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Conception d'un système de contrôle de gestion au sein de la trésorerie préfectorale de Fés


par Hassan LAHRACHE
Université Sidi Mohammed ben Abdellah Maroc - DESA 2007
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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SECTION I : Les préalables à l'instauration d'un système de contrôle de gestion.

Paragraphe I- la segmentation de l'organisation en centres de responsabilité et en activité :

1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité.

Un centre de responsabilité peut être défini comme une unité organisationnelle dont le responsable s'engage à atteindre un certain niveau de performance en contrepartie d'une mise à disposition de moyens préalablement définis.

Les éléments constitutifs d'un centre de responsabilité sont :


· Un service ou une unité fonctionnelle aux caractéristiques bien définies (ressort, missions, personnel) ;


· Un responsable identifié ;


· Une délégation de pouvoir ;


· Des objectifs clairs ;


· Un contrat fixant l'allocation des moyens en contrepartie des engagements souscrits ;


· Un système de mesure de la performance.

a- Les objectifs.

La segmentation d'une structure en centres de responsabilité obéit à une logique de responsabilisation, mais ne remet pas en cause le principe d'autorité qui s'exerce dans la définition des missions. S'agissant des moyens à mettre en oeuvre, le dialogue, la négociation, le contrat se substituent au pouvoir hiérarchique.

À ce titre, les centres de responsabilité se placent dans la lignée des projets de service, dans un contexte de management participatif.

Adapté aux structures hiérarchiques et pyramidales, le centre de responsabilité n'offre pas en revanche de vision analytique des processus transverses pouvant affecter plusieurs centres. Par conséquent, la mise en place du contrôle de gestion, si elle s'appuie sur un système de délégation de pouvoir et sur l'identification de divers échelons de responsabilité, devra également intégrer la prise en compte des actions transverses et des activités qui s'y rapportent.

Par ailleurs, la détermination des centres de responsabilité et le niveau de délégation qui leur est affecté conditionneront le choix des outils de pilotage à mettre en oeuvre.

v Responsabiliser à l'échelon pertinent et assurer la contrôlabilité.

Le découpage d'une organisation en centres de responsabilités doit répondre aux exigences du principe de contrôlabilité.

Rendre un gestionnaire responsable d'une situation qu'il ne saurait contrôler ou responsable d'objectifs qu'il ne pourrait atteindre, peut engendrer non seulement une frustration légitime chez celui-ci, mais altère également l'efficacité générale du système de pilotage. Le responsable qui sera désigné ne saurait, à l'inverse, être maître de tout. Il conviendra donc de s'interroger sur le niveau pertinent de responsabilité :


· Le gestionnaire a-t-il la capacité d'agir avec efficacité sur les coûts, sur la performance ?


· est-il autonome dans ses décisions, peut-il décider et agir dans son périmètre de responsabilité ?


· est-il soumis à une obligation de performance ?


· Quelles sont les dépendances vis-à-vis d'autres centres de responsabilité ? De l'environnement ?


· Quels sont les assouplissements budgétaires nécessaires ?

v Déterminer les instruments de la mesure de la performance du centre.

Il conviendra de déterminer des indicateurs synthétiques, qu'ils soient ou non financiers, pour mesurer la performance d'un centre de responsabilité au regard des objectifs qui lui sont fixés et des marges de manoeuvre dont il dispose.

v Formaliser les relations contractuelles.

Un contrat d'objectifs et de moyens sera établi entre le centre et l'administration de rattachement, et les modalités du dialogue de gestion seront définies (conférences de programmation, conférences d'orientations...).

Enfin, de façon générale, le découpage en centres de responsabilité au sein d'une organisation doit être conçu de manière à permettre une mise en cohérence globale des objectifs.

En effet, il importe de veiller à ce que les objectifs d'un centre ne soient pas contradictoires avec ceux d'un autre et ne portent pas atteinte à la congruence générale des objectifs.

b- La segmentation de la TR en centres de responsabilité

Une lecture dans l'organigramme de la TR permet facilement de déduire que la TR est segmentée en services qui peuvent être érigés en centre de responsabilité, du fait que chaque service est caractérisé par une certaine homogénéité et à la tête de chaque service est nommé un responsable qui est le seul interlocuteur pour le trésorier régional, et sous sa responsabilité exerce des chefs de bureau.

Ils sont au nombre de six au sein de la TR comme on l'avait vu sur l'organigramme, auxquels on doit ajouter les comptables de base (6 perceptions et la trésorerie communale) qui sont responsable de leur activité devant le trésorier régional. Chaque service exerce une activité bien déterminée et qui doit atteindre des objectifs fixés par l'organisation et doit allouer d'une façon rationnelle les moyens mis à sa disposition.

2- La segmentation et le management par les activités (Activity Based Management - ABM)(9(*))

La segmentation stratégique des activités et le management par les activités (Activity Based management - ABM) sont des méthodes qui cherchent à identifier les facteurs responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et améliorer ainsi la performance globale de l'organisation.

Le management par les activités repose sur une vision transversale de l'organisation qui fait abstraction de la logique structurelle des centres de responsabilité. Cette approche transversale est fondée sur les notions d'activité, de processus et de chaîne de valeur.

· Activité.

Une activité peut être définie comme un ensemble de tâches élémentaires qui sont réalisées par un individu ou par un groupe et qui font appel à un savoir-faire spécifique. Ces tâches doivent être homogènes du point de vue de leurs comportements de coûts et de performances et permettre de fournir une prestation ou un produit identifié à un usager externe ou interne, et ce à partir de la consommation d'un ensemble de ressources (heures de travail, matériels, consommables...).

· Processus.

Le processus est défini comme un ensemble ou une combinaison d'activités qui sont finalisées par un objectif global pour atteindre un résultat (ou parvenir à un niveau de réalisation) dont la responsabilité est partagée par des secteurs ou des responsables multiples (exemple : chefs de différents centres de responsabilité).

Les approches de type ABM considèrent que la bonne coordination des activités au sein des processus est une source de performance.

· Chaîne de valeur.

La chaîne de valeur correspond à l'ensemble des activités créatrices de valeur reliées entre elles depuis les activités situées en amont jusqu'au produit/prestation fini livré au consommateur ou à l'usager. Par activité créatrice de valeur, on désigne une activité qui participe aux facteurs clés de succès (FCS) sur lesquels l'organisation ou l'administration fonde sa stratégie (exemples : délais, qualité, performance de l'accueil...).

La méthode ABM cherche à identifier les activités qui sont créatrices de valeur, c'est-à-dire qui contribuent à la mise en oeuvre des FCS, et celles qui ne le sont pas.

Tableau comparatif des deux approches :

Approche par les centres de responsabilité

Approche par les activités

Qui est responsable ?

Que fait-on ?

Qui rend compte ?

Comment le fait-on ?

Amélioration des performances du centre

Amélioration des processus collectifs

Délégation de ressources

Comment sont générées les performances?

Contrôle de l'utilisation des ressources

Les ressources sont-elles bien utilisées pour les activités?

Les activités créent-elles de la valeur ?

v Les objectifs.

La segmentation stratégique des activités et le management par les activités permettent de :


· réaliser un diagnostic sur les causes premières de la performance à partir des conditions de réalisation des activités de l'organisation ;


· faciliter la diffusion de la stratégie et des facteurs clés de succès (FCS) auprès de l'ensemble des acteurs de l'organisation.

En effet, dans la démarche ABM, l'ensemble de l'organisation est orienté vers la réalisation de la meilleure performance, c'est-à-dire vers l'atteinte des objectifs qui découlent des FCS. Elle permet de s'assurer que les comportements opérationnels concourent bien à la réalisation des objectifs stratégiques ;


· améliorer l'efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative - benchmarking);


· structurer l'organisation en fonction de ses activités, ce qui permet de « résister » aux changements d'organisation interne. L'analyse par activités constitue une base de raisonnement plus « stable » dans le temps que l'organigramme de l'organisation qui peut être amenée à évoluer régulièrement alors que la raison d'être de la structure (sa mission) perdure


· faciliter le décloisonnement des entités, la coopération des acteurs intervenant tout au long de la chaîne de production d'une prestation.

· Identification des activités critiques.

Il s'agit de repérer les activités critiques (ou activités créatrices de valeur), c'est-à-dire celles qui contribuent à la réalisation des facteurs clés de succès. Par exemple, si l'administration concernée fait effort sur les délais de traitement des dossiers, il s'agira d'identifier les activités dont la maîtrise assurera l'atteinte de cet objectif.

· Etudier les facteurs qui conditionnent la performance de ces activités critiques.

Ces facteurs sont appelés inducteurs de performance. On les identifie par une analyse causale approfondie des processus. Cette analyse causale, qui porte sur les activités ou les processus jugés critiques, peut être réalisée en deux temps.

Une première série de questions peut faire porter l'analyse sur les points suivants :


· Quelle est la finalité du processus (ou de l'activité)?


· Où est-il effectué ?


· Quand est-il effectué ?


· Qui l'effectue ?


· Comment est-il effectué ?

Le deuxième niveau d'analyse permet de déterminer les causes de l'existant :


· Pourquoi et en quoi ce processus est-il nécessaire ?


· Pourquoi est-il effectué à cet endroit ?


· Pourquoi est-il effectué à ce moment ?


· Pourquoi est-il effectué par cette personne ?


· Pourquoi est-il effectué de cette façon ?

On distingue habituellement trois types d'inducteurs de performance :


· Les inducteurs de coûts, qui influent sur la dimension « coût » de la performance ;


· Les inducteurs de délai, qui influent sur la dimension « délai » de la performance ;


· Les inducteurs de qualité, qui influent sur la dimension « qualité» de la performance.

b- La segmentation de la TR en activité.

Les activités au sein de la TR peuvent être segmentée en trois activités principales les autres ne sont que des activités de soutien aux activités principales. Ainsi, par définition, la TR, en sa qualité de comptable public, est chargé du recouvrement des créances publiques (activité recouvrement), le paiement des dépense publiques (activité de dépenses), et la promotion de l'épargne publique (activité bancaire).

Pour l'activité de recouvrement, tous les services concernés par cette activité s'engagent d'entreprendre des actions pour augmenter le taux de recouvrement et par conséquent diminuer le reste à recouvrer. En effet, les services qui intervient dans ce sens sont : d'office les perceptions car c'est leur principale mission et les services d'animation et d'assistance au niveau de la TR (cellule juridique, bureau de centralisation, bureau de coordination, bureau des collectivités locales...).

Pour l'activité de dépenses, deux services, avec les bureaux qui leur sont attachés, interviennent dans ce domaine (service de visa de dépenses et services de règlement de dépenses) leurs objectifs sont de réduire le délai d'exécution des dépenses publiques tout en respectant les lois et règlements.

Concernant l'activité bancaire,elle est prise isolement puisque elle ne peut être comprise ni dans l'activité recouvrement ni dans l'activité dépense. En fait, elle est particulière par sa nature commerciale et ses objectifs entachés du caractère privé, c'est-à-dire moins contrainte par les règles de la gestion du service public.

Les autres activités ne sont que des activités de soutien à aux activités principales citées ci-dessus.

En conclusion cette segmentation va permettre d'instaurer un système de contrôle de gestion pour suivre les réalisations dans le cadre de ces activités et chercher à améliorer leur efficacité et leur performance. Mais pour permettre au contrôle de gestion de fonctionner pleinement il faut mettre en place un système d'information qui va doter le dit système par l'information pertinence.

* 9 (_) D'après P. Lorino in Le contrôle de gestion stratégique

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