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Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MT Cameroon

( Télécharger le fichier original )
par Magloire Tchatchoua Nya
Université Yaoundé II SOA - DEA 2011
  

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II-1-2. Opérationnalisation des variables

L'hypothèse de recherche permet de cerner les variables devant être opérationnalisées. Elle lie généralement deux variables : l'une dépendante et l'autre indépendante. Dans le cas de ce travail nous avons trouvé qu'il était indispensable de grouper (Récompense et Service des réclamations) pour en faire la variable indépendante. Nous y sommes parvenus à cause du fait que certaines entreprises ne disposaient même pas d'un petit service client et se concentraient uniquement aux ventes. Les insatisfactions ne faisant l'objet d'aucune attention, devenaient source de plusieurs défections de la clientèle. MTN Cameroon dans ses formations associe toujours l'idée du service des réclamations dans ses modules pour plus de performance. Ce groupe de variables a été appréhendé à travers:

- l'existence d'un service de réclamation fonctionnel dans l'entreprise (Service de réclamation fonctionnel).

- les délais d'attente de la récompense (délais d'attente récompense)

- la valeur de la récompense en pourcentage du volume d'achats (Valeur de la récompense) - La probabilité d'obtenir la récompense.

La variable dépendante qui reste la performance a été quant à elle captée par la variation de la part de marché, l'évolution du chiffre d'affaires et l'évolution permanente du résultat. Elle est mesurée par l'échelle de Likert en trois points : à la hausse, stable et (ou) à la baisse

II-1-3. Echantillon

Pour ce qui est de l'échantillon, il correspond à ce qui est fait état au chapitre II de ce travail. II-1-3-1. Caractéristiques des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations

Tableau 25 : Existence d'un service de gestion des réclamations fonctionnel

Variable

oui

non

Total

Effectif

40

20

60

Fréquence

66.7%

33.3%

100,0%

% cumulés

66.7%

100,0%

100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus indique que 66,7% des dirigeants interrogés dispose d'un système de gestion des réclamations contre 33,3% qui n'en disposent pas encore. Nous remarquons que les dirigeants ont pris conscience de la profitabilité de ce système de gestion des réclamations pour l'entreprise.

Tableau 26 : Satisfaction avec gestion de la réclamation en fonction de la durée de ossession de la carte fidélité

Variables

Effectif

%

% cumulé

Carte fidélité -1an

 
 
 

satisfait

17

28,33

28,33

Pas satisfait

43

71,67

100

Total

60

100

 

Carte fidélité +2ans -3ans

 
 
 

satisfait

29

48,33

48,33

Pas satisfait

31

51,67

100

Total

60

100

 

Carte fidélité +3ans

 
 
 

satisfait

39

65

65

Pas satisfait

21

35

100

Total

60

100

 

Source : l'auteur

Ce tableau montre que la satisfaction avec réclamation devient de plus en plus importante au fur et à mesure que le client et l'entreprise se lancent dans une relation de longue durée. Les clients de moins d'un an ne sont satisfaits avec réclamation que dans l'ordre de 28,33% et ce taux monte à 65% après trois années de vie dans la relation commerciale. Ce résultat va dans le même sens, Meyer (2008) affirme que plus le client est un consommateur avec une carte fidélité de longue durée, moins il semble exigeant quant au traitement de sa réclamation (65% des porteurs de longue durée sont satisfaits avec la réclamation).

Tableau 27 : Délais d'attente des récompenses

variable

immédiat

différé

Total

Effectif

34

26

60

Fréquence

56.7%

43.3%

100,0%

% cumulés

56.7%

100,0%

100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus montre que les récompenses différées (43,3%) sont moins importantes que les récompenses immédiates dans ce secteur (56,7%) pourtant Meyer,(2000) soutient que ce sont les récompenses différées qui ont un impact positif et significatif sur la performance de l'entreprise.

Tableau 28 : Valeur de la récompense

Variable

Inf ou égal 3%
CA

Sup à 3%CA

Total

Effectif

16

44

60

Fréquence

26.7%

73.3%

100,0%

% cumulés

26.7%

100,0%

100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci- dessus montre qu'une forte majorité (73,3%) des dirigeants offre des récompenses dont les valeurs sont supérieures à 3%. Cette position est d'ailleurs confortée par les résultats des travaux de Johnson (1999) qui mettent le niveau minimum des récompenses à offrir dans l'ordre de 2% des quotas d'achats effectués par le client.

Tableau 29 : Probabilité d'atteindre la récompense

Variable

-de 80%

+ de 80%
Et - de 90%

+ de 90%

Total

Effectif

26

33

1

60

Fréquence

43,3%

55,0%

1,7%

100,0%

% cumulés

43,3%

98,3%

100,0%

100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci- dessus présente la probabilité d'atteindre le gain convoité à la fin de la période. Nous avons 43,3% personnes qui estiment que moins de 80% de personnes n'obtiennent pas leur gain à la fin de la période. Et 55% pensent que l'atteinte des gains est située entre 80 et 90% de ceux qui participent aux programmes de fidélisation et seul 1,7% de dirigeants avouent que plus de 90% des gains sont atteints.

Après cette analyse des caractéristiques des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations, on peut se poser la question de savoir quel est l'impact de chacune de ces variables sur la performance de l'entreprise ?

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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault