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Optimisation de la gestion de la trésorerie dans un entreprise concessionnaire, cas de la CAMI S.A.


par Thomas RAINCHOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Licence en Administration des Entreprises 2010
Dans la categorie: Rapports de stage
   
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UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE

FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION

OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE CONCESSIONNAIRE : Cas de la CAMI S.A.

Rapport de stage académique effectué en vue de l'obtention de la Licence en Administration des Entreprises

(LIADE)

Présenté et soutenu par :

RAINCHOU THOMAS

Encadreur Académique : Encadreur Professionnel :

M. Désiré EMBOGO Mme Blondine NGUETSOP . Responsable du Bureau Chef de Service Trésorerie ................des stages

Année Académique

2009 - 2010

DEDICACES

A la mémoire de Mgr Yves Plumey, omi ; Mgr Jean Pasquier, omi et de mes parents Kilah Marguerite et Landjo Donat Joseph.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude au Seigneur Dieu pour la vie, la santé, et toutes les grâces reçues tout au long de cette année académique.

Notre gratitude va également à l'endroit de ceux et celles dont l'apport considérable a rendu possible notre stage, et a favorisé son bon déroulement. Puissent-ils se reconnaître à travers :

· S. E. Monseigneur Joseph Djida, omi, Evêque de Ngaoundéré ;

· S.E. Monseigneur Samuel Kleda, Archevêque Métropolitain de Douala ;

· Son Eminence Christian Cardinal Tumi, Archevêque émérite de Douala ;

· Mr Paul MOEUN NJOH, Directeur des ressources humaines de CAMI ;

· Mr Nicolas Capus, Directeur Administratif et Financier ;

· Mr Roger Ekoka, Chargé de Mission à la Direction Administrative et Financière, et Responsable des services comptables;

· Mme Blondine Nguetsop, Responsable du service trésorerie de CAMI;

· Mr Moukoko Elame Herve, Responsable du bureau comptabilité ;

· L'ensemble du personnel des services comptables ;

· Le corps professoral de la Faculté des Sciences Sociales et de Gestion de l'Université Catholique d'Afrique Centrale ;

· La famille sacerdotale des prêtres du Diocèse de Ngaoundéré ;

· L'Abbé Robert Rosalito Dingoto, notre parrain d'ordination ;

· L'Equipe Sacerdotale de la Paroisse Marie Médiatrice d'Etoudi ;

· L'Equipe Sacerdotale de la Paroisse Sacré Coeur de New-Bell;

· Les soeurs de la Présentation de Marie Rivier d'Atta.

LISTE DES ABREVIATIONS

BFR

:

Besoin en Fond de Roulement

CA

:

Chiffre d'Affaire

CAMI

:

Cameroon Motors Industries

CEMAC

:

Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale

CFAO

:

 

FR

:

Fond de Roulement

IET

:

International

OHADA

:

Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PPR 

:

Pinault Printemps Redoute

S.A.

:

Société Anonyme

SAV

:

Service Après Vente

SFCE

:

 

XAF

:

Franc CFA

ÄBFR

:

Variation du Besoin en Fond de Roulement

ÄFR

:

Variation du Fond de Roulement

SOMMAIRE

DEDICACES I

REMERCIEMENTS II

LISTE DES ABREVIATIONS III

SOMMAIRE IV

INTRODUCTION GENERALE 1

IÈRE PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. ET APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. 4

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 15

2ÈME PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET ANALYSE CRITIQUE 30

CHAPITRE III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 31

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 43

CONCLUSION GENERALE 44

ANNEXES RR

INTRODUCTION GENERALE

Les profondes mutations technologiques et économiques que connaît actuellement le monde, et qui sont tributaires des effets de la mondialisation, orientent radicalement les modes de financement des entreprises, désormais contraintes à se prémunir non seulement de l'utilisation inefficace des ressources, mais aussi des aléas conjoncturels relatifs à l'acquisition et à l'investissement des capitaux1(*). Cette situation s'est davantage révélée avec la crise économique et financière dans laquelle le monde est entré vers la fin de l'année 2007, et qui a entrainé de grosses difficultés financières pour de nombreuses entreprises. Les enseignements résultant de cette crise ont permis d'établir la vulnérabilité particulière des entreprises exportatrices et importatrices, ainsi que des filiales de grands groupes multinationaux.

La prise de conscience du fait que la défaillance de la plupart des ces grandes entreprises était essentiellement imputable aux situations d'illiquidité, a rendu pertinente la nécessité de mobiliser de façon efficiente les capitaux pour le financement des besoins, et celle de maîtriser les flux de trésorerie. Il devient indispensable pour le management de la performance, de contrôler la formation de la trésorerie au cours d'un exercice, de comprendre et de conduire de façon lucide le passage d'une trésorerie à l'autre au cours d'une période d'exploitation.

Pour G. Cause, gérer la trésorerie, c'est assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût, c'est-à-dire faire face en permanence aux échéances tout en maintenant les soldes de trésorerie au minimum en utilisant les crédits les moins chers et les placements les plus rémunérateurs2(*). Il ne suffit plus seulement d'assurer la sécurité et la rentabilité de l'entreprise à n'importe quelle condition, mais il faut aussi de garantir un système de trésorerie efficace et efficient.

L'enjeu est davantage complexe pour les entreprises importatrices et concessionnaires, qui doivent compter non seulement avec les fluctuations des parités des devises, mais aussi avec les exigences des termes de la concession. En effet, les contrats de concession prévoient généralement en terme de quantité, un niveau minimum de produits à acquérir au bout d'une période, quelque soit le niveau de la demande exprimée en aval. La question qui se pose dès lors, au regard des ces conditions souvent contraignantes pour de telles entreprises, est de savoir dans quelle mesure la gestion de leurs trésoreries peut-elle orienter le pilotage de leurs performances? Quels sont les moyens dont elles disposent pour améliorer la gestion de leur trésorerie? Comment optimiser un système de suivi et de traitement des flux de trésorerie dans une entreprise concessionnaire ?

Pour répondre à ces interrogations, nous avons effectué un stage académique dans le cadre de nos études de Licence en Administration des Entreprises, dans les services comptables de la CAMI S.A., filiale du grand groupe multinational CFAO. Nous sommes particulièrement familiarisés aux instruments d'optimisation de la trésorerie. D'où le choix de notre thème : « Optimisation de la gestion de la trésorerie dans une entreprise concessionnaire : cas de la CAMI S.A. ». L'objectif étant d'analyser les différents outils d'aide à la prise des décisions de trésorerie chez CAMI S.A., afin d'orienter la réflexion managériale vers les clés d'une gestion performante de la trésorerie.

Ce rapport, dont la méthode est à la fois descriptive et analytique, est structuré en deux grandes parties constituées chacune de deux chapitres. Il s'agit, premièrement d'une présentation de la CAMI S.A. dans son organisation et ses activités (chapitre I), et d'une approche théorique sur la gestion de la trésorerie (Chapitre II). Ensuite, il sera question de décrire la pratique de l'optimisation de la trésorerie chez CAMI S.A. (Chapitre III) et d'effectuer un diagnostic des forces et des faiblesses de ce système en mettant en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie dans le management de la performance (Chapitre IV).

Ière PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. ET APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAMI S.A.

FICHE D'IDENTIFICATION DE LA CAMI S.A.

Dénomination :

Cameroon Motors Industries S.A.

Sigle :

CAMI

Siège Social :

B.P. 1217 Douala, Bonaberi Z.I.

Téléphone :

(237) 33 39 76 55 / 33 39 80 56 / 33 39 06 96

Fax :

(237) 33 39 66 56

Site web :

www.cfaogroupe.com

N° identification :

MO 097 100000 634 G

Registre de commerce :

RC 4060 Douala

Forme juridique :

Société Anonyme (SA) avec Conseil d'Administration

Capital Social :

2176680000 FCFA

Actionnaires

CFAO (60%)

NOUTCHOGOUIN Jean Samuel (9,2%)

DOMISSECK MICHEL (7,8%)

EL HADJ FADIL ABDOULAYE (4,5%)

EL HADJ PANTAMI (3,3%)

E.E.C. (3,3%)

Autres (11,9%)

Activités :

- Concessionnaire des marques TOYOTA, IVECO et HINO dans l'importation et la vente des véhicules neufs et occasions, des pièces de rechange automobile et pneumatiques.

- Importation et vente des produits YAMAHA.

Effectif du personnel

302

Réseau :

4 agences sur l'ensemble du territoire national

1.0. INTRODUCTION

La Société CAMI S.A., filiale du groupe CFAO, s'impose sur le marché camerounais et même sous régional comme l'un des plus grands concessionnaires automobiles. Dans cette première partie de notre rapport, il sera d'abord question de proposer une présentation générale de la CAMI; par la suite nous décrirons son environnement et ses activités ; et nous présenterons enfin le service Trésorerie.

1.1. PRESENTATION GENERALE DE LA CAMI S.A.

1.1.1. Historique et place de la CAMI dans l'économie nationale

1.1.1.1. Historique de la CAMI S.A.

Le groupe CFAO intervient en Afrique depuis plus d'un siècle dans le cadre de la distribution automobile. Propriété du grand groupe français PPR, Le groupe CFAO dont le siège se trouve à Sèvre en France, est présent dans une trentaine de pays africains ainsi que dans les Départements et Territoires français d'Outre-Mer, à travers ses quatre branches d'activités : CFAO Automotive, Europharma, CFAO Industries & Trading, CFAO Technologies.

La filiale CAMI, de la branche CFAO Automotive, est entrée au Cameroun en 1974 après l'Assemblée Constitutive de septembre 1971 qui a décidé de sa création. Son capital social s'est progressivement enrichi avec la participation de quelques particuliers camerounais, même si la CFAO est demeurée l'actionnaire majoritaire détenant les 60% des actions. Initialement spécialisée dans la commercialisation des produits de marque Toyota, la CAMI a fortement diversifié son portefeuille avec l'introduction des produits Hino, Iveco, Bridgestone et Yamaha.

1.1.1.2. Place de la CAMI S.A. dans l'économie nationale

Depuis son entrée au Cameroun en 1974, la CAMI a connu une importante évolution pour devenir leader du marché automobile camerounais. Aujourd'hui elle possède une importante part de marché dans le secteur automobile avec un réseau de 4 agences réparties sur l'ensemble du territoire national et une couverture sous-régionale (zone CEMAC et zone hors OHADA) en matière de ventes. Le Cameroun représente la plus grande partie de son Chiffre d'Affaire dont la tendance peut se repartir de la manière suivante :

Figure 1 - Carte du chiffre d'Affaire de CAMI S.A.

Source : Nous-mêmes.

Au Cameroun, l'Agence de Yaoundé dont la clientèle est essentiellement constituée par les services administratifs (38% du Chiffre d'Affaire), représente la majorité de son Chiffre d'Affaire avec une tendance autours de 55%.

Totalement intégrée dans l'économie nationale, la CAMI S.A. offre aujourd'hui une gamme diversifiée de produits et de service. Elle alimente le marché de l'automobile au Cameroun par l'importation et la commercialisation des grandes marques de véhicules dotées de nouvelles technologies et par les services d'entretien correspondants. Elle développe ses activités en générant les emplois dans plusieurs corps de métiers et dispose aujourd'hui de près de 302 salariés qui participent à ses objectifs selon une organisation propre.

1.1.2. Organisation de la CAMI S.A.

La CAMI S.A. est organisée autours de deux grandes instances :

- Une instance décisionnelle qui représente le gouvernement d'entreprise. Celle-ci est constituée d'un Conseil d'Administration composé de douze membres dont un Président Directeur, cinq administrateurs, cinq directeurs et un commissaire aux comptes. Cette instance se réunit en Assemblée Générale et prescrit des orientations stratégiques pour la gestion de l'entreprise.

- Une instance de gestion qui regorge les différentes directions de l'entreprise, notamment la Direction Administrative et Financière, la Direction des Ressources Humaines, La Direction Commerciale, la Direction Informatique et la Direction Technique. Les quatre agences de l'ensemble du réseau national, reliées sur le plan opérationnel à la Direction Générale, ont chacune à leur tête un Responsable d'agence et une équipe constituée d'un responsable administratifs et financier, des agents commerciaux, des caissiers, des comptables, des techniciens et des agents d'accueil et de sécurité.

1.1.2.1. Les missions des directions

La Direction Générale (PDG) : En tant que dispositif mettant en présence les actionnaires, les salariées et les tiers, la direction générale de la CAMI se présente à la fois comme une représentation et une fonction de l'entreprise. Elle a pour mission de représenter l'entreprise sur le plan légal, institutionnelle et symbolique en toute circonstance. Elle est chargée de l'orientation de la stratégie de l'entreprise, de son organisation, de l'animation managériale et veille à la réalisation des objectifs et à l'assurance des résultats.

La Direction Administrative et financière (DAF) : Elle associe quatre entités. Le service comptable, responsable la collecte, du stockage et du traitement de l'information financière de l'entreprise ; Le service contrôle de gestion et audit dont la mission est non seulement d'inspecter et de vérifier les informations financières mais aussi d'offrir une vision des évolutions de l'entreprise et de son environnement en temps réel, à moyen et à long terme ; Le service juridique et contentieux qui veille à l'observation des différentes règlementations relative à la vie de l'entreprise et se charge de suivre et veiller au dénouement des contentieux, et au recouvrement des créances litigieuses ; enfin le service crédit chargé de la gestion des comptes et de l'accord des crédits relatifs aux clients de long terme.

La Direction Commerciale (DC) : Elle a pour mission d'appliquer les orientations commerciales de l'entreprise, de suivre la réalisation desdites orientations, d'assister les différentes agences dans leurs besoins commerciaux et de soigner l'image de l'entreprise vis-à-vis de la clientèle et des autres tiers.

La Direction Informatique (DI) : Elle s'occupe de la gestion du réseau informatique et de toute l'interface mis en place pour la bonne communication dans l'entreprise. Sa mission est d'assurer la sauvegarde des moyens de communication dans chaque service, de garantir l'efficience du réseau de télécommunication et des applications automatisées, et de veiller à la sécurité des informations par l'usage des mots de passe ou des authentifications.

La Direction Technique (DT) : Elle est chargée de l'organisation, de la coordination et de l'animation des activités des différentes unités techniques (ateliers de montage et de maintenance). En relation avec la Direction Commerciale, elle supervise l'ensemble de l'activité technique de l'entreprise aussi bien au Siège que dans les agences, et participe activement au suivi des projets de Recherche et Développement visant à améliorer, optimiser et fiabiliser la qualité des services (particulièrement le SAV).

1.1.2.2. Organigramme de la CAMI

L'organigramme de la CAMI S.A (voir Annexe n°1), répond non seulement au besoin de spécialisation du travail et de situation de l'autorité, mais également au souci de décentralisation des décisions et de coordination des actions. Sa structure est à la fois hiérarchique et fonctionnelle dans la mesure où les différentes lignes de l'autorité sont spécifiées sur la base des grandes fonctions du cycle de l'entreprise, notamment la fonction administrative et financière, la fonction commerciale, la fonction ressources humaines...etc.

1.2. L'ENVIRONNEMENT ET L'ACTIVITE DE LA CAMI S.A.

1.3.1. L'environnement de la CAMI S.A.

Selon Alain Derray et Alain Lusseault, « les entreprises n'existent qu'immergées dans leur milieu de vie et ce milieu est pour chacune, si modeste soit-elle, de plus en plus complexe »3(*). Cette réalité se vérifie bien chez CAMI S.A. qui doit compter avec ses concurrents, s'adapter à l'évolution des besoins des clients et aux nouveaux modes de financement, travailler en relation avec d'autres entreprises, s'engager dans des multiples relations de collaboration et de partenariat, et suivre la réglementation en vigueur dans son secteur d'activité. C'est tout ceci qui constitue son environnement. Nous nous limiterons ici à n'en décrire que les aspects économiques et juridiques.

1.3.1.1. Environnement économique de CAMI S.A.

L'environnement économique de CAMI est constitué d'un marché en amont, d'un marché en aval, et des concurrents.

Le marché en amont est celui de ses approvisionnements en marchandises et services divers. Les biens (véhicules, pièces détachées et autres consommables automobiles) sont pour la plupart importés de l'étranger alors que les services (électricité, gardiennage, communication, eau, assistance juridique...etc.) sont fournis par des entreprises locales. Le marché en aval par contre est constitué de ses clients et demandeurs de services divers, l'Etat étant le plus représentatif (38% de son Chiffre d'Affaire). Les concurrents de CAMI, en dépit de sa position de leader du secteur depuis près d'une dizaine d'année, sont toutes les entreprises au Cameroun qui évoluent dans l'importation et la commercialisation des produits automobiles. On peut citer SUMOCA, SACAM, SODAC, ARIC MOTORS...etc.

1.3.1.2. Environnement juridique de CAMI S.A.

La CAMI S.A. en tant qu'entreprise de droit camerounais s'insère dans la logique de la réglementation commerciale et fiscale en vigueur au Cameroun notamment en matière de conditions d'exercice de l'activité commerciale, de forme juridique, de régime fiscal et des normes de gestion. Elle agit dans le cadre des dispositions des Actes Uniformes de l'OHADA, créée le 17 octobre 1993, par un traité des Etats membres, avec pour mission d'harmoniser le droit des affaires en Afrique. Ces dispositions prévoient, pour les sociétés anonymes un capital minimum de 10 millions de francs, et la désignation d'un ou plusieurs administrateurs pris parmi les actionnaires. Dans le cadre de son activité principale, la CAMI obéit également au contrat de concession qui lie la CFAO au constructeur automobile Toyota, et qui lui accorde l'exclusivité de la distribution des produits Toyota au Cameroun.

En matière de gestion, la CAMI dont le régime fiscal est celui du réel, se conforme aux normes de l'OHADA ainsi qu'à celles de l'Administration fiscale camerounaise, faisant obligation aux entreprises de tenir leurs comptabilités selon les diverses instructions et règlements édictés par les Actes Uniformes, et de suivre les principes comptables qui garantissent la sincérité et la régularité des informations financière ainsi que le reflet de l'image fidèle du patrimoine.

1.3.2. La notion de concession et les activités de la CAMI S.A.

En lien avec son objet social défini à sa création, La CAMI exerce dans le cadre d'un contrat de concession, une activité principale à laquelle elle associe d'autres activités dites secondaires conformément à sa politique de diversification pour s'adapter aux évolutions liées à son secteur d'activité et mieux répondre aux besoins de sa clientèle.

1.2.3.1. La notion de Concession

La concession peut se définir comme « une convention liant le fournisseur à un nombre limité de commerçants auxquels il réserve la vente d'un produit sous condition qu'ils satisfassent à certaines obligations »4(*). Un contrat de concession implique une activité d'achat et de vente dans ce sens que le concessionnaire achète les produits du concédant et les revend pour son propre compte. Il suppose également une exclusivité de fourniture, et oblige le concédant à ne fournir, pour un marché donné, ses produits qu'à son seul concessionnaire. Enfin, Il induit une exclusivité d'approvisionnement dans la mesure où le concessionnaire s'engage à n'acheter certains produits qu'auprès de son seul concédant.

La CAMI S.A. est soumise à ces conditions génériques, dans le cadre des contrats de concession qui lie sa maison mère, la CFAO, avec les constructeurs dont elle représente les marques au Cameroun (Toyota, Iveco, Hino et Bridgestone). Elle bénéficie par ailleurs, de la part de ses concédants, d'une assistance en matière de formation, d'information sur les produits, de système d'information et du service après vente. Pour se prémunir des risques liés aux fluctuations des cours des devises, et bénéficier des effets d'économie d'échelle, toutes les filiales CFAO dans le monde, ayant les mêmes concédants, adressent leurs commandes par l'intermédiaire d'une Centrale d'Achat située en France (la SFCE pour les véhicules, Capstone pour les pièces détachées et IET pour les pneus), et les règle à l'immédiat dès la mise en route des marchandises.

1.2.3.2. Les activités de la CAMI S.A.

a) Les activités Principales

A titre principal, l'activité de la CAMI se résume en l'importation et la commercialisation des véhicules, des pièces détachées et accessoires, à la maintenance automobile et au service après vente. Cette activité principale occupe 93.50% de l'ensemble de ses activités et couvre plus de 85% de son chiffre d'affaire. A ce titre, la CAMI, prioritairement concessionnaire sur le territoire camerounais de la marque Toyota, a élargi sa gamme de produits et propose aussi à ses clients des véhicules de marque Iveco.

b) Les activités secondaires de la CAMI S.A.

A titre secondaire, la CAMI importe et commercialise les motos, les groupes électrogènes, les moteurs de bateaux, les pièces détachées et accessoires de marque Yamaha. Elle vent également les produits pneumatique de marque Bridgestone et a initié depuis quelques années la commercialisation des véhicules d'occasions pour répondre aux besoins des clients.

1.3. LE SERVICE TRESORERIE

Le Service Trésorerie de la CAMI est une entité de la Direction Administrative et Financier. Il est doté d'une organisation propre, et chargé d'un certain nombre de missions dont la division en des différentes tâches permet de définir les activités du personnel qui y travaille.

1.3.1. Les missions du Service

1.3.1.1. Les missions générales

Le Service Trésorerie est chargé du reporting quotidien de la situation de trésorerie des différentes agences aux services centraux ; du suivi de l'évolution des encaisses sur tout le réseau et de la trésorerie nette de l'entreprise ; du suivi de l'évolution des comptes « moteurs » de la trésorerie. Cette mission de suivi a pour objectif d'offrir une lucidité sur la capacité de l'entreprise à faire face à ses engagements et d'optimiser la gestion quotidienne de la trésorerie.

1.3.1.2. Les missions spécifiques

Les missions générales de la trésorerie se déclinent en diverses tâches et activités qui sont exécutées au quotidien. Ces activités forment donc les missions spécifiques du service. Il s'agit de :

· Connaître, Analyser, apurer et suivre les différents comptes bancaires de l'entreprise et les soldes en date de valeur sur chaque compte, pour effectuer les nivellements nécessaires ;

· Contrôler et comptabiliser les divers frais bancaires et agios, ainsi que les commissions sur cautions perçues par les banques ;

· Suivre les relations avec les banques (conditions, réclamations, statistiques...) ;

· Etablir la situation journalière de trésorerie (consultation des comptes en ligne et informations sur tout montant important de virement de nivellement) et élaborer le reporting de trésorerie et le tableau des indicateurs de performance.

· Suivre les crédits spots (niveau, échéance, intérêts...), les effets de commerce et leurs maturités ;

· Analyser les Dépenses à effectuer et les Encaissements attendus par l'entreprise, ainsi que les soldes prévisionnelles en date de valeur de chaque compte et déterminer les besoins de trésorerie ;

· Proposer les prévisions et le plan de trésorerie à valider par le DAF et préparer les correspondances de mise en place des financements nécessaires pour couvrir les besoins ou pour effectuer les nivellements nécessaires.

1.3.2. Organisation et fonctionnement du service

1..3.2.1. Organisation du service

Le service trésorerie de CAMI, dans l'optique de la polyvalence des compétences prônée par la politique générale, travaille en synergie avec le service comptable. Son fonctionnement au quotidien est animé par quatre personnes dont une responsable (Trésorière), une assistante trésorière et deux comptables. Les comptables interviennent dans l'analyse et les traitements comptables des opérations à incidences de trésorerie et assistent le trésorier dans certaines tâches spécifiques telles que les rapprochements bancaires, l'élaboration des reporting, le suivi des effets de commerce...etc.

1.3.2.2. Fonctionnement du service

Les activités du Service Trésorerie sont pour la plupart déclenchées par toutes les opérations que l'entrepris réalise et qui ont une incidence sur la trésorerie. Il s'agit notamment des règlements clients et fournisseurs et des mouvements de fonds de toute nature. Ces opérations s'accompagnent systématiquement des documents justificatifs qui servent de base aux traitements comptables correspondants. La prévision et la surveillance permanente des flux de trésorerie constituent essentiellement le nerf du fonctionnement de la trésorerie chez CAMI. Elle conduit à l'élaboration des tableaux de suivi mentionnés ci-dessus pour servir à la prise de décisions correspondantes.

1.4. CONCLUSION

Ce premier chapitre de notre rapport nous a donné une connaissance succincte de la CAMI S.A. et du service de la trésorerie où nous avons effectué notre étude. Nous pouvons entrevoir la CAMI comme une grande entreprise suffisamment intégrée dans l'économie du Cameroun. Par son activité, elle alimente une part importante de l'économie nationale et par la diversité des métiers qu'elle génère, elle se présente sur le plan académique comme une plateforme réelle pour l'application concrète des théories et des outils de gestion. Il convient maintenant de nous pencher sur l'optimisation de la gestion de la trésorerie.

Chapitre II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

2.0. INTRODUCTION

La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps considérée comme une activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de sécurité en matière des fonds disponibles, elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission d'apporter un surcroit de rentabilité à l'ensemble des activités. L'objectif est de ressortir la problématique qui préside aujourd'hui à la de gestion de la trésorerie, pour permettre de mieux appréhender sa formation au cours d'une période, et de saisir les clés de son optimisation.

2.1. DEFINITIONS ET PROBLEMATIQUE

2.1.1. Définitions

Etudier la gestion de la trésorerie, nécessite par souci de lucidité, de préciser les notions de trésorerie et de gestion (appliquée à la trésorerie), et de mettre en évidence le rôle même du trésorier.

2.1.1.1. Définition de la trésorerie

Le terme de trésorerie recouvre différentes notions liées à gestion et à l'analyse financière. Le Petit Larousse le définit comme étant « l'ensemble des actifs liquides d'une entreprise »5(*). Compris dans ce sens, elle représente la somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques, des titres et effets immédiatement négociables d'une entreprise6(*). Le plan Comptable Général français l'appréhende par le biais de sa variation et la définit comme la différence entre les disponibilités d'une entreprise et les concours bancaires courants, ainsi que les soldes créditeurs de banque qui figurent dans son patrimoine7(*).

2.1.1.2. Gestion de la trésorerie et rôle du trésorier

La gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui, dans une entreprise, permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et l'évolution de la trésorerie. D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, la gestion de la trésorerie, essentiellement opérationnelle, subit l'influence des décisions stratégiques qui s'exercent sur les choix d'investissements et les choix de financements stables générateurs du fond de roulement net global de l'entreprise8(*).

Le rôle du trésorier est donc de suivre le besoin en fond de roulement de l'entreprise pour prévoir les insuffisances ou les excédents de trésorerie. Il est chargé de la gestion des flux d'encaissement et de décaissement des fonds relatifs à l'activité et à la vie même de l'entreprise. Traditionnellement considéré comme le garant de l'actif liquide de l'entreprise, et le négociateur auprès des banques, le rôle du trésorier s'est étendu aujourd'hui, eu égard à la prise de conscience de l'interdépendance des fonctions d'investissement et de financement. Il doit « appréhender globalement la gestion des flux financiers »9(*) et son point de vue est nécessaire pour le choix des financements à long terme. Ses activités au quotidien doivent lui permettre d'identifier les risques liés aux flux de trésorerie et de choisir les moyens de couverture apte à les neutraliser.

2.1.2. Problématique de la gestion de la trésorerie

2.1.2.1. Objectifs de la gestion de la trésorerie

L'objectif de la gestion de la trésorerie dans cette perspective est la prévision des besoins et insuffisances de trésorerie et l'identification des moyens de financement correspondants. Il s'agit aussi de trouver les meilleurs placements en termes de coût, de rémunération et de risque pour les éventuels excédents. L'ensemble des décisions qui en découlent permet donc d'équilibrer les ressources et les emplois de trésorerie pour obtenir une trésorerie qui tend vers zéro. A la réalité, il s'agit de maintenir un niveau de l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de défaillance imprévue des clients, de faire face au coût du financement, et de ne pas négliger les opportunités de gains10(*).

2.1.2.2. Les possibilités offertes pour la gestion de la trésorerie

Un certain nombre de possibilités s'offre au trésorier pour réaliser son objectif de gestion. En matière du choix des sources de financement ou du placement des excédents, il a la possibilité d'évoluer ou non dans le circuit bancaire. En dehors du circuit bancaire, il est évident que la première source de financement d'une entreprise doit être sa capacité d'autofinancement11(*). Les autres options possibles relèvent d'une part, du pouvoir relationnel que l'entreprise détient sur ses partenaires et dans son secteur d'activité, et d'autres parts, de la possibilité dont elle dispose pour effectuer des opérations financières à court terme sur le marché monétaire sans intermédiation bancaire (négociation des titres de créance par exemple).

L'entreprise peut également recourir aux concours bancaires à court terme pour renforcer sa trésorerie, ou aux placements par l'intermédiaire des organismes spécialisés en cas d'excédent de trésorerie. Le choix de ces possibilités est le plus souvent motivé, soit par les meilleures conditions de coûts associées, soit par l'épuisement des autres possibilités.

2. 2. LA SOURCE, LA FORMATION ET LE SUIVI DE LA TRESORERIE 

La gestion de la trésorerie présuppose la connaissance des éléments qui la constituent et les mécanismes de sa formation. Il convient donc d'en décrire la source, les éléments constitutifs et les techniques de suivi.

2.2.1. La source et la formation de la trésorerie

2.2.1.1. Le fond de roulement et la trésorerie.

Dans l'hypothèse d'une entreprise qui se crée nouvellement, avant tout investissement, la trésorerie prend source des divers fonds apportés par les promoteurs et des divers emprunts initialement contractés. Ces fonds constituent en fait les ressources stables de l'entreprise dont le surcroît, après tout emploi durable, devra servir à financer tout au moins le début des activités. Ce surplus est désigné dans le langage financier par fond de roulement permanent. Il constitue en fait la source de la trésorerie et lui est même confondu à l'origine de l'entreprise. Durant la vie de l'entreprise, le fond de roulement, entendu comme le surplus des ressources durables de l'entreprise sur ses emplois durables, va demeurer la source ultime de la trésorerie, abstraction faite des « mouvements par lesquels l'encaisse de trésorerie se trouve employé constamment et se reforme simultanément »12(*).

De façon générale, les différentes variations de ce fond de roulement sont imputables, en augmentation, aux nouveaux apports en capitaux, aux émissions d'emprunts, aux prêts obtenus à long et moyen termes, au bénéfice maintenu dans l'entreprise et à la diminution des actifs immobilisés (cessions et amortissement). En diminution, elles sont imputables à la réduction du capital (remboursement), aux prêts consentis à long et moyen terme, à la distribution des dividendes, aux pertes subies, et aux nouveaux investissements.

2.2.1.2. Trésorerie, besoin en fond de roulement et fond de roulement

A tout moment de la vie de l'entreprise, le fond de roulement permet de faire face aux besoins de financement des facteurs immédiats d'activité (acquisition des inputs, rémunération du travail, fiscalité ...etc.). Il se régénère par contre grâce aux fonds résultant de la vente des outputs créés par l'activité. Dans la réalité, il existe des décalages temporels et financiers entre ces dépenses et ces recettes d'exploitation. Ces décalages proviennent d'une part, du temps qui s'écoule entre le moment de l'acquisition des inputs et celui de la sortie des produits finis ; et d'autres parts de la politique de marge appliquée dans l'entreprise. Ils impactent les stocks, les créances d'exploitation et les dettes d'exploitation, et créent de ce fait un besoin permanent de financement que l'on désigne par besoin en fond de roulement. En temps réel donc, la trésorerie de l'entreprise résultera chaque fois de l'écart qui existe entre son fond de roulement permanent et son besoin en fond de roulement, et toute variation de cette différence induira une variation correspondante de la trésorerie.

A titre d'exemple, considérons une entreprise qui présente en N-1 un fond de roulement de 1000 avec un besoin en fond de roulement de 850. Si en N, ce fond de roulement passe à 1200 et le besoin à 600, on peut résumer les différentes variations dans le tableau suivant :

Tableau 2.1 - Détermination de la variation de trésorerie

 

Année N-1

Année N

Variation

FR

1000

1200

200

BFR

850

600

(150)

Trésorerie

150

600

450

Source : Nous-mêmes.

On voit bien que la variation de trésorerie (600-150 = 450) correspond à la différence entre la variation du fond de roulement (200) et la variation du besoin en fond de roulement (-150). Il faut également remarquer que toute amélioration de la trésorerie résulte, soit d'une diminution du besoin en fond de roulement, soit d'une amélioration du fond de roulement permanent. En dehors de tout apport externe, et de toute dépense d'investissement, cette amélioration correspond à la capacité d'autofinancement (Cash Flow Net) de l'entreprise. On peut donc admettre que :

 Variation de Trésorerie = Cash Flow Net + Variation du besoin en fond de roulement.

2.2.2. Le suivi périodique et quotidien de la trésorerie

Le suivi de la trésorerie correspond au suivi de toutes les opérations de l'entreprise qui induisent les variations du fond de roulement et du besoin en fond de roulement. Cette tâche peut se faire de façon périodique, mais aussi en temps réel.

2.2.2.1. Le suivi périodique et ses insuffisances

L'objectif essentiel de la gestion de la trésorerie étant la prévision des besoins et insuffisances de trésorerie, la méthode de suivi périodique de la trésorerie se veut budgétaire. Suivre périodiquement la trésorerie consiste donc à prévoir les encaissements et décaissements de l'entreprise sur différentes périodes d'activité, à les budgétiser et à contrôler leurs réalisations. On peut avoir des prévisions pluriannuelles dont l'objectif est d'encadrer, plutôt que de prévoir précisément, la trésorerie à un horizon de trois à cinq ans. Le tableau suivant, peut être utilisé dans cette perspective :

Tableau 2.2. - Prévision pluriannuelle de trésorerie13(*)

 

N+1

N+2

N+3

Ressources à long termes (R)

. Capacité d'autofinancement

. Cessions d'actifs

. Apport de capitaux propres

. Nouveau emprunts à LT

 
 
 

Total

 
 
 

Emplois de long terme (E)

. Investissements

. Remboursements d'emprunts à LT

. Dividendes

 
 
 

Total

 
 
 

Variation du fond de roulement (R-E)

 
 
 

Variation du Besoin en fond de roulement

Variation de la Trésorerie (ÄFR-ÄBFR)

Trésorerie nette (fin d'année)

 
 
 

Cette approche pluriannuelle, limitée par le fait qu'elle ne permet de visualiser la situation de trésorerie que pour un seul jour de l'année, doit être raffinée par un budget mensuel qui s'obtient soit à partir du fond de roulement normatif, soit à partir des flux de trésorerie passés, soit à partir des flux comptables décalés. Ce budget pourrait donc se présenter ainsi :

Tableau 2.3 - Budget de trésorerie (exemple de présentation)14(*)

Rubriques

Total

J

F

M

 

D

Au-delà

1. Encaissements d'exploitation TTC

Encaissement sur CA antérieurs

Encaissement sur CA budgétés

Dont - terme effets

Dont - terme autres

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Encaissements hors exploitation

 
 
 
 
 
 
 

3. Total des encaissements (1+2)

 
 
 
 
 
 
 

4. Décaissements d'exploitation TTC

Décaissements sur achats antérieurs

Décaissements sur achats budgétés

Dont - terme effets

Dont - terme autres

Salaires et charges externes

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Décaissements hors exploitation

 
 
 
 
 
 
 

6. Total décaissements (4+5)

 
 
 
 
 
 
 

TVA collectées (a)

TVA déductible (b)

 
 
 
 
 
 
 

7. Flux fiscaux

TVA à décaisser (a-b)

Autres impôts et taxes

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Total des flux fiscaux

 
 
 
 
 
 
 

9. Solde de flux de trésorerie (3-6-8)

 
 
 
 
 
 
 

10. Solde début du mois

 
 
 
 
 
 
 

11. Solde fin du mois (9+10)

 
 
 
 
 
 
 

Dans la pratique, le budget de trésorerie s'accompagne pour un suivi, des réalisations constatées et permet de contrôler les prévisions. Les écarts entre les flux réels et les flux budgétés font l'objet d'analyse donnent lieu à des ajustements nécessaires. Ce budget demeure tout de même insuffisant dans la mesure où il ne permet d'appréhender la trésorerie qu'une fois par mois. Or la gestion de la trésorerie concerne également la surveillance des dépenses et recettes au jour le jour. D'où la nécessité de l'appréhender en temps réel.

2.2.2.2. Le suivi en temps réel de la trésorerie

A titre de rappel, la trésorerie d'une entreprise est constituée de l'ensemble de ses actifs liquides, c'est-à-dire de la somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques, des titres et effets immédiatement négociables. Le suivi au jour le jour de la trésorerie implique non seulement une évaluation fine de ces éléments constitutifs, mais également une surveillance permanente des facteurs de leurs variations. Si l'évaluation de l'encaisse monétaire détenue par l'entreprise est plus simple, et se résume en un inventaire physique dont le résultat est rapproché aux soldes comptables, l'évaluation des autres éléments s'avère plus complexe parce que liée aux paramètres de leurs créations.

Les comptes banques sont évalués compte tenu des conditions de banque et des dates de valeur qui introduisent des écarts entre la trésorerie comptable et la trésorerie bancaire et pose la nécessité de rapprochement. La technique utilisée par les banquiers pour le calcul des intérêts, agios et frais divers relatifs aux mouvements des comptes bancaires, est L'échelle15(*). Elle permet d'appréhender en temps réel les soldes effectifs des comptes en prenant en considération les conséquences des positions débitrices ou créditrices des capitaux en compte au regard des conditions de banque. Cette technique peut également être reprise en entreprise pour l'évaluation de tous les comptes banques. Elle se présente sous la forme d'un tableau (voir annexe n°2) qui fait apparaître les positions des capitaux en compte, les jours courus en date de valeur, les « nombres » correspondant, les intérêts débiteurs et créditeurs selon les cas, et les soldes effectifs des comptes. Les titres et effets négociables quant à eux, en dehors du fait qu'ils se répercutent généralement sur les comptes banques, font l'objet d'un contrôle permanent qui permet une lucidité quant aux échéances associées.

Le suivi en temps réel de la trésorerie peut se faire sous la forme du tableau suivant :

Tableau 2.4 - Tableau journalier de trésorerie (exemple de présentation)16(*)

Mois de : JANVIER N

 

Prévu

Réel

Total

DATE :

1

2

 

31

1

2

 

31

prév

réel

?ce

Recettes d'exploitation

Recettes sur exploitation antérieure

Encaissement chèques et ccp

Encaissement effets

Encaissement divers

Recettes hors exploitation

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Total recettes

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dépenses d'exploitation

Dépenses pour achats chèques

Dépenses pour achats effets

Dépenses pour achats divers

Dépenses pour frais de personnel

Dépenses pour impôts et taxes

Etc........................................

Dépenses hors exploitation

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Total dépenses

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde (1-2)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Remboursement crédit CT

Remboursement emprunts LT

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde de départ reporté

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde cumulé avant décision

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dans le cadre d'une trésorerie gérée en devises, on peut être confronté à des difficultés plus complexes. L'un des buts poursuivis dans ce cadre est la réduction de l'exposition de change. On est ainsi amené à traiter pour un temps très limité, un nombre important de données, et ce à l'aide de systèmes informatisés, afin d'appréhender de façon permanente la position de change nette après compensation (à un taux standard).

2.3. L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE

La question de l'optimisation de la trésorerie est celle de la gestion de la trésorerie de manière à permettre à l'entreprise de poursuivre ses activités en faisant face à ses engagements, sans négliger les opportunités liées aux disponibilités qu'elle pourrait détenir. Les moyens d'optimisation sont fondamentalement dépendants de la politique de trésorerie adoptée par l'entreprise.

2.3.1. La politique de trésorerie

2.3.1.1. Le niveau optimum de l'encaisse

Le niveau optimum de l'encaisse est par définition le niveau de réserve de liquidité immédiatement accessible que doit détenir une entreprise afin d'optimiser « le mieux les contraintes contradictoires concernant le risque de défaillance imprévue d'un client, le coût du financement et donc le résultat de l'exploitation, la pratique d'une politique d'opportunités, etc.....»17(*). Un tel niveau d'encaisse doit répondre en même temps au souci de « ne pas conserver des liquidités inemployées et à celui de ne pas employer des capitaux permanents pour financer de simples décalages momentanés de trésorerie »18(*). Le choix du niveau optimum dépend de la politique de trésorerie adoptée par l'entreprise.

2.3.1.2. Les schémas possibles

L'idée à la base étant que la trésorerie s'améliore à mesure que le fond de roulement permanent couvre le besoin en fond de roulement, et que ce fond de roulement varie sous l'induction du cash flow, la situation d'équilibre de la trésorerie se recherche dans l'accroissement du cash flow. Celui-ci doit être supérieur ou au moins égal à l'augmentation du besoin en fond de roulement.

La première politique, celle de la prudence19(*), consiste alors à faire augmenter les capitaux permanents et le cash flow plus vite que ne croissent l'actif immobilisé et le besoin en fond de roulement. Dans ce cas la trésorerie s'améliore constamment et les capitaux permanents ne sont même pas toujours utilisés. L'entreprise renonce ainsi à une expansion plus rapide et supporte de ce fait un coût de financement plus élevé.

Une autre politique est celle qui préfère maintenir le plus possible l'égalité entre le fond de roulement permanent et le besoin en fond de roulement, et couvrir les impératifs courants de trésorerie par des ressources à court terme. Cette politique de l'équilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds comme la première.

Une dernière politique, celle du risque, consiste à assurer la couverture de l'ensemble du besoin en fond de roulement par la trésorerie à court terme. Plus fréquente dans les entreprises dont la croissance est forte et qui se préoccupent moins d'assurer la croissance de leur cash flow, ou dans les entreprises en déclin, ce schéma présente beaucoup de risques et permet cependant une rémunération plus accentuée des ressources investies.

2.3.2. Les moyens d'optimisation de la trésorerie

Les différentes fiches de suivi de la trésorerie font généralement état pour une année, une période ou une journée considérées, soit d'un excédent de trésorerie, soit d'un besoin de financement de l'activité de l'entreprise. L'optimum de la gestion de la trésorerie est supposé atteint si celle-ci ne présente plus d'excédents ou de besoins supplémentaires par rapport à la politique de trésorerie. A l'équilibre, la gestion optimale est celle qui fait tendre constamment l'encaisse, du point de vue quantitatif, vers zéro en étant légèrement supérieur. Les moyens qui permettent d'atteindre cet optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part de réduire les coûts des financements en maximisant les gains d'opportunités, et d'autres parts de se prémunir des aléas conjoncturels. Ces moyens sont soit extra-bancaires ou bancaires.

2.3.2.1. Les moyens extra-bancaires

Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes à l'entreprise, concernent essentiellement la politique de trésorerie en matière d'immobilisation et de besoin en fond de roulement.

a. La gestion des immobilisations

Il est en effet possible d'améliorer la trésorerie en s'assurant du plein emploi des immobilisations. Le principe ici est de ne pas conserver inutilement des immobilisations quelque soit leur nature et de ne pas non plus thésauriser. La conservation des immobilisations non employées, en dehors des raisons de sécurité, représente un manque à gagner important pour l'entreprise et peut engendrer des frais très élevés d'entretien. Il est donc important pour l'optimisation de la trésorerie de faire ou de faire faire « périodiquement par un audit, la révision de toutes les immobilisations dans le but de découvrir celles qui sont devenues inutiles ou improductives et (...) procéder à leur réalisation »20(*). Cette réalisation apporte souvent un surcroît de liquidité fort appréciable.

b. La gestion du besoin en fond de roulement

L'amélioration de la trésorerie peut aussi s'obtenir en agissant sur le besoin en fond de roulement dans le but de faire disparaître les déficits momentanés de trésorerie. Il s'agit alors de diminuer le besoin en fond de roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et par l'allègement du passif exigible.

· Pour la gestion de l'actif circulant, il convient de distinguer les stocks, les créances et les disponibilités. En matière de stock, un meilleur arbitrage entre les charges de détention et les risques onéreux de rupture est nécessaire. En fonction de l'environnement économique de l'entreprise, il faut apprécier la possibilité de financer un stock plus important et l'avantage financier à attendre par rapport à celui qu'on obtiendrait par d'autres moyens. Dans tous les cas, la connaissance des divers stocks fournie par un inventaire permanent est la première mesure de gestion dans ce sens21(*).

S'agissant des créances, la maîtrise de la durée du crédit, du montant et des garanties éventuellement offertes est un facteur d'optimisation de la trésorerie. Si les délais accordés aux clients doivent se situer dans une perspective de compétitivité, l'on gagnerait aussi à tenir compte des délais des fournisseurs pour alléger au maximum les besoins de financement qui résultent de ce décalage.

Les disponibilités doivent être cernées, selon la politique de l'entreprise en matière de trésorerie, en trois niveaux : une trésorerie de transaction pour faire face aux besoins courants, une trésorerie de sécurité ou de précaution en prévention aux aléas, et une trésorerie spéculative pour la réalisation des opérations de nature à procurer un profit si des occasions se présentent. On peut signaler ici que certains paiements au comptant des fournisseurs, lorsque les disponibilités le permettent, peuvent se révéler profitables dans la mesure où ils donnent lieu à des escomptes que l'on peut considérer comme des rémunérations de placements de court terme.

· L'allègement du passif exigible doit se comprendre ici comme des mesures de nature à ralentir des sorties de trésorerie. Ce qui est possible si l'entreprise met en oeuvre de moyens de règlements qui impliquent un délai d'encaissement et instaure des dates fixes de règlement (le 1er, le 10 ou le 30 du mois) avec pour effet le décalage des sorties de quelques jours. L'on peut aussi exploiter toutes les possibilités de crédit en veillant à ne pas anticiper les décaissements pour impôts, charges sociales et loyers par exemple. Sur ce plan, certains crédits (cautions douanes, obligations cautionnées, cautions de transit...etc.) peuvent permettre soit de différer certains décaissements, de les éviter ou encore d'accélérer des rentrées des fonds. La négociation des délais avec les fournisseurs peut aussi conforter la trésorerie.

2.3.2.2. Les moyens bancaires et les marchés monétaires et financiers.

Certaines possibilités bancaires peuvent permettre aux entreprises d'améliorer la gestion de leur trésorerie notamment en matière de besoin de financement à court terme et de placement de surliquidités. Le recours à ces possibilités peut résulter, soit d'un arbitrage entre les coûts et avantages liés et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutôt de l'épuisement des autres possibilités.

Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire, nous pouvons citer l'escompte des effets de commerce, les découverts et autres concours bancaires, les crédits spots, les crédits de stockage, crédits syndiqués...etc. Les entreprises conservent aussi la possibilité, dans le cadre du marché monétaire (court terme), de recourir aux techniques d'affacturage, ou à l'émission des billets de trésorerie ; et dans le cadre du marché financier (long et moyen termes) d'émettre des emprunts obligataires et d'ouvrir leur capital au public (amélioration du fond de roulement permanent).

Comme moyen de placement à court terme, s'agissant des produits bancaires, les entreprises peuvent disposer des comptes à terme bloqués et rémunérés ou acquérir les bons de caisse émis par les banques. Dans le cadre du marché monétaire il existe des organismes de placements collectifs en valeurs mobilières tels que les sociétés d'investissement à capitaux variables et les fonds communs de placements qui offrent des produits très diversifiés. Ces organismes permettent aux entreprises « de se décharger de la gestion du placement et de laisser le soin à des spécialistes de faire fructifier les fonds investis »22(*).

2.4. CONCLUSION

Au terme de la deuxième étape de ce travail, rappelons qu'il était question des généralités sur la gestion et l'optimisation de la trésorerie. La gestion de la trésorerie se veut essentiellement prévisionnelle. Il s'agit de prévoir les insuffisances et les facilités de trésorerie en rapport avec l'activité de l'entreprise. Le suivi peut se faire à l'aide des fiches pluriannuelles, périodiques et surtout quotidiennes, qui mettent en évidence les excédents et les déficits momentanés de trésorerie, et font appel aux décisions de gestion. L'optimisation consiste donc, d'une part à gérer la trésorerie de manière à garantir la solvabilité de l'entreprise tout en profitant des opportunités relatives aux excédents éventuels, et d'autres parts à couvrir les risques conjoncturels.

2ème PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET ANALYSE CRITIQUE

Chapitre III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A.

3.0. INTRODUCTION

Les activités de la trésorerie chez CAMI S.A. sont au centre des préoccupations permanentes de la Direction Administratives et Financières dont la mission essentielle intègre non seulement l'assurance de la solvabilité de l'entreprise, mais aussi la recherche des ressources nécessaires à tout besoin de financement. Dans ce chapitre de notre travail, il est question d'une part de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la CAMI S.A., et d'autres parts de présenter les moyens d'optimisation qui y sont mis en oeuvre, ainsi que les difficultés qui se dégagent au quotidien.

3.1. POLITIQUE ET CONFIGURATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A.

La gestion de la trésorerie chez CAMI S.A. incarne une politique de base spécifique qui oriente non seulement la recherche de l'optimum en termes de niveau de trésorerie, mais aussi les objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d'emploi. Cette politique oriente également le niveau de centralisation du pouvoir et les processus de traitement des opérations de trésorerie.

3.1.1. La politique de trésorerie chez CAMI S.A.

La politique de trésorerie chez CAMI S.A. est essentiellement prudentielle dans ce sens qu'une attention particulière est accordée à la maîtrise permanente des variations du besoin en fond de roulement, avec la contrepartie de booster les gains de rentabilité de l'activité et d'accroitre la capacité d'autofinancement. En effet, par la limitation de la croissance de son actif immobilisé23(*), la CAMI augmente plus rapidement ses capitaux permanents et focalise sur la gestion de son besoin de financement courant. Cette politique se traduit par les objectifs visés dans la gestion de la trésorerie et les niveaux de prise de décision.

3.1.1.1. Les objectifs de gestion : la politique de financement et d'emploi

Deux objectifs principaux sont assignés à la gestion de la trésorerie chez CAMI S.A. : d'une part, prévoir à tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise ainsi que les ressources de financement relatives à son activité ; et d'autres parts, mettre en évidence, en temps réel, les éléments à l'appui des décisions de trésorerie.

Ce double objectif se déploie en lien avec la politique de financement de l'entreprise. CAMI S.A. souhaite financer ses activités par les fonds sécrétés par ces mêmes activités. Il s'agit en effet d'assurer, dans la mesure du possible et en permanence, le financement des besoins courants par les ressources à court terme. Cette politique de financement, basée sur le principe de l'équilibre financier, assigne à la gestion de la trésorerie une mission d'optimisation de la politique de recouvrement des créances clients et un devoir de gestion efficace et efficiente des concours bancaires. La fonction trésorerie est donc chargée de maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances et d'optimiser la rentabilité des fonds. Il s'agit à cet effet de contrôler les flux financiers, de garantir la sécurité et la rentabilité des fonds par une bonne application de conditions de banque (jours de valeur, frais, circuits optimaux, taux d'intérêts), de prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie.

Cet objectif de gestion de la trésorerie chez CAMI se déploie en générant une série de décisions de trésorerie qui se prennent en fonction du niveau de centralisation.

2.2.1.2. Le niveau de centralisation

La CAMI dispose de quatre agences sur l'ensemble du territoire national et ses opérations de trésorerie (en termes de gestion et de décision) sont centralisées au Siège à Douala. Les décisions opérationnelles de trésorerie se prennent rigoureusement sur la base des analyses issues de différentes fiches de prévisions et de suivi. Ces décisions, généralement initiées par la fonction trésorerie, font l'objet d'une approbation préalable de la hiérarchie (DAF & PDG) avant toute mise en exécution24(*). Sur le plan stratégique, la trésorerie est associée aux décisions de politique générale d'entreprise, dans la mesure où elles présentent à long ou à moyen termes des incidences de trésorerie.

Ce niveau de centralisation de la trésorerie traduit bien la politique prudentielle de la CAMI en matière de gestion des flux financiers, et conditionne d'une manière ou d'une autre la configuration même de la trésorerie quant aux flux et aux processus de traitement.

3.1.2. La configuration de la trésorerie chez CAMI

L'environnement de la trésorerie de CAMI, au-delà de l'organisation même que nous avons décrite à la première partie, intègre d'une part les événements qui causent des mouvements de fonds, et d'autres parts les processus de traitement y relatifs.

3.1.2.1. Les flux de trésorerie

Comme dans toutes les entreprises commerciales, on peut regrouper les flux de trésorerie de la CAMI en flux de décaissement et flux d'encaissement.

Les flux de décaissements sont les opérations de toute nature induisant une diminution du niveau de trésorerie. Chez CAMI, il s'agit des divers règlements liés à l'activité, effectués localement ou à l'étranger : règlements fournisseurs, Rémunérations du personnel et autres charges salariales, Impôts et taxes, remboursements de crédits et divers frais financiers... D'autres flux de décaissements non liés à l'activité peuvent également intervenir de façon ponctuelle. C'est le cas des règlements relatifs aux opérations d'investissement, à la distribution des dividendes, et aux activités à caractère social (Programme de lutte contre le SIDA).

Les flux d'encaissement sont des mouvements d'entrée de fonds dans l'entreprise qui influent sur l'accroissement du niveau de trésorerie. Il s'agit d'une part des règlements clients issus des ventes au comptant ou à crédit sur le territoire national comme à l'international, et d'autre part des flux provenant des concours et endettement bancaires à court terme. On peut aussi citer, même s'ils sont rares, les encaissements liés aux opérations de désinvestissement ou aux apports en capitaux.

Tous ces flux de trésorerie sont cernés et traités, dans le cadre de leur gestion, d'après un processus précis.

3.1.2.2. Les processus de traitement des flux de trésorerie

Chez CAMI, la gestion des flux de trésorerie suit quatre grandes étapes : la prévision des flux, la collecte des informations relatives aux flux constatés, l'analyse des flux constatés, et la prise des décisions d'optimisation.

a- La prévision des flux de trésorerie

La prévision des flux de trésorerie se fait chez CAMI à un double niveau. D'un point de vue purement stratégique, cette prévision se fait à long et moyen termes dans le cadre du plan pluriannuel et du budget annuel de trésorerie (voir annexe n°3). Les éléments à la base de cette prévision sont d'une part la vision même des évolutions de l'entreprise telle que perçue dans sa politique générale, et d'autre part la prévision sur l'horizon annuel des approvisionnements et services liés, ainsi que des ventes attendues.

D'un point de vue opérationnel, la prévision de trésorerie chez CAMI se fait sur un horizon de très court terme (hebdomadaire) et sur la base des engagements relatifs à l'activité. Il s'agit à ce niveau, de prévoir pour chaque jour de la semaine les différents flux bancaires en rapport avec les règlements des commandes de marchandises en cours de route, des effets à payer ou à recevoir. Il convient de signaler ici que les centrales d'achats de la CFAO exigent un règlement au comptant pour les marchandises commandées et que les effets à payer pris en compte dans la prévision ne concernent généralement que les factures des transitaires (frais d'importation et de dédouanement)25(*).

b- La collecte des informations de trésorerie

La collecte des informations de trésorerie est la phase qui permet au jour le jour de déterminer la situation de trésorerie chez CAMI. Elle consiste en l'extraction des soldes bancaires (position comptable) du logiciel de gestion comptable Anael de la suite IBM As 400, et la consultation en ligne des comptes bancaires pour un traitement plus rigoureux en date du jour.

En dehors du logiciel de traitement des données comptables, la CAMI dispose de deux logiciels pour la collecte et le traitement des informations de trésorerie. Le logiciel « Episoft » sur le quel sont traités les rapprochements des comptes bancaires, et le logiciel « Kyriba » doté d'une connectivité bancaire internationale pour l'extraction des relevés de comptes. C'est sur la plateforme de ce dernier que sont réalisé les différents tableaux de suivi de la trésorerie notamment le reporting général de trésorerie (journaux, soldes, positions, écarts, statistiques, contrôles des frais bancaires...).

Cette phase de collecte de données de trésorerie, conduit également à des déplacements physiques (généralement mensuels) vers les banques dont la connectivité n'est pas établie avec la CAMI. Ces données sont alors retraitées sur des feuilles de calcul Excel de la Suite Microsoft Office, pour la détermination de la situation réelle (voir annexe n° 4).

c- L'analyse de la situation de trésorerie

L'analyse de la situation de trésorerie a une double orientation chez CAMI. Elle permet d'une part d'orienter les prévisions pour les périodes avenirs, et d'autre part de prendre les décisions d'optimisation. En effet, les prévisions des flux de trésorerie permettent d'avoir une lucidité sur les éventuels déficits ou excédents de trésorerie. L'analyse de la situation permet alors de confronter les besoins de financement de l'heure issus des prévisions avec le niveau de trésorerie actuel pour rechercher les financements nécessaires ou orienter les excédents qui se révèlent.

d- La prise des décisions de trésorerie

Les décisions prises dans le cadre de la gestion de la trésorerie chez CAMI visent à l'optimiser. Il s'agit non seulement de maintenir le niveau minimum de trésorerie permettant de faire face aux engagements, mais aussi de minimiser les frais financiers en réduisant les découverts qui subsisterait dans un compte bancaire. Ces décisions peuvent porter sur les nivellements de compte à compte en ordonnant des virements d'un compte créditeur dans une banque X vers un compte débiteurs d'une banque Y, ou tout simplement vers un autre compte d'une banque en prévision à un engagement à honorer. Ces décisions peuvent également porter sur la mise en place, le renouvellement, la diminution ou l'abandon d'un crédit.

3.2. LE PROCESSUS D'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI

L'optimisation de la trésorerie chez CAMI est un processus qui vise à améliorer le niveau de liquidité de l'entreprise de manière à pouvoir constamment faire face au besoin de financement avec le moindre coût possible et utiliser au mieux les excédents de liquidité.

3.2.1. La gestion du besoin de financement

La prévision des flux de trésorerie révèle sur un horizon de temps donné les besoins de financement nécessaires à la continuité de l'activité de CAMI. L'optimisation de la trésorerie passe donc par la prévision de ces besoins et la recherche des financements correspondants.

3.2.1.1. La prévision des besoins de financement

La prévision des flux de trésorerie permet par confrontation des décaissements avec les encaissements d'une période (journée ou semaine), d'identifier les périodes déficitaires qui ne sont en réalité que des périodes de besoin de financement. Il est donc possible, sur un horizon donné, de répertorier les dates à besoins de financement et les niveaux de financements nécessaires.

3.2.1.2. Les solutions de financement

La gestion des besoins de financement consiste à trouver les financements nécessaires pour les résorber. La CAMI recoure généralement d'une part aux encaissements issus des ventes au comptant et d'autre part à l'endettement bancaire à court terme. Pour la CAMI, ces crédits octroyés à court terme dans le circuit bancaire sont destinés à la couverture des besoins générés par l'exploitation, c'est-à-dire les cycles des approvisionnements, de stockage et de distribution. Par le même principe, leur remboursement est assuré par les ressources de même nature.

Compte tenu du volume d'activité et des risques et contraintes liés, la CAMI a négocié préalablement des lignes de crédit auprès de ses partenaires bancaires. Elle fait habituellement usage des crédits de caisses et des crédits de financement du cycle d'exploitation.

a- Les crédits de caisses

Ce sont des concours bancaires destinés à la couverture des déficits ponctuels de trésorerie devant se résorber très prochainement (au maximum dans le mois). Ces types de crédits a priori libérés de toute exigence de garantie formelle, prennent la forme d'une ouverture de crédit découlant d'une convention signée ab initio avec la banque. Ces types de crédits présentent l'avantage que leur montant peut être ajusté aux besoins de l'entreprise.

Les découverts bancaires

Ils sont consentis pour une période plus longue en guise d'anticipation des entrées importantes de fonds. Leur accord est soumis à un cautionnement des dirigeants de CAMI et le taux, de l'ordre de 8.5% à 10%, varie d'une banque à l'autre. Le tableau suivant présente en synthèse les lignes de découverts de la CAMI auprès de quelques grandes banques :

Tableau 3.1 - Lignes de découverts de la CAMI S.A. (en million de XAF)

 

SGBC

SCB CA

BICEC

CBC

ECOB

STD

CITI

BQ ATL

Lignes

1000

1500

1050

400

400

NR

600

200

Taux %

9

9.5

10

9.75

9.75

9.45

9.50

10

Les crédits de campagnes (crédits spots)

Ce sont des découverts de très courte duré que la CAMI octroie (généralement pour une quinzaine de jours) auprès des banques et qui sont matérialisés par des billets à ordre à un taux fixe variant de 6.20% à 10% selon les banques. A la différence des découverts ordinaires, les approvisionnements en compte pendant une période de spot ne résorbent pas avant échéance la ligne de crédit dont la méthode de remboursement et les modalités de calcul des intérêts (précompté ou post compté) sont négociées sont négociés à titre spécifique avec les banques.

Tableau 3.2 - Lignes de crédits spots de la CAMI S.A. (en million de XAF)

 

SGBC

SCB CA

BICEC

CBC

ECOB

STD

CITI

BQ ATL

Lignes

2000

2000

1000

0

NR

0

300

NR

Taux %

6.2

6.2

6.2

 

6.75

 

6.7

6.7

b- Les crédits de financement du cycle d'exploitation

Il s'agit principalement de l'escompte sur papier commercial, des crédits par signatures et du financement des marchés publics.

Par l'escompte commercial, la CAMI obtient des financements en revendant aux banquiers à des conditions convenues (taux entre 9% et 11%, plafond de délais et de nominal...), les effets de commerce qu'elle détient dans son portefeuille. C'est le moyen le plus utilisé par la CAMI pour résorber le besoin en fond de roulement créé par le déphasage entre l'exigence de règlement au comptant auprès des centrales d'achat, et les délais qu'elle accorde à ses clients pour apurer leurs factures.

Les crédits par signature correspondent par contre à des cautions simples limitées dans le temps et pour un montant plafonné. La CAMI obtient ce type de crédit auprès des Administration Douanière et Fiscale, sur la base d'un engagement par signature de son banquier, lui permettant ainsi de différer le règlement des droits de douane et d'autres taxes à l'importation, au moins jusqu'à la vente des marchandises concernées.

Le financement des marchés publics comprend les cautions qui permettent d'éviter les dépôts de garanties et donc l'immobilisation des fonds dans tous les contrats avec l'Etat. Par ce type de financement, la CAMI bénéficie des paiements à titre d'avance sur les commandes de l'Etat. Ce mode de financement est prépondérant chez CAMI, dans la mesure où l'Etat représente son plus grand client (en termes de chiffre d'affaire).

3.2.2. La gestion des excédents de trésorerie

Conformément à la politique prudentielle de la gestion de la trésorerie chez CAMI, et compte tenu des exigences des contrats de concession du groupe CFAO, les placements financiers ne sont pas pratiqués. Les excédents de trésorerie servent le plus souvent à anticiper le paiement de certains engagements avec pour effet non seulement de détendre la trésorerie, mais aussi de minimiser les coûts.

De façon schématique, l'optimisation de la trésorerie chez CAMI pourrait se décliner comme un effort permanent d'assurer la solvabilité de l'entreprise compte tenu des contraintes de son cadre d'activité. Il s'agit dans ce cadre d'annuler les coûts d'une potentielle insolvabilité et de réduire au maximum les coûts du financement du besoin en fond de roulement. En effet, la CAMI achète ses marchandises au comptant et les revend à des clients qui, pour la grande majorité, payent à terme. Il subsiste donc en permanence un besoin en fond de roulement dont il faut trouver le financement. La cartographie de ce système d'optimisation est donnée par le schéma suivant :

Financements bancaires (crédits de caisses)

Crédits du cycle d'exploitation

Avances clients

Règlement clients Comptants

Règlement clients à terme

Fond de roulement initial

Règlements fournisseurs au comptant

Financements obtenus

Règlement clients comptants & à termes échus dans les bons délais

Avances clients

Frais approvisionnem. & coût de stockage

Frais financiers

Salaires, impôts & taxes + charges diverses

Excédents éventuels

CHIFFRE D'AFFAIRE

APPRIVISIONNEMENT

AUTRES CHARGES

FOND DE ROULEMENT

BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

Revenus financiers

Figure 2 - Cartographie de l'optimisation de la trésorerie chez CAMI S.A.

Source : Nous-mêmes.

La gestion de la trésorerie chez CAMI, présente aussi un certain nombre de difficultés qui alimentent au quotidien les préoccupations du service.

3.3. DIFFICULTES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI

3.3.1. Les difficultés de gestion

La gestion de la trésorerie chez CAMI fait face à trois types de difficultés. L'une liée à la politique de stockage, l'autre à la circulation des informations et la dernière à l'utilisation des logiciels.

En effet, compte tenu des contrats de concessions de la CFAO avec ses concédants, la CAMI est tenu d'acquérir par mois un minimum de marchandises indépendamment des besoins de son marché. Ce qui induit un plus grand niveau de besoin en fond de roulement à financer lorsque les ventes ne suivent pas.

En matière de circulation des informations, la plupart des données qui alimentent la gestion de la trésorerie sont généralement issues, aussi bien des divers services de l'entreprise (Service Clientèle, Service Fournisseurs, Comptabilité, Caisses...etc.), que des partenaires bancaires. Cette gestion dépend également des informations fournies par la hiérarchie de l'entreprise en matière d'orientations, de visées et d'engagements hors activités. L'obtention des ces informations en temps voulu n'est pas toujours évidente, et crée parfois des difficultés énormes quant à l'optimisation de la trésorerie. A titre d'exemple le constat des impayés de traites escomptés ou remis à l'encaissement n'a généralement lieu qu'à la réception d'un avis du banquier, qui peut arriver après quelques jours de retard. Ce qui remet en cause les prévisions et les décisions envisagées à l'avance pour la gestion de la trésorerie. Il en va de même pour l'obtention des informations auprès des banques qui n'ont pas de connexion réseau avec la CAMI.

La difficulté se fait d'avantage plus complexe avec l'utilisation des logiciels lorsque, à cause d'une divergence de formulation d'un simple libellé d'opération entre la banque et la comptabilité, il devient pratiquement impossible de rapprocher un compte bancaire. La correction de telles anomalies engendre souvent d'énormes coûts en termes de temps, et influe négativement sur les processus d'optimisation.

3.3.2. Les solutions envisagées

La solution envisagée au problème de stockage est celle de la cession entre les filiales du groupe dans la sous-région. Les différentes filiales « Automotive » de la CFAO en Afrique ont en fait la possibilité de s'entraider dans l'écoulement des marchandises en fonction des besoins exprimés sur les marchés concernés.

Les solutions envisagées pour les autres difficultés sont généralement ponctuelles et fonction des cas qui se présentent. La solution la plus récurrente est celle du déplacement physique à la recherche des informations nécessaires pour une prise de décision plus optimale. D'autres solutions plus en aval consistent souvent à trouver les moyens pour limiter les conséquences (en termes de coûts) de toutes les anomalies découlant de ces difficultés.

C'est le cas par exemple lorsqu'une traite impayée est représentée au banquier avec la garantie de la solvabilité du client concerné ; ce dernier prenant à son compte une partie des coûts du retard accusés. La prévention de ces difficultés constitue aussi la préoccupation du service trésorerie et participe également à la mesure de la performance du service.

3.4. CONCLUSION

Nous venons de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la CAMI S.A., et les moyens d'optimisation qu'elle met en oeuvre, ainsi que les difficultés qui se dégagent au quotidien. Notons que le principe de prévision apparaît comme le nerf de la pratique d'une gestion de trésorerie. C'est ce qui permet à la CAMI d'assurer un pilotage performant de sa trésorerie en dépit du caractère restreint des moyens qu'elle met en oeuvre. En effet, les conditions contractuelles de concession ne lui laissent que le recours aux concours bancaires ponctuels pour l'apurement de ses besoins de financement, et lui interdisent toute spéculation financière. Il importe maintenant d'examiner les forces et faiblesses de cette pratique.

Chapitre IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A.

4.0. INTRODUCTION

L'une des démarches fondamentales d'amélioration de tout processus systémique en particulier, et de toute oeuvre humaine en générale, est la recherche et la détection, pour une prise de conscience, des différentes forces et faiblesses qui les structurent. Le système d'optimisation de la trésorerie chez CAMI tel que nous l'avons décrit plus haut, pourrait bien se prêter à cette démarche, non pour une remise en cause systématique, mais dans le but de cerner les pistes pour une plus grande efficacité. Il s'agit pour nous dans cette dernière étape de notre travail, sans aucune prétention à l'exhaustivité et à la spécialité, d'opérer un diagnostic interne et externe de ce système et de proposer les quelques clés d'un surcroit de performance.

4.1. LES FORCES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A.

Il ne se fait aucun doute, compte tenu de la politique même de trésorerie de la CAMI, que son système d'optimisation soit efficace. La continuité de ses activités en donne d'ailleurs la preuve irréfutable, ce d'autant plus que le risque d'insolvabilité est très élevé pour une entreprise comme elle qui paye ses fournisseurs au comptant alors que la majorité des ses clients paye à terme. Cette efficacité est imputable à un certain nombre de facteurs dont nous nous contenterons d'évoquer ici quelques uns, sur le plan externe et interne.

4.1.1. Les forces environnementales de la trésorerie (opportunités)

La première opportunité qui dynamise la gestion de la trésorerie de CAMI et qu'il convient d'évoquer ici est l'ouverture de ses partenaires financiers. C'est une opportunité que la CAMI a pu saisir par la force de son pouvoir de négociation en faisant preuve de confiance. La CAMI dispose des comptes bancaires dans presque toutes les Institutions Financière du pays et même dans certaines grandes banques étrangères ; des comptes auxquels sont associés des lignes importantes de découverts et de crédits de campagnes, pour lui permettre de faire face à tout moment à ses besoins de financement. Cette opportunité se manifeste également par les facilités de crédits par signatures obtenues auprès des administrations douanières et fiscales, et par les relations privilégiées qu'elle entretient avec l'Etat.

En ce qui concerne l'environnement plus restreint de la trésorerie et interne à l'Entreprise, Il faut évoquer la coordination de l'ensemble des services et reconnaître le dynamisme de la direction commerciale en matière d'objectif de vente par rapport aux prévisions de trésorerie, et aussi en matière de recouvrement des créances.

3.1.2. Les forces internes au service trésorerie.

En interne au service trésorerie, on doit reconnaître comme force la motivation du personnel et sa compétence. Le personnel de la trésorerie est bien formé et expérimenté en matière de comptabilité et finance, et bénéficie également de formation professionnelle permanente surtout dans le domaine de l'utilisation des progiciels de gestion de la trésorerie. La méthode de travail représente un atout indéniable pour l'optimisation de la trésorerie de CAMI. C'est une force imputable aux procédures de gestion des flux de trésorerie appliquées par le personnel, et au bon niveau de conduite des projets. L'utilisation des logiciels est aussi un facteur clé d'amélioration qui permet les gains de temps et donc d'efficacité.

Ces facteurs de succès que nous avons évoqué et bien d'autres encore, n'épuisent cependant pas les perspectives d'efficacité ; et les facteurs non exploités par la CAMI peuvent révéler quelques faiblesses de son système d'optimisation de la trésorerie.

4.2. LES FAIBLESSES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A.

Les faiblesses évoquées sont d'ordre externe et interne au service trésorerie.

4.2.1. Les faiblesses environnementales de la trésorerie

Comme faiblesse environnementale du système d'optimisation de la trésorerie chez CAMI, nous pouvons citer les relations de l'entreprise avec ses fournisseurs clés, le niveau d'autonomie par rapport à la tutelle (CFAO) et l'excès de prudence dans la politique de trésorerie.

En matière de relation avec les fournisseurs la CAMI, nous le savons, représente les marques de grands constructeurs automobiles en vertu des contrats de concessions de sa tutelle (la CFAO). Ces contrats présentent souvent des contraintes non favorables à l'amélioration de la trésorerie, notamment celle qui oblige à acquérir une quantité minimale de marchandises sur une période (le mois), compte non tenu des besoins du marché. La même faiblesse s'exprime par rapport aux centrales d'achat qui exigent des filiales CFAO un règlement au comptant des marchandises acquises. C'est une faiblesse qui traduit au fond un faible pouvoir de négociation de la part de la CAMI au regard de sa stratégie.

Par rapport au niveau d'autonomie vis-à-vis de la tutelle, il est manifeste que la CAMI ne peut prendre certaines décisions de trésorerie par elle-même sans référence à la CFAO. La gestion des situations de surliquidité par exemple se fait par référence à la tutelle et les placements des excédents de trésorerie ne sont pas permis.

Cette deuxième faiblesse cache mal celle d'un excès de prudence qui consiste à se prémunir des risques en évitant d'en prendre. L'une des raisons fondamentales pour lesquelles la CAMI est obligé de payer ses achats de marchandises au comptant est la prévention des risques de change, parce que ces achats se font en Yen, connu pour son caractère très fluctuant. Il en est de même pour l'interdiction de faire des placements qui vise la protection contre les risques de taux. Comme le soulignent Alain Derray et Alain Lusseault, de plus en plus, la mondialisation des marchés et la volatilité des marchés financiers obligeront les entreprises à prendre un minimum de risques à se familiariser aux outils de leurs couvertures plutôt qu'à les éviter26(*). La capacité à faire face aux risques deviendra un critère de disqualification des entreprises.

4.2.2. Les faiblesses internes de la trésorerie

Sur le plan interne au service trésorerie la faiblesse à évoquer ici est celle de la complexité du système d'information en place. La trésorerie de CAMI, utilise à elle seule plusieurs applications informatiques différentes (Kyriba pour la prévision et le suivi des flux, Episoft pour le rapprochement des comptes bancaires, Anael de IBM AS 400 pour la comptabilité, Excel pour d'autres analyses...). La coordination entre ces diverses applications n'est pas toujours assurée de façon optimale. Ce qui représente un défaut couteux sur le plan de l'efficacité et de la gestion du temps qui est un élément très précieux dans l'optimisation de la trésorerie.

4.3. POUR UN SURCROIT DE PERFORMANCE

Toutes ces faiblesses que nous avons énumérée, face au système actuel d'optimisation de la trésorerie chez CAMI, s'expriment en termes de manque à gagner et donc d'opportunité à saisir. La performance actuelle de la trésorerie de CAMI n'est pas négligeable, mais, nul ne l'ignore, toute entreprise pour rester compétitive aujourd'hui est sommée de générer et d'entretenir la croissance de sa performance. C'est dans cette optique que nous ébauchons ces quelques propositions, et essayons de mettre en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie pour la performance d'une entreprise.

4.3.1. Proposition de solutions aux faiblesses évoquées

Nous donnons ici deux propositions, l'une par rapport à la politique prudentielle de la CAMI et l'autre par rapport aux progiciels de gestion de la trésorerie.

Si nous partons de l'hypothèse qu'il vaut mieux pour une entreprise de disposer à tout moment d'une trésorerie nette proche de zéro ou du moins légèrement positive, pour ne pas avoir un besoin de financement de courts termes dont la satisfaction sera couteuse (charge financière), il va de soi que la CAMI gagnerait beaucoup plus en renégociant les conditions de règlement de ses commandes de marchandises. Si en effet, cette éventualité est acquise, l'effet qui suit sera de détendre le besoin de financement et de limiter le recours aux concours bancaires souvent couteux. Le risque à courir ici sera alors celui de la fluctuation du Yen, la monnaie d'approvisionnement. Ce risque peut néanmoins être modulé par les techniques de change à terme, négociable auprès des partenaires financiers27(*). Une technique équivalente est aussi applicable pour les fluctuations des taux en matière de placements. Il s'agit des contrats de taux à terme (ferme ou optionnels).

En matière de progiciel de gestion, il existe désormais sur le marché des progiciels de plus en plus interfacés avec la comptabilité (progiciels intégrés) qui permettent d'éviter des saisies multiples des informations. C'est le cas par exemple pour les Enterprise Resource Planning (ERP) dotés d'une interface de gestion de la trésorerie et très utilisés dans les grandes entreprises et même dans les PME. Ils proposent une très forte coordination de l'ensemble des activités de l'entreprise.

4.3.2. L'intérêt de l'optimisation de la trésorerie

Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques MULLER, « la performance est la réalisation des objectifs que s'est fixés l'organisation. Elle ne se définit pas seulement par l'obtention des résultats quantitatifs, mais également par l'optimisation des moyens mis en oeuvre dans toutes les dimensions »28(*). Cette définition de la performance est celle que nous adoptons dans notre démarche, dans la mesure où elle intègre les notions de résultats, se ramenant ainsi à l'efficacité, et la notion d'optimisation des moyens qui renvoie à l'efficience. Pour le fonctionnement des entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen, et un indicateur. Elle « joue un rôle prépondérant dans le financement de l'activité, et son évaluation permet de caractériser la santé présente ou future de la firme »29(*). Il en découle de toute évidence, que l'optimisation de la gestion de la trésorerie conduit à l'assainissement du financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du management d'entreprise.

4.4. CONCLUSION

Le but de cette dernière étape de notre travail était d'ébaucher une analyse critique du système d'optimisation de la trésorerie chez CAMI. Ce but nécessitait en lui-même que soit dégagés les forces et les faiblesses de ce système, afin de proposer quelques pistes de réflexion en vue d'un surcroit d'optimisation, et de mettre en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie dans le pilotage de la performance. Nous pouvons dire ici que l'efficacité du système de CAMI est imputable aussi bien à son pouvoir de négociation face à ses partenaires financiers, qu'au dynamisme de son personnel. Néanmoins, la CAMI gagnerait à modérer sa politique prudentielle de trésorerie pour expérimenter plus d'outils d'optimisation et les techniques de couverture des risques de trésorerie.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce rapport, rappelons qu'il était question pour nous, de mettre en évidence les moyens dont disposent les entreprises engagées dans un contrat de concession, pour optimiser la gestion de leur trésorerie. Une préoccupation qui s'est voulue pratique et empirique, dans la mesure où nous nous appuyés sur le cas d'une société concessionnaire d'automobiles au Cameroun, la CAMI S.A. Nous y avons effectué notre stage académique de deux mois et avons participé activement aux traitements des opérations de trésorerie (rapprochements bancaires, reconstitution des arrêtés de compte, imputations comptables des opérations...). Ce qui nous a permis de nous familiariser aux techniques d'optimisation de la trésorerie et de mesurer son importance pour le management de la performance en entreprise.

Soulignons d'abord que la CAMI S.A. est l'un des plus grands acteurs du secteur camerounais de l'automobile. Elle participe à l'activité économique nationale, non seulement par ses métiers ordinaires (Importation et commercialisation des automobiles), mais aussi par la prestation des services de maintenance, en tant que filiale de droit camerounais du groupe CFAO, concessionnaire de la marque Toyota. La diversité des services qu'elle offre fait d'elle une génératrice d'emploi dans plusieurs corps de métiers, et son organisation de type fonctionnel la présente, à notre avis, comme un terrain fertile d'expérimentation des techniques et des outils théoriques de gestion.

L'optimisation de la trésorerie chez CAMI, en dehors des impératifs génériques, est soumise à trois contraintes majeures : Premièrement, La CAMI, en vertu du contrat de concession, est tenu d'acquérir un minimum de marchandise par mois, peut importe les besoins de son marché ; deuxièmement, elle est obligé de régler ses commandes dès la mise en route c'est-à-dire sans délai, contrairement à la majorité de ses clients qui règlent à terme ; enfin, compte tenu de la politique prudentielle de sa tutelle la CFAO, la CAMI n'est pas autorisée à faire des placements financiers sur ses excédents de trésorerie. Toutes ces contraintes ramènent la question de l'optimisation de la trésorerie à celle de la recherche des meilleurs financements possibles pour l'apurement de ses besoins d'exploitations. Elle fait donc appel aux concours bancaires et aux crédits de financements d'exploitation pour répondre à cette préoccupation.

Nous pensons cependant que les contraintes qui orientent la gestion de la trésorerie chez CAMI, peuvent faire objet de négociation avec pour effet de détendre considérablement les pressions de trésorerie. Une renégociation des modalités de règlement des fournisseurs, pourrait réorienter les préoccupations d'optimisation à la faveur de notre entreprise en décompressant son besoin en fond de roulement. Elle pourrait alors expérimenter la technique de change à terme pour se prémunir des effets néfastes des fluctuations de devises.

Ce stage nous aura permis de nous rendre compte que l'optimisation de la gestion de la trésorerie conduit nécessairement à l'assainissement du financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du management en générale. La gestion de l'entreprise ne devrait-elle pas y accorder une attention particulière, au regard des tendances financières actuelles ?

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux

1) Le Petit Larousse Illustré 2004, Larousse/VUEF, Paris, 2003, p. 1030.

Ouvrages de gestion

1) ADERRAY & A. LUSSEAULT, Management de l'entreprise, Collection Gestion, Ellipses, Paris, 2008.

2) G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Pratique de gestion et d'analyse financière, Les éditions d'organisation, Paris, 1984.

3) G. CAUSSE, Analyse économique de l'entreprise, Dunod, Paris, 1983.

4) J.L. BAZET & P. FAUCHER, Finance d'entreprise, Manuel & Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2007.

5) J.P. LAHILLE Analyse Financière (Aide-Mémoire), Dunod, Paris, 2007.

6) M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Contrôle de gestion, Manuel et Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2007.

Documents d'entreprise

1) DIRECTION DE L'AUDIT CFAO, Contrôle Interne, Mémento, mai 2009.

Autres documents

1) « Plan Comptable Général Français », in www.plancomptable.com.

2) « Concession, Définition », in http://www.lexinter.net/JF/concessionnaire.htm.

TABLE DES MATIERES

DEDICACES I

REMERCIEMENTS II

LISTE DES ABREVIATIONS III

SOMMAIRE IV

INTRODUCTION GENERALE 1

IÈRE PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. ET APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 3

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAMI S.A. 4

FICHE D'IDENTIFICATION DE LA CAMI S.A. 4

1.0. INTRODUCTION 5

1.1. PRESENTATION GENERALE DE LA CAMI S.A. 5

1.1.1. Historique et place de la CAMI dans l'économie nationale 5

1.1.1.1. Historique de la CAMI S.A. 5

1.1.1.2. Place de la CAMI S.A. dans l'économie nationale 5

1.1.2. Organisation de la CAMI S.A. 6

1.1.2.1. Les missions des directions 7

1.1.2.2. Organigramme de la CAMI 8

1.2. L'ENVIRONNEMENT ET L'ACTIVITE DE LA CAMI S.A. 9

1.3.1. L'environnement de la CAMI S.A. 9

1.3.1.1. Environnement économique de CAMI S.A. 9

1.3.1.2. Environnement juridique de CAMI S.A. 9

1.3.2. La notion de concession et les activités de la CAMI S.A. 10

1.2.3.1. La notion de Concession 10

1.2.3.2. Les activités de la CAMI S.A. 11

1.3. LE SERVICE TRESORERIE 12

1.3.1. Les missions du Service 12

1.3.1.1. Les missions générales 12

1.3.1.2. Les missions spécifiques 12

1.3.2. Organisation et fonctionnement du service 13

1..3.2.1. Organisation du service 13

1.3.2.2. Fonctionnement du service 14

1.4. CONCLUSION 14

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 15

2.0. INTRODUCTION 15

2.1. DEFINITIONS ET PROBLEMATIQUE 15

2.1.1. Définitions 15

2.1.1.1. Définition de la trésorerie 15

2.1.1.2. Gestion de la trésorerie et rôle du trésorier 16

2.1.2. Problématique de la gestion de la trésorerie 16

2.1.2.1. Objectifs de la gestion de la trésorerie 16

2.1.2.2. Les possibilités offertes pour la gestion de la trésorerie 17

2. 2. LA SOURCE, LA FORMATION ET LE SUIVI DE LA TRESORERIE 17

2.2.1. La source et la formation de la trésorerie 18

2.2.1.1. Le fond de roulement et la trésorerie. 18

2.2.1.2. Trésorerie, besoin en fond de roulement et fond de roulement 18

2.2.2. Le suivi périodique et quotidien de la trésorerie 20

2.2.2.1. Le suivi périodique et ses insuffisances 20

2.2.2.2. Le suivi en temps réel de la trésorerie 22

2.3. L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE 24

2.3.1. La politique de trésorerie 24

2.3.1.1. Le niveau optimum de l'encaisse 24

2.3.1.2. Les schémas possibles 24

2.3.2. Les moyens d'optimisation de la trésorerie 25

2.3.2.1. Les moyens extra-bancaires 26

2.3.2.2. Les moyens bancaires et les marchés monétaires et financiers. 28

2.4. CONCLUSION 29

2ÈME PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET ANALYSE CRITIQUE 30

CHAPITRE III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 31

3.0. INTRODUCTION 31

3.1. POLITIQUE ET CONFIGURATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 31

3.1.1. La politique de trésorerie chez CAMI S.A. 31

3.1.1.1. Les objectifs de gestion : la politique de financement et d'emploi 32

2.2.1.2. Le niveau de centralisation 32

3.1.2. La configuration de la trésorerie chez CAMI 33

3.1.2.1. Les flux de trésorerie 33

3.1.2.2. Les processus de traitement des flux de trésorerie 34

3.2. LE PROCESSUS D'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI 36

3.2.1. La gestion du besoin de financement 36

3.2.1.1. La prévision des besoins de financement 36

3.2.1.2. Les solutions de financement 37

3.2.2. La gestion des excédents de trésorerie 39

3.3. DIFFICULTES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI 40

3.3.1. Les difficultés de gestion 40

3.3.2. Les solutions envisagées 41

3.4. CONCLUSION 42

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 43

4.0. INTRODUCTION 43

4.1. LES FORCES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A. 43

4.1.1. Les forces environnementales de la trésorerie (opportunités) 43

3.1.2. Les forces internes au service trésorerie. 44

4.2. LES FAIBLESSES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A. 44

4.2.1. Les faiblesses environnementales de la trésorerie 45

4.2.2. Les faiblesses internes de la trésorerie 46

4.3. POUR UN SURCROIT DE PERFORMANCE 46

4.3.1. Proposition de solutions aux faiblesses évoquées 46

4.3.2. L'intérêt de l'optimisation de la trésorerie 47

4.4. CONCLUSION 48

CONCLUSION GENERALE 49

BIBLIOGRAPHIE 51

ANNEXES A

ANNEXES

Service Paye

Infirmerie

Service Appels d'offre

Service Transit

Service Crédit

Comptabilité

Contrôle de gestion

Service contentieux

Service des achats

Centre de formation Afrique Francophone

PDG

DAF

DT

DRH

DI

DC

SAV

Légende

PDG : Président Directeur Général

DAF : Direction Administrative et financière

DT : Direction Technique

DRH : Direction des Ressources Humaines

DI : Direction Informatique

DC : Direction Commerciale

SAV : Service après vente

Annexe n° 1 : Organigramme général de la CAMI S.A.

.

ANNEXE N° 2 : EXEMPLE D'ÉCHELLE D'INTÉRÊTS

ECHELLE D'INTERÊT : SGBC

Arrêté du : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Compte N° : _ _ _ _ _ _ _ _ _

Intérêt

 
 
 

Total Agios :

 

Taux

 
 
 

Nombres

crédit

 
 

SOLDE NET :

 

Débit

 
 
 

Nombre de jours

 
 

Assiette Montant T.V.A. T.V.A.

 

Soldes

Crédit

 
 
 

Débit

 
 
 

Mouvements des capitaux

Crédit

 
 

Assiette de la commission de découvert

 

Débit

 
 
 

Assiette de la commission de compte :

 

Date de valeur

 
 
 
 

ANNEXE N° 4 : TABLEAU DE RECONSTITUTION DES ARRÊTÉS DE COMPTE

RECONSTITUTION DES ARRETES DE COMPTES

CA SCB CAMEROUN

COMPTE N° 00114101000-83

Période : 28/02/2006 au 31/03/2006

Société : CAMI S.A

 

Date de valeur

Mouvement de capitaux

Soldes en valeur

Nbre de jours

Nombres

Taux (1)

Intérêts débiteurs

Taux (2)

Intérêts débiteurs

Débit

Crédit

Débit

Crédit

Débit

Crédit

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

* 1 Cf. J.L. BAZET & P. FAUCHER, Finance d'entreprise, Manuel & Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2007, p. 423.

* 2 Cf. G. CAUSSE, Analyse économique de l'entreprise, Dunod, Paris, 1983.

* 3 A. DERRAY & A. LUSSEAULT, Management de l'entreprise, Collection Gestion, Ellipses, Paris, 2008, p. 11.

* 4 « Concession, Définition », in http://www.lexinter.net/JF/concessionnaire.htm.

* 5 « Trésorerie » in Le Petit Larousse Illustré 2004, Larousse/VUEF, Paris, 2003, p. 1030.

* 6 Cf. G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Pratique de gestion et d'analyse financière, Les éditions d'organisation, Paris, 1984, p. 229.

* 7 Cf. PCG Art. 932 - 9 et 10.

* 8 Cf. J.L. BAZET & P. FAUCHER, Op. Cit., p. 393.

* 9 Ibidem, p. 394.

* 10 Cf. G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 315.

* 11 CF. J.P. LAHILLE Analyse Financière (Aide-Mémoire), Dunod, Paris, 2007, p. 227.

* 12 G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 288.

* 13Cf. M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Contrôle de gestion, Manuel et Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2007, p. 385.

* 14 Adaptation inspirée de M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Op. Cit., p. 388.

* 15 C'est une règle de calcul par laquelle le banquier décompte le montant des intérêts, agios et autres frais, sur le principe mathématique des intérêts simples, en déterminant successivement et en fonction des conditions de banque, le produit des capitaux en comptes par le nombre de jour couru en date de valeur (« Nombre »), et l'intérêt correspondant par division avec le taux et le nombre des jours dans l'année (360).

* 16 Adaptation inspirée de G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 307.

* 17 G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 315.

* 18 Ibidem, p. 318.

* 19 Cf. Ibidem, p. 316.

* 20 Ibidem, p. 326.

* 21 Cf. Ibidem, p. 335.

* 22 J.L. BAZET & P. FAUCHER, Op. Cit., p. 412.

* 23 L'observation de l'actif immobilisé de la CAMI permet de constater pour l'exercice 2009, un amortissement de presque 90%, avec un accroissement, à la limite, négligeable sur les trois dernières années.

* 24 Cf. DIRECTION DE L'AUDIT CFAO, Contrôle Interne, Mémento, mai 2009, pp. 10-13.

* 25 Les fournisseurs de services de transit chez CAMI sont principalement SDV, SOCOMAR, SAGA, GIODIS, SITAMAR et ARTES.

* 26 Cf. A. DERRAY & A. LUSSEAULT, Op. cit., p. 14.

* 27 Jean Louis BAZET et Pascal FAUCHER définissent le change à terme comme un contrat de change consistant à fixer aujourd'hui avec un tiers le cours d'une devise à acheter ou à vendre de manière irrévocable. Ce type de couverture est très couramment réalisé par les entreprises exportatrices et ou importatrices. Cf. Op. Cit., p. 432.

* 28 M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Op. Cit., p. 21.

* 29 Ibidem, p. 381.