l'efficience, reliant les résultats aux moyens mis en oeuvre.

FigureN^o4 Les 3 dimensions de la mesure de la performance

Objectifs



Pertinence

Efficacité

Moyens

Résultats

Efficience

En tenant compte de ces dimensions, on distingue 3 états d'indicateurs :

- Les indicateurs d'alerte signalent un état anormal du système nécessitant une intervention à court terme.

- Les indicateurs d'équilibration assurent le constat de l'état du système et de son avancement vers l'objectif. Ces indicateurs servent notamment à maintenir le cap. Ils pourront être à l'origine d'actions correctives s'ils indiquent une dérive.

- Les indicateurs d'anticipation assurent une vision un peu plus large, pouvant induire des changements de stratégie et d'objectifs. [5]

Déterminer la stratégie et la traduire en termes opérationnels induisent la réalisation d'un tableau de bord prospectif.

III.1.4. Projet de tableau de bord prospectif

Le TBP est d'abord élaboré au niveau de la direction, ensuite il est déployé au niveau des services, ce qui nécessite la mise en place d'une base de données.

Le projet de TBP est élaboré par le concepteur du TBP en collaboration étroite avec les acteurs (les destinataires et les utilisateurs).

III.1.4.1. Communication des objectifs à toute l'entreprise

Le TBP est aussi un outil qui permet de motiver le personnel et chaque responsable ayant pour tâche le suivi de la stratégie. Pour cela, il faut communiquer pour éduquer le personnel. La direction se doit de communiquer ses objectifs aux collaborateurs et ceci fait lors d'une réunion générale et le message doit être clair et concis. Cette réunion a pour but d'impliquer les collaborateurs dans la démarche. La relation avec les employés doit être similaire à la relation entretenue avec les clients.

On identifie deux communications :

· La communication interne :

- informer ;

- déclencher une dynamique ;

- rappeler et transformer les valeurs.

· La communication externe :

- exprimer clairement le positionnement aux clients et aux partenaires ; - redéfinir les règles de fonctionnement avec les partenaires.

Tableau N°6 : Questions à se poser sur la communication :

Objectifs	Messages	Support	Origine	Cibles	Coût	Période
Pourquoi	Quoi	Comment	De qui	Vers qui	Combien	Quand

Dans tous les cas, les différents acteurs de l'organisation doivent être sensibilisés à la stratégie pour qu'ils se sentent impliqués pleinement. Une affiche dans chaque salle pourra rappeler les objectifs. [5]

Pour renseigner le TBP, on a besoin d'une base de données.

III.1.4.2. La mise en place de la base des données

Chaque acteur ayant en charge le suivi d'un indicateur, doit avoir une base de données relative au dit indicateur. Il s'agit d'une organisation rigoureuse de l'information qui facilitera sa hiérarchisation selon son degré de pertinence.

L'outil informatique sera le support de cette organisation à travers notamment les logiciels Word, Excel et Access...

Une fois cette communication et la mise en place de la base de données réalisés, le projet de TBP doit être validé.

III.1.4.3. Validation du TBP

L'élaboration du TBP nécessite une collaboration étroite entre les concepteurs et les acteurs ; c'est-à-dire, ceux qui auront la charge de son utilisation ainsi que ceux à qui il est destiné. Aussi, bien qu'ils interviennent tout le long de l'élaboration, ils doivent également approuver le TBP et tous ses accessoires une fois la conception terminée au cours d'une séance de travail ou ils seront tous présents. Cette séance permettra d'harmoniser tous les objectifs (globaux et par service) et de mieux les prioriser. Il permettra également de réaffirmer ou de corriger les indicateurs afin d'en dégager une définition acceptée par tous. Bref, toutes les difficultés et obstacles ou incompréhension pourront être évoqués et résolus.

Au-delà de ces aspects d'ordre pratique, cette séance facilitera l'adhésion de tous au TBP qui est également un mode de management.

Une fois validé, le TBP sera mis en place. Cela demande une démarche réaliste et rigoureuse, d'où l'élaboration d'un plan de mise en place.

III.1.5. LE PLAN DE MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Il existe trois grands types de processus de mise en place. Le choix d'un type de processus dépend des options retenues en termes de déploiement.

III.1.5.1. Les processus possibles de mise en place sont :

Processus top-down Processus avec pilote Processus émergent

III.1.5.1.1. Le processus top-down

Ce processus est très certainement la plus académique, c'est celui qui correspond le mieux à la logique d'un alignement stratégique de l'ensemble de l'organisation sur les objectifs de l'entreprise. Il se décompose en trois étapes qui se succèdent :

- la première étape est celle de la conception d'un TBP au niveau global. Dans cette phase, les principaux axes stratégiques sont déclinés en une série d'objectifs selon les quatre dimensions proposées par NORTON et KAPLAN [7]. Les indicateurs correspondants à ces objectifs sont ensuite définis. Pour chaque ensemble objectif-indicateur, il s'agit d'assigner les responsabilités et fixer les cibles quantifiées.

- la seconde phase est celle du déploiement au niveau des divisions puis des unités opérationnelles. Le TBP doit d'abord être adapté au contexte et au métier de chaque unité. Cette phase est délicate car elle nécessite une appropriation par les divisions des éléments élaborés au niveau du groupe.

-la troisième phase correspond au déploiement du TBP au niveau individuel. Cette phase demande des relais dans toute l'organisation et ne semble pas pouvoir être réalisé avec succès en moins d'un an.

Le processus top-down

Quelques mois Six mois à un an Un an



Conception du TBP
corporate

Adaptation aux unités opérationnelles

Déploiement individuel

Figure N^o5 : processus top-down

Source : GRAPIN M. et al, mars 2003

III.1.5.1.2. Le processus avec pilote

Ce processus domine dans le cas des déploiements au niveau individuel. Il permet en effet de mieux tester une méthode qui a des implications fortes pour les individus.

Le processus se décompose en trois phases :

- la première phase consiste en la mise en place d'un groupe de travail qui doit valider et préparer le lancement du pilote.

- La seconde phase est celle du déploiement détaillé sur le ou les pilotes. Ceux-ci sont généralement des unités opérationnelles volontaires. Pour que le test soit réellement concluant, les pilotes doivent développer l'outil dans son degré de détail final.

- La dernière phase est celle du déploiement à l'ensemble de l'entreprise. Il est facilité par la mise en place d'une équipe d'accompagnement. Une communication constante au sein de l'organisation est un catalyseur essentiel. [4]

Figure N^o6 : processus avec pilote



Conception du TBP
corporate

Quelques mois Six mois à un an Un à deux ans

Le processus avec piote

Réalisation du/des
pilotes

Généralisation aux
unités puis aux
individus

Source : GRAPIN M. et al, mars 2003

III.1.5.1.3. Le processus émergent

Ce processus se justifie dans une structure décentralisée. En effet, une entité prend
l'initiative d'adopter le TBP. Elle fera l'objet d'une observation ou d'un suivi pendant
deux ou trois ans. On relèvera les difficultés et les imperfections du processus. Si au bout

du compte cette initiative locale est couronnée de succès, alors on généralisera le processus à l'ensemble de l'organisation après les nécessaires adaptations.

Le processus émergent se rapproche du processus avec pilote à la différence que le premier est fondé sur une initiative locale dans une organisation décentralisée et que sa généralisation dépend par la suite des hauts responsables de l'organisation. [4]

Figure N^o7 : processus émergent

Le processus émergent



TBP global
dans une entité

Déploiement dans l'entité

Déploiement
groupe

Quelques mois Un à deux ans Un à deux ans

Source : GRAPIN M. et al, mars 2003 III.1.5.2. Chronogramme de mise en place

Le chronogramme a pour objet de déterminer la période de démarrage, la durée et la date de fin de mise en place du TBP.

Il comprendra également les délais des différentes actions nécessaires à la réalisation du TBP.

Ces actions s'énumèrent comme suit :

- conception et validation du projet de TBP ;

- démarrage des actions préalables ;

- définition des modalités et procédures d'administration du TBP ;

- information et sensibilisation des utilisateurs du tableau de bord prospectif ; - procédures et modalité d'évaluation des actions de mise en place ;

- formation de l'équipe de suivi ;

- administration courante du TBP.

Depuis son apparution en 1990, le TBP ne cesse de bénéficier d'un grand intérêt au près des entreprises. Il constitue en effet pour les utilisateurs un outil de gestion très pratique. Mais son succès dépend en grande partie de sa conception et de sa mise en place au sein de l'entreprise. C'est ce processus que nous venons de décrire dans le chapitre précédent.

III.1.6. Conception du TBP de l'HPD

L'étude des éléments clés du système de management de l'HPD nous a permis de dégager les éléments favorables à la mise en place du TBP. Ainsi nous allons définir un prototype de TBP pour l'HPD. Pour ce faire, nous allons partir de la stratégie qui sera ensuite traduite en objectifs. L'identification des indicateurs clés facilitera la conception du TBP

III.1.6.1. Système de management qualité de l'HPD

La vocation de l'HPD est de réaliser des soins destinés à ses patients, compte tenu de son option pour répondre aux :

- exigences des clients ;

- attentes issues de sa politique ; - exigences du personnel

- contraintes légales et réglementaires

La politique de l'hôpital principal de Dakar vise la satisfaction durable de ses clients, cela se traduit par une meilleure écoute de ce qu'ils attendent de lui et une maîtrise plus sure de l'ensemble des risques liés aux activités mises en oeuvre pour les satisfaire et l'amélioration continue. Le Directeur Général, ayant pouvoir de décision, a choisi d'orienter l'ensemble des activités vers les axes suivants :

- satisfaire les besoins et attentes des clients ;

- améliorer en permanence le niveau de performance et d'utilisation des équipements ;

- adapter les pratiques médicales aux progrès des connaissances et à l'évolution technologique ;

- accroître les compétences du personnel par la formation continue ;

- maintenir en état la fonctionnalité des infrastructures ;

- améliorer en permanence le système de management qualité (SMQ) ;

Pour mener à bien cette politique qualité, le Directeur a défini les objectifs suivants :

- améliorer l'image de marque de l'hôpital et la qualité du service ;

- rencontrer les responsables : chefs de département (au moins une fois par mois), chefs de service (au moins une fois par trimestre), surveillants (au moins une fois par trimestre), majors administratifs (au moins une fois par trimestre), et délégués du personnel (au moins une fois par trimestre) ;

- réduire les temps d'immobilisation des équipements ;

- se doter d'équipements diagnostics, thérapeutiques et informatiques de pointe ; - assurer à chaque collaborateur au moins une formation continue ;

- réhabiliter au moins une fois tous les deux ans tous les édifices de l'hôpital ; - inspecter au moins une fois par an tous les services de l'hôpital ;

- entretenir quotidiennement l'environnement ;

- réaliser au moins une fois par an un audit interne et une revue de direction.

Le Directeur s'est engagé à mettre à disposition les moyens nécessaires pour la mise en place de sa politique qualité, au déploiement des objectifs qualité et à l'amélioration continue de son SMQ.

Par le biais de la cellule de communication de l'HPD, la politique qualité est diffusée à tous les niveaux par affichage et par Internet et entretenue par des indicateurs.

III.1.6.2. La vision et la stratégie de HPD

Pour aller plus loin, il faut avoir une vision et une stratégie pour la réaliser.

En gros, la vision du Directeur de l'HPD est que sa structure doit continuer à être l'hôpital le plus performant du Sénégal et être le centre de référence dans la sous région.

Pour atteindre cette vision, il a mis en place une stratégie de consolidation des acquis. Cette stratégie consiste à :

- la formation et la mise à jour des compétences ;

- la communication fluide au sein de son hôpital ;

- l'évaluation permanente des résultats afin de les adapter aux exigences des patients ;

- la gestion saine et rigoureuse du patrimoine de l'HPD.

Pour la bonne compréhension, la stratégie doit être formalisée et expliquée au personnel, d'où la nécessité d'élaborer une carte stratégique interne à l'hôpital.

III.1.6.3. La formalisation et explication de la stratégie

La première étape de la mise en place d'un TBP consiste à formaliser la stratégie de l'hôpital. Cette stratégie doit tenir compte non seulement des moyens actuels, de la demande de soins mais aussi des opportunités à venir.

La consolidation des acquis qui est définie comme la stratégie de l'HPD se comprend aisément.

Cet hôpital date de la période d'avant indépendance. La position qu'il occupe aujourd'hui est le résultat de plusieurs années de durs travaux.

Cependant, pour se maintenir, il a besoin de s'assurer de la maîtrise totale de ses processus.

Au sein de l'hôpital, la consolidation des acquis consiste à emmener :

- le personnel médical à maîtriser le moindre détail de la production des soins ;

- les techniciens et agents de maintenance à connaître minutieusement les appareils

(le plateau technique) afin d'optimiser leur rendement et surtout d'éviter leur

immobilisation pour cause de pannes ;

- les responsables administratifs de mieux connaître et de s'approprier le système de management qualité.

A l'extérieur de l'hôpital, consolider les acquis implique une fidélisation de la clientèle. La clientèle de l'HPD est constituée en grande partie de l'Etat (pour ses fonctionnaires y compris les militaires), des Institutions de Prévoyance Maladies (pour leurs assurés), des cliniques privées (qui réfèrent leurs malades à cause surtout de son plateau technique très relevé), des

particuliers payants au comptant, des expatriés. L'HPD constitue également une structure de référence pour les hôpitaux des pays voisins du Sénégal.

Cette consolidation consiste également à pérenniser l'image de l'hôpital au près de ses clients par la qualité des soins dispensés aux malades.

La perte de la clientèle et de l'image d'un hôpital a pour cause la non satisfaction des patients par la qualité des soins et le respect de la déontologie du métier.

L'acquisition d'un plateau technique à la pointe de la technologie médicale représente le deuxième point stratégique de l'HPD. Cela s'inscrit dans la dynamique toujours de l'hôpital de plus en plus performent. En effet, l'HPD désire diversifier ses moyens diagnostiques pour répondre avec une plus grande précision aux exigences de ses patients. Ainsi en 2007, il s'est doté d'un IRM qui fait parti des moyens diagnostiques les plus puissants de la technologie médicale.

Toute cette stratégie peut se résumer dans une carte stratégique imagée qui facilitera de comprendre la cohérence relationnelle de ces différents points.

III.1.6.4. Elaboration de la carte stratégique

La carte stratégique que nous avons conçue tient compte des axes stratégiques définis par NORTON et KAPLAN pour l'élaboration du TBP. Il s'agit des axes, client, financier, processus interne et apprentissage organisationnel. [7]

L'HPD est une structure participant au service public, son objectif primordial est la satisfaction des patients. Pour cela l'axe client est l'axe prioritaire et non l'axe financier comme le prévoit les concepteurs du TBP.

La stratégie client

Comment nous perçoivent nos clients ?

Cette stratégie est entretenue par une telle question. Le premier point de la performance selon la reforme hospitalière sénégalaise est la qualité des soins fournis aux patients. De ce fait la satisfaction des clients devient la finalité recherchée.

L'HPD fait de cet axe son point de succès. Il a élaboré une stratégie client spéciale en classant les patients en quatre catégories : fonctionnaires, assurés des IPM, les particuliers et les expatriés européens. L'hôpital offre des services disponibles dans ses locaux mais également fait recours à d'autres structures (nationales et internationales) pour des services dont il n'est pas détenteur afin de remplir la première mission demandée aux services de santé.

La stratégie financière

Le deuxième point de performance des EPS, selon la reforme hospitalière, est l'équilibre budgétaire. L'HPD est un établissement public, de ce fait son résultat financier est considéré positif lorsque la somme des recettes encaissées et les subventions accordées égalisent les charges de l'hôpital.

Pour satisfaire la clientèle, l'hôpital essaie de générer des ressources lui permettant de produire un service de haute qualité ; car autant les ressources sont importantes autant les prestation peuvent s'améliorer. Dans un tel système on peut utiliser la célèbre phrase de Antoine Laurent De LAVOISIER pour illustrer, « rien ne se crée, rien ne se perd, tout se transforme ».

La stratégie processus interne

Cette stratégie commence par l'identification des processus clés, facteurs de réussite de l'hôpital. De leurs performances, dépend la qualité des services offerts à la clientèle.

Il s'agit donc des processus qui peuvent contribuer étroitement à la création de valeur.

L'HPD se prépare à la certification ISO 9001. Le diagnostic qualité commandité par les autorités de l'hôpital a permis d'identifier les domaines d'amélioration qualité et les procédures de résolution des problèmes. De ce fait, il a eu l'avantage d'être organisé en processus. On y distingue vingt cinq (25) processus repartis selon trois axes :

- cinq (5) processus de management au niveau de la direction

- neuf (9) processus de réalisation au niveau des unités de production de soins - onze (11) processus supports au niveau des services de soutien

Les processus de réalisation sont certes, indispensables à la réalisation des activités de l'hôpital, mais pour que ces activités soient de qualité, ils ont besoin des autres processus. Malgré qu'il n'existe pas d'abord de manuel qualité, le système de management qualité est devenu le point central du processus interne de l'HPD depuis son instauration en 2006.

Les processus doivent donc être maîtrisés par les acteurs à tous les niveaux de la chaîne de production de services.

Stratégie apprentissage organisationnel

L'apprentissage organisationnel est l'axe support qui permet la réalisation des trois autres stratégies suscitées. Il s'attache aux ressources humaines et matérielles et plus précisément à la capitalisation du savoir, du savoir-faire et de l'avoir. Cette stratégie s'organise autour de la capacité de l'hôpital à s'améliorer et à progresser. Trois articulations peuvent être distinguées : les hommes, le matériel et le système.

Le progrès à mesurer porte en premier sur la formation des hommes pour l'accès à de nouvelles compétences. Il tient compte également de l'amélioration du système d'information et de l'harmonisation entre les procédures et les pratiques.

L'HPD attache une importance particulière à la formation des ses employés. Pour ce faire, un planning de formation est établi chaque année sur la base des besoins en formation exprimés par les services. Le système d'information de l'hôpital intègre l'Internet et l'intranet.

La précision de la stratégie autour de ces quatre axes nous a permis de concevoir la carte stratégique de l'HPD.

Tableau N^o7 : La carte stratégique de HPD

Stratégie globale : accroître le taux de satisfaction des clients-patients

Axe clients

Assurer la Améliorer sécurité la satisfaction

sanitaire des malades des clients

Réduire le temps d'attente avant consultation

Diminuer la fréquence des infections nosocomiales

Axe financier

Equilibrer les comptes

Améliorer le recouvrement des

créances

Optimiser de l'hôpital

les dépenses Produire des comptes de résultats mensuels

Axe processus interne

Réaliser des audits Réduire le taux internes

annuels d'annulation des interventions

Améliorer le

circuit du Améliorer

en permanence

malade l'efficacité du SMQ

Axe apprentissage organisationnel

Former le personnel Actualiser les

compétences et innover en technologie et technique de gestion

Développer le système d'information, les connaissances et la culture de l'entreprise

III.1.6.5. La traduction de la stratégie en termes opérationnels

Traduire la stratégie en termes opérationnels consiste à déterminer d'abord les objectifs, à identifier ensuite les facteurs clés de succès et enfin élaborer les indicateurs.

III.1.6.5.1. Détermination des objectifs

Pour qu'une stratégie soit opérationnelle, elle doit être traduite en objectifs. De façon plus simple, la stratégie est la manière d'arriver au résultat ; quant à l'objectif, c'est l'énoncé qui décrit le résultat attendu.

Depuis que l'HPD est devenu propriété sénégalaise, la direction a défini des objectifs à atteindre pour chaque responsable. Il y a également des objectifs généraux prévus par la reforme hospitalière. Nous avons décliné ces objectifs selon les quatre axes du TBP afin de mieux assurer leur coordination.

Axe clients

L'HPD a choisi une stratégie qualité pour satisfaire sa clientèle. Pour cela, il s'intéresse aux services mais également à la manière par laquelle ils sont dispensés aux clients.

Cette stratégie est mise en oeuvre par l'atteinte des objectifs suivants :

- Améliorer la satisfaction des clients par la qualité du service et de la prestation - Assurer la sécurité sanitaire des malades

Axe financier

Dans sa politique d'équilibre budgétaire, l'HPD s'est fixé des objectifs financiers à atteindre. Ces objectifs permettent de mesurer sa performance financière.

On peut citer entre autres :

- augmenter les droits constatés (les recettes) ; - optimiser les dépenses de l'hôpital ;

- améliorer le recouvrement des créances ;

- produire les comptes de résultat mensuels.

Axe processus interne

Les processus de l'hôpital principal de Dakar sont classés suivant trois grands axes qui sont : - - processus de Direction,

- processus de réalisation

- processus supports.

Les processus de réalisation occupe la position centrale en convergeant les deux autres. Ils vont des exigences des patients à leur satisfaction.

Les objectifs les plus pertinents de cet axe processus internes sont :

- améliorer en permanence l'efficacité du système de management qualité (SMQ) - améliorer le circuit du malade

- réduire le taux d'annulation des interventions

- réaliser les audits internes annuels.

Figure N^o8 : La cartographie des processus du SMQ de HPD



C

L

I E N T S

E

X

I G E N

C
E
S

Infrastructures
Approvisionne
ents

E

C

Orientations
s tratég iques

G es tio
n
P rojet

Dispensation I
sterilisation

A

C

Imag erie

Hygisne
hospitake

Audit et c ontrôle
G es tion

A

I

PR IS E E N C H AR G E MEDIC O TECHNIQUE

Gestion

finandire &

comptable

PR IS E E N C H AR G E S OIG NANT E

P R OC E S S US REALISATION

PROCESS US SUPPORT

Hos pitalis ation

ambulatoire

T raitement

San& S:curie
au travail

L abo

C
G

Bio maintenan

G es tio
n
Archive
s

B .O

Restauration

F ormation

.

C ontinue

Ressources Humaines

Explorations

Transport des
patients

S ys tème
Info rmatiq ue

Gestion du ling

Maitrise des
risques

sanitaires

S A

T

I

S F A C

T I O N

C L I E N T S

Source : service qualité de HPD

EC : écoute client ; AC : accueil client ; CG : contrôle de gestion ; AI : audit interne ; BO : bloc opératoire

Axe apprentissage organisationnel

Pour améliorer ses performances, l'HPD se focalise sur ses hommes à travers leurs compétences, le système et les procédures.

L'axe apprentissage organisationnel étant en amont des autres axes, ses objectifs sont beaucoup plus orientés vers le renforcement des capacités de l'organisation. Pour l'HPD, ces objectifs sont :

- consolider le savoir-faire acquis ;

- actualiser les compétences ;

- développer le système de communication interne

Après avoir établi les liens entre les stratégies et les objectifs, il faut chercher à distinguer les points forts de l'HPD qui permettent de réaliser ces objectifs. Ces points forts sont ceux qu'on appelle les Facteurs Clés de Succès (FCS).

III.1.6.5.2. Les Facteurs Clés de Succès

Ce sont des éléments supports qui aident l'hôpital à mener ses activités de façon efficace et efficiente afin d'atteindre ses objectifs. Ils assurent le succès de l'hôpital tout entier.

Les FCS sont mis en place par les dirigeants en raison des mutations qui affectent les hôpitaux en général et des défis qu'ils doivent relever.

Au cours de notre travail, nous avons pu identifier des facteurs de succès à l'HPD et nous en avons déduit les leviers sur lesquels l'organisation s'appuie pour réaliser ses performances. Ces leviers sont appelés des variables d'action ou des actionneurs.

Un actionneur (variable d'action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur lequel on peut agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus. Il a une fonction de régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs.

Les facteurs clés de succès et leurs variables d'action sont :


·
· le manuel de qualité

- Enquête de satisfaction des clients


·
· Le budget

- Les droits constatés

- Charges d'exploitation - La masse salariale


·
· Le système de management qualité (SMQ)

- Processus de direction - Processus de réalisation - Processus support


·
· Processus de formation

- programmes de formation - Période de formation

Les objectifs sont réalisés à l'aide des facteurs clés de succès et les variables d'action. Mais pour mesurer cette réalisation il faut les indicateurs de performances.

III.1.6.5.3. Détermination des indicateurs de performance

Cette détermination des indicateurs se fait à partir des objectifs dont ils doivent mesurer l'atteinte. Ces indicateurs doivent mesurer non seulement la performance en tenant compte des valeurs de référence, mais aussi de faciliter la prise de décision efficiente par la bonne interprétation des écarts entre les objectifs et les résultats et une meilleure orientation.

Pour bien étager cette logique de démarche stratégique, nous allons présenter dans un tableau synthétique, les indicateurs élaborés sur la base des variables d'action, des facteurs clés de succès et des objectifs.

Tableau N^o8 : déclinaison de la stratégie en terme opérationnel

Stratégies	Objectifs stratégiques	Facteurs clés de succès	Variables d'action	Indicateurs de performance
Consolidation des acquis Acquisition d'un plateau technique à la pointe de la technologie médicale	- Améliorer la satisfaction des clients par la qualité du service et de la prestation - Assurer la sécurité sanitaire des malades	Manuel qualité	Enquête de satisfaction	- nombre de réclamation - délai d'attente avant consultation - Fréquence des infections nosocomiales
	- Augmenter les droits constatés (les recettes) - optimiser les dépenses de l'hôpital - améliorer le recouvrement des créances - produire les comptes de résultat mensuels	Le budget	Les droits constatés Charges d'exploitation La masse salariale	- Le nombre de journées d'hospitalisation - taux de recouvrement des droits constatés - la durée de la dette des fournisseurs - taux de renouvellement des immobilisations
	- améliorer en permanence l'efficacité du système de management qualité (SMQ) - améliorer le circuit du malade - réduire le taux d'annulation des interventions - réaliser les audits internes annuels.	Système de management qualité (SMQ)	Processus de direction Processus de réalisation Processus support	Délai de réponse à une demande de dossier - La durée moyenne d'une consultation - taux d'annulation des interventions - nombre de rapports d'audit annuels
	- consolider le savoir-faire acquis - actualiser les compétences - développer le système de communication interne	Processus de formation	Calendrier de formation programme de formation système d'information	- Fréquence des accidents de travail - taux de réalisation des plannings de formation - % des médecins spécialistes - taux de référence des malades - nombre de RUM/an

Cette décinaison de la stratégie en termes opérationnels nous a permis d'élaborer le projet de TBP pour le Directeur de l'HPD.

Vision HPD : hôpital le plus performant du Sénégal et centre de référence dans la sous région

Tableau N^o9 : Tableau de bord prospectif de la direction de HPD

Stratégie

Choix stratégies

Axes stratégiques

Objectifs stratégiques

Facteurs clés de succès

Variables d'action

Indicateurs de performance

Résultats

R

P

E

Consolidation des acquis Acquisition d'un plateau technique à la pointe de la technologie médicale

Fidéliser la clientèle

Axe clients

Améliorer la satisfaction des clients

Manuel de qualité

Rapport d'enquête de satisfaction

nombre de réclamation

Délai d'attente avant consultation

(patients)

Assurer la sécurité des malades

Manuel de qualité

Rapport de CLIN

Fréquence des infections nosocomiales

Fréquence des accidents iatrogènes

Optimiser l'utilisation des ressources

Axe finances

Augmenter les droits constatés

Suivi budgétaire

Système de facturation

nombre de journées d'hospitalisation

taux de recouvrement de droits constatés

optimiser les dépenses de l'hôpital

Suivi budgétaire

Charges d'exploitation

taux de renouvellement des immo

la croissance des effectifs

améliorer le recouvrement des créances

Suivi budgétaire

Budget prévisionnel

Durée des dettes des fournisseurs

Croissance des non recouvrés

Promouvoir le système de management qualité (SMQ)

Axe processus

améliorer l'efficacité du SMQ

SMQ

Processus de direction

Délai de réponse à une demande de dossier

nombre de rapports d'audit ^annuels

améliorer le circuit du malade

SMQ

Processus de réalisation

La durée moyenne d'une consultation

internes

Durée moyenne de séjour en hospitalisation

réduire l'annulation des interventions

SMQ

Processus supports

taux d'annulation des interventions

Délai moyen d'immobilisation des appareils

Maîtriser les détails de production des soins

Axe

consolider le savoir-faire acquis

Planning de formation

Programme de formation

taux de réalisation de plannings de formation

% des médecins spécialistes

apprentissage

actualiser les compétences

Planning de formation

Stages, atelier, benchmarking

Nombre de stages organisés par an

organisationnel

Fréquence des accidents de travail

développer la communication interne

Système d'information

Internet, intranet

Nombre de RUM par an et par service

Taux de référence des malades

R : réalisés ; P : prévus ; E : écarts ; SMQ : système de management qualité ; CLIN : comité de lutte contre les infection nosocomiales ti d d té 78

III.1.7. Plan de mise en place du tableau de bord prospectif de HPD

L'opérationnalité du TBP dépend de sa mise en place et des mesures d'accompagnement sans lesquelles il n'atteindra pas son but. Mais auparavant, il doit être validé.

III.1.7.1. Validation du TBP

La conception du TBP a été fait sur la base des documents existants et suite aux entrevues avec les responsables. Cependant, il a besoin d'être validé car il est important d'obtenir le consensus quasi-total autour de cet instrument de management.

L'approbation du modèle proposé se fait en deux étapes, la première étape au niveau des services de façon individuelle et la seconde au niveau de tous les services réunis.

III.1.7.1.1. La validation individuelle

La conception du TBP par phases successives, c'est-à-dire par service, en commençant par la direction. Après avoir conçu le TBP, on l'a soumis à l'approbation du Directeur Général de HPD. Une fois approuvé, ce tableau est déployé au niveau des différents services. A partir de là, chaque responsable sait quels sont les indicateurs sur lesquels il doit veiller pour faire remonter les informations grâce à un système d'information hiérarchisé appelé reporting.

Après cette validation individuelle effectuée par les responsables de services, une validation collective a lieu.

III.1.7.1.2. Validation collective

La validation collective TBP se fait au cours d'une réunion qui regroupe l'ensemble des responsables de services. Tous les responsables doivent être présent compte tenu du fait que la marche de la politique de l'hôpital en dépend.

Il s'agit pour chaque responsable d'avoir une vue d'ensemble sur le TBP et surtout de s'accorder sur les indicateurs retenus et leurs significations.

En effet, le consensus étant l'une des clés du succès du TBP, il est important que la dernière mouture du projet soit soumise à l'approbation de tous. Les indicateurs particulièrement doivent être reconnus pour leur pertinence. En outre, ils ne doivent avoir qu'une interprétation unanimement admise par tous. En effet, une divergence à ce niveau pourrait remettre en cause la cohérence organisationnelle si chère à la logique du TBP.

Au-delà de la validation, la mise en place du TBP se fait selon un chronogramme que nous avons essayé de représenter.

Tableau N^o10 : Chronogramme de mise en place

Calendrier des phases	Nature des activités	Intervenants	Documents et sa destination
Phase I (12 semaines)	- Conception du TBP - validation et déploiement du TBP au niveau des services	- le pilote du projet de TBP - le directeur - les responsables de services	- rapport de synthèse adressé à la direction
Phase II (4 semaines)	- définition des modalités et d'administration du TBP - démarrage des actions préalables	- le pilote du projet de TBP - le Directeur - les responsables de services	- rapport de synthèse adressé à la direction
Phase III (2 semaines)	- évaluation de la mise en oeuvre des actions préalables - information et sensibilisation des utilisateurs du TBP - séance d'échange et d'harmonisation des interprétations du contenu du TBP	- le pilote du projet de TBP	- rapport de synthèse adressé à la direction
Phase IV (4 semaines)	- Evaluation du suivi des modalités et procédures d'administration du TBP - séance de formation de l'équipe de suivi et évaluation de la formation - évaluation de la formation	- le pilote du projet de TBP - l'équipe de suivi et évaluation	- rapport de synthèse et d'évaluation adressé à la direction
Phase V (12 à 24 semaines)	- administration du TBP et alimentation des indicateurs.	- le directeur - l'équipe de suivi et évaluation - les responsables de services	-rapport des activités pour tous les acteurs et partenaires de l'hôpital

Source : nous même

Figure N^o 9 : Diagramme de Gantt du chronogramme de mise en place du projet de TBP

Délai (semaines) Activités	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Conception du TBP
Validation et déploiement du TBP au niveau des services
Définition des modalités et d'administration du TBP
Démarrage des actions préalables
Evaluation de la mise en oeuvre des actions préalables
Information et sensibilisation des utilisateurs du TBP
Séance d'échange et d'harmonisation des interprétations du contenu du TBP
Evaluation du suivi des modalités et procédures d'administration du TBP
Séance de formation de l'équipe de suivi et évaluation de la formation
Evaluation de la formation
Administration du TBP et alimentation des indicateurs.

Sources : nous même

Activité critique : activité dont le retard entraîne le retard de tout le projet Activité non critique : qui a une marge de temps libre

III.1.7.2. Les mesures d'accompagnement de la mise en place du TBP

Les mesures d'accompagnement de la mise en place du TBP ont pour rôle d'optimiser ses avantages. Ces mesures peuvent même être considérées comme des facteurs de succès du TBP. Pour l'HPD, nous retiendrons trois mesures qui nous semblent nécessaires à l'optimisation des résultats qu'on est en droit d'attendre du TBP. Il s'agit de la responsabilisation des acteurs, la communication des informations de base et l'établissement des liens entre la Direction et les services.

III.1.7.3. La formation et la responsabilisation des acteurs

Les responsables des services qui sont les acteurs principaux doivent être formés à la méthode de conception de cet outil de gestion. Ils doivent être à même de déterminer les variables d'action liées à leur service, les objectifs et les indicateurs. Ils doivent également être capables d'élaborer les plans d'action stratégiques conformément à la stratégie globale de l'organisation.

La capacité des cadres à conceptualiser leur propre outil de gestion est importante. Si d'une part, on considère que les objectifs et les indicateurs sont variables selon les services, il faut pouvoir les adapter sans cesse aux orientations de l'hôpital ; d'autre part, cette capacité de conceptualiser accroît la responsabilisation des cadres.

En effet, être responsables c'est être capable de voir automatiquement les conséquences des actes que l'on pose. L'élaboration de la stratégie de leurs services ou des leurs plans d'action permettra aux responsables de voir d'une façon plus claire, les impacts positifs et négatifs que peuvent avoir leurs actions. Cela réduirait considérablement les risques d'erreurs de gestion et d'améliorer la performance de l'organisation.

Mais la mise en oeuvre du tableau demande, à n'en point douter, l'accès aux sources d'information.

III.1.7.4. Communication des informations de base par intranet

L'hôpital principal de Dakar est une structure sanitaire organisée en processus. Il existe une
interaction étroite entre les services. Chaque service constitue une source d'information dont

le département d'information hospitalière (DIH) a besoin pour améliorer la fluidité de la circulation des informations. La transmission de l'information de façon informelle peut être sources de problèmes. En effet, un responsable peut être trop occupé ou absent un moment où son collègue d'un autre service a besoin d'une information. Ce problème peut être résolu par le service d'information qui stocke toutes les informations et les fournit selon le besoin.

Sur le plan technique, l'intranet améliore la gestion de l'information dans l'organisation :

- il favorise un accès plus convivial à l'information ;

- la mise à jour de l'information sur la base Internet suffit pour que toute la structure voit l'information actualisée.

Sur l'aspect fonctionnel, l'intranet permet :

- une meilleure visibilité de l'organisation ;

- des remontées d'informations stimulées par plus de partage et de valorisation de l'information.

A l'HPD, le DIH gère une grande quantité d'information qu'il distribue selon les besoins des services. Sa cellule informatique qui est bien équipée s'occupe de cette distribution de façon instantanée. Les informations peuvent être par exemple les droits constatés (chiffre d'affaires), les résumés d'unités médicales (RUM), les résumés de sorties standardisées (RSS), la facturation selon les types de clients, la progression de la masse salariale, ...

bref, les informations intéressant plus d'un service.

L'HPD est le numéro un des structures sanitaires du Sénégal et le pole de référence pour beaucoup de pays de la sous région Ouest Africaine. Mais avec toute cette performance, il y a des domaines dans cette structure qui ont besoin d'améliorations. C'est sur quelques un de ces points que nous proposons des recommandations.

RECOMMANDATIONS

Tel que conçu, le TBP de l'HPD, se révèle un véritable instrument de gestion tenant compte de tous les aspects de l'organisation. Nos recommandations portent surtout sur le système de management.

Pour atteindre les objectifs du TBP, il est indispensable que des changements s'opèrent :

> Accepter de penser autrement (bouleversement de la culture d'entreprise, des habitudes et des styles de management) ;

> Repenser la structure relationnelle entre Directeur, collaborateurs et agents. C'est pour cela qu'il est indispensable que le responsable soit un suiveur en chef, c'est-à-dire un intégrateur, un faciitateur. La devise d'un tel responsable est :

- être ensemble est un début ;

- rester ensemble constitue le progrès ;

- travailler ensemble est la clé du succès.

Au niveau de la prise de décision (la direction) :

- identifier rigoureusement les problèmes avant la tenue des réunions - faire la revue de la direction de façon trimestrielle

- faire des réunions semestrielles pour l'évaluation du système qualité.

Au niveau du déploiement de la stratégie :

C'est de la stratégie adoptée par l'hôpital que découlent les plans d'actions et les moyens à mettre en oeuvre afin de réaliser l'objectif global. La stratégie agit comme un élément catalyseur qui devrait justifier les actions de tous les acteurs de l'organisation. Ainsi nous proposons :

- d'informer tous les responsables sur la stratégie globale de l'hôpital

- d'élaborer et actualiser la carte stratégique ;

Nous pensons que si cela est fait, il permettra de déployer la stratégie à tous les échelons de l'hôpital et naîtra une synergie d'action quelque soit le niveau.

Au niveau des agents :

Vu les faiblesses constatées, nous recommandons :

- mettre en place un système de motivation basé sur la performance des agents ;

- mettre un accent particulier sur la formation des agents aux NTIC et aux nouvelles techniques de gestion

CONCLUSION

La conception du tableau de bord prospectif de la Direction de l'Hôpital Principal de Dakar, Thème de notre mémoire, visait comme :

- objectif général : améliorer le système de management de la performance par la mise en place d'un tableau de bord prospectif ;

- objectifs spécifiques :

· Identifier les axes du pilotage de la performance ;

· Elaborer des indicateurs de performance selon les axes du TBP ;

· Concevoir un plan de déploiement de la stratégie au niveau des unités opérationnelles ;

· Proposer un plan de mise en place du TBP.

Nous pensons avoir atteint nos objectifs. Toutefois ce travail peut être amélioré car le TBP n'est pas figé, il évolue en même temps que les entreprises et le style de management.

En effet, le TBP n'est qu'un reflet de la stratégie et du système de management des organisations. Sa construction ne détermine pas son succès dans l'entreprise, mais plutôt l'implication de tous les acteurs à sa mise en place et le respect des règles qui le régissent.

L'utilisation du TBP peut permettre à l'HPD de s'orienter résolument vers un véritable système de management et de mesure de la performance qui lui fera optimiser ses ressources tout en produisant des soins de haute qualité. Cette utilisation permettra également de créer une émulation et une synergie nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques.

En tant que stagiaire, nous avons retiré le plus grand avantage de notre stage pendant lequel ce travail a été réalisé. Nous avons sérieusement été encadrés et plongé dans ce travail réel qui nous a permis de comprendre l'usage de certains outils de gestion que nous avons théoriquement au CESAG.

GLOSSAIRE

Action << Ce que l'on fait, manifestation concrète de la volonté de quelqu'un, d'un groupe. » Actionneur << Facteur, ou ensemble de facteurs, sur lequel on peut agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus »

But << Fin que l'on se propose d'atteindre, objectif. »

Communiquer << Donner connaissance, faire partager à quelqu'un. »

Indicateur << Un indicateur de performance est une donnée quantifiée mesurant l'efficacité d'un processus en rapport avec un objectif ou une norme déterminé au préalable. »

Mission << But élevé, devoir inhérent à une fonction, une profession, une activité et au rôle social qu'on lui attribue. »

Moyen << Ce qui permet de faire quelque chose. »

Objectif << But, cible que quelque chose doit atteindre. »

Performance << Résultat obtenu dans l'exécution d'une tâche. »

Performant << Capable de bonnes ou de très bonnes performances ; compétitif. » Piloter << Etre aux commandes de, diriger. »

Prospectif << Orienté vers l'avenir. »

Stratégie << Art de coordonner des actions, de manoeuvrer habilement pour atteindre un but. » Tableau de bord << Ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant dans une entreprise de vérifier la bonne marche des différents services. »

Vision << Manière de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose. »

Bibliographie

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2. BRETON M. et al ; (1998) ; Gestion administrative : organiser, gestion des activités administratives ; Paris ; Editions Foucher

3. CHARLES H. et al, contrôle de gestion et gestion budgétaire ; 2^ème édition ; Edition Pearson Education ; Editions d'Organisation

4. GRAPIN M. et al, mars 2003, Réussir son tableau de bord prospectif ; L'expansion management review.

5. ISERPA; Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard » (en ligne) disponible sur : lionelguillot.typepad.com/scmblog/files/rapport_bsc.pdf

6. KAPLAN, R. et al ; (2001) Comment utiliser le Tableau de bord prospectif ; Paris ; Editions d'organisation

7. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Le tableau de bord prospectif Paris: Editions d'organisation , 2003, p. 311

8. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. ; (1998) ; le tableau de bord prospectif: les quatre axes du succès; Paris; Editions d'Organisation.

9. MARTINET A. et al ; (2005) ; Lexique de gestion ; 7^ème édition ; Editions DALLOZ

10. Ministère de la santé et Direction des Etablissements de Santé ; (1998) ; La reforme hospitalière : présentation, lois et décrets ; Dakar

11. MINTZBERG H. ; (2006) ; Manager au quotidien : les dix rôles du cadre ; Paris ; Editions Nouveaux Horizons-ARS

12. NOBRE, T. Management hospitalier : du contrôle externe au pilotage, apport et adaptabilité du tableau de bord prospectif Comptabilité Contrôle et Audit, 2001,Vol. 2

13. PETER F. et al ; fiche de lecture ; les systèmes de mesure de la performance ; CNAM - 2004

14. SELMER C ; (septembre 2002) ; Construire un tableau de bord pertinent ; l'expertise Option Finance ; No 701-02

15. SELMER C. (2003) ; Concevoir le tableau de bord : outil de contrôle, de pilotage et d'aide à la décision ; 2^ème édition ; Paris ; Editions DUNOD

16. SELMER C. Concevoir le tableau de bord : Outil de contrôle, de pilotage et d'aide à la décision ; Paris : DUNOD , 2001, p.