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Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité


par Stéphan Fabien BIDIA
IFPG - ISFPT Abidjan - Ingenieur marketing management 2009
Dans la categorie: Communication et Journalisme
   
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CONCLUSION PARTIELLE

L'énoncé qui précède a montré les différents domaines d'activité de la communication, la nécessité d'émettre régulièrement. La communication est une activité à part entière, qui voit l'entreprise dans sa globalité et qui joue un rôle stratégique dans son développement.

Hormis toutes ces formes de communication développées ci-dessus, il en existe une, la communication de crise : une communication spécifique, qui concerne l'entreprise chaque fois qu'elle se trouve confrontée à une situation exceptionnelle et, en général, dévalorisante pour elle. En quoi consiste-t-elle ? Quelle est sa fonction et quelles sont les différentes techniques qu'elle utilise pour juguler la crise et surtout pour redorer l'image de l'entreprise ?

II. LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE

Aujourd'hui on constate que le devoir des « Entreprises citoyennes », est de promouvoir leur responsabilité et leur transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise.

Toutes les entreprises peuvent être frappées, même les multinationales les plus connues (Coca cola, IBM, Total Fina Elf...) connaissent des crises, c'est pourquoi « personne n'est infaillible » : d'où la nécessité de la maîtrise de la communication de crise.

En effet, les phénomènes de crise ne sont plus des évènements à caractère exceptionnel. On observe méme un "Boom" des crises depuis une dizaine d'années. La crise doit ainsi être considérée comme une possibilité et vue comme latente. Certains voient même tristement en la communication de crise une réalité quotidienne : « La communication d'entreprise est une rare petite période heureuse entre deux communication de crise »1

1. LES CARACTERISTIQUES DE LA CRISE Elles sont de plusieurs ordres :

> Une demande importante d'informations

Lors d'une crise, l'entreprise se trouve face à face avec de nouveaux interlocuteurs qui
demandent des explications, expriment leur opinion sur le sujet. Mais, on peut aussi s'apercevoir
du nombre croissant de demandes d'informations aussi bien en interne (salarié, syndicats...)

FABIEN STEPHANE BIDIA

40

1 Thierry Orsoni.

qu'en externe (élus, syndicalistes, journalistes, public, consommateurs...). Les canaux de communication sont vite saturés.

> L'importance des enjeux

La crise place l'entreprise dans une situation de tension très importante. Elle peut avoir un impact sur le chiffre d'affaires, la défiance envers l'entreprise et ses produits, la motivation des salariés. Indubitablement, l'image de l'entreprise est remise en cause mais cela peut aussi nuire à la survie de celle-ci.

> Le facteur « temps »

En cas de crise, la pression temporelle s'accroît et place l'entreprise dans une situation d'urgence. En effet, elle doit répondre immédiatement aux demandes d'explications sur les causes et conséquences de l'évènement déclencheur.

> Le nombre important de variabilités

Toute entreprise est remise en question à partir du moment où son activité et sa mission principale ne fonctionnent plus comme avant. Aux yeux des concurrents, des investisseurs et des consommateurs, la société devient de plus en plus vulnérable.

Selon Edgar Morin, « une crise signifie indécision : c'est le moment où, en méme temps qu'une perturbation, surgissent les incertitudes ».

2. LA TYPOLOGIE DES CRISES Il y a deux grands types de crise :

Sur les produits : problème sanitaire, rappels de produits (listériose, salmonellose, vache folle, fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque), fonctionnel (automobiles), transport (SNCF), etc.

De valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la marque. Valeurs morales ou sociétales. (environnement...)

Exemples : problèmes sur le comportement de la firme (malhonnêteté), plan social, fermeture d'usine, affaires judiciaires, valeurs sociales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le travail des enfants).

> Typologie en fonction du secteur de l'entreprise

Tous les secteurs de l'entreprise peuvent être touchés. On peut définir quatre (4) domaines de crises : économique, technique, politique, Corporate (actions de l'entreprise, valeurs de l'entreprise).

Les crises peuvent naître, s'amplifier ou se réduire du fait d'éléments divers (médiatiser, rumeur, Internet).

Type de crise

Catégorie

Illustrations

 
 

cas

date

évènement

Economique

Difficultés économiques

Renault

1984

Pertes financières

Financière

OPA

 
 
 

Sociale

Effondrement boursier

BSN

1968

OPA hostile

 

Grève

Air France

1998

Grève de pilotes

 

Problèmes individuels

Harcèlement

 
 

Technique

Défaillance de produits

Mercedes

1998

Tenue de route

 
 
 
 

Fromages interdits à la

Sanitaire

Suspicion d'intoxication

Listeria

1998

vente

Accident

Explosion naufrage

Total Erika

1999

Naufrage

 
 

Total Azf

2001

Explosion

Politique

Corruption

Lyonnaise des

1994

Marché eau Grenoble

 
 

Eaux

 
 

Juridique

Nouvelle réglementation

Cortal

1992

Suppression de comptes rémunérés

Corporate

Action non acceptable

AXA

2000

Doublement cotisations pour handicapés

 

Rumeur

Nature et découverte de l'église de

 
 
 
 

Scientologie

 
 

Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

La crise peut être de type « naturel » (ex : inondations de 1999/2000), ou de type « humain » (ex : piratage informatique, rumeurs lancées sur Internet ou bouche à oreille, conflits sociaux...).

FABIEN STEPHANE BIDIA

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De type « humain », elle peut être due à des évènements intentionnels (les personnes d'une entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie prenante d'une entreprise n'a voulu ou souhaité créer une situation de crise pour sa firme).

3. LE CYCLE DE VIE D'UNE CRISE Il comporte quatre (4) phases que sont : > La phase de gestation

Elle est caractérisée par une série de dysfonctionnements et d'erreurs. Si ces signaux sont pris en compte par les dirigeants, la crise peut être anticipée et ses effets minimisés.

> La phase aiguë

Durant cette phase, il est essentiel d'avoir un suivi presse pour savoir comment réagir aux propos des médias. Il convient d'opérer un travail de rapprochement entre les infos, les acteurs et la surcharge de médiatique pour garder une vision globale de la situation.

> La phase chronique

Lors de cette phase, les médias se focalisent sur le sujet de la crise. La durée du traitement

médiatique dépend alors des autres sujets d'actualité pouvant détourner l'attention des médias.

> La phase de cicatrisation

Le cycle de vie de la crise s'achève. On constate alors une atténuation de la crise ainsi qu'une chute progressive de l'attention des médias. Cette phase ne doit pas être négligée. En effet, les managers doivent maintenir leur vigilance et maintenir une relation privilégiée avec la presse.

4. LES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes sont des acteurs sensibles, de par leur implication, leur rôle et leur statut dans le déroulement de la crise.

Pour ces différents acteurs, les enjeux sont différents et spécifiques selon la crise. Il faut donc observer pour chaque dispositif de crise les différents profils des parties prenantes ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir sur l'organisation, qu'ils soient internes ou externes à celle-ci. Chaque partie prenante peut évoluer dans son rôle lors du développement de la crise.

Les parties prenantes peuvent avoir trois (3) rôles essentiels : une position d'opposant, un rôle d'appui ou un relais d'information.

5. L'ELABORATION DU SCENARIO DE CRISE

La technique d'élaboration des scénarios de crise est utilisée en management. Un scénario est une démarche intellectuelle qui consiste à se représenter la rupture afin d'envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire déstabilisants. Quatre méthodes d'élaboration de scénarios peuvent être retenues :

> La Méthode historique : basée sur des scénarios convergents

Elle consiste à utiliser le retour d'expérience en s'appuyant sur des évènements passés. Elle peut par exemple être utilisée dans le secteur pétrolier, de la chimie, du nucléaire...

> La Méthode du portefeuille de crise : basée sur des scénarios plus élargis

Cette méthode s'appuie sur le contexte de l'entreprise pouvant être confrontées à une multitude d'évènements. Il convient de prendre en compte la faible probabilité d'un évènement et également de son impact.

> La Méthode dialectique : liée à des scénarios de rupture

La méthode dialectique est basée sur un processus d'imagination de multiples situations en interaction. Ce travail de réflexion doit prendre en compte tous types d'éléments ainsi que les tabous. La démarche de réflexion s'appuie sur un raisonnement contradictoire à partir de croyances fortement ancrées.

> La Méthode métaphorique : technique de créativité

FABIEN STEPHANE BIDIA

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Elle consiste à transposer un évènement comme cadre de crise pour son entreprise.

6. QUELLE STRATEGIE POUR QUELLE CRISE ?

« Avant d'élaborer une stratégie, il faut évaluer la situation » selon Jean-Pierre Piotet 1 L'évaluation de la situation prendra en compte les notions suivantes :

> Le seuil de crise : la reconnaissance de la crise, en effet, certaines situations ne nécessitent pas la mise en place d'un dispositif de crise.

> La connaissance du sujet : plus de crédibilité si l'entreprise possède toutes les informations relatives aux causes et conséquences de celle-ci.

> Les risques encourus : dans quelle mesure l'entreprise est-elle en danger ?

> La médiatisation : suivant l'importance des médias qui s'intéressent à l'affaire, l'ampleur de la crise ne sera pas la même.

> Le déroulement prévisible de la crise : évaluer l'importance de la crise pour adapter sa stratégie de communication.

> La responsabilité de l'entreprise : l'entreprise doit s'interroger sur sa responsabilité.

> Le temps : la crise se caractérise par une accélération du temps.

Les stratégies de communication de crise possibles

En réponse à une crise l'entreprise a plusieurs possibilités :

> La reconnaissance (d'une responsabilité, d'une faute, totale ou partielle) ;

> Le projet latéral (le déplacement du débat, la contre-attaque ou l'accusation externe) ;

> Le refus (le déni, le silence, le bouc émissaire, le changement ou le chaînon manquant).

1 Cité par T.Libaert dans « La Communication de Crise », Dunod).

Types de stratégies

Arguments

Objectifs

A/ La reconnaissance

 
 

Totale

Assumer l'intégralité

Clore la crise par la désignation de son responsable.

Partielle

Assumer l'origine sans reconnaître les

Se positionner en responsable en sauvegardant

 

conséquences

son image

B/ Le projet Latéral

 
 

Déplacement du débat

Communiquer sur des éléments valorisant

Détourner l'at tention sur des éléments positifs

Contre-attaque

 
 

-- accusation indirecte (stratégie du complot)

Chercher à qui profite le crime

Insinuer le nom des coupables

- - accusation directe

Accuser mon accusateur

Décrédibiliser la source de l'attaque

Accusation externe

 
 

- stratégie hi érarchi que

Montrer que l'on fait partie d'un engrenage

Contre-attaquer sur le thème du respect des normes (ne pas attaquer un plus faible !)

 

Faire admettre que notre responsabilité est

Détourner l'attention sur d'autres affaires

-

- stratégie du pire

moindre que les autres affaires.

 

-

- stratégie de l'évitement du pire

Montrer que des dommages importants ont été évités.

Minimiser l'impact de l'évènement

- - stratégie de la piste annexe

Admettre sa responsabilité et celle des autres

Détourner l'attention sur d'autres responsables

C/ Le refus

 
 

Le déni

 
 
 

Contester la véracité des actions

Décrédibiliser l'accusateur

Le silence

 
 

- originel

 
 

- postérieur

Refuser de répondre

Parier sur la non durée de la crise

 

S'en tenir à sa déclaration initiale

Focaliser l'attention sur l'info maîtrisée

Le bouc émissaire

Désigner implicitement le responsable réel

Canaliser l'attention sur la victime

 

Faire admettre que des erreurs ont pu être

 

Le changement

commises mais avant

Décharger toute responsabilité sur une période antérieure

Le chaînon manquant

Ne pas être informé de la situati on

Pl aider la bonne foi voi re la naïveté

Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

FABIEN STEPHANE BIDIA

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Tout est mis en place pour que l'entreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force" auprès des consommateurs et qu'elle puisse de nouveau, très rapidement, vendre et générer du profit.

L'essentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fût un des clients les plus importants jamais traité.

Enfin, une crise doit permettre d'avancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider à la reconstruction de l'image de l'entreprise par des initiatives fortes. Le management du risque conduit l'entreprise à une réflexion essentielle sur elle-même.

On remarque que la crise peut aussi s'avérer une opportunité. « Les crises sont des choses qui arrivent régulièrement. Le grand avantage c'est qu'en général, on en sort renforcé » Jacques Chirac. La crise est un processus de déstabilisation / reconstruction et si la communication est bien menée, elle peut même permettre une amélioration de l'image de l'entreprise.

7. DES GESTIONS DE "CRISES REUSSIES" ET DES "FLOPS" QUI ONT MARQUE LES ESPRITS

7-1 Des "Crises réussies"

Entreprise

Année

Enjeu

Conséquences

Stratégies

Résultats

Mac Donald's

2004

Film "Super
size me"

Possibilité de crise grave
car accusée de créer
l'obésité

Silence puis au bon

Vue comme non coupable car

position de défense mais pub

(communication sur les plus !)

moment : menus équilibrés et parrainage JO

Forme de déplacement du

débat

 

Lyonnaise des
Eaux

1997

Taux de nitrate
dans l'eau en
Bretagne

Entreprise cible des
associations de
consommation

Contre-attaque : action en

Arrêt de la crise Amélioration de l'image (vue courageuse car s'est attaqué à plus fort)

responsable contre l'état

Festina

1998

Dopage dans
l'équipe cycliste

Retrait de l'équipe +
Richard Virenque

Dissociation du coureur et

Accroissement de la notoriété de Festina (avant peu connue)

de la firme

Charte contre le dopage (Bouc émissaire et

changement : canalisation

sur Virenque)

EDF

1999

Effondrement
du réseau après
une tempête

Attaques sur la faiblesse
du nombre de lignes
enfouies

Communication par la preuve

Proximité et relais

d'opinion

(reconnaissance partielle,

EDF devient entreprise préférée des Français (Publicité de mea culpa démontrant une grande maîtrise du problème et une bonne foi)

sauvegarde de l'image)

 

Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

7-2 Les "Flops"

Entreprises

Année

Evènements

Stratégie

Résultats

Bouygues

2004

Réseau paralysé par une
panne nationale de
plusieurs heures

Bouygues est tombé dans le piège de l'effet d'annonce de réparation alors que le geste s'est avéré loin des attentes des clients (une journée fixée de communication gratuite)

Perte de crédibilité sur leur capacité à résoudre les problèmes techniques "mauvais commerçant"

Danone

2001

Fermeture de deux
usines LU alors que le
groupe fait de gros
bénéfices

Action juridique contre jeboycott.com

Très mal vue car perçue comme une multinationale prête à broyer les plus faibles sur son passage. Détérioration de leur image "sympathique"

Source : www.la communication-sensible.com

8. LA STRATEGIE DE CRISE, UNE STRATEGIE QUI COMMENCE AVANT MEME LA CRISE

On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratégie qui en découle, le facteur "temps" ou plutôt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en place la bonne stratégie. Il convient donc de se préparer à la survenue de la crise.

Bien gérer une crise c'est : la prévoir, l'anticiper dans tous les domaines pour ensuite la parer.

8-1 S'organiser

> Avoir établi un plan de communication qui fixe le cadre de cohérence de l'ensemble du dispositif de communication, le message, les cibles, les moyens. Il doit être connu des acteurs préalablement à la crise et être flexible. Enfin, il fixe les règles à suivre, le comportement à adopter, le but à atteindre.

> Préparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste à élaborer un message essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rédigeant sa position sur le sujet et en prévoyant les questions éventuelles soit en élaborant un communiqué de presse fréquemment mis à jour.

FABIEN STEPHANE BIDIA

48

> Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacité. Oraux ou écrits, les médias nécessitent de préférer des déclarations brèves et précises.

8-2 Les actions à mettre en place

La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseillé d'établir un bilan des secteurs de l'entreprise en termes de risques (sécurité, technique...) possibles et réfléchir à la mise en place d'actions préventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrôles plus fréquents ou plus poussés), des "plans de secours" et voir l'entreprise de façon processuelle, c'est-à-dire penser que ce cheminement se fait dans la continuité et que des progrès restent toujours à faire.

Ces actions porteront sur :

> La prévention ;

> La réaction et le pilotage ;

> Le processus d'apprentissage.

Dimension technique

Dimension humaine et culturelle

Mécanisme de coordination et intégration

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissag
e

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissage

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissa
ge

Programme
sécurité

Audit
sécurité

Formation
technique

Evaluation des risques pour toute opération

Plans
d'urgence

Redondance
des systèmes

Plans
d'évacuation

Mécanismes
de sécurité et
de
confinement

Enquêtes et

analyse
accidents,
incidents et

presque
accidents

Formation
simulation

Com.
Interne

Formation
à la Com.
de crise

Com. de
crise

Analyse de presque accident et identification

de la composante facteur humain

Système
d'info sur les
crises du
secteur

Cellule de
crise

Audit et
contrôle des
opérations

Programme de

coordination globale de gestion des crises

Plan de
gestion des
crises

Cellule de
crise

Elaboration systématiqu e de

scénarios pour toutes les

opérations

Bases de
données sur

crises
externes et

internes

Safety Operation Comité Cellule de

crise

Boucle de
progrès

Source : Par Christophe Roux Dufort De Boeck UniversitéEvaluer la crise pour mieux y répondre est une nécessité pour adopter la meilleure stratégie. Une

crise à la communication "réussie" peut se révéler opportunité et avoir pour résultat un gain d'image. Le problème important à souligner est la contrainte de temps qui conduit à des recours précipités souvent catastrophiques ou une non réaction vue comme du mutisme.

La crise n'est plus un accident rare et isolé, elle doit être considérée comme très probable par toutes les entreprises.

Ainsi, il est aujourd'hui incontournable de prévoir des actions préventives pour échapper à la crise, de s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas méme inconcevables pour mieux répondre "au cas où".

En effet, la crise est une opportunité pour les médias qui l'utilisent pour accroître leur audience. L'entreprise et les médias ne se font pas toujours voire s'affrontent et pourtant leur relation est essentielle dans la gestion de la crise. Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment".

III. L'IMAGE FORTE QUI PERMET DE SURMONTER LA CRISE

1. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE PERMET DE DONNER UNE AME A L'ACTION

Le public, les publics de l'entreprise (salariés, actionnaires, fournisseurs, sous-traitants, clients, leaders d'opinion, institutions...), exigent qu'elle légitime son activité. Que l'entreprise énonce ses valeurs, qu'elle dévoile sa vocation. Qu'à sa manière elle donne du sens à son action économique.

La réussite commerciale ou financière ne suffit plus ; l'entreprise doit conquérir une légitimité sociale, civique, voire morale. Elle devient un citoyen parmi tant d'autres, soucieux de trouver sa place dans la collectivité.

Pour exemple, la communication de Rhône Poulenc autour du slogan « Bienvenue dans un monde meilleur » illustre parfaitement cette volonté d'affirmer une vocation messianique : l'entreprise se présente ainsi comme oeuvrant au service de l'humanité.

FABIEN STEPHANE BIDIA

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De même, la communication Benetton (« United Colors of Benetton ») est délibérément déconnectée des produits ; elle préfère délivrer un discours moral (union des peuples, abolition du racisme, message d'amour...), qui désormais lui sert de facteur d'identification.

2. ON NE PEUT SE SATISFAIRE D'UNE COMMUNICATION DE DERNIERE MINUTE

Stratégie de communication et gestion de l'information sont intimement liées. Une bonne communication de crise ne saurait rattraper une image d'entreprise inexistante (l'entreprise n'a jamais communiqué ou communique peu), ou défavorable (crédibilité limitée, légitimité fragile).

Pour exemple, François Michelin est depuis une dizaine d'années fidèle à une politique : peu communiquer. Au printemps 1988, les salariés de la firme dénoncent publiquement les carences de son management : pratiques autocratiques, absence de concertation salariale. Celui qui passait pour le père protecteur et paternaliste est présenté à l'opinion sous les traits d'un dirigeant autocratique et sévère ! Bien que gravement critiqué, le patron reste muet. Et les médias, frustrés par des décennies de discrétion, sont manifestement ravis de « monter l'affaire ". Ils ont enfin trouvé une autre occasion que celle de la rituelle assemblée générale, pour lever un peu plus le voile sur une entreprise bien secrète.

Un capital-confiance se construit dans la durée.

Pour exemple, avant que n'éclate l'affaire des fts de dioxine (Sévéso, 1976), Hoffman-La Roche avait entamé un programme d'ouverture vers le public. Mais c'était trop tard ! Le laboratoire a été handicapé par son long silence et d'interminables années de fermeture. En témoignant les mots des responsables du laboratoire au moment de l'accident de Sévéso : « Nous avons été rattrapés par notre passé ".

Le silence ne se rattrape pas à coup de communication un fois que la crise a éclaté.

CHAPITRE 4 : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE DE

COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE

Les enjeux de la stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité peuvent être appréhendés à six niveaux : social, commercial, éthique, humain, stratégique, et vis-à-vis de l'image de l'entreprise.

1. L'ENJEU SOCIAL

L'électricité est devenue indispensable dans la vie du citoyen ivoirien. L'absence d'électricité serait inconcevable et pourrait provoquer des mécontentements au sein de la population. Mener des actions de communication de crise efficace en direction des populations pour expliquer ce risque que court la Côte d'Ivoire en matière de déficit énergétique serait opportun pour la CIE et lui permettrait d'anticiper sur d'éventuels désagréments.

2. L'ENJEU HUMAIN

On sait quand une crise commence mais on ne sait quand est-ce qu'elle finit et quelle ampleur elle peut prendre. Le risque humain existe, pour l'entreprise. Les employés de l'entreprise exerçant sur le terrain peuvent faire l'objet d'agression de la part des populations. Cela parce que ceux-ci seront vus comme la cause de ces coupures intempestives d'électricité.

3. L'ENJEU COMMERCIAL

FABIEN STEPHANE BIDIA

52

Il est important de bien cerner le risque commercial, car c'est lui dont dépend la survie de l'entreprise. Si les populations constatent qu'elles ont régulièrement des coupures et qu'il faut qu'elles paient l'électricité, le risque est qu'elles se détournent de l'entreprise et empruntent d'autres voies pour s'approvisionner en électricité. Ce qui serait préjudiciable pour l'entreprise qui verrait ses ventes chuter et donc son chiffre d'affaires baisser.

4.

L'ENJEU ETHIQUE

La CIE s'est donnée une image d'entreprise rigoureuse et soucieuse du bien être des populations. Par sa politique de management de l'entreprise à l'africaine, le Président du Conseil

d'Administration M. ZADI Kessy Marcel a donné une « âme » à cette structure. Aujourd'hui, face aux fréquentes interruptions de la fourniture d'électricité, les populations ne comprennent pas. Pour elles, la CIE s'est donnée une ligne de conduite qu'elle n'arrive pas aujourd'hui à honorer.

5. L'ENJEU STRATEGIQUE

Cette situation laisserait la porte ouverte à la concurrence légale ou illégale. Ainsi la CIE risquerait de voir réduire considérablement sa part de marché.

6. L'ENJEU D'IMAGE

Le risque au niveau de l'image est que l'entreprise perde toute crédibilité auprès des populations.

La CIE serait perçue comme une entreprise peu citoyenne, qui se détournerait de sa principale mission qui est la fourniture continue de l'électricité aux populations et qui ne respecte pas ses engagements.

ANALYSE DE LA

STRATEGIE DE

COMMUNICATION DE CRISE

A LA CIE ET

RECOMMANDATIONS

TROISIEME PARTIE :

CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LA STRATEGIE GLOBALE DE COMMUNICATION DE LA CIE

I. COMMUNICATION INTERNE

1. L'ENERGIE MAGAZINE

Magazine interne, « l'Energie magazine » est un bulletin trimestriel d'information de la Compagnie Ivoirienne d'électricité. Il a pour objectif d'informer le personnel de la CIE sur la vie de leur entreprise. Cet outil de communication permet à chaque agent de s'informer des activités de l'entreprise en interne (activités de toutes les Directions, de la Direction Générale et du Président du Conseil d'Administration) et en externe (partenariat, séminaires, participation à certains évènements de la CIE, etc.).

Exclusivement destiné aux agents de l'entreprise, l'énergie magazine avec l'accord de la Direction Générale est adressée à certains journalistes partenaires afin que ceux-ci soient informés de la marche de l'entreprise et imprégnés des réalités que vivent les agents dans l'exercice de leur fonction.

2. BULLETINS ELECTRONIQUES : E. EXPRESS, E. INFO

Ce sont des modes de transmission rapide d'informations adressées aux agents. Ils permettent
d'informer les agents sur certains évènements marquant la vie de l'entreprise. En ce quiconcerne :

> E. Express : il permet de véhiculer une seule information à la fois et n'est pas soumis à une périodicité. L'information est visible sur « energiedoc ».

FABIEN STEPHANE BIDIA

55

> E. Info : A l'opposé de l'E. Express, plusieurs informations sont véhiculées à la fois. Elles
sont disponibles et visibles par le personnel sur « energiedoc » site intranet de la CIE.

3. INTRANET : ENERGIEDOC

La CIE dispose d'un intranet appelé « energiedoc ». C'est un centre d'informations et de documentation virtuelle. Il a été crée dans le réseau CIE pour partager l'information et les connaissances entre les collaborateurs. C'est un outil de publication qui permet de rendre disponible sur le réseau le patrimoine de l'entreprise. Il ne nécessite aucune connexion Internet et est directement accessible en réseau interne.

Energiedoc, en plus d'être un centre de connaissance et de culture, est un outil de retour d'expérience et une plate forme collaboratrice où les ressources d'informations de l'entreprise sont partagées.

En moyenne, le site « energiedoc » reçoit, 677 visiteurs par mois.

4. INTERNET : www.cie.ci

Le site Internet de la CIE est tourné vers l'extérieur. Il a pour objectifs de :

> Faire connaître les activités de la CIE, ses produits et services, la structure, son organisation et ses résultats ;

> Bénéficier d'un support de communication moderne et dynamique pour véhiculer les informations ;

> Faire connaître la CIE à l'extérieur et améliorer les relations avec ses clients.

En moyenne, le site Internet de la CIE reçoit 618 visiteurs par mois.

5. LA REUNION D'OBJECTIFS

Sans objectifs l'on navigue à vue. C'est pourquoi, depuis 1993, la Direction Générale a mis en place un cadre de définition des objectifs de l'entreprise CIE. A savoir la « réunion d'objectifs » qui est à la fois un cadre de mobilisation des collaborateurs, un espace pour l'amélioration des relations de proximité entre toutes les composantes de l'entreprise, un tremplin et une occasion de valoriser les compétences des collaborateurs.

A cette « réunion objectifs », toutes les directions présentent leur bilan d'activités. Les meilleures
sont récompensées et les directeurs de celles-ci valorisés au sein de l'entreprise. C'est une

occasion de festivité du mérite et une tribune pour la Direction Générale de passer un message fort à l'endroit de ces employés.

6. LE COMITE DE DIRECTIONS

Il réunit l'ensemble des directeurs de la CIE. Ce comité a pour mission de suivre l'entreprise dans tout ses aspects (production, transport, distribution, gestion finance, ressources humaines, social, communication, etc.). Il est chargé de prendre toutes les décisions importantes pour une bonne gestion de l'entreprise.

7. LE COMITE DE POLES

Il a la même mission que le comité de directions, à la différence que les décisions sont prises au niveau des Directeurs Généraux Adjoints en charges des quatre pôles de la CIE (Distribution, Relations Sociales et Communication, Administration Gestion et Finances, Production Transport et Mouvement d'Energie).

8. LES ASSOCIATIONS SOCIOCULTURELLES (ASCACIE, UMACIE, UCACIE)

Elles permettent l'animation des différentes structures de la CIE et favorisent les échanges interculturels. Toutes les actions entreprises par celles-ci visent à motiver le personnel, renforcer les liens et la culture d'entreprise.

9. LES ETUDES D'OPINION SUR LE CLIMAT SOCIAL

Elles ont pour but de vérifier le fonctionnement de l'entreprise. C'est un outil de veille sociale. Le résultat de ces études permet d'apporter des solutions aux différents problèmes détectés dans chaque structure.

II. COMMUNICATION EXTERNE

1. LA RELATION CLIENTS

Elle n'est pas du ressort direct de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD) mais de la Direction Commerciale et Clientèle (DCC). Elle permet de mettre en exergue la rigueur dans le management de la CIE. Le rôle de la DCMD est d'appuyer et d'assister la DCC dans la gestion de sa clientèle.

Pour exemple, deux centres d'appels ont été crées ; il s'agit du 179 pour le dépannage et le 178 pour être à l'écoute des préoccupations du client en vue de leur satisfaction.

2. LES RELATIONS PUBLIQUES

Pour la CIE, il est important, qu'elle crée des liens affectifs avec sa clientèle, qu'elle soit plus proche d'elle. Dans ses actions de communication, en plus de sensibiliser et d'informer ses différents publics, elle met l'accent sur ce qu'elle apporte dans le développement de la nation. Les actions de relation publique portent généralement sur des visites d'entreprise, participation ou organisation de déjeuné-débat, à des salons et foires.

3. LA PUBLICITE COMMERCIALE

Au niveau commercial, force est de reconnaître que sur le Prépélec (compteur électronique), la CIE n'a pas déployé de communication. Sa communication s'est plus orientée sur les propositions commerciales de l'entreprise à savoir : les différents modes de paiement des factures (chèque, virement, comment faire un abonnement, etc.). Cette politique commerciale passe aussi par des actions de proximité, par la création d'espaces, d'échanges entre les exploitants et leurs clients à travers les radios communales.

4. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

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Elle est beaucoup plus axée dans le cadre institutionnel dans lequel la CIE exerce. L'Etat étant présent dans la vie de l'entreprise, celle-ci ne peut communiquer véritablement. Toutes les actions de communication qui pourraient aller dans le sens d'une justification de coupures par la CIE sans l'aval de l'Etat pourraient être mal interprétées par celle-ci.

Force est de reconnaître que même si elle existe, la communication institutionnelle de la CIE est peu visible.

5. LE PARRAINAGE

Peu ou pas d'actions de sponsoring, méme si des actions sont posées, elles sont peu ou pas médiatisées. Chaque année, la CIE fait parti des sponsors des évènements tels que « la nuit de la communication » et « EBONY ». L'entreprise est aussi en partenariat avec le centre DON ORION. Lequel centre reçoit une aide financière de la CIE pour la formation des jeunes.

6. LES RELATIONS PRESSE

Ce fut une nécessité qui s'est imposée à la CIE. Elle a été créée dans un environnement de polémique (la création en 1990 de la CIE a engendré une polémique sur le bradage des entreprises publiques par l'état).

Face à cette situation, la CIE a mené des actions de communication en direction des journalistes et de la population pour expliquer que la CIE est une entreprise ivoirienne au service des ivoiriens.

7. LES EMISSIONS SUR LES RADIOS DE PROXIMITE A L'INTERIEUR DU PAYS

C'est une stratégie employée par la CIE pour être plus proche du public. Ces émissions radiophoniques servent de tribune à l'entreprise pour exposer différents thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise. Un panel de personnes choisi parmi la clientèle de l'entreprise est informé du thème sur lequel celui-ci doit intervenir. Des questions sont donc posées à la personne ressource (un responsable de la CIE) qui s'atèle à répondre aux préoccupations de ses interlocuteurs.

Les thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise portent sur :

> La fraude

> L'éclairage public

> La tarification et la facturation

> Comment maîtriser sa consommation

> Le prépayé

> Les réclamations

> La production, le transport et la distribution de l'énergie électrique > Etc.

Des thèmes d'actualité sont aussi développés sur ces radios. Ils portent généralement sur : > Les vols de câbles et de disjoncteurs

> Les branchements anarchiques

> Etc.

Il faut souligner que le choix des radios de proximité est conditionné par les études de satisfaction entreprises par le service études de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD).

Le nombre d'émissions radiophoniques est de 104 pour l'année 2009 à raison de deux émissions (20 à 30 mn) et une rediffusion par semaine.

8. LES ETUDES DE SATISFACTION

Elles se font au niveau interne et au niveau externe :

Au niveau interne : les différentes directions de l'entreprise mandatent la Direction de la Communication Marketing et Documentation de faire une étude sur celles-ci. Un questionnaire permet de les évaluer afin de les rendre plus compétitives. En fait, ce mandat donné par les responsables de structures est dû à un disfonctionnement constaté. Les résultats de l'étude permettent de faire des recommandations afin d'améliorer les performances de la structure.

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Au niveau externe : ce sont des études générales qui portent essentiellement sur la satisfaction de la clientèle (au niveau du prépayé). Pour ces études, la DCMD sous-traite avec un cabinet d'études extérieur.

9. LA COMMUNICATION DECENTRALISEE DANS LES DIRECTIONS REGIONALES

Elle permet aux différents Directeurs Régionaux (DR) d'avoir des retombées au niveau de la communication. La DCMD a décidé de mettre à la disposition des DR des ASCOM (assistant communication). Cela permet de faire de la communication de proximité et d'atténuer l'agressivité des consommateurs à l'égard des agents de la CIE. Il faut dire que les ASCOM sont des relais qui permettent d'amener les clients de l'entreprise à communiquer avec celle-ci.

III. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE

1. LA COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE

Depuis son existence en 1990 la CIE a vécu de nombreuses crises internes (revendications des syndicats...) et externe (coupures d'électricité, agression des agents dans l'exercice de leur activité, etc.). Parmi ces nombreuses crises, deux ont attiré notre attention. C'est la tentative de coup d'état qu'a vécu la Côte d'Ivoire le 19 septembre 2002 et celle du déficit de production d'électricité provoquant des coupures et entraînant des mécontentements au sein de la population.

1-1 Le coup d'état du 19 septembre 2002 : La CIE accusée de complicité

Des rebelles à bord de véhicules 4x4 arrachent de force à plusieurs entreprises dont la CIDT, la SODECI, la CIE, la RTI etc. compte tenu de l'importance du parc automobiles de la CIE et SODECI (environs 1000 véhicules et engins dont de nombreux 4x4), évidemment les deux entreprises et plus particulièrement la CIE a vu ses véhicules retrouver sur le théâtre des opérations militaires aux mains des rebelles.

Dans le méme temps s'est déclenché des critiques acerbes du gouvernement et du clan gouvernemental qui n'a pas compris l'attitude ou du moins, la position du gouvernement français qui aurait refusé de combattre la rébellion, d'appuyer les forces de défense et de sécurité. Les critiques sont dirigées contre la France et les ressortissants français.

Les entreprises dites françaises ont été l'objet d'attaques dont la CIE qui a été prise dans cet étau.
Des leaders d'opinion, de centrales syndicales, des ministres, des politiciens et la presse
progouvernementale ce sont acharnés contre ceux qu'ils supposaient ennemie de la Côte d'Ivoire.

La CIE était l'objet de critiques acerbes, d'attaques et a méme subie des pertes matériels (perte
estimée à plus de 500 millions de FCFA) et humaines. Certains dirigeants de l'entreprise ont être exfiltrés du pays. Un agent de la CIE qui revenait de chantier à l'ouest du pays a été pris à

parti et assassiné. La rumeur publique l'avait désigné comme un rebelle entrant à gagnoa. En plus son origine nordiste n'avait pas arrangé les choses.

1-1-1 Quelle communication de crise dans cette atmosphère ?

Face à cette situation inattendue, la CIE avait peu de marge de manoeuvre. Elle avait contre elle :

> Les discours des autorités du pays,

> La presse gouvernementale et les médias d'état,

> Les leaders de la galaxie patriotique et les syndicats, > Certains employés de l'entreprise.

Les communiqués de presse pouvaient-ils passer ? Passer sur les médias étrangers pour s'expliquer serait il bien ou mal perçu par le public national ? Demander à un responsable de l'entreprise de défendre celle-ci dans cette atmosphère délétère est-il opportun ? Ne serait-ce pas l'exposer à la vindique populaire ?

1-1-2 Dans cette situation tendue que faire ?

La stratégie de communication de la CIE était de laisser passer la « tempête », c'était la stratégie du « silence originel ». Néanmoins une communication a été faite par le Président du Conseil d'Administration de la CIE ; une interview accordée au quotidien Fraternité Matin pour dénoncer cet acharnement contre l'entreprise et dire que la CIE n'est qu'une victime et non acteur.

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Après le passage de la « tempête », les dirigeants ont décidé de réagir. Mi 2005 à début 2006, il a été possible d'expliquer par des communications, la réalité des faits non seulement en interne (au sein de l'entreprise) mais aussi en externe (journaliste, associations de consommateurs, industriels, la clientèle en général, syndicats, politiques et ministres).

2. LE DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE

Le déficit de production d'électricité est une situation qui préoccupe au plus haut niveau les responsables de la CIE. Il pourrait dans l'avenir engendrer beaucoup de désagrément au niveau d'une population habituée à avoir d'électricité de manière continue. Afin d'éviter tout interprétation et amalgame avec les revendications des travailleurs à travers leur syndicat, la CIE a décidé de mettre en place des communications visant à expliquer à ses différentes cibles (fournisseurs, clients, pouvoirs publics, institutions, employés) les réalités du secteur électrique, les comportements que les populations doivent adopter dans cette situation et les efforts que l'entreprise fait pour assurer la continuité du service malgré tout. (Voir annexe 4).

La stratégie adoptée par la CIE est une stratégie de proximité envers ses publics internes et externes.

En interne, des communications ont été faites à partir d'outils internes de communication que sont :

> L'énergie magazine > L'e-info

> L'e-express

> Des réunions

En externe, des actions ont été aussi entreprises. Elles portent essentiellement sur :

> Des courriers adressés aux autorités politiques (tutelle, préfets, maires, députés, ministres, président de conseils généraux), aux syndicats et aux clients basse tension et haute tension.

> Des émissions radiophoniques à travers un partenariat avec des radios de proximité.

Face à un délestage lié au déficit de production d'électricité, quelle action de la CIE avant, pendant et après la situation ?

Avant

La Direction communication disposant d'un réseau de journalistes est en contact avec la Direction du Mouvement d'Energie. Elle se rend donc au dispatching. Elle élabore avec les techniciens le communiqué de presse qui a pour but d'avertir la population des zones concernées par le délestage ; puis informe son réseau de journaliste.

Pendant

La Direction communication suit le déroulement des opérations de reprise des charges et informe par le biais de SMS les journalistes de telle ou telle partie du pays qui a été reprise.

Après

La CIE explique aux populations ce qui s'est passé et les dispositions appropriées prises pour ne plus que pareille situation arrive. Les techniciens sont donc chargés d'informer les autorités de tutelle qui à leur tour informent les membres du gouvernement, les préfets puis les populations.

La communication de crise est fondamentale. En interne, il s'agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. En externe, il s'agit d'alerter, d'informer et également conserver la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.

3. LA PROCEDURE DE GESTION DE CRISE A LA CIE

A la CIE, la procédure de gestion des crises se résume comme suit :

> Les structures intervenantes dans la gestion des crises ; > L'objet de la procédure et son domaine d'application ; > Les modalités d'application de la procédure.

3-1 Les différentes structures intervenantes dans la gestion des crises

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Dès l'instant qu'une crise naît, les différentes entités qui doivent être informés en vue de la prise en charge de la crise sont :

Le Conseil d'Administration :

Il a un rôle politique. Il a une vue plus large sur les risques financiers, politiques et sociaux. Son rôle est primordial et ses décisions doivent être exécutées.

La Direction Générale :

C'est le mandataire social. Elle engage la responsabilité de la société dans la crise. Sur instruction du Conseil d'Administration, la Direction Générale s'occupe de la phase opérationnelle des décisions prises.

La Direction Générale chargé des Opérations :

Elle représente le principal actionnaire de la CIE qui le groupe Bouygues à travers sa filiale FINAGESTION. Elle participe aux prises de décisions.

Le Secrétariat Général :

Il assure la coordination entre la Direction Générale, la Direction Générale des Opérations et le Conseil d'Administration.

Les structures fonctionnelles et opérationnelles :

Elles constituent le Comité de Direction. Elles s'occupent de la conduite opérationnelle de la communication de crise.

Ces différentes entités sont très importantes dans la gestion de la crise en ce sens que ce sont des dirigeants de l'entreprise, des personnes considérées comme la locomotive. Ils sont donc aptes à appréhender la crise, à donner toutes les orientations qu'il faut pour la juguler. Sans ces personnes, la crise peut perdurer et méme emporter l'entreprise.

3-2 L'objet de la procédure et son domaine d'application

Une fois les différents responsables saisis de l'existence de la crise, l'étape suivante consiste à définir les dispositions particulières, les mesures conservatoires et les actes de gestion à prendre en vue de mettre fin à la crise et de favoriser le retour à la normale. En claire, il s'agit ici de mener toutes les actions possibles qui entre dans le cadre de la saisie et de la maîtrise des contours de la crise, de sorte à la dompter en vue de palier aux conséquences qui peuvent être dramatiques pour l'entreprise.

Le domaine d'application de cette procédure couvre l'ensemble des services de la CIE. En claire, lorsque la procédure de la gestion de la crise est lancée, c'est tout le personnel de la CIE qui est concerné.

3-3 Les modalités d'application de la procédure

Les modalités d'application de la procédure se définissent suivant le type ou la nature de la crise. La CIE classe les crises selon leur importance en deux groupes ou deux types :

Le type A, regroupe l'ensemble des menaces qui peuvent peser sur la CIE, notamment ses infrastructures de la production jusqu'aux installations en passant par les moyens de transport et de distribution de l'électricité.

En ce qui concerne les évènements de type B, c'est tout ce qui peut porter atteinte à la personne physique des agents dans l'exercice de leur travail, la suspension totale de l'électricité dans les grandes zones ou les zones sensibles.

Que ce soit les évènements de type A ou de type B, il existe tout une procédure allant des personnes habilitées à annoncer le déclenchement de la crise jusqu'au comité de gestion de la crise, selon des plans d'actions en passant par les moyens de communication spécifiques pour informer la population.

3-4 Le Comité de crise

Il est composé de la Direction Générale, des directeurs généraux adjoint de chaque pôle et des directeurs centraux.

3-5 Le Média Training

Chaque semaine des entreprises sont à la une des médias parce qu'elles subissent une crise. La crise fait certes partie de la vie normale des entreprises, mais sa survenance désorganise l'encadrement de l'entreprise du fait des fortes tensions en interne, de la perte de confiance des clients, usagers ou actionnaires, de l'inquiétude brutale des pouvoirs publics. En somme, l'entreprise doit faire face à des enjeux considérables à court et à long termes : enjeux humains, éthiques, image, commerciaux et stratégiques. C'est aussi en cette période que s'accentue la demande du public en matière d'information.

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Comment réussir donc ces interventions dans la presse aussi bien en période de crise qu'en période normale au cours d'interviews, de points et/ou de conférences de presse ?

Le média training est donc un outil qui permet aux dirigeants de l'entreprise de s'exercer à répondre à des types spécifiques de questions auxquelles ils seraient confrontés face à la presse (la CIE organise pour ses dirigeant deux Média Training par an). Quelle attitude tenir devant les journalistes ? Quel discours et quel comportement adopter face à la presse ? Voilà l'enjeu du média training.

IV. SYNTHESE DE L'ANALYSE

La communication de crise de la CIE est axée sur un ensemble d'actions ponctuelles. Contrairement à la logique, l'entreprise ne possède pas de plan global de communication de crise en tant que telle, mais fait des communications sur un certain nombre de crise auquel elle est confrontée.

S'il est vrai qu'elle identifie des crises potentielles dans sa procédure de gestion de crise, il n'apparaît nulle part dans le plan globale de communication de la CIE un plan global de communication de crise prévoyant des scénarios et des stratégies adaptées à ceux-ci. Prévoir un plan global de communication de crise, c'est anticiper sur la ou les crises potentielles auxquelles l'entreprise pourrait être confrontée.

En ce qui concerne le cas spécifique de la communication de crise face au déficit d'électricité, aucun plan véritable de communication n'a été établi, mais il existe des communications qui ont été faites sur le déficit de production d'électricité. C'est le cas de celle de M. DJAHA Kouadio (Directeur du Mouvement d'Energie) qui en mars 2007 lors d'une séance de travail avec la presse a indiqué que « le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006 » Le Patriote 28 mars 2007. Des courriers ont même été envoyés à certains responsables économiques et politiques en mars 2007 tels que :

> Monsieur KOUASSI Jean Claude Président de l'Association des Districts et Départements de Côte d'Ivoire (ADDCI)

> Monsieur AMICHIA François, Président de l'Union des Villes et Communes de Côte d'Ivoire (UVICOCI)

> Monsieur BILLON Jean Louis Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie

> Monsieur BILEY Désiré Joseph, Président de la Fédération des industries et Services de Côte d'Ivoire (FINISCI)

> Monsieur Jean Kacou DIAGOU Président de la Confédération Générale des Entreprises de Côte d'Ivoire (CGECI)

> Monsieur Nanan N'douffou Kouakou II Président de l'Association des Chefs coutumiers, de Communautés, de quartiers et notables de Côte d'Ivoire

(voir exemplaire courrier en annexe 5).

L'analyse a aussi mis en exergue le peu d'actions de communication institutionnelle envers les publics cibles. En effet, nous ne percevons pas ou peu la stratégie de communication institutionnelle de la CIE. Et pourtant, elle est importante parce que permettant à l'entreprise de se bâtir un capital image. Pour le spécialiste de la communication de crise qu'est LIBAERT, la communication institutionnelle bien faite permet à l'entreprise de résister à la crise de manière sereine dans la mesure où elle a une bonne image auprès des populations et que son capital confiance reste intact.

En ce qui concerne la procédure de gestion des crises de la CIE, elle permet à l'entreprise d'être efficace dans l'action.

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