Ajustement d'une PME familiale à son environnement socio économique: le cas de la société Mballa et fils SARL

CHAPITRE I - PRESENTATION DU PROCESSUS
D'AJUSTEMENT DE LA SOCIETE MBALLA ET FILS

L'entrepreneur des PME familiales au Cameroun a besoin de rester à l'écoute des disciplines dont la tâche consiste à mettre en lumière les dimensions qui risquent d'être oubliées, quand il s'agit de comprendre les réalités sociales et de poser les conditions de réussite et d'efficacité de son entreprise. C'est dans cette optique, marquée par un désajustement, au niveau des données sociales, industrielles et financières que la nécessité de parvenir à une cohérence interne et externe rapide de la SMF s'est posée. A cet effet, la mise en place d'un processus d'ajustement de l'entreprise auquel nous avons pris part, a été décidée par les dirigeants de l'entreprise en mai 2006.

I/ HISTORIQUE DE L'INTERVENTION, NEGOCIATION DU MANDAT, ET METHODOLOGIE UTILISEE

Dans cette section, il est question de montrer la phase préparatoire à la démarche d'intervention proprement dite. Après l'historique de l'intervention et la négociation du mandat, nous évoquerons la méthodologie utilisée par l'équipe en charge de conduire le processus d'ajustement.

I.1 Historique de l'intervention et négociation du mandat

En octobre 2005, la SMF était surendettée. Les recours auprès des sources de financement usuelles de l'entreprise étaient épuisés, à savoir : la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit (BICEC), la micro finance First Investment For Financial Assistance (FIFFA), les tontines et autres associations. Fautes de moyens de paiement pour amortir les dettes contractées auprès de ces institutions, les salaires des employés, les sommes dues aux fournisseurs ainsi que les charges sociales et fiscales furent gelés. Des tractations ont été menées par la gérante avec les institutions de financement à plusieurs reprises. La fibre maternelle utilisée jusqu'ici ne jouait plus. Pour continuer son activité de sous-traitance industrielle avec ALUCAM, la SMF devait au minimum être en mesure de supporter ses coûts de production. Les coûts de production représentent les charges liées au personnel et à l'achat de matériels, consommables et EPI.

En novembre 2005, la crise persistait. Les employés manifestaient ouvertement leur

mécontentement sur le site industriel de l'usine ALUCAM. Les difficultés sociales, financières et industrielles retracés ci-dessus³⁷, rendaient difficiles le respect du cahier des charges signé avec ALUCAM en juin 1992. En novembre 2005, le Sous - Directeur Technique ALUCAM convoquait les responsables de la SMF en réunion restreinte, pour leur faire part d'une éventuelle suspension de l'activité de la SMF, en cas de non résolution des difficultés sociales et industrielles de l'entreprise à court terme.

En Décembre 2005, la gérante de la SMF, sollicitait et obtenait l'appui financier et stratégique d'un ami de la famille. Ce dernier, que nous appelons le commanditaire, cadre retraité depuis peu de l'usine ALUCAM, a consenti à faire un prêt de 5 millions FCFA à la SMF et à contribuer au redressement de l'entreprise.

En janvier 2006, le commanditaire faisait recruter deux agents d'encadrement technique :

- un responsable technique adjoint, né en 1974, de niveau Baccalauréat Technique Métaux en Feuilles/ Chaudronnerie Métallique, avec une expérience de 09 ans dans l'encadrement et le suivi opérationnel des travaux de chaudronnerie et de soudure industrielle.

- un préparateur planning et qualité, né en 1977, titulaire d'un Diplôme Universitaire de Technologie en Génie Industriel et Maintenance, chargé de la planification des travaux et du contrôle qualité.

En mai 2006, suite à un problème d'indiscipline d'un chef d'équipe, le commanditaire souhaitait avoir une connaissance approfondie des sphères sociales, et financières de l'organisation. D'où l'appel à un spécialiste en gestion des ressources humaines, provenant du Centre Régional Africain d'Administration du Travail (CRADAT)³⁸ de Yaoundé, et, à un cabinet spécialisé en conseils fiscal, financier, et du travail, en l'occurrence BIBA conseils Sarl, basé à Edéa, pour constituer l'équipe d'intervention.

Une discussion préalable avec le commanditaire, a permis à l'équipe d'intervention de comprendre que ce dernier s'intéressait principalement à la phase opérationnelle définit en termes de conséquences attendues. Ce dernier s'interrogeait sur les problèmes de fonctionnement de l'entreprise notamment la diminution de la profitabilité, la lourdeur structurelle et l'inefficacité des processus, et voulait satisfaire aux besoins de nouvelles orientations.

Trois attendus majeurs ont été retenus en collaboration avec le commanditaire à savoir :

- le premier portait sur la compréhension du fonctionnement de l'entreprise à travers un état des lieux de la situation organisationnelle et environnementale.

- le deuxième relevait du diagnostic et de la formulation par le groupe d'intervenants de pistes

³⁷ Voir supra, partie 2, du chapitre II, nature des problèmes rencontrés par l'entreprise.

³⁸ Le CRADAT est une institution régionale, regroupant 18 pays africains francophones sous la tutelle du Bureau International du Travail. Il est situé à Yaoundé et a pour but de former les administrateurs du travail de ces différents pays. Il offre depuis 2003 une formation de DESS en Gestion des ressources Humaines.

générales d'amélioration du fonctionnement de l'entreprise opportunes et faisables. Ces

recommandations issues de l'analyse devaient être basées d'une part, sur les suggestions du

personnel rencontré au cours des entretiens et d'autre part, sur l'expérience des intervenants.

- le troisième concernait la modification des comportements réels des acteurs à court et moyen

termes, et leur motivation à entrer dans une nouvelle dynamique organisationnelle.

Par ailleurs, les modalités concrètes de réalisation de l'intervention ont été fixées entre l'équipe d'intervention, le commanditaire et la gérante de la SMF que nous appelons aussi dans cette étude le décideur ou le propriétaire dirigeant. La rétribution financière par l'entreprise du service presté par l'équipe d'intervention a été fixée à 265 000 (deux cent soixante cinq mille) FCFA/mois. La première phase d'une durée de trois mois devait aboutir à un document de synthèse du diagnostic organisationnel. Ensuite, si les résultats obtenus satisfaisaient aux attentes du commanditaire et du décideur, le mandat serait prolongé avec des pouvoirs plus étendus pour la mise en oeuvre des recommandations, dont devait découler la réalisation du troisième attendu.

I.1.1 Calendrier d'activités

Les activités ont été réparties en deux principales phases : la phase de diagnostic et la phase de mise en oeuvre des recommandations issues du diagnostic de l'organisation.

Phases	Activités	15/05/06 Au 19/06/06 (Mois 1)	20/06/06 au 19/07/06 (Mois 2)	20/07/06 au 19/08/06 (Mois 3)	20/08/06 au 19/12/06 (Mois 4, 5, 6, 7)	20/12/06 au 19/02/07 (Mois 8,9)
Diagnost ic	Attendu 1 Compréhension du fonctionnement de l'entreprise	Littérature grise et observation directe	Analyse de l'environnement
		Analyse de l'existant	Entretiens
	Attendu 2 Formulation de pistes d'améliorations			Rédaction document de synthèse
				Présentation du rapport de synthèse au commanditaire.
				Validation phase diagnostic
Mise en oeuvre	Attendu 3				Mise en place des mesures d'ajustement
						Rapport de suivi des indicateurs des performances sociales et financières, Fin.

(Source : Auteur)