Memoire Online - Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL

Mémoire de fin d'études pour l'obtention de la Post-Graduation Spécialisée en Information Scientifique et Technique

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D'UN DISPOSITIF DE VEILLE STRATEGIQUE DANS UNE ENTREPRISE COMMERCIALE

Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur DAHMANE Madjid du CERIST pour son encadrement, ses conseils utiles, son soutien et surtout la confiance qu'il a eu en mon projet.

Je remercie également mademoiselle Mouhoubi Zohra du Centre de Documentation de NAFTAL d'avoir contribué de loin ou de près à l'accomplissement de ce travail.

Je voudrais encore dire merci à toute l'équipe du CERIST pour leur pédagogie, leur sympathie et leurs conseils.

1. L'implantation du processus de veille stratégique, un démarche formalisée 60

Plan d'action pour la mise en place d'un dispositif de veille stratégique au sein de NAFTAL 74

Introduction

Aujourd'hui les entreprises publiques du secteur de l'énergie et des mines accomplissent leur mutation dans un environnement particulièrement instable et marqué par l'accroissement graduelle de la concurrence. Dans ce contexte, le besoin d'être bien informé devient une préoccupation centrale des dirigeants. L'information se transforme en une ressource stratégique déterminante pour l'avenir. Son utilisation comme facteur de développement est indiscutable.

En effet, seules les entreprises qui pourront mettre en place des dispositifs de gestion des flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement des acteurs de l'environnement, prévoir les tendances d'évolution, détecter et comprendre les innovations technologiques et prendre les bonnes décisions.

Les données augmentent à une vitesse fulgurante et posent désormais des problèmes à l'entreprise pour l'obtention de l'information utile et pertinente. Les techniques et les outils de l'information et de la communication se multiplient sans cesse. Le numérique prend une ampleur jamais égalée et les moyens informatiques deviennent indispensables pour tout traitement de l'information.

De surcroît, les entreprises du secteur de l'énergie doivent déployer des efforts pour s'adapter à leur environnement. Cependant cette adaptation ne peut se faire sans une parfaite connaissance des acteurs environnementaux et une appréciation de leur influence. Cela passe certainement par la mise en place d'un dispositif de collecte, de tri, de traitement de l'information.

Ainsi un système de veille stratégique solide et efficace devient presque nécessaire. Il permettrait d'assurer la pertinence au processus décisionnel des entreprises et de garantir leur pérennité dans un environnement concurrentiel. Néanmoins, la pratique de la veille comme système pour acquérir de la bonne information nécessite une organisation méthodique et rigoureuse oeuvrant dans la continuité, recoupant les données importantes, définissant les informations à chercher en priorité et les sources pertinentes à cibler. De même qu'il exige l'instauration d'un dispositif regroupant un personnel compétent et dévoué pleinement à la tâche qu'il lui incombe.

Les entreprises semblent avoir pris conscience de l'importance d'intégrer cette activité de veille mais la mise en oeuvre n'est pas toujours facile. Pour plusieurs d'entres elles, la recherche de l'information s'effectue par les personnes qui en ressentent le besoin sans recourir à aucune organisation. On peut considérer que c'est déjà une forme de veille informelle.

Mais désormais, il est question de mettre en place une activité de « veille organisée », indépendante qui comptera des pilotes, des animateurs, des correspondants et des experts en informations c'est-à-dire des veilleurs professionnels et qui s'articulera autour d'actions coordonnées pour être homogènes et véritablement efficaces.

NAFTAL, filiale du Groupe SONATRACH, entreprise publique de distribution et de commercialisation des produits pétroliers sur le marché national c'est-à-dire jouant un rôle d'intermédiaire entre les raffineurs et les utilisateurs s'investit déjà dans la mise en place d'un dispositif de veille stratégique. Ce projet s'inscrit dans le cadre du développement du management stratégique de l'entreprise qui consiste à mettre en adéquation les ressources et les besoins actuels avec les ressources et besoins futurs.

Il s'agit d'un processus d'alerte dont a besoin NAFTAL, pour demeurer compétitive. En effet si aujourd'hui elle se targue de sa position de leader sur le marché national de la distribution des produits pétroliers, le risque de voir ses parts de marché s'effriter peu à peu est présent fortement compte tenu du nombre de concurrents actuels et potentiels. Cela signifie que rien n'est acquis de façon définitive dans ce marché en expansion et largement porteur.

Cet accroissement de la concurrence provoque la nécessité de s'interroger sur la bonne adaptation de NAFTAL à son environnement. Aussi doit-elle faire de gros efforts pour être à l'écoute des évolutions naissantes, des changements qui se dessinent dans les comportements des utilisateurs des produits pétroliers pour bien sûr, saisir les opportunités et localiser les menaces de toutes sortes qui peuvent se présenter.

Finalement, la connaissance en temps voulu des évolutions de l'environnement, délai d'information et délai de réponse aux évènements, est devenue une condition nécessaire.

Il semble donc clair que la veille stratégique pour NAFTAL est aujourd'hui une activité indispensable. Sa finalité est « de créer des opportunités, de détecter suffisamment tôt les menaces et de réduire l'incertitude des dirigeants »(^1(*)). Toutefois, les conditions et les modalités pratiques de sa mise en place posent des problèmes parfois assez complexes.

Ce travail de recherche s'inscrit dans le cadre des orientations stratégiques de NAFTAL visant à terme la maîtrise des flux informationnels pour mieux faire face aux nouvelles menaces d'un marché de plus en plus compétitif.

La première partie de ce mémoire sera consacrée à la ressource stratégique-clé de l'entreprise qu'est l'information présentée en tant que produit de la veille stratégique. Ensuite les concepts, outils et enjeux de la veille stratégique seront traités à la lumière des connaissances théoriques actuelles.

La seconde partie aura pour objectif de montrer comment l'organisation du dispositif de la veille stratégique pourrait se mettre en application au sein de l'entreprise NAFTAL. Il sera fait état à juste titre, de la mise en oeuvre des dispositions édictées par l'entreprise dans le domaine de la veille, d'un plan pour tracer et mettre en oeuvre les actions retenues et de l'élaboration d'un guide méthodologique destiné aux veilleurs pour les orienter dans leur mission et leur faciliter la tâche qui s'avère ardue.

Première partie

De l'information à la veille

L'information compte parmi les besoins vitaux de l'entreprise. Le Groupe japonais MITSUI ne s'est-il pas attaché comme devise « l'information, c'est le sang de l'entreprise ». Humbert et Elisabeth Lesca vont jusqu'à comparer le système d'information de l'entreprise, à l'appareil circulatoire du corps humain, et par analogie, estiment qu'il s'expose à des maladies.

L'information est au coeur du management moderne (^2(*)). Elle accomplit de multiples fonctions dans l'entreprise. Elle permet de réduire le degré d'incertitude dans la prise de décision, de stimuler les innovations, de fournir les éléments pour aider le personnel à mieux comprendre leur milieu professionnel, d'acquérir des avantages, d'aider à la résolution des problèmes, de contribuer à l'amélioration des compétences, de servir de mémoire des faits et des expériences et de nourrir la stratégie. Dans un contexte marqué par la généralisation des NTIC, l'accélération des échanges internationaux, la mondialisation de l'économie, l'internationalisation des marchés et la compétition intense entre les différents acteurs économiques, l'information est devenue une ressource essentielle du développement de l'entreprise. Elle est considérée comme une matière première au même titre que l'énergie et le travail.

Arnaud Bugeat (^3(*)) dans son mémoire - l'apport de l'information au sein de l'entreprise- affirme que « nous sommes à une époque où les matières premières s'achètent, les technologies se copient, l'argent s'emprunte et il ne reste donc que la compétence et l'information comme facteurs d'avantages concurrentiels »

L'information intéresse toutes les entreprises, de la PME à la multinationale quels que soient les secteurs d'activités. Elle provient de sources externes et internes. Sa recherche et sa collecte renvoie à la notion de veille, d'écoute, d'observation et de surveillance.

En effet, l'activité de veille permet à l'entreprise de recueillir les données informationnelles significatives dans un contexte caractérisé par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela suscite la mise en place d'un système de surveillance de l'environnement basé sur un démarche rationnelle et une méthodologie claire.

Si NAFTAL cherche à obtenir au bon moment des informations pertinentes lui permettant d'être plus compétitive sur son marché, il lui faut donc mettre en place un processus de détection et de collecte des données émanant de son environnement, de les trier, les traiter, les analyser et les diffuser. En définitive il s'agit pour l'entreprise d'implanter un dispositif de veille pour répondre à ses besoins en informations autrement dit observer et surveiller les événements extérieurs pour mieux appréhender son futur.

Le premier cheminement à suivre dans cette étude est de définir et faire connaître l'information au sein de l'entreprise. Pourquoi est-elle une ressource stratégique ? Comment peut-on définir et classer tous les types d'informations qui intéressent l'entreprise ? Quelles sont les différentes sources d'informations existantes ? Comment peut-on gérer l'information dans une entreprise ? Ce n'est qu'après avoir répondu à toutes ces questions qu'on peut traiter dans un second chapitre de la veille, tenter de cerner ses concepts, ses contours et ses enjeux. Mais avant d'aborder la question de l'information, il est important de faire dans un premier chapitre une présentation de l'entreprise NAFTAL pour donner les éclairages sur ses missions, son organisation et ses fonctions.

Chapitre 1er

Présentation de l'entreprise NAFTAL

Le pétrole apparaît en Algérie dès l'époque phénicienne. Ahmed Said a noté que « l'exploitation des « sources » de pétrole a en fait, débuté en 1200 avant JC par les phéniciens qui possédaient certains comptoirs le long de la côte algérienne (...) Les byzantins au 5^e siècle, les arabes au 7^e siècle et les turcs au 15^e siècle continuèrent cette exploitation. Il faut ajouter que les résidus bitumeux (dus au suintement d'huiles à la surface du sol) ont fait leurs preuves comme corps imperméables puisqu'ils servaient de colmatant aux redoutables felouques »(^4(*)).

Les premiers puits de pétrole forés en Algérie sont ceux de Ain Zeft en 1895 et Tliouanet en 1915 au sud ouest de Relizane. Les découvertes étant accidentelles, le plus souvent à la suite de suintements à la surface.

Après la seconde guerre mondiale, la place acquise par le pétrole dans le monde a poussé le pouvoir colonial de l'époque à intensifier l'exploration en Algérie. La découverte du gisement de Oued Guetterini (littéralement rivière de goudron) en 1948 à 150 km au sud d'Alger et son exploitation en 1949 a encouragé la recherche. C'est ainsi que les forages de Hassi Messaoud et de Hassi R'mel en 1956 ont permis de découvrir des gisements très importants. La production a commencé en 1957.

Après l'indépendance le pétrole est devenu un enjeu politique de première importance. L'Etat algérien voulant construire une industrie pétrolière et gazière a créé SONATRACH le 31 décembre 1963. A cette époque, la distribution et la commercialisation des produits pétroliers sur le marché national dépendaient entièrement des grandes sociétés internationales telles que ESSO, SHELL, BRITISH PETROLIUM, TOTAL.

A partir de 1965, les compétences de la société nationale SONATRACH ont été élargies considérablement. Le décret n° 66-292 du 22 septembre 1966 aménage le sigle qui devient « Société Nationale pour la Recherche, la Production, le Transport, la Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures ».

Durant la deuxième moitié des années 60, l'économie pétrolière mondiale a vécu de profondes transformations avec l'émergence des Etats comme acteurs de premier ordre sur la scène pétrolière mondiale. En Algérie un événement marquant allait se produire le 24 février 1971. Les pouvoirs publics ont pris la décision de nationaliser les gisements de gaz naturel et les transports terrestres (y compris les canalisations) du pétrole et du gaz se trouvant sur le territoire national ainsi que l'accroissement de la participation algérienne, relevée à 51%, dans les sociétés pétrolières françaises. Les nationalisations ont redonné à SONATRACH une nouvelle dimension. Ses responsabilités se sont accrues de manière considérable. Son rôle dans la politique pétrolière du pays devient déterminant. Pour Nicolas Sarkis expert international spécialisé dans les affaires pétrolières « SONATRACH occupe une place particulière parmi les sociétés pétrolières nationales ».

A partir de 1971, le développement de SONATRACH s'est réalisé autour des axes suivants :

§ Mise en place et développement d'un réseau moderne de distribution des carburants et des autres produits pétroliers ;

SONATRACH est devenu l'instrument de la souveraineté de l'Etat algérien. Elle s'est attachée au fil des années à construire une base industrielle dans le domaine des hydrocarbures.

La valorisation des ressources gazières et pétrolières a fait l'objet d'efforts particuliers de la part de SONATRACH :

En 1982, le secteur des hydrocarbures a connu une profonde restructuration. SONATRACH société mère a donné naissance à dix sept entreprises, elle-même ne se consacrant plus qu'à l'amont pétrolier, la liquéfaction du gaz naturel, le transport par canalisation et l'exportation des hydrocarbures. Le reste des activités du secteur des hydrocarbures a été organisé en entreprises nouvelles divisées en quatre sous secteurs :

Le secteur des hydrocarbures occupe une place importante dans l'économie nationale. Il représente 97% des exportations du pays. Il emploie actuellement jusqu'à 160 mille personnes.

Aujourd'hui, SONATRACH cherche à se transformer en Groupe international. Les actions pour développer l'amont international ne cessent de se développer. Le partenariat avec les compagnies internationales s'élargit.

Parallèlement SONATRACH fait face à la compétition concurrentielle où la réussite dépend de la pertinence de la stratégie, la maîtrise des TIC, de l'innovation, du management et de l'organisation. Dans cette compétition, on peut considérer que la maîtrise de la ressource informationnelle sera déterminante.

Par ailleurs, la nouvelle loi n° 05-07 du 28 avril 2005 relative aux hydrocarbures (^5(*)) décharge SONATRACH de la mission de puissance publique qui lui était dévolue dans le cadre de la promotion du domaine national des hydrocarbures. Elle devient « une société commerciale dont toutes les démarches doivent avoir une finalité économique » (^6(*)). Il faut noter que depuis la promulgation de la loi n° 86-14 du 19 août 1986, SONATRACH s'est comportée comme l'instrument de puissance publique en organisant les opérations relatives aux appels d'offres pour l'attribution des permis de recherche et d'exploitation du domaine minier selon le régime du partage de la production. Apparemment cette situation est bénéfique à SONATRACH puisqu'elle en a tiré des avantages assez importants, cependant elle reste une survivance de l'économie administrée.

Selon la loi n° 05-07 du 28 avril 2005, SONATRACH doit se mettre sur la même ligne de départ que tous les autres concurrents pour obtenir des concessions sur les périmètres du domaine minier national. La mission de puissance publique est octroyée désormais à deux Agences nationales indépendantes, dotées de la personnalité juridique et de l'autonomie financière :

- Une Agence nationale pour la valorisation des ressources en hydrocarbures ci-après désignée « ALNAFT ».

- Une Agence nationale du contrôle et de la régulation des activités des hydrocarbures ci-après désignée « ARH ».

SONATRACH est désormais régi par un statut de droit commercial, elle est devenue Société Par Actions et organisée sous la forme d'un Groupe International. Son organisation s'articule d'une manière générale autour de quatre (4) grandes activités :

Elle est société mère de plusieurs filiales nationales et internationales. Les filiales sont réparties selon l'organisation générale de SONATRACH :

Amont

Transport par canalisations

Aval

Commercialisation

1. GCB 100%

Entreprise Nationale de Génie civil et Bâtiment

2. ENTP 51%

Entreprise Nationale des Travaux aux Puits

3. ENSP 51%

Entreprise Nationale des Services aux Puits

4. ENAGEO 51%

Entreprise Nationale de Géophysique

5. ENAFOR 51%

Entreprise Nationale de

Forage

6. ENGTP 100%

Entreprise Nationale des Grands Travaux Pétroliers

1. ENAC 100%

Entreprise Nationale de Canalisation

1. NAFTEC 100%

Entreprise Nationale de Traitement du Pétrole Brut

2. ENIP 100%

Entreprise Nationale de l'Industrie Pétrochimique

3. HELIOS 51%

Entreprise Nationale de Production des Liquides d'Hélium d'Arzew

1. NAFTAL 100%

Entreprise Nationale de Commercialisation et de Distribution des Produits Pétroliers.

2. COGIZ 100%

Entreprise Nationale de Conditionnement et de Commercialisation des Gaz Industriels

3. SNTM-HYPROC 100%

Entreprise Nationale de Transport Naval des Hydrocarbures et Produits Chimiques

Hyproc Shipping Compagny

En 2004, SONATRACH a réalisé un chiffre d'affaires de 2368 milliards de DA (^9(*)) dont près de 2278 milliards de DA provenant des exportations. Le chiffre d'affaires réalisé sur le marché national a été de 98,4 milliards de DA.

NAFTAL, filiale à 100% de SONATRACH dont la mission essentielle consiste à distribuer les produits pétroliers sur le marché national a atteint durant l'exercice 2004, un chiffre d'affaires de 158 milliards de DA.

NAFTAL, société nationale de commercialisation et de distribution des produits pétroliers, filiale de SONATRACH a été créée en 1987. Sa mission essentielle consiste à distribuer et à commercialiser des produits pétroliers sur le marché national. Elle intervient en qualité d'intermédiaire entre les fournisseurs nationaux et étrangers (raffineurs, manufacturiers et autres producteurs) et les utilisateurs de produits pétroliers implantés essentiellement en Algérie bien que depuis l'année 2002, elle cherche à s'internationaliser en essayant de pénétrer les marchés de certains pays limitrophes.

La distribution consiste à s'approvisionner, stocker, vendre et acheminer le produit vers le client en vue de son utilisation. C'est ainsi que NAFTAL assume deux grandes fonctions :

- La fonction logistique qui comprend la circulation de tous les flux physiques du producteur à l'utilisateur : transport, livraison, stockage et manutention.

- La fonction commerciale qui englobe la gestion du réseau, la vente, les actions promotionnelles et la gestion de la force de vente.

Créée par décret n° 80-101 du 6 avril 1980(^10(*)), l'entreprise ERDP/NAFTAL a été constituée par le transfert des structures, moyens et biens, activités et personnel détenus et gérés auparavant par SONATRACH. L'ERDP/NAFTAL est entrée en activité le 1^er janvier 1982. Sa mission consistait à prendre en charge le raffinage et la distribution des produits pétroliers en Algérie. En 1987, elle a connu une autre restructuration instituée par le décret n° 87-189 du 27 août 1987 b(^11(*)) et qui s'est concrétisée par la création de deux entreprises :

- NAFTAL chargée de la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers sur le marché national.

NAFTAL a bénéficié du monopole de la distribution des produits pétroliers de la date de sa création jusqu'à la fin des années 90 bien que la libéralisation de la distribution des produits pétroliers a débuté de manière effective quelques années auparavant avec le lancement des unités de fabrication des bitumes et par l'importation de pneumatiques par des privés nationaux dès 1991.

Avec la promulgation du décret exécutif n° 97-435 du 17 novembre 1997(^12(*)) qui dans son article quatre énonce que toutes personnes physiques ou morales peuvent exercer les activités de stockage, de distribution des produits pétroliers, de conditionnement des GPL et de transformation des bitumes, un nouveau cadre juridique a été tracé par les pouvoirs publics mettant fin à toute monopolisation du marché. Cette libéralisation a été ensuite élargie par le décret n° 04-89 du 22 mars 2004 (^13(*)) permettant à toute personne physique ou morale d'exercer l'activité de fabrication des lubrifiants. Depuis 1999, de multiples intervenants nationaux et étrangers se sont impliqués dans la distribution et la commercialisation des carburants, des GPL, des lubrifiants, des bitumes et des pneumatiques c'est-à-dire en exerçant une fonction identique à celle de NAFTAL :

Infrastructures	Projets autorisés	Projets en cours d'instruction
Emplissage et distribution des GPL	45	19
Centres de stockage et de distribution des carburants	8	10
Infrastructures de formulation et de commercialisation des bitumes	11	3
Infrastructures de stockage et de distribution des lubrifiants	83	21
Augmentation de capacités de stockage	12	2
Régénération des huiles usagés	2	1
Infrastructures de formulation et de commercialisation des lubrifiants	3	1

C'est ainsi que NAFTAL se retrouve aujourd'hui, dans un nouveau contexte de libre concurrence marqué de surcroît, par les nouvelles dispositions de la loi n° 05-07 du 28 avril 2005 relative aux hydrocarbures, par l'application des mesures énoncées par les accords d'association avec l'Union Européenne et par les préparations pour l'adhésion de l'Algérie à l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC).

Désormais, la survie de NAFTAL dépend de sa capacité d'adaptation aux tendances d'un environnement dans lequel la mondialisation des marchés, la globalisation, la difficulté accrue de maîtrise des besoins de la clientèle, l'essor des NTIC et l'économie fondée sur le savoir. Ils constituent de plus, des phénomènes interdépendants entraînant dans leur sillage de nouveaux enjeux et de nouveaux défis.

NAFTAL pratique une politique de distribution dite extensive c'est-à-dire qu'elle s'attache à couvrir l'ensemble du territoire national. Son offre est très diversifiée. Elle est composée de plusieurs gammes de produits et services.

Le marché étant défini comme l'ensemble des clients actuels et potentiels capables et désireux de procéder à l'échange des produits et services. Pour NAFTAL, il s'agit de l'ensemble des utilisateurs nationaux voire étrangers des produits pétroliers et des services qui leur sont liés. Elles peuvent être des personnes physiques ou morales.

*Produits pétroliers*	*Marchés (utilisateurs)*
Carburants « terre »	Usagers de la route( automobilistes,transporteurs) Producteurs d'électricité (fuel)
Carburants aviation	Compagnies aériennes Ministère de la Défense Nationale Sûreté Nationale Protection civile
Carburants marine	Compagnies de navigation (armateurs) Ministère de la Défense Nationale Entreprises de pêche, artisans pêcheurs...
GPL	Ménages, commerçants, entreprises industrielles, Hôtels, restaurants, collectivités locales, établissements hospitaliers, établissements scolaires et universitaires, institutions militaires, de sécurité, protection civile, agriculteurs, apiculteurs, aviculteurs...
Lubrifiants	Usagers de la route, entreprises industrielles, Compagnies aériennes, Cie de navigation, entreprises de pêche...
Bitumes	Entreprise de travaux publics et de construction de routes Collectivités locales Fabricants de produits d'étanchéité
Produits spéciaux	Entreprises industrielles Cie aériennes Cie de Navigation
Pneumatiques	Usagers de la route Manutentionnaires Agriculteurs Entreprises de BTP

Il faut rappeler que la mission de NAFTAL consiste à acheminer son offre composée de produits et services diversifiées telle que définie ci-dessus, des lieux de raffinage (Arzew, Skikda..) ou des ports pour certains produits en provenance de raffineries algériennes en utilisant le cabotage (^14(*)) ou encore d'installations de raffinage et de manufactures (pneumatiques) étrangères aux nombreux utilisateurs éparpillés à travers le territoire national (voir paragraphe précédent). Pour accomplir ses activités, NAFTAL dispose comme tout distributeur d'un réseau de distribution assez dense, organisé de manière à satisfaire toutes les exigences de la clientèle et géré par une Direction Générale implantée à Alger et d'Unités administratives décentralisées appelées Districts intervenant chacune dans deux à trois Wilayas de façon à couvrir l'ensemble du territoire national.

Le réseau de distribution est composé d'infrastructures et de Centres de stockage et de distribution de lubrifiants, de bitumes, de produits marine (pour les Districts situés dans les zones côtières), de produits aviation (pour chaque Aéroport civil implanté au niveau du territoire national), d'entrepôts et dépôts pour le stockage des carburants, de stations-service et points de vente (magasins).

I. Assemblée Générale composée d'un seul actionnaire SONATRACH qui est propriétaire à 100% des actions de NAFTAL

II. Conseil d'Administration comprenant un Président (PDG de l'entreprise), des membres issus de la société mère SONATRACH et d'un représentant syndical).

III. Président Directeur Général et son staff composé de Conseillers Principaux et de Conseillers.

V. Directions Exécutives (Finances et Comptabilité, Ressources Humaines, Stratégie, Planification, Economie SPE)

VI. Directions Centrales ( Audit, Procédures et Contrôle de gestion, Hygiène, Sécurité, Environnement, Qualité HSEQ)

Les Branches sont considérées comme des structures opérationnelles et organisées elles-mêmes en plusieurs niveaux :

Il s'agit d'une organisation fortement hiérarchisée, conçue selon les principes dictés par le taylorisme.

Il existe 21 Districts rattachés à la Branche Commercialisation et 19 Districts relevant de la Branche GPL.

Pour conditionner le GPL en bouteilles de 13 Kg et 3 Kg et le propane en Bouteilles de 35 Kg, NAFTAL possède des Centres d'Enfûtage( carrousel de conditionnement) l'organisation de NAFTAL est établie pour remplir trois fonctions essentielles :

§ Un effectif de plus de 29900 personnes dont 3000 environ exercent à titre de temporaires. A signaler que presque 8% de l'effectif est de niveau cadre. Le taux des cadres supérieurs par rapport à l'effectif total est actuellement de 1,03 %

§ Une flotte importante composée de plus de 3500 camions. Le transport des produits pétroliers est l'une des tâches essentielles de NAFTAL. Il exige souvent un certain savoir faire pour se réaliser de manière efficace. A souligner que NAFTAL a commercialisé en 2004, 10 millions de tonnes de carburants et elle en a transporté 24 millions de tonnes. Cela montre clairement que la fonction logistique est essentielle dans les activités de l'entreprise. L'approvisionnement en carburant s'effectue en partie par voie ferroviaire. Il existe une entreprise mixte de transport de produits pétroliers

- Société de Transport des Produits Energétiques (STPE) - dont le capital appartient pour 50% à NAFTAL et pour 50% à SNTF (Société Nationale de Transport Ferroviaire)

Il faut noter que NAFTAL est propriétaire de plus de 660 stations-service dont 335 sont gérées par des tiers à titre de location (gestion libre). Elle accomplit des tâches de grossiste de produits pétroliers autrement dit elle fournit des produits pétroliers à plus de 1250 stations-service privées et à 335 en gestion libre. Elle joue le rôle de détaillant en commercialisant directement aux clients (gestion directe) à partir de ses propres stations-service au nombre de 329 à la date de janvier 2006.

Chapitre 2

L'information, une ressource-clé pour l'entreprise

Le développement des NTIC a entraîné une transformation du rôle économique de l'information. Celle-ci devient un élément-clé dans le management des affaires. Sa valeur ne cesse de s'accroître. Un nouveau regard sur les processus informationnels se dessinent avec l'émergence de nouveaux cadres dans lesquels doit évoluer l'information dans l'entreprise.

Les écrits définissant l'information sont très peu nombreux. Les quelques définitions connues restent souvent liées à d'autres champs d'application :juridique, presse, cybernétique (l'information comme la réaction de la machine sur elle-même), physique, informatique et communication. Cependant l'information sert souvent à éclairer d'autres notions. La communication est définie, par exemple, comme la transmission d'un émetteur à un récepteur d'une entité appelée « information », le document comme un support ou un objet pour transporter de l'information.

Dans une étude de la Commission Techniques et Méthodes Documentaires de l'ADBS, Eric SUTTER considère que « l'information est d'abord l'action de s'informer ou d'informer ; c'est apprendre, c'est aussi avertir ou aviser ; c'est éclairer ou encore prévenir. Mais l'information c'est également le renseignement fourni, l'investigation ou... l'ensemble des informations ! »(^15(*)) ce qui ne résout en aucun cas le problème de la définition.

Sur le plan étymologique, le terme information vient du latin « informare » qui signifie former, donner une forme, une signification à quelque chose (dictionnaire Le Robert). On peut déjà en déduire qu'il ne peut y avoir d'information « brute » et que celle-ci est la mise en forme d'un fait et qu'elle s'adresse forcément à un destinataire ce qui rappelle la notion de communication.

En évoquant la mise en forme d'un fait, on attribue à l'information le sens de produit donc le résultat d'un processus. L'information n'est donc pas une donnée, ni un signal mais le produit d'un effort particulier de formalisation.

Dans une autre acception, on considère l'information comme une perception, un regard original de l'homme sur son entourage. A juste titre, Jean Michel insiste pour dire que « l'information est fondamentalement une perception,un regard contextuel et temporel d'une personne ou d'un groupe de personnes sur son environnement. L'information reste donc essentiellement volatile, peu fiable contradictoire et en constante évolution. Elle ne prend toutefois de la valeur que si elle est échangée et si elle permet la confrontation des perceptions subjectives »(^16(*)). Cependant cette définition est contestée par d'autres auteurs qui avancent que l'assimilation de l'information à des perceptions relève d'une pensée confuse.

Une autre définition cherche à faire la liaison entre l'information et la connaissance. Ainsi Jacques Arsac affirme que « par rapport au monde de la connaissance ou des idées, l'information serait la forme qui porte la connaissance et donc le véhicule de la pensée »(^17(*)). Cette affirmation fait ressortir que la connaissance naît de l'information. L'UNESCO semble adopter cette logique en avançant que l'information est un « élément de la connaissance susceptible d'être représenté afin d'être conservé, traité, communiqué »(^18(*)). On constate que l'information peut s'identifier au savoir et à la connaissance et la frontière entre les deux est difficile à établir. Mais cette assimilation est souvent réfutée de manière catégorique. La Société de conseil « Ourouk » spécialisée dans le management de l'information considère que c'est une erreur que d'assimiler l'information à la connaissance. Dans un essai de définition de l'information, « Ourouk » souligne qu' « identifier l'information à la connaissance ou à la sphère des savoirs, ou la pensée, c'est commettre un contresens lourd de conséquences ». Dominique Foray précise dans son livre - l'économie de la connaissance - que « la connaissance est d'abord fondamentalement une capacité d'apprentissage et une capacité cognitive, tandis que l'information reste un ensemble de données formatées et structurées, d'une certaine façon inertes ou inactives ne pouvant par elles-mêmes engendrer de nouvelles informations » (^19(*)).

Définir l'information, c'est aussi chercher connaître son rapport avec la communication. En effet, les deux termes sont souvent utilisés pour désigner les mêmes phénomènes. Robert Escarpit (6) souligne que « l'information est censée découler de l'acte de communication ». Pour la communication, l'information est un message, un aspect significatif d'un ensemble de propos...

Par ailleurs, l'information est définie comme un ensemble de données qui rassemblées peuvent donner lieu à un message. Mais qu'est-ce qu'une donnée ? Jean - Yves PRAX dans son ouvrage - le manuel du knowledge management - énonce « qu'une donnée est un fait discret, brut ; elle résulte d'une observation, d'une acquisition ou d'une mesure effectuée par un instrument naturel ou artificiel. Elle peut être qualitative ou quantitative ».... Et il ajoute qu'une « information est une collection de données organisées dans le but de délivrer un message, le plus souvent sous une forme visible, imagée, écrite ou orale » (^20(*)).

Enfin, on peut affirmer que la synthèse de tous les éléments passés en revue jusqu'à présent, laisse entendre que l'information peut se définir comme l'aboutissement d'un processus de représentation et de mise en forme ayant pour but la communication d'un ensemble de faits à un destinataire donné.

L'entreprise reçoit et diffuse une quantité importante d'informations revêtant des formes multiples. Le passage des supports matériels à des supports immatériels a fait exploser l'information. On assiste depuis quelques années à une multiplication grandissante des différents types d'informations. Leur connaissance permet sans aucun doute de faciliter l'activité de veille dans l'entreprise. Pour NAFTAL, le défrichage de la « jungle informationnelle » s'avère comme une phase préliminaire dans le processus de mise en place du dispositif d'observation et de surveillance de son environnement.

· Les informations formelles ou maîtrisables sont issues des divers documents de l'entreprise, publications, rapports, études, catalogues, textes de lois, ordonnances, textes réglementaires, décrets, arrêtés ministériels, monographies, actes de colloques mais aussi des normes, brevets, reportages radiophoniques et télévisuels, presse, thèses, articles de revues spécialisées.

L'information formelle est collectée et enregistrée sous forme de texte, son ou image. Elle est d'accès facile. C'est une information véhiculée par des supports papiers, filmographiques ou informatiques. On estime que 90% de l'information scientifique et technique existe sous la forme formelle.

· Les informations informelles ou non maîtrisables concernent toutes les informations qu'on peut recueillir lors de la tenue de salons et foires ou par la collecte d'échantillons, de prospectus, d'emballages de produits et surtout par la rencontre ou le contact entre les commerciaux et les clients, les managers et les fournisseurs ou les experts et les cadres de l'entreprise. Par exemple dans le cas de NAFTAL, les chefs de stations-service, les responsables des centres de stockage et de distribution des lubrifiants, pneumatiques, bitumes peuvent recueillir des éléments d'informations informelles lors de leurs contacts fréquents avec les clients (entreprises ou particuliers) qui se présentent pour des achats ou autres transactions.

Ces informations informelles concernent toutes les fonctions de l'entreprise qu'elles soient techniques, commerciales ou sociales et permettent souvent de lever le voile sur les aspects non communiqués officiellement.

Selon Bruno Martinet et Yves-Michel Marti, pour collecter l'information informelle, « il faut être « au contact » c'est-à-dire se déplacer, passer du temps, pouvoir entendre, sentir, toucher, de manière à la percevoir » (^21(*)). Cette information est souvent recueillie oralement. Elle est qualitative et exige des recoupements avec d'autres informations et des analyses approfondies pour pouvoir être suffisamment utiles à l'entreprise. Elle comprend :

L'Association française de normalisation AFNOR propose trois types d'informations :

· « L'information blanche » à laquelle l'accès est très facile. Elle est ouverte à tous sans aucune barrière juridique. Elle est présente dans la presse, les colloques, les publications spécialisées, les banques de données, dans Internet...

· « L'information grise » qui se rapproche davantage du renseignement. Elle se présente de façon plus élaborée et pour la découvrir, il faut savoir la chercher. En tout cas, elle considérée comme licitement accessible mais certaines difficultés peuvent surgir lorsqu'il faudrait connaître son existence.

· « L'information noire » qui est protégée par des contrats ou des textes juridiques. Elle est à diffusion restreinte. Son utilisation n'est possible que pour quelques personnes autorisées pour y accéder. Des poursuites judiciaires peuvent être actionnées contre celui qui est tenté de la recueillir.

· L'information ouverte est assimilée à l'information écrite. C'est une information délivrée par des sources qui le font de manière volontaire et de plein gré par opposition à ce qui est confidentiel. Elle existe à profusion. Elle devient utile pour la prise de décision au sein de l'entreprise que lorsqu'elle est traitée, répertoriée, classée et diffusée. Elle peut servir également à compléter les informations déjà détenues.

· L'information fermée est non formalisée. Elle émane des rouages de l'entreprise. Elle n'est généralement pas publiée. Sa recherche et sa collecte passent par la mise en place d'une méthode claire.

· L'information primaire émane des documents primaires : ouvrages, textes législatifs et réglementaires, brevets, articles...L'information secondaire recense, traite et analyse l'information primaire. Les catalogues et les documents bibliographiques véhiculent des informations secondaires.

· L'information brute résulte d'une première opération de collecte. C'est celle qui n'a subit aucun traitement. Elle est peu fiable. Elle ne peut acquérir de la valeur et devenir une information élaborée qu'après plusieurs traitements.

· L'information élaborée est celle qui est directement utilisable dans la prise de décision. Elle est ce qu'on appelle l'information utile à l'entreprise et découle normalement des recoupements et rapprochements avec d'autres informations. Bernard Dousset affirme que l'information élaborée : « C'est l'art d'aller chercher dans une masse énorme d'informations, celle qui n'est pas visible « à l'oeil nu ». On appelle cela l'information « endogène ». Grâce à des méthodes mathématiques et statistiques, on arrive à tirer des conclusions inédites et intelligentes par juxtaposition de données brutes. C'est le b-a-ba de toute démarche de veille stratégique, qu'elle soit scientifique, technique ou économique » (^22(*)).

· L'information explicite est celle que l'on peut trouver dans les supports formalisés : fichiers clients, liste des fournisseurs, guide d'utilisation, manuel, procédures et méthodes. Cette information se trouve dans le système d'information de l'entreprise et se transmet d'un pole à l'autre assez facilement.

· L'information tacite est difficilement identifiable et transmissible. Elle ne peut être échangé que lors des contacts entre les membres de l'entreprise.

Le salarié peut s'approprier cette information à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Elle n'est pas formalisée et porte sur les pratiques, les procédés et les astuces dans l'exercice d'une activité qui ne peuvent être ni enregistrés, ni transmises.

Henri Dou dans son ouvrage veille, technologie et compétitivité (^23(*)) a proposé quatre types d'informations :

- L'information de type « texte », information structurée issue des bases de données internes et externes, des rapports, des normes de la sécurité... C'est une information qui peut être exploitée par l'outil informatique. Pour qu'elle devienne accessible, elle doit être validée, travaillée et codifiée.

- L'information de type « floue », moins structurée que l'information de type texte. C'est une information recueillie par le personnel en contact avec les clients, les fournisseurs, les experts ou les commerciaux. Pour Hoba Andoh Pascal, c'est une information « qu'il faut chercher à l'extérieur de l'entreprise par une attitude active » (^24(*)). Le repérage de cette information « floue » nécessite la mise en place d'une stratégie de recherche et de collecte et un processus de contrôle de validité.

- L'information de type « expertise » elle concerne le experts en poste au sein de l'entreprise ou en relation avec elle et porte sur les compétences, les connaissances et les savoir-faire du type « expertise ». Elle occupe une grande partie de la mémoire de l'entreprise.

L'information de type « foires et salons », elle est collectée lors de la visite des stands, en posant des questions aux exposants et en récupérant les plaquettes publicitaires. Elle revêt une grande importance pour l'entreprise car les foires et salons regroupent un grand nombre d'acteurs économiques (clients, fournisseurs, concurrents, cabinets de conseil, banques, compagnie d'assurances...). Ce rassemblement permet souvent de recueillir des informations pertinentes.

Répartition du volume de l'information dans l'entreprise selon la typologie de H. Dou

H. et E. Lesca distinguent trois types d'informations : l'information de fonctionnement, l'information d'influence et l'information d'anticipation.

- L'information de fonctionnement, indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise. Elle porte sur les opérations de commande et de contrôle. Les informations de commande sont nécessaires à la concrétisation des commandes clients, fournisseurs... Les informations de contrôle interviennent pour vérifier et s'assurer de la conformité des opérations et des tâches : fiches de stocks, relevé bancaire, bilan, TCR...

- L'information d'influence, considérée comme le ciment de la cohésion de l'entreprise, elle est utilisée pour animer, motiver, stimuler et coordonner. Cette information influe sur le comportement des acteurs de l'entreprise. A l'intérieur, elle émane des bruits de couloir, des journaux internes, des réunions... et à l'extérieur on la retrouve sous la forme de plaquettes publicitaires, catalogues produits.... Elle apparaît comme une information de type informelle lorsqu'il s'agit de bruits de couloir ou de rumeurs et d'information formalisée lorsqu'il est question des journaux internes ou de réunions.

- L'information d'anticipation, rassemble les informations destinées à la Direction Générale, pour H.Lesca, elle permet à l'entreprise « de voir venir à l'avance certains changements de son environnement socio-économique dans le but d'en tirer un avantage ou bien d'éviter un risque » Elle se présente sous forme de données, de renseignements sur les projets des clients ou des concurrents ou bien elle concerne une rumeur portant la promulgation ou la modification de textes législatifs, la publication d'une étude scientifique ou d'un rapport important.

Selon

sa nature

Selon ses supports

Selon son niveau d'élaboration

Selon son niveau d'accessi-

bilité et de confiden-

tialité

Selon le besoin informationnel

Selon son niveau de diffusion

Selon

sa spécificité

Economique

Juridique

Sociale

Politique

Formelle/

informelle

Brute/

Elaborée/

Primaire/

Secondaire.

Blanche,

Grise,

Noire

Utile, inutile

Sensible,

Critique,

Stratégique

Signaux faibles

A l'heure de la mondialisation et sous l'effet des technologies de l'information et de la communication, de la globalisation de l'économie, de l'accélération des échanges internationaux et de l'internationalisation des marchés, toutes les entreprise sont désormais confrontées à la prolifération de l'information. Dès lors,le problème consiste à trouver l'information la plus pertinente et la plus utile, de savoir la gérer et la maîtriser. Face à cette situation, les dirigeants des entreprises sont dans l'obligation d'identifier les sources internes pour s'informer sur l'état de l'entreprise et de bien connaître les sources externes pour se renseigner sur son environnement et se faire une idée claire et complète des tendances de son évolution.

L'implication du personnel de l'entreprise, sa motivation et son engagement constituent des vecteurs de la croissance et de la performance. Dès lors, les ressources humaines deviennent une véritable source d'information interne. L'identification des compétences et le repérage des savoir-faire au niveau de l'entreprise n'apparaissent-ils pas comme des actions pour détecter les atouts et les handicaps ?

Si l'entreprise s'organise pour recueillir les idées et prendre en charge les propositions et suggestions des salariés c'est-à-dire mettre en place des outils pour susciter la créativité, elle pourrait en tirer des informations appréciables et parfois très pertinentes parce qu'elles émanent dans la plupart des cas du personnel impliqué directement dans la production, la commercialisation ,le contrôle, les achats... ce qui s'avère enrichissant. Michelin l'a déjà compris en 1933 en affirmant : « Si capable que soit le chef, il ne peut passer 5 minutes sur un point que l'ouvrier a 8 heures par jour sous les yeux. Rien d'étonnant que l'ouvrier voit mieux que le chef ce qui ne va pas ou ce qui pourrait être fait plus économiquement ».

Les séances de brainstorming, les cercles de qualités et les clubs que certaines entreprises ont instauré peuvent générer de l'information qui pourrait se révéler indiscutablement comme très utile pour la prise de décision.

Par ailleurs, les experts liés à l'entreprise, interviennent dans l'orientation des projets, l'amélioration des processus, la conception et le lancement des produits et apportent leur contribution dans l'élaboration de la stratégie, ils se positionnent comme une source d'information importante.

Le capital humain de l'entreprise, apparaît effectivement comme une véritable source d'information par son implication et son savoir-faire.

Les documents qui circulent à l'intérieur de l'entreprise constituent des sources d'informations importantes. Ils peuvent se présenter sous des formes diverses : notes de service, procès-verbaux de réunions, comptes rendus de missions, lettres d'information interne, revues de presse, bilan financier et social, tableaux de compte des résultats, règlements, procédures, enquêtes d'opinions, reporting, note de conjoncture, ratios, états des stocks, tableaux de bord...Chacun des documents est établi en fonction d'une finalité liée au destinataire.

Evoquer un produit ou un service, c'est déjà penser à son désign, son conditionnement, son emballage, ses caractéristiques, sa composition, ses normes, son prix, et son mode d'emploi. Il s'agit donc d'une multitude d'informations qu'il faut collecter, évaluer et traiter pour comprendre l'entreprise. C'est ainsi que les produits et services peuvent apparaître comme des sources d'informations internes.

Toute entreprise cherche à satisfaire les besoins de ses clients pour accroître sa rentabilité, devenir compétitive et se développer. La satisfaction passe par la connaissance des clients et des facteurs influençant leurs comportements et leurs attitudes. Pour connaître sa clientèle, l'entreprise doit rechercher et collecter des informations. C'est ainsi que l'aspect informationnel revêt une importance capitale. En effet, l'information sur le client permet aux dirigeants de l'entreprise de prendre les mesures adéquates afin d'augmenter le volume de leurs ventes et consolider la position de leur entreprise sur le marché. Souvent l'entreprise établit des fiches qui permettent de se renseigner sur les clients, les quantités achetés, les produits et services demandés, les fréquences d'achat, les modes de paiement, les préférences, les besoins exprimés... Toutes ces informations améliorent la connaissance des consommateurs par l'entreprise et lui donnent à juste titre la possibilité de devenir plus efficace et plus compétitive.

Le client peut devenir un facteur d'innovation ; les suggestions et les idées qu'il peut émettre à chaque fois qu'il est en contact avec un représentant de l'entreprise peuvent constituer un facteur pouvant améliorer les produits et services actuels voire développer de nouveaux produits.

La gestion efficace de la relation client/entreprise et le dialogue qui peut être engagé entre les deux parties peuvent déboucher sur la confection de bases de données riches en informations.

Le client se présente comme une source d'informations non seulement pour la prise de décisions mais aussi pour améliorer le positionnement de l'entreprise sur son marché.

Les fournisseurs se présentent également comme une source d'information. Leur identification et la connaissance de leurs exigences en matière de délais de livraison, de moyens de livraison, de mode de paiement et de qualité des produits et services génèrent des informations que l'entreprise doit capter afin d'en faire des éléments utiles pour prendre des décisions et élaborer des stratégies efficaces.

L'entreprise doit apprendre à connaître ses concurrents pour mieux les affronter renforcer sa position sur le marché. Cette connaissance doit porter sur les parts de marché acquis par les différents concurrents, leurs projets, les prix appliqués et d'une façon générale sur leurs forces et leurs faiblesses. L'accès à cette information passe par la consultation et l'étude des articles de presse, la lecture des rapports annuels, l'examen des messages publicitaires... il lui faut donc assurer une surveillance de la concurrence.

Ainsi l'entreprise s'informe de manière constante et organisée sur sa concurrence et tire des enseignements qui pourraient s'avérer très utiles pour qu'elle reste compétitive.

Toute entreprise participe à diverses manifestations qui pourront lui offrir l'occasion de valoriser son métier auprès des pouvoirs publics et des milieux professionnels mais aussi de la presse et du public. La participation à ces manifestations peut prendre la forme de séminaires, colloques, journées d'études, salons professionnels, tables rondes, voyages d'études. Il s'agit d'opportunités pour identifier de nouveaux concurrents et de nouveaux produits. Souvent des conférences débats sont organisées durant la tenue des manifestations.

L'entreprise doit saisir ces opportunités pour collecter des informations de types formelles (affiches, plaquettes publicitaires, catalogues) et surtout des informations informelles (rumeurs, conversations, exposés oraux, questions/réponses). Ce sont des occasions qui doivent inciter les représentants de l'entreprise à rédiger des rapports d'étonnement dans lesquels ils relatent leurs sentiments, leurs impressions et les premières données.

Par ailleurs, certaines rencontres entre experts et chercheurs peuvent générer des informations informelles très utiles à l'entreprise.

Un brevet garantit à son titulaire la protection de l'invention qui est en règle générale une nouvelle manière de faire quelque chose ou une nouvelle solution à un problème.

Le titulaire est libre de choisir l'utilisateur de son invention. Il peut, en vertu, d'une licence, permettre au tiers d'utiliser l'invention à des conditions convenues d'un commun accord. Il peut aussi vendre son droit sur l'invention à un tiers. Cependant le titulaire peut divulguer publiquement des informations sur son invention. Ainsi le brevet peut fournir des informations scientifiques et techniques assez précieuse. La description de l'invention constitue également un moyen pour capter des informations.

De même que la consultation des banques de données sur les brevets délivrés par les offices nationaux et régionaux existant dans le pays s'avère comme une source d'informations scientifiques et techniques appréciables.

Les normes ISO ( International Standard Organisation) (^25(*)) précisent ce que l'entreprise doit faire pour assurer la conformité des ses produits et de son organisation aux exigences du client. Elles sont définies comme étant des « document établis par consensus et approuvés par un organisme reconnu, qui fournit pour les usages communs répétés, des règles, des lignes directrices, de ou des caractéristiques pour des activités garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné ».

Les normes se présentent comme des outils pour la diffusion des connaissances techniques. Elle constituent aujourd'hui la référence commune pour la définition des spécifications techniques et pour le management des entreprises.

La certification apparaît comme le prolongement de la normalisation. Elle permet de formaliser sur le plan juridique et opérationnel, l'application des normes aux différents contextes. L'obtention d'un certificat de qualité par une entreprise signifie qu'elle est apte à formaliser les processus, assurer la sécurité des prestations accordées et témoigner de la qualité de la relation avec les clients et fournisseurs.

La démarche qualité induit une rationalisation des activités de l'entreprise par la mobilisation des ressources et particulièrement la ressource informationnelle dans le but d'améliorer sa compétitivité, de fédérer son personnel autour d'un projet et de se positionner sur le marché. Dès lors, l'information prend toute son importance dans la mise en oeuvre de la démarche qualité.

L'Internet diffuse une masse phénoménale d'informations formelles et informelles. L'accès à cette information est instantanée. Le problème qui se pose tourne autour de la prolifération des informations et de leur fiabilité.

Internet reste un outil formidable pour la recherche et la sélection des informations scientifiques et techniques. On y trouve des rapports, des actes de colloques et de conférences, des thèses, des supports de cours... Il faut aussi signaler que le web invisible qui désigne la partie du web non accessibles aux moteurs classiques, véhicule d'énormes ressources informationnelles.

Internet reste une source appréciable pour capter des informations utiles au « bon » fonctionnement d'une entreprise.

Une base de données est un ensemble structuré et organisé permettant le stockage de grandes quantités d'informations afin d'en faciliter l'exploitation (ajout, mise à jour, recherche de données). Les bases de données accessibles par l'intermédiaire du Web représentent des outils très importants pour la recherche d'informations utiles à l'entreprise. Ces bases de données peuvent contenir des descriptions de brevets, d'articles scientifiques et techniques, des statistiques financières et commerciales...

Il s'agit de thèses, de rapports d'études et autres documents qui sont diffusés en petit nombre. Ils existent parfois dans des bases de données et constituent souvent des sources précieuses pour accéder à l'information scientifique et technique.

La presse diffuse des informations sur l'environnement de l'entreprise. Elle fait paraître souvent des informations sur la vie économique, politique et sociale au niveau national et local qui peuvent, si elles sont bien sélectionnées et analysées, être d'un apport inestimable pour l'entreprise.

Les ouvrages contiennent toujours des informations qui peuvent servir à éclairer les dirigeants sur un certain nombre de problèmes auxquels ils peuvent être confrontés quotidiennement et leur donner la possibilité de lever le voile sur certaines incertitudes lorsqu'il s'agit de prendre des décisions. Cependant les difficultés « d'extraction » de la bonne information contenue dans les ouvrages réduit considérablement l'importance de cette source. L'utilisation des ouvrages comme source d'informations reste pourtant d'une portée insoupçonnée.

Selon H. Lesca « l'information de l'entreprise peut se répartir en trois grands flux :

- Le flux des informations prélevées à l'extérieur et utilisées par l'entreprise ;

- Le flux des informations produites par l'entreprise et à destination de l'extérieur » (^26(*)).

Chacun des trois flux présente deux types d'informations : informations de fonctionnement ou d'activité et informations de convivialité. Les informations de fonctionnement qui peuvent être un bon de commande d'un client, un bon de réception de la marchandise, un bon de livraison du produit, un coût de production, un coût de distribution. Ces informations de fonctionnement sont indispensables, elles constituent le « mécanisme » pour accomplir une mission, une charge ou un rôle dans l'entreprise. Il s'agit d'informations formelles qui font l'objet d'une grande attention de la part des acteurs internes de l'entreprise.

Les informations de convivialité sont celles qui peuvent influer les comportements des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Elles permettent de « solidariser » et de mobiliser tous les acteurs internes autour des objectifs généraux. Elles ont un caractère relationnel. Elles sont nécessaires pour l'existence de l'entreprise. Elles peuvent se présenter comme une note de service, un compte rendu d'un commercial, un rapport, un bulletin interne, un journal interne, une réunion de service. Selon H.Lesca, « la proportion des informations informelles est plus dans l'information de convivialité que dans l'information d'activité » (^27(*)).

L'examen des trois flux d'informations de l'entreprise permet de faire ressortir quelques éléments d'analyse utiles pour comprendre le processus informationnel :

Elles facilitent les synergies des efforts individuels, influent sur les comportements et fournissent un sens au travail. On peut avancer comme exemple les organigrammes, les enquêtes d'opinions, les notes de service...

- Les informations de fonctionnement produites par l'entreprise pour l'entreprise permettent de déclencher, réaliser et contrôler les opérations de fonctionnement de l'entreprise (facturation, comptabilité, contrôle de gestion, audit...Elles sont difficiles à gérer. Elles sont étroitement contrôlées au niveau de chacun des services mais échappent à toute responsabilité lorsqu'elle circulent d'un service à l'autre c'est-à-dire que la gestion du flux global n'est pas assurée ce qui génère des dysfonctionnements aux points d'interface des différentes fonctions et par conséquent la performance économique peut en pâtir.

- Les informations de convivialité sont destinées à l'environnement ou bien à « l'extérieur ». Il faut savoir que l'environnement est composé de divers acteurs externes qui sont en relation avec l'entreprise. On peut citer les clients actuels et potentiels, les fournisseurs, les concurrents, les banques, les universités, les pouvoirs publics... Il dans l'intérêt majeur de toute entreprise de chercher à influencer en sa faveur les acteurs externes en diffusant des informations. Il y va de la survie de l'entreprise.

La communication externe de l'entreprise dans toutes ces facettes compte parmi les aspects de cette information de convivialité dirigée vers l'extérieur.

- Les informations de fonctionnement destinées à l'environnement. Ce sont toutes les informations liées aux relations de l'entreprise avec les différents acteurs externes : achats, ventes, locations...

- Informations de convivialité en provenance de l'environnement. Il s'agit d'être à l'écoute de l'extérieur pour recueillir toutes les informations qui peuvent servir à affiner les stratégies et anticiper autant que possible sur ce qui pourrait se produire pour mieux y faire face. Ce processus est tout indiqué pour permettre à l'entreprise de détecter les opportunités qui peuvent se présenter et les menaces qui risquent d'être préjudiciable à l'activité.

- Les informations de fonctionnement émanant de l'environnement représentent particulièrement les commandes des clients, les documents des fournisseurs, les relevés des banques.

A partir de l'analyse des flux des différentes informations, il apparaît clairement que leur importance dans la réalisation des performances est capitale. La ressource informationnelle peut fournir un avantage concurrentiel décisif à l'entreprise à condition de mettre en place les jalons de sa gestion.

L'information étant une ressource clé de l'entreprise. Elle a besoin d'être gérée au même titre que les ressources humaines, les ressources financières ou les ressources matérielles. La gestion consiste à organiser et à utiliser au mieux les ressources de l'entreprise pour qu'elles contribuent de manière optimale à la réalisation des objectifs.

Gérer l'information pour accroître la compétitivité de l'entreprise consiste donc à concevoir et à mettre en place une démarche organisée, méthodique et s'appuyant sur des dispositifs efficaces permettant de canaliser et exploiter les flux informationnels. La conduite de cette démarche vise à obtenir des informations utiles et fiables pouvant aider les opérateurs aux différents niveaux hiérarchiques à lever les incertitudes dans les décisions qu'ils ont à prendre dans leur travail, améliorer de manière continue les compétences, contribuer à nourrir la culture de l'entreprise, servir de mémoire des expériences et des faits marquants et surtout apporter l'aide nécessaire à la résolution des problèmes.

Cependant l'information est un bien immatériel, intangible, difficile à appréhender. De plus, elle est fragmentée, éparpillée et parfois surabondante ce qui exige qu'elle soit triée, traitée et confortée avec d'autres informations pour qu'elle devienne utile à l'entreprise qui cherche à s'en servir.

L'information n'a de valeur que si elle est partagée, que si elle irrigue l'ensemble de l'entreprise et circule de manière optimale. Il s'agit de permettre à tout le personnel d'accéder à toute les informations qui peuvent leur être utiles, décloisonner les fonctions et de mettre le savoir à la disposition du plus grand nombre d'intervenants. Il y va de la survie de l'entreprise.

La gestion de l'information n'est pas une mince affaire mais elle est une stricte nécessité. Pratiquer l'information au jour le jour sans prendre la décision d'investir dans la mise en place de structures adaptées et de dispositifs appropriés et laisser proliférer l'information de façon anarchique, c'est se diriger vers des échecs patents et par conséquent c'est se faire « écarter » du marché et courir le risque de disparaître. Penser que la gestion de l'information est une affaire systèmes informatiques, de généralisation des micro-ordinateurs ou de numérisation des documents et croire aveuglément aux performances de l'outil technique, c'est aussi un choix inapproprié qui ne « frôle » que très peu les vrais besoins informationnels de l'entreprise. Réorganiser les services de documentation ou renforcer les fonds documentaires sans les insérer véritablement dans l'entreprise et sans accroître leur rôle dans la prise de décision, c'est improviser et gonfler les dépenses sans effets sur le fonctionnement de l'entreprise.

Alors qu'est-ce q'une gestion moderne de l'information en rapport avec le contexte actuel dominé les changements inhérents à l'impact des TIC ?

Quoiqu'on dise, il faut au préalable définir une politique informationnelle qui tiendra compte des besoins réels en matière d'informations correspondant aux spécificités et aux finalités de l'entreprise. Cette politique doit tenir compte des contraintes liées à l'absence de culture informationnelle. Il est clair que sans une culture de l'information assez développée, le risque est élevé d'aller vers l'échec dans la maîtrise de l'information. Elle doit également prendre en charge les avantages de la création de dispositifs informationnels et documentaires efficaces.

La gestion de l'information permet justement de mettre en oeuvre les objectifs fixés dans le cadre tracé par la politique informationnelle. Elle apparaît comme une exigence étant donné que l'entreprise a besoin de disposer en permanence d'informations utiles et fiables issues de diverses sources et en raison des évolutions de l'environnement. Pour parvenir à gérer efficacement l'information, il s'agit de mettre en place en priorité des dispositifs répondant aux besoins vitaux de l'entreprise en recourant à aux multiples équipements informatiques, aux procédures, et aux compétences. Il s'agit d'acquérir les capacités requises pour maîtriser l'information pertinente dans une « jungle informationnelle » afin de la mobiliser, la traiter et la mettre à la disposition des intervenants concernés de l'entreprise. Une gestion rigoureuse des informations permet de mettre fin aux pratiques anarchiques, d'éviter les pertes de temps et le gaspillage des énergies et des ressources et de réduire les coûts. Par conséquent elle peut créer de la valeur par l'efficacité qu'elle apporte en matière de réduction des délais de réalisation des projets, par une meilleure perception de l'environnement, par une connaissance plus approfondie des tendances du marché et même de la concurrence et par les incidences positives sur la qualité des produits et services offerts. Jean Michel de l'ADBS souligne que la gestion de l'information « est encore évidente à travers la démarche de confiance qu'elle instaure, à travers la pérennisation des pratiques, des sources, des procédures, à travers le souci de transversalité qui facilite le partage de l'information utile au sein de l'entreprise »(^28(*)).

Parmi les dispositifs qui permettent à l'entreprise d'obtenir l'information utile et pertinente, la veille détient une place primordiale. Il s'agit d'un dispositif destiné à observer et surveiller l'environnement pour rechercher et collecter les informations à caractère anticipatif (qui portent sur le futur) selon un processus organisé et une démarche réfléchie. Toutefois la veille s'intéresse aussi aux flux informationnels qui sont produites et qui circulent au sein même de l'entreprise.

La veille dite stratégique fonctionne selon un processus s'appuyant sur un réseau dans lequel une « activité veille » est organisée de manière indépendante de toute structure administrative interne. Cette veille permet de détecter les signaux annonciateurs de changements et de prendre les dispositions nécessaires pour mieux y faire face.

La veille est un dispositif informationnel qu'il faut gérer selon des règles strictes pour pouvoir répondre aux besoins en matière d'informations que l'entreprise cherche permanence pour relever les défis qui lui sont lancés.

Chapitre 3

La veille, concepts, outils et enjeux

Dans le domaine de la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers, le nombre d'intervenants nationaux et étrangers augmente de manière progressive. Ils sont attirés par un marché en expansion. Les chiffres (voir premier chapitre) font apparaître clairement que l'accroissement du marché algérien des produits pétroliers est en constante évolution depuis 1999. Cet accroissement s'explique par la reprise des activités économiques qui forcément implique une plus grande consommation des produits issus des hydrocarbures.

En effet, le marché national des produits pétroliers se libéralise rapidement. NAFTAL, jadis, entreprise détenant le monopole de la distribution, se retrouve en quelques années dans un nouveau paysage économique marqué particulièrement par la libre concurrence. Pour affronter cette nouvelle situation et assurer sa survie, NAFTAL doit faire sa mue. Alors qu'elle assurait la fonction essentielle d'approvisionnement du marché national en assumant une mission de service public, elle devient désormais une entreprise commerciale avec un statut de SPA régie par les règles du code de commerce au même titre que les autres intervenants.

Justement parmi les tâches prioritaires qu'elle doit accomplir, figure en bonne place le maintien voire l'augmentation des parts de marché déjà acquises. Cela veut dire que NAFTAL cherche non seulement à consolider sa position face aux autres concurrents mais aussi demeurer leader dans la distribution des produits pétroliers. Pour réaliser ce double objectif, elle doit se transformer en mettant en place un nouveau management s'appuyant sur des dispositifs et des outils pouvant lui permettre de s'adapter à son environnement de plus en plus turbulent et instable. Face à ses turbulences qui affectent fortement ses capacités et son fonctionnement, elle doit disposer de l'aptitude à réagir autrement dit de la réactivité pour pouvoir garder sa position et si possible la renforcer. Pour Gaël Gueguen doctorant en sciences de gestion à l'université de Montpellier I « plus l'entreprise sera à l'écoute de son environnement, plus elle aura de chances de réagir d'une manière adéquate »(^29(*)). Il s'agit pour NAFTAL, de développer la compréhension de son environnement. Cette connaissance ne peut se faire que la mise en place démarche rationnelle.

La pratique de la veille reste l'une des démarches efficaces pour observer l'environnement et s'adapter à ses changements incessants afin d'assurer de manière durable la compétitivité de l'entreprise. « La veille stratégique devra s'intéresser à l'extérieur pour réagir aux perturbations externes et également à l'interne pour réagir aux turbulences provenant de l'organisation elle-même » (^30(*) ).

En effet, si NAFTAL ne veut pas perdre sa place de leader dans l'activité de distribution des produits pétroliers sur le marché national, elle doit d'ores et déjà assurer une qualité totale des ses produits et services, réagir rapidement face aux dangers de la concurrence et multiplier les innovations en matière de service à la clientèle. Pour y arriver, la mise en place d'un dispositif de veille stratégique devient utile à plus d'un titre.

L'homme a toujours pratiqué la veille. Surveiller, observer, écouter, être attentif sont des activités naturelles pour l'être humain. Dès la préhistoire, les hommes s'organisaient pour choisir un des leurs afin qu'il veille lorsque les autres dormaient. En ses temps là, il s'agissait de se prémunir contre d'éventuels dangers notamment ceux des prédateurs.

Aujourd'hui, les entreprises font de l'observation et de la surveillance de l'environnement, une activité à part entière. Michael Porter n'a-t-il pas affirmé que « l'activité de surveillance et d'analyse des activités des compétiteurs est le rôle premier des entreprises meneuses »(^31(*)). Au cours des vingt dernières années, les entreprises se sont empressées pour mettre en place des activités de surveillance, de veille stratégique ou d'intelligence économique. D'ailleurs leur nombre ne cesse de se multiplier.

En effet, l'environnement des entreprises devient de plus en plus complexe et imprévisible. Il revêt une importance particulière parce qu'il entretient avec l'entreprise une multitude de relations diverses qui s'influencent mutuellement et de manière permanente. Il se définit comme l'ensemble des acteurs susceptibles d'exercer une influence directe sur l'entreprise. Il est composé de groupes d'acteurs internes ( propriétaires, salariés, management) et externes (clients, fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics, collectivités, associations professionnelles, banques). Pour Auster E. et Choo C.W. l'environnement est considéré comme « la totalité des facteurs physiques et sociaux qui sont pris en considération dans le comportement de prise de décision des individus dans l'organisation »(^32(*)). Il peut aussi être divisé en diverses composantes :

L'entreprise a besoin de comprendre les évolutions de son environnement. Elle ne peut plus accepter d'être surprise par des innovations technologiques, des changements de réglementation ou par l'apparition de nouveaux concurrents. Cela pourrait affecter ses capacités de manière négative voire lui porter préjudice. Elle cherche désormais à acquérir des avantages concurrentiels en prenant de bonnes décisions grâce à des informations pertinentes obtenues par la mise en place d'un dispositif de surveillance de son environnement.

Le recours à un processus de veille pour avoir une bonne connaissance de l'environnement et aboutir à une prise de décision efficace, constitue une préoccupation majeure des dirigeants. Cela signifie qu'il faut « creuser » dans l'environnement pour obtenir les informations utiles à l'entreprise mais ce n'est quelque chose de facile à la portée de tout le monde.

La veille apparaît comme un système de surveillance qui par l'analyse et la validation des informations collectées rend possible la compréhension et l'anticipation des évolutions de l'environnement. Elle permet de fournir des données utiles à l'entreprise sur son marché, ses concurrents, ses fournisseurs et les innovations technologiques de son métier. Elle est donc un instrument pour se positionner dans l'environnement. « Devenir leader sur son marché, distribuer un produit plus performant que les concurrents, mieux cibler sa clientèle voilà les priorités d'un manager. La veille se doit de participer à ces challenges en leur apportant des signaux faibles pertinents très récents et directement exploitables » (^33(*)). Quand on parle de signaux faibles, cela signifie selon l'expression employée par Ansoff (1975) qu'il s'agit « d'informations qualitatives, anticipatives, incertaines et ambiguës. Elles doivent permettre d'éclairer les changements futurs dans l'environnement ».

Le concept de veille stratégique désigne le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche des informations à caractère anticipatif susceptibles d'influer sur sa pérennité. Dans sa métaphore, Aguilar (1967) compare « au radar du navire les efforts que fait l'entreprise pour être à l'écoute de son environnement »(^34(*)). H. Lesca (1994) « stipule que la veille stratégique est au management stratégique ce que le radar est à la conduite du navire. Elle permet à l'entreprise de détecter les signaux annonciateurs de changements et de se préparer à leur venue »(^35(*)). Le terme stratégique indique que les informations fournies par le « radar » ne concernent pas le quotidien de l'entreprise mais plutôt l'orientation des décisions qui engagent le devenir et l'évolution de l'entreprise, en liaison avec les tendances de son environnement. Il s'agit de décisions peu répétitives.

La veille stratégique apparaît donc comme « un système d'information » qui vise à chercher et à capter les informations provenant de l'extérieur afin de leur donner un sens permettant d'anticiper les tendances environnementales. Elle est « un processus par lequel l'entreprise :

L'information stratégique à des buts décisionnels et compétitifs » (^36(*)).

Le concept de veille n'est pas aussi récent qu'on le pense. Les japonais ont commencé à pratiquer la veille technologique dès le début des années 50. Ils se sont déjà forgés une grande réputation en la matière surtout en Europe et aux Etats-Unis. Mais déjà nos ancêtres lorsqu'ils étaient éveillés, ils veillaient au grain et lorsqu'ils étaient endormis, ils dépendaient d'un veilleur qui devaient assurer leur protection contre les calamités et les prédateurs. Jules César, cité par M. Dahmane et R. Yalaoui, dans leur étude sur la veille dans l `entreprise, cryptait ses messages, utilisait des espions et gagnait toutes ses batailles »(^37(*)).

Le développement de la veille en Europe date du début des années 80. « Il faut mentionner qu'historiquement la veille en Europe a une origine fortement liée à l'information technologique, alors que celle provenant des Etats-Unis est plutôt reliée à la concurrence »(^38(*)). Les entreprises particulièrement en Europe, ont pris conscience de sont intérêt et de sa nécessité dès lors que l'environnement économique s'est métamorphosé avec la globalisation des marchés, la généralisation du modèle libéral, la compétition comme moteur de l'économie mondiale et la disparition progressive des barrières douanières prônée fortement par l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC). Le monde est devenu le marché de toutes les entreprises grandes ou petites.

La gestion de l'entreprise est devenue plus complexe. L'information apparaît comme indispensable à la survie de l'entreprise et par incidence la veille devient un dispositif extrêmement important qu'il faudrait mettre en place, pour justement acquérir la ressource informationnelle.

Si en Algérie, la veille dans l'entreprise est une question qui commence à peine à effleurer les consciences, en Europe elle a déjà fait l'objet d'une prise en charge par les centres de documentation des entreprises bien avant 1980 « certainement parce que les deux activités étaient liées par la recherche de l'information »(^39(*)). Cependant, à NAFTAL comme dans les entreprises américaines ou européennes, les ingénieurs, les commerciaux et les gestionnaires ont toujours pratiqué la veille non organisée pour leurs propres besoins. Mais lorsque la mission des centres de documentation a été élargie pour intégrer la veille en tant qu'activité séparée, leurs fonctions ont été redéfinies permettant à l'information d'occuper une place primordiale dans les activités des documentalistes.

Les services de communications et de marketing ont pour leur part exercé à un certain moment des activités de veille comme c'est le cas aujourd'hui de certaines entreprises algériennes.

A l'heure actuelle, l'activité de veille a pris une importance considérable dans les entreprises. Elle s'est détachée des services documentaires sur lesquels elle ne repose qu'en partie. Maintenant lorsqu'on parle de veille, elle est considérée comme stratégique, compétitive, technologique, commerciale... Elle est conçu de façon systématique, organisée, nourrit l'entreprise en informations utiles et s'avère pour elle, d'un apport appréciable.

La veille stratégique intègre l'ensemble des types de veille. On parle souvent de typologie de la veille lorsqu'on évoque les différentes facettes de la veille stratégique. Elles peuvent être technologique, concurrentielle, réglementaire, scientifique, financière, économique, commerciale, politique etc...

La veille technologique permet d'identifier les techniques ou technologies mises en oeuvre dans le cadre du domaine d'activité de l'entreprise ou de son métier. Elle consiste à suivre les évolutions pouvant influencer non seulement son avenir mais aussi celui des ses concurrents, ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires afin de prendre des mesures en sa faveur lui donnant la possibilité de ne pas subir des conséquences négatives. A titre d'exemple ce type de veille porte sur les découvertes scientifiques, les innovations technologiques, les nouveaux matériaux, les nouveaux produits et services, les procédés de fabrications, les nouvelles installations...

Il faut signaler que les premières applications en matière de veille se sont effectuées dans le domaine de la technologie. Daniel Rouach définit la veille technologique comme étant « l'activité mise en oeuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions technologiques susceptibles d'influer sur le devenir de son métier »(^40(*)).

La définition de la veille technologique a été enrichie par d'autres auteurs qui ont développé différentes approches. On peut citer le plus connu, François Jakobiak qui propose une approche intéressante dite « approche 5W - 1H »(^41(*)).

Approche systématique de la veille technologique dite l'approche 5W-1H (F. Jakobiak)

L'approche 5W- 1H peut même servir à organiser d'autres types de veille autrement dit la réponse à toutes les questions posées peut conduire l'entreprise à mener à bonne fin sa mission de veille.

La veille technologique peut être assimilée à la veille scientifique qui a pour objectif d'assurer une surveillance des informations relatives aux découvertes scientifiques, aux brevets et aux innovations techniques.

L'utilisation de la veille technologique peut également contribuer à détecter les menaces émanant de l'environnement pour parer aux mauvaises surprises et de saisir les opportunités qui peuvent s'y trouver pour en tirer des avantages concurrentiels profitables à l'entreprise.

La veille concurrentielle aide l'entreprise à rechercher et à collecter les informations qui lui permettent d'identifier ses concurrents actuels et potentiels et mieux comprendre leurs forces et leurs faiblesses. Elle donne la possibilité à l'entreprise d'avoir une connaissance plus ou moins exhaustive sur les stratégies des concurrents. D'ailleurs, toute entreprise évoluant dans un champ économique de libre concurrence est constamment préoccupée par la recherche d'informations sur les stratégies de ses compétiteurs. La connaissance de la stratégie de l'autre permet à l'entreprise de prendre des décisions par anticipation susceptibles d'influer sur son devenir.

L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise propose un certain nombre de questions pouvant être utilisées dans le cadre de la veille concurrentielle :

§ Quelles sont les perspectives et capacités de développement des concurrents ?

§ Quelles sont mes capacités d'anticipation face à la concurrence ? »(^42(*)).

L'objectif de la veille commerciale consiste à obtenir des informations utiles et viables permettant d'anticiper les évolutions du marché (clients) et des fournisseurs

( raffineurs ou manufacturiers pour NAFTAL). Souvent la veille commerciale et la veille concurrentielle sont combinées par le croisement et le recoupement des informations de l'une ou de l'autre pour détecter les menaces (^43(*)) et saisir les opportunités(^44(*)) qui peuvent provenir de l'environnement.

La veille commerciale s'intéresse aussi aux sous-traitants et partenaires de l'entreprise. Pour Emmanuel Pateyron, lorsqu'il s'agit de veille commerciale, « il est crucial d'étudier l'amont et l'aval du marché c'est-à-dire de satisfaire les besoins évolutifs des clients et de prospecter auprès de nombreux fournisseurs »(^45(*)).

L'activité veille commerciale s'apparente à l'écoute prospective et permanente du marché. Pour l'Institut d'Innovation Informatique pour l'entreprise 3IE, elle doit répondre à plusieurs questions :

§ Quels sont les matières et procédés de fabrication de fabrication utilisés par les concurrents ?

La veille « brevet » permet à l'entreprise de surveiller l'évolution des brevets, marques et modèles déposés pour bien connaître ceux qui sont en vigueur, pour identifier les entreprises dépositaires et protéger son patrimoine.

La veille environnementale a pour but de rechercher, recueillir, traiter et diffuser les informations émanant de l'environnement interne et externe de l'entreprise et portant sur les aspects sociaux culturels, juridiques, politiques...

Elle englobe toutes les autres veilles hormis la veille technologique, concurrentielle et commerciale.

La veille stratégique est un processus informationnel comprenant plusieurs étapes cycliques c'est-à-dire qui se déroulent de manière itérative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu'à leur traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but de mieux affiner sa compréhension de l'environnement. Pour Odile Boizard, professeur en systèmes d'information, « la veille stratégique est un processus informationnel volontariste à travers lequel on recherche des informations à caractère anticipatif concernant l'évolution d'une activité, de connaissances ou d'un environnement particulier. Il ne faut pas le confondre avec une simple recherche d'informations, ayant pour objectif de répondre à une question ou un problème à partir des données précises »(^46(*)). Ce processus vise à obtenir des informations pour éclairer la marche de l'entreprise.

L'analyse de ce processus informationnel montre qu'il n'est pas une tâche isolée d'une ou de deux personnes mais qu'il est réellement transversal c'est-à-dire qu'il fait intervenir plusieurs personnes situées à plusieurs niveaux et de manière organisée. Le processus de la veille stratégique s'apparente à une chaîne. Si l'un des maillons de la chaîne se trouve affectée par une quelconque défaillance, c'est l'ensemble du processus qui va être grippé. Il est indispensable de faire fonctionner les éléments de la chaîne en même temps sans les isoler les uns des autres tout en s'efforçant de leur donner le même rythme. De plus, à chaque étape correspond des méthodes et des outils spécifiques.

Le nombre des étapes formant le processus de veille stratégique n'est pas déterminé de manière exacte. Jakobiak (^47(*)) reconnaît au mois trois étapes : la collecte, le traitement et la diffusion de l'information. L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise (^48(*)) propose de décomposer le processus en deux parties :

Dans la partie surveillance de l'environnement, on retrouve la recherche et la détermination des axes de surveillance, la collecte et la validation des informations. Dans la seconde étape, il s'agit de traiter, d'analyser et de diffuser l'information et de prendre des décisions.

H. Lesca (^49(*)) qui semble être l'inspirateur et l'architecte du processus de la veille stratégique pour de nombreux auteurs met en évidence plusieurs étapes :

ü Le ciblage constitue la première étape. Il délimite la partie de l'environnement que l'entreprise doit surveiller. Il spécifie particulièrement les informations à recueillir et donc il permet une identification des sources (formelles et informelles) d'où émane ce qu recherche l'entreprise.

ü La traque désigne l'opération que l'entreprise doit mener pour se procurer les informations recherchées. Cette opération consiste à capter les informations qui répondent aux besoins de l'entreprise. Le traqueur est la personne qui observe, surveille et capte les informations pour les mettre à la disposition de l'entreprise.

ü La remontée se présente comme une opération permettant au traqueur de transmettre les informations collectées aux personnes chargées de leur stockage. La remontée s'effectue par un moyen matériel approprié dont dispose le traqueur.

ü La circulation désigne le sous processus par lequel les informations recueillies sont d'une part réparties dans l'entreprise et d'autre part transmises aux différents services chargés de les mémoriser.

ü La sélection des informations représente l'opération au cours de laquelle les informations sont retenues ou rejetées. Cette étape fait intervenir souvent plusieurs personnes pour justement identifier les informations d'anticipation surtout lorsqu'il s'agit de signes d'alerte précoces.

ü La création de sens constitue une phase cruciale du processus. Elle consiste à traiter et à interpréter les informations collectées et sélectionnées et de faire un rapprochement entre informations ambiguës, incertaines et fragmentaires et informations mémorisées individuelles et collectives afin d'aboutir à la création de liens significatifs.

ü La diffusion consiste à mettre à la disposition des utilisateurs désignés les informations résultant de l'opération de création de sens.

ü L'action permet d'intégrer les informations jugées pertinentes et suffisamment significatives dans le processus décisionnel. Si, par contre les informations traitées restent encore insuffisantes pour avoir une vision claire, elles peuvent être complétées par la suite.

Deuxième partie

Mise en place d'un dispositif de veille stratégique au sein de l'entreprise NAFTAL

La question essentielle qui se pose au premier abord consiste à chercher à connaître les raisons qui incitent NAFTAL à se lancer dans un processus de mise en place d'un dispositif de veille stratégique. Dans le contexte actuel, la veille, telle qu'elle a été définie dans la partie précédente, est-elle utile pour NAFTAL ? Si incontestablement, l'utilité est confirmée par les exigences de l'environnement, alors comment peut-on rendre applicable cette veille qui semble difficile à mettre en oeuvre dans une entreprise qui, quoiqu'on dise, n'a pas encore une vision assez claire de son devenir ? Comment faire lorsqu'on se trouve dans une entreprise qui, jusqu'à présent ne se réfère qu'au flair de ses dirigeants pour se faire une idée de son environnement ? De plus la gestion de l'information n'est pas encore à l'ordre du jour ce qui accroît l'appréhension des responsables lorsqu'il s'agit de la mise en place d'un dispositif de veille stratégique.

Cependant, les nouvelles données de l'économie mondiale ont tout bouleversé de manière que toute entreprise qui ne peut s'adapter au rythme de la mondialisation est condamnée à disparaître. C'est ainsi que NAFTAL n'a pas d'autres choix devant cette contrainte qui l'oblige à être compétitive. En fait, il est maintenant indispensable d'acquérir l'aptitude à faire face aux turbulences d'un environnement complexe.

NAFTAL, est une entreprise qui dispose de nombreux atouts, acquis depuis sa création. Elle détient la place de leader sur le marché national des produits pétroliers. Mais en même temps elle emploie un effectif de presque trente mille personnes avec des charges salariales très importantes. Aujourd'hui, elle est appelée à affronter d'autres distributeurs de produits pétroliers notamment les mieux préparés et les plus huppés pour accomplir cette activité de distribution. Cette situation fait naître une certaine compétition entre les différents intervenants autour d'un marché exigeant avec le risque de se voir distancé et écarté ce qui impose à NAFTAL l'utilisation de nouveaux outils de management notamment sur le plan de l'efficacité et de l'efficience c'est-à-dire le rapport entre les moyens déployés et les résultats réalisés.

Il s'agit pour NAFTAL d'acquérir la capacité d'affronter avec succès cette transformation rapide de l'environnement et d'effectuer les adaptations nécessaires c'est-à-dire devenir capable de résister à la concurrence. La veille stratégique qui a pour but de scruter l'environnement afin de situer les enjeux à venir et de nourrir les processus de décision stratégique peut être d'un apport considérable pour l'entreprise.

Alors la question se pose : comment doit-on procéder pour implanter un dispositif efficace de veille stratégique au sein de NAFTAL ?

C'est à cette interrogation que l'on tentera de répondre dans la suite de nos développements en faisant ressortir dans un premier chapitre les enjeux de la veille stratégique au sein de NAFTAL tout en identifiant les besoins en information, en traitant de l'existant pour prospecter les moyens disponibles susceptibles d'aider à la recherche et la collecte des données et appréhender les éléments relatifs à la mobilisation du personnel de l'entreprise autour du projet. Dans un second chapitre, il sera question de l'application des outils méthodologiques aux spécificités de NAFTAL et aux résultats attendus. Un troisième chapitre sera consacré à l'élaboration du plan d'action qui comportera des actions à engager et des objectifs à atteindre et enfin un guide méthodologique sera proposé, au quatrième chapitre, pour aider à l'implantation du dispositif.

Chapitre 1er

Les enjeux de la veille stratégique au sein de NAFTAL

Disposer d'un dispositif de veille stratégique ne signifie pas que l'entreprise cherche à tout connaître de son environnement. Elle doit impérativement identifier ce qui est véritablement important pour elle durant une période bien déterminée. Par exemple cerner les opportunités de développement, maîtriser les tendances du marché, connaître les exigences des fournisseurs...etc Il s'agit d'avoir une idée plus ou moins précise des enjeux de l'entreprise.

1) L'implantation du processus de veille stratégique : une démarche formalisée

La distribution des produits pétroliers sur le marché national n'est plus ce qu'elle était durant les années 90. Jadis, dominée par un seul intervenant - NAFTAL- elle est maintenant presque totalement libéralisée et offre des opportunités à d'autres opérateurs qui se sont déjà lancés dans ce marché en évolution constante. Cette nouvelle situation a donné lieu à une compétition ouverte réglementée par le décret exécutif n° 97 - 435 du 17 novembre 1997 portant réglementation du stockage et de la distribution des produits pétroliers (^50(*)) et renforcée par d'autres textes juridiques promulgués par la suite. En 2005, la loi n° 05 - 07 du 28 avril 2005 relative aux hydrocarbures (^51(*)) intensifie davantage la libre concurrence dans le domaine de la distribution en énonçant que « que toute personne ( personne morale étrangère, ainsi que toute personne morale privée ou publique algérienne disposant de capacités financières et/ou techniques requises par la loi) a le droit d'utiliser les infrastructures de transport par canalisation et de stockage des produits pétroliers sur la base du principe de libre accès des tiers moyennant le paiement d'un tarif non discriminatoire » (^52(*)).

Dans ce marché ouvert et porteur, NAFTAL en tant que leader, mobilise toutes ses capacités pour conserver sa position actuelle. Parallèlement les autres intervenants ne cessent de déployer des efforts pour se tailler une place honorable. Ainsi une véritable concurrence s'est instaurée dans le domaine de la distribution et la commercialisation des produits pétroliers sur le territoire national.

Cette intensification de la concurrence s'est traduite sur le terrain par un accroissement quantitatif et qualitatif des produits pétroliers. Le client ne peut que s'en réjouir.

Cependant cette nouvelle donne modifie les relations entre les distributeurs et les utilisateurs. Le marché devient difficile à atteindre en raison principalement des exigences du client qui par sa libre décision de choisir ce qui peut lui convenir créé un nouveau rapport de force en sa faveur ce qui n'était pas le cas durant la période monopolistique. Pour placer le produit sur le marché, la pratique du marketing devient indispensable. Par conséquent, NAFTAL se trouve obligée de transformer ses méthodes d'approche du marché, tombées en désuétude. L'adaptation aux nouvelles règles apparaît comme une question de survie.

En effet, le problème fondamental de NAFTAL consiste à s'adapter aux tendances d'évolution du marché. Une tâche qui n'est pas facile. Elle nécessite un changement radical des méthodes de gestion qui l'on régi depuis sa création. Cela veut dire qu'elle doit apprendre à faire usage des nouvelles règles dictées par le marché et d'effectuer les ajustements nécessaires.

Pour ce faire, NAFTAL a besoin de rester en permanence à l'écoute de son environnement. Le marché n'étant qu'une composante de cet environnement et de surcroît influençable par les éléments qui le constituent.

Le but de la veille stratégique est de transformer les informations qui lui proviennent de son environnement en une forme de savoir devant lui permettre de nourrir son processus stratégique afin de mieux s'en sortir. Il s'agit d'une activité organisationnelle à travers laquelle des informations nécessaires aux changements, sont collectées, analysées puis diffusées pour être intégrées dans la prise de décision stratégique.

Mais de quelles informations s'agit-il ? Ce sont toutes les informations utiles dont a besoin NAFTAL pour réaliser son objectif principal : demeurer leader sur le marché national des produits pétroliers dans un environnement marqué par des turbulences

« L'expérience montre qu'un des facteurs clés de succès réside dans une analyse suffisante des besoins, et de la mise en phase de la veille avec la stratégie générale de l'entreprise, voire du département. L'autre facteur essentiel de réussite est l'implication des dirigeants et la mise à disposition de moyens humains et financiers cohérents avec le projet. Enfin, il est important de privilégier une culture d'entreprise basée sur le partage » (^53(*)).

L'identification des orientations stratégiques permet de faire ressortir les besoins en information de l'entreprise. Les besoins seront utilisés par la suite pour la défintion des enjeux qui peuvent aboutir à la détermination des axes de surveillance de la veille stratégique. Définir les enjeux relève de la Direction Générale et des structures centrales et exécutives de l'entreprise.

L'analyse de la directive cadre relative au plan annuel 2006 et au plan pluriannuel à moyen terme (PMTE) 2006/2010 élaborée et corrigée en septembre 2005 (jointe en annexe) fixe les buts de NAFTAL à l'horizon 2010. Ce document classé confidentiel fait ressortir les principales orientations stratégiques définies en fonction des nouvelles données de l'environnement.

L'étude de cette directive cadre permet de mettre en évidence les principaux axes stratégiques :

· Modernisation du réseau des stations-service et augmentation de son attractivité

· Approvisionnement à l'intérieur et à l'étranger en produits pétroliers pour satisfaire les exigences du marché

· Rénovation, modernisation et extension des installations de stockage, de distribution et de ventes

· Application de la réglementation en matière de commercialisation des produits pétroliers

Il ne s'agit pas d'improviser la mise en place du processus de veille stratégique, il faut au contraire chercher à le rationaliser, à l'inscrire dans le cadre de la stratégie de NAFTAL et à suivre une démarche rigoureuse pour sa mise en oeuvre.

Axes stratégiques	Besoins en informations	Enjeux
1. Accroissement de l'offre de NAFTAL	- Connaissance du Comportement d'achats de la clientèle et des ses préférences - Accroissement nombre et de la taille des clients professionnels (entreprises, institutions... ect) ; - Evolution du nombre des distributeurs de détail des produits pétroliers et de produits bitumineux ; - Evolution du nombre des grossistes de pneumatiques.	- Conserver la clientèle actuelle - Anticiper les menaces en provenance de l'environnement - Conquérir de nouveaux clients
2. Modernisation du réseau des stations-service	- Evolution du nombre des usagers de la route et connaissance des facteurs influençant leurs comportements et leurs préférences ;	- Accroître sensiblement le taux de fréquentation des stations-service de NAFTAL.
3. Amélioration de la qualité des produits bitumineux	- Suivre les évolutions technologiques relatives à l'utilisation des bitumes ; - Techniques et méthodes de formulation des bitumes.	- Se protéger contre la concurrence étrangère ; - Préserver et accroître la part de marché actuelle
4. Maintien du niveau actuel de conditionnement des produits GPL	- Connaissance de la demande particulièrement celle des ménages (nombre, habitat...) - Degré de développement du réseau de distribution du gaz naturel et connaissance des programmes de SONELGAZ	- Maîtriser la conduite des projets d'investissements en matière de réalisation des centres d'enfûtage ; - Réguler les processus de conditionnement ; - Conserver la part de marché actuelle.
6. Accroître les capacités de transport	- Moyens disponibles offerts sur le marché des transports de marchandises	- Rendre disponible les produits pétroliers sur l'ensemble du marché national.
7. Adaptation permanente de l'organisation aux standards internationaux	- Les tendances de l'évolution de l'organisation des grandes entreprises internationales spécialisées dans la distribution des produits pétroliers.	- Recherche de l'efficacité et l'efficience
8. Accroissement des capacités managériales	- Tendances d'évolution du savoir-faire managérial	- Accroître le degré de compétitivité ; - Développer les connaissances acquises
9. Développement du savoir- faire du personnel	- Acquisition des éléments d'informations sur les institutions de formation et le contenu des programmes mis en oeuvre.	- Disposer de compétences pour demeurer compétitif
10. Recherche de cadres à haut potentiel	- Connaissance du marché de l'emploi	- Assurer la compétitivité de NAFTAL
11. Rénovation, modernisation et extension des installations de distribution (entrepôts, dépôts, volucompteurs, citernes, cuves...)	- Obtenir des informations sur l'évolution technologique concernant les installations de distribution des produits pétroliers ; - Connaissance sur les constructeurs et installeurs.	- Rendre plus facile l'accès aux produits pétroliers pour mieux satisfaire la clientèle.
12. développement des systèmes d'information	- Obtenir de manière efficace et rapide les informations sur les activités de NAFTAL.	- Prendre de bonnes décisions.
14. Maîtrise des outils de gestion financière et comptable	- Connaissance des nouvelles techniques comptables et financières	- Assurer la rentabilité de NAFTAL.
15. Accroissement de la confiance du client vis-à-vis des produits distribués par NAFTAL	- Connaissance des comportements d'achats de la clientèle	- Assurer l'écoulement des produits et demeurer leader sur le marché.
16. Environnement et sécurité	- Connaissances sur la politique nationale et internationale en matière d'environnement ; - Législation et réglementation relatives à l'environnement ; - Règles, méthodes et pratiques applicables dans le domaine de la sécurité	- Devenir une entreprise (NAFTAL) « citoyenne » respectant toutes les règles régissant la vie en société ; - Demeurer compétitive
18. Réactivité de l'entreprise	- Pratiques managériales et comportement des dirigeants	- Faire face aux menaces et saisir les opportunités

« Seules les entreprises qui franchiront un seuil qualitatif important dans leur capacité à prévoir les marchés et cerner les besoins potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications de comportement des acteurs économiques, politiques et sociaux pourront prétendre à maintenir leur compétitivité »(^54(*)). Cette affirmation montre clairement que la compétitivité d'une entreprise passe aujourd'hui par la maîtrise de l'information et par l'aptitude à anticiper les changements de l'environnement.

La question qui se pose dans les entreprises algériennes à l'instar de NAFTAL est que l'importance de l'écoute de l'environnement est reconnue comme incontournable pour la formulation d'une stratégie efficace mais en même temps, les dirigeants ne fournissent guère les efforts nécessaires pour créer les conditions de la mise en place d'un tel processus.

En effet, au niveau de NAFTAL, les pratiques actuelles laissent apparaître une absence d'un circuit informationnel visant la connaissance de l'environnement. Les informations circulent souvent de manière désordonnée. Les documents sont transmis de main à main (par porteur). Le réseau informatique ayant été installé récemment, jusqu'à présent,il n'existe aucun partage de sites internet. Il n' y a pas encore de système de gestion électronique des documents (GED).

Sur internet, l'information est recherchée au coup par coup, de manière individuelle. Les employés consacrent peu de temps à la recherche des informations. La veille sur internet n'obéit pas encore à des règles bien définies, elle est pratiquée de manière sporadique. Le problème de l'absence d'une « culture informationnelle » reste posé et semble devenir un véritable handicap pour la mise en place du dispositif de la veille stratégique. Les dirigeants utilisent peu d'informations à caractère anticipatif.

Les systèmes d'informations de gestion sont employés pour mieux canaliser les flux d'informations internes:

Néanmoins, NAFTAL dispose d'un portail intranet entièrement automatisé pouvant rendre l'entreprise performante en termes de recherches et de partage de l'information. Ce portail permet dans une première phase la diffusion d'informations portant sur la vie de l'entreprise. Au niveau du « terrain », lorsque les informations recueillies sont jugées opportunes, elles sont parfois transmises aux responsables hiérarchiques qui souvent les stockent au niveau de leur bureau personnel et en font une analyse individuelle.

Cette brève analyse de l'existant relatif à l'écoute et la compréhension de l'environnement montre que NAFTAL compte parmi les entreprises dans lesquelles l'implantation d'un processus de veille apparaît comme un véritable apprentissage.

Chapitre 2

Les conditions de la mise en place du processus de veille stratégique

La création d'un dispositif de veille stratégique est née de la volonté de la Direction Générale de NAFTAL de fournir aux cadres dirigeants les informations pertinentes leur permettant de prendre de bonnes décisions. La Direction Générale vise à réunir les conditions favorables pour faire face à l'ouverture du marché mondial et au développement rapide des nouvelles technologies applicables au secteur de la distribution des produits pétroliers.

1) L'implication de la Direction Générale

La Direction Générale porte un grand intérêt à l'utilisation de l'information comme ressource stratégique. Ce intérêt se vérifie par la signature de la décision n° S 825 DG du 20 juillet 2005 portant création du processus de veille stratégique (annexe 2). Ce processus est placé directement sous l'autorité du Président Directeur Général. En effet cette décision apparaît comme un coup d'envoi pour déclencher le processus d'écoute et de surveillance de l'environnement. Elle définit particulièrement les niveaux de responsabilité du système de veille.

Il faut dire que la veille est une activité nouvelle au sein de NAFTAL. L'influence de l'environnement n'est pas encore perçue comme un élément fondamental pour la marche de l'entreprise. L'environnement reste un concept flou dans l'esprit des dirigeants ce qui constitue un obstacle pour l'introduction de la veille. L'incertitude environnementale ne se pose pas encore comme une condition suffisante pour déclencher un processus informationnel. Dans une étude sur le « support » de l'information, Souad Chouk et Humbert Lesca considèrent que certains pays en transition ou politiquement et économiquement instables « l'incertitude provient des institutions politiques et règlementaires qui détiennent les règles du jeu et face auxquelles les démarches d'anticipation n'ont pas de valeur ajoutée perceptible »(^55(*)).

Par contre, NAFTAL déploie des efforts louables pour le recueil de l'information interne. Cela est perceptible à travers les systèmes d'informations existants au sein de l'entreprise et conçus pour la collecte des données relatives aux différentes activités liées à la distribution des produits pétroliers.

Il apparaît donc que NAFTAL est préoccupée essentiellement par les flux d'informations produits à l'intérieur de l'entreprise et qu'elle accorde peu d'importance à ceux qui peuvent émaner de l'environnement. Ce constat marque que l'attention à l'égard de l'environnement n'est pas très développé ce qui ne favorise pas grandement la conduite du changement.

La décision de la Direction Générale de mettre en place un dispositif de veille stratégique inaugure une nouvelle conduite dans la recherche et la collecte des informations utiles pour la prise de décision. Elle répond aux soucis des dirigeants qui semblent chercher les outils nécessaires leur permettant de mieux comprendre leur marché et leur environnement. De même qu'elle favorise l'adhésion du personnel qui peut voir en cette implication de la Direction Générale, une preuve pour l'application des principes et des méthodes de la veille stratégique.

Faire prendre conscience aux dirigeants de NAFTAL, de la nécessité de surveiller l'environnement apparaît comme un préalable à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique. En effet l'influence de l'environnement pèse lourdement sur les décisions de l'entreprise. Il devient indispensable d'accorder une attention soutenue aux composantes environnementales qui peuvent agir de manière positive (opportunités) ou négative (menaces).

Si de nos jours la surveillance de l'environnement permet de comprendre les marchés, les concurrents, les progrès technologiques, elle contribue également à la stratégie, au développement et à la survie de l'entreprise. Mais comment procéder pour obtenir les informations à partir de l'environnement ?

Il faut certainement commencer d'abord par s'intéresser à cet environnement c'est ce qu'on appelle l'amorçage de l'attention aux incertitudes environnementales et ensuite implanter un processus de veille pour:

· évaluer les différents éléments susceptibles d'affecter l'activité de NAFTAL,

Il s'agit en fin de compte de faire naître l'intérêt pour l'environnement et montrer que l'entreprise s'insère dans son milieu et le façonne en même temps.

Mais face aux turbulences de l'environnement qui peuvent affecter l'activité de NAFTAL, il est essentiel qu'elle sache se protéger en réagissant de manière efficace. La lenteur de la réaction va générer de graves difficultés. De même qu'une réponse trop rapide accroît les risques d'erreurs dans l'appréciation des évènements.

Il est important pour NAFTAL de déployer les efforts pour se doter de cette aptitude à réagir face aux contraintes de l'environnement. Cette capacité de réaction est souvent désignée par le vocable de réactivité.

Justement, la réactivité permet de présenter une réponse adéquate aux incertitudes environnementales. Ainsi pour assurer son développement, l'entreprise devra rechercher toujours à être réactive pour résister aux aléas de l'environnement.

L'écoute de l'environnement augmente les chances de l'entreprise de réagir de manière appropriée. La veille constitue un dispositif très efficace pour surveiller l'environnement et obtenir des informations utiles pour l'entreprise par conséquent elle accentue la réactivité de l'entreprise.

L'objet de la décision du 20/07/2005 porte sur la création d'un processus de veille stratégique au sein de NAFTAL. Cette décision précise dans son article 1^er que ce processus est placé sous l'autorité du Président Directeur Général. E n annexe de la décision, une fiche technique a été jointe. Elle définit les différentes facettes et les objectifs de la veille stratégique ainsi que l'organisation du processus. Elle précise ensuite les missions et les attributions dévolues aux acteurs internes devant y intervenir.

Selon la fiche technique, le processus de veille stratégique est un dispositif global qui fonctionne en s'appuyant sur un système d'informations tourné vers l'extérieur. Il vise à détecter, par anticipation, les grandes tendances de l'environnement afin de faciliter la prise de décision. Ce processus doit répondre, selon la décision, aux besoins en informations de toutes les structures de l'entreprise.

Cette définition reste théorique. De plus, elle est assez floue. Elle s'applique à la veille beaucoup plus qu'à son processus. A noter que le processus de veille ne pourrait être un dispositif. Néanmoins, cette définition permet de montrer toute l'importance que NAFTAL, doit désormais accorder à l'écoute de l'environnement pour rechercher et recueillir les informations. En effet « l'écoute anticipatrice de l'environnement permet d'avoir un avantage informationnel important et nécessaire pour une action rapide et au bon moment »(^56(*)). NAFTAL cherche à juste titre, à acquérir cet avantage qui peut lui permettre de se maintenir comme leader sur le marché national des produits pétroliers. Mais il ne peut être acquis que par l'écoute de l'environnement. Il est donc indispensable de s'engager dans un processus d'écoute. Le problème qui se pose réside dans la mise en pratique du processus d'écoute.

Par ailleurs, la décision énonce les objectifs du dispositif de veille que NAFTAL vise à mettre en place. D'une manière générale, il s'agit de collecter les informations à caractère anticipatif concernant l'évolution de l'environnement pour parvenir à prendre des décisions efficaces sur le devenir de l'entreprise.

Les besoins en informations peuvent émaner de plusieurs niveaux de responsabilités en conformité avec le schéma organisationnel en place :

Enfin la fiche jointe à la décision précise les différents acteurs internes chargés de manager le processus :

Les missions et le rôle des acteurs internes sont définis dans la fiche technique annexée à la décision de la Direction Générale. Ils font ressortir qu'il existe une réelle volonté de structurer cette activité de veille. Ils s'articulent autour des compétences et des aptitudes :

La création des réseaux de compétences se fera en fonction des domaines d'activités existants dans le but de faciliter l'interprétation des informations.

Chapitre 3

Plan d'action pour la mise en place d'un dispositif de veille stratégique au sein de NAFTAL

De la même façon que l'entreprise doit se doter d'un plan d'action pour réaliser les objectifs qu'elle se fixe, elle doit élaborer un plan d'action pour réaliser les résultats escomptés en matière de veille. L'élaboration de ce plan résulte dans le cas de NAFTAL de l'application des dispositions pratiques formulées dans la décision

Ce plan d'action comporte un ensemble d'objectifs lié au processus d'implantation du dispositif de veille, à la détermination du cheminement qui mène à la concrétisation des objectifs et à la confection d'un calendrier pour la mise en oeuvre.

- Les programmes de formation des veilleurs, des observateurs, des traqueurs et de tous les acteurs désignés pour faire fonctionner le système de veille,

L'une des premières actions que doit engager le pilote de la veille stratégique consiste à réunir l'ensemble des acteurs impliqués dans le processus de veille stratégique. H. Lesca utilise le terme « périmètre » pour désigner les personnes incluses dans le dispositif (les veilleurs et les bénéficiaires). Il cite :

En ce qui concerne NAFTAL, cette liste peut comprendre le pilote et son comité composé des trois animateurs auxquels il faut ajouter les traqueurs « terrain » issus des différentes opérationnelles. Il est également intéressant de faire participer à cette action de sensibilisation quelques cadres supérieurs pouvant apporter leur contribution au fonctionnement du dispositif et quelques utilisateurs des informations.

Au cours des différentes séances qu'ils auront à organiser pour mener à bien cette action, le pilote ou éventuellement les animateurs doivent présenter les objectifs de la veille, le processus et les missions de chacun et les moyens mis en oeuvre.

S'agissant d'une activité tout à fait nouvelle au sein de NAFTAL qui ne se pratique ni au niveau individuel, ni au niveau collectif et qu'il n'existe aucune « culture » de l'information stratégique, il est essentiel de mener une campagne de sensibilisation dans le but de faire connaître la veille stratégique et le processus de son implantation dans l'entreprise.

Cette campagne de sensibilisation doit se concrétiser par l'élaboration de notes d'explication, d'articles dans le journal de l'entreprise et de regroupements des responsables régionaux pour expliquer en quoi consiste les activités de veille stratégique et les avantages que peut représenter un tel processus pour NAFTAL.

Les supports d'information destinés à faire connaître la veille doivent mettre en évidence l'apport d'un dispositif de veille stratégique au développement de NAFTAL et à l'accroissement de sa compétitivité.

Les échanges d'idées qui peuvent avoir lieu au cours de cette campagne de sensibilisation entre la Direction Générale représentée par le pilote de veille de l'entreprise, les animateurs et les différents intervenants issus des centres et unités opérationnels pourront générer des besoins en informations et encourager les salariés à y adhérer ou à y participer activement.

L'une des opérations essentielles dans le dispositif de mise en place de la veille stratégique consiste à définir et à positionner l'implantation des entités de collecte et de traitement des informations. Comment le dispositif doit-il s'articuler compte tenu de la taille et de l'organisation actuelle de l'entreprise NAFTAL ?

Les Branches d'activités figurent dans le schéma organisationnel de NAFTAL comme des structures opérationnelles intervenant directement sur le marché des produits pétroliers. Elles sont organisées autour des « familles de produits » :

Pour les Branches, l'information est un facteur critique de réussite qu'elle exploite dans le but d'être la plus réactive possible à l'environnement. Sur la base de cette organisation, il y a lieu de créer des Cellules de veille stratégique composées d'animateurs et de correspondants. Les utilisateurs des informations fournies par les Cellules peuvent être : le Président Directeur Général et son staff, les Cadres supérieurs concernés et exerçant au niveau des Branches ainsi que les responsables des structures fonctionnelles.

C'est ainsi que le dispositif de veille stratégique pourrait être articulé de la façon suite :

- Un comité de pilotage dirigé par un pilote et composé de l'ensemble des animateurs ;

Chacune des trois Cellules est dirigée par un Animateur et composée de plusieurs correspondants. Il existe deux catégories de correspondants : les correspondants « terrain » ou itinérants et les correspondants sédentaires exerçant au niveau du siège comme les documentalistes, les responsables de services d'études et de recherche.

Décider de mettre en place une démarche de veille stratégique constitue un outil de management dont le but est de doter l'entreprise d'un système de collecte et de traitement de l'information. L'implantation de ce système dans une entreprise comme NAFTAL se présente comme un processus complexe qui doit engager les acteurs internes concernés dans une collaboration étroite. Cette démarche fait intervenir une chaîne de personnes.

La difficulté ne réside pas dans l'élaboration de la démarche mais essentiellement dans la façon de la faire fonctionner de manière efficace sur une longue durée. Cela nécessite la présence de moyens humains adéquats.

En effet, l'implantation du dispositif exige du temps et un personnel qualifié. S'agissant d'une entreprise dans laquelle la culture de veille est presque absente, il devient indispensable d'impliquer fortement la Direction Générale, bénéficiaire privilégié des produits de la veille, et de concevoir et confectionner des plans pour le développement des capacités et des aptitudes du personnel concerné.

L'implication de la Direction Générale passe par la mise en application de la décision n° 825 S DG du 20 juillet 2005 relative à la veille stratégique. Parmi les points importants de cette décision figure la désignation des cadres devant faire partie du dispositif de la veille :

Si la désignation aux deux postes de pilote et d'animateur doit relever du premier responsable de l'entreprise, les correspondants seront sélectionnés et proposés, de préférence, par le pilote en concertation avec les animateurs. La proposition doit s'effectuer en fonction des compétences existantes au niveau du siège et des unités décentralisées. Elle doit tenir compte particulièrement de leurs aptitudes à comprendre l'environnement et les enjeux actuels de NAFTAL, à avoir le sens de l'écoute, à avoir un esprit de synthèse et à être réactif et créatif.

Ensuite l'ensemble des veilleurs de l'entreprise doivent subir une formation pour mieux les préparer à accomplir leur nouvelle mission avec efficacité. « La formation des membres du futur dispositif est un facteur critique de succès »(^57(*)). Elle consiste à tenir compte du rôle de chacun des intervenants dans le dispositif de veille stratégique :

Etant donné la taille de NAFTAL, la mise en place du dispositif exige l'établissement d'un budget pour la mise en oeuvre du plan d'action. Pour éviter les gaspillages de temps et d'argent, il est apparu nécessaire de bien cibler les besoins en informations et de définir les sources afin de rationaliser l'allocation des moyens financiers destinés aux différentes actions notamment :

S'agissant d'une opération qui doit revêtir un intérêt particulier pour NAFTAL, la nécessité de prévoir des dépenses pour engager les actions arrêtées dans le cadre de l'implantation du processus de veille stratégique est impérieuse.

Chapitre 4

Le mode opératoire

La veille stratégique est un processus informationnel. Ce processus est le même quelle que soit la taille de l'entreprise. En aucune manière, il ne se réduit à une tâche d'une ou de deux personnes. Il fait intervenir différents acteurs internes à l'entreprise. Il faut rappeler qu'il est composé de plusieurs phases :

Dans ce qui suit, nous proposons un mode d'emploi pour la mise en oeuvre du processus d'implantation de veille stratégique adapté aux spécificités de NAFTAL et à son environnement. Il s'agit d'élaborer un guide méthodologique qui reprend chacune des phases du processus en faisant ressortir ce qu'il convient de faire pour lancer l'activité de veille dans une entreprise comme NAFTAL et comment le faire.

Ce guide est destiné à apporter à chaque membre désigné pour faire partie des équipes impliquées dans le dispositif de mise en place de la veille au sein de NAFTAL, les éléments qui doivent lui permettre d'accomplir la mission dont il est chargé avec sérieux et application. Il permet également à chacun de mieux se positionner par rapport à ses collègues, comprendre ce qu'il doit faire et ce que les autres doivent accomplir.

Ce mode d'emploi est conçu à partir des fondements théoriques présentés dans certains travaux scientifiques et auxquels nous allons faire référence à chaque fois que la nécessité se fait sentir.

La veille stratégique comprend plusieurs facettes : veille commerciale, veille concurrentielle, veille partenariale, veille fournisseurs, veille réglementaire et législative... Evidemment NAFTAL, n'a pas besoin de toutes les facettes à la fois. Elle doit choisir celle qui répond le mieux à ses axes de surveillance déterminés en fonction des enjeux et de la stratégie de l'entreprise.

Dans le cas de NAFTAL, chacune des trois cellules implantées dans les trois Branches d'activités selon le mode de rattachement décrit ci-dessus (paragraphe 2 chapitre 3^e ) doit établir son propre ciblage en fonction des axes de surveillance déterminés (voir paragraphe 1^er chapitre 1^er ).

Il faut rappeler que la veille stratégique consiste à observer et surveiller l'environnement dans le but d'anticiper certains événements susceptibles d'influer sur la pérennité de NAFTAL. Il s'agit de rechercher et de recueillir des signaux annonciateurs des événements dont il est question. Bien sûr il serait intéressant de capter des signaux précoces qui permettent à l'entreprise d'avoir le temps nécessaire pour anticiper.

Guide méthodologique pour la mise en place du dispositif de veille stratégique au sein de l'entreprise NAFTAL

Destiné aux veilleurs de NAFTAL, ce guide est un document qui se veut pratique. Il définit les différentes phases du processus de veille stratégique et contribue à mettre en application les opérations qui leur sont liées. Il permet d'ouvrir le chantier de la veille stratégique au sein de l'entreprise et d'apporter l'aide nécessaire aux personnes impliquées dans cette démarche nouvelle, passionnante et ardue.

Le ciblage consiste à scruter la partie de l'environnement que l'entreprise décide de mettre sous surveillance. Il n'en demeure pas moins que l'on ne peut tout surveiller, c'est hors de question et en même temps on ne peut pas se contenter d'un angle très limité et ignorer des zones floues parfois très utiles.

Il s'agit d'identifier « les acteurs pertinents c'est-à-dire des acteurs susceptibles, par leurs décisions et leurs actions, d'avoir une influence sur la pérennité de l'entreprise »(^59(*)) . Ainsi, l'environnement apparaît comme un ensemble d'acteurs que sont pour NAFTAL : les clients, les fournisseurs, les concurrents et les pouvoirs publics susceptibles d'avoir une influence sur la pérennité de NAFTAL.

L'opération de ciblage est un travail collectif. L'objectif consiste à construire la cible. Elle permet de réunir l'ensemble des membres de la Cellule de veille stratégique de la Branche d'activité concernée. Le pilote nommé par le Président Directeur Général conformément à la décision administrative n° 825 S DG du 20/07/2005 dirige la Cellule qui comprend :

- Autres responsables de la Branche d'activité désignés par le Directeur de la Branche.

Les membres de la Cellule de veille stratégique se réunissent en autant de séances que possible. Au cours de chacune des séances, un travail d'explicitation doit être mené par les membres de la Cellule sous forme de brainstorming (^60(*)) pour cerner la partie de l'environnement que l'entreprise décide d'observer et de mettre sous surveillance c'est -à - dire circonscrire les acteurs.

Les acteurs (clients, concurrents, fournisseurs et pouvoirs publics) doivent être identifiés et nommés. Leurs noms et adresses (postale ou électronique), téléphone et fax bien connus. Il peuvent être actifs actuellement ou dans un proche avenir. Ensuite il est nécessaire de qualifier leur influence selon la typologie des acteurs existante(^61(*)):

Cependant un acteur indirect pourrait influer un acteur direct. Notre observation de « l'indirect » pourrait nous aider à anticiper au sujet du « direct ».

La réflexion ne doit pas porter uniquement sur les acteurs actuels, elle doit concerner également les acteurs potentiels. Il est fort possible que la liste des acteurs sera assez longue alors qu'il est difficile de les mettre sous surveillance dès le début de la mise en place du dispositif. Cette opération exige des moyens importants que la Branche ne pourrait fournir dès le départ. Il faut savoir que « la méthodologie de ciblage doit être progressive, enrichissante par apprentissage. Elle doit être efficace dès le début mais aussi elle doit permettre une montée en puissance progressive de façon à capitaliser l'expérience » (^62(*)). Cela veut dire que le nombre d'acteurs à surveiller va s'accroître au fur et à mesure de l'apprentissage des membres de la Cellule.

Pour arrêter la liste des différents acteurs qu'il faut surveiller, il faut procéder à une hiérarchisation. Mais la question se pose : quels sont les critères qu'il faut utiliser pour hiérarchiser ?

Le degré d'influence constitue le premier critère de hiérarchisation. En effet, il faut placer en premier les acteurs dont l'influence est directe. Ensuite le second critère porte sur la gravité de l'influence. Les acteurs dont l'influence est grave sont classés en tête. Enfin le troisième critère peut être l'influence par rapport au temps c'est-à-dire qu'il faut retenir les acteurs dont l'influence est la plus rapprochée dans le temps. Il est probable que la recherche peut aboutir à mettre en évidence d'autres critères.

Toutefois les critères retenus permettent d'effectuer la hiérarchisation des acteurs et d'arrêter les cibles prioritaires à surveiller sans pour autant délaisser ceux qui ne sont pas retenus et qui doivent pris en charge ultérieurement.

Lorsque les membres de la Cellule sélectionnent un acteur, il devient une cible prioritaire. Il reste ensuite à savoir ce qu'il faut connaître de cet acteur. « Que voulons-nous connaître de l'acteur sélectionné afin d'anticiper son comportement ? »(^63(*)). C'est justement cette question qui se pose parce qu'il ne s'agit pas de tout savoir sur cet acteur. Ce qu'il y a lieu de connaître réellement, ce sont des informations qui intéressent au plus haut point l'entreprise et qui constituent véritablement un centre d'intérêt. Par exemple les intentions d'un gérant d'une station-service cliente actuelle de NAFTAL qui envisage de changer de fournisseur. Les projet d'ouverture de stations-service par des concurrents. Ces informations jugées utiles sont appelées thèmes. Il s'agit d'une activité ou d'une caractéristique qui intéresse NAFTAL.

Il est clair que ce besoin d'informations doit être normalement formulé par les dirigeants NAFTAL. Mais il a été constaté selon des expériences vécues que les décideurs éprouvent souvent n'énormes difficultés pour définir de manière claire les informations stratégiques anticipatives. Alors il s'est avéré nécessaire de prendre pour cible des thèmes qui sont déterminés lors de la phase de ciblage par les membres de la Cellule. Le listage des thèmes est moins difficile lorsque la stratégie est élaborée.

Selon certains spécialistes, la détermination des thèmes peut dépendre de l'une des facettes de la veille stratégique.

Il est probable que le problème du nombre de thèmes se posent au cours de l'opération de ciblage. Si les thèmes liés à chacun des acteurs sont peu nombreux, il faut les retenir dans leur ensemble. Si par contre, les thèmes sont assez nombreux, ils peuvent encombrer les correspondants (traqueurs) ; à ce moment il est nécessaire de procéder à une hiérarchisation et ne cibler que les thèmes prioritaires. Par la suite, les autres thèmes retenus pourront être intégrés.

Un thème peut renseigner sur deux types d'informations : les informations de profil et les signaux d'alerte précoces.

Les informations de profil concernent certaines caractéristiques de l'acteur ciblé. Elles renseignent sur le potentiel de l'acteur et donnent la possibilité de procéder à une évaluation de ses capacités d'engager certaines actions. Si on prend par exemple un concurrent, les informations de profil sont :

Les signaux d'alerte précoces fournissent des renseignements sur les actions que l'acteur a engagé ou envisage d'engager à terme. Il s'agit de signaux précoces qualifiés de signaux faibles (weaks signals) car selon I. Ansoff ils sont de faible intensité. Il représentent des informations fragmentaires, imprécises, incomplètes, ambiguës et incertaines. On leur attribue un caractère anticipatif car ils peuvent jouer un rôle de déclic suivi d'une réflexion. Par exemple pour un client, les signaux d'alerte précoces peuvent être une étude pour un accroissement de ses capacités ou un projet en cours de gestation.

La cible constitue le livrable principal de l'opération de ciblage. Il s'agit d'un certain nombre de documents établis au cours de la phase de ciblage :

Lorsque les listes des acteurs et des thèmes ont été finalisées et confirmées, il faut confectionner par la suite celles des sources d'informations que les correspondants et éventuellement d'autres traqueurs désignés doivent observer et surveiller pour capter les données. Il existe deux types de sources : les sources d'informations documentaires et les sources d'informations « terrain ».

La traque peut se définir comme l'opération qui consiste à capter les informations ciblées. C'est elle qui permet de se procurer les données recherchées. Elle est donc volontariste et intentionnelle. Traquer c'est se focaliser sur certaines informations pour les percevoir, les provoquer et aller au-devant d'elles. Les anglo-saxons parlent de « gatekeeper ».Plusieurs formes de la traque sont perceptibles :obtenir des informations en réponse à des interrogations, explorer, rechercher et extraire des informations sur un sujet donné. On désigne par traqueurs les personnes chargées d'effectuer la traque. Au niveau de NAFTAL, on peut considérer les correspondants désignés comme des traqueurs.

- Les traqueurs sédentaires qui peuvent être les documentalistes dans l'entreprise ou certaines personnes travaillant dans un bureau sur des sources formelles : supports papier, bases de données, internet... Dans le cas de NAFTAL, il s'agit des documentalistes employés au niveau de chaque Branche d'activité.

- Les traqueurs « terrain » c'est-à-dire des agents situés à la frontière de l'entreprise, proches du terrain et qui sont motivés pour coopérer dans le cadre de la mise en place du dispositif de veille stratégique comme par exemple les commerciaux, les techniciens en maintenance des volucompteurs, les magasiniers en poste au niveau des centres de commercialisation des produits pétroliers, les vendeurs itinérants et tout agent en contact direct avec la clientèle.

Pour enregistrer les informations captées qui souvent sont orales, volatiles et informelles, le traqueur a besoin d'un support de captage approprié. Ce support doit être conçu pour l'enregistrement des informations « terrain » d'origine sensorielle (visuelles, auditives, olfactives, tactiles, gustatives) pour éviter qu'elles se perdent compte tenu de leur caractère fugace.

En ce qui concerne le traqueur sédentaire, il doit établir une fiche de lecture sur laquelle il doit enregistrer les informations collectées à partir des lectures des documents sur papier ou sur ordinateur.

Pour organiser la traque et se procurer les informations recherchées, la confection de certains supports est nécessaire :

- Etablissement de la liste des traqueurs en joignant leurs coordonnées (téléphones, adresses, fax, e.mail...) tout en précisant la localité et les champs de surveillance.

- Mise à la disposition des traqueurs « terrain » des fiches de captage et leur communiquer les consignes pour faire « remonter » les informations (voir modèle ci-après).

Nom et prénoms du correspondant
Acteur	..................................... .......................................
thème	....................................... ......................................
sources	...................................... .....................................
Nature de l'information
Lieu et date de captage
Informations collectées ......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................
Observations et suggestions ........................................................................................................................................... ............................................................................................................................................
Personnes à contacter

- Préparation d'un règlement pour édicter les consignes à suivre afin de faire « remonter » les informations.

- Modèle de rapport d'étonnement que les correspondants peuvent établir et le transmettre à la Cellule au niveau de la Branche. Le rapport d'étonnement doit faire apparaître ce qui étonne le plus, ce qu'on trouve d'original et ce qu'il suggère.

· Ce qui étonne :..............................................................................

· Sujets d'étonnement :....................................................................

· 3 faits étonnants :.........................................................................

· Ce qui reste inexpliqué et marginal :...........................................

· Points d'attention particuliers :......................................................

· Réactions devant l'étonnement :.....................................................

· Lieu et date :.................................................................................

Le correspondant doit être désigné par le directeur de Branche. Il doit disposer suffisamment de temps pour accomplir sa mission. Sa contribution à l'activité de veille se mesure par les efforts par les performances qu'il réalise.

Troisième phase : L'organisation de la sélection et de la remontée des informations

La sélection des informations constitue l'un des maillons essentiels du processus de la veille stratégique. Elle est considérée comme l'opération qui vise à conserver parmi les informations collectées celles qui sont susceptibles d'intéresser les utilisateurs potentiels. La sélection s'effectue selon une démarche méthodique faisant intervenir des critères.

Pour faciliter la tache aux traqueurs, il faut arrêter des critères simples et faciles à appliquer. H. Lesca propose quelques uns qui reposent sur :

- La pertinence c'est-à-dire le rattachement aux cibles sur lesquelles il faut se focaliser,

- Le caractère anticipatif annonciateur d'événements qui concernent le futur,

- Le caractère révélateur d'un changement susceptible d'influer sur le devenir de NAFTAL.

L'interprétation qui s'effectue dans le cadre de la sélection peut renseigner sur deux types d'informations :

- Les informations de profil qui permettent de détecter les forces et les faiblesses des acteurs ciblés ;

- Les signaux d'alerte précoces annonciateurs de changements qui se définissent comme des informations informelles et volatiles. Leur interprétation permet de dire que quelque chose pourrait s'amorcer dans l'environnement. Un signal d'alerte précoce résulte d'un signal faible.

Parmi les membres de la Cellule de veille stratégique, le pilote, l'animateur et le correspondant sont concernés par la sélection. Evidemment une formation adéquate leur est utile pour qu'ils puissent opérer et surtout comprendre l'environnement et acquérir l'aptitude pour interpréter les informations. La Cellule peut se faire assister par des experts afin de l'aider à faire la sélection.

Chacun des membres du groupe doit travailler sur le dossier qu'il a reçu et fait sa sélection et l'argumente.

Pour chaque information retenue, chacun des membres du groupe s'exprime en soulignant avec arguments à l'appui, s'il a rejeté ou sélectionné l'information en question. Ensuite lorsque tous les membres ont présenté leur interprétation, une discussion s'engage de manière à examiner information après information. A l'issue de l'examen collectif de toutes les informations, l'animateur enregistre les résultats sur un registre ou un tableau en précisant les informations rejetées et les informations sélectionnées.

Après l'application de toutes les méthodes ci-dessus décrites, il est fort probable que les membres de la Cellule de veille stratégique parviennent à sélectionner les informations utiles qui permettront aux responsables centraux et opérationnels de prendre des décisions efficaces.

Lorsque le correspondant collecte les informations, il les transmet à l'animateur. Cette opération constitue ce qu'on appelle la remontée et la circulation des informations. Elle nécessite un dispositif adéquat pour qu'elle se déroule dans de bonnes conditions.

Le correspondant doit faire parvenir les informations sans perdre du temps et sans hésitation. A cet effet, il doit normalement disposer des moyens appropriés particulièrement sur le plan technologique. Il faut préciser que la remontée diffère en fonction de type de correspondant (traqueur). S'agissant du traqueur sédentaire, les fiches de lecture sont directement remises de main à main (du traqueur à l'animateur) ou par fax, e.mail ou messagerie, concernant le correspondant « terrain », la remontée peut se faire par plusieurs voies possibles :

- Scanner les fiches de captage sur ordinateur du correspondant et les transmettre par réseau ;

- Transmission par porteur (dépôt du courrier dans lieu indiqué de façon précise) ;

Cinquième phase : l'organisation du stockage des informations

Le regroupement des informations recueillies par les veilleurs est une condition nécessaire. il s'agit de les stocker pour mieux les valoriser et les exploiter afin de les rendre accessible. Cette opération de stockage vise à concrétiser la mise en commun de toutes les informations. Elle concerne :

- Soit le stockage des supports de l'information primaire par exemple tous les articles des périodiques traitant des acteurs et des thèmes retenus dans le cadre de la phase du ciblage.

- Soit le stockage des informations sélectionnées par les correspondants ou par l'animateur ;

Le stockage vise à centraliser les informations en un lieu unique ou en des lieux reliés entre eux par un réseau. Le Siège de la Branche s'avère comme le lieu tout indiqué pour la centralisation des informations.

L'animateur doit établir un plan pour réaliser un classement correct des informations dans des bases de données. Ce plan s'appuie sur l'opération de ciblage. Il doit faire ressortir les thèmes et les acteurs qui sont les mots-clés principaux. Ensuite il leur donne un contenu plus précis. Cela conduit à l'élaboration d'un ensemble détaillé de mots-clés issus de la cible de la veille stratégique. La liste s'impose à tous les utilisateurs des informations à l'intérieur de l'entreprise.

Pour le stockage des informations, la Cellule au niveau de la Branche doit être dotée d'équipements adéquats. Les logiciels de la « gestion électronique des données » (GED) peuvent servir grandement à conserver les informations. Toutefois les bases de données doivent être construites sur Access qui s'avère comme le plus adapté.

Le stockage des informations de veille stratégique est une opération importante, elle constitue une capitalisation des connaissances de l'entreprise. C'est l'une des mémoires qui permet d'accéder aux informations et de les partager.

Sixième phase : le traitement des informations

Le traitement des informations collectées par les correspondants concernant la partie de l'environnement ciblée est différent selon qu'il s'agit des signaux d'alerte précoce ou des informations de profil.

S'agissant des informations de profil (ou de potentiel), les actions à mener pour opérer des traitement portent sur un ensemble de points :

- Mettre à jour et actualiser de façon régulière les informations recueillies ;

- Visualiser les variations des informations d'une période à l'autre par exemple l'évolution du chiffre d'affaires sur les trois années passées ;

Cette visualisation du potentiel de l'acteur pris en considération, permet à l'analyste des informations de mesurer les changements et les progrès ou la régression et par conséquent de tirer les conclusions au sujet de sa capacité d'agir au cours des années à venir.

L'examen et l'analyse des signaux d `alerte précoce est un sujet assez épineux. Il nécessite de faire intervenir des méthodes originales. Il faut préciser au préalable que l'exploitation des signaux d'alerte précoce afin de créer du sens implique la disponibilité de ces informations. Cela veut dire que les signaux d'alerte précoce ont été déjà collectés et stockés.

Etant donné que les signaux d'alerte précoce sont des informations fragmentaires, volatiles, incomplètes, incertaines sans grande signification individuelle, alors que faire pour les transformer en représentations structurées et porteuses de significations ? Comment créer du sens à partir de ces informations et induire des décisions ?

« La création de sens est l'opération collective au cours de laquelle sont créés de la connaissance et du « sens ajouté » à partir de certaines informations qui jouent le rôle de stimuli inducteurs, et au moyen d'interactions entre les participants à la séance de travail, ainsi qu'avec les diverses mémoires (tacites et formelles) de l'entreprise » (^64(*)). Pour aider les entreprises à pratiquer « la création du sens »,

H. Lesca propose la méthode « puzzle ». Cette méthode ressemble au jeu de puzzle du fait que les signaux collectés sont des pièces d'un puzzle, en désordre, à partir desquelles on veut construire une représentation signifiante concernant un acteur de l'environnement, induisant des prises de décision et des actions. Néanmoins, cette méthode diffère du jeu de puzzle dans la mesure, où les pièces ne sont pas toutes disponibles et où la liberté de construire plusieurs représentations est possible.

La méthode puzzle permet de construire un schéma qui a pour but la création du sens, en manipulant les informations (de potentiels et les signaux d'alerte précoce) déjà stockées concernant un acteur et le thème qui est rattaché. Des couleurs sont utilisées pour faciliter la visualisation. La construction du puzzle peut être une opération individuelle mais elle est surtout collective et dans ce cas elle est réalisée par l'ensemble des membres de la Cellule de la Branche d'activité avec la participation éventuelle d'experts. Cet acte collectif s'apparente à une mise en commun des savoirs et au partage de l'information.

Cette méthode de puzzle telle que décrite par H. Lesca (^65(*)) repose sur les informations de toute nature, assimilées de façon plus ou moins consciente par les cadres des entreprises. Ces informations sont tacites donc informelles. Elles sont difficiles à traduire et à articuler car elles représentent des habiletés, des aptitudes, des savoir-faire, des intuitions et de l'heuristique et parfois peu signifiantes lorsqu'elles sont considérées isolément. La méthode puzzle permet de les faire émerger et les utiliser pour créer du sens.

- Génératrice d'hypothèses et de conclusions utiles pour l'action des responsables centraux et opérationnels;

Septième phase : l'organisation de la diffusion des informations

Lorsque les informations sont collectées, sélectionnées, mises en valeur et traitées, il reste à aborder la dernière phase : la communication de ces informations.

Cette phase apparaît comme la clé de voûte du processus de veille stratégique car c'est la diffusion qui permet aux dirigeants de prendre connaissance des informations afin de décider efficacement et de déclencher les actions.

La diffusion se définit comme l'opération qui consiste à mettre les informations élaborées lors de la séance de création de sens à la disposition des utilisateurs potentiels. L'animateur de la Cellule chargé de gérer le stock des informations et des connaissances doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la diffusion.

Cependant, il s'agit de transformer l'information en décisions, alors l'identification des utilisateurs, qui ne sont pas forcément ceux occupant les fonctions supérieures dans la hiérarchie, devient importante surtout pour éviter que les informations perdent leur crédibilité et leur sens.

En tout cas pour NAFTAL, il y a lieu d'informer les personnes placées aux niveaux hiérarchiques les plus hauts, pour obtenir l'impact le plus fort. Pour cela, le rôle de l'animateur est très important. Il doit considérer les décideurs comme des « partenaires » de l'activité de veille stratégique. L'animateur apparaît comme le responsable officiel, désigné par le Président Directeur Général de l'entreprise, il est chargé de convaincre les membres de la Cellule et les utilisateurs, il joue également le rôle de communicateur et de coordonnateur ce qui fait qu'il est appelé à « faire le diffuseur » de l'information.

La fréquence de diffusion doit être assez régulière pour donner de l'intérêt à l'information transmise et éveiller l'attention des utilisateurs.

Quel doit être le support de diffusion ? Il est préférable de choisir le support papier car selon les expériences vécues sous d'autres cieux, son impact est beaucoup plus fort que les autres moyens comme la messagerie électronique ou le téléphone. En ce qui concerne la longueur du message, il est conseillé de ne pas trop disserter. Au contraire il faut être concis et ne donner que l'essentiel de l'information autrement dit il faut communiquer toujours de façon synthétique.

Conclusion

La distribution des produits pétroliers se libéralise de jour en jour. Le marché est désormais ouvert à tout intervenant remplissant les conditions définies par la législation et la réglementation en vigueur. La concurrence s'intensifie de manière progressive. L'environnement est plus que jamais instable et incertain.

Dans ce contexte caractérisé par le flou et les incertitudes, la maîtrise des flux informationnels devient l'un des principaux enjeux. L'information acquiert une place primordiale dans le processus managérial de l'entreprise. La mobilisation de la ressource informationnelle permet de détecter les menaces, de saisir les opportunités, de devenir plus performant, de mieux vendre, d'obtenir des avantages compétitifs et surtout d'agir et de réagir avant les autres.

NAFTAL, entreprise publique, filiale du Groupe SOANTRACH, marquée par les survivances de l'économie dirigée mais disposant d'atouts considérables notamment sa place de leader sur le marché, son personnel qualifié et expérimenté et d'importantes installations éparpillées sur tout le territoire national, a donc brutalement plongé dans ce nouvel environnement concurrentiel. L'enjeu est désormais d'acquérir une véritable compétitivité par l'offre de produits répondant aux standards internationaux en termes de prix et de qualité et conformes aux besoins exprimés par les utilisateurs sur le marché.

Consciente que l'information constitue pour elle, le nerf de la guerre, NAFTAL s'est engagée dans la mise en oeuvre d'un processus de collecte et de traitement de toutes les données produites au niveau interne en se dotant particulièrement de systèmes d'informations de gestion informatisés :

- NAFT Com : système de gestion comptable et financière des activités de l'entreprise ;

- WIN Canal : système de comptabilité analytique pour la connaissance des coûts et pour leur réduction ;

S'agissant d'informations produites par NAFTAL pour elle-même, faciles à repérer, répétitives, communiquées à la Direction Générale par la base opérationnelle et nourrissant généralement les décisions courantes, elles restent insuffisantes non seulement pour répondre aux exigences de compétitivité, de réactivité et aux besoins en matière de décisions stratégiques mais aussi pour réduire l'incertitude dans la prise de décision.

C'est ainsi que NAFTAL ne peut se contenter des informations internes, elle doit inévitablement s'informer sur son environnement. Elle doit développer sa connaissance des variables clés du milieu dans lequel elle vit et qui peuvent l'influencer de manière positive (opportunités) ou négative (risques et contraintes).

Contrairement aux informations « blanches » produites à l'intérieur, publiées sur support papier ou informatique, directement accessibles et exploitables, les informations émanant de l'environnement sont souvent informelles, qualitatives, parcellaires, incertaines, volatiles et ambiguës. Elles ont un caractère anticipatif pour qui sait les capter et les exploiter. Elles proviennent de sources diverses et n'ont pas de pertinence intrinsèque. De surcroît elles sont annonciatrices d'évènements futurs pouvant influer sur la pérennité de l'entreprise. Elles exigent un traitement parfois assez complexe pour qu'elles deviennent utiles à la prise de décision. Néanmoins, c'est le prix à payer pour les obtenir car elles donnent une marge de manoeuvre et un délai d'action possible pour entreprendre quelque chose en faveur de l'entreprise.

Alors il devient nécessaire pour NAFTAL de mettre en place un dispositif de veille stratégique pour rechercher, recueillir, trier, analyser et diffuser les informations en provenance de son environnement.

La veille stratégique étant définie comme un processus informationnel volontariste à travers lequel on recherche des informations à caractère anticipatif dans un environnement donné, son implantation dans l'entreprise ne peut s'effectuer que selon une approche spécifique. A cet effet, la conduite de toute démarche de mise en place doit prendre en compte les conditions dans lesquelles se trouvent l'entreprise et les enjeux stratégiques qui caractérisent ses activités.

L'activité de veille stratégique devrait permettre à NAFTAL de faire un premier pas pour la surveillance et la compréhension des acteurs environnementaux afin d'en tirer des informations utiles et pertinentes pouvant servir en tant que facteurs de compétitivité, d'atouts commerciaux et de socle des décisions.

Ainsi, la maîtrise actuelle des flux informationnels produits à l'intérieur et l'exploitation à terme des flux informationnels émanant de son environnement pourront fournir à NAFTAL, une aide appréciable pour se hisser au niveau des grandes compagnies internationales de distribution des produits pétroliers et d'obtenir des avantages concurrentiels durables.

Bibliographie et adresses Web

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§ Michel, J., « Veille informative, veille stratégique, Intelligence économique, mais au fond qu'est-ce que la veille ? » Communication faite le 11 mars 1998 à la journée d'information « outils de veille pour l'entreprise » organisée par l'IUT de Besançon, France 1998.

A N N E X E S

Décision n° S.825 DG du 20 juillet 2005 relative à la mise en place d'un dispositif stratégique au sein de NAFTAL

Quelques indications de la directive cadre relative aux principaux axes stratégiques de NAFTAL

* ¹ H. Lesca, S. Blanco, M.L Caron-Fason, « implantation d'une veille stratégique, pour le management stratégique. Prposition d'un modèle conceptuel et premières validations » Université Pièrre Mendes- France Grenoble. (www. Veille-strategique.org)

* ² Jean Michel, « le management de l'information », ADBS, 2001, (www.adbs.fr)

* ³ Arnaud, B. « l'apport de l'information au sein de l'entreprise » www.shiva.istia.univ-angers.fr

* ⁴ Cité par Mahiout R « le pétrole algérien », ENAP, Alger, 1974, page 106.

* ⁷ Selon la loi 05-07 du 28 avril 2005 relative aux hydrocarbures, l'amont signifie toutes les opérations les opérations de recherche et d'exploitation du pétrole.

* ⁸ Cf, Aval signifie toutes les opérations de transport par canalisations (pipeline), de raffinage, de transformation, de commercialisation, de stockage et de distribution.

* ¹⁴ Cabotage signifie transport par voie maritime de produits pétroliers de port algérien à port algérien.

* ¹⁶Michel, J., « Veille informative, veille stratégique, intelligence économique, mais au fond, qu'est-ce que la veille ? Communication faite le 11 mars 1998 à la journée d'information « outils de veille pour l'entreprise » organisée par l'IUT de Besançon, France.

* ¹⁷ Arsac, J., cité dans les « tablettes d'Ourouk, « Définition de l'information » n° 2, page 9, 2003. (www.ourouk.fr )

* ¹⁹ Foray, D., L'économie de la connaissance, Casbah Editions, Alger, 2004.

* ²¹ Martinet B et Marti Y..M, l'intelligence économique, les Editions d'Organisation, Paris, 1995.

* ²² Bernard Dousset créateur du logiciel Tétralogie, cité dans l'article, le KM en France de nos jours : De l'information à la connaissance, p 2, http://ntide.u-3mrs.fr/services/ntide02_03/information_2.htm

* ²³ Henri Dou, ouvrage cité dans la thèse de doctorat sur l'étude de l'infrastructure et le développement d'un système de veille stratégique et d'information compétitive au BNETD en Cote d'Ivoire, présentée et soutenue par Hoba Andou Pascal, Université d'Aix-Marseille III, 2003.

* ²⁵ L'ISO est une organisation non gouvernementale créée en 1947. Cette organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation de quelques 130 pays. Sa mission consiste à favoriser le développement de la normalisation dans le monde, en vue de faciliter les échanges de biens et services entre les nations et développer la coopération dans les domaines intellectuel, technique et économique.

* ²⁶ H. Lesca, Pour un management stratégique de l'information, Revue française de gestion,1992, n° 90.

* ²⁹ Gaël GUEGUEN, face aux turbulences, l'entreprise doit-elle être réactive, Equipe de recherche sur la Firme et l'Industrie (ERFI), Université Montpellier I,

* ³¹ Cité par Arnaud Bugeat, l'apport de l'information au sein de l'entreprise (www.shiva.ista.univ-angers.fr)

* ³² Souad Chouk et H. Lesca, le support de l'information : un facteur clé dans le processus d'attention collective aux signaux faibles, www.veille-strategique.org

* ³³ Rasmi GINTING, « Intégration du système d'aide à la décision multicritères et du système d'intelligence économique dans l'ère concurrentielle » thèse de doctorat en sciences de l'information, page 42, année 2000, faculté des sciences et techniques de Saint-Jérome, Université d'Aix-Marseille.

* ³⁴ H. Lesca, S.Blanco, M-L. Caron-Fasan, « implantation d'une veille stratégique pour le management stratégique », ESA de Grenoble, Université P. Mendes-France.

* ³⁶ M. Dahmane et R. Yalaoui, « la veille dans l'entreprise » CERIST, 2004, Alger.

* ³⁹ Véronique Henri, « le processus et les outils de veille dans un centre de recherche et développement » mémoire de DEA en système d'information documentaire, ENSSIB, Université Lyon 3, page 11, année 1998.

* ⁴⁰ D. Rouach cité par Siham Harroussi, thèse de doctorat sur « le système de veille stratégique basé un réseau d'experts : méthodes et outils », page 40, 2004, Université de droit, d'économie et des sciences d'Aix-Marseille,

* ⁴² 3 IE « La veille stratégique, les yeux et les oreilles de votre entreprise » p.12, année 2003, (www.3ie.org).

* ⁴³ P. Kotler et B.Dubois dans leur ouvrage « le marketing management » 11^e édition 2003, définissent menace un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise.

* ⁴⁴ P. Kotler et B. Dubois, Op. Cit. Opportunité correspond à un besoin d'achat que l'entreprise peut satisfaire rentablement. La valeur d'une opportunité est liée à son attrait et sa probabilité de succès.

* ⁴⁵ E. Pateyron, « la veille stratégique », ed. Economica, p. 154, année 1998,Paris.

* ⁴⁶ O. Boizard, « veille ou intelligence économique, faut-il choisir ? Reour d'expérience » Euromed Marseille, Ecole de Management.( http://isdm.univ-tln.fr)

* ⁴⁷ Cité par Véronique Henry « le processus et les outils de veille technologique dans un centre de recharche et de développement », mémoire de DEA en système d'information documentaire, ENSSIB, LYON 3, Université Jean Moulin.

* ⁴⁸ 3 IE « la veille stratégique, les yeux et les oreilles de l'entreprise », page 14, année 2003, Paris (www.3ie.org)

* ⁴⁹ H. Lesca, « capter les signaux faibles de la veille stratégique : comment amorcer le processus ? » CERAG-ESA. UPMF, Grenoble, 1998.

* ⁵² Article 79 de la loi n° 05- 07 du 28 avril 2005 relative aux hydrocarbures

* ⁵³ Armelle Thomas « la mise en oeuvre d'un système de veille stratégique » www.productique.org

* ⁵⁴ Khiat H. « la veille stratégique à l'AFOCEL »fiche n° 661, laboratoire de valorisation de l'information, Université d'Aix-Marseille III.

* ⁵⁵ Chouk, S. et Lesca, H., « Le support de l'information : un facteur clé dans le processus d'attention collective aux signaux faibles ? » (www.veille-strategique.org).

* ⁵⁶ Humbert Lesca, Salah Benabdellah, Moufida Sadok « Apports diférentiels de l'internet pour la veille anticipatrice » Université Mendes France, ISA, CERAG, Grenoble.

* ⁵⁷ H. Lesca et I Boulifa Tamboura « connaissance actionnable... www.veille-strategique.org

* ⁵⁸ Lesca, H., La veille stratégique, la méthode L.E.SCAnning,, page 108, Editions, EMS , Paris, 2003.

* ⁵⁹ H. Lesca et M. Schuler « comment ne pas être noyé sous les informations ? » Publications du CERAG, ESA, Université Pièrre Mendès France, Grenoble 2. www.veille-strategique.org/

* ⁶⁰ Démarche qui consiste à donner la parole à toute l'assistance tout en enregistrant toutes les idées émises sans faire aucune censure et de retenir celles qui sont approuvées par le plus grand nombre.

* ⁶¹ H. Lesca « veille stratégique, la méthode L.E SCAnning », Editions EMS, Paris 2003.

* ⁶² H. Lesca et M. Schuler « comment ne pas être noyé sous les informations ? » ESA, Université Mendès France, Grenoble 2000. ( www. Veille-strategique.org).

* ⁶⁵ H. Lesca « la veille stratégique, la méthode L.S. SCAnning » Op. Cit. page 68.