Memoire Online - Analyse de la performance d'un projet de développement à financement bilatéral: cas du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB)

Au vu de l'Acte Additionnel n°05/2001 du 19 décembre 2001 relatif à la promotion de l'artisanat au sein de l'UEMOA, la Commission de l'UEMOA a élaboré un programme communautaire en matière d'artisanat.

L'activité artisanale peut être définie comme une activité d'extraction, de production, de transformation des biens et/ou prestations de service, grâce à des procédés techniques dont la maîtrise requiert une formation, notamment par la pratique. Elle peut être exercée par des personnes physiques ou morales. Le mode de la production artisanale est principalement manuel. Il peut cependant inclure l'utilisation des machines et outillages mécaniques.

L'artisanat joue un rôle socio-économique important dans l'économie des Etats membres de l'Union: à titre indicatif, il contribue pour 10 à 20% du PIB et engendre de 100.000 à plus de 500.000 emplois selon les Etats.

ü La production des biens et services pour la satisfaction des besoins essentiels des populations ;

ü La création d'emplois et de revenus pour un grand nombre de personnes tant en milieu rural qu'en milieu urbain;

ü La formation pratique d'une part importante des jeunes, car les ateliers des artisans servent aussi bien des lieux de formation ;

ü La promotion et la conservation du riche patrimoine culturel ainsi que le développement du tourisme;

ü L'amélioration de la balance commerciale grâce aux produits écoulés à l'intérieur et à l'extérieur des Etats membres.

L'activité artisanale relève notamment des branches suivantes: Alimentation; Bâtiments et Connexes; Bois et Ameublement; Métaux et Construction Métallique; Habillement, Cuirs et Textiles; Hygiène et soins Corporels.

Le cas spécifique de la République du Bénin, membre de l'UEMOA, montre d'après les statistiques prises à l'Institut National de la Statistique et de l'Analyse Economique (INSAE) qu'au Bénin, le secteur de l'artisanat :

Ainsi est né le PDSAB (Le Programme de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin).

Vu l'échec que nous connaissons pour beaucoup de projets de développement au Bénin dû entre autres à :

- La mauvaise planification avec des indicateurs mal définis entraînant des déviations des plans initiaux,

- Le déficit de compétence et de maîtrise des procédures en matière de gestion des projets chez certains gestionnaires,

Il s'avère alors très capital que les projets soient bien organisés pour atteindre leurs objectifs de la manière la plus rationnelle possible, ce qui fera d'eux de véritables instruments de développement économique.

Autant d'interrogations qui justifient le bien fondé de ce thème «Analyse de la performance d'un Projet de développement à financement bilatéral : cas du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB)».

Ce thème sera traité en trois grands chapitres. Dans un premier chapitre, nous ferons la présentation du PDSAB. Dans le deuxième chapitre, nous traiterons de la problématique du sujet, des approches méthodologiques, de la définition des concepts, de la revue de littérature. Enfin, dans un troisième chapitre nous aborderons la présentation des résultats et l'analyse de la performance du PDSAB.

CHAPITRE 1: DU CADRE DE L'ETUDE AU CHOIX DE LA

PROBLEMATIQUE

L'objectif visé dans ce premier chapitre est de présenter d'une part, le Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au bénin (PDSAB) et d'autre part, d'exposer les préalables de l'étude

Section 1 : Présentation du cadre physique et institutionnel de

l'étude.

Cette présentation se fera à travers l'historique du PDSAB, ses activités, les sources de financement dont il dispose et sa structure organisationnelle.

Paragraphe 1 : Historique, organe de décision et organisation

structurelle du PDSAB

1-1 Historique

Le Gouvernement béninois avec l'appui de ses partenaires financiers, notamment le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) a élaboré un document cadre de politique et de stratégie pour la promotion et le développement du secteur de l'artisanat intitulé Politique Nationale de Développement de l'Artisanat (PNDA). L'objectif de la PNDA vise à favoriser l'émergence à l'horizon 2025 d'un secteur bien organisé, où opèrent des entreprises artisanales compétitives et contribuant notablement, par la valorisation du patrimoine national, à la prospérité de l'économie nationale et au bien-être social de l'artisan.

Pour réaliser cette vision de la PNDA, il faudrait relever les défis ainsi qu'il suit, établis par la PNDA en sa page 17 :

- Insuffisance des capacités d'appui à l'artisanat... (l'artisanat devrait contribuer à améliorer la balance commerciale) ;

C'est dans cette perspective que le Projet du Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB) a été formulé. Il a pour objectif essentiel, la promotion et le développement du secteur de l'artisanat à travers :

- L'amélioration de l'offre de services financiers adaptés aux besoins des artisans.

1-2- Dispositifs institutionnels et organisation du projet

Le Comité d'Orientation et de Suivi (COS), l'Unité de Gestion du Projet (UGP) à travers le Secrétariat Général du Ministère en charge de l'Artisanat, le Ministère en charge des finances à travers la Caisse Autonome d'Amortissement (C.A.A) et les Opérateurs Stratégiques sont les principaux acteurs du cadre institutionnel du Projet.

La Caisse Autonome d'Amortissement est une Direction Technique du Ministère en charge des Finances.

Elle a pour rôle d'assurer la gestion des fonds mise à la disposition des Institutions de micro finance (IMF) partenaires du Projet.

Elle assure le recouvrement au terme d'un protocole d'accord tripartite entre CAA/IMF/PDSAB, établit les échéanciers et assure le remboursement à la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD).

Le Ministère en charge de l'Artisanat, le Ministère en charge des Finances et le Ministère de l'enseignement secondaire et de la formation professionnelle sont impliqués dans la mise en oeuvre du PDSAB à travers des plans d'actions visant à promouvoir de façon significative, le développement des entreprises artisanales. Les rôles des principales institutions publiques relevant de ces Ministères et impliquées dans la mise en oeuvre du PDSAB se résument comme suit :

a) Rôle du Ministère en charge de l'Artisanat et de ses directions techniques

Le Ministère en charge de l'Artisanat s'occupe de la mise en oeuvre du PNDA et de la supervision des activités de promotion de l'Artisanat au Bénin à travers ses différentes directions techniques et Projets sous tutelle. Il recevra des fonds du bailleur, la BOAD pour compléter la quote-part de l'Etat béninois aux termes de l'accord de Prêt en vue du financement des Plans de Travail et du Budget Annuel (PTBA) approuvés par le COS. La mise en oeuvre des activités techniques dépendantes du Ministère sera suivie par le PDSAB qui coordonnera les activités de tous les partenaires techniques sélectionnés pour la réalisation des paquets d'activités de chaque composante :

· Répertorier les artisans en contribuant à les identifier et à les faire enregistrer à travers les chambres de Métier.

· Former techniquement et professionnellement les artisans à la gestion de leurs activités.

· Fédérer les artisans pour plus de représentativité à la promotion des différents corps de métier.

Le Ministère en charge des Micro finances ayant pour rôle la promotion de la petite et moyenne entreprise a été identifié comme ministère disposant des ressources nécessaires pour permettre d'identifier et de sélectionner des opérateurs stratégiques chargés de la formation crédible en micro finance pour la promotion de la petite et moyenne entreprise artisanale. Il a pour rôle d'accompagner le projet dans la sélection des institutions de micro finance pour la mise en oeuvre de la composante 3 du Projet.

Les institutions consulaires sont les Chambres Interdépartementales des Métiers (CIM) et leur faitière l'Union des Chambres Interdépartementales des Métiers du Bénin (UCIMB).

Ce sont des institutions de droit public à caractère professionnel relevant de la tutelle du Ministère chargé de l'Artisanat. Elles sont composées des membres élus aux suffrages directs par les artisanes et les artisans. L'UCIMB et ses démembrements ont pour vocation principales la mise en oeuvre de la promotion du secteur de l'artisanat et son développement. Elles jouent le rôle d'appui à l'identification et au recensement des artisans sur toute l'étendue du territoire national et veillent à la mise en oeuvre des règlementations et la formalisation des activités de ses adhérents afin de promouvoir la visibilité du secteur de l'artisanat au Bénin.

Par sa stratégie de faire-faire, le PDSAB s'appui fortement sur des opérateurs stratégiques pour la mise en oeuvre de chaque composante. Il s'agit essentiellement des structures de formations suivant la méthodologie GERME, des Institutions de Micro finances et des structures de Communication, d'Education et d'Information.

Ces différentes structures doivent apporter leur savoir-faire technique à l'exécution et la coordination des activités qui leurs sont spécifiquement confiées sur le terrain.

Les structures spécialisées et sélectionnées en formation GERME du BIT doivent jouer le rôle de formateur pour la formation des Formateurs, des maîtres artisans et artisans en technique de gestion aux termes d'une convention de partenariat entre PDSAB et le partenaire technique (cabinet de formation).

Les bénéficiaires de ces formations seront préalablement identifiés par les CIM mais, doivent être admis après identification et approbation du cabinet formateur avant leur mise à disposition pour la formation suivant les catégories 1 et 2 du programme GERME.

Les Institutions des Micro finances sélectionnées devront mettre à la disposition des artisans, des micro crédits adaptés à leurs besoins aux termes d'une convention de partenariat entre le PDSAB et l'IMF.

Les partenaires au présent volet devront chacun en ce qui le concerne veiller à l'appui nécessaire pour une réalisation judicieuse et économique de cette composante mais, accompagné des moyens jugés nécessaires par ces institutions de Micro finances pour atteindre les objectifs fixés dans les délais et conditions convenues et arrêtées par la convention.

Les structures spécialisées et sélectionnées en communication doivent jouer le rôle de sensibilisation, d'éducation et d'information, des artisans par rapport à l'existence du Projet, aux conditions à remplir pour bénéficier des avantages du Projet aux termes d'une convention de partenariat entre PDSAB et la structure.

La mise en oeuvre des composantes du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB) est assurée par une Unité de Gestion du Projet sous la Direction du Secrétaire Général du Ministère en charge de l'Artisanat.

L'UGP est l'on°rgane de gestion au quotidien du Projet. Elle a pour rôle de coordonner les activités du Projet et d'établir les rapports subséquents. Elle exécute les orientations et recommandations du Comité d'Orientation et de Suivi.

Le COS est composé des principaux acteurs du Projet à savoir, le Ministère en charge des Finances, le Ministère en charge de l'Artisanat, le Ministère en charge de la Micro finance..., le Ministère de l'Enseignement supérieur, le Ministère de l'Enseignement technique et de la formation professionnelle ainsi que les représentants des organisations Professionnelles concernées et toute personne ressource compétente ayant une expérience avérée dans le développement du secteur de l'artisanat. Il est présidé par un représentant du Ministère en charge de l'Artisanat.

Le COS est un organe d'orientation et de suivi de la conformité des activités du Projet avec les options prévues ainsi que, les politiques et stratégies sectorielles nationales. Il se réunit deux (2) fois l'an pour l'analyse et l'approbation du bilan des activités annuelles ainsi que pour l'examen du Programme de Travail et Budget Annuel (PTBA). Le secrétariat du COS est assuré par le Coordonnateur du Projet.

Le paquet d'activités du projet se décompose en quatre composantes à savoir :

Composante 1: organisation et amélioration de l'environnement économique

Cette composante apportera l'appui nécessaire à l'installation des chambres interdépartementales de métiers (CIM), à la mise à leur disposition de moyens minimum pour assurer l'information et l'animation/sensibilisation des artisans et associations ainsi qu'à l'organisation des artisans en vue de leur inscription au sein des CIM.

Pour l'amélioration de l'environnement économique, il s'agira du renforcement des capacités des organisations professionnelles, de l'animation/sensibilisation pour l'émergence de mouvement mutualiste d'épargne et de crédit, de l'appui à l'organisation régulière de forums, salons et foires commerciales sur les produits artisanaux ainsi qu'à l'appui institutionnel :

L'acquisition d'un (1) véhicule Pick-up double cabine et de deux (2) configurations informatiques au profit de la Direction de l'Artisanat et des Organisations Professionnelles (DAOP),

ü La mise en place au niveau du Centre de Promotion de l'Artisanat sous forme de base de données, d'un Système d'Informations Techniques, Economiques et Commerciales (SITEC).

La mise en place d'un site Internet et de fonds documentaires sur le secteur et l'artisanat qui devront à terme, être disponibles au niveau des CIM pour servir de plateforme d'échange et d'information entre les différents acteurs du domaine.

Cette composante assurera des formations techniques et en gestion des artisans à travers les chambres de métiers à deux niveaux : la formation des formateurs endogènes et la formation des artisans et ouvriers-artisans.

Elle procèdera à la formation des formateurs et au perfectionnement des maîtres artisans dans des centres spécialisés au Bénin, sous forme de séminaires, appuyée également d'une formation andragogie de 150 maîtres artisans propriétaires d'entreprises artisanales qualifiées.

Ces maîtres artisans recevront chacun à leur tour, 14 artisans pour des stages de perfectionnement de courte durée d'environ 05 jours, ce qui permettra de former au total 2100 artisans dans les corps de métiers retenus.

Outre cette approche, des formations directes de courte durée des artisans, seront organisées sous forme d'ateliers ou séminaires. Dix (10) corps de métiers seront retenus par chambre et quinze (15) artisans ou ouvriers artisans seront sélectionnés par corps de métier soit, neuf cents (900) artisans ou ouvriers artisans qui seront ainsi formés.

Des formations de courte durée, en gestion, marketing et crédit sous forme de séminaire, à partir des besoins recueillis par les chambres de métiers, seront assurées notamment par la méthodologie GERME (Gérer au Mieux mon Entreprise) ainsi que sur d'autres thèmes de gestion.

Des voyages d'échanges d'expériences au niveau national que sous régional, entre les associations, les collectifs ou les chambres de métiers sont prévus pour s'inspirer des expériences avérées.

Il est aussi prévu des forums de démonstration d'une durée d'un à deux jours pour des innovations technologiques selon les corps de métiers.

Cette composante améliorera l'accès des artisans aux services financiers de proximité adaptés à leur besoin par :

Cette composante regroupe essentiellement les dispositifs administratifs et de gestion du Projet à travers, la création d'une Unité de Gestion du Projet(UGP) rattachée au Secrétaire Général du Ministère en charge de l'Artisanat, appuyée d'un service de suivi-évaluation.

Cette unité assurera la coordination des activités et la gestion financière du Projet ainsi que la programmation, le suivi et la mise en oeuvre des différentes composantes du Projet.

Son siège est fixé à Cotonou et est animé par un Coordonnateur, un(e) Secrétaire/Comptable de niveau DUT, d'un Responsable suivi-évaluation et d'un personnel d'appui composé de deux (2) chauffeurs qui sont recrutés et payés par le Projet.

En outre, l'unité est dotée de deux (02) véhicules de service, de trois(03) configurations informatiques et de matériels divers et dispose de moyen financier pour assurer le fonctionnement du Projet et l'entretien du matériel roulant et des bâtiments. Les locaux qui abritent l'UGP sont mis à la disposition du Projet par l'Etat béninois.

Le coût du Projet est évalué à 2 530 M FCFA HT et à 2 985 M FCFA TTC financé comme suit :

Il a la responsabilité de conduire la politique générale du Projet à travers la mise en oeuvre des différentes composantes suivant, le Plan de Travail et du Budget Annuel (PTBA).

Il définit en outre des orientations de développement jugées nécessaires qu'il soumet au Comité d'Orientation et de Suivi (COS).

En somme, il est le garant de la bonne exécution du projet à travers ses différentes composantes.

La supervision des activités du Projet est assurée par le RSE assisté d'une secrétaire comptable qui reçoit, émet et traite tout courrier entrant et sortant.

Le RSE a en charge d'établir et de suivre les contrats dans les normes définies par les documents du Projet.

Il supervise et assure l'établissement et l'apurement des comptes du Projet puis rend compte de ses activités au coordonnateur.

Pour s'inscrire dans la logique d'efficacité, eu égard à l'approche de faire faire qui caractérise le PDSAB, le responsable de suivi évaluation assure le contrôle et l'exécution des engagements entre PDSA et les Partenaires stratégiques du Projet.

Il organise des descentes à l'initiative personnelle ou concertée avec des partenaires stratégiques pour s'assurer de l'exécution effective des activités du Projet sur le terrain.

Il produit les rapports qui permettent aux partenaires financiers notamment et autres acteurs impliqués, d'apprécier l'exécution du Projet en terme physique à travers des indicateurs initialement retenus au niveau de chaque composante.

Il est aussi, un cadre technique recruté au même titre que le coordonnateur, par appel à candidature.

Au 31 aout 2011, le tableau des indicateurs du PDSAB nous montre ce qui suit par rapport aux indicateurs objectivement vérifiables :

Organisation \ composantes		Valeur actuelle des indicateurs
I. Organisations et amélioration de l'environnement économique des artisans	Organisation des artisans	Non renseigné.
	I- Amélioration de l'environnement économique des artisans	Non renseigné.
II. Renforcement des capacités des artisans	Formation technique des maitres artisans	404 artisans/4000 formes en technique GERME et capable de gérer leur entreprise et d'assurer le remboursement des crédits.
	Formation technique des artisans et ouvriers	2934 /4000 artisans environ ont bénéficié des services du projet.
	Formation en gestion, marketing, crédit	2682 /4000 artisans responsables de micro et petites entreprises artisanales ont été consolides
	Visite d'échange et forum de discussion	207 visiteurs d'échanges ont été promus
III. Facilitation de l'accès au financement	Appui institutionnel et renforcement des capacités des GMEC	2682 micro et petites entreprises artisanales ont bénéficié d'appuis financier 975 000 000 ont été mobilises au profit des artisans 56000 artisans environ soient 2% sont inscrits aux registres des métiers
	Accès aux services financiers	605 381 190frcs CFA octroyés aux femmes et artisans entrepreneurs 98% de remboursement 4 IMF bénéficient de refinancement sur la ligne de crédit BOAD
IV. Organisation et gestion de projet

Source : Le système de suivi évaluation est élaboré mais n'est pas encore validé.

Paragraphe 2: Activités, ressources et environnement du projet

2.1. Gestion du projet

Les différentes actions du Projet au profit des populations pour une organisation réussie des artisans passent d'abord par une étape de sensibilisation et d'animation conjointement menée par les services décentralisés en charge de l'artisanat et les représentants des organisations professionnelles des artisans, dont les structures locales de la Confédération Nationale des Artisans (CNAB) et toutes autres organisations des artisans représentatives sur la base de convention bien établie entre l'unité de gestion du projet et les différents acteurs.

Il s'agira pour la présente composante « organisation des artisans » d'identifier les besoins d'équipement minimum des chambres de métiers et recensés par la DAOP en vue d'un appui à l'équipement minimum pour permettre aux organisations artisanales de mieux s'organiser.

Pour la sous composante « amélioration de l'environnement économique des artisans », il s'agira pour l'UGP de confier à des structures spécialisées et compétentes après l'adoption des plans et stratégies de développement du secteur de l'artisanat par le COS, les actions de :

· Renforcement des capacités des organisations professionnelles, l'appui à la mise en place de cadre de concertation au sein des branches d'activités artisanales et l'intégration des artisans au sein des représentations locales (associations et organisations professionnelles, collectifs et unions artisanales, etc. et les organisations centrales, fédérations et unions, confédération etc., les CIM pour ne citer que ceux là) conformément aux dispositions de la charte des artisans en RB,

· L'animation et la sensibilisation des artisans pour l'émergence d'un mouvement associatif et de convivialité d'une part et, d'un mouvement mutualiste d'épargne et de crédit et de groupement de garantie mutuelle à travers la promotion de groupement mutualiste solidaire d'épargne et de crédit des artisans (GMEC),

· L'organisation régulière de forums, salons et foires commerciales sur les produits artisanaux, ainsi que la mise en place de Système d'Informations Techniques, Economiques et Commerciales (SITEC) à confier au Centre de Promotion Artisanale (CPA.).

2.2. Le renforcement des capacités de l'artisan

Les organisations faîtières des artisans collectent et centralisent les besoins en termes de formations qu'elles soumettent à la Direction de l'Artisanat et Organisation Professionnelle (DAOP) et l'Union des Chambres de métiers qui relaie l'information avant l'installation et l'opérationnalisation des Chambres Interdépartementales de métiers pour proposer à l'UGP un planning de formations. Une fois celles-ci installées et opérationnelles, elles s'en chargeront directement tout en tenant compte des spécificités liées à la formation GERME adoptée.

L'UGP, dans son plan annuel de travail planifie et appuie les organisations dans la réalisation de cet objectif. Elle sélectionne un opérateur stratégique spécialisé avec le concours duquel dans sa dynamique du faire faire, assure l'exécution de la formation.

Pour ce qui est des maîtres d'artisans, leur sélection à la formation se feront par une commission mixte siégeant au niveau national et constitué des représentants des CIM concernés, de la Confédération et de la direction de l'artisanat et organisation professionnelle en tenant compte des critères définis dans la méthodologie GERME catégorie (1) et (2).

Les dossiers à soumettre à la commission seront préparés par les CIM après des enquêtes auprès des populations. Les maîtres artisans sélectionnés doivent jouir d'une qualification professionnelle reconnue de tous et être inscrit à la CIM. Ils doivent en outre être sérieux, honnêtes, travailleurs et avoir des aptitudes pédagogiques certaines.

Les artisans à la formation dans les entreprises des maîtres artisans formateurs seront sélectionnés par les CIM à partir des besoins exprimés par les bénéficiaires.

3. Facilitation de l'accès aux services financiers

Il s'agit du renforcement des capacités et l'appui institutionnel aux structures de micro finances et la mise en place de lignes de crédit à court et moyen termes ainsi que d'un fonds de garantie et de risque.

En rapport avec les associations professionnelles des artisans et les structures de financement décentralisées, l'UGP s'acquitte des tâches d'identification et de promotion de produits financiers adaptés aux besoins des artisans d'une part et l'appui au renforcement des capacités des IMF, notamment les Groupements d'Epargne et de Crédits des artisans déjà existants et dynamiques identifiés et retenus dans le cadre du projet d'autre part.

L'UGP par ailleurs sélectionne ponctuellement, au besoin, des experts nationaux dans le domaine de la micro finance pour un appui et une assistance technique. Il associera aussi les services de la Direction de Surveillance du Secteur de la Micro finance (DSSM).

La sous composante « ligne de crédit et fonds de garantie et de risque » dans le cadre de la facilitation de l'accès au aux services financier s'exécutera comme suit :

· Sur la base d'une consultation restreinte limitée aux structures de financement rural au Bénin définissant des critères à satisfaire (degré de couverture de la zone d'intervention du Projet et du secteur de l'artisanat, flexibilité des procédures, dispositif de suivi sur le terrain, taux d'intérêt de sortie praticable sur les ressources de la ligne de crédit, motivation à accompagner le projet, etc.), l'UGP sélectionnera suivant un découpage opérationnel de la zone d'intervention quatre (4) institutions de financement avec lesquelles elle conviendra d'un protocole de collaboration sur une période déterminée de deux ans renouvelable ;

· Les institutions de financement sélectionnées bénéficieront des ressources de la ligne de crédit et du fonds de garantie / risque sur la base d'un accord de rétrocession à convenir avec le Ministère en charge des finances et la CAA. Les ressources de la ligne de crédit sont définies et convenues annuellement et indiquées dans le PTBA. Ces ressources convenues sont mises à la disposition directe des institutions désignées en un seul décaissement annuel ;

· Les crédits octroyés sur des ressources de la ligne de crédit sont effectués conformément aux pratiques institutionnelles de micro finances sélectionnés. Toutefois les crédits sur les ressources du Prêt peuvent couvrir jusqu'à 90% du coût de micro projets des artisans et, les taux d'intérêt praticables sont limités à 10% l'an au maximum pour les crédits à moyen terme et à 11% l'an au maximum pour les crédits à court terme ;

· Le fonds de garantie/risque, dont la dotation initiale représente 20% de l'enveloppe de la ligne de crédit, servira à couvrir, à hauteur de 70%, les créances définitivement irrécouvrables des institutions de financement relatives aux crédits octroyés dans le cadre du projet. Les modalités de mobilisation du fonds de garantie sont définies dans un accord tripartite entre les institutions de micro finance sélectionnées, l'UGP et le représentant de l'emprunteur chargé du suivi du projet, la CAA.

4. Gestion des plans d'action des organismes publics

La mise en oeuvre de la politique de développement du secteur de l'artisanat au Bénin est assurée par une pluri organisation qui s'investie déjà dans le secteur.

Pour ce qui est du PDSAB, il lui revient d'appliquer le PTB pour une pleine activité à travers les différentes composantes objets de l'accord de prêt tout en définissant chaque année un PTBA prenant en compte les différentes politiques de développement du secteur définit par le gouvernement.

Ainsi, les différentes directions techniques du ministère en charge de l'artisanat ainsi que les opérateurs stratégiques et techniques sont conviés par l'UGP pour un plan d'action budgétaire annuelle sur la base du PTB initialement défini par l'accord de prêt en Comité de suivi et d'orientation présidé par le représentant du gouvernement (Le SG / Ministère en charge de l'Artisanat).

5. Résultats attendus

- trente mille (30 000) artisans seront enregistrés au répertoire des chambres de métiers ;

- les capacités techniques et de gestion de quatre mille (4000) artisans individuels seront assurées ;

- les capacités techniques et de gestion de cent cinquante (150) maitres-artisans individuels seront renforcées ;

- quatre mille (4000) entreprises artisanales et huit mille (8000) emplois, dont 50% en faveur des femmes et des jeunes seront créés ou consolidés ;

- la facilitation de l'accès des artisans aux crédits assurera le financement de quatre mille (4000) microprojets artisanaux ;

- une ligne de crédit d'un montant de 1300 millions sera mise à la disposition de six(6) IMF pour accompagner le financement des projets artisanaux ;

- un (1) plan de développement par chambre interdépartementale de métier sera réalisé ; soit au total 6 plans ;

- 10 groupements d'artisans recevront des appuis sous forme de subvention pour la réalisation d'investissement structurant ;

- 350 artisans participeront aux forums de démonstration sur les innovations technologiques.

Section 2 : Présentation de l'état des lieux et choix de la

problématique

I. L'état des lieux

Les problèmes remarqués sont multiples et de façon spécifique, des insuffisances ont été relevées ; nous pouvons citer

- certaines pièces justificatives des appuis apportés au CPA sont libellées au nom dudit centre au lieu d'être établies au nom du PDSAB ;

- Les dépenses par caisse sont directement engagées par la secrétaire comptable ;

- La certification des factures des prestations IEC et GERME est faite par le coordonnateur en lieu et place du responsable suivi-évaluation ;

- Les fiches de suivi des véhicules (fiche de kilométrage) ne sont pas tenues à jour ;

- Absence de repères dans l'exécution des activités et opérations prévues dans le PDSAB ;

Pour rendre plus synthétique cette étude, nous allons regrouper les problèmes énumérés ci-dessus par problématiques et centres d'intérêt dans le tableau ci-dessous :

Centres d'intérêts	Problèmes généraux	Problèmes spécifiques	Problématiques
Gestion organisationnelle Comptable et financière	Gestion peu efficace des ressources financières	- Certaines pièces justificatives des appuis apportés au CPA sont libellées au nom dudit centre au lieu d'être établies au nom du PDSAB ; - Les dépenses par caisse sont directement engagées par la secrétaire comptable ; - Prise en compte des dépenses non imputables au projet ; - Utilisation non optimale des ressources du projet ; - Absence de repères pour permettre le contrôle des états de paiement.	Problématique d'une gestion optimale des ressources
Gestion du personnel	Dysfonctionnement dans la circulation de l'information et la gestion des congés administratifs.	- Non jouissance de congés administratifs ; - le personnel n'est pas évalué périodiquement.	Problématique de l'amélioration d'une gestion performante des ressources humaines.
Gestion budgétaire et Suivi-évaluation	Dysfonctionnement au niveau du suivi-évaluation	- les fiches de suivi des véhicules (fiche de kilométrage) ne sont pas tenues à jour ; - La certification des factures des prestations IEC et GERME est faite par le responsable suivi-évaluation ; - Difficulté des IMF partenaires à se conformer aux différents accords ; - Non atteinte des objectifs du projet.	Problématique de l'amélioration du dispositif du suivi évaluation.

Paragraphe2 : ciblage de la problématique

I. Problématique de l'étude

Depuis plusieurs décennies, le Bénin, à l'instar de tous les pays en voie de développement, a fait l'objet d'investissements massifs de la part des gouvernements, des ONG, des organismes, des agences et institutions des bailleurs de fonds. Leurs stratégies entrent dans le cadre global de la lutte contre la pauvreté. Les investissements ont porté sur les financements des programmes et des projets à caractère social, oeuvrant pour pallier les conséquences des catastrophes naturelles, régler les urgences humanitaires, gérer les conflits dans les pays en développement et appuyer les économies en transition.

Ces investissements se sont soldés pour la plupart d'entre eux par des échecs ou à des résultats non satisfaisants, et plusieurs raisons se prêtent à l'explication de ces faits.

ü L'inadaptation des méthodes d'approche souvent mises en place par des experts internationaux ne cernant pas forcement tous les aspects socioculturels du milieu africain ;

ü Les contenus des programmes sont exécutés de façon très générale ne tenant pas compte des spécificités socioéconomiques ni du milieu naturel au niveau local ;

ü La participation et la question du genre sont largement abordées dans la partie « Conception » mais survolées pendant « l'exécution » ;

ü Les systèmes de suivi-évaluation sont souvent défaillants à cause de l'inadaptation des choix des indicateurs au cours de la conception du projet.

Tous ces handicaps communs aux pays en voie de développement, contribuent à alourdir leurs dettes et par conséquent demeurent préjudiciables au bon déroulement des actions futures puisque les procédures de financement se veulent de plus en plus exigeantes.

A notre sens, il parait évident que les raisons qui justifient la faible performance des projets de développement se situent dans l'analyse des trois niveaux de gestion: `' la Planification, le Suivi et l'Evaluation''. Cette position peut donc être déclinée en plusieurs questionnements :

- Existe-t-il une représentation équitable des différentes parties prenantes du projet par le biais de la participation?

- Les bénéficiaires sont-ils clairement identifiés par genre ou groupe socio-économique ?

- Existe-t-il une compatibilité entre les procédures et lois nationales et les procédures des bailleurs de fonds ?

C'est dans ce courant de questionnement que notre étude intitulée «Analyse de la performance d'un Projet de développement à financement bilatéral : cas du Projet de Développement du Secteur de l'artisanat au Bénin » s'inscrit pour apporter un éclairage sur les outils et les approches de gestion afin de contribuer dans une perspective évolutive, à l'amélioration des méthodes de gestion dans le domaine du développement. Pour ce faire, nous nous proposons d'investir un secteur qui revêt d'une grande importance économique au Bénin et qui a connu la mise en oeuvre de nombreux projets à financement bilatéral ou multilatéral. Il s'agit du secteur de l'artisanat.

Le secteur de l'artisanat revêt d'une grande importance économique au Bénin car contribuant à hauteur de 5% à la formation du PIB selon l'étude sur la relance du secteur privé au Bénin réalisé en 1994. De ce fait, l'artisanat occupe la troisième place après l'agriculture et le commerce malgré son caractère informel.

Conscient de son importance, l'Etat béninois, à travers le document de Politique Nationale de Développement de l'Artisanat au Bénin (PNDA - page 11), a clairement énoncé sa vision pour ce secteur : « Un secteur bien organisé, à l'horizon 2025, où opèrent des entreprises artisanales compétitives, contribuant notablement, par la valorisation du patrimoine national, à la prospérité de l'économie nationale et au bien être social de l'artisan et du Béninois, dans un pays uni et de paix. ». Pour la réalisation de cette vision, les contraintes à lever ont été aussi énumérées à la page 17 du document cité ci-dessus. Elles sont les suivantes :

- Insuffisance des capacités d'appui à l'artisanat... (l'artisanat devrait contribuer à améliorer la balance commerciale) ;

En vue de contribuer à relever tous ces défis, le Projet de développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB) a été officiellement mis en oeuvre le 13 février 2008 pour contribuer à la promotion et au développement du secteur de l'artisanat à travers l'appui à l'organisation du secteur de l'artisanat, le renforcement des capacités des artisans ainsi que l'amélioration de l'offre des services financiers adaptés aux besoins desdits artisans.

L'objectif général du projet est de contribuer à l'amélioration du niveau de vie des artisans à travers l'accroissement de leurs revenus, l'amélioration de leurs connaissances techniques, la modernisation des ateliers et le regroupement des artisans au sein des chambres de métiers.

Au Bénin comme partout dans le monde, les Etats s'investissent dans la mobilisation des ressources financières pour financer leur développement. Ces efforts se matérialisent par des dons, ou la signature d'accords de prêt avec des institutions financières internationales.

C'est dans cette dynamique que le Bénin a obtenu de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) le 30 mars 2007 un prêt pour le financement partiel du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB).

Pour conduire la mise en oeuvre opérationnelle des objectifs du Projet, une Unité de Gestion légère est mise en place pour en assurer la coordination et la gestion

Après trois (03) années de mise en oeuvre du Projet, un regard rétrospectif sur l'exécution des Plans d'action nous interpelle afin de faire un bilan à mi-parcours pour améliorer les prestations du projet.

Le Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB), nous offre un champ d'investigation et un cadre d'analyse propice.

CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE

L'ETUDE.

Section1 : Des objectifs de l'étude au tableau de bord de

l'étude.

Paragraphe1 : Objectifs et hypothèses de l'étude

A- Objectifs de l'étude

Ils se situent aux plans général et spécifique et se présentent comme suit :

L'objectif général de notre étude est de contribuer à la performance du PDSAB à travers une gestion efficace du système comptable et financier.

Ils sont au nombre de trois et concourent à la réalisation de l'objectif général et se présentent comme suit :

N°2 : Suggérer un répertoire de taux des frais à travers une note de service

Hypothèse1- L'absence de repères dans l'exécution des opérations est due à l'absence de normes et méthodes adaptées.

Hypothèse 2- L'absence de contrôle des états de paiement est du à l'inexistence d'une grille pour fixer les taux des frais.

Hypothèse 3- La difficulté des IMF partenaires à se conformer aux différents accords expliquent le retard observé dans le remboursement par les artisans

Paragraphe2 : Tableau de bord de l'étude

La problématique choisie, les problèmes spécifiques retenus, les objectifs poursuivis, les causes supposées être à la base des problèmes spécifiques et les hypothèses de travail ci-dessus exposés, sont résumés dans le tableau de bord de l'étude réalisé ci-après :

Tableau n°3 : Tableau de bord

Problématiques

objectifs

Causes supposées

hypothèses

Problème général :

Non atteinte des objectifs contenus dans le plan d'action du projet

Objectif général :

Contribuer à l'amélioration des performances du PDSAB

Problème spécifique n°1 :

Absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB.

Objectif spécifique n°1 :

Envisager l'actualisation du manuel de procédure et des indicateurs du projet.

cause spécifique n°1 :

l'absence des normes et méthodes spécifiquement adaptées.

Hypothèse spécifique n°1 :

L'absence de repères dans l'exécution des opérations est due à l'absence des normes et méthodes spécifiquement adapté.

Problème spécifique n°2 :

Défaillance du contrôle des états de paiement.

Objectif spécifique n°2 :

Analyser les insuffisances du contrôle interne des taux de frais.

cause spécifique n°2 :

absence d'une grille pour fixer les taux des frais.

Hypothèse spécifique n°2 :

La défaillance du contrôle des paiements est due à l'inexistence d'une grille pour fixer les taux des frais.

Problème spécifique n°3 :

Difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords.

Objectif spécifique n°3 :

Contribuer au renforcement du dispositif de suivi-évaluation des IMF partenaires.

cause spécifique n°3 :

absence de contrôle rigoureux des structures financières à la base

Hypothèse spécifique n°3 :

Les difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords sont dues au non renforcement du dispositif de suivi- évaluation.

Section2 : Revue de littérature et méthodologie de l'étude

Cette section est consacrée à la clarification du concept de la performance et des autres définitions liées à notre étude.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Dans ce paragraphe nous abordons quelques approches de définitions du concept de la performance ainsi que ses dimensions.

Pendant longtemps la performance est réduite à sa seule dimension financière. Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation large, appréhendée à partir de sa dimension financière et opérationnelle (dimension multiple). En définitive, toute entreprise est à la quête de la performance.

Bourguignon (1995) constate que « tout se passe comme si le sens du mot performance devient superflu ». Il remarque aussi que le terme de la performance est largement utilisé sans que sa définition ne fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite, l'exploit et le succès.

Selon Mathe et Chague (1999), définir simplement la notion de performance demeure difficile.

C'est ainsi que Lebas (1999), perçoit la performance globale comme « un mot visible qui regroupe plusieurs acceptions ». Mathe et Chague (1999) ont abondé dans le même sens en disant que la performance globale doit être appréhendée à partir de multiples dimensions. Ces dimensions ont été abordées par Kaboré (2001) qui a montré que les dimensions de la performance sont variables suivant l'orientation du chercheur, les acteurs auxquels elle s'intéresse, le type d'organisation étudié, les objectifs poursuivis par cette organisation. De ce point de vue, pour un chef d'entreprise, la performance est synonyme de profit tandis que pour le responsable de la direction commerciale, la croissance des ventes prime.

Agbodjan et Amoussouga (1995) estiment que « la performance est à la fois croissance sociale, du chiffre d'affaires, de la part du marché, du bénéfice. Elle se manifeste aussi à travers les oeuvres sociales, la satisfaction donnée au personnel. La performance est innovation, variation de la gamme des produits ; elle est la démultiplication des unités de production et du service pour la conquête et la fidélisation de la clientèle ». On peut aussi proposer une définition inspirée de Kahemaklem « la performance d'un centre de responsabilité est l'efficacité et l'efficience avec lesquelles ce centre atteint les objectifs qu'il avait acceptés ».

Elle se défini comme la capacité d'une organisation à atteindre l'objectif qu'elle s'est fixée (Etzioni, 1964 ; Bouquin 1986 ; Boisvert, 1995) à partir de l'utilisation des moyens (Jacot, 1987). Elle est d'avantage définie de nos jours par confirmation entre objectifs préalablement fixé et le résultat atteint. C'est un concept qui mesure donc le degré d'atteinte de ses objectifs. Du moment où la définition d'objectifs est liée à la stratégie, la notion d'efficacité est, dès lors, un concept qui se suit au niveau stratégique.

Mais il convient de souligner avec Bartoli (1994), qu'une entreprise peut être efficace avec des éléments de non performance. Il faut se poser en effet, des questions ayant trait à la pertinence des objectifs, à la cohérence et l'agencement des moyens, au caractère prioritaire ou pas de l'action.

L'efficience se définit comme l'obtention du résultat fixé, l'atteinte de l'objectif (output) sous contrainte de coûts (consommation minimale de ressources : input). Cette notion met en rapport les moyens et les résultats et pose la question de la minimisation des inputs, c'est-à-dire l'absence de gaspillage. La maitrise des coûts est donc capitale.

Par ailleurs, il faut remarquer à la suite de Durant (1979), que l'efficacité et l'efficience sont deux concepts indépendants puisqu'on peut atteindre l'objectif fixé à un coût élevé et qu'inversement on peut exposer un faible coût sans atteindre l'objectif. D'où le troisième concept que dégage Bartoli (1994) : la pertinence. En effet, le contrôle de pertinence semble automatiquement inclus dans celui d'efficacité : pour être efficace, il faudrait au minimum être pertinent.

Cependant, la performance dans une structure publique ne couvre pas les mêmes dimensions que dans les organisations privées, ou dans d'autres formes d'organisation (association, institution financière...). Il est donc clair que la performance ne peut pas être canalisée dans une définition claire étant entendue qu'elle est fonction des objectifs poursuivis. Entendu dans son sens général, le concept de performance globale permet d'ouvrir une vision d'ensemble sur une approche multidimensionnelle.

Ainsi, Bourguignon (1998) propose une définition de la performance à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la performance action et la performance succès.

- La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l'objectif fixé. Cette approche est celle retenue jusqu'alors en contrôle de gestion où la mesure de la performance est l'évaluation ex-post des résultats obtenus. La performance financière de l'organisation est mesurée à partir de critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l'efficacité.

- Si la performance résultat « n'est que le résultat de l'action », la performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences, et des qualités mises en oeuvre pour atteindre ces résultats.

- Enfin la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie en fonction des représentations que s'en font les acteurs, et de manière plus générale l'organisation tout entière.

De ce point de vue la performance apparaît comme un objectif de vision d'ensemble dans une approche multidimensionnelle.

L'entreprise performante est celle qui sait adopter la structure organisationnelle la plus adaptée à son environnement. En effet, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il s'agit ainsi de « l'efficacité organisationnelle » dont parle à juste titre Kalika (1995).

Pour l'appréciation de cette efficacité organisationnelle, nous retiendrons ici les critères d'évaluation de Kalika (1995) :

- le respect de la structure formelle : le non respect de la structure annoncée par la direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation ;

- les relations entre composantes de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle) : la recherche de la minimisation des conflits reflète un besoin de coordination nécessaire à l'efficacité ;

- la qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l'organisation ;

- la flexibilité de la structure : l'aptitude de celle ci à changer est un facteur déterminant d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la participation aux décisions ainsi que la rotation des employés et les communications multilatérales.

Bien d'entreprises atteignent la performance économique, financière, commerciale, etc. et subissent ensuite des conséquences sociales d'un mauvais partage du profit, ou du peu d'attention accordée au domaine social. Dans cette logique, une entreprise performante est celle qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits efficace et à réaliser des meilleurs indicateurs du bilan social. C'est dans cet esprit que Savall et Zardet (1995) proposent des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent de dégager la qualité des relations sociales dans les organisations, facteur indispensable à leur bon fonctionnement. Il s'agit de :

- la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectives ;

- l'importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté...) ;

- le niveau de satisfaction des salariés (que l'on peut apprécier par des enquêtes d'opinion internes) ;

- l'absentéisme et les retards au travail (signe de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile) ;

- le climat social de l'entreprise (appréciation toute subjective de l'ambiance au sein de l'entreprise et des groupes qui la composent) ;

- le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des actions) et la participation aux décisions ;

- le fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d'entreprise ou d'établissement).

La performance stratégique est liée, selon Peters et Waterman (1983) à l'excellence organisationnelle qui implique une application systématique d'une logique organisationnelle solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.

Miller(1993), quant à lui montre que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont appliqués à l'extrême.

Hamel et Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l'importance de la motivation des acteurs de l'organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d'un avantage concurrentiel à long terme, avantage concurrentiel qui selon Porter résulte également de la capacité de l'organisation à créer de la valeur pour ses clients.

Elle est généralement reflétée par les résultats de l'entreprise, ceux issus des comptes de résultats et des bilans (évaluation ex-post). Selon que l'on adopte la position de l'actionnaire ou celle d'un analyste financier, la performance financière se mesure par une évaluation de la valeur de l'entreprise (valeur de l'action) ou par la mesure de sa rentabilité ou encore de son rendement.

L'évolution de la valeur de l'action ou des ratios financiers, sont les principaux indicateurs de mesure de la performance financière. Parmi ces indicateurs, nous pouvons énumérer : le bénéfice, la capacité d'autofinancement (CAF), l'excédent de Trésorerie d'exploitation (ETE), le Return On Assets (ROA), le Return on Investment (ROI), le Return On Equity (ROE) et le Price Earning Ratio (PER).

La mesure économique de la performance reste très souvent l'élément principal qui guide l'évaluation de l'entreprise. Cependant cette mesure fait preuve d'importantes dispersions sectorielles (secteur primaire, secondaire et tertiaire) qui sont sans doute convergentes. Elle est au coeur des modèles financiers d'évaluation des entreprises tels que l'EVA (et le MVA qui en découle) de Stern et Stewart, le modèle de la stratégie de la valeur du cabinet McKinsey (Copeland, Koller et Murrin), ou encore le MEDAF.

Son calcul fait appel à des données comptables et financières agrégées ou soldes intermédiaires de gestion dont l'interprétation permet d'avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat : la marge commerciale, la marge brute, la valeur ajoutée, l'excédent brut d'exploitation et le résultat.

Une autre approche d'évaluation de la performance économique consiste à calculer une série de ratios de gestion qui permettent de décomposer la rentabilité et d'en donner une interprétation dynamique. Il s'agit des ratios tels que : le levier financier, le besoin en fonds de roulement, le fonds de roulement global, etc.

La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Barnard (1938) a apporté une importante contribution à cette réflexion. Il livre sa conception du management dans les organisations. Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère.

Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...), tandis que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de «performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc être définie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, « l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteindre »

Son appréhension se fait non seulement par les critères de positionnement concurrentiel, de part de marché, de la qualité des produits, du chiffre d'affaire mais aussi par des indicateurs tels que : la capacité à innover, le nombre de clients ayant rompu leur relation d'affaires avec l'entreprise, etc.

Il n'existe pas une seule définition du contrôle interne regardant l'économie et le marché bancaire. Voici une liste de définitions émises par des organismes de références de Suisse, de France et d'Europe.

Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois : Loi Sarbanes-Oxley, SOX ou Loi de sécurité financière, LSF, pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou françaises.

Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composants. Ces composants procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation. Il s'agit de :

· l'environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux valeurs diffusées dans l'entreprise ;

· les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en oeuvre pour traiter les risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des contrôles ;

Selon l'International Federation of Accountents" (IFAC), le contrôle interne est "un processus, conçu et mis en place par les personnes constituant le gouvernement d'entreprise, la direction et d'autres membres du personnel, pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité en ce qui concerne la fiabilité de l'information financière, l'efficacité et l'efficience des opérations, ainsi que leur conformité avec les textes législatifs et réglementaires applicables. Il en résulte que le contrôle interne est conçu et mis en oeuvre pour répondre aux risques identifiés liés à l'activité qui menacent la réalisation de l'un de ces objectifs"

En France, l' Autorité des marchés financiers, AMF, dans sa publication Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence, le définit de la manière suivante: « le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de disciplines différentes. Sous la conduite d'un responsable, ils concourent à la réalisation d'un même objectif avec des contraintes de temps et de coûts.

D'après l'Association Francophone de Management des Projets (AFITEP), un Projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact et l'Association Française de Normalisation (AFNOR) de renchérir en définissant un projet comme étant une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés.

Depuis 2002, la norme X50-115 retient la définition de l'ISO 10006 : 1997 qui définit le projet comme étant « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».

Ainsi pour qu'un projet soit bien géré dans un contexte de qualité, il doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en oeuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

Elle comprend entre autres une étude d'opportunité, une étude de faisabilité, une étude détaillée et une étude technique.

Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'oeuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser.

- la réalisation de l'ouvrage proprement dite qui est accompagnée d'une documentation de l'ouvrage lors de la Livraison.

- la validation de l'ouvrage réalisé en s'assurant qu'il répond au cahier de charges et à la conformité du produit.

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement.

Souvent désigné sous le terme de recette (essai de réception), elle vise à la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception général. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon avec laquelle l'ouvrage doit être contrôlé.

NB : un projet est viable lorsqu'il est en mesure de procurer au groupe cible des avantages durant une longue période, lorsque l'essentiel de l'aide extérieure a pris fin.

Aujourd'hui encore, pour beaucoup de personnes et pour le grand public en particulier, la microfinance se confond avec le microcrédit. Elle désigne les dispositifs permettant d'offrir des crédits de faible montant (« microcrédits ») à des familles pauvres pour les aider à conduire des activités productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de développer leurs très petites entreprises.
Avec le temps et le développement de ce secteur particulier de la finance partout dans le monde, y compris dans les pays développés, la microfinance s'est élargie pour inclure désormais une gamme de services plus large (crédit, épargne, assurance, transfert d'argent etc.) et une clientèle plus étendue également. Dans ce sens, la microfinance ne se limite plus aujourd'hui à l'octroi de microcrédit aux pauvres mais bien à la fourniture d'un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont exclus du système financier classique ou formel.

En termes simples, une institution de microfinance est une organisation qui offre des services financiers à des personnes à faibles revenus qui n'ont pas accès ou difficilement accès au secteur financier formel (banques classiques).
Au sein du secteur, le terme institution de microfinance renvoie aujourd'hui à une grande variété d'organisations, diverses par leur taille, leur degré de structuration et leur statut juridique (ONG, association, mutuelle/coopérative d'épargne et de crédit, société anonyme, banque, établissement financier etc.).

Selon les pays, ces institutions sont réglementées ou non, supervisées ou non par les autorités monétaires ou d'autres entités, peuvent ou ne peuvent pas collecter l'épargne de leur clientèle et celle du grand public.
L'image que l'on se fait le plus souvent d'une IMF est celle d'une ONG « financière », une organisation totalement et presque exclusivement dédiée à l'offre de services financiers de proximité qui vise à assurer l'auto-promotion économique et sociale des populations à faibles revenus.

Le microcrédit a pris véritablement son essor dans les années 1980, bien que les premières expérimentations remontent au début des années 1970 au Bangladesh en particulier et dans quelques autres pays. Par rapport à la situation antérieure qui se caractérisait grosso modo par l'octroi de crédits subventionnés effectués le plus souvent par des non spécialistes, la différence tient à l'importance accordée au remboursement, à la fixation d'un taux d'intérêt couvrant le coût de la prestation du crédit, et au ciblage de groupes de clients n'ayant le plus souvent pour seule autre source de crédit que le secteur informel. En Afrique, les pratiques de la microfinance sont encore plus anciennes, surtout celles qui relèvent de la collecte de la petite épargne. Dans des pays comme le Burkina Faso ou le Cameroun par exemple, les premières coopératives d'épargne et de crédit ont vu le jour au cours des années 60.

Le client type des services de microfinance est une personne dont les revenus sont faibles et qui n'a pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces institutions (documents d'identité, garanties, dépôt minimum etc.). Il mène généralement une petite activité génératrice de revenus dans le cadre d'une petite entreprise familiale.

· Dans les zones rurales, ce sont souvent de petits paysans ou des personnes possédant une petite activité de transformation alimentaire ou un petit commerce.

· Dans les zones urbaines, la clientèle est plus diversifiée : petits commerçants, prestataires de services, artisans, vendeurs de rue, etc.

On les désigne généralement par le terme de micro-entrepreneur et la plupart de ces micro-entrepreneurs travaillent dans le secteur informel ou non structuré. C'est donc aux individus qui composent ce segment de marché exclu ou mal servi par les institutions financières classiques (banques, assurances) que s'adresse la microfinance.

C'est surtout au niveau du crédit que la microfinance montre ses limites. En effet, tel qu'il est pratiqué aujourd'hui, le microcrédit, comme tout crédit d'ailleurs, doit être remboursé. Il nécessite donc de la part de l'emprunteur une bonne capacité de remboursement, aptitude qui bien entendu s'amoindrit si la personne est très pauvre, sans revenus fiables pour lui permettre de rembourser un prêt. Octroyer un prêt à de tels individus risque plutôt d'aggraver leur situation d'endettement et de pauvreté.

Souvent les gouvernements et les agences de coopération souhaitent utiliser la microfinance comme un outil de résolution de divers problèmes sociaux. Victimes d'inondations ou d'autres catastrophes naturelles, réfugiés fuyant les conflits, nouveaux diplômés de la formation professionnelle, chômeurs, autant de types d'individus se trouvant dans une situation de précarité que les gouvernements sont tentés de vouloir aider par le microcrédit depuis que celui-ci a été « vendu » comme un excellent outil de réduction de la pauvreté.

Les programmes de microcrédit conçus pour ce type de situation fonctionnent cependant rarement. Ils enregistrent le plus souvent des taux d'impayés ou de non remboursement très élevés.
L'utilisation dirigée de la microfinance pour résoudre des défis de développement dans des situations où la base de la subsistance des populations est détruite ou très précaire a rarement été un succès.

Le microcrédit se révèle par contre le plus utile pour ceux qui ont identifié une opportunité économique et qui sont en situation de faire fructifier cette opportunité s'ils ont la possibilité de se procurer une petite somme d'argent au moment où ils en ont besoin.

Elle peut également constituer un puissant instrument d'émancipation en permettant aux pauvres, et en particulier aux femmes, de devenir des agents économiques du changement. En effet, en donnant accès à des services financiers, la microfinance joue un rôle important dans la lutte contre les nombreuses dimensions de la pauvreté. Par exemple, les revenus générés par une activité non seulement permettent à cette activité de se développer mais ils contribuent également au revenu du ménage, et par là même à la sécurité alimentaire, à l'éducation des enfants, à la prise en charge des soins de santé etc.
Selon Michel Lelart (CNRS-Université d'Orléans), membre du Réseau Entrepreneuriat de l'Agence universitaire de la francophonie (AUF) : "La microfinance repose sur le lien social et s'en sert"....."La microfinance est une finance de proximité, proximité géographique bien sûr, car les personnes se connaissent et se cautionnent parfois mutuellement, mais surtout culturelle. Elle est toujours adaptée aux besoins, c'est pourquoi elle innove en permanence : ce sont des services d'assurance ( ), ce sont aussi les services de transferts de fonds utilisés par les migrants".

Paragraphe2 : Méthodologie de l'étude

Très important dans tout travail scientifique, la méthodologie que nous avons adoptée comportera deux volets à savoir : une revue documentaire pour le premier et la deuxième hypothèse et une enquête par sondage pour la troisième hypothèse.

La recherche documentaire englobe les divers documents disponibles sue le sujet. Il s'agit entre autres des recherches à la bibliothèque de l'ISM Adonaï ; des lectures de mémoires et recherches antérieures qui traitent du sujet, et des recherches sur INTERNET. Les différents cours de contrôle interne ; de contrôle de gestion ; d'audit ont enrichis la documentation.

L'observation et l'investigation nous ont permis de savoir comment sont menées les activités au sein de l'UGP et sur le terrain ; en un mot le fonctionnement global de l'UGP dans le cadre du PDSAB. Ceci permettra d'être en mesure de d'y déceler les forces et les faiblesses et capable d'apporter des solutions aux problèmes.

II. Enquête

Nous nous sommes rapprochés du personnel qui n'est composé que de 03 cadres capables de nous fournir les informations. Egalement cette enquête a porté sur les artisans, par rapport aux prestations des institutions de micro finance. Pour l'exhaustivité des résultats, ne pouvant pas nous entretenir individuellement avec eux tous, ( ils sont au total 56 000 enregistrés au registre des métiers ) nous avons dû procéder, à un échantillonnage partant sur 100 artisans pris d'un peu partout.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons rencontré certaines difficultés dont les plus pertinentes sont :

ii) L'indisponibilité du coordonnateur et du responsable suivi - évaluation très souvent en mission.

iii) La non effectivité de la mission d'audit exercice 2011 prévu initialement pour découvrir les constats des auditeurs et ce qu'il faut améliorer dans la gestion PDSAB.

Compte tenu du temps imparti à cette étude, nous n'avons pas pu prendre en compte toutes les informations telles que le suivi budgétaire de 2008 à 2011 que nous avons annexé au mémoire.

Mais nous nous devons de souligner l'indisponibilité du coordonnateur et du responsable du suivi-évaluation, de la comptable.

Toutefois, ces difficultés n'ont pas influencé les résultats de notre étude.

Nous présentons ici les résultats de notre recherche et leur analyse critique tout en procédant à la vérification des hypothèses de l'étude. Enfin des solutions sont proposées de notre part à l'UGP /PDSAB pour sa performance.

CHAPITRE III : DES ENQUETES DE

VERIFICATION D'HYPOTHESES

AUX CONDITIONS DE MISE EN

OEUVRE DES SOLUTIONS.

Section 1 : Présentation et analyse critique des résultats

Cette section a été consacrée d'une part à la présentation des résultats de notre étude et d'autre part à l'analyse critique de ces résultats.

Paragraphe1 : Présentation des résultats

Le présent paragraphe nous permet d'exposer les résultats de nos enquêtes et des données collectées conformément aux différents centres d'intérêt retenus. Pour cela, nous allons présenter successivement les résultats liés aux facteurs explicatifs du non atteint des objectifs du PDSAB. En tenant compte du traitement manuel des données ; nous présenterons les résultats de nos enquêtes sous formes de tableaux.

Cause supposée : l'absence des normes et méthodes spécifiquement adaptées.

Pour la confirmation de cette cause notre guide d'entretien en annexe N°1 sera exploité.

Tableau 4: Raison de l'absence de repères dans l'exécution des opérations

Graphique N°1 : Raison de l'absence de repères dans l'exécution des opérations

33% des enquêtés rattachent à ce problème l'évaluation irrégulière du dispositif de contrôle interne ; personne n'assimile ce problème à l'absence d'indicateurs car le projet étant à sa troisième année d'exécution, il est tôt de renseigner les indicateurs qui ne le seront qu'à partir du moyen terme et enfin 67% l'attribuent à la non actualisation du manuel de procédure.

Pour l'analyse de ce problème spécifique relatif à cette cause ci-dessus ; la question n° du questionnaire sera exploitée.

Graphique N°2 : Raison de la défaillance du contrôle des états de paiement

33% enquêtés assimilent à ce problème spécifique, la faible culture de contrôle ; par contre 67% des enquêtés rattachent ce problème à l'absence d'une grille pour fixer les taux des frais.

Cause supposée ; absence de contrôle rigoureux des structures financières à la base.

Pour présenter ce résultat nous avons recueillis des informations auprès des artisans bénéficiaires des crédits ; un exemplaire du questionnaire d'évaluation est mis en annexe n°2.

Tableau 6: évaluation de la pertinence des crédits octroyés aux artisans pour le compte du projet de développement du secteur de l'artisanat.

De l'analyse de ce tableau, on peut retenir que sur les 56 artisans interrogés, 11 sont satisfaits de la prestation de l'IMF. Par contre, 39 artisans expriment leur non satisfaction et 06 artisans disent n'avoir pas une opinion sur cette participation.

Parmi les 70% des artisans qui ne sont pas satisfaits, 54% évoquent comme cause que les objectifs prévisionnels ne sont pas atteints, 33% mettent l'accent sur le non suivi sur le terrain de l'utilisation faite par le crédit et 13% disent qu'ils n'ont jamais entendu parler du PDSAB.

Nous avons également analysé le document de suivi budgétaire annexé au mémoire afin de montrer la non atteinte des objectifs du PDSAB.

COMPOSANTE	BUDGET PREVISIONNEL			REALISATION			ECARTS			TAUX D'EXECUTION				TAUX MOYEN D'EXECU TION
	ANNEE 2008
	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	TAUX MOYEN
I	37 084 180	14 587 560	1408260	39 151 580	7171313	81 231	-2 067 400	7 416 247	1 327 029	106%	49%	6%	53 ,66 %
II	8 690 000	3 230 000	330000	8 909 240	1111993	0	-219 240	2 118 007	330 000	103%	34%	0%	45 ,66 %
III	334 000 000	66 620 000	0	334 000 000	1620000	0	0	65 000 000	0	100%	2%	0%	34 %
IV	80322000	113 562 440	0	71 876 296	97128983	0	8 445 704	16 433 457	0	89%	95%	0%	61, 33%
ANNEE 2009
	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	TAUX MOYEN
I	52 290 000	24 445 000	1 960 000	26743450	13072206	0	25 546 550	11 372 794	1 960 000	51%	53%	0%	35 ,33%
II	76 045 000	22 120 000	1 850 000	33969000	2700000	276402	42 076 000	19 420 000	1 573 598	45%	12%	15%	24%
III	659 000 000	260 000 000	0	655422000	260000000	0	3 578 000	0	0	99%	100%	0%	66 ,33%
IV	836607000	393 000 000	3810000	766779149	320732804	276402	69 827 851	72 267 196	3 533 598	92%	82%	7%	60 ,33%
ANNEE 2010
	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	BOAD	ETAT	BENEF	TAUX MOYEN
I	68 428 450	117 118 800	2112750	27 731 288	7 063 000	59000	40 697 162	94 855 800	2 053 750	41%	0	0	13 ,66%
II	65 807 000	52 045 000	2 085 404	8 013 910	0	0	57 793 090	52 045 000	2 085 404	12%	0%	0%	4%
III	334 000 000	0	0	7 775 000	0	0	326 225 000	0	0	2%	0%	0%	0 ,66%
IV	44 272 000	115 195 596	0	51 100 066	68 306 114	0	-6 828 066	46889482	0	115%	59%	0%	58%

D'après l'analyse du taux moyen d'exécution du projet sur les trois dernières années (2008 ,2009 et 2010), nous remarquons qu'il reste encore beaucoup à faire en terme de réalisation des objectifs .Nous ne sommes pas encore à un taux d'exécution de 75%.

Si l'on considère ces taux moyens d'exécution comme indicateurs de performance, ceux-ci se sont dégradés dans le temps notamment au niveau des composantes. (Confère graphique n°5).

Il y a nécessité de revoir la stratégie de pilotage du PDSAB par la création d'un poste de contrôleur de gestion.

Paragraphe 2 : Analyse critique des résultats et vérification

des hypothèses

Il est nécessaire de rappeler que nous avons fixé comme seuil de décision, que toute cause ou réponse qui réunira au moins 50% des avis sera prise en compte.

A. Vérification de l'hypothèse liée à l'absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB

De l'analyse des données ; il ressort que le manuel de procédures n'est pas actualisé.67% confirment la non actualisation de ce manuel de procédure est due à l'évaluation irrégulière du dispositif de contrôle interne.

De plus la non validation des indicateurs élaborés pose un véritable problème au sein du PDSAB.

Nous pouvons donc conclure que l'hypothèse selon laquelle l'absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB est du à l'inexistence des normes et méthodes spécifiquement adapté.

B. Vérification de l'hypothèse liée à la défaillance du contrôle des états de paiement.

67% environ du personnel reconnaissent l'inexistence d'une grille pour fixer les taux des frais ou primes de déplacement et de restauration payés aux bénéficiaires des appuis du PDSAB qui ne sont pas fixés sur une base administrative ; 33% environ ignore même l'importance d'un tel contrôle.

Nous remarquons donc une utilisation non optimale des ressources du projet ; par des paiements non justifiés et le coordonnateur risque d'assumer une responsabilité qui n'est pas la sienne.

Nous pouvons alors conclure que l'hypothèse selon laquelle la faible culture du contrôle des états de paiement au sein du PDSAB explique l'inexistence d'une grille pour fixer les taux de primes.

C. Vérification de l'hypothèse liée aux difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords.

De l'analyse des résultats 70% des artisans qui ne sont pas satisfaits, 54% évoquent comme cause que les objectifs prévisionnels ne sont pas atteints, 33% mettent l'accent sur le non suivi sur le terrain de l'utilisation faite par le crédit et 13% disent qu'ils n'ont jamais entendu parler du PDSAB.

Un entretien auprès des artisans à révéler que les IMF ne respectent pas du tout les accords de partenariat ; elles appliquent des taux non autorisés dans le contrat profitant de l'analphabétisme de certains artisans qui ne savent pas bien lire le contrat de crédit. Elles exigent parfois des pièces comme garanties non contenues dans l'accord de partenariat PDSAB - IMF.

La vérification des hypothèses nous a permis d'identifier les causes réelles se trouvant à la base de nos différents problèmes spécifiques. Nous pouvons donc formuler les éléments du diagnostic suivant :

L'analyse des résultats de nos travaux nous permet de retenir définitivement que l'absence de repères dans l'exécution des opérations est due à l'absence des normes et méthodes spécifiquement adapté.

L'analyse des résultats de nos travaux nous permet de retenir fondamentalement que la défaillance du contrôle des paiements est due à l'inexistence d'une grille pour fixer les taux des frais.

Sur la base de confirmations partielles nous retenons que : Les difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords sont dues au non renforcement du dispositif de suivi- évaluation.

Section 2 : propositions de solutions pour l'amélioration des performances à travers l'efficacité du contrôle interne et les conditions de sa mise en oeuvre.

Apporter des solutions à un problème ;c'est proposer des conditions d'éradication des causes se trouvant à la base de ce problème tout en tenant compte des objectifs préalablement fixés. C'est dans cette optique que seront formulées ici les solutions provisoires.

Paragraphe1 : Approches de solutions

A- Approches de solutions au problème spécifique lié à l'absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB

Le diagnostic établi montre que l'évaluation irrégulière du contrôle interne justifie l'absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB. Pour y remédier ; il faudra que le PDSAB :

- Prenne les dispositions nécessaires pour doter le plus tôt possible, le PDSAB de manuel d'organisation et de procédures actualisées et adaptées à ses réalités ;

- Revoir la stratégie de pilotage du PDSAB par la création d'un poste de contrôleur de gestion.

B- Approches de solutions au problème spécifique lié à la défaillance du contrôle des états de paiement.

D'après le diagnostic établi, la faible culture de contrôle au sein du PDSAB explique la défaillance dans la surveillance et l'exercice des responsabilités par les responsables. Pour améliorer cette situation ; il faudra que le PDSAB puisse :

- promouvoir des valeurs élevées d'éthique, d'intégrité et d'instaurer, au sein du PDSAB une culture qui souligne et démontre, à tous les niveaux de responsabilité, l'importance des contrôles internes ;

- Prendre une note de service pour fixer les taux des primes aux artisans bénéficiaires des formations ;

- Veiller à ce que les différentes pièces justificatives soient établies au nom du PDSAB ;

- La certification du service fait doit être faite par le responsable suivi-évaluation qui assure la supervision des prestataires IEC et GERME ;

- Le formulaire du carnet de suivi des véhicules soit revu pour permettre de retracer les trajets parcourus. La consommation au 100 doit être calculée au moins mensuellement et appréciée par le responsable suivi-évaluation.

C- Approches de solutions au problème spécifique lié aux difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords.

D'après le diagnostic établi ; la difficulté des IMF partenaires à se conformer aux différents accords est due au non renforcement du dispositif de suivi- évaluation. Il faut alors :

- Renforcer le dispositif de suivi-évaluation en recrutant des assistants qui se chargeront du contrôle à la base du processus d'octroi des crédits aux artisans ;

- Relancer les IMF à produire les différents rapports périodiques conformément aux clauses contractuelles

- Réclamer réellement les pièces constitutives qu'il faut pour le dossier de demande de crédit ;

- Accorder la moitié du montant sollicité par les artisans, pour qu'il puisse réaliser leur microprojet artisanal ;

- Créer des agences de proximité des IMF dans les communes qui ne disposent pas encore, afin de réduire les tracasseries lors du remboursement aux artisans ;

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre

Les différentes solutions proposées au PDSAB ne seront efficaces que si et seulement si certaines conditions favorables à leur mise en oeuvre sont effectives. La performance suppose la résolution des problèmes spécifiques à travers les approches de solutions précédemment proposées. Toutefois, l'éradication des causes se trouvant à la base des différents problèmes retenus doit être accompagnée de certaines dispositions pour garantir une efficacité des solutions à mettre en oeuvre.

Pour réussir à mettre en oeuvre les solutions proposées les responsables du PDSAB doivent relire les dits manuels de façon périodique et faire une sensibilisation sur l'importance des séances de formation pour améliorer les compétences du personnel en matière de contrôle interne. Il y a également nécessité de revoir la stratégie de pilotage du PDSAB par la création d'un poste de contrôleur de gestion.

Aussi le PDSAB devra s'arranger pour organiser les travaux d'audit de l'année en cours toujours en attente. Il y va dans l'intérêt du projet afin d'atteindre les objectifs fixés.

Tableau de synthèse de l'étude : Analyse de la performance d'un Projet de développement à financement bilatéral : cas du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB)

	Problématique	Objectif de recherche	Causes supposées	hypothèses	Approches de solution
Niveau général	Non atteinte des objectifs contenus dans le plan d'action du projet	Contribuer à l'amélioration des performances du PDSAB	-	-	-
Niveau spécifique 1	Absence de repères dans l'exécution des opérations relatives au PDSAB	Contribuer à l'actualisation du manuel de procédure et des indicateurs du projet	l'absence des normes et méthodes spécifiquement adapté.	L'absence de repères dans l'exécution des opérations est due à l'absence des normes et méthodes spécifiquement adapté.	- Prendre les dispositions nécessaires pour doter le plus tôt possible, le PDSAB de manuel d'organisation et de procédures actualisées et adaptées à ses réalités. - Valider les indicateurs non encore renseigné à temps. - Procéder à l'évaluation périodique du personnel.
Niveau spécifique 2	Défaillance du contrôle des états de paiement.	Analyser les insuffisances du contrôle interne des taux de frais.	absence d'une grille pour fixer le taux des frais.	La défaillance du contrôle des paiements est due à l'inexistence d'une grille pour fixer les taux des frais.	- promouvoir des valeurs élevées d'éthique, d'intégrité et d'instaurer, au sein du PDSAB une culture qui souligne et démontre, à tous les niveaux de responsabilité, l'importance des contrôles internes. - Prendre une note de service pour fixer les taux des primes aux artisans. - Veiller à ce que les différentes pièces justificatives soient établies au nom du PDSAB. - Toute dépense par caisse soit préalablement autorisée par le coordonnateur. - La certification du service fait doit être faite par le responsable suivi-évaluation qui assure la supervision des prestataires IEC et GERME. - Le formulaire du carnet suivi des véhicules soit revu pour permettre de retracer les trajets parcourus. La consommation au 100 doit être calculée au moins mensuellement et appréciée par le responsable suivi-évaluation.
Niveau spécifique3	Difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords	Contribuer au renforcement du dispositif de suivi-évaluation des IMF partenaires.	absence de contrôle rigoureux des structures financières à la base	Les difficultés des IMF partenaires à se conformer aux différents accords sont dues au non renforcement du dispositif de suivi- évaluation.	- Renforcer le dispositif de suivi-évaluation des IMF. - Relancer les IMF à produire les différents rapports périodiques conformément aux clauses contractuelles. - Sensibiliser les IMF à se conformer aux différents accords.

CONCLUSION

La performance et l'avenir de toute organisation sont tributaires de la qualité de son dispositif de contrôle interne. Aucune politique d'entreprise ne peut prospérer si elle n'est conduite par une équipe moulue dans un dispositif de contrôle interne performant. Malheureusement les notions telles que contrôle interne, gestion des risques sont quasiment inconnues dans les sociétés d'Etat ou organismes publics.

L'objectif poursuivi par ce travail est de faire ressortir tous les éléments qui freinent l'atteinte des objectifs du projet et de contribuer à l'amélioration de la performance du PDSAB.

La démarche méthodologique mise en oeuvre durant la présente étude permet de retenir sans risques d'erreurs que le PDSAB est confronté aux difficultés qui se résument comme suit :

Après avoir identifié les causes réelles de ses problèmes, nous avons proposé des solutions suivies des conditions de mise en oeuvre. Leur prise en compte permettra, à coup sûr de favoriser la performance du projet de développement du secteur de l'artisanat.

Il est également nécessaire de mettre en place un bon système de contrôle de gestion afin de mettre à jour les indicateurs du projet.

Analyse de la performance d'un projet de développement à financement bilatéral: cas du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB)

INTRODUCTION

CHAPITRE 1: DU CADRE DE L'ETUDE AU CHOIX DE LA

PROBLEMATIQUE

Section 1 : Présentation du cadre physique et institutionnel de

l'étude.

Paragraphe 1 : Historique, organe de décision et organisation

structurelle du PDSAB

1-1 Historique

1-2- Dispositifs institutionnels et organisation du projet

Paragraphe 2: Activités, ressources et environnement du projet

2.1. Gestion du projet

2.2. Le renforcement des capacités de l'artisan

3. Facilitation de l'accès aux services financiers

4. Gestion des plans d'action des organismes publics

5. Résultats attendus

Section 2 : Présentation de l'état des lieux et choix de la

problématique

I. L'état des lieux

Paragraphe2 : ciblage de la problématique

I. Problématique de l'étude

CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE

L'ETUDE.

Section1 : Des objectifs de l'étude au tableau de bord de

l'étude.

Paragraphe1 : Objectifs et hypothèses de l'étude

A- Objectifs de l'étude

Paragraphe2 : Tableau de bord de l'étude

Section2 : Revue de littérature et méthodologie de l'étude

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Paragraphe2 : Méthodologie de l'étude

II. Enquête

CHAPITRE III : DES ENQUETES DE

VERIFICATION D'HYPOTHESES

AUX CONDITIONS DE MISE EN

OEUVRE DES SOLUTIONS.

Section 1 : Présentation et analyse critique des résultats

Paragraphe1 : Présentation des résultats

Paragraphe 2 : Analyse critique des résultats et vérification

des hypothèses

Section 2 : propositions de solutions pour l'amélioration des performances à travers l'efficacité du contrôle interne et les conditions de sa mise en oeuvre.

Paragraphe1 : Approches de solutions

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre

CONCLUSION