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Le choix de notre sujet de mémoire s'est porté
vers une des nombreuses approches du
Marketing des Services. Et ainsi le Yield Management se situe
au coeur de l'étude du Marketing des Services, on a basé notre
étude sur cette méthode scientifique de calcul des prix a
révolutionné le transport aérien au début des
années 80 aux Etats-Unis. On l'appelle également revenue
management, ou encore de manière plus restrictive tarification
en temps réel. Cette méthode repose sur
une différenciation par les prix dans les compagnies aériennes,
à la suite de la déréglementation du trafic aérien
(Kimes, 1989 ; Kimes et Chase, 1998). L'objectif est d'optimiser le revenu
global, en faisant varier les prix en fonction d'un arbitrage permanent entre
la demande et l'offre restante, le tout dans le respect d'une politique
commerciale cohérente. Il s'attache donc à maximiser le profit
plutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement
adapté au marketing des services, le Yield management compte les
compagnies de transport aérien et les groupes hôteliers parmi ses
principaux utilisateurs.
L'orientation vers le transport aérien s'explique tout
simplement par notre attrait pour ce secteur d'activités. Ce qui nous' a
séduit dans le Yield Management, c'est le fait de rechercher des
solutions de rentabilité dans un monde extrêmement concurrentiel
sans diminuer le potentiel humain de l'entreprise. Il s'agit en fait plus
précisément d'un outil stratégique pour des entreprises
soucieuses d'optimiser le revenu global d'un site d'exploitation de service (un
avion, un hôtel, locations de voiture, etc.) et d'accroître sa
compétitivité. Cela consiste ainsi à proposer des tarifs
différents pour gérer au mieux les capacités et maximiser
la contribution, c'est-à-dire la marge sur coûts variables.
D'autre part, le Yield Management repose sur trois principes
fondamentaux de l'analyse marketing :
- l'anticipation,
- la segmentation,
- la communication.
§ Anticiper est le préalable
à tout système de Yield Management. Il commence par des
prévisions à partir de séries statistiques.
§ Segmenter suppose que les clients
auxquels on s'adresse ont des élasticités aux prix
différentes. On fait payer plus cher les hommes d'affaires dans les
hôtels ou les avions. On pratique des prix attractifs pour la
clientèle familiale aux heures qui n'intéresse pas les hommes
d'affaires.
§ Communiquer permet de cibler les
segments définis afin de leur faire connaître les avantages de
prix ou les contraintes que parfois, on leur impose.
Le schéma ci-dessous illustre la
complémentarité du Yield Management et du Marketing.
Notre sujet consiste à étudier le Yield Management
dans le transport aérien.
1ère partie : Yield management aspect
théorique
Section 1: Définition et historique du Yield
Management
A. Définition du Yield Management
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Le Yield Management
" Revenue Management " est une technique qui permet de calculer, en
temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit
généré par la vente d'un produit ou d'un service, sur la
base d'une modélisation et d'une prévision en temps réel
du comportement de la demande par micro segment de marché.
La méthode
yield management permet de résoudre de manière optimale le
problème de la confrontation de l'offre et de la demande, grâce
à une tarification différenciée et au contrôle
systématique de la quantité d'un produit mis en vente dans chaque
classe tarifaire. Les conséquences positives de l'utilisation de ce
concept sont ressenties par l'ensemble des intervenants :
côté producteur, hausse du chiffre d'affaires et du
résultat ; côté consommateur, possibilité de
baisse des prix sans impact sur la qualité du service.
La pratique du Yield
Management permet avant toute chose de rationaliser
l'information qui est à la disposition de ses utilisateurs.
L'analyse de cette information permet d'aider à la prise de
décision en anticipant sur les évènements et en mettant en
évidence les opportunités d'action.
« Le
Yield management est une application des systèmes d'information et des
stratégies de tarification pour allouer la capacité disponible
aux bons clients, au bon moment, au bon endroit et au bon prix afin de
maximiser la recette globale ou le Yield ».
«
L'efficacité d'un «yield», c'est-à-dire d'un ajustement
des prix discriminé dans l'espace et dans le temps afin de maximiser les
recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à
cette conjonction du désir et de la capacité à payer des
consommateurs » précise Alain Maruani.
|
Auteurs
|
Définition
|
|
Autissier, D.
(2000)
|
« Le yield
management (management du rendement) se définit comme une politique
qui cherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de
capacité disponible ».
|
|
Cross. R.G.
(1998) p. 43
|
« Le revenu
management est l'application disciplinée de tactiques permettant de
prévoir le comportement du consommateur au niveau de micromarché
et d'optimiser l'offre et le prix du produit afin de maximiser la croissance du
chiffre d'affaires »
|
|
Daudel, S. et
Vialle, G. (1989), p. 35
|
« Le yield
management est l'ensemble de techniques au service d'un principe : la
gestion des capacités en vue de la maximisation du revenu global d'une
entreprise de services ».
|
|
Donaghy,
McMahon et McDowell (1995),
|
« Le yield
management est la technique de revenu ayant comme objectif l'augmentation de
rendement net à travers l'allocation de la capacité disponible
prévue à des segments de marché
prédéterminés et à un prix
optimum »
|
|
Dubois, P.L.
et Frendo, M.C. (1995), p. 48.
|
« Le yield
management offre la possibilité de gérer en temps réel
les capacités disponibles et de les remettre dans le circuit
de la vente à une classe tarifaire plus favorable que celle
à laquelle elles étaient préalablement acceptées
afin d'optimiser le revenu global du site ».
|
|
Jean - Louis
Toffolon (1995) le Directeur de la réservation à l'Hôtel
Sofitel - Paris. Cité dans Dubois, P.L. et Frendo, M.C. (1995) p.
50.
|
« Le yield
management est une politique de gestion d'hôtel qui n'est pas
menée par les mêmes acteurs, le droit d'accepter des
réservations sur certaines périodes et surtout à certains
prix ne revient plus systématiquement au service commercial ; le
service réservation doit donner son accord ».
|
B.
Historique et évolution du Yield Management :
Les
compagnies aériennes américaines sont les pionniers du Yield
Management dans les années 1980.
Le Yield Management a
vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1980 avec la
déréglementation du transport aérien.
Les grandes
compagnies aériennes américaines ont en effet dû faire face
à un nouvel environnement fortement concurrentiel engendré par
les possibilités de distribution offertes par les nouveaux
systèmes de distribution : les GDS (Global Distribution System) et
par l'entrée sur le marché de compagnies à coût
beaucoup plus bas, notamment People Express qui avait des coûts
d'exploitation inférieurs de moitié à ceux des
" majors " : (American, Delta, United, TWA...).
A
partir des années 1990 la pratique du Yield Management se
développe dans de nombreux secteurs
d'activité.
Le Yield Management
qui connaissait une consécration dans l'industrie aérienne
pénètre d'autres secteurs d'activité tout d'abord aux
Etats-Unis puis en Europe.
La
percée du Yield Management va de paire avec le développement de
la distribution électronique.
Pour comprendre la
véritable portée du Yield Management, il est tout à fait
essentiel de noter qu'il s'est développé dans le secteur des
compagnies aériennes concomitamment à la mise en place de la
distribution électronique à travers les premiers GDS (Sabre,
Apollo, SystemOne).
Section 2 : Les champs d'application du Yield
Management :
Les différents
secteurs d'activité qui ont mis en place des techniques de Yield
Management ont certaines caractéristiques communes qui paraissent
intéressant de noter. Nous avons illustré l'ensemble de ces
caractéristiques avec l'exemple du transport aérien car il
constitue le secteur le plus simple et précis en termes de Yield
Management :
·
Produits périssables : Ces entreprises commercialisent
des services ou des produits périssables dont la valeur tombe à
zéro après leur date de production. Tout siège d'avion non
occupé à une valeur résiduelle nulle ; on parle alors de
stocks « à rotation nulle ».
·
Demande variable et capacité de production rigide : La
demande est fluctuante (tantôt supérieure et tantôt
inférieure à la capacité offerte). Les ressources de
production sont le plus souvent fixes et l'ajustement des capacités a un
coût élevé.
· Vente
par réservation : Ces industries vendent des produits ou
services avant leur date effective de production grâce à un
système de commande (réservation de billets).
·
Différenciation des prix : L'élasticité
demande/prix étant variable suivant le segment de clientèle, ces
secteurs appliquent généralement une tarification
différenciée. Cette technique permet d'optimiser le revenu
généré en captant, grâce à des prix plus
faibles, une partie de la demande ayant une forte sensibilité au prix.
La mise en place de barrières d'accès judicieusement
établies et de quotas de vente par classe (ou niveau) tarifaire
permettent de limiter la dilution du prix acquitté par les clients dont
la sensibilité au prix est faible.
·
Coûts variables unitaires très faibles : Ceux-ci
représentent selon le secteur 0% à 20% du coût total. Par
exemple, dans le transport aérien, les coûts variables liés
à l'occupation d'un passager donc d'un siège
supplémentaire (nourriture, nettoyage et prestation associées) ne
représente qu'une part minime des coûts fixes supportés par
la compagnie aérienne (coût d'amortissement de l'avion, coût
du personnel, frais de carburant, entretien...).
· Le
prix est levier puissant : Du fait du facteur précédent,
la gestion du prix est un levier très puissant pour augmenter les
résultats d'exploitation. Une augmentation du reviens unitaire de 1% se
traduit généralement par une augmentation du résultat de
10 à 20% dans ces secteurs. Un prix mal adapté peut avoir de son
côté des conséquences de même ampleur mais en sens
contraire.
Toutes ces notions
sont importantes à comprendre dans la démarche du Yield
Management.
En effet, il faut
tenir compte de nombreux facteurs et c'est de là que provient la
complexité de ce mode gestion des services.
a. Le
Yield management dans les bases marketing
Ø
Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur
prix
Dans la logique d'un
postulat précédent, il faut fixer le prix afin de s'adapter aux
fluctuations de la demande. Il est important de comprendre qu'augmenter ou
baisser le prix des billets à une date donnée est une
décision de gestion. Le Yield management permet de définir le
prix optimal du nombre de billets à vendre. Il indique s'il faut limiter
ou augmenter la vente de billets de classes économiques ou affaires et
non le changement des tarifs. Nous sommes effectivement dans l'optique de la
gestion de capacités du marketing des services.
Cependant, les
mécanismes du Yield Management peuvent favoriser dans certains
l'opportunité d'augmenter la structure des prix. Ils apportent des
informations intéressantes en termes de rentabilité et
profitabilité. C'est pourquoi il est important de rappeler que le
Yield
Management est un
indicateur précieux ; il s'agit d'un outil d'aide à la
décision mais non d'un outil de décision.
Ø
Le Yield Management est incompatible avec un bon service
client
Utiliser activement
des outils comme l'overbooking et le pricing afin d'accroître la
profitabilité d'une compagnie aérienne augmente le risque de
réduire la qualité du service client. Par exemple, l'instauration
basique d'un programme de Yield Management qui ne prend pas en compte la valeur
à long terme des clients réguliers risque logiquement de les
décevoir et de nuire à leur fidélisation. Dans un
même temps, le Yield Management est le plus souvent profitable aux
clients réguliers, qui par leur fréquence d'achats, connaissent
les mécanismes de cette technique. Ainsi, même lorsque la demande
est anormalement élevée un jour donné, il n'est pas sage
de refuser l'accès à une classe tarifaire économique
à un client qui se représentera régulièrement
à l'avenir. Un bon système de Yield Management doit être
capable d'évaluer l'effet de la gestion des capacités sur les
profits à court et long terme.
L'overbooking donne
aussi lieu aux mécontentements de passagers et nuit sérieusement
à la qualité du service clients. Lorsqu'une compagnie
aérienne prend de grands risques en terme de prévisions
élevées en terme d'annulations et de no shows afin d'augmenter
ses profits, elle n'est pas toujours capable d'honorer toutes les
réservations. C'est la raison pour laquelle on assiste parfois à
des scènes de colères violentes dans les aéroports de la
part de clients mécontents. En contrepartie, des compensations sont
offertes aux clients affectés par ces erreurs de gestion : avoir pour le
prochain vol, indemnisations de frais, etc. Dans d'autres cas, les compagnies
aériennes s'arrangent entre elles pour les dédommager. Un avion,
non plein, d'une autre compagnie et avec la même destination en profite
pour se remplir. Mais c'est dans le meilleur des cas.
Ø
Le Yield Management doit être adaptée à chaque
situation
Même si les
objectifs relatifs à l'utilisation du Yield Management sont les
mêmes pour toutes les compagnies, les problématiques de chacune
d'entre elles ne sont pas tout à fait identiques.
La taille du
marché, la nature des vols (court, moyen ou long courriers), la culture
des passagers, la saisonnalité sont autant de paramètres à
prendre en compte. Cela rejoint l'idée qu'un modèle unique de
Yield Management n'existe pas.
Plus une compagnie
possède un nombre de passagers importants, plus son historique
représente une base de données riche en informations pour des
analyses de gestion des capacités. D'un autre côté, une
compagnie régionale connaît plus les caractéristiques et
les comportements de son petit échantillon de clients. Le Yield
Management doit donc être adaptée tant à la culture de
l'entreprise qu'à son environnement pour qu'il devienne un outil
efficace et profitable.
b. - Le
Yield management dans Les bases stratégiques
Ø
Le Yield Management et l'accroissement des profits
Une bonne utilisation
du Yield Management améliore automatiquement les résultats. Mais
il peut causer aussi des incidents commerciaux s'il n'est pas conduit avec
précaution. Une des raisons qui explique son succès auprès
des compagnies est qu'il est un outil de mesure de l'impact de la politique des
prix et de contrôle des capacités. D'une part, il permet de se
remettre en question sur des décisions passées. D'autre part, il
permet de tester différentes combinaisons de vols et ainsi d'identifier
les programmes qui n'augmentent pas les profits.
Un programme de Yield
Management avec la possibilité d'anticipation permet d'utiliser les
différents outils et les mesures de performances afin d'affiner les
décisions à venir. La preuve est que bon utilisation du Yield
Management a eu un impact positif de 5% sur les profits de British
Airways.
Ø
Yield Management : outil d'aide à la décision
L'instauration du
Yield Management au sein d'une organisation connaît parfois des
réticences de la part du personnel puisque ceux-ci pensent que ce
nouveau système informatique met en péril leur travail. Mais les
outils du Yield Management ne remplacent en aucun cas la prise de
décision et le contrôle des employés. Ils offrent des
informations au personnel de la compagnie aérienne afin d'établir
de meilleures prévisions et d'optimiser les recettes. C'est tout
simplement un outil d'aide à la décision.
Ø
Complexité du Yield Management
La mise en place d'un
système de Yield Management doit être lente et accompagnée
de la formation du personnel par exemple British Airways et Virgin Airlines qui
ont formé leur personnel et développé des
procédures internes sur une durée de quinze ans. La mise en place
d'un système aussi sophistiqué et complexe doit réellement
s'inscrire dans le cadre d'une politique et d'une culture d'entreprise.
Certaines compagnies, qui ont adoptées plus récemment ce
système, ont commis l'erreur de calquer les méthodes complexes de
leurs concurrentes mais sans prendre en considération leur longue
expérience dans ce domaine. Pour être efficace, ces programmes
doivent obligatoirement augmenter en complexité au fil des
années.
D'autre part, un
programme de Yield Management doit tenir en compte de l'environnement de
l'entreprise, les limites de son réseau informatique, les
spécificités de son personnel et son organisation globale.
Le Yield Management
est donc un outil d'aide à la décision qui permet à la
compagnie de réaliser des profits mais son existence nécessite
plusieurs conditions dont l'utilisation de ce système par la concurrence
dans un environnement de forte demande. Toutefois, ce système
informatique reste très complexe et requiert une formation de personnel
afin de bien utiliser les outils du Yield Management.
Section 3 : Objectifs et Fonctionnements du Yield
Management
a.
Objectifs de Yield management :
Cet outil de gestion
opérationnel et de marketing pour les entreprises de services permet de
répondre au problème du caractère périssable des
services. Il sert à anticiper et à optimiser les ventes en
introduisant la notion de gestion des capacités. Pour atteindre cet
objectif, elle met en oeuvre trois grandes fonctions : la prévision de
la demande, la maximisation du profit et le contrôle des ventes.
Ø
La prévision de la demande
Premier outil de la
gestion des capacités, la prévision de la demande
nécessite l'élaboration de modèles statistiques. Ceux-ci
s'appuient sur les historiques des ventes des différents segments de
clientèle et les niveaux de prix correspondant. Pour faire ces
prévisions, on utilise en général des séries
temporelles fondées sur des résultats historiques,
complétés par des modèles de prévision basés
sur les courbes de réservation. Pour connaître la demande, il
convient d'ajouter aux services réellement fournis la demande non
satisfaite. En effet, le volume de services vendus est toujours limité
par la capacité. Or, lorsque la demande réelle est
supérieure à la capacité, il se produit des pertes qui ne
peuvent être mesurées. La technique du Yield Management estime ces
pertes à partir d'hypothèses sur la forme de la courbe de la
demande.
Ø
La maximisation du profit
Elle passe par le
choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et du prix
payé, assurent la contribution maximale par rapport aux coûts
déjà engagés, c'est-à-dire aux coûts fixes
que l'entreprise doit supporter, que le client soit présent ou non. Des
modèles d'optimisation permettent de calculer le montant de recettes ou
des contributions générées par chaque client pour chaque
situation d'offre, et fournissent la répartition optimale de la
capacité entre les différents segments de clientèle,
compte tenu des recettes calculées précédemment. Dans le
transport aérien, par exemple, il s'agit de définir une
allocation des places entre les différentes classes tarifaires, afin de
maximiser les chiffres d'affaires selon le principe suivant : limiter le nombre
de places vendues à des prix bas pour laisser suffisamment d'espace aux
tarifs élevés.
Une autre technique
de maximisation permet d'améliorer le profit en évitant que les
services réservés et non utilisés ne soient perdus. Il
s'agit de la surréservation (overbooking), c'est-à-dire la mise
en vente d'un nombre de services (sièges d'un avion) supérieur
à la capacité physique existante, qui compense les effets de la
non-présentation (no show) d'un client. Le risque étant de
surestimer le nombre de ces non-présentations, donc de refuser et de
devoir indemniser un client qui avait pourtant une réservation.
Ø
Le contrôle des ventes
Le contrôle des
ventes est assuré par le système de réservation qui
gère le stock de places et fournit en temps réel sur les
réservations. C'est dans ce secteur des services que le Yield management
trouve ses principales applications. Le service, par définition ; ne se
stocke pas : tout service non vendu est donc perdu. C'est le cas notamment
d'une place d'avion qui reste vide pendant un vol.
Le Yield Management
est surtout mis en place dans les activités liées aux transports
(avions, trains, locations de voitures...) et au tourisme (hôtellerie,
tour-opérateurs...). Mais l'industrie pourrait également y
recourir : des productions programmées à l'avance seraient ainsi
vendues moins cher que les commandes de dernière minute. D'autres
secteurs étudient la place à accorder à cette technique
encore peu répandue : les régies médias pour la vente
d'espace publicitaire), le travail temporaire ou encore les
établissements bancaires afin de répartir au mieux les masses
financières entre les différents placements proposés
à la clientèle.
Un
exemple : vol géré avec « Yield management
»
Même
vol géré sans « Yield management »
b.
Fonctionnement du Yield management
Ø Segmentation de la
clientèle
Lorsque l'on commence
à utiliser le Yield management, une des premières choses à
faire est de segmenter la clientèle. Les critères de segmentation
différeront selon les entreprises et les objectifs visés. Par
exemple une entreprise visant à vendre plus de produit segmentera ses
clients de manière à voir ceux qui consommeront le plus de ses
produits et le plus régulièrement. À l'inverse une
entreprise visant à vendre au meilleur prix pour elle ses produits,
segmentera ses clients selon ceux qui seront prêt à payer le
plus.
La segmentation doit
être la plus précise possible, il arrive souvent que des
segmentations aient des sous-segmentations. Prenons l'exemple d'une
compagnie
aérienne, une personne achète un billet sur
internet, il sera de la
segmentation A. Mais s'il l'achète sur internet via le site d'un
voyagiste il sera segmenté AB. L'utilité de ce genre de
segmentation, est de savoir précisément qui achète et
comment. Grâce à ces segmentations on a les réponses aux
questions "qui ?" et "comment ?". La segmentation ne répond
pas à la question "Pourquoi ?", par contre le pourquoi influencera
la politique tarifaire selon chaque segmentation.
Ø Étude du
marché
La deuxième chose indispensable pour appliquer les
principes du Yield management est la connaissance du
marché dans
lequel officie l'entreprise. Selon ses produits elle entrera en
concurrence
avec certaines entreprises mais pourra être complémentaire avec
d'autres.
La connaissance du marché passe par plusieurs points. Le
premier est la fluctuation de la demande. Selon les évènements,
les périodes et la localisation la demande va changer d'un moment
à un autre, il est indispensable de pouvoir planifier les
périodes de forte activité et celle où elle sera faible,
pour cela il y a divers outils à mettre en place comme par
exemple :
· Un planning des manifestations.
· Des rapports d'activités des années
précédentes.
· Les avantages et inconvénients de l'entreprise
et de ses produits.
Gardons comme exemple une compagnie aérienne qui visera
à augmenter son nombre de ventes de produits en période de faible
activité et augmenter son chiffre d'affaire en période de forte
activité. Durant un évènement sur deux jours qui
amènera de nombreux passagers elle pourra pratiquer des prix bas
quelques jours en amont et en aval de l'évènement afin d'inciter
des voyageurs à partir sur des périodes où son
activités auraient été faible, et pratiquer des prix
élevé sur la période de l'évènement, sachant
que la demande sera telle qu'elle vendra tout de même son produit. Ici le
planning des manifestations lui aura permis d'optimiser son chiffre d'affaires,
mais également les rapports d'activités qui lui ont appris que
pour la même période sans évènements elle avait
vendu peu de ses produits.
Le marché est également composé de ses
concurrents,
il est indispensable d'être plus attractif que l'entreprise concurrente,
il faut donc connaître ce que celle-ci propose afin de faire mieux pour
une segmentation de la clientèle donnée.
Ø Utilisation
Le Yield management sera basé sur des chiffres, mais la
gestion de ces chiffres et son impact nécessitent une intervention
humaine importante. Les chiffres peuvent être utilisés par
n'importe quelle personne mais afin qu'ils soient bien utilisés il est
nécessaire d'avoir une personne formée à la
gestion et sensible aux
évolutions du marché.
Ø Les
contraintes
Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une
phase active et pratique. La personne en charge va devoir mettre en place des
tarifs variés, des offres promotionnelles et des services dans
l'idée de perdre le moins de clients. Mais afin d'avoir une utilisation
efficace du Yield management il faut fournir aux
services de ventes (que
ceux-ci soient humains ou
informatisés)
des informations sur la politique à un moment précis de
l'entreprise. De plus en plus les ventes de services se font à distance
via internet ou des entreprises (comme les
agences de
voyages) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura un
employé de l'entreprise dédié à la vente, il faut
donc offrir des possibilités de choix.
Le problème qui se pose alors est de voir une
offre
promotionnelle choisie par la majorité des clients ce qui
entraînera une baisse du
chiffre
d'affaires et donc une non-optimisation du chiffre d'affaires ainsi
à toute offre promotionnelle sont liées des "contraintes". Ces
contraintes sont là pour diverses raisons. Tout d'abord, lorsqu'une
offre promotionnelle est mise en place, afin de ne pas faire chuter le CA, il
est souvent mis en place un quota maximum de disponibilités afin de
contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité. Des
contraintes physiques, par exemple une impossibilité d'annuler le
service et ce même avant sa consommation, des contraintes temporelles,
par exemple le service n'est vendu au tarif promotionnel que si le client prend
un billet d'avion aller-retour et que l'aller et le retour sont
séparés de deux ou trois jours. Il peut aussi y avoir des
contraintes commerciales. Par exemple le billet d'avion sera à
moitié prix si le client loge dans tel ou tel
hôtel. Ceci
résultant d'accords entre les entreprises
bénéficiaires.
L'objectif de ces contraintes est de limiter l'impact
négatif sur le CA.
Ø Besoins
Le Yield management est une méthode qui a des besoins et
des coûts et toutes les entreprises de services n'ont pas les moyens
financiers ou humains pour mettre en place le Yield management de
manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, logiciels qui
permettent de segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires,
etc.
Il faut un support de réflexion,
généralement des
statistiques
basées sur les chiffres quotidiens, ces statistiques demandent un suivi
quotidien et détaillé.
Il faut également prévoir des moyens simples et
rapides pour communiquer les évolutions tarifaires. De nos jours
certains secteurs sont particulièrement bien équipés. Il y
a aussi un besoin humain, la mise en place du Yield management nécessite
la création d'un Yield manager, sa place dans l'organigramme de
l'entreprise est importante car il interviendrait auprès de ses
collaborateurs mais également auprès des partenaires. Les
personnels de ventes doivent être formés, si le Yield manager fixe
les prix, le personnel doit être capable de sa propre initiative de
passer d'une offre tarifaire à une autre.
Il peut néanmoins être mis en place à des
degrés divers et a été appliqué avec succès
par exemple dans des stratégies de positionnement dynamique pour des
entreprises
d'édition.
Ø La fidélisation
Afin d'optimiser le CA il est très
bénéfique de
fidéliser
la clientèle, pour cela on offre aux clients fidèles des
avantages. Afin de reconnaître les clients fidèles il leur est
souvent vendu des cartes de fidélité entraînant sur
présentation des
réductions,
des
services
supplémentaires ou des cumuls de points amenant des
cadeaux. Cette idée a
été reprise par les marques de grandes distributions qui, afin de
fidéliser leur clientèle, ont mis en place des cartes de
fidélités gratuites permettant un cumul de points ou même
des facilités de paiements.
La fidélisation passe aussi par un critère plus
abstrait et indirectement lié au Yield management : la
qualité du
service. On dit que « un client satisfait raconte son séjour
à trois personnes, un mécontent à dix ». La
personne en charge du Yield management doit tenir compte de la qualité
du service et des problèmes que les clients peuvent rencontrer et les
améliorer. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une
possibilité facile et "formelle" aux clients de se plaindre, par exemple
via des questionnaires de satisfactions. Un retour de la part de
l'équipe en charge des ventes des services est également
indispensable pour faire évoluer le produit. La mise en place de ses
rapports permet de pouvoir
régler les problèmes existants et mieux gérer les
problèmes à venir. Lorsqu'un client est sujet d'une plainte, s'il
se retrouve face à une procédure simple et formelle (par
écrit souvent) il aura le sentiment que son avis compte et dès
lors il n'aura pas eu un problème mais aura permis que celui ci soit
réglé ; si pour l'entreprise le résultat est le
même, pour le client il est diamétralement différent.
Section 4 : Avantages et inconvénients
L'utilisation d'un système de Yield Management devient
de plus en plus une nécessité surtout dans les situations
actuelles de concurrence accrue. Malgré les difficultés de son
mise en marche et sa complexité, le Yield Management présente des
avantages aux compagnies aériennes qu'elles utilisent. Mais il ne faut
surtout pas ignorer l'impact négatif sur le consommateur
généré par une tarification différencié non
justifié.
a. Avantages
Il ne s'agit pas seulement d'implanter un logiciel il faut une
préalable préparation afin d'en bénéficier au
maximum. Le vendeur de ce système a une obligation de moyen et c'est
à l'acheteur qu'encombrent son bon fonctionnement et la maximisation de
son profit. En effet, le Yield Management correspond à une
véritable stratégie impliquant l'ensemble des acteurs de
l'univers commercial, marketing et de l'exploitation en escale.
Généralement, l'implantation d'un système
de Yield a un impact positif sur les coefficients de remplissages et les
revenus par vol. L'augmentation du revenu qu'il est possible d'atteindre est de
l'ordre de 5 à 6% variant d'une compagnie à une autre.
Ø Bénéfices attendus
Le Yield Management a un impact financier positif sur la
compagnie. On peut citer :
o Amélioration du revenu à coûts quasi
constants
Des outils du Yield Management comme le mix tarifaire et la
surréservation contribuent à accroître le revenu des
compagnies aériennes sans augmentation sensible des coûts de
production.
L'objectif du Yield Management est de vendre chaque
siège disponible dans le stock de la compagnie aérienne au
meilleur prix afin de dégager la meilleure recette possible ce qui
maximisera finalement le revenu global.
o Répartition de la contribution au résultat
La contribution au résultat s'établit, en
moyenne, comme suit :
· 50% environ des gains proviennent de la
surréservation.
· 25% sont la conséquence de la protection de
la demande du marché « affaires ».
· 15% correspond à l'optimisation des offres
par classe de réservation.
· 10% des gains sont fournis par la fiabilisation des
ventes.
Ø Un outil tactique face à la
concurrence
Le « Yield Management » est un outil tactique parce
que la disparité entre demande et capacité est analysée et
redressée spécifiquement vol par vol, ce qui n'est pas possible
à travers des programmes traditionnels de gestion des capacités.
Donc l'implantation d'un système de tarification flexible s'inscrit donc
dans le cadre d'une véritable stratégie "qui peut être
utilisée comme une arme redoutable dans la compétitivité
prix des entreprises ce qui entraine une forte incidence sur leurs
rentabilités.
b. Inconvénient : Impacts de la pratique du
Revenue Management sur le consommateur
Parmi les conditions de base pour la mise en oeuvre de la
tarification par le ``Revenue Management'' sont, d'une part, l'acceptation par
l'acheteur d'un tarif plus complexe et donc plus difficile à traiter et,
d'autre part, l'existence de différences de prix non justifiées
par des différences de coûts.
Mais ce dernier point pose un problème moral lié
au fait de faire payer pour la même prestation deux prix
différents par deux clients différents. De plus,
l'illisibilité des tarifs et le manque de la transparence incitent les
clients à juger le ``Revenue Management'' comme une pratique injuste.
Une synthèse des impacts de la pratique du ``Revenue
Management'' sur le consommateur est exposée comme suit :
Sentiment de frustration: suite à de mauvaises
prévisions, l'entreprise se trouve parfois contrainte de refuser un
client ayant déjà réservé.
Un problème d'équité : Selon Capiez
(2003)13 le ``Revenue Management'' est fondamentalement une forme de
discrimination tarifaire, donc, une interrogation s'impose à propos de
la justice distributive de ces pratiques. Les différences de tarifs trop
importantes peuvent influencer les jugements réalisés par les
consommateurs qui comparent les offres présents à leurs
transactions passées et aux transactions réalisées par
d'autres clients.
Complexité des tarifs: il est important d'avoir un
système de tarification lisible et compréhensible pour
consommateurs pour éviter les malentendus et les ambigus. En effet, le
client se trouve souvent obligé de traiter une énorme
quantité d'informations liées à une multitude d'offres
avec plusieurs tarifs associés à celles-ci.
Transparence tarifaire: les changements des tarifs par la
pratique du ``Revenue Management'', souvent non justifiés pour les
clients, risquent de réduire la confiance et renforcer l'incertitude des
consommateurs par rapport à la transparence du prestataire.
Section 5 : Les leviers fondamentaux du Yield Management
Il est fondamentale de connaître et maîtriser les
leviers du Yield Management parce que ce sont des outils de travail
nécessaire au bon fonctionnement de ce système ainsi que son
efficacité.
a. Le pricing et class mapping
Une entité spécialisée en relation avec
le Yield Management a pour mission la fixation des niveaux tarifaires, les
conditions des ventes et de la veille concurrentielle.
La proposition des produits tarifaires appropriés
à la demande du transport aérien se base sur la segmentation de
la clientèle en attribuant à chacun un service spécifique.
La segmentation consiste à répartir les
passagers en différents catégories en tenant compte de certains
critères : le motif du voyage, le revenu moyen et la sensibilité
au prix.
Les deux segments de base du transport aérien sont :
? La clientèle loisir
? La clientèle affaire
La connaissance de l'élasticité de la demande
vis-à-vis des tarifs proposés à la clientèle en
tenant compte de son appartenance à différents segments, les
concordances observées entre prix et qualité des services
permettent de mettre en place une tarification différenciée
à partir des règles suivantes :
Ø Adéquation aux marchés : adaptation des
niveaux tarifaires et des conditions d'application aux marchés et
à la concurrence.
Ø La sensibilité au prix des différents
segments de clientèle
Ø Etanchéité : il faut s'assurer de
l'étanchéité des produits pour éviter le glissement
de la clientèle en mettant en place plusieurs barrières.
Ø La flexibilité: la structure tarifaire doit
être flexible afin de s'adapter rapidement aux modifications tarifaires
concurrentes.
Ø La lisibilité: les classes tarifaires doivent
être affichées hiérarchiquement et facilement
déchiffrable sur l'écran du système de distribution.
Pour être compétitif au niveau de la
tarification, il faut être à l'écoute du marché,
être attentif aux mouvements de la concurrence et se doter de moyen de
communication rapide (GDS) en n'oubliant pas les concepts
généraux suivants :
1. Plus tôt, moins cher
Plus on réserve tôt, moins le tarif est
élevé, plus les contraintes d'achat sont grandes pour le client,
mieux cela permet de faire des prévisions anticipées de la
demande.
Malgré tout certains billets sont vendus à la
dernière minute. Ce sont des billets chers appartenant à la
classe affaire.
2. Segmentation et étanchéité
du marché
Plus les marchés sont segmentés plus ils sont
étanches et plus les glissements sont faibles lors des promotions. La
mise en place de tarifs à contraintes est nécessaire pour
l'étanchéité des marchés surtout pour cerner la
classe affaire et éviter leur accès aux bas tarifs
destinés à la classe loisirs. En effet, il est nécessaire
de protéger les recettes affaires car elles représentent :
· 70% des recettes court et moyen courrier
· 50% des recettes long courrier
3. Fiabilisez les ventes dès que possible
Dès qu'il y a émission de billets, les
réservations sont considérées comme fermes.
Par contre, les réservations sans émission ni
confirmation, surtout les plus anciennes, sont les moins sûres et elles
doivent faire l'objet d'une demande de confirmation. Si les réservations
ne sont pas confirmées, elles doivent être alors supprimées
pour laisser la place à celles qui sont plus fiables.
Plus les ventes sont fiabilisées peu de temps
après la réservation, plus le taux de no-show diminuera et
meilleure sera la gestion du revenu. La fiabilisation doit être
permanente pour ne pas introduire des variations indésirables dans la
montée en charge et les historiques des résultats.
4. Les groupes et TO
Les groupes intéressent les compagnies aériennes
dans la mesure où ils facilitent le remplissage des avions. Cependant,
il convient d'arbitrer économiquement entre la vente groupe
immédiate et une probabilité de vente individuelle future de plus
haute contribution : la rentabilité apportée par le groupe doit
être égale à celle de la vente individuelle. En contre
partie, les TO cherchent à avoir des places pendant les périodes
de pointe.
5. Les contrats corporates
Ce sont des contrats commerciaux signés entre la
compagnie aérienne et des sociétés clientes concernant des
individus qui voyagent pour affaires où apparaissent les classes de
réservations auxquelles s'appliquent les tarifs corporates.
6. Correspondance de classes en cas de code-share
En cas de partage de capacité avec une compagnie
aérienne partenaire, une classe de réservation doit être
dédiée à cet effet. Il est préférable que
cette classe porte le même nom chez les deux partenaires pour faciliter
la tâche des vendeurs.
7. Les billets primes issus des programmes de
fidélisation
Des classes pour la réservation des billets primes
issus des programmes de fidélisation doit être prévu. Ce
sont des bonus accumulés par les clients qui voyagent fréquemment
sur les lignes d'une même compagnie. C'est une méthode marketing
qui permet de fidéliser la clientèle de la compagnie
aérienne en leur accordant des billets gratuits assortis de conditions
et cela en accumulant des points gagnés après chaque voyage.
b. La prevision
Il consiste à estimer la demande des clients ainsi
qu'un certains nombre de comportements d'annulation ou de non
présentation afin de construire des modèles de prévision
pour profiter des techniques d'optimisation.
Les prévisions se font sur la base d'étude :
· des historiques de réservation par origine
géographique, par jour, par catégorie tarifaire, par canal de
distribution...;
· des historiques des annulations et des go-shows et
des no-shows construites de la même manière.
· des données relatives aux
réservations actuelles ainsi que les informations correspondantes sur
les annulations.
· des informations disponibles sur les concurrents,
les événements spéciaux et le climat.
Les méthodes de prévisions
Prévoir c'est la tâche la plus cruciale
confiée à un système de Yield Management. Pour chaque
vol/date/classe de réservation, le système fournit une
prévision de passagers embarqués en utilisant deux
méthodes de prévision :
§ L'une basée sur l'observation de la
montée en charge du vol considéré, dite par
régression
§ L'autre qui utilise les profits d'engagements de chaque
classe de réservation, dite par profil
Ø La prévision par profil :
A chaque vol par jour de fonctionnement et par classe de
réservation est associé un profil d'engagement. Le profil
d'engagement donne une idée sur la montée en charge des
réservations dans la classe considérée. Ainsi dans
l'exemple du vol YY 303 ORY CDG du 20 Mars 99, c'est le profit n°19 qui
est choisi pour sa similitude avec la montée en charge des ventes.
Pour effectuer la prévision, le profil est
rapproché de la chronique des réservations de la classe que l'on
traite, ce qui permet de projeter le nombre de réservations
différents jours avant le départ. En particulier on obtient une
prévision du nombre de réservés le jour du départ.
En appliquant un taux de no-show on obtient une prévision
d'embarqués.
L'opération qui consiste à associer un vol par
date avec un numéro de profil est appelée
« Profiling ».
Ø La prévision par régression :
Cette méthode se base sur l'idée que le nombre
d'embarqués peut se déduire du nombre de réservés
courants puisque leur relation est supposée linéaire et est
déduite par analyse de ce qui s'est passé sur le même vol
au cours des semaines écoulées les plus récentes ayant la
même relation tranche horaire et même jour de fonctionnement.
Prenant comme exemple le vol YY 303 ORY CDG du 20 mars 99, on
suppose qu'on est le 06 mars et qu'on voudra prévoir le nombre de
passagers en classe Y en se basant sur ce qui s'est passé les huit
semaines dernières sur ce même vol pour la classe Y :
|
Date du vol
|
Réservés 14 jours avant départ
|
Embarqués
|
|
16 Janvier
|
18
|
25
|
|
23 Janvier
|
03
|
09
|
|
30 Janvier
|
10
|
22
|
|
06 Février
|
12
|
27
|
|
13 Février
|
20
|
40
|
|
20 Février
|
09
|
21
|
|
27 Février
|
07
|
10
|
|
06 Mars
|
16
|
25
|
|
20 Mars
|
15
|
?
|
La méthode de régression calcule la droite la
plus proche de l'ensemble des points.
Cette droite sert ensuite à effectuer la
prévision pour le vol traité. On obtient ici une prévision
de 29.
Avec un environnement concurrentiel relativement stable,
l'analyse des séries statistiques permet d'établir des
modèles de prévision donnant des résultats assez
satisfaisants. Mais la fiabilisation de ces modèles s'altère
dès que les comportements des clients subissent 26 des modifications
importantes. De nombreux changements s'imposent ce qui accroît le
coût et le temps de réponses de ces modèles. Des
modèles économétriques plus complexes peuvent aussi
être utilisés, mais les modèles statistiques classiques
restent privilégiés dans la mesure où ils permettent une
intervention manuelle afin d'intégrer des modifications
identifiées ou anticipé dans le comportement de la demande.
c. L'allocation des sieges
L'allocation est l'opération qui consiste à
répartir les sièges de l'avion entre différentes classes
de réservation en fonction :
· Des prévisions de demande par classe de
réservation
· De la recette attendue par classe de
réservation
Afin de maximiser l'espérance de recette sur le vol.
La gestion des classes tarifaires a pour but de
contrôler la composition des clients embarqués à bord d'un
avion, il s'agit de protéger les classes à haute contribution
afin de maximiser le revenu global du vol sans pour autant partir avec des
sièges vides.
Les premiers modèles d'allocation des capacités,
après la déréglementation du transport aérien aux
Etats-Unis, s'appuient essentiellement sur le modèle de la valeur d'un
siège marginal : EMSR (Expected Marginal Seat Revenue). Cet algorithme
permet de calculer les quotas par classe tarifaire à offrir sur les
vols.
Le résultat de l'allocation dépend entre autres
d'une des caractéristiques de l'inventaire : la structure d'imbrication.
Classes indépendantes et classes imbriquées
Les structures d'imbrications les plus classiques sont la
structure d'imbrication distincte (chaque classe a un disponible
propre qui ne peut être utilisé que par elle), et la structure
dite « poupée russe » (toute classe peut puiser dans
le disponible de toutes celles de moins grande recette).
La structure sous laquelle travaille le système de
Yield management est la poupée russe « en série »
; structure la plus souhaitable lorsque l'objectif est de maximiser la
recette. Elle permet en effet de garantir que l'on ne se trouvera jamais dans
une situation de classe fermée alors qu'une classe de plus basse
contribution est ouverte.
On utilisera un exemple pour expliquer la différence
entre ces deux structures d'imbrication.
Dans un système de classes indépendantes, un
quota est attribué à chaque classe : une vente dans une classe
n'affecte pas les autres classes. Soit la situation suivante la veille du
départ29
Tableau 1 : Quotas par classe
|
Classes
|
Contingents
|
Réservations effectuées
|
Places disponibles
|
|
Y
|
100
|
30
|
70
|
|
M
|
50
|
50
|
0
|
|
Q
|
30
|
30
|
0
|
S'il n'y a aucune demande pour Y jusqu'au départ, on
peut avoir refusé des demandes pour M et Q donc on a perdu des
opportunités de vente (risque de gâchis). L'imbrication des
classes évite cet inconvénient.
Un système d'imbrication englobe les classes de la plus
basse à la plus haute : Q est contenu dans M lui-même contenu dans
Y. Une vente dans une classe diminue sa disponibilité ainsi que celle
des classes qui la contiennent. Reprenant l'exemple précédant en
imbriquant les classes, avec deux temps de réservation :
? Premier temps : 2 réservations en Q,
? Deuxième temps : 1 réservation en M.
Tableau 2 : Protection des classes avec imbrication standard
|
Classes
|
1ertemps
|
2ème temps
|
|
Réservations
|
Places disponibles
|
Réservations
|
Places disponibles
|
|
Y= 180
|
0
|
178
|
0
|
177
|
|
M= 80
|
0
|
78
|
1
|
77
|
|
Q= 30
|
2
|
28
|
2
|
28
|
Dans ce cas, on protège certains nombres de places pour
Y (classe haute contribution) avec la possibilité de lui allouer la
capacité totale, si la demande pour cette classe s'exprime en premier.
Une autre méthode dite d'imbrication protectrice,
consiste à fermer en priorité les classes à plus basse
contribution.
La disponibilité d'une classe est ainsi calculée
:
Max {0 ; contingent de la classe englobant les classes
inférieurs - Somme des ventes de toutes les classes}.
Supposons maintenant les réservations suivantes :
? Premier temps : 1réservation en M,
? Deuxième temps : 29 réservations en M.
Tableau 3 : Protection des classes avec imbrication
protectrice
|
Classes
|
1ertemps
|
2 ème temps
|
|
Réservations
|
Places disponibles
|
Réservations
|
Places disponibles
|
|
Y= 180
|
0
|
179
|
0
|
150
|
|
M= 80
|
1
|
79
|
30
|
50
|
|
Q= 30
|
0
|
29
|
0
|
0
|
A la fin du deuxième temps, 30 places ont
été réservées en M (ce qui correspond à la
capacité de Q). La disponibilité de Y est : Max {0 ; 80- 30} et
celle de Q : Max {0 ; 30- 30}. On ferme la classe Q dont la demande aurait
dû se manifester la première.
D- La surréservation (overbooking) et
compensation des annulations
A la différence des compagnies « low cost »,
les compagnies traditionnelles permettent généralement à
leurs clients d'annuler à tout moment leur réservation, ce qui
présente un risque pour le transporteur car le siège
correspondant au billet annulé ne sera pas forcément revendu. Les
compagnies aériennes courent aussi le risque de non présentation
du client (no-show) à l'embarquement. Pour limiter ces menaces, les
compagnies vendent davantage de places qu'ils n'ont de sièges
disponibles dans l'avion en se basant sur le pourcentage d'annulations
observé sur la liaison concernée qui varie selon les dessertes et
les périodes. Parfois un siège est vendu jusqu'à trois
fois. Or, quelle que soit la fiabilité des outils statistiques
utilisés par ces opérateurs, les pourcentages restent que des
probabilités. Il arrive donc que certains passagers ne puissent
embarquer, tout simplement parce que sur un vol donné, les
désistements se sont finalement avérés inférieurs
aux estimations.
En général, le niveau d'annulation tardifs et de
no show dans le transport aérien s'élevé à 20% ce
qui conduit à une dégradation certaine du revenu de
l'unité disponible. Cela s'explique par l'inexistence ou la faiblesse
des coûts de réservation pour le client qui est ainsi tenté
de réserver un vol auprès de plusieurs compagnies
aériennes pour être sûr d'obtenir le service
souhaité. De même, les tour-opérateurs ont tendance
à bloquer un nombre de sièges correspondant à une
estimation forte de la demande, quitte à en annuler une partie si le
niveau se révèle moins important que prévu.
La moyenne des compagnies européennes est de 12
passagers débarqués ou déclassés sur 10 000
transportés, pour cause de suroffre.
Donc la surréservation permet aux compagnies
d'optimiser le remplissage des appareils et de pratiquer des prix
compétitifs tout en laissant une réelle souplesse au consommateur
en matière de réservation de son billet et en évitant de
partir avec des sièges vides qui coûtent très cher à
la compagnie à cause du coût élevé des produits
périssables. En revanche, il est équitable que les passagers qui
ont été victimes de refus d'embarquement du fait de cette
pratique soient dûment indemnisés.
Ces indemnisations peuvent être :
? Proposition d'une place gratuite dans le prochain vol de la
compagnie ou d'une compagnie concurrente
? Indemnisation financière
? Un repas ou une nuitée dans un hôtel en
attendant le prochain vol.
Parfois, les agents de l'escale estiment que le vol est
susceptible de débarquer à cause de la surréservation ou
du phénomène de boule de neige (un passager
débarqué d'un vol sera embarqué dans le prochain vol ce
qui entrainera le débarquement d'un autre passager qui doit être
aussi embarqué dans le vol suivant et ainsi de suite), alors ils font
appel à des passagers « volontaires » acceptant de reporter
leur départ ou d'être déclasser.
Ces « volontaires » reçoivent alors une
première indemnité.
Ensuite, il peut y avoir 2 scénarios :
Ø Soit il reste de la place dans l'avion (des passagers
ayant fait no-show) et les « volontaires » sont embarqués tout
en gardant leur indemnité
Ø Soit il n'y a effectivement plus de place et les
« volontaires » reçoivent alors une seconde indemnité
En pratiquant la politique de suroffre, la compagnie supporte
des coûts comme :
· Les frais de compensation
· Impact commercial : perte de l'image de
notoriété
· Coûts opérationnels (personnel,
délai...)
Il existe deux moyens de calculer la suroffre:
§ Un modèle utilisant le risque que la compagnie
est prête à prendre en terme de pourcentage maximum de
débarqués ce modèle est appelé modèle
« qualité de service ».
§ Un modèle utilisant le rapport entre le
coût d'un siège vide et le coût d'un débarqué.
Ce modèle est appelé « modèle économique
».
Dans ce dernier cas, le principe est le suivant :
Pour suroffrir le système du Yield Management arbitre,
en fonction du taux de no-show moyens constaté, entre le coût des
sièges vides et le coût des débarqués.
Le coût d'un débarqué est exprimé
proportionnellement au coût du siège vide.
Les taux de no-show et les écarts-types qui y sont
associées sont calculés comme moyenne des x dernières
occurrences de la même cabine du même vol par jour de
fonctionnement. La probabilité de débarquer est calculée
en fonction du niveau de suroffre, des taux de no-show ainsi que leurs
écarts-types. La suroffre se gère à la cabine.
Exemple :
|
Capacité cabine
|
Taux de no-show
|
|
moyenne
|
Ecart-type
|
|
40
|
20%
|
0
|
Pour trouver le niveau de suroffre optimal, le système
du Yield Management arbitre entre le coût du siège vide
généré si l'on ne suroffrait pas, et le coût d'un
débarqué.
Le rapport entre le coût d'un débarqué et
le coût d'une place vide est paramètre utilisateur variant de 1
à 99.
Si l'on met en vente 40 places avec un taux de no-show de 20%,
le nombre de passagers à l'embarquement sera:
40 x (1-20%) = 32.
Nous aurions ainsi 0 débarqué mais 8
sièges vides. Si l'on offrait et vendait 41 places, il y aurait 32,8
passagers à bord et toujours aucun débarqué ainsi de
suite.
Malheureusement, les taux de no-show ne sont jamais connus de
façon certaine. C'est pourquoi le système du Yield Management
prend toujours en compte les moyennes et les écarts-types.
|
Capacité cabine
|
Taux de no-show
|
|
moyenne
|
Ecart-type
|
|
40
|
20%
|
10
|
Comme pour les prévisions, la prise en compte d'un
écart type signifie que l'on considère que, même avec une
moyenne de 20%, il y a une probabilité pour que le taux de no-show soit
inférieur ou supérieur à cette moyenne.
Ainsi pour un niveau de suroffre donné, il y a une
probabilité d'avoir des sièges vides et une probabilité
d'avoir des débarqués. En multipliant ces probabilités par
le coût respectif du siège vide et du débarqué et en
sommant les résultats nous obtenons le coût total associé
à ce niveau de suroffre. L'algorithme de suroffre recherche le niveau
qui minimisera ce coût total.
2ème partie : Etude du système de
Yield Management : Cas de la compagnie (Royal Air Maroc)
Section 1 : présentation de la RAM
A. HISTORIQUE :
1946: Création de la
Société Air Atlas exploitant des avions Junkers JU52 sur le
réseau Algérie, Espagne et France.
28 Juin 1957 : Naissance de la Compagnie
Nationale Royal Air Maroc dont le capital est détenu à 67,73% par
l'Etat. L'effectif était de 443 agents et la flotte se composait de
trois DC3
1975: Année d'accroissement du trafic
et du réseau. L'Achat d'un B707 dont l'exploitation sera par la suite,
renforcée par un autre B707, permit d'élargir le
réseau à l'Atlantique Nord, le Moyen Orient et l'Amérique
du Sud (New York, Montréal, Koweït, Rio de Janeiro, Sao Paulo,
Beyrouth, Jeddah...).
1982: Royal Air Maroc devient membre de
l'IATA et en a assuré la Présidence à Montreux, en Suisse
en Novembre 1986
1993: Royal Air Maroc met en service deux B
737, met en place un banc d'essai moteurs et le Simulateur B.737-400/500,
retire les B 707 de sa flotte et signe un contrat d'acquisition d'un B 747-400
en remplacement du B 747 S.P.
2001: - Royal Air Maroc et Boeing signent le 23
mars 2001 un contrat d'achat de vingt Boeing 737 de la nouvelle
génération dont la livraison se fera entre 2002 et 2012.
-
Royal Air Maroc et Airbus signent le 18 juin 2001 un contrat d'achat de
quatre A321-200.
2003:- Obtention par la Compagnie du Prix
National de la qualité qui récompense la qualité de toute
la chaîne de traitement de passager en vol.
- Création en association avec la CDG d'une filiale
commune, Atlas Morocco Hospitality.
- Accords de partenariat entre Royal Air Maroc et l'ONMT dans
le cadre du plan national du développement du tourisme.
Royal Air Maroc reçoit son premier Airbus A321-200, le
04 novembre 2003, le premier d'une commande de 4 avions du même type.
B. MISSIONS DE LA RAM
La compagnie nationale RAM remplie trois principales missions
:
· Assurer le transport de toutes les
catégories de clientèles
· Promouvoir l'activité fret pour le
développement des échanges et ces exportations du pays.
· Participer au développement
économique du pays et à son image internationale.
Afin de remplir sa mission la compagnie se fixe trois grands
objectifs :
· Agir comme agent principal du tourisme marocain
· Rechercher en permanence la qualité totale
· Capitaliser son savoir faire technique.
Dans le cadre de cette vision, la compagnie nationale
s'impartit les tâches suivantes :
1) Développer les liaisons point à point, dans
le but de multiplier les bases de départ et d'améliorer la
qualité des dessertes offertes à sa clientèle
2) Pratiquer une politique commerciale orientée vers la
diversification des produits grâce à :
· L'adaptation des produits aux besoins des
différents segments de la clientèle
· La mise en place d'un programme fidélisation
pour la clientèle de la classe affaires
· La modulation des tarifs selon les besoins du
marché.
· L'offre de charter pour les tours opérateurs
et agences de voyages
· L'adaptation des dessertes du réseau
domestique à la demande du marché marocain, tout en assurant la
complémentarité avec le réseau international.
C. DESCRIPTION DES SERVICES :
L'escale se compose de cinq services :
Services opérations :
Ces services s'occupent des principales
taches :
La réception et l'envoi des messages (départ,
arrivée......)
La préparation du dossier de gestion, du dossier
opérationnel et leurs contenants.
Service passage :
Ce service s'occupe de l'enregistrement des
passagers et de leurs bagages, d'assister les passagers a
particularités, d'effectuer les opérations de contrôle au
niveau de l'embarquement, de débarquement, et assure le traitement des
incidents commerciaux et incidents bagages.
Ø L'enregistrement : c'est l'ensemble des
opérations de prise en charge des passagers et de leurs bagages, qui se
concrétise par le droit d'accès à bord.
Il existe des passagers à
particularité qui nécessitent des documents spécifiques
tel que : les UM « unaccompagnied
minor » :
Etiquette bagage UM à attacher sur les valises et sur
les bagages de soute et bagage cabine pour faciliter leurs reconnaissances.
Porte document UM pour regrouper les documents de voyage de
l'enfant.
o La décharge de responsabilité.
*les femmes enceintes et les
handicapés :
o Certificat médical qui reconnaît la
capacité de voyager par avion sans risques.
o Remplir une décharge de responsabilité de la
compagnie.
Ø Assistance des passagers à
particularités.
Ø L'embarquement : c'est l'opération qui
consiste à récupérer une partie de la carte d'embarquement
et autoriser le passager à monter à bord.
Service litige bagage :
C'est un service qui a pour mission de chercher
les bagages perdus pendant les voyages et pour cela il faut remplir une
déclaration sur le système international WORLD TRACER qui
contient les informations sur le passager et sur son bagage perdu.
Service vente :
C'est le service qui assure l'information des
passagers et des tiers, la vente directe (Billetterie, encaissement des
excédents bagages), recevoir, émettre et classer les télex
relatifs aux opérations de vente, éditer l'état de
caisse.
Service financier :
Assurer les tâches financières et
comptables relatives à l'escale, prévoir le budget de l'escale et
l'envoyer à la direction financière.
Section 2:Etude du système de Yield
Management
A. TRAITEMENT DES RÉSERVATIONS AVANT LA MISE EN
PLACE DU SYSTÈME YIELD MANAGEMENT
Avant 1972, on utilisait la « réservation
tambour ». C'est une grande roue artisanale que l'on manipulait
à l'aide d'une pédale, pour effectuer les réservations
manuellement. Chaque point de vente téléphone au contrôle
central de réservation pour connaître la disponibilité sur
un vol et enregistrer une nouvelle réservation. Chaque
réservation est inscrite dans une fiche cartonnée qui correspond
à un vol donné. A la fin de la journée, l'analyste envoie
un télex à chaque point de vente comprenant les informations sur
le billet et l'acheteur pour confirmer leurs réservations. A ce moment
là, l'acheteur reçoit un billet rédigé par une
machine à écrire. La liste des passagers est ensuite
envoyée à l'aéroport où l'on vérifie lors de
l'embarquement le nom des passagers.
A partir de 1972, cette méthode céda la place
à l'informatisation : le système électronique « Carim
» rattaché au système Alpha 3 d'Air France. Royal Air Maroc
a été la première compagnie africaine à disposer de
moyens de réservation électronique. Mais ce logiciel était
limité à 2 ou 3 classes tarifaires.
Afin de faire face aux multi classes tarifaires des GDS des
USA, Air France a développé le logiciel Alpha 3 et lui a
donné le nom de Nouvel Inventaire. Mais ce nouveau logiciel ne pouvait
pas fournir des statistiques et n'avait pas d'alarme qui prévenait
l'analyste que le vol était plein.
En 1996, Air France a mis en place un nouveau logiciel de
distribution appelé Amadeus. Ce logiciel est relié à
Nouvel Inventaire et aux bases de donné des autres compagnies qui
l'utilisent. Donc il affiche les ventes de chaque compagnie par classe.
Pour faciliter le travail de l'analyste, d'autres logiciels
sont reliés à Nouvel Inventaire : Viktor, Everest, Gaeton et
Leon.
· Leon permet de vérifier si à chaque
réservation correspond un numéro de billet. Dans le cas
contraire, l'analyste envoie un rappel aux vendeurs. Si le vendeur n'imprime
pas toujours le billet pour son client, la réservation est
supprimée.
· Viktor est un logiciel qui annule les no-show.
· Everest, mis en place par la Air France en 2001,
est logiciel de statistique qui enregistre les historiques de vente, de
no-show, overbooking et go-show... et qui présente les
prévisions.
· Gaeton est un logiciel d'enregistrement
d'embarquement au niveau de l'escale.
La RAM n'a utilisé ce système qu'en 2003.
B. LES DIFFICULTÉS AFFRONTÉES LORS DE
L'UTILISATION DE CE SYSTÈME
L'utilisation de ce système, pour la première
fois, était difficile parce qu'il fallait maîtriser un nouveau
système informatique et apprendre par coeur de nouveaux codes. Donc
l'équipe avait besoin d'un peu de temps pour s'adapter aux changements.
C. LES RAISONS DE LA MISE EN PLACE DE CE
SYSTÈME
Avec l'open Sky et l'avènement de nouveau transporteur
aérien au ciel marocain, il est devenu nécessaire de moderniser
nos méthodes de travail afin de garder nos parts de marché et
faire face à la concurrence.
D. MISE EN PLACE DU SYSTÈME DU YIELD MANAGEMENT
Dès le choix définitif de l'outil, une
équipe constituée de personnes de Royal Air Maroc et Air France a
travaillé sur l'élaboration du contrat et du planning
prévisionnel de l'implémentation de l'outil.
Etude d'ingénierie
La préparation de cette étude s'est basée
sur deux éléments :
· Réponse de Royal Air Maroc à un
questionnaire dont les thèmes principaux sont : les informations
générales sur la compagnie, le système de
réservation, la relation avec les autres systèmes, les pratiques
actuelles et les changements attendus, l'environnement commercial et technique.
· Interview des responsables des fonctions suivantes
:
ü Revenue Management
ü Pricing
ü Comptabilité
ü Programme
ü Escale
Le but de ce document est de :
· Apporter des solutions aux problèmes
fonctionnels pour permettre de répondre aux pré-requis à
l'implémentation d'un système de Yield Management.
· Procurer à Royal Air Maroc une vision des
fonctionnalités d'ALPHA3/AIRMAX.
· Servir de guide pour les équipes
d'implémentation d'Air France et de Sabre dans le transfert de la
technologie du système ALPHA3/AIRMAX à Royal Air Maroc
Préparation des données et paramétrages
du système
Préparation des données qui vont alimenter le
système, ces données contiennent des informations concernant les
historiques de réalisation des vols, les calendriers
prévisionnels et les Recettes moyennes par origine destination et classe
de réservation.
Formation
La formation des différents acteurs du système
joue un rôle très important dans la bonne exploitation du
système, Royal Air Maroc a accordé une grande importance à
ce volet à travers l'organisation de nombreuses sessions de formation
destinées à différents niveaux d'utilisation.
Les tests
Les tests du système se sont déroulés en
deux temps
· Test fonctionnel : vérification des
différentes fonctionnalités proposées par le
système
· Test qualitatif : évaluation de la
qualité des prévisions et des recommandations en sorties du
système ALPHA3/AIRMAX
A l'issue de cette période de tests qui étaient
concluants, Royal Air Maroc est passé en production à compter
d'avril 2003.
E. L'INFLUENCE DE CE SYSTÈME SUR LA
STRUCTURATION INTERNE DE LA COMPAGNIE
1. / Evolution de l'organisation avec un
système du Yield
La mise en place d'un système de Yield Management
amène de gros bouleversements au niveau interne.
Le Yield Management entraîne la redéfinition de
la structure de l'entreprise, ce qui rend l'implication de la direction
générale indispensable à la mise en oeuvre d'un tel
système.
Dans le schéma traditionnel dans une organisation sans
Yield, la gestion de l'offre et des capacités est séparée
de celle des prix.
Au contraire dans une organisation mettant en oeuvre les
techniques du Yield Management, le système du Yield se trouve au
carrefour des décisions commerciales et d'exploitation.
Son objectif est de maîtriser les éléments
assurant la compétitivité de la compagnie à travers une
bonne compréhension de l'environnement concurrentiel et la
définition de règles d'exploitation propres à chaque
segment de clientèle.
Le schéma précédent devient :
2. Le questionnaire :
Dans le cadre de notre projet de mémoire de fin
d'études, nous réalisons une recherche sur les pratiques du
« Yield Management dans le transport aérien » : cas de la RAM
par les questions suivantes :
Comment traitez-vous les réservations avant la mise en
place du système Yield Management ?
Est-ce que vous avez trouvé des difficultés lors
de l'utilisation de ce système ?
Oui Non
Si oui, lesquelles?
Quelles sont les raisons qui ont poussé la compagnie
à installer ce système ?
Quels sont les étapes de la mise en place du Yield
Management ?
Quel est l'influence de l'installation de ce système
sur la structuration interne de la compagnie aérienne ?
Comment fonctionne ce système ?
Comment est organisé ce service au sein de la compagnie
?
Quel est l'impact de la mise en place de ce système sur
la compagnie ?
Est-ce que ce système vous avez aidé à
lutter contre la saisonnalité ?
Oui Non
Quel est l'effet du Yield Management sur le revenu de la RAM ?
Comment estimez-vous les prévisions de la demande
grâce à ce système ?
Quel est la capacité du système ? Et comment la
gérez-vous par rapport à la demande ?
Quel est le type de clientèle visée par le Yield
Management ?
Est-ce que les clients sont satisfaits du système ?
Quels sont les difficultés du système de Yield
Management, les problèmes rencontrés ?
Comment traitez-vous les réclamations ?
3. Les réponses :
|
Questions
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Réponses
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Comment traitez-vous les réservations avant la mise en
place du système Yield Management ?
|
Réservation manuelle. Les points de ventes appellent le
contrôle central pour connaître la disponibilité sur un
vol
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Est-ce que vous avez trouvé des difficultés lors
de l'utilisation de ce système ?
|
Oui
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Quelles sont les raisons qui ont poussé la compagnie
à installer ce système ?
|
L'arrivée de nouveau concurrent sur le marché
La volonté de garder ses parts de marché
|
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Quels sont les étapes de la mise en place du Yield
Management ?
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·Le diagnostic (audit des pratiques en cours)
·L'appel d'offres
·Le choix de l'outil (étude fonctionnelle et
technique et étude des offres financières)
·Mise en place du système du Yield Management
(préparation des données, paramétrages du système
et formation...).
|
|
Quel est l'influence de l'installation de ce système sur
la structuration interne de la compagnie aérienne ?
|
Evolution de l'organisation avec un système du Yield
Impact du Yield Management sur l'organisation de Royal Air
Maroc (organigramme)
|
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Comment fonctionne ce système ?
|
Le système est composé de plusieurs modules comme
les prévisions de la demande, suroffre, collecte d'information...
|
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Comment est organisé ce service au sein de la compagnie
?
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Organigramme du service Pricing et du service Yield
Management
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Quel est l'impact de la mise en place de ce système sur
la compagnie ?
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Augmentation du revenu
Recrutement de nouvelles personnes personne de profil
ingénieur
formation des anciens gestionnaires de vols
Simplification du travail des analystes
|
|
Est-ce que ce système vous avez aidé à
lutter contre la saisonnalité ?
|
Oui
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Quel est l'effet du Yield Management sur le revenu de la RAM
?
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Augmentation du chiffre d'affaires de 3% à 7%
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Comment fixez-vous la rentabilité par produit ?
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Préciser le Bid Price
Ouvrir les classes qui ont un revenu moyen par passager
supérieur au Bid Price
Fermer ceux qui sont inférieures
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Comment estimez-vous les prévisions de la demande
grâce à ce système ?
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Combiner le modèle de prévision par lissage
exponentiel avec les profils saisonniers d'engagement des vols
Choisir le profil en fonction de la montée en charge de
la réservation
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Quel est la capacité du système ? Et comment la
gérez-vous par rapport à la demande ?
|
La flotte de la RAM est de 46 avions Boeing et
Airbus
Les appareils utilisés sont changés en fonction
de la demande
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Quel est le type de clientèle visée par le Yield
Management ?
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Ce sont les clients utilisant l'internet ou qui passe les
points de vente de la RAM ou les agences partenaires
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Est-ce que les clients sont satisfaits du système ?
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Pas toujours parce que l'utilisation de surréservation
laisse des clients sans place sur le vol
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Comment traitez-vous les réclamations ?
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Les clients reçoivent :
· Indemnisation (argent)
· Embarquement dans un autre vol
· Une nuit dans un hôtel
· Un repas
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La maîtrise du RAGE
Dans la stratégie de gestion de rendement, le
Yield Management s'intéresse à l'obtention du meilleur rendement
par unité de temps pour chaque unité de capacité
disponible. Il s'agit en fait de trouver la meilleure
combinaison.
C'est là qu'intervient le RAGE (Revenu des
Actifs Générateurs d'Efficience), qui représente tout
simplement la mesure du rendement. Le calcul est le suivant :
PMOY = Prix moyen actuellement facturé par
unité de service
PMAX = Prix maximal potentiellement facturable par
unité de service
Yield pourcentage = YP = PMOY /
PMAX
Taux d'utilisation = TU = capacité
utilisée / capacité totale
RAGE = TU * YP
Pour illustrer ces formules, nous allons prendre un
exemple simple.
Considérons un avion de 500 places, dont le
prix maximal pour une destination donnée est de 10 000 DH (classe
affaires). Ce jour-là, 300 sièges sont occupés : 150
à 10 000 DH et les 150 autres à 6 000 DH (classe
économique). Les résultats sont donc les suivants
:
PMOY = (10 000 + 6 000) / 2 = 8 000
PMAX = 10 000
d'où YP = 8 000 / 10 000 = 80
%
TU = 300 / 500 = 60 %
RAGE = 0,48
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Le développement soutenu du transport aérien a
progressivement modifié les rapports entre les compagnies
aériennes et les utilisateurs de ce mode de transport.
La concurrence, de plus en plus féroce, a
bousculé des habitudes commerciales paisibles et mis à mal les
tarifications confortables du temps où le transport aérien
était un produit de luxe destiné à l'élite. Les
profits sont devenus aléatoires, l'équilibre entre qualité
du service et maîtrise des coûts plus difficile à assurer,
alors même que la croissance du volume de l'activité et son
changement de nature bouleversaient les cultures d'entreprises.
Une solution s'impose : l'optimisation commerciale ou
"Yield Management". Cette stratégie consiste à adapter
le plus finement possible l'offre à la demande afin d'augmenter les
revenus en maximisant l'utilisation de la capacité tout en optimisant
l'affectation des ressources... le mécanisme est simple dans son
principe : à partir de prévisions pertinentes, en période
de pointe, des places sont protégées pour les ventes à
haute contribution alors qu'en période creuse, il faut stimuler la
demande pour vendre l'excès de capacité.
Même si le principe semble simple, sa mise en pratique
est autrement plus complexe et nécessite un réel savoir-faire et
des moyens importants.
Liste des tableaux
Tableau 1 : quotas par classe.
Tableau 2 : protection des classes avec imbrication
standard.
Tableau 3 : Protection des classes avec imbrication
protectrice.
Liste des abréviations
RAM: royal air Maroc
GDS: Global Distribution System
UM: unaccompagnied minor
TO: Tour opérateur
IATA : Association International du transport Aérien
OACI: Organisation de l'aviation Civile Internationale
EMSR: Snecma Morocco Engine Services.
Bibliographie
Ouvrage :
CAPIEZ. A., « Yield Management :
optimisation du revenu dans le service », édition Lavoisier,
2003.
DAUDEL. S, VIALLE. G, « Yield Management
: Applications to air transport and other service industries »,
édition Les Presses de l'ITA, 1994.
INGOLD. A., MCMAHON-BEATTIE et YEOMAN. I.,
« Yield management stratégies for the service industries »,
seconde édition, 2000.
MSELLATI.S, « Le Yield Management dans
le transport aérien des passagers », édition Ifurta, 1998.
Sites web
http://cpa.enset-media.ac.ma/yield_management.htm
http://www.marketing-etudiant.fr/forum/yield-management-vt2429.html
www.veilletourisme.ca
www.royalairmaroc.com
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