WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

Pour l'amélioration des performances des entreprises publiques camerounaises: le rôle du conseil d'administration

( Télécharger le fichier original )
par André Marie MBILI ONANA
Université de Yaoundé II SOA - DEA ès Sciences de Gestion, option Finance 2004
Dans la categorie: Economie et Finance
  

précédent sommaire suivant

Soutenons La Quadrature du Net !

II-2 L'optique stratégique du conseil

Tant il est reconnu à la vision partenariale de la firme l'élargissement du débat sur la création et la répartition de la valeur à toutes les parties prenantes à la coalition, il lui est en même temps reproché d'être restée prisonnière des limites de la vision contractuelle financière. En effet, si l'importance du lien entre les compétences et la rente organisationnelle est reconnue, la problématique reste fondée sur une conception statique et adaptative de l'efficience. La valeur est maximisée à un instant donné et l'origine de l'ensemble des opportunités d'investissement reste exogène. Les seuls leviers permettant d'agir sur la valeur sont les systèmes de mesure de la performance ou d'incitation. En cas de sous-performance, l'adaptation se fait par aménagement de l'architecture organisationnelle et par reconfiguration des droits de propriété ; il s'agit, selon la formulation la plus générale de la théorie positive de l'agence (Jensen, 1998 ; Charreaux, 2000), d'exploiter au mieux la connaissance spécifique répartie entre les différents acteurs, de veiller à son allocation optimale, soit à l'intérieur de l'organisation, soit entre les organisations. De plus, dans les théories contractuelles, aucune référence n'est faite sur l'origine des connaissances qui fondent les compétences distinctives sur lesquelles s'appuient les stratégies de création de valeur. Cet état de fait sur les insuffisances du courant contractuel du CA nous amène à orienter la réflexion vers des champs spécifiques qui traitent des questions d'acquisition et de création des ressources et de compétences. Le courant cognitif ou stratégique du CA participe de ces champs.

II-2-1 Le CA et la rentabilité des ressources

La théorie de la dépendance envers les ressources (Pfeffer et Salanick, 1978) a donné naissance à un courant important de recherches sur le CA, avec au centre de la réflexion la question de l'origine des ressources posée de façon défensive. Selon cette théorie, la survie de la firme est conditionnée par sa capacité à contrôler certaines ressources indispensables, de façon à assouplir, par exemple, les contraintes des marchés ou à stabiliser l'environnement. La firme cherche à établir des liens interorganisationnels avec l'environnement externe, de façon à contrôler ces ressources, critiques. Lorsque l'environnement devient plus incertain ou menaçant, la

firme renforce ou accroît ces liens. A cette fin, la firme incorporera à son CA des représentants des ressources les plus critiques (Burt, 1983), par exemple les banquiers, de façon à garantir sa survie. Cette intégration aura pour conséquence, cependant, de limiter la latitude des dirigeants dont les décisions seront influencées et contraintes par les administrateurs représentant les ressources critiques. L'argumentation qui sous-tend cette théorie, toutefois, ne relève pas du paradigme de l'efficience dans lequel s'inscrivent les théories de la gouvernance, mais de celui du pouvoir. Les mécanismes organisationnels dont le CA ne sont plus analysés en fonction de leur influence sur la création de valeur, mais en tant que vecteurs visant à renforcer ou à réduire le pouvoir, celui-ci s'appréciant en termes de capacité à contrôler les ressources. Cette vision du CA par la théorie de la dépendance envers les ressources est cependant différente de celle proposée par les théories de la gouvernance (contractuelles ou stratégique). Dans les théories de la gouvernance, le CA représente un organe permettant soit de réduire les pertes de valeur dues aux conflits d'intérêts entre les différents partenaires, soit de créer de nouvelles opportunités ; les configurations permettant, comparativement, de créer le maximum de valeur étant supposées survivre. En revanche, dans la théorie de la dépendance envers les ressources, le conseil n'est qu'un moyen de réduire le pouvoir externe, ce dernier cherchant à extraire le maximum de rentes. La relation entre la composition du CA et les choix stratégiques peut également s'expliquer à partir de la fonction de contrôle attribuée au CA, c'est-à-dire sans faire appel à l'apport cognitif des administrateurs. Ainsi par exemple, Baysinger et Hoskisson (1990) tentent d'établir un lien entre les types de stratégies suivies, en matière de diversification et de recherche et développement, et la nature des contrôles effectués par les administrateurs. Les administrateurs externes auraient tendance à privilégier les contrôles fondés sur des indicateurs financiers et les administrateurs internes, à recourir aux indicateurs de nature stratégique.

II-2-2 Le CA et définition de la stratégie

L'intégration des considérations stratégiques au sein des théories de la gouvernance ne se fait pas uniquement dans la perspective défensive, une conception plus dynamique de l'efficience conçoit la gouvernance comme devant aider à construire des stratégies

permettant de créer de la valeur de façon durable. Dans cette perspective proactive, qui emprunte aux théories cognitives de la firme - Celles-ci regroupent notamment la théorie comportementale de la firme inspirée des travaux de Simon (1947) et de Cyert et March (1963), la théorie évolutionniste de Nelson et Winter (1982) et les théories des ressources et des compétences issues des recherches de Penrose (1959) - le CA se voit attribuer un rôle dans la production de nouvelles opportunités ; il contribue au processus d'innovation. Les théories cognitives de la firme accordent une importance à la création interne de connaissance, issue de l'apprentissage organisationnel, ainsi qu'aux phénomènes de vision et d'attention. Certaines d'entre elles, notamment Prahalad et Hamel (1990) et Teece, Pisano et Shuen (1997) sont centrées sur la construction de compétences, sur la capacité de la firme à innover, à créer leurs opportunités d'investissement et à modifier leur environnement. C'est dans ce sillage que, Lazonick et O'sullivan (1998), dans la cadre de leur réflexion sur la firme innovatrice, analysent le système de gouvernance en fonction de sa capacité à encourager les stratégies de développement de l'apprentissage organisationnel. Cela les conduit à recommander que la CA comprenne des représentants de toutes les entités (organisations des salariés, institutions financières et de formation collectivités publiques...) qui peuvent démontrer qu'elles ont un intérêt direct à ce que la firme investisse pour développer l 'apprentissage organisationnel.

précédent sommaire suivant

Soutenons La Quadrature du Net !





Soutenons La Quadrature du Net !