Memoire Online - L'optimisation de l'offre en grande distribution alimentaire

Absolument pas

NS Non, pas

P trop

Oui,

totalement

Oui, à peu près

Partiellem ent

Hypermarché

Petit magasin de proximité

Supermarché

Je tiens à remercier dans un premier temps Sophie POTIER et Jeff BETBEDER pour l'expérience forte qu'ils m'ont apporté durant mon stage de six mois, qui m'a poussé à choisir le thème de ce mémoire.

Je tiens à remercier Franck MARHINO, Jeff BETBEDER, Linda BELHABES, Anthony KUNTZ, Jean Paul LISOIR et Nicolas LESCUYER pour m'avoir consacré du temps et permis de réaliser des interviews riches d'informations.

Je tiens à remercier Monsieur Jean Luc CHIDLER, mon tuteur de mémoire, pour ses conseils avisés et sa participation dans mes travaux.

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont répondu à mon questionnaire.

Enfin, je tiens à remercier toute l'équipe de l'INSECC Bordeaux dans sa globalité, qui m'a fait passer deux années riches en découvertes, en formation et apporté un cadre de vie extrêmement agréable.

Partie I La recherche documentaire

I/ Cadre et contexte du sujet : la grande distribution alimentaire

A/ Le développement d'un concept

II/ Les Travaux d'Etudes documentaires et la mise en avant des hypothèses

A/ La recherche documentaire sur l'optimisation de l'offre

Partie II Analyse et Résultats du questionnaire

I/ Présentation et Méthodologie de l'enquête

A/ Le questionnaire par sondage boule de neige

II/ Analyse des résultats

A/ La population répondante

Partie III Préconisations

I/ Préconisations sur le Concept Drive

II/ Préconisations sur le Packaging

III/ Préconisations sur les Marques de Distributeur IV/ Préconisations sur le Merchandising V/Préconisations sur les Formats de magasin VI/ Préconisations sur les Systèmes d'Information

INTRODUCTION

En 2011, la tendance de la Grande Distribution alimentaire s'affirme vers les magasins indépendants. Les résultats commerciaux des magasins indépendants, confortés par l'évolution de leurs parts de marché, présentent la "tendance à la préférence" des magasins indépendants par rapport aux magasins intégrés. Seuls Leclerc (+0,6 point), Système U (+ 0,4 point) et Intermarché (+ 0,2 point) ont gagné des parts de marché cette année. Auchan et Casino, magasins intégrés, ont limité la perte puisqu'ils ont stagné cette année. Quand à Carrefour - plongé dans sa difficulté non méconnue - l'enseigne cotée en bourse a perdu 0,6 point !

Le marché de la Grande Distribution Alimentaire (GD) paraît en phase de mutation. Il s'avère que sur ces dix dernières années, la GD française a fortement évolué, et les enseignes ont pris des axes stratégiques parfois bien différents, parfois bien proches. Le marché sur le sol français parait stable, la bataille d'aujourd'hui n'est plus absolument de croître en construisant un maximum de magasins, mais elle est soit d'optimiser ses magasins, soit de croître par le biais de la croissance externe, en France ou à l'étranger. Ce sont les relais d'optimisation des magasins qui seront étudiés dans ce mémoire, car ils constituent aujourd'hui une nécessité stratégique pour nos enseignes. En effet, le marché de la GD est un marché très concurrentiel dans le monde, nous avons la chance de profiter d'enseignes françaises extrêmement bien implantées sur notre sol. Les géants étrangers ont bien du mal à franchir le pas et n'ont pas encore pris le risque de le franchir. La question à se poser aujourd'hui, selon moi, consiste bien en une question existentielle pour un responsable de magasin, celle de savoir si son point de vente répond au mieux à son potentiel.

Ce sujet se limite au cadre de la Grande Distribution Alimentaire française. L'Optimisation de l'Offre concerne une palette d'outils qui permettent d'optimiser l'offre des magasins. Cette offre concerne uniquement l'offre de produits, alimentaires et non alimentaires. Les services proposés par la GMS ne font pas partie du cadre de la recherche, spécialisée sur le Marketing de l'Offre. Les travaux d'optimisation de l'offre peuvent couvrir les aspects du marketing mix, à savoir la règle des 4 P définie par Kotler : Prix, Place, Produit et Promotion. Ainsi, les travaux de recherche théorique que j'ai effectuée m'ont amené à explorer ces 4 axes. Plus particulièrement, mon mémoire développe les axes principaux

suivants, qui selon moi représentent les axes stratégiques majeurs des différents moyens d'optimisation de l'offre :

Axe Stratégique		Aspect du Marketing Mix
Le Drive		Produit/Prix/Place/Promotion
Les Marques de Distributeurs		Produit/Prix/Place/Promotion
Le Packaging		Produit/Prix/Place/Promotion
Le Point de Vente		Produit/Prix/Place/Promotion
Le Merchandising		Produit/Prix/Place/Promotion
Le développement des d'Information	Systèmes	Produit/Prix/Place/Promotion

Ainsi, à chaque Axe Stratégique, il est intéressant de se pencher sur chacun de ses aspects du Mix Marketing, car ceux-ci doivent opérer une stratégie particulière, adaptée et spécifique à chacun. Ce sont donc ces différents aspects qui seront étudiés dans ce mémoire afin d'aboutir à des solutions d'optimisation de l'offre en magasin de Grande Distribution alimentaire.

Ainsi, la problématique qui découle de la réflexion portée sur le Thème de l'Offre est la suivante : Quels moyens d'optimisation de l'Offre reste-il encore à développer en magasin de grande distribution alimentaire ?

J'ai réfléchi à plusieurs hypothèses qui ont permis la mise en place d'un cadre de travail afin de répondre à la problématique posée ci-dessus. Des travaux de recherche sur l'optimisation de l'offre en grande distribution m'ont amené à valider ou non ces hypothèses. Afin de les valider, j'ai élaboré puis analysé un questionnaire portant sur les différentes hypothèses posées. L'enquête a eu pour objectif de faire un bilan sur les moyens d'optimisation de l'offre actuellement existants et de faire ressortir lesquels faut-il privilégier dans le cadre de l'optimisation de l'offre des magasins de grande distribution alimentaire française.

Ainsi, l'utilisation du questionnaire permet de récupérer un certains nombre de données telles que :

> Les aspects psycho cognitifs : attitudes, motivations, jugements autour des concepts différents d'optimisation d'offre.

> Le comportement : les habitudes d'achats, les fréquences vis-à-vis des concepts, les ressentis, les tendances des comportements.

> La définition de l'individu : l'âge, le sexe, la CSP, le revenu, les habitudes de consommation.

Enfin, il m'a semblé intéressant et très enrichissant d'interroger un certain nombre de professionnels sur les hypothèses concernées par l'interrogation sur l'optimisation de l'offre en grande distribution alimentaire. Ainsi, j'ai interrogé six professionnels sur les sujets portant sur le Drive, les Systèmes d'information, le Merchandising, les Formats de magasin et les Marques de Distributeur.

Afin de répondre à la problématique, nous verrons dans une première partie les différentes recherches documentaires qui portent sur les moyens de réponses à l'optimisation de l'offre en magasin de grande distribution alimentaire. Ces travaux de recherches ont permis l'élaboration d'hypothèses, la recherche de littérature sera restituée en fonction des hypothèses de recherche qui en découlent. Ensuite, la seconde partie de ce mémoire permettra d'analyser si les hypothèses émises-résultantes de la recherche de littérature-peuvent être validées ou non. Afin d'y répondre, cette partie analysera les réponses du questionnaire diffusé et celles des interviews réalisées avec des professionnels. Enfin, la dernière partie proposera des préconisations adaptables en entreprise, en réponse à la problématique de ce mémoire.

Partie I : La recherche documentaire

I/ Cadre et contexte du sujet : la grande distribution alimentaire

A/ Le développement d'un concept

La Grande Distribution a vu le jour en France sous le nom d'Edouard Leclerc qui ouvre son premier magasin à Landerneau en Bretagne en 1949. Sa philosophie est de vendre le moins cher possible en réduisant les intermédiaires et les coûts. Ces idées seront les bases de l'hypermarché qui se développeront par la suite. La même année, Edouard Leclerc et Jean Pierre Le Roch ouvrent le premier supermarché Leclerc en région Parisienne. Ils se séparent en 1969 et Jean Pierre Le Roch crée l'enseigne EX qui deviendra ensuite Intermarché, les Mousquetaires de la distribution. En 1963 apparait le premier supermarché Carrefour à Saint Geneviève-des-Bois sur 2 500 m². En 1969, Auchan crée le premier centre commercial adossé à un hypermarché. Les enseignes se multiplient avant que le secteur connaisse une vague de concentration durant la fin des années 1980. Aujourd'hui, le secteur de la Grande Distribution est concentré et est devenu un Monde bipolaire entre les enseignes indépendantes (Intermarché, Système U, E. Leclerc) et les enseignes intégrées (Carrefour, Auchan, Casino).

Le secteur est règlementé durant les années 1990 (Loi Galland, Loi Raffarin,...) pour tenter de réguler un développement anarchique. Ces lois auront des effets pervers et participeront à l'enrichissement de la Grande Distribution. Pourtant, à partir des années 1990, les clients ne se déplacent plus aussi facilement vers les grandes surfaces, la Grande Distribution a donc du se lancer dans une coûteuse politique de fidélisation de clients de plus en plus zappeurs. Aujourd'hui, le pouvoir d'achat augmente peu, la taille des ménages diminue et la population vieillit. De plus, les consommateurs sont de plus en plus avertis. Tout cela remet en cause le gigantisme et le concept de l'hypermarché, la Grande Distribution doit donc trouver de nouveaux leviers de développement. Le commerce électronique, le développement de magasins de proximité, l'optimisation des points de vente, paraissent devenir les solutions d'aujourd'hui et de demain.

B/ Point sur le marché de la grande distribution en 2012

Aujourd'hui, sept grands distributeurs se partagent l'essentiel du marché de la distribution alimentaire en France. Celle-ci a beaucoup évolué ces dix dernières années, remettant de nombreux concepts adoptés par les enseignes en question.

Répartition des parts de marché des enseignes de la grande distribution alimentaire française en 2011

Ce tableau nous présente les parts de marché de chaque enseigne de et leurs évolutions sur 11 ans. Il nous apparaît à la lecture de ce graphique, trois grandes tendances qui sont les suivantes :

L'enseigne intégrée cotée en bourse, Carrefour, leader du marché en 2000, est en nette perte de vitesse, elle passe de 15,7% de PDM à un peu plus de 12,5%. Son principal concurrent, E. Leclerc, devient leader du marché, avec environ 15,5% de PDM en 2001. Système U commence une belle ascension, quand à Intermarché, l'enseigne suit la même

mauvaise pente que Carrefour, en passant de 14,3% de PDM à 12,4% de PDM. Calme plat pour les autres enseignes intégrées. Auchan stagne légèrement à la baisse sur cette période, perdant 0,3 point de PDM. Carrefour Market (anciennement Champion), connait une période de stagnation similaire à celle d'Auchan.

E. Leclerc conforte largement sa place de leader avec 16,5% de PDM. Intermarché stagne à la hausse. Système U poursuit sa confortable évolution en passant devant Auchan en 2009. Carrefour regagne en PDM puis redescend au même niveau qu'en 2004. Intermarché stagne autour des 11,9% de PDM. Carrefour Market assure une stabilité au groupe Carrefour. Auchan stagne à la baisse.

E. Leclerc et Système U sortent du lot : deux enseignes indépendantes. Pendant que le leader poursuit sa formidable évolution et "dicte" la façon dont on fait du commerce aujourd'hui, Système U accroit sa stratégie sur la proximité et atteins 9,1% de PDM en 2011. Intermarché stagne toujours mais semble renouer avec une légère croissance (+0,2 point). Carrefour continue de perdre des PDM en 2011. Auchan et Carrefour Market stagnent à la baisse. Le marché mute vers un véritable oligopole. En effet, les cinq premières enseignes détiennent 62% de part de marché.

II/ Les Travaux d'Etudes documentaires et la mise en avant des hypothèses

A/ La recherche documentaire sur l'optimisation de l'offre

1) Le drive, un modèle de e-commerce qui répond enfin à la GMS Alimentaire

Le terme Drive est encore trop récent pour figurer dans le lexique du Mercator. La notion de Drive ne peut pas être uniquement approchée à la définition de e-commerce ou de commerce en ligne, non pas sur le fait que le Drive peut être définit comme du e-commerce, puisque ce n'est pas le cas, mais sur le fait que le Drive est un segment du e-commerce.

D'après le Mercator (Mercator 9e édition, p. 424 (B to C), 1051 (B to B), 1139), le « Commerce électronique (e-commerce) est l'ensemble des achats, ventes et échanges de biens et de services sur des réseaux électroniques, particulièrement Internet. Le commerce électronique couvre les trois aspects d'information sur les produits (rôle d'influence des prospects), de prise de commande et de fidélisation (préparation de ventes futures). Les statistiques de ventes sur Internet ne mesurent que les commandes en ligne."

D'une façon générale, il faut analyser le Drive dans son contexte. Celui-ci concerne donc le e-commerce. Jeter un oeil attentif sur les évolutions du e-commerce, c'est jeter un oeil encore plus attentif sur le potentiel du concept Drive. Ainsi, selon la Fevad, le e-commerce a progressé de 24% et a gagné 3 millions d'acheteurs au 1^er trimestre 2012. Le e-commerce a connu une croissance exceptionnelle de 24% sur ses ventes, poussant le CA de l'ensemble à 11 Milliards d'euros. En France, on dénombre 31 Millions d'acheteurs, dont la fréquence d'achat est en progression de 11% par rapport à l'année précédente. C'est donc 3 millions de nouveaux acheteurs selon Médiamétrie. Médiamétrie s'est intéressé au comportement des internautes qui achètent en ligne, les résultats observés nous permettent de mettre en évidence le potentiel grandissant de ce mode de consommation. En effet, selon Bertrand Krug, directeur du département des mesures d'efficacité online de Médiamétrie/NetRatings, « la fréquence d'achat en ligne continue de progresser : 47% des internautes ont acheté sur internet au cours du dernier mois, alors qu'ils étaient 43% l'an dernier ». Les propos recueillis de Marc Lolivier, directeur général de la Fevad, appuient ceux de Bertrand Kug, en effet « le e-commerce en France continue de progresser plus vite que le nombre d'internautes : les Français sont de plus en plus nombreux à acheter sur internet mais ils ont tendance aussi à y consommer de plus en plus ». On observe, en effet, une hausse du nombre d'achats mais une baisse du panier moyen.

Le Drive est un concept de e-commerce qui mérite largement une attention particulière. En effet, le Drive apparait comme un modèle de e-commerce qui répond enfin aux attentes de la Grande Distribution Alimentaire et des clients. Cependant il est important de clarifier le concept Drive, celui-ci est bien souvent confondu avec le concept de courses en ligne, qui en fait en est bien différent, tant au niveau investissement, rentabilité, largeur d'assortiment, fonctionnement. Ainsi, les chiffres que l'on peut trouver dans certains articles

présentant le Drive doivent être pris avec beaucoup de recul, puisqu'ils ne constituent pas toujours une expertise du marché. Cette partie du mémoire portée sur le Drive doit permettre d'apporter un oeil claire et réel sur la situation du Drive en 2012 et du potentiel de celui-ci.

Pour poursuivre, il est intéressant de se pencher sur une étude de marché provenant d'une source interne du pôle Course u.com de Système U : "DRIVE Insights, Juin 2012, A3 Distrib, édition DAUVERS"

Nous pouvons voir que le marché du Drive est principalement segmenté de la manière suivante :

V' Full Drive : Retrait dans un entrepôt dédié au Drive, avec chargement des courses.

Le Full Drive a gagné près de 1 point de PDM en un, pour dépasser le commerce de vente en ligne du type e-commerce et le Drive piéton (retrait en magasin ou livraison à domicile) ! Le Drive avec entrepôt semble donc répondre d'avantage aux attentes des consommateurs.

Selon Jean Noel CAUSSIL (« le drive pilote la croissance des enseignes alimentaires », LSA, Septembre 2011), le drive est en train de connaitre un essor très important en France. En effet, celui-ci s'appuie sur des résultats issus de Kantar WorldPannel (Kantar Worldpanel, de juin 2010 à juin 2011). Sur l'année 2011, l'e-commerce a connu une hausse de 72% d'adeptes en plus, ce qui représente 1,9 millions de ménages ! Parmi ce chiffre, le Drive pèse 1,15 Millions de consommateurs, la livraison à domicile 0,750 millions et le retrait en magasin pèse 0,15 millions de consommateurs (Kantar Worldpanel, de juin 2010 à juin 2011). Afin de compléter ces chiffres, il est intéressant de se pencher sur une étude de TNS Sofres-Geoconcept, portée sur un échantillon de 500 individus (du 8 au 14 Mars 2011), qui nous informe que 4% des personnes interrogées fréquentent un Drive au moins une fois par semaine. 8% déclarent y faire leurs courses 1 à 3 fois par mois. 10% l'utilisent moins d'une fois par mois. Pour ce qui est du reste des personnes interrogées, plus des trois quart de l'échantillon, ceux-ci n'ont pas encore testé le Drive. Cependant, tous ne déclarent pas vouloir prendre l'habitude de faire ses courses de cette manière. En effet, selon l'étude, les ménages sont encore en phase de test du concept Drive. Nous apprenons aussi que « 16% des individus qui déclarent aujourd'hui utiliser ce canal souhaitent aussi diminuer leur fréquentation ». Ils sont environ 30% à exprimer leur souhait d'augmenter leur fréquentation face à ce concept.

D'une manière générale, on observe que le profil des cybers acheteurs tend vers des personnes qui consomment de plus en plus régulièrement sur internet, mais dont le panier moyen est en baisse. Cette population se féminise, avec une hausse de 17% de femmes en plus cette année. La catégorie des plus de 65 ans représente la catégorie de population dont le nombre évolue le plus (+22% depuis l'année dernière). La confiance envers l'achat en ligne progresse de façon positive, avec 68% des internautes qui déclarent avoir confiance, soit une hausse de 6% en un an (La Fevad, 1^er trimestre 2012).

L'étude portée par TNS Sofres-Géoconcpet permet d'identifier plusieurs groupes de consommateurs dont les comportements et volontés sont bien différentes. Ils sont environ répartis par tiers et sont répartis de la manière suivante :

1) Le consommateur « Monocanal et conservateur », reste et restera attaché aux grandes surfaces et aux centres commerciaux. Il voit l'achat comme un plaisir et une façon de

se balader. » Il est prêt à tester le Drive mais aussi à l'abandonner ». L'achat sur internet n'est pas prioritaire, du moins pas la clé d'entrée des commissions.

Répartition des utilisateurs des différents concepts de
course à distance sur l'année 2011

Le Drive a gagné près de 1 point de PDM en un, pour dépasser le commerce de vente en ligne du type e-commerce (retrait en magasin ou livraison à domicile) ! Le Drive semble donc répondre d'avantage aux attentes des consommateurs.

La cannibalisation du Drive sur les points de vente démontre qu'il est indispensable d'être présent sur le créneau du Drive

Ce sont les enseignes Auchan et Leclerc qui sont leader sur ce concept. Lars Olofsson, PDG du groupe Carrefour, a déclaré que « le groupe a pris du retard sur ce créneau », et perd ainsi près d'un million de clients sur l'année, nous informe Gael le Le Floch. Selon Sophie Potier, responsable marketing de l'Offre chez Système U, il est indispensable de se positionner sur ce modèle sous peine de voir une nette partie du CA de l'enseigne aller à la concurrence. Selon Gaelle Le Floch, stratégic insight director chez Kantar WorldPanel,

l'enseigne Carrefour a perdu presque un million de clients cette année, dont une partie s'explique par l'évasion vers les drives concurrents. En effet, celui-ci a observé une hausse similaire mais positive du côté des Drives d'Auchan et Leclerc. En effet, les 100 Drives de Leclerc représentent 30% de la croissance de l'enseigne (+0,5 points de PDM chaque année à 17,3% en 2011). Pour son concurrent, 76% de la croissance d'Auchan (+0,2 points de PDM à 8,7% en 2011) est due à ses Drives.

La tendance stratégique du Drive selon Michel-Edouard LECLERC, leader du concept

Selon une interview parue dans le magasine LSA, (« Leclerc doit se transformer en une marque globale » 23 Juin 2011), nous apprenons que le Drive tient une place très importante dans la stratégie de l'enseigne, c'est même le coeur de la stratégie de Leclerc. En effet, celui annonce que d'ici 2015, le nombre de Drives Leclerc sera porté à 400 unités, soit le double. Le Drive est un excellent relais de croissance pour l'enseigne, « dans nos bons résultats, il y a un effet Drive évident. Un tiers, environ, de la croissance de nos parts de marché vient de l'ouverture des drives ». La dynamique de l'enseigne s'affirme de plus en plus aujourd'hui, avec l'ouverture « d'un à deux par semaine ». Quand à la question de cannibalisation et de rentabilité, celui-ci affirme qu'elle ne se pose pas aujourd'hui, mais demain. En effet, MEL nous informe que le créneau est encore peu occupé, et qu'il y a « une prime aux premiers arrivants, dont nous profitons ». « Quand au fait qu'un canal, ou un format soit cannibalisé par un autre, c'est une évidence, et notre défi, c'est de trouver de nouvelles formes d'organisation pour que nos adhérents puissent bénéficier de cette péréquation de chiffre d'affaires ». Comme l'a démontré Schumpeter, nos sociétés évoluent vers des tendances en perpétuelle mutation, tirées par les grappes d'innovations qui impactent fortement nos modes de consommation. Il faut adapter à ces nouveaux modes de consommation de nouveaux modes de vente, c'est ce que celui-ci appelait la « destruction créatrice ».

2) Les Marques de Distributeur, des marques à part entière qui influencent fortement le processus d'achat des consommateurs (CREDOC, Novembre 2007) (INRA, 2006)

Les marques de distributeurs sont sans aucun doute devenues aujourd'hui le moyen d'optimisation de l'offre le plus efficace en Grande Distribution. D'après mes lectures, elles ont encore un bel avenir devant elles, c'est pourquoi explorer ces MDD est indispensable afin de rechercher des moyens d'optimisation de l'offre des Distributeurs.

Carrefour lance sa première MDD en 1976 avec « les produits libres ». Carrefour souhaite se lancer dans une nouvelle stratégie de distribution et de commercialisation des produits de grande consommation en se détachant des marques nationales. Dans le but de maitriser les coûts de revient et donc la marge, c'est la première MDD : ce sont "Les produits libres"

Selon le Mercator, la Marque de Distributeur est une Marque propre à un distributeur, par opposition aux marques des producteurs (Mercator 9e édition, p. 421).

D'après Philippe Breton, dans son livre intitulé « les Marques de Distributeur ne sont pas que des copies.» (9 mars 2004), les MDD sont des produits vendus sous la marque d'une enseigne ou sous une marque propre, avec notamment pour vocation un rapport qualité-prix plus intéressant que celui des grandes marques nationales.

En 2004, Philippe Breton parlait des MDD comme un homme quasiment précurseur en France. Celui-ci rappelle qu'en 2004, "la plupart des MDD ont le potentiel pour s'imposer comme d'excellents produits mais ont pourtant du mal à affirmer leur identité auprès des consommateurs. »

Pour Philippe Breton, les MDD ont un enjeu économique et même sociétal majeur pour la société française. En effet, pour le pouvoir d'achat pour l'emploi et le choix des consommateurs, les MDD sont, pour lui, le type de produits incontournables. Conscient de l'intérêt des propos de Philippe Breton, voici un extrait de son livre qui me semble décrire le plus purement et simplement l'intérêt et le potentiel des Marques de Distributeurs :

"Face à la poussée des MDD dans le secteur du hard discount, les enseignes d'hypermarchés et de supermarchés réagissent en se focalisant sur le prix, au détriment des valeurs de leurs

propres MDD. Cette offre, déjà confuse et peu valorisée par les clients, fluctue ainsi entre paupérisation et sophistication. De plus, la complexité du développement et de la gestion des MDD pénalise à la fois leur créativité, leur réactivité mais aussi leur compétitivité, avec le risque de démotiver à la fois les magasins, les fabricants et les clients. Il me semble donc important d'élargir le champ de vision actuel des MDD, pour les intégrer dans la modernité et la mutation de la consommation en cours, tout en soulignant leurs dérives par rapport à leur concept d'origine. À partir de mon expérience et de mes observations, il m'est apparu utile d'aborder les MDD de manière prospective, innovante et positive pour tous les partenaires, y compris le consommateur. Il y a urgence à inventer le marketing de la MDD, en proposant de nouvelles règles du jeu, supports de valeurs et de sens."

Histogramme représentant l'évolution des Parts de Marché en valeur des MDD

Aujourd'hui, les MDD représentent 30% des Parts de Marché en valeur de l'offre proposée en GD alimentaire. Leur ascension parait fulgurante, mais stagne depuis 2009.

Certaines enseignes utilisent leurs MDD pour innover et ainsi se différencier de leurs concurrents. L'innovation tient une place essentielle, aussi bien chez les Marques Nationales que les MDD. En 2009, la part des innovations réalisées par les MDD parmi les nouveaux produits apparus sur le marché est de 25%, soit un produit sur 4. En 2000, il était seulement de 7% !

Les enseignes renouvellent sans cesse l'offre et améliorent leurs produits pour suivre un marché en constante évolution. Selon Sophie de Raynal-consultante chez NutriMarketing, l'heure actuelle des MDD est avant tout de « répondre à l'air du temps ». A chaque besoin identifié, les MDD s'adaptent, comme les Marques Nationales (MN).

Comme nous avons pu l'observer dans les lignes précédentes, les enseignent jouent sur la différenciation et l'innovation pour augmenter leurs parts de marché. Cependant les MDD visent une rentabilité à long terme, elles sont un réel outil de fidélisation pour les

enseignes. C'est le bon positionnement autour du Marketing Mix (4P) qui permet aujourd'hui aux enseignes d'assurer une stratégie de fidélisation.

Les distributeurs proposent des produits différenciés et un assortiment de MDD en constante évolution pour fidéliser les clients. En effet, grâce à la qualité des produits toujours plus satisfaisante, le prix attractif ainsi qu'une image de marque qui s'affirme, les enseignes ont les cartes en main pour fidéliser leur clientèle à leurs produits, à leur enseigne. En effet, d'après une enquête publiée dans le magasine Capital (Mai 2010), les MDD emportent les préférences du jury dans 2 cas sur 3 ! Ce test effectué avec un jury composé d'un nutritionniste, d'un chef cuisinier, de deux consultants et d'un critique gastronomique prouve bien que les MDD sont aujourd'hui d'une qualité tout à fait satisfaisante dans l'ensemble. Ce bon rapport qualité/prix est un argument de masse pour les enseignes, c'est ce qui leur permet aujourd'hui une fidélisation de masse vis-à-vis des consommateurs de MDD.

Il y a une fusion entre le nom de la marque, choisi par l'enseigne et l'enseigne elle-même. On observe une transposition de la stratégie de l'enseigne dans le nom de la marque produit. Par exemple Intermarché a choisi de commercialiser une MDD thématique « chabrior » (biscuits sucrés) ou encore Auchan avec sa MDD Rik et Rok spécialisée pour les enfants. En France, les enseignes communiquent ouvertement sur toutes les catégories de produits. Les MDD sont devenues un fort vecteur de communication, c'est un réel pilier dans l'image que l'enseigne désire diffuser au consommateur. En effet la télévision, la radio, les médias en général sont devenus un terrain de bataille, en terme de communication entre MDD et MN, ou règne une forte compétitivité et concurrence.

Les MDD cannibalisent les Marques Nationales mais permettent la pérennisation des PME Françaises qui les produisent

Avec la diversité des stratégies de marque, l'impact de la production de MDD sur la rentabilité des industriels est contrasté d'un producteur à l'autre. La rentabilité moyenne s'amplifie à mesure qu'augmente la part des MDD dans la production. Ainsi, les entreprises qui ne produisent pas de MDD enregistrent en moyenne un ratio de rentabilité de 7 %, alors que les industriels exclusifs de MDD ont un ratio moyen multiplié par 2, c'est à dire jusqu'à 17 % pour les producteurs dont leur CA est constitué à 80% de MDD.

Ainsi les MDD cannibalisent les MN et deviennent une marque à part entière, les distributeurs ne souhaitent plus copier ou se substituer aux MN mais souhaitent créer et innover dans les MDD. Les distributeurs font appel aux entreprises qui souhaitent développer leur capacité de production et d'innovation.

Selon Serge Papin, PDG de Systeme U (35% de PDM de MDD) le groupe a la volonté « de ne pas aller beaucoup plus loin car, à trop tirer sur les MDD, l'attractivité peut en pâtir ». Chez Casino (43% de PDM de MDD), l'enseigne informe ne pas vouloir « en faire trop ». Intermarché (36% de PDM de MDD) continue quant à lui à clamer « qu'il n'y a pas de seuil maximal » et que « seuls les consommateurs décident ».

Les MDD en GMS atteindront le seuil maximal de 45% de PDM d'ici 10 ans ! En quelques années, les marques de distributeurs vont gagner des parts de marché supplémentaires. Cette prévision est en fait une prévision statistique observée chez nos voisins anglo-saxons. En effet, le seuil maximal que pourront atteindre les MDD est fixé à 45%, d'après l'observation des deux marchés matures de la Grande Distribution, ceux de l'Allemagne et du Royaume-Uni. Par exemple, Tesco est déjà à son seuil maximal de 50% de PDM de MDD. Ces modèles de distribution sont le catalyseur pour le marché Français dans les années à venir. Dix points de gagné c'est donc 10 points de moins pour les Marques Nationales, et donc moins de place en Rayons pour les Marques Nationales.

3) Le packaging, un moyen de réponse à l'optimisation de l'Offre en perpétuelle mutation

Le Packaging concerne d'avantage les Industriels que les Distributeurs, il est indispensable de se pencher dessus puisqu'il représente l'enveloppe du produit qui aura un impact direct en Point de Vente. Celui-ci tient une place de plus en plus importante dans la chaîne de distribution. Ses utilités sont multiples, puisqu'il permet le transport du produit (manutention et distribution), la protection du produit, a un impact sur la durée de vie du produit (résistance aux manipulations, conservation), a une utilité de communication (séduction et information) et chez le consommateur (praticité). Ainsi, le Packaging tient une place extrêmement importante dans l'Offre. Savoir quelles sont les tendances, quelles évolutions sont à venir, s'il existe des alternatives aux produits « tous packagés » représente donc un axe de développement majeur quant aux moyens d'optimisation de l'Offre qui restent encore à développer.

D'après le Mercator (Mercator 9e édition, p. 248, 249) "le Packaging est l'ensemble des éléments matériels qui, sans être inséparables du produit lui-même, sont vendus avec lui en vue de permettre ou de faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation en linéaire, son identification et son utilisation par les consommateurs."

Des études ont été faites sur le packaging concernant l'influence que celui-ci peut avoir sur les associations que le consommateur se fait entre le packaging et la marque. Ainsi, il a été décelé deux types d'associations principales, les associations fonctionnelles et les associations symboliques entre le packaging et l'image de marque. De nombreux travaux affirment donc l'importance du packaging dans l'expérience de consommation. Selon Gaêlle Pantin-Sohier, maître de conférences à l'Université d'Angers ayant publié un article de recherche dédié au Packaging, de nombreux auteurs se sont intéressés à l'importance du packaging dans l'expérience de consommation (Bloch, 1995 ; Garber, Burke et Jones, 2000 ; Shoormans et Robben, 1997). Celui-ci nous informe que « peu de travaux ont porté à étudier le lien entre le packaging et sa capacité à construire une marque forte par le biais d'associations à la marque favorables ». Comme partagé avec les auteurs suivants : (Berkowitz,1987 a et b ; Henderson, Leong et Schmitt, 2003 ; Orth et Malkewitz, 2008 ;

Underwood, 2003), Gaêlle Pantin-Sohier affirme que le « packaging est bien le principal élément de communication du produit sur le point de vente ». Son article de recherche confirme les travaux de Hine portant à dire que les deux composantes du packaging sont les éléments graphiques et les éléments structurels. Ainsi, couleurs, logos sont à distinguer de la forme, la taille et les matériaux utilisés.

Hine a démontré par ses études que les modifications portées sur l'un de ces deux éléments principaux a un impact « sur la perception de l'image de marque à travers deux types d'associations : les associations fonctionnelles (croyances envers la marque) et les associations symboliques (personnalité de la marque). » De plus, la communauté scientifique approuve ces démonstrations en affirmant que ce type de modifications a bien un impact au niveau des associations de marque dans la mémoire des consommateurs. Cela signifie bien que la modification d'un attribut principale du packaging a des conséquences sur l'image de marque, et donc sur les ventes du produit (positif ou négatif).

En 2001, les travaux de Bone et France démontrent que les modifications graphiques apportées au packaging ont une "influence sur les croyances envers le produit, et cela même lorsque les informations verbales concernant le produit restent constantes". En clair, ces travaux s'accordent avec les travaux de Hine. En effet, si l'on change un attribut du packaging (élément graphique ou élément structurel), il y aura un impact sur la perception générale du produit, et donc sur le rapport entre le consommateur et la marque. Ce rapport peut donc être, soit amélioré, ce qui se caractérise le plus souvent par une hausse de notoriété (aspect qualitatif) ou une hausse des ventes (aspect quantitatif), soit avoir l'effet inverse (baisse de la notoriété et baisse des ventes). Comme exemple récent, il est intéressant de se pencher sur les remarques qu'a entrainé le changement de logo de la marque "malabar" lorsqu'elle est passé du "Hercule" au "chat" l'année dernière. La page Facebook de la marque a connu un nombre de publications record, quasiment toutes négatives. Le changement n'a pas été apprécié par la communauté. Cet exemple est la preuve qu'une modification d'un des deux principaux attributs du packaging a un impact parfois quasiment impossible à mesurer et qu'il peut avoir l'effet inverse de ce que la marque attend.

Selon les travaux de Urvoy et Sanchez, 2006, le packaging est avant tout un outil de communication (après sa fonction première qui est d'emballer le produit bien sur). En effet, celui doit pouvoir à la fois "attirer et communiquer sur le produit et la marque". Ainsi, celui-ci

rapproche marque et produit, le packaging d'un produit doit répondre à la fois aux caractéristiques du produit mais aussi à celles de la marque. Deux auteurs Devismes, 2000 et Singler, 2006, sont d'accord sur le fait que le packaging est capable d'avoir une influence sur la perception des consommateurs, et cela de différentes manières. Ces auteurs confirment donc les travaux d'Urvoy et Sanchez qui infirment que le packaging a une fonction principale de communication avec le consommateur. Ainsi, selon Devismes et Singler, celui-ci "permet d'entrer en contact avec les consommateurs et se doit d'être vu et surtout remarqué au milieu des autres produits dans le linéaire". Ils parlent même de "vecteur de communication, de reconnaissance et de distinction de la marque et du produit".

Selon Kahneman, 1973, les stimuli occasionnés par le packaging doivent permettre un enregistrement rapide inattendu, "l'oeil ne peut pas aider à comprendre mais en revanche enregistre la sensation d'un élément visuel vif et inattendu qui entre dans le champ de vision, telle qu'une couleur ou une forme bizarre". Ainsi, ces arguments appuient totalement les propos de Devismes et Singler comme quoi le packaging doit permettre trois choses primordiales, à savoir "l'identification, la reconnaissance et la distinction". De plus, Schmitt et Simonson, 1997, partagent ce point de vue puisqu'ils parlent du packaging comme quelque-chose qui sert à "distinguer une marque d'une autre dans une catégorie de produit souvent indifférenciée".

Selon Dano (1998), des valeurs de consommations sont directement liées au conditionnement. Celui-ci prouve dans son étude qu'il existe un lien, une forte correspondance, entre les attentes liées aux valeurs lorrs de l'instant de consommation et les attentes par rapport aus messages véhiculés par les marques grâce au conditionnement. Une autre auteur affirme et confirme l'étude de Dano, celle-ci s'appelle Cavassilas (2006) et révèle dans une étude que les formes ont un impact éviendt sur la sensibilité du consommateur vis-à-vis du produit. En effet, "il y a un lien entre les types de signifiants (catégories plastiques et figuratives) et les types de signifiés (abstrait, sensoriel, thymique, émotionnel et affectif)". Pour exemple, la couleur jaune représente le dynamisme comme signifié thymique pour la majorité des consommateurs, le signifié sensoriel serait la chaleur. Ainsi, proposer une boisson rafraichissante de couleur jaune sera vecteur de dynamisme, telle une boisson pour le sport, mais vecteur de chaleur, comme par exemple la chaleur qui découlera de l'effort. Forme, couleur, sont donc deux attributs principaux du packaging, permettant de véhiculer une image par rapport à la marque et aussi par rapport au produit.

Selon l'article LSA de Septembre 2011 intitulé « protéger et séduire », les grandes entreprises prennent des engagements en matière de prévention des déchets d'emballage et mettent en place des actions pour éviter et réduire le suremballage. C'est le cas des entreprises comme Auchan, Carrefour, Danone, Unilever, L'Oréal, Henkel..., adhérentes du Conseil National de l'emballage. Bon nombre de ces entreprises sont conscientes que l'on ne peut réduire les emballages comme elles le souhaiteraient, en effet les limites se posent comme principalement le poids de l'emballage qu'on ne peut pas toujours améliorer à la baisse. Elles souhaitent "emballer autrement" et réfléchissent à des pistes de réflexion nouvelles pour un emballage responsable. Les principales tendances de l'emballage dans l'Agroalimentaire concernent donc principalement l'éco-conception et la lutte contre le gaspillage. L'article de Camille HAREL parut dans LSA le 29 avril 2011 "Après Henkel et Unilever, Procter & Gamble lance la compaction de ses lessives" confirme bien ces tendances. En effet, les lessives connaissent une mutation historique en terme de packaging, ceux-ci évoluent quasiment tous vers du plus petit format, plus concentré.

4) Le merchandising, prémisse d'une optimisation de l'offre, est-il assez flexible aujourd'hui ?

Le merchandising ou plutôt marchandisage pour les puristes représente un moyen d'optimisation de l'offre économique, rapide et extrêmement efficace en point de vente (PDV). L'art de mettre en avant les produits est en permanente mutation, afin de s'adapter aux évolutions permanentes des attentes des consommateurs. Il est inconcevable aujourd'hui de ne pas y porter attention pour un chef de rayon, tout comme il est inconcevable de ne pas s'y intéresser afin d'explorer les moyens d'optimisation de l'offre nécessaires en PDV.

Selon le Mercator, le Merchandising est l'ensemble des méthodes et techniques d'implantation et de présentation des produits dans les magasins, en vue d'accroître les ventes et/ou la rentabilité de ces produits (Mercator 9e édition, p. 401).

L'un des pionniers du merchandising, Bernardo Trujillo (1957), le succès du merchandising repose sur trois facteurs indispensables à l'époque :

Selon l'Académie des sciences commerciales : « Le merchandising est une partie du marketing englobant les techniques marchandes, permettant de présenter dans les meilleures conditions matérielles et psychologiques le produit ou le service à vendre à l'acquéreur éventuel. Le merchandising tend à substituer à une présentation passive du produit ou du service, une présentation active faisant appel à tout ce qui peut les rendre plus attractifs : conditionnement, fractionnement, emballage, exposition, étalages, etc. »

D'après l'IFM (institut français du marchandisage), « Le merchandising est un ensemble d'études et de techniques d'application, mises en oeuvre séparément ou conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d'accroître la rentabilité du point de vente et l'écoulement des produits, par l'adaptation permanente de l'assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises».

Pour Keppner : « Le merchandising, c'est la marchandise qu'il faut à la bonne place, au bon moment, dans les quantités qui conviennent et au prix qui convient.»

Selon la règle des 5B des Keppner, il faut proposer le Bon produit, au Bon endroit, en Bonne quantité, au Bon moment, au Bon prix avec la Bonne information. Ce concept clé du merchandising est aujourd'hui indispensable à maîtriser pour un magasin de distribution, aussi bien alimentaire que non alimentaire.

> Le Bon produit : l'assortiment proposé par le distributeur doit être suffisamment large pour répondre aux besoins des consommateurs. La structure de l'offre doit couvrir l'intégralité des besoins.

> Le Bon endroit : il constitue en le choix de l'emplacement du point de vente lui-même, de l'emplacement des rayons à l'intérieur du magasin, de la position des produits sur les rayons, l'emplacement du produit est capital, il est étudié pour susciter l'achat.

> La Bonne quantité : Il doit y avoir suffisamment de produits pour éviter la rupture de stock. Il faut aussi proposer des lots adaptés à la demande.

> Le Bon moment : la saisonnalité joue un rôle dans l'aménagement des rayons, tout comme la performance de certaines catégories de produits et leurs évolutions sur le marché.

minimisation des coûts de fonctionnement et de la mise en oeuvre de différentes actions de promotion permettant d'offrir des prix bas aux consommateurs.

> La bonne information : il est important d'indiquer sur les produits ou leur emballage toutes les informations nécessaires au consommateur, ces mentions sont souvent obligatoires.

Enfin, le merchandising représente donc un ensemble de techniques qui visent à optimiser la rentabilité d'un point de vente et des produits qui en font partie. C'est une réponse du marketing qui consiste à quatre besoins en points de vente qui sont les suivants :

Le merchandising ne répond pas aux mêmes attentes tantôt qu'on est distributeur ou producteur.

	Objectifs d'un industriel	Sources
Augmenter les résultats du magasin, du rayon	Développer les résultats de ses gammes de produits	1990 Institut Français du Merchandising, P. Molle
Augmenter le panier moyen	Favoriser les achats de ses produits
Mettre en oeuvre un positionnement par rapport à la concurrence.	Assurer son image auprès des chalands
Favoriser les achats d'impulsion	Maîtriser la présence en linéaire de ses produits
Augmenter la fréquentation (trafic)	Faire revenir le maximum de chalands sur ses produits
Améliorer l'image du magasin, du rayon
Faire revenir le maximum de clients (fidélisation)
Améliorer le confort et la rapidité d'achat du client	Maîtriser l'information des chalands
Améliorer la manutention des produits (remplissage)
Déclencher les achats d'impulsion	Favoriser sa marque	Chétochine (1992)
Faciliter les achats prévus	Pousser ses concurrents vers l'extérieur
Optimiser l'organisation du linéaire.	Pousser en avant ses produits de meilleure rentabilité
	Ne pas se désintéresser du point de vente	Masson et Wellhoff (1985)
	Promouvoir son produit
	Apporter un service qui remplace peu à peu la « prise d'ordre »
	Parler le même langage que le distributeur, celui du PDV

Autant d'approches qui rejoignent l'idée de Fady et Seret que « s'engager dans une politique merchandising vise essentiellement à augmenter le chiffre d'affaires et à fidéliser les clients distributeurs à travers de multiples moyens : faire vendre l'ensemble de la gamme, favoriser préférentiellement les achats de la marque par les chalands, maîtriser la présence en linéaire des produits du fabricant ainsi que les informations délivrées aux consommateurs. »

Nous voyons apparaître depuis quelques années une tendance à la fréquentation de magasins de moins en moins grands. Selon un article parut dans LSA intitulé « Carrefour : toujours pas d'amélioration des performances des hypermarchés en France » (Yves Puget, 12 avril 2012) les ventes des hypermarchés français ont connu un recul de CA de 1,8 % (-3,3% hors essence) au premier trimestre 2012. Cette baisse qu'on observe depuis quelques années se confirme aussi sur le recul du panier moyen (- 2,4%). Le format de magasin joue un rôle déterminant dans la fréquentation, en effet, d'après Yves Puget, les ventes en "non-alimentaires" sont les catégories de produits les plus touchées par la baisse de CA. A l'inverse, les ventes des supermarchés progressent, de 2,8% (+1,8% hors essence), et celles des "autres formats" (proximité, vente de gros) grimpent de 8,5%.

D'après un article intitulé « les gestionnaires à l'heure des grands défis » (Daniel Bricard, 9 Juin 2011», les formats de proximité et le e-commerce « rognent » des parts de marché aux centres commerciaux. En effet, d'après Jean Michel SILBERSTEIN, « les clients ont de plus en plus tendance à aller vers les formats qui leur font économiser du temps, de l'essence et de l'argent, c'est-à-dire les petits centre et le commerce de proximité ». Christian Dubois, directeur général de Cushman et Wakefield France, il existe deux types de centres commerciaux à différencier. Nous y retrouvons d'un côté les très grands centres commerciaux, offrant un maximum de choix, et de l'autre des supermarchés proposant des galeries ou c'est bien le service de proximité qui prime. Selon lui, les formats intermédiaires sont les formats perdants, car ils ne correspondent plus à un besoin de consommation clairement identifié. Daniel Bricard parle même dans son article de « guerre des formats ».

L'Assortiment, entre standardisation et adaptation, le positionnement « adaptation » est la tendance d'aujourd'hui.

La tendance du PDV aujourd'hui est de se différencier en proposant une offre de plus en plus adaptée à la demande locale. Proposer des produits régionaux, c'est l'une des tendances actuelles qui va tendre à se développer dans les prochaines années. En effet, d'après un article parut dans LSA « les produits équitables jouent la carte du local » (Caroline Faquet, 7 avril 2011), des produits trois en un voient le jour en magasin. Ces produits sont à la fois bio, équitable et locaux. Ils répondent à une demande spécifique, ou l'adaptation prime. Outre cette spécificité de quelques marques spécialisées, le besoin des consommateurs à consommer des produits locaux grandit, et le point de vente doit savoir s'y adapter.

Afin de démontrer l'intérêt du développement des Systèmes d'Information dans l'optimisation de l'Offre, je me suis penché sur une plaquette de communication proposée par une société spécialisée dans la conception de progiciels et logiciels pour la grande distribution, experte des Systèmes d'Information (travaillant déjà avec les enseignes Leclerc,

Les Mousquetaires et Télémarket) : GFI Informatique (Département
Communication/Marketing de GFI Informatique). Dans cette plaquette, nous apprenons qu'une enquête menée par IDC en 2007 qui porte sur « Le Marché français de l'ERP et des logiciels de Gestion » (2011), démontre que le secteur du commerce et de la distribution pèse environ 10% des investissements en technologies de l'information, soit plus de 5 milliards d'euros, et que 71% des enseignes considèrent que les solutions informatiques permettent de renforcer l'attractivité des magasins et la productivité des équipes.

De plus, d'après la société GFI, l'évolution du CA de la Grande Distribution dépend en 1er lieu de l'innovation : "1er levier de consommation et 1er facteur de croissance." Cette société défend le point de vue que la Gestion des Ressources Humaines est aujourd'hui l'un des enjeux principaux en grande distribution. Elle statut sur l'idée que les principaux axes d'amélioration des ressources d'ici les années à venir et dès aujourd'hui concernent la politique de gestion des emplois et des compétences. Les entreprises nécessitent une meilleure gestion des compétences, plus de polyvalence, un plus grand partage des compétences et des connaissances. En bref, de nos jours, il est indispensable, selon GFI, d'anticiper les besoins organisationnels du travail. En effet, selon le directeur de la société, "Aucune innovation liée à des enjeux métiers ne peut voir le jour sans l'implication du système d'information. Au fil du temps, le système d'information est devenu incontournable dans la transformation de la grande distribution. Le système d'information alors poste de coût est devenu «le nerf de la

guerre». L'ensemble des groupements travaille activement à l'amélioration de leur informatique consommateur."

Ces recherches documentaires ont permis de mettre en évidence des hypothèses de recherche, indispensables pour répondre à la problématique.

B/ Présentation des hypothèses de recherche

Les recherches effectuées sur le thème de l'optimisation de l'offre en grande distribution alimentaire m'ont mené à développer et axer mes recherches sur les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Le drive, un modèle de e-commerce qui répond enfin à la GMS Alimentaire

Sous-hypothèse de réponse a : Le concept du Drive est suffisamment mature pour la France

Hypothèse 2 : Les Marques de Distributeur, des marques à part entière qui influencent fortement le processus d'achat des consommateurs

Sous-hypothèse de réponse a : Les MDD en France peuvent encore gagner "10 points" de PDM en linéaires.

Sous-hypothèse de réponse b : Les MDD, reflet des valeurs de l'enseigne, doivent être développées comme de véritables marques.

Sous-hypothèse de réponse c : Les consommateurs en demandent toujours plus, ils contribuent et continueront à contribuer à leur essor.

Hypothèse 3 : Le packaging, un moyen de réponse à l'optimisation de l'offre en perpétuelle mutation

Sous-hypothèse de réponse a : Les consommateurs sont-ils prêts à consommer des produits en vrac ?

Hypothèse 4 : Le merchandising, prémisse d'une optimisation de l'offre, est-il assez flexible aujourd'hui ?

Sous-hypothèse de réponse a : Les consommateurs sont-ils sensibles aux efforts de mise en avant de l'offre ?

Sous-hypothèse de réponse b : Les consommateurs sont-ils satisfaits du merchandising ?

Hypothèse 5 : Le point de vente « version marketing one to one », c'est la tendance du commerce agroalimentaire de demain

Sous-hypothèse de réponse a : Le format de magasin joue un rôle essentiel dans la fréquentation et la fidélisation.

Sous-hypothèse de réponse b : Adapter son linéaire à sa demande actuelle, c'est le futur de la GD

Sous-hypothèse de réponse c : L'Assortiment, entre standardisation et adaptation, le positionnement « adaptation » est la tendance d'aujourd'hui.

Hypothèse 6 : Le développement des SI au service de l'optimisation de l'offre

Sous-hypothèse de réponse a : La Proposition d'Assortiment, outil fort de diffusion de la "Bonne Offre".

Sous-hypothèse de réponse b : La Proposition de commande : l'outil de gestion des approvisionnements, indispensable à l'optimisation de l'offre.

Afin de rendre possible la validation, ou non, de ces hypothèses, la partie suivante va traiter de l'analyse portée sur les différents moyens de réponses, à savoir une étude quantitative et une étude qualitative.

Partie II/ Analyse et Résultats du questionnaire

I/ Présentation et Méthodologie de l'enquête

J'ai élaboré puis analysé un questionnaire portant sur les différentes hypothèses posées. Ainsi, les résultats observés permettent d'avoir une vision client qui permettra d'aboutir à des préconisations en point de vente.

De plus, il m'a semblé intéressant et très enrichissant d'interroger un certain nombre de professionnels sur les hypothèses concernées par l'interrogation sur l'optimisation de l'offre en grande distribution alimentaire. Ainsi, j'ai interrogé six professionnels sur les sujets portant sur le Drive, les Systèmes d'information, le Merchandising, les formats de magasin et les marques de distributeur.

A/ Le questionnaire par sondage boule de neige

L'enquête a pour objectif de faire un bilan sur les moyens d'optimisation de l'Offre actuellement existants et de faire ressortir lesquels faut-il privilégier dans le cadre de l'optimisation de l'Offre des magasins de grande distribution alimentaire française.

Ainsi, l'utilisation du questionnaire permet de récupérer un certains nombre de données telles que :

> Les aspects psycho cognitifs : attitudes, motivations, jugements autour des concepts différents d'optimisation d'Offre.

> Le comportement : ses habitudes d'achats, les fréquences vis-à-vis des concepts, ses ressentis, les tendances des comportements.

> La définition de l'individu : son âge, son sexe, la CSP, son revenu, ses habitudes de consommation.

Dans le cadre de cette étude, il ne m'a pas semblé nécessaire de cibler une zone géographique spécifique car le cadre de l'étude ne nécessite pas une cible géographique spécifique, au contraire, l'étendue géographique permet d'y apporter une richesse supplémentaire et une vision plus homogène.

Ce questionnaire est composé d'un ensemble de questions élaborées et classifiées par thème en vue de recueillir les informations sur les comportements des clients et compléter ainsi les informations issues de la recherche documentaire.

J'ai testé le questionnaire auprès de 10 personnes. Cela a permis de mesurer le niveau de compréhension des questions et de valider les hypothèses de travail définies. J'ai ainsi remodifié certaines questions et choix de réponses en fonction des remarques faites.

Ce questionnaire définitif est composé de questions fermées principalement, quelques questions ouvertes, de nombreux choix multiples, échelles de satisfaction, cases à cocher ont été utilisé.

Celui-ci a été administré à un peu plus d'une centaine de personnes (119personnes, 116 retenues) via la méthode "boule de neige" pour des raisons pratiques. L'enquête a été diffusée sur internet via l'outil "google documents" du 15 Mai au 25 Mai 2012. Afin de toucher un maximum de personnes et d'avaoir la plus grande diversité en terme d'individus répondants, j'ai diffusé le questionnaire sur les murs facebook de nombreuses grandes marques nationales et enseignes de la grande distribution. Malheureusement, seulement quelques liens sont restés diffusés quelques heures, mais cela a suffit pour avoir un « Boom » non négligeable avant que mon lien ne soit supprimé du mur sous la réactivité du Community Manager. Afin de rendre attrayant ce questionnaire, je l'ai diffusé avec un slogan et une image comique orientée sur la

grande distribution. Le pic de réponses démontre l'intérêt de cette technique de diffusion, en voici la représentation graphique sous forme de courbe :

Afin de rendre possible une analyse via XLSTAT, j'ai tourné une partie des questions de la manière présentée ci-dessus.

B/ Les interviews de professionnels

Il m'a semblé indispensable et extrêmement enrichissant d'interroger six professionnels de l'industrie agroalimentaire. J'ai choisit de diversifier les profils au maximum, selon leurs fonctions afin d'apporter une valeur ajoutée forte à ce mémoire de recherche. J'ai profité de mon expérience passée en entreprise pour obtenir des rendez-vous avec toutes ces personnes que je côtoie aujourd'hui ou que j'ai côtoyées précédemment. Cela m'a permis d'obtenir rapidement des rendez-vous. Les différentes personnes que j'ai interrogées sont les suivantes :

Sujet	Interlocuteur	Fonction / Service	Entreprise
Le Drive	Anthony KUNTZ	Chargé de projet e- commerce / Marketing e-commerce	Système U
Les Systèmes d'Information	Jeff BETBEDER	Chef de Projet / Direction Organisation	PIXIS (entreprise consultante pour Système U)
Le Merchandising	Linda BELHABES	Chef de Projets Outils de l'Offre / Marketing de l'Offre Enseigne	Système U
Les formats de magasin	Franck MARHINO	Responsable enseigne Hyper U / Responsable Marketing Enseigne	Système U
Les Marques de Distributeur	Nicolas LESCUYER	Directeur Commercial / Commercial	Les Salines de Guérande
Les Marques de Distributeur	Jean Paul LISOIR	Directeur / Direction	BOSSMAN Consulting (entreprise spécialisée dans le conseil en industrie agroalimentaire)

II/ Analyse des résultats

A/ La population répondante cf annexe N°3

J'ai analysé la population répondante selon plusieurs variables qualitatives et quantitatives. Ainsi, j'ai identifié la Catégorie Socio Professionnelle, le Sexe, l'âge, le revenu et la fréquence d'achats. En effet, il m'a semblé intéressant de faire figurer parmi les caractéristiques de l'échantillon les habitudes de consommations concernant la fréquence d'achats car elles représentent un attribut principal de segmentation de la population en marketing.

La majorité des individus interrogés sont des étudiants, les Employés représentent 17% de l'échantillon interrogé, les

Intellectuelles Supérieures
représentent 6% de l'échantillon. Les Professions Intermédiaires représentent un peu moins de 7%. Environ 2% des individus sont répartis sur les CSP Agriculteur, ACCE et Ouvriers. La CSP est donc tantôt sur

La majorité des personnes interrogées sont des femmes, à hauteur de 57 % contre 43 % d'hommes.

L'échantillon statut sur une moyenne d'âge de 25 ans et un revenu moyen de 1 600€. Les revenus sont donc très concentrés en bas à gauche.

La majorité des personnes interrogées font leurs courses 1 à 2 fois par semaine (50%). Ensuite, la deuxième partie de la population étudiée fait ses courses moins d'une fois par semaine en moyenne (35%). Enfin, nous pouvons alors voir que 15% des individus font leur courses beaucoup plus régulièrement que les autres.

Ainsi nous pouvons identifier trois catégories de personnes qui sont les suivantes :

y' Les consommateurs réguliers, qui font leurs courses 1 à 2 fois par semaine.

y' Les consommateurs occasionnels, qui font leurs courses plusieurs fois par mois mais en moyenne moins d'une fois par semaine.

y' Les consommateurs très réguliers, qui font des courses très régulières, plus de 2 à 3 fois par semaine.

B/ La Validation des Hypothèses

Hypothèse 1 : Le drive, un modèle de e-commerce qui répond enfin à la GMS Alimentaire cf annexe N°4 et N°9

Sous-hypothèse de réponse a : Le concept du Drive est suffisamment mature pour la France

Sur la globalité de mon échantillon, 28% font leurs courses en ligne. C'est la livraison à domicile (51%) qui l'emporte devant le retrait en drive (41%) et le retrait en magasin (38%). Cela signifie donc que le Drive est, en l'espace de quelques années, plus attirant que le retrait en magasin. Cela n'est pas étonnant puisque c'est de loin plus pratique.

La majorité des individus ont donné la note maximale au Gain de temps que procure le commerce en ligne, 56% exactement. Environ les trois quart de l'échantillon sont situés sur les notes 4 et 5. Cela signifie bien que le commerce en ligne fait gagner du temps.

Eff par Modalité modalité		Fréqu par modalité (%)
1	15,000	12,605
2	8,000	6,723
3	18,000	15,126
4	24,000	20,168
5	44,000	36,975
NSP	10,000	8,403

Pour plus de la moitié de l'échantillon, le commerce en ligne procure un Gain en pénibilité non négligeable.

	Eff par modalité	Fréq par modalité (%)
1	35,000	29,412
2	35,000	29,412
3	23,000	19,328
4	8,000	6,723
5	7,000	5,882
NSP	11,000	9,244

Le gros point négatif du Drive, c'est son image « argent » négative. En effet, selon la plupart des individus, le Drive ne permet pas de gagner de l'argent par rapport à un magasin.

A la question "quel mode de retrait pratiquez-vous ou pratiqueriez-vous?", les utilisateurs ont répondu en majorité la livraison à domicile (51%) puis le Drive (41%) et enfin le Retrait en magasin (38%). Plusieurs réponses ont été possibles à cette question, ce qui a permis de s'exprimer sur ce que les gens pratiquent aujourd'hui et à la fois pourraient pratiquer. Ainsi, le Drive est la deuxième notion qui sort le plus, cela signifie qu'il représente tout de même un marché encore peu connu, dont les consommateurs restent méfiants.

Ceux-ci se concentrent aujourd'hui sur des concepts qui existent depuis plus longtemps, comme le retrait en magasin et la livraison à domicile, d'ailleurs, c'est sans doute le facteur "argent" qui freine le Drive. En effet, nous observons dans la question portant sur la notation du "Gain d'argent" que peut procurer le commerce en ligne que les résultats sont m. en effet, d'après notre échantillon, le commerce en ligne ne peut pas faire gagner de l'argent, mais par contre du temps et rend les courses moins pénibles.

La livraison à domicile apparaît comme le concept le plus approprié au commerce de vente en ligne. En second lieu se positionne le retrait en magasin puis le retrait en Drive. Ces résultats démontrent que la livraison à domicile reste le concept par excellence au commerce de vente en ligne, cependant celui-ci ne peut pas offrir un positionnement prix aussi bon que le retrait en Drive ou le retrait en magasin. Une part significative a opté pour le Drive comme concept d'excellence, cela représente tout de même 19% des sondés.

Selon Anthony KHUNTZ, Système U s'oriente vers une stratégie de double canal sur le concept, avec du drive déporté (qualitatif) et du drive intégré magasin (quantitatif). D'ici trois ans, Système U souhaite avoir passé la moitié de son parc en Drive déporté.

En définitive, le concept de Drive déporté ne parait pas satisfaire la plus grande partie de la population, cependant une bonne part est prête à le pratiquer. De plus, est tant de commencer à accroître ce concept car il est fort d'une source de gain de Parts de Marché au niveau des enseignes.

Hypothèse 2 : Les Marques de Distributeur, des marques à part entière qui influencent fortement le processus d'achat des consommateurs cf annexe N°5, N°10 et N°11

1) Sous-hypothèse de réponse : Les MDD en France peuvent encore gagner "10 points" de PDM en linéaires.

Selon les résultats de l'étude, 99% des personnes interrogées consomment des MDD. De nos jours, les MDD constituent un marché extrêmement développé, qui a su s'adapter aux évolutions de la société et demandes des consommateurs. Les MDD milieu de gamme sont les plus consommées (86 % de l'échantillon). Suivent ensuite les MDD Premier Prix (42%) puis les MDD hauts de gamme (30%). Il semble donc intéressant de se pencher sur le potentiel énorme que proposent les MDD Hauts de gamme. En effet, le marché des MDD Milieu de gamme semble arriver à maturité, les Premier Prix plutôt moins satisfaire les consommateurs, celui-ci a connu sa gloire.

Pour 84% des sondés, l'Offre générale des MDD répond à leurs besoins en tant que consommateur. Cependant, 15% estiment que les MDD ne répondent pas totalement à leurs besoins. De plus, la majorité des consommateurs interrogés (56%) se positionne sur la volonté de voire apparaître en rayons d'avantage de MDD, alors qu'une très grande majorité semble satisfaite du choix proposé (84%). Ainsi, le développement du nombre de produits MDD ne semble pas avoir de limites pour le moment.

Selon Jean Paul LISOIRE, « La MDD monte en puissance depuis quelques années mais elle risque de stagner autour des 35% à 45% de Parts de Marché. Mais il va falloir organiser l'offre car les MDD cannibalisent l'assortiment et il faut garder les MN seul le pourcentage des trois variables peut varier PP, MDD, MN. »

Le marché des MDD a donc encore un bel avenir devant lui, c'est l'un des moyens d'optimisation de l'Offre pour les distributeurs des plus intéressants à développer.

2) Sous-hypothèse de réponse : Les MDD, reflet des valeurs de l'enseigne, doivent être développées comme de véritables marques.

D'après Jean Paul LISOIR, les MDD permettent de fidéliser le consommateur par un bon rapport qualité/prix (rapport qualité/prix et 25% moins cher que les MN).

D'après les résultats du questionnaire, un peu moins de la moitié (42%) des personnes interrogées sont fidèles à une MDD particulière. Ce chiffre est élevé, c'est quasiment la moitié de l'échantillon. Ce chiffre démontre que les enseignes doivent développer et accroître le positionnement de leur MDD comme une marque d'enseigne à part entière. C'est donc un résultat très positif pour les enseignes.

Le test du Khi2 entre la variable "Etes-vous fidèles à une MDD particulière " et la variable "Parmi ces enseignes, laquelle fréquentez-vous le plus ?" va permettre de voir s'il existe un lien entre l'enseigne majoritairement fréquentée et la fidélité portée à une MDD. Cela va donc permettre de voir si l'enseigne joue un rôle déterminant sur la fidélité liée à une MDD, et aussi de voir quelles enseignes sont les plus performantes sur ce créneau.

Interprétation du test : Etant donné que la p-value calculée est supérieure au niveau de signification seuil alpha=0,05, on ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle H0. Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est de 16,41%.

	Oui	Non
Système U	9	4
Carrefour	6	13
Casino	1	0
Auchan	13	20
Intermarché	5	0
Leclerc	7	14
Casino/Géant
	2	4
Casino
Carrefour Market	6	7
Monoprix	1	2
Hard Discount	0	1
Simply market	0	1
Shopi	0	1
Franprix	1	0
NSP	0	1

D'après les résultats évoqués ci-dessus, il existe bien un lien entre l'enseigne et la fidélité à une Marque de Distributeur. Cependant le risque d'erreur entre la dépendance des ces deux variables reste tout de même non négligeable puisqu'il est de 16%. Cette analyse est

donc extrêmement intéressante puisqu'on observe que la majorité des clients de Système U et Carrefour Market sont fidèles à une MDD particulière puisque le poids des « oui » est majoritaire par rapport à l'enseigne. En revanche, pour les autres enseignes, le poids du « non » est majoritaire. Ce sont donc les enseignes Système U et carrefour Market qui remportent le match des clients les plus fidèles à la MDD de leur enseigne.

En définitive, les MDD doivent bien être développées comme de véritables marques, fortes de valeurs et des fondements de l'enseigne, puisqu'elles ont bien un lien avec la fidélité des clients à la marque propre du distributeur.

3) Sous-hypothèse de réponse : Les consommateurs en demandent toujours plus, ils contribuent et continueront à contribuer à leur essor.

A l'heure actuelle, les MDD représentent 30% en valeur des ventes de produits de consommation de la distribution. En volume, plus de 1 produit sur 3 vendu en grandes surfaces soit 40 % en volume. La baisse du budget alloué par les ménages aux produits de grande consommation s'explique par la modification du comportement d'achat. En effet le consommateur est de plus en plus soucieux de maîtriser son budget. Celui-ci fait des choix arbitraires au dépend de l'alimentaire, entre les nouveaux produits, les nouvelles technologies et les services. La MDD a permis de répondre à ce nouveau besoin des consommateurs. De plus la montée en puissance du Hard discount dans les années 2000 a modifié la stratégie des distributeurs sur leur MDD. Ainsi ils ont segmenté leurs MDD : MDD premier prix pour contrer le Hard discount, MDD coeur de gamme. Cette stratégie payante continue d'être demandée par les consommateurs.

Le choix proposé par les MDD est satisfaisant puisque 35% des sondés ont donné la note de 4 au large choix proposé par les MDD. Seulement 3% estiment que le choix est très satisfaisant, et 36% considèrent que le choix des MDD est plutôt moyen. Les consommateurs estiment donc que le choix des MDD n'est pas encore optimum. Concernant le prix, les sondés sont dans l'ensemble très satisfaits, 72 % ont attribué une note comprise entre 4 et 5 quand au Prix attractif. En terme de qualité, la moitié des sondés est très satisfaite, 38 % de l'échantillon semble plutôt satisfaite (note de 3 attribuée). Peu sont peu satisfaits de la qualité (12%).

Le test du Khi2 entre l a variable "Large choix " et la variable "Souhaiteriez-vous avoir d'avantage de choix de MDD en Point de Vente ?" va permettre de voir s'il existe un lien entre la satisfaction quand au choix proposé par les MDD et la volonté de voire accroître le choix de MDD en PDV.

	NSP	Non, moins	Non, pas plus	Oui, plus
1	0	1	0	1
2	0	1	8	18
3	0	0	17	26
4	1	1	23	18
5	0	0	1	2
NSP	0	0	0	1

Etant donné que la p-value calculée est inférieure au niveau de signification alpha=0,05, on doit

Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est inférieur à 2,54%.

La relation entre la satisfaction du large choix de MDD et la volonté de voir apparaitre en rayon d'avantage de MDD est totalement vraie. En effet, le risque d'erreur de rejeter ce lien n'est que de 2%. Ainsi, plus les individus sont satisfaits du large choix des MDD et plus la nécessité de voire d'avantage de MDD en rayon diminue. A l'inverse, moins ils sont satisfaits du large choix de MDD et plus ils souhaitent d'avantage de MDD en rayon. La variable de réponse « non, pas plus » est croissante selon la satisfaction, ce qui semble logique. La variable « oui, plus » parait cependant moins logique, puisque plus les consommateurs sont satisfaits du choix entre les notes 3 et 4, et plus ils souhaitent que l'offre de MDD s'élargisse. De plu, à partir de la note de satisfaction de 4, la volonté d'accroitre l'assortiment de MDD en Point de vente diminue. les consommateurs jouent donc un rôle clé dans l'accroissement de la largeur d'assortiment des MDD.

Pour 84% des sondés, l'Offre générale des MDD répond à leurs besoins en tant que consommateur. Cependant, 15% estiment que les MDD ne répondent pas totalement à leurs besoins. Je rappelle que la majorité des consommateurs interrogés (56%) se positionne sur la volonté de voire apparaître en rayons d'avantage de MDD, alors qu'une très grande majorité semble satisfaite du choix proposé. Ainsi, le développement du choix de MDD ne semble pas avoir de limites pour le moment.

Les consommateurs sont donc les moteurs du développement des MDD, être à leur écoute et les satisfaire constitue donc l'une des priorités à la course à l'optimisation de l'Offre en magasin.

Hypothèse 3 : Le packaging, un moyen de réponse à l'optimisation de l'offre en perpétuelle mutation cf annexe N°7

1) Sous-hypothèse de réponse a : Les consommateurs sont-ils prêts à consommer des produits en vrac ?

Cette question porte un intérêt important pour moi puisque je pense que le Vrac est un conditionnement qui a tout à gagner dans les années à venir. Ainsi, il m'a semblé intéressant de proposer une réponse à cette tendance possible du Packaging. Ainsi, il en ressort les résultats suivants :

Peu de personnes consomment des produits vendus en vrac, il sont seulement 20% dans mon échantillon. Les raisons du fait que le Vrac soit peu développé concernent principalement le rapport avec l'image que les clients se font des produits vendus en vrac. En effet, la majorité des sondés attribue une note plutôt moyenne voire faible à la qualité des produits vendus en vrac. 15% ont attribué la note la plus basse sur l'échelle de Lickert, 26% y ont attribué une note de 2, soit basse. Environ 30 % des individus interrogés ont mis une note de 3, c'est-à-dire moyenne. Ils sont seulement 20% à y avoir attribuer une note supérieure ou égale à 4.

Nous pouvons alors supposer que ces 20% trouvant que le vrac est plutôt qualitatif sont les mêmes 20% à consommer du vrac. Le choix des produits vendus en vrac paraît plutôt moyen voir mauvais. En effet, d'après les résultats observés, nous voyons que seulement 16% des personnes est satisfaite du choix proposé (notes de 3 et 4 sur 5), 40% peu voire très peu satisfaits (note de 1 et 2), et 34% semblent plutôt satisfaits voir moyennement (note de 3 sur 5). En terme de praticité, le vrac ne répond pas aux attentes actuelles des clients (plus de 40% ont attribué les notes les plus basses, 1 et 2). Cependant, l'aspect écologique est parfaitement bien identifié par les consommateurs, en effet, 70% de la population étudiée considère que le vrac a un bon aspect écologique.

Afin de voir s'il y a une corrélation entre certaines réponses, nous allons procéder au test de contingence. Le test de contingence entre la variable "Consommez-vous du vrac " et la variable "Attribuez une note à la vision (qualité) que vous avez des produits vendus en vrac " est modélisée de la façon suivante :

Etant donné que la p-value calculée est inférieure au niveau de signification

alpha=0,05, on doit rejeter l'hypothèse nulle H0, et retenir l'hypothèse alternative Ha.

Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est inférieur à 2,23%.

D'après le test du tableau de contingence, il existe bien un lien entre ces deux variables. Ainsi, la raison principale pour laquelle les personnes interrogées ne consomment pas de vrac repose principalement sur la vision qualitative plutôt mauvaise voire moyenne qu'ils en ont.

Enfin, 38% des individus seraient pour que les magasins développent d'avantage le vrac, cependant la plus grande majorité n'est pas pour.

Les consommateurs ne paraissent donc pas encore prêts à voire se développer en magasin les produits vendus en vrac. Cependant, c'est principalement parce qu'ils n'en sont pas satisfaits, le vrac doit donc être totalement repensé.

Hypothèse 4 : Le merchandising, prémisse d'une optimisation de l'offre, est-il assez flexible aujourd'hui ? cf annexe N°6 et N°12

1) Sous-hypothèse de réponse : Les consommateurs sont-ils sensibles aux efforts

Afin de répondre à cette interrogation, j'ai étudié, d'une part, ce que pensent les sondés du balisage des rayons, d'autre part j'ai voulu démontrer que l'implantation des produits en rayon fait gagner du temps aux sondés.

«L'implantation des produits en rayon vous semble-elle vous faire gagner du temps ? »

La majorité des sondés n'a pas remarqué de gain de temps vis-à-vis des efforts de mise en avant des produits. Cela s'explique par le fait que tout le monde ne porte pas d'attention particulière à ce domaine, peu connu de la population. Cependant, d'avantage de personnes sont d'accord pour dire que le gain de temps s'observe par rapport à ceux qui ont

Le balisage, dans la majorité des cas (60%) est peu visible. Seulement un tiers des individus trouvent ce balisage très pratique, et 18% bien visible. Ainsi, ce résultat démontre la défaillance du système de balisage en point de vente.

En définitive, les consommateurs semblent sensibles aux efforts de la grande distribution concernant la mise en avant des produits, et peu satisfait du balisage des rayons.

Attribuez une note à ces propositions concernant l'étiquetage des produits [Prix affiché correspondant au prix en caisse]

Nous voyons d'après les résultats concernant la performance de l'étiquetage au niveau du prix affiché que la majorité des sondés est plutôt très satisfaite de l'étiquetage produits en magasin. 70% y ont attribué les notes de 4 et 5. Seulement 13% n'en sont pas satisfaits.

Attribuez une note à ces propositions
concernant l'étiquetage des produits
[Etiquette positionnée en face du produit]

Le positionnement des étiquettes en face des produits semble moins performant que le critère cité au dessus. En effet, 70% semble plutôt satisfaite (notes de 3, 4 et 5), mais tout de même 30% ne le sont pas.

L'étude des variables sur les performances de l'étiquetage démontre qu'en règle générale, les clients sont satisfaits du service rendu. Cependant, l'étiquette n'est pas toujours positionnée en face du bon produit, c'est ce qu'il ressort principalement de cette étude. Quand au prix, il correspond le plus souvent au prix indiqué selon notre échantillon.

En définitive,, les consommateurs sont bien sensibles aux efforts de mise en avant des produits puisqu'ils répondent la plupart de temps aux questions, très peu de personnes ne se prononcent pas. Les notes attribuées sur l'échelle de Lickert concernant l'étiquetage sont bonnes dans la plupart des cas.

La plus grande partie des personnes interrogées est satisfaite de l'animation des magasins, cependant une part importante trouve que ceux-ci ne sont pas suffisament animés, ils emble donc intéressant de se pencher sur le sujet.

Dans la majorité des cas, les ruptures sont loin d'être excessives, la plus grande partie des sondés en démontre un aspect plutôt positif, seulement 16% les trouves excessives et dérangeantes. 46% les trouvent correctes voir peu importantes.

1) Sous-hypothèse de réponse : Le format de magasin joue un rôle essentiel dans

Afin de démontrer l'hypothèse défendue dans la partie théorique, nous allons voir, d'après les réponses aux questions du questionnaire portant sur le format de magasin, si celui-ci a bien un rôle clé dans la fréquentation d'après l'échantillon répondant. Pour se faire, il est nécessaire de croiser plusieurs variables.

> Test du Khi2 entre la variable "Magasin fréquenté (Hyper/Super/proximité)" et

Le test du Khi2 entre la variable "Magasin fréquenté (Hyper/Super/proximité)" et la variable "satisfaction de l'Offre dans un unique point de vente" démontre donc que la superficie du magasin n'a pas un impact clairement identifié sur la satisfaction de l'Offre clients, malgré que le choix soit plus large en Hypermarché, le choix des Supermarchés et magasins de proximité semble satisfaire notre échantillon.

> Test du Khi2 entre la variable "Magasin fréquenté (Hyper/Super/proximité)" et

		Par nécessité mais aussi Principalement par Uniquement par par plaisir plaisir nécessité
Hypermarché Petit magasin	de	28	0	28
proximité		4	0	4
Supermarché		15	1	39

Le test du Khi2 entre la variable "Magasin fréquenté (Hyper/Super/proximité)" et la variable "Faites-vous vos courses..." démontre donc que la superficie du magasin a un impact clairement identifié sur le plaisir ou non procuré par le fait de faire ses courses. En effet, nous

nous rendons comptes que la majorité des sondés qui fait ses courses en Hypermarché les fait aussi bien « uniquement par nécessité » mais aussi « par nécessité et par plaisir », donc la fréquentation de l'Hypermarché dépend aussi de la volonté ou non des consommateurs de prendre leur temps, se balader en magasin, prendre du plaisir. Pour ce qui concerne les magasins de proximité, c'est la même chose qu'en Hypermarché. Par contre, les Supermarchés en semblent pas suivre du tout ce rapport avec le magasin, ce qui confirme bien le lien. En effet, il y a un écart très important entre les variables de plaisir en Supermarché, il en ressort donc que la majorité des clients de Supermarché y vont uniquement par nécessité : 72% contre 27% par nécessité et par plaisir.

Selon Franck MARHINO, chaque besoin de consommation est spécifique. En face de différents besoins, nous retrouvons un format de magasin correspondant. En effet, pour un besoin urgent, le client fera ses courses dans un magasin de proximité par exemple. Pour un besoin de choix, le client qui voudra faire son plein de courses par exemple, celui-ci préférera l'Hypermarché. Le format de magasin est d'avantage lié à un type de population mais aussi à un besoin spécifique sur l'instant t, c'est-à-dire très volatile. Les courses en ligne répondent aussi à un besoin à un instant t, il n'existe donc pas de format de magasin optimum mais différents formats qui répondent aux différents besoins de consommation. Le format gagnant actuellement en Hypermarché est le magasin à taille humaine. Chez Système U, les Hyper sont situés entre 5 000 et 8 000 m2, c'est le format qui fonctionne bien : « du choix, mais pas du surchoix.

2) Sous-hypothèse de réponse : Adapter son linéaire à sa demande actuelle, c'est

Afin de voir si des améliorations sont à apporter sur les différents rayons qui constituent un magasin, j'ai demandé à la population de noter globalement selon la satisfaction qu'ils en ont de tous les rayons d'un magasin. Les résultats par rayon démontrent ainsi la performance de chaque rayon, ils sont les suivants :

La plupart des sondés parait plutôt moyennement satisfait voir satisfaite du service rendu en caisses et à l'Accueil des magasins. Cependant les chiffres ne sont pas optimums.

Mesures de la performance du secteur Frais Métiers > Le rayon Produits de la Mer

Le rayon PLM obtient des notes plutôt satisfaisantes, cependant une part significative des individus n'en sont pas vraiment satisfaits (25% ont attribué les notes

Le rayon Fruits et Légumes obtient de bonnes performances, la plus grande majorité des individus y a attribué une note de 4 (46%) et tout de même 14% des individus interrogés en sont totalement satisfaits.

Le rayon Boucherie est le rayon du secteur Frais Métiers qui satisfait le plus d'individus. En effet, 32% y ont attribué une note de 3 et 45% une note de

Le rayon BVP s'en sort plutôt bien avec une satisfaction moyenne comprise entre les notes 3 et 4 (environ 30% pour la note 3 et 30% pour la note 4). Une partie des individus reste toutefois peu satisfaite de ce rayon.

En définitive, le secteur des Frais Métiers répond plutôt bien aux attentes des consommateurs puisque nous avons vu qu'en générale, la majorité des répondants sont plutôt satisfaits (entre 3 et 4 sur l'échelle de Lickert). La concentration de satisfaction est axée vers la note la plus haute et non la plus basse. Les rayons Métiers constituent donc, d'après cet échantillon, des rayons qui plaisent, et qui méritent une attention particulière, puisque ceux-ci ne sont pas cependant optimum. En effet, nous avons vu que c'est le rayon BVP qui obtient le moins bon score, et le rayon Fruits et Légumes le meilleur. Cela signifie qu'il serait intéressant de se pencher sur les améliorations à apporter aux rayons selon les priorités qu'on a pu observer dans cette étude, à savoir concentrer ses efforts sur l'amélioration du rayon BVP par exemple.

Mesure de la performance du Secteur PGC/FLS (Produits Grande consommation/Frais Libre Service)

La majorité des répondants est satisfaite du rayon Fais LS, les trois quarts des effectifs ont attribué une note comprise entre 3 et 4.De plus, la motié de l'échantillon est très satisfaite de l'offre proposée en point de vente (50% ont noté 4 le rayon Frais

Ce rayon est sans aucun doute le rayon du magasin qui satisfait le plus les individus interrogés. En effet les notes sont quasiment toutes comprises entre 3 et 5. C'est l'unique rayon qui rassemble 20% des sondés sur la note de 5, et plus de 80% des individus sur les notes comprises entre 3 et 5.

Le rayon Epicerie est le seul rayon qui ne remporte pas la note de 1. Il satisfait donc une très grande partie des individus interrogés. 90% des réponses sont concentrées entre la note de 3 et 4. C'est une valeur sure en point de vente.

De manière générale, les notes attribuées sur l'échelle de satisfaction de Lickert démontrent que le secteur PGC/FLS s'en sort plutôt très bien, c'est la dominante du commerce aujourd'hui. Ce secteur semble donc connaître une phase ou il devient de plus en plus difficile de s'améliorer.

D'après les résultats observés, on voit que ce rayon ne répond pas, du moins en majorité, aux exigences des clients. En effet, un peu moins de 60% de la population étudiée y a attribué les deux plus mauvaises notes (1 et 2). Seulement 30% des répondants paraissent satisfaits. Quand à ceux qui sont très satisfaits, ils sont seulement 7%. C'est le rayon qui a les moins bons résultats de tout le magasin d'après mon panel.

Le rayon Bazar s'en sort un peu mieux que le Textile. En effet, plus de la moitié des répondants ont attribué les deux plus mauvaises notes au rayon (1 et 2). Ils sont 30% à en être plutôt satisfait, et environ 15% à en être très satisfait. Ce rayon, comme le Textile, ne répond pas totalement aux attentes des consommateurs, cependant il y contribue tout de même.

Pour conclure sur le secteur Non Alimentaire, c'est le secteur qui regroupe les deux rayons les moins bien notés par notre panel en terme de satisfaction. Cela s'explique par le fait, comme nous l'avons vu dans la partie théorique, ainsi que dans l'interview de Franck MARHINO, responsable Marketing Enseigne Hypermarché, que le non alimentaire perd des parts de marché en grande distribution, ce ne sont plus des rayons qui portent la tendance de la grande distribution alimentaire. La concurrence est très forte sur ce secteur, non pas entre les enseignes alimentaires, mais surtout avec les magasins spécialisés et Internet.

D'après Franck MARHINO, « les magasins U sont principalement spécialisés à prédominance alimentaire. Contrairement aux magasins Carrefour par exemple, plutôt spécialisés sur le non alimentaire. Cependant, nous voyons les effets de leur stratégie (en perte de PDM) et la notre (croissance permanente et gain de PDM). Système U est moins dépendant du non alimentaire. Pour exemple, lors de croissances externes du groupement Système U, les résultats montrent en générale une croissance du CA de la partie alimentaire, notre savoir-faire est reconnu par nos clients. »

En définitive, il paraît donc indispensable, dans le cadre d'une optimisation de l'offre en magasin, de privilégier certains rayons plutôt que d'autres. Adapter son linéaire à la demande actuelle, c'est bien ça, le futur de la grande distribution. L'hypothèse est donc bien validée.

Tout de même 60% des sondés consomme des produits locaux/régionaux. 38% n'en consomment pas.

régionaux est
largement satisfaisant. Seulement 10% le trouvent très bon, 43% plutôt bon, 34% plutôt moyen, 4% plutôt bas.

Ainsi, les produits locaux et régionaux ont une image sur le rapport qualité/prix satisfaisant. Cependant ils ne paraissent pas présenter un rapport qualité/prix exceptionnel mais plutôt bon voir moyen dans la majorité des cas.

Il est donc intéressant d'effectuer un test du Khi 2 entre les deux variables présentées ci-dessus, à savoir s'il existe un lien entre les individus consommant des produits régionaux et locaux et l'image qu'ils se font de leur rapport qualité/prix.

	Plutôt très bon	Plutôt bon	Plutôt moyen	NSP	Plutôt bas
Oui	12	42	17	0	2
Non	0	10	23	8	3
NSP	0	0	1	1	0

Etant donné que la p-value calculée est inférieure au niveau de signification

alpha=0,05, on doit rejeter l'hypothèse nulle H0, et retenir l'hypothèse alternative Ha.

Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est inférieur à 0,01%.

Il existe bien un lien entre les personnes qui consomment des produits locaux et régionaux et la satisfaction qu'ils en ont du rapport qualité/prix. Ainsi, la majorité des individus qui les consomment y attribuent une bonne satisfaction tandis que c'est l'inverse pour ceux qui n'en consomment pas. L'image du rapport qualité/prix de ces produits est donc à travailler afin de séduire d'avantage de clients.

Selon Franck MARHINO, « la très forte relation de proximité des magasins U représente un axe stratégique majeur. En effet, les associés U sont de véritables acteurs locaux. Ils contribuent au développement de leur région. En effet, ceux-ci sont investit dans la ville, ils créent de l'emploi, sponsorisent des évènements sportifs, achètent des produits locaux pour la plupart. Système U a une part importante de son offre commandée en direct, les produits locaux constituent une proximité de l'offre qui complète cette relation proche entre le magasin et sa clientèle. »

Hypothèse 6 : Le développement des SI au service de l'optimisation de l'offre cf annexe

Pour analyser l'intérêt de développer les Systèmes d'Information au service de l'Optimisation de l'Offre, il m'a semblé impossible d'interroger mon échantillon sur le sujet car cela n'aurait eu que peu de représentativité étant donné la spécifité du sujet. Ainsi, l'analyse présentée ci-dessous porte sur l'interview de Jeff BETBEDER, Chef de Projet dans la Direction de l'Organisation.

Cet outil développé par de nombreuses enseignes est complémentaire à la proposition d'assortiment. Cet outil communique avec celui présenté ci-dessus. Utiliser en point de vente ces deux outils d'offre permet une synergie extrêmement forte pour le magasin. Ainsi, la gestion de l'assortiment est facilitée, le gain de temps est considérable. Il suffit de remplir un certain nombre de paramètres pour chaque référence (stock minimum, stock de sécurité, seuil

de déclenchement de la commande et ainsi l'outil propose la validation de la commande, le gain de temps est considérable lors de la passation de commande.

Le développement des SI en grande distribution a donc un réel intérêt et potentiel de développement pour l'optimisation de l'offre.

Partie III Préconisations

I/ Préconisations sur le concept Drive cf annexe N° 9

Le Drive, c'est maintenant si les enseignes ne souhaitent pas perdre des Parts de marché

Nous sommes 26 Millions de ménages en France. Les courses en ligne de produits alimentaires touchent seulement 1,9 millions de ménages français. Le Drive pèse 56% de ce chiffre soit 1,15 millions de ménages. Le taux de couverture du marché est donc de 4,42 % en 2011 ! (1,15/26 * 100). Quand à l'évolution du nombre d'adeptes des services de courses à distance, celui-ci a augmenté de 72% en un an (source de Kantar Worldpanel, de juin 2010 à juin 2011).

Lorsqu'on s'imagine que la quasi-totalité des ménages français fait ses courses régulièrement en magasin de Grande Distribution alimentaire, et que 74% des internautes ont déjà acheté un produit sur internet, et que 31% sont des acheteurs réguliers (source : Médiamétrie, Observatoire des usages internet, 1^er trimestre 2011), on peut envisager de loin que le concept Drive a un potentiel énorme.

Le drive entre totalement dans le concept de destruction créatrice, si les enseignes de Grande Distribution n'activent pas d'avantage ce canal nouveau, les PDM potentielles de ce canal iront à la concurrence, en l'occurrence les enseignes déjà présentes. Le drive constitue de toute évidence le canal de demain sur lequel les enseignes de grande distribution ont intérêt à se positionner rapidement si elles ne veulent pas subir trop douloureusement l'évasion de demain vers la concurrence.

Il faut faire des veilles très régulières sur les concurrents pour se différencier

Adapter l'Offre proposée en fonction d'une veille poussée sur Auchan et Leclerc, 2 modèles extrêmement performants. Etablir son Mix en fonction du mix des concurrents. Inutile de veiller sur les Drives étrangers, c'est typiquement français.

Le positionnement de l'offre doit dépendre fortement de la largeur d'assortiment. Proposer le bon compromis d'offre, là est la clé de la réussite SELON Anthony KUNTZ, chef de projet e-commerce chez Système U. Selon la volonté de l'enseigne, il est important d'axer

sa stratégie selon sa volonté de devenir expert et spécialiste de certaines catégories de produits.

Le positionnement prix est aussi très important, en effet les prix sont visibles facilement sur internet, c'est un ppint très important à prendre en compte. Ainsi, un positionnement prix optimum résulte d'une veille régulière du relevé de prix des concurrents.

L'implantation de Drives à côté de grands centres commerciaux est une stratégie qui peut largement s'avérer payante. En effet, la typologie de clientèle qui fréquente les Drives n'est pas forcément celle qui fréquente les grands centres commerciaux, ce qui peut occasionner une invasion non négligeable sur la zone concernée.

II/ Préconisations sur le Packaging

La clé d'entrée principale : les éléments graphiques et les éléments structurels

Il est indispensable, dans le cadre d'une optimisation de l'Offre, de distinguer deux premiers attributs afin d'en faire une clé d'entrée principale du packaging pour les consommateurs. Ce sont les éléments graphiques et les éléments structurels. Ces deux composantes sont complémentaires. Ainsi, lors d'un changement de packaging sur un produit en magasin, pourquoi ne pas porter une attention toute particulière à ces modifications et mettre en avant les efforts faits par la marque pour rallier les consommateurs à ces modifications, afin d'éviter une évasion potentielle induite par ces modifications. Accompagner le consommateur est donc la solution idéale lors d'un changement de packaging, profiter de l'effort d'innovation mis en place par la marque aura des effets positifs pour le point de vente. De plus, les modifications portent sur l'enveloppe du produit, et non sur l'ajout d'une référence d'une marque afin de développer le CA. Les modifications à apporter au rayon sont alors quasiment nulles, il est donc profitable à tous (marque et distributeur) de profiter de ce dynamisme en mettant en avant le produit (mise ne TG dès le premier jour de vente, accroissement du nombre de fascings afin de gagner en lisibilité, repositionnement dans le rayon pour plus de visibilité).

La seconde clé d'entrée : le packaging doit être vecteur de communication, de reconnaissance et de distinction

Un bon packaging doit répondre à trois caractéristiques principales : vecteur de communication, de reconnaissance et de distinction. La notion de marque et de produit doit être prise en compte, une marque aura des attributs spécifiques, un produit aussi, mais le packaging du produit devra présenter absolument les attributs liés d'une marque sur l'ensemble de la gamme et les attributs propres aux produits. Il est donc inconcevable de ne pas lier les deux. Le marché de la grande consommation étant un marché de plus en plus en plus encombré, le packaging devra, afin de permettre la différenciation, proposer une lisibilité maximum et apporter une reconnaissance la plus rapide possible.

Nous avons vu dans la partie théorique que la modification d'un des attributs principaux du packaging a un impact sur les associations fonctionnelles, directement au niveau de la mémoire du consommateur. Le lien qui lie alors le consommateur et la marque est modifié, l'impact peut-être positif ou négatif, voire neutre. Il est donc indispensable de bien étudier quelles modifications plairaient potentiellement aux consommateurs de la marque.

Il semble indispensable de travailler la largeur d'assortiment des produits vendus en vrac, travailler l'image qualitative de ces produits est primordiale si les magasins souhaitent le pratiquer. Ainsi, les aspects propres au Packaging présentés ci-dessus, indispensables à la réussite d'un bon packaging, doivent être apposés à ce concept. En effet, proposer des produits vendus en vrac comme chez Auchan dans l'espace discount serait une grossière erreur selon moi. Le vrac doit surfer sur la vague de la tendance écologique clairement identifiée dans les comportements des consommateurs de nos jours. Il est temps de repenser ce concept, proposer des contenants propres aux valeurs des marques, avec comme clé d'entrée principale des éléments graphiques et des éléments structurels, chose qui n'existe pas aujourd'hui. En second lieu, le contenu du vrac devra répondre aux exigences du Packaging, à savoir être vecteur de communication, de reconnaissance et de distinction. La modélisation du concept doit être repensée totalement, et permettre demain de proposer des produits vendus en vrac qui répondront à la demande à venir.

III/ Préconisations sur les MDD cf annexes N° 10 et N° 11

La tendance à développer ces dix prochaines années : viser la diversification

Tout d'abord, les enseignes de la Grande Distribution ont lancé des MDD 1er Prix afin de concurrencer la montée en puissance du Hard Discount. Elles ont ensuite proposé des MDD Premium afin de concurrencer les Marques Nationales, après observation de ses voisins anglo-saxons, Tesco, Wallmart, Waitrose, Sainsbury au Royaume-Unis. Aujourd'hui, l'heure est à la différenciation par l'intermédiaire de la MDD « Spécialisée ». Ces MDD sont par exemple les MDD « Bio », « Terroir », « Ethique », « Equitable » ... Elles représentent un marché de niche en pleine croissance, reflet des tendances de consommation actuelles. Les MDD sont même présentes sur des segments de niche, là ou les MN se croyaient tranquille ! C'est le cas, par exemple, des MDD des enseignes Carrefour, Cora, Leclerc, Systeme U... La niche de produits du « Terroir » est par exemple représentée chez Carrefour avec « Reflets de France ». Sur une niche aussi « petite » que les sels d'origine par exemple (à peine 0,2% du CA de l'épicerie d'un magasin), la Coopérative Les Salines de Guérande produit cette MDD.

D'après l'étude portée sur les consommateurs et les témoignages de Jean Paul LISOIR et de Nicolas LESCUYER, il me semble indispensable de développer les grands axes stratégiques suivants sur le marché des Marques de Distributeur :

> Proposer d'avantage de choix dans les MDD, mais orienter l'Offre sur des MDD Hauts de Gamme, fortes d'innovations, positionnées comme de véritables marques.

> Développer l'image des MDD liée à l'environnement afin de pérenniser une image positive des MDD et des valeurs de l'enseigne.

> Les consommateurs sont les moteurs du développement des MDD, être à leur écoute et les satisfaire constitue donc l'une des priorités à la course à l'optimisation de l'Offre en magasin.

Il faut créer une relation de coopération entre le distributeur et le producteur

Dans tous les cas, les partenariats entre distributeurs et industriels doivent croitre, afin que les MDD profitent à tous. Ce n'est pas du tout la même démarche que l'achat, mais bien une coopération en termes de production. Ici, le producteur est en quelque sorte le "sous-traitant", mais il n'en est pas un réellement. Selon Jean Paul LISOIR, il faut donc attendre du rapport entre distributeur et producteur un réel partenariat. Les distributeurs ont besoin des PME et PMI car ils les contrôlent plus facilement que des grands groupes. De plus le

marketing et la R&D coûtent trop cher pour des PME/PMI ainsi elles optent pour une stratégie de production et d'investissement dans la capacité de produire. Mais il faudra opérer un changement dans le marketing de demain tant côté industriel que distributeur car le consommateur reconnaît la véritable innovation.

De nos jours, les MDD doivent être en adéquation avec les "Fondamentaux" de l'enseigne. La MDD se doit d'être le moteur de croissance des PGC, ainsi, mes préconisations suivent le Mix Marketing afin de répondre à cette demande, elles sont les suivantes :

Le distributeur peut opérer différentes stratégies au sein même de la MDD, elles sont les suivantes :

> Avoir un positionnement clair, sur le même modèle que les Marques Nationales Tantôt développer une image de spécialiste, généraliste, mais adapter la MDD à l'image désirée, et non trop se dissiper (Intermarché avec différentes marques). Tout en répondant aux valeurs de l'enseigne.

> Proposer une couverture de l'Offre assez large mais rester positionné sur "sa propre image de marque" :

Les MDD sont désormais des produits à forte diversité. En effet, dans l'objectif de satisfaire un maximum de clients afin d'accroître leurs Parts de Marché, les enseignes de la GD couvrent quasiment l'intégralité des catégories de produits. La maîtrise de cette hétérogénéité pause le problème de l'image de marque. Selon moi, les enseignes doivent proposer, pour chaque catégorie de produits, une structure de l'Offre positionnée sur les trois niveaux d'Offre principaux (Premier Prix, Moyen de gamme, Haut de gamme) pour les 20/80, en ne proposant que trois marques différentes, comme par exemple : Bien Vu, La Marque U, Saveurs U. Selon moi, les variantes de ces marques doivent couvrir uniquement les stratégies de niche dans le cadre de la volonté d'une spécialisation spécifique : "Produits locaux", Concepts spécifiques du type "Bébé" ou "Bio" par exemple.

Les MDD ne sont plus de simples copies des MN. Les enseignes proposent une large gamme de produits et répondent ainsi à une forte diversité des besoins de consommation actuels. Elles touchent de plus en plus de domaines et s'attaquent progressivement à des marchés divers comme le bio, le halal.

Cette stratégie de niche permet au distributeur d'attirer le client avec la gamme, le choix et le positionnement de ces MDD. Parallèlement, leur sophistication (essor des MDD premium/thématiques) enrichi très fortement l'offre des MDD et permet cette diversification.

Pour que la concurrence des MDD soit réalisable avec celle des Marques Nationales, les MDD doivent continuer à progresser sur la proposition de produits qui se rapprochent des MN. En effet le distributeur a tout à gagner, en se rapprochant des caractéristiques du produit MN afin d'avoir un pouvoir de négociation renforcé auprès de l'industriel. C'est l'objectif des MDD « me too= copie des MN » qui concurrencent directement les MN des industriels. Pour contrer le Hard discount, les distributeurs ont commercialisé les MDD premier prix qui élargissent l'offre de la gamme et répondent aux besoins d'une clientèle dont le pouvoir d'achat est moindre. Malgré le fait que les MDD premier prix soient de qualité inférieure. Les différents assortiments de MDD que commercialisent les distributeurs ont donc plusieurs objectifs : complémentarité, segmenté, différencié, similarité. Suivant leur positionnement sur la qualité : segmentation de la demande, ou gain en pouvoir de négociation.

IV/ Préconisations sur le Merchandising cf annexe N° 12

La rencontre du client passe par l'étude de la stratégie de l'enseigne, les différentes clés d'entrée de la catégorie de produits analysée, l'analyse des indicateurs d'entrée et sorties de stocks, les fréquences d'intégration de nouveautés ainsi que l'analyse du planograme existant. If est indispensable de prendre en compte le sens de circulation en rayons, les parts de MDD et MN, la signalétique.

Les besoins du magasin, les spécificités de la zone de chalandise ainsi que les évolutions du marché sur la catégorie de produits à analyser vont être pris en compte dans le travail d'analyse qui aboutira à la solution merchandising.

Les visuels, les dimensions des produits, le mobilier, toutes ces spécificités propres à chaque produit sont à prendre en compte. La présence ou non d'un logiciel de merchandising chez le client aura aussi un impact sur le « produit final » rendu.

Dans le cadre d'un bon plan merchandising, il faut avantager la catégorie de produits, et non le distributeur ou le fournisseur.

Aller régulièrement sur le terrain pour se rendre compte des problématiques qui évoluent constamment (évolution du mobilier, des conditionnements, packaging, techniques de réapprovisionnement, moyens de passation des commandes, freins à l'actualisation du merchandising des rayons, accès à l'information). Faire des efforts d'actualisation des plans merchandising, le marché évolue rapidement, l'adaptation a toujours un temps de retard.

V/ Préconisations sur les formats de magasin cf annexe N° 13

L'idéal serait de faire un test de satisfaction avec un échantillon très représentatif comme un sondage par quota, qui porterait aussi sur l'ensemble des rayons puis de croiser les données avec les enseignes et d'en tirer des conclusions quand aux performances de chaque enseigne selon le rayon. Ainsi, chaque enseigne aurait à performer sa stratégie en fonction de ces résultats, et pourquoi pas de revoir certaines de ses axes stratégiques.

Le format de magasin est d'avantage lié à un type de population mais aussi à un besoin spécifique sur l'instant t, c'est-à-dire très volatile. Les courses en ligne répondent aussi à un besoin à un instant t, il n'existe donc pas de format de magasin optimum mais différents formats qui répondent aux différents besoins de consommation. Le magasin doit couvrir les besoins des clients au bon moment, au bon endroit. Les investissements ne sont pas les mêmes non plus entre un 1 000 m2 et un 5 000 m2. Il n'y a pas de mauvaise surface, de mauvais concept.

Le format gagnant actuellement en Hypermarché est le magasin à taille humaine situé entre 5 000 et 8 000 m2, c'est le format qui fonctionne bien en 2012. Celui-ci est performant sur les Frais Métiers, l'alimentaire, et n'en attend pas trop du non alimentaire.

Il semble intéressant de s'intéresser aux moyens sensitifs à mettre en place en Supermarché afin d'optimiser l'Offre. Selon moi, ce sont les animations, mises en avant, théâtralisations, galeries marchandes qui attirent principalement les clients en Hypermarché. Les Supermarchés doivent proposer la même chose, mais dans plus petit, et non uniquement que des produits, mais apporter d'avantage de vie autour des produits. Les magasins de proximité semblent épargnés du fait que le contact avec la clientèle y est bon et personnalisé.

VI/ Préconisations sur les SI cf annexe N° 14

Travailler avec des des solutions e-collaboratives de gestion des MDD et des MN pour les distributeurs et les industriels.

Leur mission est de fournir des plates-formes e-collaboratives en mode SaaS, c'est-à-dire des plates-formes de travail en ligne exclusives qui intègrent les meilleures pratiques du marché, accessibles d'emblée en tout lieu aux distributeurs et aux fabricants de toutes tailles et de toutes catégories, pour accélérer le développement et garantir la qualité des produits MDD.

Des solutions e-collaboratives existent donc pour faciliter le développement des produits de marque de distributeur par exemple, écourter les délais de commercialisation, accélérer l'innovation en matière de produits, améliorer la performance des fournisseurs, et garantir la qualité des produits et sécurité alimentaire aux consommateurs.

Selon Jeff BETBEDER, la tendance actuelle est à la gestion par exception. Cela permet un gain de temps énorme puisque ces solutions traitent des milliers de lignes et de chiffres, un risque d'erreur moindre, il suffit de contrôler les contraintes mises en avant par le logiciel et de passer d'avantage de temps sur l'analyse et les préconisations sur l'offre.

Le choix du logiciel développé en interne ou en externe est extrêmement important

L'avantage des logiciels développés en interne, c'est qu'ils permettent de ne pas partager le savoir-faire de l'entreprise avec la concurrence. Ils permettent de répondre à

l'intégralité des besoins de l'entreprise. De plus, l'argent investit en interne est amorti par le nombre de points de vente, alors qu'en achetant une solution, il faut acheter un nombre de licences en fonction du nombre de points de vente. Les solutions « toutes faites » permettent une réactivité directe puisqu'ils ne nécessitent pas de temps d'attente de la solution, il faut bien veiller à ce que les fonctionnalités couvrent un maximum de ses besoins, car le plus souvent, ils n'en couvrent malheureusement qu'une partie, puisque chaque entreprise est unique.

En définitive, ce mémoire de recherche permet de répondre à quels moyens d'optimisation de l'offre reste-il encore à développer en magasin de grande distribution alimentaire ? Pour y répondre, il a été nécessaire d'explorer différentes pistes de recherche qui ont orienté ce travail vers l'étude du Drive, des Marques de Distributeur, du Packaging, du Merchandising, des Formats de magasin ainsi que des Systèmes d'Information. C'est donc à travers ces axes stratégiques dans la gestion de l'offre que les réponses à l'optimisation de l'offre en grande distribution alimentaire ont pu être posées.

Les différentes recherches documentaires qui portent sur les moyens de réponses à l'optimisation de l'offre en magasin de grande distribution alimentaire ont permis d'élaborer les hypothèses. La diffusion d'un questionnaire (travail empirique) axé sur les besoins clients, ainsi que les questions posées à des professionnels de la grande distribution alimentaire ont permis de répondre à ces hypothèses de recherche.

Il en est donc ressorti que le Drive du type Full Drive avec entrepôt représente bien un canal de distribution à développer, encore en maturité cependant mais indispensable à conquérir dès maintenant. Quand aux Marques de Distributeur, elles permettent de donner un cadre référant dans l'offre merchandising. Une MDD permet de structurer l'offre et d'agir sur le triptyque : distributeur, industriel et consommateur. Depuis quelques années la MDD a réformé en profondeur le modèle économique de

l'agroalimentaire et tout particulièrement la politique de distribution et de
commercialisation. Elle ne se cantonne plus à être une copie des MN mais elle devient l'impulsion leader dans le segment de l'innovation et de la création. Son implication dans l'optimisation de l'offre répond tout d'abord à un besoin des consommateurs, ainsi qu'a une réalité économique du côté des distributeurs (marges plus importantes). Le packaging est quand à lui un outil indispensable à l'optimisation, nous avons identifié des clés d'entrées qu'il est aujourd'hui indispensable de respecter, à savoir l'impact que peuvent avoir les éléments graphiques et les éléments structurels sur la perception du consommateur. De plus, le Packaging doit répondre à la deuxième clé d'entrée qui répond à un besoin communication, de reconnaissance et de distinction du produit. Concernant le merchandising, il semble donc indispensable de proposer une flexibilité

accrue sur ce mode de classement d'optimisation de l'offre. En effet, le merchandising doit évoluer en fonction des besoins qui évoluent, et ceci à la même vitesse. Les merchandiseurs doivent anticiper les tendances de consommation, les tendances des catégories de produits. Le Merchandising n'est plus la photo d'un rayon, mais l'aspect dont on aimerait donner à un rayon demain afin qu'il satisfasse un besoin actuel mais aussi un besoin anticipé. D'avantage de flexibilité est donc indispensable de nos jours. Le Format du Point de Vente a un intérêt capital dans l'optimisation de l'offre. Nous avons vu qu'il n'existe pas de format de magasin idéal, mais de formats gagnants qui répondent à ce jour, mieux aux tendances de consommation. Le format à taille humaine est sans aucun doute le format de magasin le plus actif sur le marché. Il est indispensable de proposer le bon format, la bonne offre, au bon endroit et surtout ne pas oublier, au bon moment. Concernant l'intérêt de développer les Systèmes d'Information dans le cadre de l'optimisation de l'offre, il semble donc évident que la grande distribution puisse profiter des évolutions technologiques qui peuvent s'adapter à son activité. Les solutions d'optimisation de l'offre sont aujourd'hui de plus en plus indispensables en centrale et en point de vente car elles répondent à un réel besoin d'optimisation.

Concernant les limites à apporter à ce mémoire, elles concernent principalement l'échantillon, celui-ci est peu représentatif de la population française. L'idéal serait de faire un test de satisfaction avec un échantillon très représentatif comme un sondage par quota. Concernant certaines questions posées à l'échantillon, il m'a été impossible de les analyser compte tenu de la façon dont elles étaient posées, il aurait été plus efficace quelquefois de proposer un seul et unique choix plutôt que des choix multiples. Quand aux hypothèses de recherche, elles semblent couvrir une grande partie des moyens d'optimisation de l'offre cependant il aurait été intéressant d'insister sur le côté industriel, qui lui aussi joue un rôle majeur dans l'optimisation de l'offre vendue en grande distribution. Les limites portent donc essentiellement sur le cadre prédéfini, à savoir celui de la distribution alimentaire, qu'on aurait pu étendre à celui de l'industrie agroalimentaire française.

L'optimisation de l'offre n'est pas une optimisation en vue de profiter de la grandeur de la GD et d'affaiblir les fournisseurs et producteurs, mais elle est pour moi de tendre vers une distribution qui demain tendra vers la coopération, dont le but de l'offre ne sera pas de maximiser les profits sur tous les produits mais d'optimiser les profits sur ses spécialités respectives. Elle est aussi de proposer une réponse à un besoin consommateur, dont chaque enseigne doit se positionner sur ses spécialités et ses forces. Ainsi, des partenariats durables

entre les enseignes et leurs fournisseurs doivent permettre d'aboutir à une réponse optimum pour le consommateur. La grande distribution française est très bien implantée en France, nous profitons d'un système qui marche très bien. Cependant une activité ou les distributeurs français mettraient en avant les fournisseurs et industries françaises, n'est-ce pas ça uniquement l'optimisation de l'offre de demain ?

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Gaêlle Pantin-Sohier, L'influence du packaging sur les associations fonctionnelles et symboliques de l'image de marque, vol 24, n°2!2009

Conférence avec Monsieur Phillipe BRETON (membre FEEF et conférencier MDD) portant sur « Le retour aux fondamentaux des MDD »

Conférence avec Monsieur Fabian BERGES (économiste spécialisé en agroalimentaire) portant sur « Les MDD dans la concurrence entre enseignes »

Conférence avec Madame Sophie DE REYNAL portant sur « Les tendances des MDD » Salon MDD expo Paris 30, 31 mars 2010 (porte de Versailles)

Franck MARHINO, Responsable enseigne Hyper U ! Responsable Marketing Enseigne, Système U

Jean Paul LISOIR, Directeur / Direction, BOSSMAN Consulting (entreprise spécialisée dans le conseil en industrie agroalimentaire)

Jeff BETBEDER, Chef de Projet / Direction Organisation, PIXIS (entreprise consultante pour Système U)

Linda BELHABES, Chef de Projets Outils de l'Offre / Marketing de l'Offre Enseigne, Système U

I/ Cadre et contexte du sujet : la grande distribution alimentaire p 8 à p 10

II/ Les Travaux d'Etudes documentaires et la mise en avant des hypothèses p 10 à p 31

ANNEXE N°1

Après Henkel et Unilever, Procter & Gamble lance la compaction de ses lessives

L'année 2011 est celle d'un tournant majeur pour la catégorie des lessives liquides diluées. Dès le mois de juin, Procter & Gamble va lancer des versions concentrées de ses gammes actuelles sur Ariel, Dash 2en1 et Gama. Cette concentration se traduira par le passage d'une dose recommandée de 110 ml à 73 ml par lavage. Cette initiative a été prise par les industriels membres de l'AISEE (Association internationale de la savonnerie, de la détergence et des produits d'entretien) dans une volonté de réduire l'empreinte environnementale des détergents. Cette recommandation entrera en application dans tous les pays européens au plus tard le 30 juin 2011. Cependant, Procter va encore plus loin en proposant, en plus d'un changement de dosage, de nouveaux bénéfices. Ariel arrive avec une formule améliorée qui permet d'enlever les tâches rouges, Dash 2en1 lance un nouveau produit à la Pivoine et Gama avec une formule encore plus éclatante de blancheur. Cette compaction s'accompagne d'une bouteille beaucoup plus design avec une forme ergonomique, un nouveau bouchon doseur et un clapet.

ANNEXE N°2

Mis au point par une start-up avignonnaise, l'Ecodistributeur est une machine automatisée capable de délivrer des liquides dans des emballages existants.

Il y a des projets étudiants qui font du chemin. L'Ecodistributeur de Xavier Masselin est de ceux là. « L'histoire est née en 1996. J'étais alors en dernière année d'école d'ingénieurs. Avec quatre autres étudiants, nous avions participé à un concours de création d'entreprises organisé en Haute-Normandie pour faire naître des vocations. Nous avions alors inventé cette machine. Des banquiers étaient prêts à nous suivre mais à l'époque le marché ne nous semblait pas assez mûr. »

Dix ans plus tard, l'"écolomania" a conquis la France et Xavier Masselin a réalisé son rêve. Créée au printemps 2008, sa société Eco2distrib suscite aujourd'hui l'intérêt des distributeurs et des industriels.

Son concept? La réutilisation du packaging des produits de grande consommation. Pour cela, Eco2distrib a mis au point une machine automatisée capable de distribuer des liquides dans des emballages existants. Un dispositif que la marque de lessive Le Chat (groupe Henkel) expérimente depuis novembre dans dix grandes surfaces françaises.

« L'utilisateur n'a qu'à suivre les instructions sur l'écran, explique Xavier Masselin. Il scanne d'abord son bidon. La machine reconnaît son type, sa forme et décide alors de le remplir de lessive ou d'adoucissant. Une fois le contenant positionné, la machine vérifie s'il est bien vide, propre et sec. Il faut ensuite entre 30 et 35 secondes pour remplir l'emballage. En cas de mousse, la machine va ralentir automatiquement pour éviter les débordements. Lorsque le flacon est rempli, l'Ecodistributeur édite un code barre que le consommateur devra coller sur l'emballage pour le passage en caisse. »

Le même bidon pourra ainsi être réutilisé plusieurs fois. Un geste écolo mais aussi économe. Si le premier achat - incluant un emballage neuf - est majoré d'un surcoût de 2 à 3%, le consommateur récidiviste économisera en moyenne 10% par rapport à une lessive conditionnée.

Utilisé aujourd'hui pour la lessive et les adoucissants, l'Ecodistributeur est capable de stocker toutes sortes de liquides. En 2008, le système a ainsi été implanté dans un magasin de Rocbaron (Var) pour la vente de vin. Un baptême du feu qui avait permis à la start-up avignonnaise de démontrer la propreté et la simplicité de son système auprès des grandes enseignes.

D'abord réticentes, celles-ci semblent désormais davantage convaincues par la machine. La preuve? Cora, Carrefour, et Auchan ont accepté d'accueillir des Ecodistributeurs siglés Le Chat dans leurs magasins. Il faut dire que l'opération est intégralement financée par le groupe Henkel.

A terme, Eco2distrib espère pouvoir proposer ses machines à la location pour un prix compris entre 100 et 150 euros par mois. « Le 1er semestre 2011 va être crucial. Tout repose sur les consommateurs. Ils nous diront s'ils veulent ou non de cette machine. » Sont-ils prêts à agir? Selon Xavier Masselin, les chiffres d'utilisation des premiers Ecodistributeurs dépasseraient toutes les espérances. Voilà qui méritait bien une décennie d'attente.

ANNEXE N°3 Le Profil

Modalité	Effectif modalité	par Fréquence par modalité (%)
Agriculteur	2,000	1,681
Artisan/commerçant/Chef d'entreprise	2,000	1,681
Cadres et professions intellectuelles
supérieures	7,000	5,882
Employés	21,000	17,647
Etudiant	76,000	63,866
Ouvriers	3,000	2,521
Professions Intermédiaires	8,000	6,723

ANNEXE N°4 Le Drive

ANNEXE N°5 MDD

ANNEXE N°6 La Mise en avant en Magasin

ANNEXE N°7 La Fréquentation des magasins

ANNEXE N°8 Les produits spécifiques

ANNEXE N°9 Interview d'Anthony KUNTZ sur le Drive

Le poste d'Anthony a été créé en 2009, peu de temps après la création de course-u.com, le site marchand de l'enseigne. L'équipe est composée de cinq personnes sous la direction de Franck-David FULCONS, responsable et créateur de course-u.com.

Quelle stratégie Système U a mis place dans le secteur des courses en lignes ?

Nous avons lancé le concept de courses en ligne en 2007. Nous sommes arrivés très tôt sur le marché en profitant des acquis du groupe Système U, à savoir un très grand nombre de magasins de proximité (du type Supermarché). Cela nous a permis de lancer un site marchand disponible pour tous nos magasins, et de couvrir rapidement le territoire français. C'est une stratégie axée sur l'accroissement rapide et de masse du nombre de points de vente proposant le commerce en ligne.

Nous avons positionné notre offre sur un très large choix de produits disponibles en ligne. Aujourd'hui, pas moins de 9 000 références sont disponibles en ligne. Leclerc propose quand à lui 6 000 références. Intermarché propose 11 000 références, Cora 17 000 ! Nous pensons proposer le bon compromis d'Offre.

Aujourd'hui, c'est le Drive piéton qui prime en magasin, certains magasins proposent de charger les courses, d'autres non. Nous sommes loin du concept Drive de Leclerc et Auchan. Nous n'avons pas encore de Drive déporté, c'est un investissement plus lourd et beaucoup plus long à mettre en place.

"Les prix sont les mêmes que dans mon magasin, je n'ai pas de mauvaises surprises". Nous sommes positionnés troisième sur le baromètre des prix.

Système U s'oriente vers une stratégie de double canal sur le concept, avec du drive déporté (qualitatif) et du drive intégré magasin (quanti).

D'ici trois ans nous souhaitons avoir passé la moitié de notre parc en Drive déporté. Le concept de drive déporté c'est 2000 à 3000 références, uniquement les 20/80 et produits volumineux.

D'ici 2 à 3 ans nous verrons si nous avons pris le chemin de la bonne stratégie.

ANNEXE N°10 INTERVIEW de Nicolas LESCUYER sur les MDD

J'ai travaillé durant un an aux Salines de Guérande durant mon année de licence en alternance, il m'a semblé intéressant d'interroger mon directeur commercial sur le sujet des MDD.

A l'heure actuelle, les industriels confortent leur position sur ce segment de par leur force d'innovation, leur capacité de production. Nous répondons à une demande grandissante des consommateurs souhaitant consommer des produits de bon rapport qualité/prix. Nous proposons aux enseignes des produits innovant, en définissant ensemble un cahier des charges.

Quel est selon vous l'avenir des MDD chez les industriels (producteurs) de MDD ?

La MDD pèsera plus ou moins 50% des volumes GMS, elle devra de plus en plus être gérée comme une marque ou une gamme spécifique avec des innovations spécifiques.

Est-il indispensable pour vous de se positionner sur le segment des MDD aujourd'hui ? Oui, car c'est un segment porteur, les consommateurs sont présents et à la recherche de ce mode de consommation, c'est un nouvel élan face au pouvoir d'achat et les MDD répondent bien à cette attente. Cela représente entre 40% et 50% des volumes vendus.

Les principales raisons de fabriquer des MDD sont d'une part : effectuer des économies d'échelle, amortir des coûts fixes, c'est une source de CA supplétive, réduction des coûts marketing, économies de commercialisation (force de vente.).

Nous devons adapter nos contraintes productives à la demande de nos clients. Actuellement nous avons une demande d'un client pour lui créer sa MDD mais dans un emballage totalement différent de l'original. Nous sommes face à certaines problématiques lorsque nous produisons des MDD. Il arrive que nous refusions de produire des MDD du fait de notre incapacité à adapter notre production. L'adaptation est donc le maître-mot.

Une part de MDD trop forte dans votre CA peut elle porter préjudice à votre Marque nationale ?

Bien sur, la dépendance vers un produit pour une enseigne pèse très lourd dans une PME comme la notre en cas de perte d'un client. Par exemple, nous avons perdu comme client MDD LECLERC. Un gros manque à gagner pour nous. Nous axons donc nos ventes sur notre marque LE GUERANDAIS et faisons en sorte de développer sa notoriété afin d'avoir plus de poids dans les négociations face aux enseignes.

Nous avons une démarche qualitative vis-à-vis de notre image de marque, de notre notoriété. Le sel de Guérande est le sel le plus réputé en France pour sa qualité et considéré comme l'un des meilleurs sel au monde. Nous axons donc notre production dans ce sens. Ainsi, nous ne produirons jamais de MDD pour le Hard Discount, ou de MDD premier prix pour la GMS. Nos MDD sont des MDD premium. Nos limites sont fixées par rapport à la clientèle demandeur et par rapport à notre capacité de production. En effet notre forte dépendance au climat nous oblige à avoir une politique de stockage et de réassortiment qui éviterait toute rupture en vers nos clients. En clair, notre véritable limite est fixée au cadre de la stratégie de notoriété et à notre capacité à remplir nos engagements face à nos clients.

Pour notre part, les MDD sont une ressource supplémentaire. En effet nous sommes limités en terme d'innovation par rapport à la majorité des industriels, car nous évoluons sur un marché atomisé ou les produits sont banalisés « le sel reste du sel ». Les MDD structurent déjà l'offre avec l'assortiment actuel : MDD PP- MDD coeur de gamme- MDD premium.

ANNEXE N°11 INTERVIEW de Jean-Paul LISOIR sur les MDD

Jean-Paul Lisoir & Christophe Manager Directeurs associés : « Co-fondateurs et associés du cabinet Bossman Consulting depuis 1997, nous sommes considérés de part la diversité de nos parcours professionnels comme des experts de l'industrie des Produits de Grande Consommation, ce qui nous permet de mieux répondre aux attentes et exigences de nos clients »

Faut-il avoir une marque avec le nom de l'enseigne ou au contraire une marque portant un autre nom ?

Plus c'est simple, plus c'est claire, ex : reflet de France la MDD de Carrefour embrouille le consommateur, ainsi que Intermarché qui a une mauvaise politique de MDD, les distributeurs qui tirent leurs épingle du jeu sont Monoprix, Système U et Casino.

Oui, une promotion permet une activation et ainsi de focaliser l'attention du consommateur sur le produit MDD. Cela permet de faire une communication simple et efficace, mais les limites de ce système c'est la systématisation des promotions et le consommateur se perd.

Non, car la MDD permet d'engendrer de la rentabilité pour le distributeur, car celui-ci ne marge pas ou très peu sur les MN les plus classiques, il faut compter en moyenne un écart de prix de 25% entre une MN et une MDD. Concrètement si un distributeur appliquerait de ce système il y aurait une baisse des prix et des marges sur la course au mix de marge.

Les premiers prix et les MDD doivent-ils avoir le même caractéristique marketing ?

La MDD permet d'identifier et positionner la marque de l'enseigne, alors que les premiers prix sont une marque tactique pour contrer le Hard discount.

Cela permet de se positionner dans le triptyque (référence de prix entre premier prix et MN), les distributeurs communiquent sur l'enseigne et leurs MDD, ainsi que de partager les coûts de marketing et de R&D. Le distributeur peut ainsi se positionner sur le segment qu'il souhaite communiquer ex : qualité =Casino, prix=Leclerc, choix=Auchan.

La MDD permet de fidéliser le consommateur (rapport qualité/prix et 25% moins cher que les MN).

La MDD est le coeur de gamme des distributeurs mais aussi le coeur de marge, car depuis la LME les prix sur les MN ont baissé et donc la marge aussi. La MDD est la locomotive de marge des distributeurs.

La MDD monte en puissance depuis quelques années mais elle risque de stagner autour des 35% à 45% de Parts de Marché. Mais il va falloir organiser l'offre car les MDD cannibalisent l'assortiment et il faut garder les MN seul le pourcentage des trois variables peut varier PP, MDD, MN.

Les distributeurs ont besoin des PME et PMI car ils les contrôlent plus facilement que des grands groupes. De plus le marketing et la R&D coûtent trop cher pour des PME/PMI ainsi elles optent pour une stratégie de production et d'investissement dans la capacité de produire. Mais il faudra opérer un changement dans le marketing de demain tant côté industriel que distributeur car le consommateur reconnaît la véritable innovation.

Pensez-vous que des distributeurs comme Auchan, Leclerc, peuvent devenir aussi les producteurs de demain ?

Oui, prenez l'exemple d'Intermarché (producteur et distributeur à la fois) mais ils sont les seuls sur cette stratégie en France. Je pense que chacun doit se positionner sur coeur de métier, ainsi Intermarché a des problèmes d'assortiment car Intermarché doit écouler ses produits avant les autres.

ANNEXE N° 12 Interview de Linda BELHABES sur le Merchandising

Le poste de Linda a été crée il y a trois mois pour répondre aux évolutions des besoins des outils marketing de l'offre. Elle a travaillé plusieurs années comme Chef de projet Merchandising pour une entreprise de l'industrie agroalimentaire.

Premièrement, le travail du plano gramme passe par une identification des besoins du client. La rencontre du client passe donc par l'étude de la stratégie de l'enseigne, les différentes clés d'entrée de la catégorie de produits analysée, l'analyse des indicateurs d'entrée et sorties de stocks, les fréquences d'intégration de nouveautés ainsi que l'analyse du planograme existant. Ces analyses vont aussi prendre en compte le sens de circulation en Rayons, les parts de MDD et MN, la signalétique.

Y a-t-il des détails produits à prendre en compte pour la finalisation d'un plano gramme ?

Les visuels, les dimensions des produits, le mobilier, toutes ces spécificités propres à chaque produit sont à prendre en compte. La présence ou non d'un logiciel de merchandising chez notre client aura aussi un impact sur le « produit final » rendu.

Bien qu'en comprenant les intérêts de chacun, rencontres-tu de grosses incohérences entre le merchandising Producteur et le Merchandising Distributeur ?

Certaines entreprises, parce qu'elles ont des accords avec certaines marques, vont porter comme clé d'entrée principale la marque. Dans le cadre d'un bon plan merchandising, il faut avantager la catégorie de produits, et non le distributeur ou le fournisseur.

Trouves-tu satisfaisante la descente des plans merchandisings et l'utilisation des plans merchandising en point de vente ?

Il est indispensable que les concepteurs des plans merchandising aient une expérience terrain. Les plans proposés en Centrale Nationale chez Système U restent des bases, ils seront adaptés en PDV. Quand à leur utilisation en PDV, il est souvent difficile de casser les habitudes des personnes qui gèrent le rayon. C'est à nous de montrer que ces plans ont une utilité, c'est pourquoi ils sont le plus souvent diffusés dans un dossier merchandising complet. De plus, ceux-ci doivent évoluer constamment afin d'être remis au goût du jour régulièrement. Des plans merchandising qui datent de 2009 sont déjà obsolètes, les nouveautés, suppressions ne seront alors pas intégrées dedans.

ANNEXE N°13 Interview de Franck MARHINO sur les Formats d'Offre

Le poste de Franck a été crée il y a deux ans, l'enseigne a sentit le besoin stratégique de différencier les exigences spécifiques de la Proximité et de l'Hypermarché. Le poste de Responsable Marketing Enseigne Proximité est tenu par Thomas BOUQUET NADAUD.

Non, il n'existe pas de client unique sur un Monoformat. Chaque besoin de consommation est spécifique. En face de différents besoins, nous retrouvons un format de magasin correspondant. En effet, pour un besoin urgent, le client fera ses courses dans un magasin de proximité par exemple. Pour un besoin de choix, le client qui voudra faire son plein de courses par exemple, celui-ci préférera l'Hypermarché.

Une évolution démographique prévisible, une évolution potentielle de CA, sont les raisons principales d'un agrandissement de magasin. Cependant il y a des zones sur lesquelles l'agrandissement d'un magasin ne sera pas rentable. Le magasin doit couvrir les besoins des clients au bon moment, au bon endroit. Les investissements ne sont pas les mêmes non plus entre un 1 000 m2 et un 5 000 m2. Il n'y a pas de mauvaise surface, de mauvais concept. Par exemple, Auchan a ouvert un Hypermarché qui n'a pas marché, l'enseigne a décidé de

modifier sa promesse de vente, et de proposer uniquement des produits discount, et aujourd'hui le magasin marche. Il faut adapter le bon format au bon endroit.

En proximité par exemple, c'est en générale une clientèle du type monoménage, couple, vivant en ville. Les séniors aussi fréquentent ces magasins de proximité, la praticité joue beaucoup. En Hypermarché, c'est plutôt une clientèle familiale, avec enfants.

Oui, le format gagnant actuellement en Hypermarché est le magasin à taille humaine. Chez Système U, nos Hyper sont situés entre 5 000 et 8 000 m2, c'est le format qui fonctionne bien selon nous : « du choix, mais pas du surchoix ».

Chez U, nos magasins sont principalement spécialisés à prédominance alimentaire. Contrairement aux magasins Carrefour par exemple, plutôt spécialisés sur le non alimentaire. Cependant, nous voyons les effets de leur stratégie (en perte de PDM) et la notre (croissance permanente et gain de PDM). Système U est moins dépendant du non alimentaire. Pour exemple, lors de croissances externes du groupement Système U, les résultats montrent en générale une croissance du CA de la partie alimentaire, notre savoir-faire est reconnu par nos clients.

Notre positionnement repose principalement sur le savoir-faire lié à l'Homme, l'Offre et l'Achalandage des Rayons. Le bon mix de ces facteurs permet une bonne attractivité de l'enseigne vis-à-vis des clients. Etre le référent de la ville sur les métiers, c'est aussi l'un des principaux savoir-faire de Système U. L'ADN de U, c'est un associé, gestionnaire et commerçant à la fois, ayant une excellente connaissance de ses clients, développant une relation de proximité avec eux.

La relation de proximité avec ses clients est-elle rendue possible en Hypermarché ?

Cela représente même un axe stratégique, nos associés U sont de véritables acteurs locaux. Ils contribuent au développement de leur région. En effet, ceux-ci sont investit dans la ville, ils créent de l'emploi, sponsorisent des évènements sportifs, achètent des produits locaux pour la

plupart. Système U a une part de son offre commandée en direct importante, les produits locaux constituent une proximité de l'offre qui complète cette relation proche entre le magasin et sa clientèle. En Hypermarché, les valeurs de l'enseigne poussent nos magasins à être accueillants, chaleureux, entretenus et organisés, c'est totalement valable en Hypermarché, même si la surface est plus grande qu'en supermarché ou en U express ou Utile, la promesse est la même.

ANNEXE N°14 Interview de Jeff BETBEDER sur les Systèmes d'Information

J'ai travaillé avec Jeff durant ma mission en entreprise sur les projets d'outils d'optimisation de l'offre Référentiel Linéaire et Proposition d'Assortiment. Jeff est prestataire extérieur de la société PIXIS, spécialisée pour la Grande Distribution.

Quelles sont les tendances des SI dans le processus de Gestion d'Assortiment/de l'Offre ?

Jusqu'à aujourd'hui, les outils d'analyse étaient basés uniquement sur les données des panelistes, avec une batterie d'indicateurs qui en ressort, tels que les Parts de marché, l'évolution du marché... Il se dégage une tendance majeure selon moi, avec l'apparition d'outils de mise en forme des statistiques, avec des moteurs d'optimisation, c'est ce qu'on appel la « programmation sous contrainte », déjà fortement développée dans la Supply Chain. Ces technologies arrivent désormais dans le domaine de l'optimisation de l'Offre. Ainsi, il suffit de donner « des poids à des contraintes » et cela permet de mettre en avant ce qu'on aurait cherché manuellement, c'est ça la programmation sous contrainte. Le secteur de la grande distribution va voire se développer dans les prochaines années ces nouveaux SI.

Nous passons alors de la gestion manuelle exhaustive à la gestion par exception. Cela permet un gain de temps énorme puisque ces solutions traitent des milliers de lignes et de chiffres, un risque d'erreur moindre, il suffit de contrôler les contraintes mises en avant par le logiciel et de passer d'avantage de temps sur l'analyse et les préconisations sur l'offre. Des entreprises proposent déjà ces types de solutions d'aides à la gestion de l'assortiment, c'est le cas de l'entreprise TRF Retail par exemple. C'est la suite logique du développement d'une

technologie sur un autre secteur, passer de l'aide à la proposition d'approvisionnement à l'aide à la proposition d'assortiment.

Aujourd'hui, Système U a déjà mis en place un système de gestion par exception en point de vente sur l'approvisionnement n'est-ce pas ?

Oui, c'est le cas de la proposition de commande. Il suffit de remplir un certain nombre de paramètres pour chaque référence (stock minimum, stock de sécurité, seuil de déclenchement de la commande) et ainsi l'outil propose la validation de la commande, le gain de temps est considérable lors de la passation de commande.

En quoi constituent les projets d'Offre sur lesquels tu travailles depuis un an ?

Nous travaillons actuellement sur la création d'une Base de données commune, qui permettra aux différentes activités de « communiquer » (Marketing, Commercial, Organisation, Gestion..). il est par exemple, extrêmement difficile d'obtenir des activités commerciales des remontées de CA sur une catégorie de produits, car souvent la nomenclature ne comportera pas les mêmes produits au Marketing qu'au Commercial.

Il existe deux types de solutions. D'un côté on retrouve les solutions du type progiciel, mélange de programmes et de logiciel, ils sont développés par un éditeur et sont paramétrables pour le client. De l'autre nous retrouvons les logiciels de développement spécifique, paramétrables ou non, développés en interne. Chez Système U, la majorité des outils sont développés en interne par le GIE (Groupement d'Intérêt Economique), qui travaille exclusivement pour l'enseigne.

L'avantage des logiciels développés en interne, c'est qu'ils permettent de ne pas partager notre savoir-faire avec la concurrence, et ils permettent de répondre à l'intégralité de nos besoins. De plus, l'argent investit en interne est amorti par le nombre de points de vente, alors qu'en achetant une solution, il faut acheter un nombre de licences en fonction du nombre de points de vente. C'est une vision à plus long terme.

Cette étude portant sur l'optimisation de l'offre a eu pour objectif de mettre en avant les moyens à développer qui répondent à l'optimisation de l'offre en magasin de grande distribution alimentaire. Ainsi, plusieurs axes stratégiques de développement ont été mis en avant puis étudiés afin de démontrer leur intérêt et les améliorations qu'on peut y apporter dans le cadre d'un travail d'optimisation. La recherche documentaire, l'analyse sous son format d'étude empirique ainsi que le recueil de propos d'experts de la grande distribution sur la majorité des axes développés, a permis d'apporter une réponse claire et forte de préconisations à la problématique de ce mémoire.