PARAGRAPHE 2FORMATION ET RECRUTEMENT DE COMPETENCES
ADDITIVES
La gestion efficace de toute entreprise repose sur la qualite de
son personnel et de son utilisation rationnelle.
Le diagnostic de l'OLANI, nous a permis de mettre en evidence
certaines faiblesses relatives entre autres a la qualification professionnelle
d'une majeure partie du personnel.
Pour pallier cette insuffisance, it serait interessant pour
l'OLANI d'envisager l'elaboration d'une politique de formation ponctuelle
visant la mise a niveau du personnel et specifiquement du personnel commercial
aux techniques modernes de gestion et de vente.
Cette politique de formation permettrait de &teeter les
besoins en formation aussi bien pour les cadres de conception que les agents
d'execution.
Les besoins en formation une fois deceles, l'OLANI pourrait :
* Recenser les centres et organismes dispensateurs de programmes
adequats;
* Negocier et convenir avec ces centres de formation, du
contenu theorique et pratique
de la formation, de son writ par agent forme
et de sa duree.
La formation pourrait a titre indicatif comporter suivant les
besoins inventories des volets de recyclage et de perfectionnement. En effet,
cette subdivision s'avererait interessante dans la mesure oit le
perfectionnement des agents ferait l'objet de sessions qui se tiendraient a
periodicite reguliere de fawn a leur permettre d'acquerir une formation
complementaire et constamment remise a jour. Cette derniere pourrait porter sur
les techniques de vente ou sur les produits tandis que le recyclage bien
qu'ayant le meme objectif permettrait aux meilleurs elements du personnel de
progresser plus rapidement : Il favoriserait donc la promotion interne.
De maniere concrete, l'OLANI pourrait contacter des centres de
formation continue tel le Centre National de Perfectionnement de Gestion (CNPG)
de Niamey; des Instituts d'Enseignement Professionnel, comme le CELECMI et
l'Institut International Superieur d'Administration et de Gestion d'Entreprise
(ISAG); et eventuellement par l'envoi d'agents a l'exterieur pour la poursuite
d'etudes ou envisager un projet de partenariat avec des laiteries de la
sous-region.
Ces stages de formation permettraient donc aux agents des
differents niveaux de se perfectionner afro d'acceder a la culture manageriale,
mieux, de parfaire leur qualification et d'assurer des responsabilites
accrues.
La formation du personnel de l'OLANI s'impose en raison de
l'environnement concurrentiel et de l'evolution des techniques de
commercialisation. De ce fait, le progres rapide des methodes et techniques de
gestion rend caduques les pratiques commerciales actuelles de l'office qui ne
tiennent pas compte de ses divers publics.
La deuxierne possibilite que pourrait adopter l'OLANI serait
l'acquisition de competences additives.
A cet effet, selon les besoins de formation et de
qualification, l'on pourrait proceder au detachement ponctuel des agents du
Ministere de tutelle vers l'OLANI. Ainsi, face a la non qualification de
certains agents il serait viable pour l'office d'encourager ponctuellement ce
transfert.
Outre ces approches sus-citees, l'OLANI pourrait envisager le
recrutement de competences commerciales additives.
Par exemple, avant de proceder au recrutement proprement dit,
il serait utile de definir les exigences de la fonction et du poste a pourvoir.
Nous mettons l'accent dessus car le recrutement du personnel commercial se
revele &kat. A ce egard le "commercial" a quelque niveau qu'il se place est
presque toujours en contact avec l'exterieur. c'est pourquoi, dans le
recrutement de ce personnel, les qualites humaines, sociales et psychologiques
auraient une grande place. C'est a travers la personnalite des vendeurs que se
transmet l'image de l'entreprise, de ses produits et de la marque.
En somme, le choix de cette force de vente devrait etre
selectif, parce que ces vendeurs devraient etre a tout egard des ambassadeurs
aupres des differents publics de l'OLANI.
Le recours au recrutement exterieur pourrait se faire par le
biais des annonces dans les media.
Par ailleurs, concernant la force de vente actuelle de 1'OLANI
it convient d'apporter une precision. Ainsi, en depit de plus d'un quart de
siècle d'existence sur le marche laitier du Niger, la responsabilite de
la faible percee de l'OLANI (4,5 % de la demande) n'incombe pas uniquement aux
vendeurs.
En effet, ce personnel vendeur au nombre de quinze (15) en
depit de son niveau elementaire et sans aucune formation commerciale fait de
son mieux pour ecouler les "produits imposes" par le service de production et
ce, malgre la vetuste de la logistique.
Nous disons "ecoulement de produits imposes; car conformement
a la logique de l'optique de production en cours a l'OLANI et se resumant
« le service commercial vendra tout ce que fabrique l'usine »,
l'optique marketing rencherirait par ces termes « c'est notre
métier que de produire ce dont le marche a besoin ».
Cela signifie que l'adoption de l'optique mercatique apporterait
une complementarite a la logique de production.
Au regard de cela, et malgre une quasi-absence d'elaboration
de politique et de strategies adequates de penetration de marche; les vendeurs
de POLANI arrivent tant bien que mal a ecouler la production.
Pour cela, ils meritent d'être encourages par une formation
commerciale appropriee.
Aussi, la ressource premiere de toute entreprise n'est-elle
pas son personnel avec un savoir, une experience, la volonte d'être a la
hauteur des objectifs fixes et des competences confirmees.
Des Tors, la formation du personnel de l'OLANI constituerait
un gage d'efficacite sur le developpement et le rentabilite de l'office. Apres
la prise en compte de cette necessite, des reformes devraient etre introduites
pour une bonne integration du Marketing.
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