Etat des lieux
- Les gammes de produits et de service sont devenues au fil du
temps de plus en plus large. La taille des magasins et le stockage de tous les
produits devient impossible avec la politique du « tout en
stock ». Du coup les clients perçoivent les ruptures de
manière très négative. La logistique s'est adaptée
tant bien que mal mais ses principes directeurs sont restés les
mêmes.
- Les stocks sont néanmoins élevés
puisqu'ils représentent 5 mois de Chiffre d'affaires sur
l `ensemble de la chaîne, soit 146 Millions d'Euros.
- Les coûts logistiques sont proches de 11% du chiffre
d'affaires, soit un quart de la valeur ajoutée.
- Les clients ont de nouvelles attentes et ne sont plus
forcément d'accord pour se déplacer dans des
« entrepôts » aménagés et d'attendre
leurs commandes jusque 8 semaines (produits sur-mesures). D'autre part, ceux-ci
ne s'attendent pas au « tout disponible » et donc, ne
perçoivent pas une absence de produit comme une rupture.
- Le flux total des marchandises n'est pas intégré
dans une logique totale (magasin, plates - formes et fournisseurs).
- La concurrence des soldeurs est de plus en plus vive,
répondant ainsi, aux exigences des clients types qui ont
contribués au modèle LAPEYRE.
- L'ensemble du secteur est en train d'entreprendre une
modernisation profonde de sa logistique en se différenciant par les
délais, les coûts et les services.
Perception de la logistique
Même si cela n'est plus très utile aujourd'hui,
on ne peut que s'interroger sur le retard pris par le groupe LAPEYRE dans le
domaine logistique. Comme nous l'avons évoqué
précédemment la situation de leader sur certains marchés
(menuiseries extérieures), le concept unique du catalogue et des
magasins ont fait la force du groupe LAPEYRE. Parallèlement l'existence
d'une forte culture industrielle d'une part avec des usines performantes mais
relativement isolée et commerciale avec un réseau dense mais
uniquement destiné à la vente peuvent expliquer en grande partie
ce retard.
Jusqu'au début 2002, les usines et les magasins ne
détenaient pas comptablement le stock de produits finis.
Situation dans les usines plates formes
L'ensemble de la production était immédiatement
vendu à la structure centrale de LAPEYRE. Les inventaires
n'étaient pas réguliers, faisaient ressortir des écarts
non négligeables et ne faisaient pas l'objet d'actions correctrices
significatives.
Dès le début de l'année 2001 pour une
usine et pour l'ensemble en 2002, LAPEYRE a pris conscience de la carence dans
la gestion des stocks, et a décidé de responsabiliser les
directeurs d'usines. Les stocks sont désormais au bilan de chacune des
entités, à charge pour elle de minimiser les coûts de
possession et les dépréciations.
Situation dans les magasins
La situation des magasins est encore plus originale, puisque
si le fond de commerce, les murs et les stocks appartiennent à LAPEYRE,
la commercialisation est assurée par une société
mandatée directement rémunérée sur le chiffre
d'affaires. Les stocks n'étaient réellement pas
gérés.
A partir de l'année 2000, LAPEYRE a commencé
à filialiser l'ensemble des points de ventes en mettant en place des
directeurs salariés directement sous le contrôle du directeur du
réseau. Même si les stocks, appartiennent toujours à
LAPEYRE, une cellule de contrôle de gestion spécifique est
chargée de veiller entre autres, à la bonne tenue des stocks et
au respect des procédures visant à optimiser les coûts
logistiques.
Situation de la Plate - forme
L'unique plate-forme dédiée aux produits de
négoce a démarré fin 2000. Celle ci n'est pas encore
arrivée aux objectifs de service et de coûts qui ont servi
à l'élaboration du projet. Il n'est pas prévu de
transférer comptablement le stock et physiquement le service
approvisionnement qui continue de dépendre du siège.
Cependant, le pilotage de cette entité a
été transféré fin 2001 à la direction
industrielle qui a pour mission de redresser le niveau de service et de
profitabilité en se calquant sur l'organisation des usines.
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3.2.2) LE PROJET MERCURE
Fin 2001, sous l'impulsion d'une nouvelle direction
générale, LAPEYRE a pris conscience de l'importance de la
logistique. Cette reconnaissance, est née du constat que le
modèle qui a fait le succès de la marque principale devait
évoluer au plus vite.
Pour la première fois aussi, le groupe s'est donné
les moyens d'effectuer un diagnostic par l'intermédiaire d'un consultant
externe, de recruter des spécialistes de la logistique et de former une
véritable équipe projet. Ce management par projet
représente une évolution majeure dans les mentalités des
cadres jusqu'ici relativement imperméables aux sujets transversaux.
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