Memoire Online - à‰tude comparative du niveau de satisfaction de la clientèle des institutions de micro finance de la ville de Goma.

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET RECHERCHE
SCIENTIFIQUES.
(E.S.U.R.S)

ETUDE COMPARATIVE DU NIVEAU DE SATISFACTION DE LA CLIENTELE DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE DE LA VILLE DE GOMA.

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du diplôme de licence en Gestion des Institutions de Microfinance. Directeur : Prof. Dr. BUGANDWA MUNGU AKONKWA. Encadreur : C.T. BAGUMA Emmanuel.

EPIGRAPHE

« La paresse peut paraître attrayante, mais le travail apporte la satisfaction. »

« Les actes qui nous apportent une satisfaction sont toujours ceux qui sont posés avec vertu. Vivre ainsi, c'est vivre heureusement. »

DEDICACE

A nos parents MAONERO BULEBE Romain et MASTAKI BITA Léontine A nos frères et soeurs

A nos amis pour leur encouragement durant notre cursus universitaire A toute la grande famille BULEBE

REMERCIEMENTS

En premier lieu, mes remerciements s'adressent à mon Dieu, qui m'a gardé tout au long de l'odyssée estudiantine.

En suite mes remerciements s'adressent à mes parents aimants et dévoués à qui je dois tout : MAONERO BULEBE Romain et MASTAKI BITA Léontine qui ont contribué en grande partie aux semailles pour préparer mon avenir.

Que mon Directeur le Prof. Dr. Deogratias BUGANDWA MUNGU AKONKWA trouve ici nos éloges par le fait d'avoir accepté de travailler avec nous d'une main paternelle du début à la fin de la rédaction de ce travail de mémoire.

Nos vifs remerciements sont adressés au corps professoral de l'I.S.I.G et plus particulièrement aux enseignants de l'option de GIMF qui ont fait de nous des cadres compétents prêts pour l'emploi.

A nos frères et soeurs pour leur affection fraternelle et plus particulièrement à notre grand frère Rémy BANDU BULEBE et son épouse Yvonne LUMOO BYAKA, ainsi que tous leurs enfants qui n'ont pas cessé de nous assister dans la prière et qui ont usé de leurs moyens afin de nous venir en aide et faire de nous ce que nous sommes aujourd'hui. Qu'ils trouvent ici nos compliments de satisfaction.

Que tous les membres de ma famille élargie : Grands-pères, grands-mères, oncles, tantes tant paternels que maternels, cousins et cousines, neveux et nièces trouvent au travers ce paragraphe nos reconnaissances de joie.

Loin de nous l'idée d'oublier de présenter nos remerciements à tous nos camarades de lutte avec qui nous avons traversé le moment de bonheur et de malheur pour préparer notre avenir.

Nos sentiments de profonde gratitude s'adressent à nos amis(es) pour leurs conseils et la bonne collaboration pendant toute la période de notre cursus.

Nous ne saurons terminer sans avoir une pensée de gratitude pour tous ceux et celles qui de près ou de loin par leurs conseils et leurs encouragements nous ont insufflé la force de continuer malgré les difficultés rencontrées tout le long de ce parcourt académique que dans notre vie quotidienne.

SIGLES ET ABREVIATIONS

0. INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE

La recherche et les publications en matière de satisfaction connaissent depuis quelques années un développement extrêmement important. La satisfaction est l'un des enjeux majeurs qui intéressent vivement les praticiens et les théoriciens.

L'intérêt porté par les dirigeants d'entreprises peut être résumé de la manière suivante : Un client satisfait est en général un client fidèle qui intensifie sa relation avec l'entreprise, en revenant plus fréquemment et en utilisant plus largement la palette des services (ou des produits) offerts par l'entreprise, tout en dépensant plus. Enfin, on suppose que la satisfaction entraîne un bouche à oreille positif, ce qui attire de nouveaux clients. (BARTIKOWSKI, Février 1999)

Le niveau de satisfaction des clients devrait donc faire partie des soucis permanents de la plupart des sociétés. C'est ainsi que, beaucoup d'entreprises s'équipent d'une charte de qualité, créent des règles de bonne pratique interne, mettent en place des systèmes de contrôle, se font certifier selon les normes de leur profession. Tout ceci est bien, mais trop souvent, ces règles ne viennent qu'alourdir les procédures, sont considérées comme un surcroit de travail et d'administration et font oublier que le principal objectif est la satisfaction des clients. Le principe de l'étude de satisfaction de la clientèle est de mesurer le degré de satisfaction, élément majeur et déterminant pour la fidélisation des clients.

En outre, cette étude permet de définir les attentes et les souhaits des clients, en termes de nouveaux services ou produits, ainsi que de vérifier le ressenti sur le bien fondé de l'offre actuelle et des services offerts ou proposés (accueil, livraison, qualité des relations...). «CTE, octobre 2000. »

A présent, le secteur de la microfinance est de plus en plus exposé à une concurrence énorme et vive. Les banques commerciales ont commencé à cibler les clients traditionnels des IMF, de nouvelles IMF continuent à être créées et la clientèle des IMF est devenue très sophistiquée en rapport avec la qualité de service exigée ou attendue (Daubert, 2002 cité par Balemba 2011). Entre temps, les services offerts par la plupart d'IMF restent inappropriés aux besoins des clients. Ce qui conduit directement aux problèmes majeurs de l'insatisfaction de la clientèle, manque de profit pour certaines IMF et même à la faillite pour d'autres. Les IMF sont donc hautement concernées par la satisfaction de leurs clients en vue de prévenir le drop out (départ massive des membres

d'une IMF) et d'assurer la croissance du secteur (Sibanda, 2007 cité par Ibale, Balemba et Bugandwa2013). Pour mesurer la satisfaction du client sur différents aspects de la qualité des services, Parasuraman, Berry et al (1985) ont développé un outil de mesure à base d'échelle appelé « SERVQUAL », fondé sur la différence entre les attentes du client concernant la qualité générale d'un service offert et ses perceptions sur les performances réelles ou actuelles de l'offre de service.

La recherche sur la qualité fondée sur la satisfaction se base aussi sur le fait que les clients sont spécialistes des domaines des services considérés. Le problème apparaît quand on demande aux clients d'évaluer la qualité des services hautement basés sur la crédibilité, comme les services juridiques ou les traitements médicaux, qu'il est toujours très difficile d'évaluer même après la fin de la prestation. En bref, les clients ne sont pas sûrs de ce qu'ils attendent et ils ne peuvent donc savoir, souvent pendant des années, si seulement le travail fait par le professionnel était bon. Une tendance naturelle pour les clients dans de telles situations consiste à évaluer la qualité en termes de manière de procéder, à savoir s'ils aiment ou non le style personnel du fournisseur et s'ils sont satisfaits de la qualité perçue des éléments supplémentaires qu'ils peuvent évaluer (par exemple, la qualité des repas à l'hôtel ou la clarté des factures des avocats). Par conséquent, mesurer la qualité de la performance professionnelle nécessite d'apprécier à la fois les résultats et les procédés dans la mesure où ceux-ci sont en rapport avec l'exécution du service de base. La satisfaction du client implique une évaluation consciente et délibérée résultant de la consommation d'un bien ou d'un service (Lovelock et Lapert 1983). Dans ce processus, le client compare la valeur délivrée par l'entreprise avec ses attentes. Si la valeur délivrée rencontre ou surpasse les attentes, il y aura satisfaction (Parasuraman et al, 1988, Zeithaml et al. 1990).

Un niveau de satisfaction élevé engendre une rétention accrue des consommateurs (Fornell, et al. 1996; Host et Knie-Andersen, 2004; Vanhamme, 2002; Yu et Dean, 2001). Dans cette optique, la satisfaction et la rétention des clients deviennent donc des actifs intangibles sur lesquels les IMF doivent s'appuyer pour conserver leurs parts de marché et survivre dans cet environnement concurrentiel (IFAD, 2007 ; Anyango, Sebtsad et Cohen, 2002 cités par Graham et al. 2003). « Un client fidèle est un client satisfait... » Ce vieil adage résume à lui seul les raisons pour lesquelles toute entreprise qui souhaite se développer recherche sur le long terme à assurer la satisfaction de ses clients et au-delà leur fidélisation. (NGON MAKON, 2009).

Les enquêtes de satisfaction-clients sont un élément essentiel pour l'amélioration continue de la satisfaction, de la fidélisation ainsi que l'entretien d'une relation profitable avec les clients dans le cadre d'une relation Gagnant/Gagnant.

Très souvent, la satisfaction-client d'une entreprise traduit directement la performance de cette dernière sur son marché. L'enquête de satisfaction-clients a donc pour but ultime la mesure de la satisfaction-client sous ses différentes composantes et dimensions fondamentales qui sont :

Une fois que toutes ces dimensions sont atteintes, l'entreprise peut espérer avoir répondu à la quasi-totalité de besoin de sa clientèle, même si l'homme ne peut à jamais atteindre le niveau maximum de satisfaction.

En effet, eu égard à ce qui précède, nous avons jugé utile de porter notre attention sur le niveau de satisfaction de la clientèle des IMF de la ville de Goma, dans la mesure où des études similaires ont été conduites à d'autres endroits (Balemba, 2009 ; Ibale, Balemba et Bugandwa, 2013). Cette étude vise à dégager le niveau de satisfaction de la clientèle dans les IMF ainsi que les variables associées à ce niveau ; ce qui nous permettra de proposer des solutions contre l'insatisfaction des clients de ces institutions.

? Quel peut être le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma ?

? Parmi tous les produits qu'offrent les IMF de Goma, lequel est plus apprécié par rapport aux autres ?

0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE

? Les composantes comme : « la tangibilité ; la fiabilité ; la serviabilité ; l'assurance ; l'empathie ; le Prix, coût et condition » seraient les principales composantes de la satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma ;

? Le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma serait supérieur à cinquante pourcent (50%). Estimation faite après des entretiens avec certains clients des IMF de la place.

? Après l'analyse faite lors de l'interview libre, nous avons constaté que le produit d'épargne serait le plus apprécié par la majorité des clients des IMF de la ville de Goma.

En général, une étude de satisfaction-clients passe en revue les grandes composantes du Marketing-Mix de l'entreprise à savoir les Produits, Prix, Distribution et Communication. Dans notre démarche, nous avons organisé cette mesure autour de Cinq (5) grands thèmes : la connaissance de l'IMF et son offre commerciale, la qualité du service attendu par les clients, la qualité des produits proposés par l'IMF, l'accueil clientèle, la gestion des réclamations clients et la gestion du Service, les attentes particulières des clients.

Le service à la clientèle est un facteur essentiel de satisfaction et de fidélisation des clients. C'est également l'un des aspects opérationnels les plus faciles et les moins coûteux à améliorer pour les IMF. Pourtant, peu d'IMF mettent l'accent sur la compréhension et l'amélioration systématiques du service à la clientèle. (Wright, et al. Mars 2003).

Les études innovantes, structurées et formalisées pour mesurer la satisfaction des clients des IMF sont rares. La plupart d'études existantes sont descriptives (Murray, 2001) ou exploratoires se limitant à une seule Institution de Microfinance (Balemba, 2011). C'est ainsi que, ce présent travail va compléter les autres études portant sur la satisfaction des clients des IMF, en prenant la ville de Goma comme milieu d'étude.

0.3. OBJECTIF DE L'ETUDE

Le plus grand objectif de notre sujet est celui de recueillir les avis positifs et négatifs des clients sur les services fournis par les IMF de la ville de Goma afin de donner des suggestions pour une amélioration future. L'étude tentera aussi d'identifier les différentes composantes de satisfaction des clients des IMF, déterminer leur niveau de satisfaction, vérifier si la satisfaction des clients peut être influencée par leurs caractéristiques socioéconomiques. (MUBANO 2009).

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.4.1. Choix du sujet

Le choix de notre sujet n'a pas été un fait du hasard. Il a été motivé par trois raisons principales :

A. Raison d'ordre personnel

Le sujet choisi nous a permis de consolider nos capacités analytiques et interprétatives du réel sur le terrain à partir des théories acquises.

Nous pensons ainsi apporter solution aux problèmes soulevés particulièrement dans notre sujet.

B. Raison d'ordre administratif

A la fin de notre travail, des suggestions seront proposées pour aider l'IMF à bien administrer ses différents services afin de répondre à la problématique principale démontrée ci-haut.

C . Raison d'ordre scientifique

Ce travail pourrait être un outil de référence pour d'autres chercheurs dans le même domaine ou dans un autre connexe.

0.4.2. Intérêt du sujet

L'intérêt de ce sujet est, qu'il constitue un support non négligeable que les

nouveaux chercheurs pourront prendre en considération dans leurs recherches ultérieures surtout ceux qui focaliseront leur orientation sur les institutions de microfinance. Cette étude a rencontré aussi notre grand intérêt, celui de s'imprégner du fonctionnement des institutions de microfinance face à la satisfaction de leurs clients.

0.5. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE

satisfaction de la clientèle des IMF de la ville de Goma», nous allons mener nos investigations dans la ville de Goma. Nous nous intéresserons aux données de l'année en cours soit 2013 (qui seront obtenues à travers une enquête par questionnaire).

0.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

0.6.1. Méthodes

Dans ce travail, une revue systématique de la littérature sur la satisfaction des

clients dans le domaine micro financier, complétée par une approche qualitative nous a permis d'utiliser l'échelle Servqual au contexte de la microfinance de la ville de Goma. Le recours à la méthode statistique, principalement l'analyse factorielle a facilité la purification et la validation de l'échelle, avant de l'utiliser comme questionnaire pour mesurer les niveaux de satisfaction et calculer l'indice de satisfaction pour deux grandes IMF de la place dont (IMARA et MECRE).

0.6.2. Techniques

Lors de la collecte des données relatives à notre travail, nous recourrons aux

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction qui annonce le début de notre étude et la conclusion qui mettra fin à celle-ci, notre travail comporte trois chapitres à savoir :

Chapitre premier cadre conceptuel et revue de la littérature : ce chapitre aura pour finalité l'explication de l'origine de l'échelle de mesure utilisée pour récolter les données sur la « Satisfaction», et sur la formulation des hypothèses concernant les facteurs déterminant les perceptions de la satisfaction de la clientèle ;

Le Chapitre deuxième présentera l'approche méthodologique de notre recherche ; puis le Chapitre troisième analysera les données récoltées et présentation des résultats.

Puis des recommandations managériales seront formulées à la lumière des résultats obtenus.

CHAPITRE PREMIER. CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LA

LITTERATURE.

Ce chapitre présente une revue de la littérature sur la satisfaction de la clientèle. Deux grands points seront abordés tout au long de ce chapitre : la revue de la littérature théorique et la revue de la littérature empirique.

I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

Dans cette partie nous allons parcourir la théorie en rapport avec notre sujet portant sur la satisfaction de la clientèle.

I.1.1. Le concept de satisfaction : définition et distinctions

Il sied de signaler que l'origine du terme satisfaction est latine: satis (assez) et facere (faire); ce qui signifie "fournir ce qui est recherché jusqu'au point où c'est «assez»". C'est également le sens que l'on retrouve dans le Larousse de la langue française (1983, p. 1692). Ce dernier définit le terme satisfaction comme étant un "état qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on demandait ou désirait". Pris sous cet angle, cela signifie qu'il y aura satisfaction si et seulement si le produit/service a exactement fourni au consommateur ce que ce dernier souhaitait. (Ibale, Balemba et Bugandwa, 2013 op.cit.).

Le concept satisfaction du client se définit de différentes façons dans le secteur du marketing et de la finance. Vanhamme (2002 : 60) définit la satisfaction du client comme « un état psychologique résultant d'une expérience d'achat et/ou de consommation et relatif ». Oliver et Bearden (1995) affirment que la satisfaction est fonction de la performance du produit ou du service relative aux attentes du client, cette performance étant considérée comme le degré de présence des attributs recherchés, voulus ou attendus dans un produit ou un service par le client. Zeithaml, Berry et Parasuraman (1993) admettent que la satisfaction du client est fonction de l'évaluation de la qualité du service et du prix. Hill (1996) définit la satisfaction du client comme une attente que l'offre a rencontrée ou a excédée.

Dans la littérature, le concept de satisfaction a été souvent confondu à trois autres construits que sont l'émotion, l'attitude et la qualité du service. Ainsi, avant de passer en revue les déterminants de la satisfaction, on le distinguera de ces trois construits.

I.1.1.1. Distinction entre les construits « satisfaction » et « émotion »

Plusieurs chercheurs considèrent que la satisfaction est un construit cognitif distinct de l'émotion (Howard et Sheth, 1969, Hunt, 1977, Oliver, 1981). Howard et Sheth (1969 : 145) définissent la satisfaction comme étant « l'état cognitif de l'acheteur

étant adéquatement ou non récompensé pour les sacrifices consentis ». Oliver (1981 : 27), le concepteur du modèle de disconfirmation (disconfirmation model), définit la satisfaction comme « une évaluation de la «surprise» inhérente à l'acquisition d'un produit et/ou à une expérience de consommation. C'est un résumé de l'état psychologique rencontré lorsqu'un sentiment de déception par rapport aux attentes se combine avec les émotions éprouvées avant l'expérience de consommation [...] La satisfaction se fond dans l'attitude générale vis-à-vis des produits, mais sans jamais l'affecter considérablement. »

D'autres chercheurs pensent que la satisfaction est de nature purement émotionnelle (Bagozzi, Gopinath et Nyer, 1999; Nyer, 1997; Westbrook et Reilly, 1983). D'après Westbrook et Reilly (1983 : 257) : « La satisfaction est une réaction émotionnelle...[la satisfaction] est l'état d'esprit agréable qui découle de la constatation qu'un produit, un service, un point de vente ou une action conduit à la réalisation des valeurs personnelles. » Bagozzi et al. (1999) considèrent la satisfaction comme une émotion parmi d'autres. Nyer (1997) associe la satisfaction à la joie. Cette définition purement émotionnelle de la satisfaction a été cependant fortement critiquée. Selon Cohen et Areni (1991) et Westbrook et Oliver (1991), les émotions ressenties lors de l'expérience de consommation laissent des traces affectives dans la mémoire épisodique. Quand un jugement d'évaluation est requis, « ces traces affectives sont rappelées et leur valence est intégrée au jugement évaluatif au même titre que d'autres mémoires sémantiques pertinentes comme les attentes préalables et la disconfirmation des croyances » (Westbrook et Oliver, 1991 : 85). En d'autres termes, la satisfaction traduit un jugement évaluatif des réactions émotionnelles.

I.1.1.2. Distinction entre les construits « satisfaction » et « attitude »

L'orientation évaluative de la satisfaction a parfois conduit des chercheurs à la considérer comme une forme d'attitude. Par exemple, Czepiel et Rosenberg (1977 : 93) proposent la définition suivante : « La satisfaction est une attitude dans le sens qu'elle est une orientation évaluative [...] La satisfaction du consommateur est un type spécial d'attitude car, par définition, elle ne peut exister avant l'achat ou la consommation. »

La satisfaction se distingue de l'attitude en ce qu'elle est contingente et situationnelle (transitoire) alors que l'attitude est relativement stable.

Selon Oliver (1981 : 42) : « L'attitude traduit l'orientation affective relativement stable d'un consommateur vis-à-vis d'un produit, d'un point de vente ou d'un processus tandis

que la satisfaction traduit la réaction émotionnelle faisant suite à une expérience non confirmatoire qui agit au niveau de l'attitude de base et qui est spécifique à l'acte de consommation. »

I.1.1.3. Distinction entre les construits « satisfaction » et « qualité du service »

Dans la littérature sur les services, il existe un débat sur la distinction entre la satisfaction et la qualité du service. Ce débat a été déclenché par la définition de la qualité perçue du service, proposée par Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985). Ceux-ci définissent la qualité du service, telle qu'elle est perçue par les consommateurs, comme étant l'écart entre leurs attentes (ce que les consommateurs considèrent devoir être le service offert par la firme) et leurs perceptions de la performance des prestataires de ce service. Ainsi, la confusion entre les deux construits, satisfaction et qualité perçue, est surtout due au fait que les chercheurs ont recours au même modèle de disconfirmation lors de l'opérationnalisation de ces deux construits. Conscients de la confusion que peut créer le fait de retrouver dans les définitions de la satisfaction et de la qualité perçue le même aspect comparatif (service attendu et performance perçue), Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988 : 16) précisent trois ans plus tard la différence entre ces deux construits : « La distinction entre qualité du service et satisfaction est cohérente avec celle qui existe entre attitude et satisfaction : la qualité du service représente un jugement global, ou attitude, qui concerne la supériorité du service, tandis que la satisfaction est associée à une transaction spécifique. ». Dans une étude récente, Sureshchandar et al. (2002) rapportent que les deux concepts de satisfaction et de qualité du service sont différents mais fortement corrélés.

Fornell (1992) définissait la satisfaction comme une évaluation globale après l'achat. A la suite de Fornell, d'autres auteurs ont adopté la même conceptualisation de la satisfaction comme une évaluation globale. Bitner, Hubbert (1994) cités par Dovalienë, Gadeikienë et Piligrimienë (2007) et Woodruff (1997) cités par Gupta et Nidhi Gupta (2012) définissent la satisfaction des clients comme une évaluation globale de la performance d'une firme basée sur la qualité du service qu'elle offre aux clients et cela dépend des attentes et des perceptions de ces derniers. Dans cette évaluation globale, le client exprime son niveau de satisfaction sur un seul item sensé résumé son expérience globale avec les produits et services d'une firme.

Certaines études menées dans le secteur bancaire analysent la satisfaction des clients comme un concept multi-attributs. Mihelis, Grigoroudis, Siskos et al. (1999)

notent par exemple que la satisfaction des clients avec les services bancaires est un concept multidimensionnel divisé en cinq facteurs incluant des items spécifiques auxquels les clients accordent de l'importance dans leur interaction avec les banquiers : le personnel de la banque (formation et connaissance, la disponibilité, la communication et la collaboration avec les clients , amabilité), les produits (la variété, le refinancement, le coût, les services spéciaux, etc.), l'image de la banque (crédibilité de la banque, l'excellence technologique, l'habilité à satisfaire les besoins futurs de clients), le service (service offert aux clients, l'apparence des bâtiments, le temps d'attente, la complexité du processus et de l'information fournie ), l'accessibilité (expansion du network de la banque, la localisation des branches ainsi que des imperfections dans le services). Cohen, Gan et Choong (2006), Mohsan, Nawaz, Khan et al,2011) ont récemment repris l'argument de Mihelis, Grigoroudis, Siskos et al(1999) en démontrant que dans le secteur bancaire , la qualité du service était un concept multi-attributs incluant à la fois la rapidité du service, la fiabilité, la diversité du portefeuille, la confidentialité de la banque, l'amabilité du personnel, la clarté dans les coûts etc.

Schéma n°1. Représentation de la satisfaction avec les services. (Balemba, janvier 2013)

Figure 1 : Conceptualisation de la satisfaction du client avec les services (Mittal et al. 1999) et Gomez, McLaughlinb, Wittink, 2004.

I.1.2. Les déterminants de la satisfaction

La satisfaction intègre des processus à la fois cognitifs et affectifs. Le processus cognitif a été introduit par Oliver (1980) et connu sous l'appellation modèle de disconfirmation des attentes. Selon ce modèle, la satisfaction est le résultat de la comparaison entre la performance perçue et les attentes. Contrairement à cette approche cognitive qui a dominé la recherche sur la satisfaction jusqu'à la fin des années 80, de nombreuses études récentes attestent de l'influence des réactions affectives (les réactions émotionnelles positives et les réactions émotionnelles négatives) sur la satisfaction. Les deux processus, cognitif et affectif, seront présentés et discutés dans les deux prochaines sections.

I.1.2.1. Le processus cognitif

Selon Oliver (1980), la satisfaction est fonction des attentes préalables (Olshavsky et Miller, 1972) et de l'écart entre ces attentes et la performance du produit (Cardozo, 1965). La satisfaction est ainsi formée conformément à la théorie du niveau d'adaptation d'Helson (1959) selon laquelle l'individu ne perçoit un stimulus que s'il le compare à un standard préexistant.

Le modèle de disconfirmation proposé par Oliver (1980) postule que la satisfaction est le résultat de la comparaison entre les attentes préalables et la performance perçue du produit (ou du service). Ce modèle comporte donc trois principaux construits :

Ainsi, selon ce modèle, un jugement favorable (une satisfaction) ou défavorable (une insatisfaction) est le résultat d'un processus évaluatif par lequel le consommateur compare la performance réelle du produit, après la consommation, avec les attentes qu'il avait avant la consommation. Lorsque la performance perçue est inférieure aux attentes, il résulte une insatisfaction. Lorsque la performance perçue est supérieure aux attentes, il s'ensuit une satisfaction. Enfin, lorsque la performance perçue est égale aux attentes, il découle de l'indifférence. Plusieurs études ont examiné cette relation entre la disconfirmation des attentes et la satisfaction. Les études montrent une relation linéaire

positive entre les deux variables (Bearden et Teel, 1983; Oliver, 1980; Oliver et Linda, 1981). Le niveau de satisfaction (d'insatisfaction) s'accroît avec la magnitude de la confirmation (de l'infirmation) des attentes.

Performance
Performance	Disconfirmation
		Satisfaction


Attentes

Le modèle de disconfirmation a fait l'objet de plusieurs critiques qui ont porté notamment sur la nature du standard de comparaison, la pertinence de la disconfirmation comme variable médiatrice, l'influence d'autres éléments cognitifs sur la satisfaction et le rôle des réactions émotionnelles. Les deux premières critiques seront discutées dans les prochains paragraphes. Quant au rôle des réactions émotionnelles, vu son importance et les nombreux travaux qui lui ont été consacrés, il sera discuté en profondeur dans la section 2.

Dans le modèle de disconfirmation des attentes, les effets de la performance perçue et des attentes sur la satisfaction sont supposés transiter par la disconfirmation des attentes. Cependant, plusieurs études ont testé et confirmé l'impact direct des attentes et/ou de la performance perçue sur la satisfaction (les traits pointillés de la figure 2). Pour ce qui est des attentes, certains chercheurs rapportent que plus les attentes sont élevées, plus la satisfaction est élevée (une relation linéaire positive;

Anderson, 1973; Bearden et Tee!, 1983; O!iver, 1980; O!iver et Linda, 1981; O!shavsky et Mi!!er, 1972; Tse et Wi!ton, 1988; Westbrook et Rei!!y, 1983). D'autres rapportent un impact direct négatif des attentes sur !a satisfaction (Churchi!! et Surprenant, 1982). Pour ce qui est de !a performance perçue, Churchi!! et Surprenant (1982) dans !eur étude portant sur !es !ecteurs vidéo, Tse et Wi!on (1988) et Bo!ton et Drew (1991) rapportent un effet direct, sans transiter par !a disconfirmation, de !a performance perçue sur !a satisfaction. Chrurchi!! et Surprenant (1982) trouvent même que !a performance perçue exp!ique près de 90 % de !a variance de !a satisfaction.

Les études de Bearden et Teel (1983) et de Oliver et DeSarbo (1988) n'excluent pas que !a disconfirmation peut s'associer aux attentes et à la performance pour expliquer la satisfaction. Ainsi, Bearden et Teel (1983) rapportent l'existence d'un impact indirect via la disconfirmation et d'un impact direct des attentes sur la satisfaction, alors qu'Oliver et Desarbo (1988) concluent à l'existence d'effets directs et indirects de !a performance via !a disconfirmation des attentes sur !a satisfaction.

En p!us des attentes, de !a performance et de !a disconfirmation, deux autres é!éments cognitifs ont été avancés comme déterminants de !a satisfaction : l'équité et l'attribution.

La théorie de l'équité (ou encore la justice distributive; Tax, Brown et Chandrashekaran, 1998) se fonde sur !a comparaison entre !es coûts engagés dans !a transaction (par exemp!e, !es efforts consentis et !e prix payé) et !es bénéfices attendus pour chaque partie de l'échange. Selon cette théorie, un acheteur est censé comparer son propre rapport à ce!ui du vendeur ou à celui d'un autre acheteur qui a acheté le même produit ou a reçu !e même service. Cette comparaison conduit !e consommateur au sentiment d'avoir été équitablement traité ou non. Ainsi, si le consommateur juge que le

rapport d'un autre consommateur est supérieur au sien, il sera mécontent, puisqu'il aura été traité de façon inéquitable. C'est le cas d'un consommateur qui serait moins satisfait à l'égard d'une compagnie aérienne s'il se rendait compte que d'autres voyageurs ont payé moins cher ou ont reçu un meilleur service que lui (Fisk et Coney, 1982).

La théorie de l'attribution a été à l'origine introduite pour expliquer le comportement de réclamation (Folkes, 1984; Richins, 1983; Valle et Krishnan, 1978). Cette théorie suppose que l'échec du produit à satisfaire les attentes du consommateur devrait les amener à en rechercher les causes. Ces causes peuvent être temporaires ou stables (l'attribution de stabilité), internes ou externes (l'attribution lieu de causalité), volontaires ou involontaires (l'attribution de contrôle).

L'application de la théorie de l'attribution a été étendue. Ainsi, l'attribution a été introduite comme antécédent direct à la satisfaction ou l'insatisfaction (Folkes, 1984). Folkes rapporte que les consommateurs sont plus insatisfaits lorsque la cause de l'échec est attribuée au fournisseur (cause externe).

L'attribution a aussi été introduite comme antécédent aux réactions émotionnelles elles mêmes considérées comme déterminant de la satisfaction (Oliver, 1993). À titre d'exemple, Oliver distingue trois types d'attribution : l'attribution externe, l'attribution interne et l'attribution situationnelle, qu'il considère comme antécédents à la formation des réactions émotionnelles négatives.

I.1.2.2. Les réactions émotionnelles comme antécédents à la satisfaction

Dans le champ du comportement du consommateur, les travaux réalisés les deux dernières décennies ont montré que les états affectifs du consommateur ont des effets importants, notamment sur le traitement de l'information par le consommateur, son processus de choix et son attitude envers les messages publicitaires (Batra et Ray, 1986; Holbrook et Batra, 1987).

Dans le champ de la satisfaction du consommateur, la faible valeur prédictive du modèle cognitif de disconfirmation des attentes « a incité d'autres chercheurs à s'interroger sur l'absence de la prise en compte des dimensions affectives dans l'évaluation de la satisfaction » (Filser, 1996 : 95). Westbrook (1987) est le premier chercheur à émettre et à valider empiriquement l'hypothèse selon laquelle l'intégration des réactions émotionnelles permettait d'améliorer le pouvoir d'explication de la variance de la

satisfaction. A titre de précision, les termes « réactions émotionnelles » renvoient ici aux réactions émotionnelles générées par la consommation du produit ou du service.

I.1.3. Les conséquences de la satisfaction et de l'insatisfaction

Les nombreux déterminants identifiés, il est question maintenant des conséquences de la satisfaction et de l'insatisfaction. Les consommateurs satisfaits et ceux insatisfaits peuvent adopter plusieurs types de réactions : le rachat (ou la fidélité), le bouche-à-oreille positif (recommandation du fournisseur) et négatif (avertissement des amis et des membres de la famille), le départ, le retour de l'article, et la réclamation. Trois de ces types de réactions ont fait l'objet de nombreux travaux : le comportement de réclamation, la fidélité (rachat) ainsi que le bouche-à-oreille positif et négatif.

I.1.4. Structure et outils d'évaluation de la satisfaction

Différentes disciplines approchent la question de la satisfaction du client à différents points de vue. Cependant, elles cherchent toutes à identifier comment une innovation, un produit ou un service est accepté par le client. Certaines disciplines utilisent des techniques pour évaluer la réponse du marché, pendant que d'autres étudient déjà les caractéristiques personnelles des clients et comment ceux-ci affectent la décision d'achat de chaque client individuellement. Aussi, chaque discipline développe et utilise des méthodes spécifiques pour cela. Cela dit, il y a aussi des outils généraux qui sont employés dans différentes disciplines.

a) Le Modèle ServQual

Ce modèle, basé sur la recherche des déterminants génériques de la qualité du service reçu (Parasuraman, Berry et al. 1993) est l'une des principales mesures utilisées pour évaluer la qualité du service. Le modèle mesure la différence entre les attentes du client concernant la qualité générale d'un service offert et ses perceptions sur les performances réelles ou actuelles de l'offre de ce service. Elle utilise un ensemble des déterminants de la qualité du service mesuré par une échelle de 22 items. Le modèle définit la satisfaction du client comme la qualité du service perçue, laquelle est l'écart entre le service espéré et la perception du service réelle reçu. Plusieurs études dans différents services tertiaires utilisent le modèle comme base pour mener des sondages afin d'évaluer la satisfaction des clients, laquelle était l'ambition de l'auteur. Dans sa conception, le modèle comporte cinq composantes déterminantes qui sont :

? La tangibilité : implique l'aspect des installations physiques, y compris l'équipement, du personnel et des matériaux de communication ;

? La Fiabilité : implique la capacité d'assurer exactement le service promis et d'une manière digne de confiance ;

? L'assurance : implique la connaissance et la courtoisie des employeurs et leur capacité de donner la confiance et assurer la confidence. Cette assurance inclut la compétence, la courtoisie, la crédibilité et la sécurité ;

? L'empathie : implique une attention particulière accordée au client. Elle inclut l'accès, la communication, et le fait de comprendre le client.

Bien que ce modèle soit régulièrement utilisé, il a reçu des lourdes critiques de la part d'autres auteurs. Les issues remises en cause incluent l'utilisation des points d'écart, le chevauchement de ses cinq dimensions, sa faible validité prédictive et convergente, l'ambigüité de la définition du construit « attente » et sa dimensionnalité instable (Babakus et Boller 1992 ;Carman, 1990 ;Brun, Churchill, Et Peter, 1992 ;Van Dyke, Prybutok, Et Kappelman, 1999) cité par Landrum et al (2009)

b) Modèles adaptés à partir de ServQual

Aujourd'hui, le modèle ServQual est adapté du marketing au secteur de finance. Le modèle principal est modifié en fonction des objectifs de recherche et des intérêts des auteurs. Plusieurs modifications ont été faites en diminuant ou en ajoutant certains items ou certaines composantes du modèle originale.

* Le modèle SERVPERF : Ce modèle de la qualité perçue postule que la perception individuelle de la qualité est seulement fonction de sa performance. Considérant que les 22 items de performance définissent à juste titre le domaine de la qualité du service, Cronin et Taylor (1992) cité par (Peter et Danuta 2001) ont proposé le modèle SERVPERF, qui est une échelle plus concise basé sur la performance comme alternative au modèle ServQual. Ce modèle exclus donc toute considération des attentes des clients dans son échelle ce qui fait de lui une mesure plus efficiente en comparaison de ServQual (Buttle, 1996) cité par (Pont et McQuilken 2002).

* Le modèle CARTER, adapté du modèle ServQual, ce modèle a été développé pour mesurer la qualité du service dans les banques islamiques lui permettant ainsi d'évaluer la satisfaction des clients dans ces banques. Emettant l'hypothèse que les facteurs culturels et religieux influencent significativement le comportement des clients des banques islamiques, et considérant les similarités des principes et des raisons derrière la mise en place des ces banques, le modèle possède six composantes avec 34 items et

inclut en plus de la conformité à la loi et aux principes islamiques toutes les cinq composantes du modèle ServQual (Othman, et al, 2001) cité par (Balemba 2009). Dans le modèle, la satisfaction du client est prise comme fonction de l'écart entre le service attendu et la perception du service actuellement reçu. Les six composantes sont définies comme suit :

- Conformité (cinq items), laquelle composante met en évidence la capacité à conjuguer avec la loi islamique et opérer sous les principes des banques et de l'économie islamique ;

- Assurance (cinq items) reflétant la connaissance et la courtoisie des employés et leur capacité à donner la confiance et permettre la confidence. La composante inclut aussi la communication écrite et verbale entre le staff et les clients ;

- Fiabilité (quatre items) signifiant la capacité à réaliser exactement le service promis et avec justesse ;

- Tangibilité (cinq items) signifiant l'apparence physique, l'équipement, le personnel et le matériel de communication ;

- L'empathie (huit items) inclut l'attention individualisée que les banques islamiques accordent à leurs clients ;

- Serviabilité (cinq items) est la volonté à aider les clients et leur offrir un service rapide. Les résultats ont bien prouvé que le modèle est significatif parce que le lien entre qualité, satisfaction et le service fourni est trouvé positif.

* Le modèle PAKSERV : Raajpoot (2004) a adapté ServQual et a développé une échelle multi-items culturellement sensible appelé PAKSERV dans un environnement non européen : le Pakistan. Ses résultats ont confirmé les composantes tangibilités, fiabilité et assurance du modèle ServQual mais ont remplacé les composantes serviabilités et empathie par trois nouvelles composantes. Sincérité (évaluation de l'authenticité du personnel de service par le client), formalité (évaluation de la distance, de l'adresse et du rituel par le client) et personnalisation (évaluation du consommateur de la personnalisation et de l'attention individualisée.

* Le modèle BANKSERV : ce modèle développé par Avkiran (1994), a été adapté de ServQual pour spécifiquement l'ajuster au secteur bancaire australien. C'est un instrument conçu pour permettre à des clients de réfléchir sur leurs attentes et perceptions dans des rapports simples. L'échelle du modèle évite les articles négativement exprimés du questionnaire trouvé dans le modèle ServQual (se référer à

Babakus et Boller 1992) cité par (Pont et McQuilken 2002). Les 17 items qui composent le modèle Bankserv ont un coefficient structurel de 0.5 et plus, et sont inclus dans quatre composantes que sont :

Rares sont les adaptations innovatrices, structurées et formelles de ce modèle pour évaluer la satisfaction des clients dans le secteur de la microfinance. Cependant certaines études ont essayé de formaliser les principaux items pour mesurer la satisfaction dans ce domaine.

* Le modèle ServQual adapté en RDC (Bukavu) : Balemba (2009) ; Ibale, Balemba et Bugandwa, 2013 ont mené des recherches sur la satisfaction des clients des IMF. A partir des données qualitatives (focus groupes et interviews), quantitatives (questionnaires) et des études antérieures, ils ont adapté le modèle ServQual dans l'objectif de déterminer le niveau de satisfaction et de comprendre les principales composantes du service du point de vue des clients des IMF. Le modèle adapté contenait ainsi 32 items regroupés dans six composantes dont les cinq principales du modèle ServQual plus une composante « prix, coût et condition ». Cette étude essaie de comprendre le niveau de satisfaction des clients par rapport aux différentes composantes ou attributs du service proposé par les IMF en partant de l'échelle théorique développé par cette étude et en tenant compte du contexte du milieu d'étude à partir d'une approche qualitative.

I.1.5. Mesurer la satisfaction des clients

La mesure de la satisfaction des clients avec les services a déjà donné lieu à plusieurs études et échelles de mesure. Les échelles existant se sont concentrées sur la satisfaction avec les services dans les secteurs de la santé (Singh, 1991 ; Sower et al. 2001) et dans le secteur industriel (Homburg et Rudolph, 2001; Gomez, Edward W. McLaughlinb, Wittink, 2004). Les études qui s'évertuent à mesurer directement la satisfaction des clients avec les services dans le secteur bancaire en utilisant des échelles de mesure plus ou moins structurées sont rares. Athanassopoulos (1991); Liberati et Mariani (2012) ; Athanassopoulos, Gounaris et Stathakopoulos (2001) ; Hallowel (1996) ; et Ibale, Balemba et Bugandwa (2013) sont parmi les auteurs qui se sont intéressés directement à la satisfaction avec les services en développant des échelles

destinées à évaluer la satisfaction des clients envers les services bancaires en Grèce , en Italie, aux USA et République Démocratique du Congo. Les résultats issus de ces études montrent que la satisfaction avec les services est un concept multidimensionnel construit autour de cinq dimensions respectivement pour les deux premières études ainsi que celle menée en RDC, six dimensions pour la troisième et deux pour celle de Hallowel (1996).

I.1.6. Notion du service à la clientèle.

La présentation d'un service à la clientèle de qualité est l'une des stratégies les plus importantes pour une IMF afin d'élever la valeur de ses produits au-dessus de celle des produits de ses concurrentes. Mais qu'est-ce que le service à la clientèle et comment les gestionnaires peuvent-ils l'améliorer ? Ce travail répond à ces questions en abordant les cinq thèmes suivants :

I.1.6.1. Qu'est-ce que le service à la clientèle ?

Selon un gourou du marketing, « le service à la clientèle est un engagement de tous les employés d'une société de faire du statut de client une expérience complètement positive, celle que tous les clients souhaiteront connaître à maintes reprises. » (Ferreri, 1999). Graham Wright de MicroSave propose une autre définition : « le service à la clientèle est l'offre de produits et services aux futurs clients de manière appropriée, professionnelle et rapide. »

Ces deux définitions n'abordent pas la question de savoir ce qui fait qu'un client trouvera son expérience positive, appropriée et professionnelle. De quoi se préoccupent les clients ? Ci-dessous nous retrouvons les dix dimensions de l'assistance à la clientèle ou les dix critères selon lesquels les clients jugent la qualité du service qui leur est fourni :

I.1.6.2. Les dix dimensions du service à la clientèle

I.1.6.3. Pourquoi le service à la clientèle doit-il être une priorité ?

Pourquoi le service à la clientèle doit-il être en haut de la liste des responsabilités que les gestionnaires doivent assumer, de toutes les tâches qu'ils doivent accomplir ? Il y a plusieurs raisons :

? Augmenter la viabilité. Les IMF sont des entreprises de services ; elles ne pourront pas survivre très longtemps si elles ne peuvent pas produire et fournir des services financiers de qualité.

? Construire une entreprise à partir du bouche-à-oreille. Le marketing le plus

disponible pour les IMF réside dans les recommandations et la meilleure façon de les stimuler est de fournir des services à la clientèle mémorable. Il existe aussi un corollaire : le service médiocre détruit également l'entreprise à travers le bouche-à-oreille. Les clients mécontents sont susceptibles de raconter leurs expériences malheureuses à plus de gens que ne le feraient les clients contents quant à leurs expériences heureuses.

? Renforcer les possibilités de vente croisée. Les employés qui ont développé des rapports avec leurs clients et qui connaissent les produits qu'ils vendent, sont capables d'identifier les besoins des clients et leur proposer des services appropriés.

? Surmonter les désavantages compétitifs. Une institution peut ne pas avoir les mêmes ressources financières ou les mêmes capacités de recherche que ses concurrents, mais si elle peut fournir plus de valeur- par exemple, être réactive, fiable et commode, elle peut toujours réussir face à la concurrence.

? Créer des employés heureux. Une IMF qui fournit de bons services à sa clientèle externe est plus susceptible d'avoir une clientèle interne satisfaite. Lorsque les employés rendent de bons services, leur moral et leur engagement vis-à-vis de l'institution tendent à croître. Cela encourage la performance future et minimise les coûts de rotation du personnel.

? Retenir les clients. Les objectifs de portée d'une IMF sont plus faciles à atteindre, si celle-ci peut construire une base de clients fidèles. Les relations à long terme sont stratégiques pour les IMF.

? Améliorer l'efficience. Les services qui ont du succès contribuent à la réduction des coûts (erreurs, exploitation, publicité et promotion) et à l'augmentation de la productivité, de la part d marché, de la rentabilité et des performances.

I.1.6.4. L'offre d'un service à la clientèle de qualité

Pour fournir un service à la clientèle de qualité, les IMF doivent faire attention à

tous les mécanismes à travers lesquels elles servent les clients, et pas seulement les points de contact les plus communs. Lorsqu'on souhaite fournir des services clients de qualité, voici les variables importantes à considérer :

? La gamme de produits. Les IMF doivent comprendre les besoins, les désirs, les

préférences et les attentes des clients et ensuite concevoir des produits qui y répondent convenablement. La valeur que les clients tirent des produits de l'IMF, et en conséquence leur impression du service, déprendra de la capacité de l'organisation à proposer une gamme complète de produits.

? Les systèmes de distribution. Les IMF doivent faire attention au fait que leurs systèmes de distribution des produits fonctionnent efficacement. Ils doivent être fiables et réactifs aux clients externes. L'idéal est que ces systèmes de distribution permettent également aux IMF de communiquer efficacement, de développer des relations de longue durée avec les clients et de fournir un service sûr, courtois et facilement accessible.

? L'environnement de distribution. Le service à la clientèle est également renforcé par la présentation du bureau, son accessibilité- Par exemple. Heures d'ouverture, convenance de l'emplacement et intimité et son atmosphère telle que le bruit, l'éclairage, la température, les couleurs et le confort. Lorsqu'elle modèle son environnement, une IMF doit faire des compromis entre le coût, la forme et la fonction. Quel environnement les clients trouveront-ils plus agréables ? Les IMF

peuvent-elles améliorer leur environnement de distribution sans accroître les charges ? Sinon, est-ce que les améliorations à cet environnement seraient suffisamment importantes pour les clients qu'ils soient disposés à en payer le prix ?

? La technologie. Les récentes avancées technologiques ont contribué énormément à faciliter le contact client-IMF, l'amélioration de la collecte et de l'organisation des données, la gestion des tâches et le suivi des performances. L'information et l'automatisation permettent aux IMF d'accroître leur vitesse, leur efficacité et leur exactitude. On peut dorénavant raccourcir les files d'attente, réduire le délai de traitement et accroître la productivité. En effet, la technologie peut faire partie intégrante d'un service financier, son environnement, sa prestation ou dans le cas des distributeurs automatiques de billets ou des comptes d'épargne à livret. A cet effet, elle représente un outil stratégique de service à la clientèle.

? Les employés. En tant que principal point de contact entre l'IMF et ses clients, on ne peut qu'insister sur le rôle des employés dans la prestation d'un service à la clientèle de qualité. Ils fournissent les produits et services de l'IMF physiquement, intellectuellement et émotionnellement. Ils établissent des relations avec les clients et apprennent à comprendre leurs besoins et attentes. En conséquence, ils contrôlent une grande partie de la qualité du service offert.

I.1.6.5. L'amélioration du service à la clientèle

Les IMF peuvent améliorer leur service à la clientèle de plusieurs façons. Une approche est d'utiliser l'analyse des écarts pour déterminer là où le service d'une IMF est défaillant, identifier les causes possibles de l'écart entre le service que l'IMF veut fournir et celui qui est réellement fourni, et ensuite prendre les mesures pour combler cet écart ou du moins le minimiser autant que possible. Cette technique est facile à appliquer, mais elle est aussi ad hoc et ne peut être utilisée que dans le cas où le service d'une IMF n'arrive pas à répondre aux attentes des clients.

Une deuxième approche serait un processus d'amélioration permanent. A l'aide de mécanisme de boucles de feedback, d'une étude de marché permanente et d'une culture institutionnelle qui valorise l'amélioration continue, les IMF peuvent constamment trouver les moyens d'améliorer ce qu'elles font. Cette approche peut particulièrement aider les IMF, qui souhaitent dépasser les attentes des clients, mais elle peut entraîner les IMF dans le piège d'essayer de tout améliorer à tout moment alors que les ressources sont limitées.

Une troisième approche cherche à améliorer le service à la clientèle à l'aide de l'application d'un processus de gestion de la qualité. Ce processus contient les étapes suivantes : définir la qualité requise, établir les normes de qualité, suivre la prestation de services par rapport aux normes, s'assurer qu'une action corrective est prise quand il le faut. (Craig Churchill et al. 2008).

I.2. REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE

Cette section retrace les résultats de quelques études empiriques réalisées sur la satisfaction des clients dans le domaine de finance et microfinance.

Lundahl et al. (2001), ont menés des recherches en suèdes sur la satisfaction des clients (petites et moyennes entreprises) dans leurs relations avec les banques. L'objectif était de vérifier si la satisfaction des PME avec le service de leurs banques est principalement liée aux capacités organisationnelles des banques ou s'il y a d'autres aspects relationnels significatifs qui doivent être découverts. Les données récoltées sur un échantillon de 221 petites et moyennes entreprises avec un traitement par régression logistique sur SPSS Ver.14 ont donné des résultats suivant : les facteurs organisationnels tel que la capacité des banques à accorder le financement à des bonnes conditions et les facteurs relationnels tels que la conduite du personnel et la possibilité pour les clients de recourir avec succès à leurs banques en cas de difficulté influencent la satisfaction des clients.

Gautam et Dhital (2004) ont mené des recherches sur la satisfaction des clients dans les banques commerciales Népalaises. Parmi les objectifs de l'étude, il fallait déterminer les facteurs qui peuvent conduire les clients à la satisfaction et ceux qui peuvent les conduire au mécontentement. Les données récoltées sur un échantillon de 331 clients et traité avec SPSS Ver.9 puis analysées par les statistiques tels que la moyenne, l'écart-type, la corrélation, le KHI-DEUX et l'ANOVA ont donné des résultats prouvant clairement que les clients sont satisfaits par les banques où ils dépensent moins de temps pour l'attente, celles dont le comportement des employés est digne, celles possédants des équipements modernes(cartes, guichet automatiques etc.) et un fonctionnement rapide et correct. L'absence de ces critères conduit au mécontentement.

Sibanda, (2007) a mené une étude visant à explorer les déterminants de la satisfaction des clients dans huit institutions rurales de microfinance sélectionnées au Kenya, en Tanzanie, au Malawi et en Ouganda. Combinant les approches qualitatives (14 groupes cibles de 71 clients et 209 interviews) et quantitatives, les résultats ont révélé

que la satisfaction des clients inclut l'accès aux différentes facilités d'épargne et de crédit présentées de manière à répondre aux besoins des clients, les opportunité d'épargne et d'accès illimité à l'épargne et la capacité de la firme à octroyer un montant significatif de crédit. Le principal besoin du client était les prix bas. Le niveau de satisfaction différait sensiblement par pays et par institution. Mais de façon générale, l'indice de satisfaction était de 81% indiquant un niveau élevé de satisfaction.

Balemba (2009) a effectué une étude sur la satisfaction des clients dans les institutions de microfinance au Togo. Combinant les approches qualitatives (11 groupes cible de 7 à 16 participants) et quantitatives (questionnaires), l'étude visait à déterminer le niveau réel de satisfaction des clients, à comprendre les principales composantes du service du point de vue des clients et à évaluer l'impact des caractéristiques sociodémographiques (âge, genre, revenu...) des client sur leur niveau de satisfaction. Il met en évidence les résultats suivants : 1) le niveau réel de satisfaction des clients est de 71% 2) La satisfaction des clients est expliquée par 5 composantes à savoir : serviabilité, tangibilité, conditions, couts et empathie, 3) Les résultats ont aussi révélé que le revenu du client et le nombre des services auxquels il accède influencent sa satisfaction.

Ibale et al. (2013) dans leur article portant sur « Evaluation comparative de la satisfaction des clients des institutions de microfinance dans la ville de Bukavu», ont montré que, la satisfaction des clients est un construit multidimensionnel, qu'ils ont expliqué par 17 items inclus dans cinq composantes dont l'assurance et la confiance que fournit les IMF aux clients est la plus déterminante et elle explique à elle seule 37,38 de la variance totale. Que le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF à Bukavu est de 72,4% avec des très légères différences pour chaque IMF en particulier, et que la commune du client et le nombre de services auxquels il accède influence significativement sa satisfaction. De ce fait, la satisfaction des clients étant fortement influencée par la composante assurance et confiance, les IMF de Bukavu doivent insister sur la formation de leur personnel pour renforcer leur connaissance, leurs apprendre les manières de travail pouvant permettre d'inspirer la confiance et les appelés à la courtoisie dans leur relation avec les clients. Ces facteurs, influençant la satisfaction du client, contribueront à assurer sa loyauté et à réduire les coûts pour l'entreprise. Cette satisfaction étant fonction des plusieurs composantes, son niveau doit être continuellement évalué pour permettre à l'IMF d'ajuster l'offre de son service aux

attentes des clients. Dans le même objectif d'amélioration de la satisfaction, les IMF devraient favoriser l'accès aux différents types des produits, en facilitant aux clients épargnants l'accès au crédit par l'amélioration des conditions d'accès (garantie, caution...) et développer une stratégie par commune en segmentant leur marché pour faire face au différence du niveau de satisfaction constaté chez les clients selon qu'ils appartiennent à telle ou à telle autre commune.

Jean Marie Vianney MUBANO dans son travail intitulé « Impact de la satisfaction des clients sur la performance de la banque populaire de MUHIMA », les résultats recueillis sur la qualité des services de la BPR SA face à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la qualité des services offerts par la BPR Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la qualité des services offerts par cette banque est bonne. Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire et 10.7% des déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires et 25.0% des déposants. Les résultats récoltés sur l'accueil des doléances et leur règlements montrent que 58.8% des sociétaires considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements est bon, un avis partagé par 57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis. En suite, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par 16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblées générales tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des 25.0% des sociétaires et 17.9% des déposants. Quant à ce qui concerne l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour d'autres considérations, 57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant contre 53.6% pour les déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants et cet avis était partagé par 17.9% par les déposants.

Mangloire NGON MAKON, dans son travail de mémoire intitulé « Mesure de la satisfaction des clients du portefeuille d'un agent mandateur de NSIA CAMEROUN Assurances » a démontré qu'après son enquête, 52% des attentes des clients en termes de service de qualité ont un rapport avec la Gestion des réclamations et des sinistres. Bien que 74, 9% des clients affirment être satisfaits de leur relation commerciale avec

NSIA Cameroun Assurances, il a remarqué que la Gestion des réclamations et la Gestion des sinistres représentent des taux de satisfaction bien inférieurs à cette moyenne et sont respectivement de 74,4% et 67, 78%. Pour la plupart des attentes des clients de ce portefeuille, les taux de satisfaction sont plus que satisfaisants. Voici le rappel de quelques données de son l'enquête :

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHE METHODOLOGIQUE.

II.1. Collecte des données

Dans ce point nous présentons la population cible ainsi que les différentes étapes qui nous ont permis de faire la collecte des données pour mener notre étude.

II.1.1. Population d'étude

La population cible de cette étude est constituée des clients des institutions de microfinance de la ville de Goma. Vue la prolifération des IMF dans cette contrée, nous avons jugé bon de tester le niveau de satisfaction des clients de deux grandes IMF de la place dont : la COOPEC IMARA et MECRE (Toutes). Cette étude prend ainsi en compte tous les clients dans les deux communes (Goma et Karisimbi) qui, étant membres d'une des ces deux IMF, accèdent aux services et produits financiers offerts (épargne et ou crédit). Après avoir pris contact avec les dirigeants de ces deux grandes coopératives, chez IMARA nous avons reçu l'effectif du mois d'Août 2013 s'élevant à 160.563 membres, par contre chez MECRE nous avons trouvé 137.845 membres comme effectif total du mois d'août de l'année 2013 de toutes les MECRE de la place. Ainsi le total nous donne 298.408 membres dans ces deux institutions que l'on trouve effectivement dans les deux communes de la ville de Goma. Ce nombre constitue ainsi la population cible de cette étude.

II.1.2. Echantillonnage

Comme vu dans le paragraphe précédent, 298.408 membres constituent notre univers d'étude. Ainsi, compte tenu du temps et des moyens, nous ne pouvons pas mener l'étude sur cette entièreté de la population.

Nous avons effectué un sondage stratifié ; et pour déterminer notre échantillon, nous nous sommes servi de la formule tirée du cours de théories de sondages qui donne "n" la taille de l'échantillon :

P= 0,5 (la proportion de la variable d'intérêt permettant d'avoir la variance la plus

Ainsi, notre taille d'échantillon s'élève à 384 membres. Ici, nous voulons exprimer quantitativement les résultats des nos enquêtés et en déduire des vraies explications. Tableau n°1. Répartition de l'échantillon par coopérative

II.1.2.1. Critère d'être sélectionné dans l'échantillon

II.1.3. Techniques de Récolte des données

Après avoir calculé la taille nécessaire pour l'échantillon et après l'avoir reparti

en strates, nous avons distribué les questionnaires aux personnes remplissant nos

a) Validité d'une Echelle de mesure

La validité d'une échelle de mesure désigne sa capacité à appréhender un phénomène (Hair et al. 2006). Les tests de validité ont pour objectif de vérifier si les différents items d'un instrument sont une bonne représentation du phénomène étudié : mesure-t-on ce que l'on cherche à mesurer ?

L'analyse factorielle est dérivée de combinaisons formées à partir des inter-corrélations entre les différents items ou énoncés. Avant de réaliser l'analyse, il est important de s'assurer que les données peuvent être factorisées.

Elles doivent former un ensemble cohérent pour pouvoir y chercher des dimensions communes qui aient un sens et qui ne soient pas des artefacts statistiques.

La matrice des données doit comporter suffisamment de corrélations pour justifier la réalisation d'une analyse factorielle

Il n'existe pas de base quantitative exacte pour déterminer le nombre de facteurs à extraire. Les critères sont souvent choisis sur la part de variance de chaque item qu'un facteur permet d'expliquer :

- l'« eigenvalue », ou règle des valeurs propres > 1 ou règle de Kaiser-Guttman :

une valeur propre représente la quantité d'informations capturée par un facteur, c'est l'indice pour déterminer si le facteur contribue à exprimer un % de variance qui est signifiant. Un facteur qui aurait une valeur propre inférieure à 1 représenterait moins d'informations qu'un simple item.

- le « Scree Test », ou test du coude ou de l'éboulis : ce test se fonde également sur

les valeurs propres des facteurs mais dans une perspective relative et non absolue. Étant donné que chaque facteur est extrait d'une matrice qui est le résidu de l'extraction précédente, la quantité d'informations contenue dans les facteurs successifs décroît. Lorsque, entre deux facteurs, la décroissance en termes d'informations devient faible ou nulle, on peut estimer que le dernier facteur ne contient pas suffisamment d'informations pour être retenu.

- le critère du pourcentage de variance : il s'agit d'une approche par laquelle on

observe les pourcentages cumulés de la variance extraite par les facteurs successifs. L'objectif est de s'assurer qu'un facteur explique une quantité significative de variance. Il est souvent conseillé d'arrêter l'extraction lorsque 60 % de la variance expliquée est extraite.

- 1ère étape: SPSS sélectionne la combinaison d'énoncés intercorrélés et qui expliquent le plus grand % de variance.

- 2ème étape: SPSS extrait une autre combinaison d'énoncés intercorrélés et qui expliquent le plus grand % de variance qui reste. Ainsi de suite pour les autres facteurs... (SPSS calcule autant de combinaisons qu'il y a d'énoncés).

Afin de pouvoir interpréter les facteurs, il est généralement nécessaire de réaliser une rotation. Celle-ci permet d'identifier des groupes de variables fortement liés les uns aux autres. La rotation fait en sorte que chaque item ne soit fortement lié qu'à un seul facteur. Cette opération est réalisée par une redistribution de la variance des premiers facteurs extraits aux facteurs successifs, afin d'aboutir à une structure factorielle plus simple. (MAISHA 2012).

La fiabilité consiste à s'assurer si l'on mesure plusieurs fois (ou par des chercheurs différents) le même phénomène avec le même instrument de mesure, on obtient les résultats les plus similaires possibles. (KAJABIKA 2011).

Il existe plusieurs méthodes pour évaluer la fiabilité d'une échelle de mesure (Test/retest, split-half ou méthode des deux moitiés, formes alternatives, et cohérence interne mesurée par l'alpha de Cronbach). Les trois premières méthodes présentant beaucoup de limites (Bugandwa, 2012-2013), nous avons choisi celle de la cohérence interne.

Elle a été développée par Cronbach (Cronbach, 1951). La pratique consiste à réduire le nombre d'items initiaux contenus dans l'échelle en fonction de la valeur du coefficient alpha, afin d'augmenter la fiabilité de la mesure du construit. Sa valeur varie entre 0 et 1. Plus elle est proche de 1, plus la cohérence interne de l'échelle (c'est-à-dire sa fiabilité) est forte.

Le logiciel SPSS fournit les niveaux du coefficient d'alpha de l'échelle lorsque chaque item est supprimé. Les items dont la suppression améliore sensiblement le coefficient ne sont généralement pas retenus si la validité de contenu ne s'en trouve pas amoindrie. (MAISHA 2012 op.cit.).

II.1.5. Indices de satisfaction du client

Dans le but de ressortir le niveau global de la satisfaction des clients, nous avons utilisé cet indice dont la technique utilisée, inspirée de Bhave (2002) se présente comme suit : premièrement, à partir des attentes des clients, nous avons calculé la moyenne de toutes les pondérations données par ces derniers. Puis nous avons divisé les différentes pondérations par cette moyenne pour avoir une pondération basée sur la moyenne de 1. Les priorités des clients sont ainsi pondérées à plus de 1 et les non priorités à moins de 1 en exprimant les pondérations individuelles en fonction de ces pondérations moyennes basée sur 1. Les résultats obtenus sont multipliés par les différentes moyennes des scores calculés à partir de la performance des IMF pour avoir des nouvelles scores dont la somme est divisée par l'échelle de mesure (qui est de cinq points) nous permettant ainsi de ressortir, en pourcentage, l'indice de satisfaction des client. (Ibale, Balemba et Bugandwa, 2013)

II.1.6. Outils utilisés

Certains construits ne peuvent être observés directement dans le domaine des sciences sociales. Ainsi donc, les chercheurs, après les avoir opérationnalisés sous-forme d'indicateurs ou items, utilisent des échelles pour aider à collecter et à mesurer ces construits théoriques. Le phénomène théorique que l'échelle tente de mesurer est souvent appelé variable latente. Les instruments utilisés sont souvent sous forme de questionnaire. Cette étude mesure une variable latente, la satisfaction du client avec la qualité du service à partir des données collectées à l'aide d'un questionnaire inspiré des études antérieures (SERVQUAL) qui a dans sa première partie l'identification du client,

dans sa deuxième partie une échelle de Likert à cinq échelons allant de « totalement en désaccord =1 » à « totalement d'accord = 5 » pour évaluer aussi bien la satisfaction que les attentes des clients, dans sa troisième partie une échelle de Likert à cinq échelons allant de « très insatisfait = 1 à très satisfait = 5 » pour mesurer la satisfaction avec les produits spécifiques offert par les IMF.

L'outil SPSS (Statistical Package Program for Social Sciences V17) a été utilisé pour le traitement. Pour commencer, une base des données a été constituée par le dépouillement, ainsi les variables et leurs étiquètes ont été définies. Quelques statistiques obtenues telles que la moyenne, la médiane et l'écart-type ont été utilisés pour l'analyse et cela dans le troisième chapitre de notre travail.

II.1.7. Analyse factorielle

Cette technique inspirée de Carricano et Poujol (2008) a été utilisée pour explorer la relation entre les variables mesurées, et le synthétiser par un nombre moins important de construits latents suivant les étapes ci-après :

L'analyse en composantes principales a été utilisée comme méthode d'extraction nous permettant ainsi de synthétiser les données en construisant un petit nombre des nouvelles variables. L'analyse est faite sur une matrice de corrélation avec rotation varimax pour minimiser le nombre de variables ayant de fortes corrélations sur chaque facteur. Pour s'assurer de la cohérence des données, l'adéquation a été fournie par les indicateurs suivants : Le test de Sphéricité et de Bartlett : pour examiner la matrice de corrélation et ressortir la probabilité de l'hypothèse nulle selon laquelle toutes les corrélations sont de zéro. Si l'hypothèse nulle est acceptée, il sera difficile d'effectuer une analyse factorielle.

La « Measure of Sampling Adequacy » (MSA) ou Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) : pour vérifier dans quelle proportion les variables retenues forment un ensemble cohérent et mesurent de manière adéquate le concept satisfaction. Des valeurs de KMO comprises entre 0,3 et 0,7 représentent des solutions factorielles acceptables.

Deux critères vont nous permettre d'extraire les facteurs : l'« eigenvalue », ou règle des valeurs propres : qui représente la quantité d'information capturé par une composante. Seules les composantes ayant une valeur propre supérieure à 1 seront retenues, le critère du pourcentage de variance avec lequel l'extraction est imposée à au moins 60% de la variance expliquée pour s'assurer que les facteurs expliquent une quantité significative de la variance. L'épuration de l'échelle est faite en deux temps : d'une part,

et en fonction de la taille de l'échantillon, le seuil du coefficient structurel a été fixé à 0,50. Ainsi donc, sera éliminé de l'échelle, tout item dont le poids factoriel est supérieur à 0,49 sur plusieurs facteurs et ceux n'ayant aucune contribution supérieure ou égale à 0,50 sur l'une des composantes principales identifiées. D'autres part, pour chaque item; la part de la variance expliquée (communalité) devrait être supérieure ou égale à 0,5. Pour s'assurer de la fiabilité de l'échelle construite, le coefficient alpha de Cronbach a été calculé pour mesurer sa cohérence interne. C'est-à-dire le degré avec lequel les instruments utilisés mesurent de façon constante le construit étudié. Cette valeur variant entre 0 et 1, plus la valeur est proche de 1, plus la cohérence interne de l'échelle, sa fiabilité est forte. (Ibale 2011 Idem).

II.2. Enquête

Sur une durée de 31 jours, soit du 01 septembre au 01 octobre 2013, nous avons récolté les données pour notre étude. Un échantillon de 384 clients a été obtenu par

sondage stratifié proportionnelle sur base géographique (la commune). Ainsi, pour
prévenir le taux de non réponse, 390 questionnaires ont été distribués. Et sur ce total de questionnaires distribués, 279 ont été restitués et seulement 243 étaient complètes soit un taux de réponse de 62,3% et 111 autres questionnaires n'étaient pas remis soit un taux de 28,4%. La sélection des clients était fondée sur un choix raisonné en fonction de leur possession d'un compte d'épargne dans l'une de coopérative de notre étude, de leurs connaissances et accès aux différents produits.

Dans le processus de récolte des données, les clients étaient subdivisés en fonction de deux types de produits financiers (épargne et crédit). Les données étaient récoltées des différentes manières : par la distribution des questionnaires aux clients pendant le temps d'attente surtout chez IMARA et ils répondaient sur place, par descente sur terrain dans les institutions (écoles) et enfin en allant à la rencontre des clients dans différents quartiers de la ville. Une brève explication été chaque fois donnée au répondant à la remise du questionnaire et je passais un ou deux jours après le récupéré.

II.3. Technique de traitement des données

Dans ce point nous expliquons la modification de l'échelle théorique et nous présentons la procédure de son traitement par analyse factorielle, par l'indice de satisfaction des clients et par l'analyse de la variance.

L'un des objectifs de cette étude étant d'identifier les différentes composantes de la satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma, nous avons appliqué une échelle en se référant à celle utilisée dans la revue de la faculté de sciences économiques et de gestion pour la détermination de la satisfaction des clients des IMF de la ville de Bukavu. L'échelle utilisée dans cette revue et que nous avons appliqué à notre étude est composée de 30 items regroupés en six composantes :

Tangibilité (confort-apparence des bâtiments, du matériel et du personnel) avec 5 items, fiabilité (capacité à accomplir le travail) avec 3 items, serviabilité (dynamisme et volonté à aider les clients) avec 6 items, assurance (confidence) avec 5 items, empathie (attention accordée aux clients) avec 5 items, et enfin prix, coûts et conditions avec 6 items. L'avantage du choix de cette échelle est qu'elle venait déjà d'être testée empiriquement dans le contexte de la ville de Bukavu, et que donc nous n'avons pas eu besoin de refaire les focus groups et l'analyse des contenus en vue de l'adapter. Il s'agit plutôt d'une réplication sur le contexte de la ville de Goma.

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES RECOLTEES ET
PRESENTATION DES RESULTATS.

III.1. Présentation des données.

Dans ce point, nous décrivons les caractéristiques des clients enquêtés, nous donnons un aperçu de leurs performances et attentes par rapport à la qualité du service et enfin, nous présentons les produits spécifiques évalués dans cette étude.

III.1.1. Caractéristiques démographiques et socioéconomiques des enquêtés

a) Ancienneté des clients des IMF de la ville de Goma (IMARA et MECRE)

Tableau n°2. Depuis combien d'années ou des mois bénéficiez-vous des produits financiers et non financiers de votre coopérative?

Il ressort de cette figure n°4 portant sur l'ancienneté des clients de deux grandes IMF de la ville de Goma que la majorité (117 clients) sur les 243 enquêtés soit 48,1% ont une ancienneté se trouvant dans l'intervalle de 2 à 36 mois dans leur IMF, suivi de 60 clients sur les 243 enquêtés soit 24,7% qui ont une ancienneté estimée dans l'intervalle de 0 à 12 mois, 57 soit 23,5% ont une ancienneté de 36 à 72 mois et 9 soit 3,7% ont une ancienneté de 72 mois et plus.

b) Différents services financiers dont vous bénéficiez dans votre coopérative

Tableau n°3. Actuellement quels sont les différents services financiers dont vous bénéficiez de votre

Partant de cette figure n°5 et en se référant au tableau n°3 ci-haut, nous remarquons que 141 sur les 243 enquêtés soit 58% bénéficient de l'épargne seulement, 75 sur les 243 enquêtés soit 30,9% bénéficient de l'épargne et du crédit et 27 sur les 243 enquêtés soit 11,1% bénéficient du crédit seulement.

c) L'âge du répondant

Cette figure n°6 portant sur l'âge des enquêtés montre que 63 sur les 243 enquêtés soit 25,9% ont l'âge compris entre 18 et 25 ans, 99 sur les 243 enquêtés soit 40,7% ont l'âge compris entre 25 et 30 ans, 39 sur les 243 enquêtés soit 16,0% ont l'âge compris entre 30 et 40 ans et 12 sur les 243 enquêtés soit 4,9% ont plus de 50ans.

d) Niveau d'étude du répondant

Au vu de cette figure n°7 en référence du tableau n°5, nous constatons que 3 sur les 243 enquêtés soit 1,2% sont des analphabètes, 18 sur les 243 enquêtés ont un niveau primaire, 60 sur les 243 enquêtés ont un niveau secondaire, 150 sur les 243 enquêtés ont un niveau universitaire, 12 soit 4,9% ont une formation professionnelle.

e) Type de client (individuel ou en groupe de caution solidaire ou association).

Tableau n°6. Vous êtes client individuel ou en groupe de caution solidaire ou association ?

En référence du tableau n°6, la figure n°8 ci-dessus montre que 195 sur les 243 enquêtés soit 80,2% sont des clients individuels, 48 sur les 243 enquêtés soit 19,8% sont des clients en groupe de caution solidaire.

f) Sexe du répondant.

La figure n°9 portant sur les sexes des enquêtés revelent que 165 sur les 243 enquêtés soit 67,9% sont de sexe masculin, 78 sur les 243 enquêtés soit 32,1% sont de sexe fémin. Ce résultat est quelque part surprenant dans la mesure où nous savons

théoriquement que la microfinance cible majoritairement les femmes que les hommes. La prépondérence des hommes peut être justifiée par le fait que les deux IMF sous analyse sont de type coopératif. Elles exigeraient une épargne préalable pour accéder au crédit, ce qui limiterait dramastiquement le nombre des femmes souvent plus frappées

La figure n°12 ci-haut fait ressortir que 48 sur les 243 enquêtés soit 19,8% ont pour activité principale le commerce, 105 sur les 243 enquêtés soit 43,2% sont des

La figure n°10 montre que la majorité des nos enquêtés, 132 sur les 243 enquêtés soit 54,3% sont de la commune de Karisimbi et 111 sur les 243 enquêtés sont de la commune de Goma.

h) Coopérative du répondant

Tableau n°9. Dans la liste ci-après des coopératives de la ville de Goma, la quelle faites-vous partie

Comme nous le constatons partant de la figure n°11, la majorité de nos répondants, 132 sur les 243 enquêtés soit 54,3% sont de la COOPEC IMARA et 111 sur les 243 enquêtés sont de la MECRE.

i) Activité principale du répondant

salariés, 45 sur les 243 enquêtés soit 18,5% sont des prestataires de service, 9 sur les 243 enquêtés soit 3,7% sont des agriculteurs et 36 sur les 243 enquêtés soit 14,8% ont des activités qu'ils ont précisées entre autre des étudiants, des ménagères...

j. Estimation du revenu mensuel

Tableau n°11. A combien estimez-vous approximativement votre revenu mensuel?

La figure n°13 en rapport avec l'estimation du niveau de revenu fait ressortir que 42 sur les 243 enquêtés soit 17,3% ont un revenu faible c'est-à-dire moins de 50$ le mois, 105 sur les 243 enquêtés soit 43,2% ont un revenu estimé entre 51 et 150$ le mois, 72 sur les 243 enquêtés soit 29,6% ont un revenu qu'ils estiment entre 151 et 300$ le mois, 12 sur les 243 enquêtés soit 4,9% ont un revenu estimé entre 301 et 500$ et 12 autres sur les 243 enquêtés soit encore 4,9% ont un revenu très élevé estimé à plus de 500$ le mois.

k. Statut matrimonial du répondant

La figure n°14 portant sur le statut matrimonial montrte que 84 sur les 243 enquêtés soit 34,6% sont mariés, 129 sur 243 enquêtés soit 53,1% sont celibataires, 6 sur les 243 enquêtés soit 2,5% sont divorcés, 12 sur les 243 enquêtés soit 4,9% sont des veuf (ves) et 12 autres sur les 243 enquêtés soit encore 4,9% sont séparés.

L'analyse des données de cette figure montre que la majorité de nos enquêtés sont célibataires.

III.1.2. Croisement des items

Il parait important de faire le croisement des quelques items afin de savoir s'il existe une différence significative dans le sous-échantillon d'individus sondés chez les deux grandes coopératives de la place (IMARA et MECRE).

Ce tableau nous renseigne qu'à la coopérative IMARA 45,5% des nos enquêtés étaient venus de la commune de Goma et 54,5% étaient de la commune de KARISIMBI. Par contre chez MECRE 45,9% étaient de la commune de Goma et 54,1% étaient venus de la commune de KARISIMBI.

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)	Signification exacte (unilatérale)
Khi-deux de Pearson	,006^a	1	,939
Correction pour la continuité	,000	1	1,000
Rapport de vraisemblance	,006	1	,939
Test exact de Fisher				1,000	,521
Association linéaire par linéaire	,006	1	,939
Nombre d'observations valides	243
a. 0 cellules (,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 50,70.						b. Calculé uniquement pour un tableau 2x2.

Il ressort de ce tableau que la valeur du Khi2 issue du croisement des variables au tableau précédent est de 0,006 à 1 degré de liberté et signification de 0,939 qui est supérieure à 0,05 notre précision. Ceci nous permet de ne pas rejeter l'hypothèse d'indépendance des sous échantillons. Ainsi on peut en déduire qu'il n'y a pas d'association entre la commune du répondant et son IMF.

Tableau n°15. Croisement de la coopérative avec l'activité principale du répondant.

		Quelle est votre activité principale?					Total
		Commerce	Salarié	Prestataire des services	Agriculteur	Autres à préciser	Total
Quelle est votre coopérative ?	Effectif	27	48	30	6	21	132
	%	20,5%	36,4%	22,7%	4,5%	15,9%	100,0%
	Effectif	21	57	15	3	15	111
	%	18,9%	51,4%	13,5%	2,7%	13,5%	100,0%
Total Effectif		48	105	45	9	36	243
%		19,8%	43,2%	18,5%	3,7%	14,8%	100,0%

Partant de ce tableau nous remarquons que pour nos enquêtés de la coopéc Imara 20,5% ont pour activité principale le commerce, 36,4% sont des salariés, 22,7% sont des prestataires de services, 4,5% font l'agriculture et 15,9% avaient d'autres activités à préciser à l'occurrence des ménagères, des étudiants..., pour la MECRE, 19,8% font le commerce, 43,2% sont des salariés, 18,5% sont des prestataires de services, 3,7% sont des agriculteurs et 14,8% nous ont précisé d'autres activités.

Il ressort de ce tableau que la valeur du Khi2 issue du croisement des variables au tableau précédent est de 6,757 à 4 degré de liberté et signification de 0,149 qui est supérieure à 0,05 notre précision. Ceci nous permet de ne pas rejeter l'hypothèse d'indépendance des sous échantillons. Ainsi on peut en déduire que l'activité principale du répondant n'influe pas sur son choix d'être à IMARA ou à la MECRE.

III.1.3. Analyses de la performance et des attentes des clients

Nous recourons à la statistique descriptive (moyenne, écart-type...) pour analyser les attentes et la satisfaction des clients saisis par une échelle de 30 items regroupés dans six composantes.

III.1.3.1. Performance des IMF de Goma

Le tableau ci-dessous nous donne la synthèse des résultats obtenus sur l'évaluation de la

performance des clients avec la qualité de service offert par les IMF de Goma. Tableau n°17. Calcul de la performance de l'IMF.

Composantes principales (performance clients)		Moyenne	Médiane	Ecart-type
Tangibilité-Confort-Apparence des bâtiments, du matériel et du personnel	Item1	3,47	4,00	,959
	Item2	4,12	4,00	,854
	Item3	3,54	4,00	1,210
	Item4	4,00	4,00	,877
	Item5	3,78	4,00	,932
Moyenne pour la composante tangibilité		3,78	4	,966
Fiabilité : Capacité à accomplir le travail.	Item6	3,85	4,00	,997
	Item7	3,84	4,00	,911
	Item8	3,80	4,00	,963
Moyenne pour la composante fiabilité		3,83	4	,957
Serviabilité : Dynamisme et volonté à aider les clients.	Item9.	3,81	4,00	,946
	Item10	3,78	4,00	,958
	Item11	3,73	4,00	,848
	Item12	3,65	4,00	1,148
	Item13	3,77	4,00	1,059
	Item14	3,64	4,00	1,036
Moyenne pour la composante serviabilité		3,73	4	,999
Assurance : Confidence	Item 15	3,91	4,00	,851
	Item16	4,41	4,00	3,310
	Item17	3,98	4,00	,970
	Item18	3,96	4,00	,794
	Item19	3,96	4,00	1,038
Moyenne pour la composante assurance		4,04	4	1,39
Empathie : attention accordée aux clients.	Item20	3,60	4,00	,927
	Item21	3,84	4,00	,897
	Item22	3,88	4,00	,809
	Item23	3,15	3,00	1,092
	Item24	3,04	3,00	1,061
Moyenne pour la composante Empathie		3,50	3,6	,957
Prix, coûts et conditions	Item25	3,75	4,00	,925
	Item26	3,42	3,00	1,145
	Item27	3,35	3,00	,960
	Item28	3,90	4,00	,899
	Item29	3,93	4,00	,981
	Item30	3,57	4,00	1,028
Moyenne pour la composante prix, coûts et conditions.		3,65	3,66	,989
Moyenne totale		*3,75*	*3,87*	*1,05*

Il ressort de ce tableau n°17 que la moyenne totale de performance par rapport aux composantes de la qualité de service est de 3,75. De ce fait, trois composantes sont mieux appréciées par les clients car les scores donnés à ces composantes ont des moyennes supérieures à la moyenne totale. Il s'agit de : Assurance-confidence 4,04, Fiabilité-capacité 3,83 et Tangibilité 3,78. Les écart-types correspondants pour la composante tangibilité et fiabilité sont relativement faible (<1) les différentes moyennes pour ces deux composantes représenteraient bien la situation des clients telle que vécue dans les IMF de Goma. Par contre l'écart-type pour la composante Assurance-confidence est fort (>1) ceci implique que la moyenne pour cette composante ne représente pas exactement la situation que les clients traverse dans les IMF de la ville de Goma. L'écart-type globale est fort élevé (1,05), reflétant une forte dispersion des différents scores autours de la moyenne. Il en découle que les IMF sont mal cotées par leurs clients par rapport à ces trois composantes de la qualité du service qu'offrent ces dernières.

Trois autres composantes sont qualifiées comme moins appréciées par les clients par rapport à la qualité de service reçue des IMF de Goma. En effet, les moyennes correspondants à ces composantes : Empathie, prix-coût-condition et serviabilité sont inférieures à la moyenne générale et sont respectivement de 3,50 ; 3,65 et 3,73. Leurs écart-type sont relativement faible (<1) prouvant que ces moyennes sont représentatives des l'ensemble des données collectées sur ces composantes. La moyenne de la médiane pour toutes les composantes est de 3,87. Ainsi donc au moins 50% des clients enquêtés ont donné une note au dessus de 3,87 pour toutes les composantes.

III.1.3.2. Attentes des clients des IMF de la ville de Goma

Le tableau suivant synthétise les résultats obtenus sur l'évaluation des attentes des clients par rapport à la qualité du service offert par les IMF de Goma.

Composantes principales. (Attente des clients)		Moyenne	Médiane	Ecart-type
Tangibilité-Confort-Apparence des bâtiments, du matériel et du personnel	Item1	3,89	4,00	,936
	Item2	4,20	4,00	,836
	Item3	3,85	4,00	1,120
	Item4	4,20	4,00	,846
	Item5	3,98	4,00	,963
Moyenne pour la composante tangibilité		4,02	4	,940
Fiabilité : Capacité à accomplir le travail.	Item6	3,99	4,00	1,109
	Item7	4,17	4,00	,855
	Item8	4,15	4,00	,943
Moyenne pour la composante fiabilité		4,10	4	,969
Serviabilité : Dynamisme et volonté à aider les clients.	Item9.	4,09	4,00	,877
	Item10	4,09	4,00	,891
	Item11	4,10	4,00	,862
	Item12	4,00	4,00	1,091
	Item13	3,98	4,00	1,087
	Item14	4,10	4,00	1,053
Moyenne pour la composante serviabilité		4,06	4	,977
Assurance : Confidence	Item 15	4,24	4,00	,886
	Item16	4,35	5,00	,946
	Item17	4,37	5,00	,834
	Item18	4,27	4,00	,830
	Item19	4,35	5,00	,920
Moyenne pour la composante assurance		4,32	4,6	,883
Empathie : attention accordée aux clients.	Item20	3,90	4,00	,898
	Item21	4,02	4,00	,984
	Item22	4,12	4,00	,931
	Item23	3,74	4,00	1,100
	Item24	3,85	4,00	,993
Moyenne pour la composante Empathie		3,93	4	,981
Prix, coûts et conditions	Item25	4,01	4,00	1,065
	Item26	3,94	4,00	,941
	Item27	3,88	4,00	,896
	Item28	3,83	4,00	1,055
	Item29	4,17	4,00	,846
	Item30	3,98	4,00	1,192
Moyenne pour la composante prix, coûts et conditions.		3,97	4	,999
Moyenne totale		4,06	4,1	,960

L'analyse de ce tableau n°18 montre que deux composantes paraissent plus importantes pour les clients des IMF. En effet, la moyenne globale étant de 4,06 avec un écart-type faible, les composantes : assurance et fiabilité ont des moyennes supérieures à la moyenne globale, respectivement de 4,32, et 4,10. Les écart-types correspondants sont faibles (<1). Il ressort donc que les différentes pondérations données par les clients sont regroupées autours des ces moyennes. Ces dernières sont bien représentatives des différentes pondérations. La moyenne des médianes y relatif est de 4,1. Ainsi, au moins 50% des clients enquêtés ont donnés une note au dessus de 4,1 à ces deux composantes. Ils attacheraient donc plus d'importance pour ces composantes quant à leurs attentes par rapport à la qualité du service offert par leurs IMF.

Trois composantes paraissent comme moins importantes pour les clients. En effet, les

moyennes obtenues sur ces trois composantes : empathie, tangibilité et prix-coût-conditions sont inférieures à la moyenne globale et sont respectivement de 3,93 ; 4,02 et 3,97. En outre la composante Serviabilité serait appréciée par les clients car sa moyenne 4,06 égalise la moyenne totale des composantes. Bref, pour toutes les composantes, l'écart-type globale est très faibles, affirmant la représentativité de la moyenne globale obtenue, la médiane globale est de 4,1. De ce fait, au moins 50% des enquêtés ont donnée une pondération au dessus de 4,1 à toutes les composantes.

De la comparaison entre attentes et performance, il ressort des écarts pour les différentes composantes de la qualité de service offerte dans les IMF de Goma. 0,24 pour la tangibilité, 0,27 pour la fiabilité, 0,33 pour la serviabilité, 0,28 pour l'assurance, 0,43 pour l'empathie et 0,32 pour le prix-coût et condition. De ces écarts entre attentes et performance, il découle que la qualité du service offert par les IMF de Goma ne rencontre pas les attentes des clients.

III.1.4. Analyse factorielle pour réduire les données

Etant donné que l'analyse factorielle sert à identifier les dimensions de la structure et à déterminer dans quelle mesure chaque variable peut expliquer chaque dimension, comme dans toute analyse factorielle, notre objectif est de :

? Résumer les données. L'analyse factorielle fait ressortir les dimensions sous-jacentes qui, une fois interprétées, décrivent les données de manière synthétique.

? Réduire les données. Elle calcule des scores pour chaque dimension et les substitue aux variables originelles.

III.1.4.1. Analyse factorielle pour la performance des IMF de Goma.

Tableau n°19. Analyse factorielle (Statistiques descriptives) pour la performance.

	Moyenne	E.t	N
Une excellente IMF devrait avoir un système de virement inter-agence pour le seul compte des clients en mouvement	3,47	,959	243
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres)	4,12	,854	243
Les employés d'une excellente IMF devraient être bien habillés et faciles à distinguer par leur uniforme	3,54	1,210	243
Les bureaux, les murs, la caisse d'une excellente IMF devraient être propres, aérés et permettre la confidentialité	4,00	,877	243
Une bonne IMF devrait avoir suffisament des sièges pour ses clients en cas d'affluence	3,78	,932	243
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème	3,85	,997	243
Une excellente IMF devrait fournir ses services au moment où elle a promis de le faire, respecter le rendez-vous.	3,84	,911	243
Une excellente IMF devrait présenter des excuses aux clients pour toute erreur et omission commises à l'égard du client.	3,80	,963	243
Les employés d'une excellente IMF devraient recevoir rapidement les clients au moment où ils se présentent.	3,81	,946	243

Les employés d'une excellente IMF devraient régulièrement informer les clients des éventuels aménagements apportés dans la prestation des services.	3,78	,958	243
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	3,73	,848	243
Les employés d'une excellente IMF devraient donner aux clients des conseils relatifs à la gestion de leur activité	3,65	1,148	243
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.	3,77	1,059	243
Les employés d'une excellente IMF ne devraient pas se monter trop occupés quand ils doivent répondre aux questions des clients.	3,64	1,036	243
Le comportement des employés d'une excellente IMF devrait inspirer confiance aux clients.	3,91	,851	243
Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.	4,16	2,038	243
Les employés d'une excellente IMF devraient être constamment polis, accueillant et courtois avec les clients.	3,98	,970	243
Les employés d'une excellente IMF devraient avoir une bonne connaissance de leur travail et répondre aisément aux questions des clients.	3,96	,794	243
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients	3,96	1,038	243
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	3,60	,927	243
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	3,84	,897	243
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	3,88	,809	243
Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre).	3,15	1,092	243
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.	3,04	1,061	243
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	3,75	,925	243
Une excellente IMF devrait fixer une échéance relativement longue	3,42	1,145	243
Une excellente IMF devrait donner un délai de grâce en fonction de l'activité des clients	3,35	,960	243
Une excellente IMF devrait exiger une caution ou une garantie matérielle pour des crédits des grandes sommes.	3,90	,899	243
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	3,93	,981	243
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	3,57	1,028	127

Comme on peut le constater, il ressort de ce tableau n°19 que les items mesurant

le niveau de satisfaction sont moyennement évalués. L'item le mieux évalué est : «Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.», et n'a qu'un score moyen de 4,16 sur une échelle de 5.

L'item le moins évaluer est «Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence » avec un score moyen de 3,04 sur une échelle de 5. Le calcul des corrélations bivariées¹ entre les items nous permet de remarquer que de manière générale, ceux-ci sont bien corrélés entre eux. Ceci évoque une bonne validité de notre échelle de mesure au niveau de la convergence vers l'explication d'un même concept, celui de la satisfaction de la clientèle des IMF de Goma.

1 Cette matrice est trop grande pour être importée de SPSS vers WORD, sa taille a rendu son impression difficilement lisible, raison pour laquelle elle ne pas présente dans ce travail, mais toute fois elle est gardée dans notre BD SPSS.

Il est important que nous passions par le test de KMO pour savoir si ces facteurs se prêtent bien à une analyse factorielle.

N.B : Les résultats présentés ci-dessous sont ceux sortis après rotation, raison pour laquelle nos 30 items ont été réduits à 16.

Il ressort de ce tableau n°20 que la valeur du KMO que ressortent ces variables est de 0,689. Même si le KMO est faible, le test de Bartlett donne une valeur de 0,000, or si la signification (Sig.) tend vers 0.000, c'est très significatif et aussi le Khi-deux est largement supérieur. Ceci nous permet d'affirmer que l'analyse factorielle est opportune et peut être utilisée pour nos données afin de raffiner notre échelle de mesure.

(Durand 2005) a démontré qu'une valeur de KMO de : ? Moins de .5 est inacceptable ;

	Initial	Extraction
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres)	1,000	,629
Les bureaux, les murs, la caisse d'une excellente IMF devraient être propres, aérés et permettre la confidentialité	1,000	,714
Une bonne IMF devrait avoir suffisament des sièges pour ses clients en cas d'affluence	1,000	,511
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème	1,000	,599
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	1,000	,527
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.	1,000	,713
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients	1,000	,636
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	1,000	,588
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	1,000	,721
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	1,000	,625
Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre).	1,000	,709
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.	1,000	,778
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	1,000	,634
Une excellente IMF devrait exiger une caution ou une garantie matérielle pour des crédits des grandes sommes.	1,000	,535
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	1,000	,741
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	1,000	,749

En prenant en compte le critère de contribution à la variance pour au moins 0.5,

Compos antes	Valeurs propres initiales			Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus			Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
Compos antes	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés
1	4,218	26,362	26,362	4,218	26,362	26,362	2,857	17,858	17,858
2	2,094	13,090	39,451	2,094	13,090	39,451	2,190	13,688	31,545
3	1,747	10,918	50,370	1,747	10,918	50,370	1,894	11,841	43,386
4	1,219	7,618	57,988	1,219	7,618	57,988	1,787	11,170	54,556
5	1,130	7,065	65,053	1,130	7,065	65,053	1,679	10,497	65,053

En utilisant le critère qui consiste à retenir les valeurs propres supérieures à 1,

l'ACP avec SPSS permet de retenir 5 composantes soit 65,053% comme pouvant synthétiser l'ensemble des items, les autres lignes ayant été suprimées car elles présantaient des valeurs propres inférieures à 1. L'interpretation de ces composantes (dimensions) reste cependant difficile à cause de leur complexité. En lisant ce tableau, on constate qu'avant la rotation une seule composante explique déjà 17,858% de la

variance, la deuxième composante explique 13,69%, apportant un accroissement d'environ 39,451%. Ces accroissements étant décroissants, le graphique ci-dessous des valeurs propres permet de mettre en évidence cette tendance (avant rotation), et éclaire le choix du nombre de composantes qui peuvent raisonnablement être tirées de notre jet de données.

Ce graphique nous suggère de retenir toujours les 5 composantes (qui expliqueraient 65,053% de la variance avant rotation), nous allons nous référer aux variances cumulées après rotation pour éviter de perdre beaucoup d'informations. Utilisant cette méthode, et en vue de rester proche de la conceptualisation de la satisfaction de la clientèle des IMF, nous relançons l'ACP en imposant au logiciel de retenir toujours les 5 composantes.

Il convient d'examiner maintenant les corrélations entre les items et les différentes composantes retenues. La littérature psychométrique considère un item ayant une corrélation = 10.31 avec une composante comme étant corrélé avec la composante en question. Pour notre cas, nous allons utiliser une corrélation = à la valeur absolue de 0,5 pour nous assurer de la robustesse de notre échelle de mesure.

	Moyenne de l'échelle en cas de suppression d'un élément.	Variance de l'échelle en cas de suppression d'un élément	Corrélation complète des éléments corrigés	Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres)	55,58	55,594	,326	,795
Les bureaux, les murs, la caisse d'une excellente IMF devraient être propres, aérés et permettre la confidentialité	55,61	55,890	,340	,794
Une bonne IMF devrait avoir suffisament des sièges pour ses clients en cas d'affluence	55,87	55,069	,373	,792
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème	55,74	55,257	,310	,797
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	55,99	57,294	,234	,800
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.	55,83	53,811	,401	,790
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients	55,65	53,641	,382	,792
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	56,04	52,086	,595	,777
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	55,81	54,202	,405	,790
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	55,77	53,654	,504	,784
Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre).	56,39	54,383	,333	,796
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.	56,39	54,906	,296	,799
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	55,90	52,886	,511	,782
Une excellente IMF devrait exiger une caution ou une garantie matérielle pour des crédits des grandes sommes.	55,69	53,865	,491	,785
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	55,68	52,268	,523	,781
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	56,03	53,777	,406	,790

Ce tableau présente les valeurs d'Alpha de Cronbanch si l'item était supprimé. On constate dans l'ensemble que la suppression d'un

item ne changera pas grand-chose car différents Alpha de Cronbanch resteront entre 0,7 et 0,8 et plus particulièrement entre 0,799 et 0,800. Ainsi, notre Alpha étant de 0,801, nous ne trouvons plus d'items à supprimer afin d'améliorer la fiabilité de notre échelle de mesure. C'est ainsi que nous nous sommes arrêtés par ici.

	Composante
	1	2	3	4	5
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres)		,771
Les bureaux, les murs, la caisse d'une excellente IMF devraient être propres, aérés et permettre la confidentialité		,832
Une bonne IMF devrait avoir suffisament des sièges pour ses clients en cas d'affluence		,521
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème		,557
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.					,624
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.					,762
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients					,626
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	,665
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	,774
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	,751
Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre).			,760
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.			,850
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	,701
Une excellente IMF devrait exiger une caution ou une garantie matérielle pour des crédits des grandes sommes.	,637
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion				,774
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.				,799

Après rotation, ce tableau nous permet de constater que le 1er facteur présente 5

items qui ont des saturations plus élevées, le 2è^me facteur présente 4 items avec saturations plus élevées, le 3è^me et le ^4ième facteur possède chacun 2 items avec saturation plus élevées aussi et enfin le 5è^me facteur présente 3 facteurs ayant de même des saturations plus élevées.

Tableau n°26. Items et composantes significatifs pour la performance de l'IMF

N	Description de l'item	Composantes
Item6	Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème.	Assurance à l'égard des clients.
Item19	Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients.
Item22	Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients.
Item2	Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (imprimantes, ordinateurs etc.)	Tangibilité : Apparence des bâtiments, des matériels et du personnel (tenue, badges...).
Item4	Les bureaux, les murs, la caisse d'une excellente IMF devraient être propres, bien aérés et permettre la confidentialité.
Item5	Une bonne IMF devrait avoir suffisamment des sièges pour ses clients en cas d'affluence.
Item11	Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	Serviabilité - Dynamisme et volonté à aider les clients.
Item13	Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.
Item20	Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	Empathie - Attention accordée aux clients.
Item21	Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).
Item23	Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre).
Item24	Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.
Item25	Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	Coûts et conditions.
Item28	Une excellente IMF devrait exiger une caution ou une garantie matérielle pour des crédits des grandes sommes.
Item29	Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion.
Item30	Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.

Partant de ce tableau n°26, nous remarquons que l'analyse fait ressortir cinq composantes comme définissant la satisfaction des clients des IMF à Goma. En effet, la composante fiabilité qui a présenté un seul item significatif après itération, s'est combinée à la composante Assurance pour ne former qu'une seule composante dénommée « Assurance à l'égard des clients. » La composante prix-coûts-conditions est renommée coûts-conditions. Les trois autres composantes restent inchangées avec quelques légères modifications au niveau des items les composant. Ces résultats ne nous permettent pas d'affirmer notre première hypothèse qui prédisait que la satisfaction des clients serait déterminée par les six composantes prédéfinies dans l'échelle de mesure.

III.1.4.2. Analyse factorielle pour l'attente des clients dans les IMF de Goma.

	Moyenne	Ecart-type
Item1	3,89	,936
Item2	4,20	,836
Item3	3,85	1,120
Item4	4,20	,846
Item5	3,98	,963
Item6	3,99	1,109
Item7	4,17	,855
Item8	4,15	,943
Item9	4,09	,877
Item10	4,09	,891
Item11	4,10	,862
Item12	4,00	1,091
Item13	3,98	1,087
Item14	4,10	1,053
Item15	4,24	,886
Item16	4,35	,946
Item17	4,37	,834
Item18	4,27	,830
Item19	4,35	,920
Item20	3,90	,898
Item21	4,02	,984
Item22	4,12	,931
Item23	3,74	1,100
Item24	3,85	,993
Item25	4,01	1,065
Item26	3,94	,941
Item27	3,88	,896
Item28	3,83	1,055
Item29	4,17	,846
Item30	3,98	1,192

Il ressort de ce tableau n°27 que les items mesurant le niveau de satisfaction sont

moyennement évalués. Les items 16 et 19 sont les mieux évalués il s'agit respectivement de : «les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions » et «Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients. » ils ont tous un score de 4,35 sur une échelle de 5. L'item 23 est le moins évaluer est, il s'agit de : «Les employés d'une excellente IMF devraient tolérer les clients en cas d'un léger retard (remboursement...) au cas où les clients ont eu des difficultés (maladie, vol et autre). » avec un score moyen de 3,74 sur une échelle de 5. Le calcul des corrélations bivariées² entre les items nous permet de remarquer que de manière générale, ceux-ci sont bien corrélés entre eux.

2 Cette matrice est trop grande pour être importée de SPSS vers WORD, sa taille a rendu son impression difficilement lisible, raison pour laquelle elle ne pas présente dans ce travail, mais toute fois elle est gardée dans notre BD SPSS.

Ce tableau n°28 nous présente une valeur forte du KMO de 0,847. Ceci nous pousse d'affirmer que l'analyse factorielle est faisable avant même de projeter sur les autres tests.

d'Alpha de Cronbanch est forte et est de 0,923; or dans le principe lorsque l'Alpha de Cronbach est supérieur à 0,9 c'est très bon. Ceci nous pousse à être sûrs de la robustesse de l'échelle.

	Initial	Extraction
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres).	1,000	,767
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème.	1,000	,810
Une excellente IMF devrait fournir ses services au moment où elle a promis de le faire, respecter le rendez-vous.	1,000	,673
Une excellente IMF devrait présenter des excuses aux clients pour toute erreur et omission commises à l'égard du client.	1,000	,721
Les employés d'une excellente IMF devraient recevoir rapidement les clients au moment où ils se présentent.	1,000	,737
Les employés d'une excellente IMF devraient régulièrement informer les clients des éventuels aménagements apportés dans la prestation des services.	1,000	,616
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	1,000	,750
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.	1,000	,760
Les employés d'une excellente IMF ne devraient pas se monter trop occupés quand ils doivent répondre aux questions des clients.	1,000	,647
Le comportement des employés d'une excellente IMF devrait inspirer confiance aux clients.	1,000	,803
Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.	1,000	,621
Les employés d'une excellente IMF devraient être constamment polis, accueillant et courtois avec les clients.	1,000	,712
Les employés d'une excellente IMF devraient avoir une bonne connaissance de leur travail et répondre aisément aux questions des clients.	1,000	,642
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients.	1,000	,627
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	1,000	,617
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	1,000	,635
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	1,000	,726
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.	1,000	,786
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	1,000	,647
Une excellente IMF devrait fixer une échéance relativement longue	1,000	,745
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	1,000	,622
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	1,000	,732

Après rotation pour l'attente des clients, nous sommes restés avec 22 items au lieu de 30 et en prenant en compte le critère

de contribution à la variance pour au moins 0,5, ce tableau nous permet de constater que tous les items sont acceptés.

	Moyenne de l'échelle en cas de suppression d'un élément	Variance de l'échelle en cas de suppression d'un élément	Corrélation complète des éléments corrigés	Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'élément
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres).	86,22	156,602	,453	,922
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème.	86,43	148,326	,638	,918
Une excellente IMF devrait fournir ses services au moment où elle a promis de le faire, respecter le rendez-vous.	86,24	155,154	,511	,921
Une excellente IMF devrait présenter des excuses aux clients pour toute erreur et omission commises à l'égard du client.	86,27	147,944	,782	,915
Les employés d'une excellente IMF devraient recevoir rapidement les clients au moment où ils se présentent.	86,32	151,601	,668	,918
Les employés d'une excellente IMF devraient régulièrement informer les clients des éventuels aménagements apportés dans la prestation des services.	86,33	150,906	,689	,917
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.	86,31	155,281	,501	,921
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.	86,44	152,693	,480	,922
Les employés d'une excellente IMF ne devraient pas se monter trop occupés quand ils doivent répondre aux questions des clients.	86,31	148,011	,690	,917
Le comportement des employés d'une excellente IMF devrait inspirer confiance aux clients.	86,18	154,435	,525	,920
Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.	86,07	152,590	,569	,920
Les employés d'une excellente IMF devraient être constamment polis, accueillant et courtois avec les clients.	86,05	152,156	,677	,918
Les employés d'une excellente IMF devraient avoir une bonne connaissance de leur travail et répondre aisément aux questions des clients.	86,15	153,684	,603	,919
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients.	86,07	158,289	,330	,924
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	86,52	153,887	,543	,920
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	86,40	152,020	,569	,920
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	86,30	149,354	,728	,917
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.	86,57	153,247	,511	,921
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	86,41	148,117	,676	,917
Une excellente IMF devrait fixer une échéance relativement longue	86,48	156,775	,387	,923
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	86,24	152,376	,656	,918
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	86,44	152,090	,452	,923

Ce tableau n°31 nous présente les valeurs de l'Alpha de Cronbanch si l'Item était supprimé. Nous constatons dans l'ensemble que la suppression d'un item ne changera pas grand-chose car presque tous les Alpha de Cronbanch sont en dessous de celui que nous avons trouvé. Ainsi, ne trouvant pas nécessaire de supprimer un item pour améliorer notre Alpha, nous nous sommes arrêtés par là.

Composante	Valeurs propres initiales			Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus			Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
Composante	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés
1	8,780	39,909	39,909	8,780	39,909	39,909	5,978	27,174	27,174
2	2,339	10,631	50,541	2,339	10,631	50,541	2,599	11,816	38,990
3	1,789	8,131	58,672	1,789	8,131	58,672	2,474	11,247	50,237
4	1,321	6,006	64,678	1,321	6,006	64,678	2,287	10,396	60,634
5	1,167	5,305	69,983	1,167	5,305	69,983	2,057	9,349	69,983
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

L'ACP avec SPSS permet de retenir 5 composantes soit 69,983% comme pouvant synthétiser l'ensemble des items, signalons que la suite des composantes a été supprimée dans ce tableau car elle présentait de valeurs propres inférieures à 1. L'interpretation de ces composantes (dimensions) reste cependant difficile à cause de leur complexité. Le graphique ci-dessous va nous éclairer sur le choix du nombre de composantes qui peuvent raisonnablement être tirées de notre jet de données.

Après rotation ce graphique nous suggère de retenir 5 composantes (qui expliqueraient 69,983% de la variance totale.), nous allons nous référer aux variances cumulées après rotation pour éviter de perdre beaucoup d'informations.

Tableau n°33. Matrice des composantes après rotation pour l'attente du client

	Composante
	1	2	3	4	5
Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (Imprimantes, ordinateurs et autres).		,803
Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème.		,790
Une excellente IMF devrait fournir ses services au moment où elle a promis de le faire, respecter le rendez-vous.					,654
Une excellente IMF devrait présenter des excuses aux clients pour toute erreur et omission commises à l'égard du client.	,722
Les employés d'une excellente IMF devraient recevoir rapidement les clients au moment où ils se présentent.					,596
Les employés d'une excellente IMF devraient régulièrement informer les clients des éventuels aménagements apportés dans la prestation des services.	,564
Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.				,727
Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.				,587
Les employés d'une excellente IMF ne devraient pas se monter trop occupés quand ils doivent répondre aux questions des clients.	,569
Le comportement des employés d'une excellente IMF devrait inspirer confiance aux clients.				,793
Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.	,731
Les employés d'une excellente IMF devraient être constamment polis, accueillant et courtois avec les clients.	,775
Les employés d'une excellente IMF devraient avoir une bonne connaissance de leur travail et répondre aisément aux questions des clients.	,747
Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients.					,777
Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	,689
Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).	,703
Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients	,764
Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.			,781
Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	,686
Une excellente IMF devrait fixer une échéance relativement longue			,747
Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion	,663
Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.			,759

Le tableau ci-dessus nous permet de constater que 11 composantes ont des saturations plus élevées sur le premier facteur, 2 composante ont des saturations plus élevées sur le deuxième facteur, le troisième facteur regroupe 3 composantes qui ont des saturations plus élevées, mais aussi le 4è^me et le ^5ième facteur regroupe chacun 3 composantes avec des saturations fortes.

Tableau n°34. Items et composantes significatifs pour l'attente des clients.

N	Description de l'item	Composantes
Item15	Les comportements des employés d'une excellente IMF devraient inspirer confiance aux clients.	Assurance à l'égard des clients.
Item16	Les clients d'une excellente IMF devraient se sentir en sécurité dans leurs transactions.
Item17	Les employés d'une excellente IMF devraient être constamment polis, accueillant et courtois avec les clients.
Item18	Les employés d'une excellente IMF devraient avoir une bonne connaissance de leur travail et répondre aisément aux questions des clients.
Item19	Une excellente IMF devrait avoir de la liquidité en permanence pour un service permanent à ses clients.
Item2	Une bonne IMF devrait avoir des équipements modernes qui inspirent confiance (imprimantes, ordinateurs etc.)	Apparence des bâtiments, matériels - fiabilité du service.
Item6	Quant les clients ont un problème, une excellente IMF devrait montrer un sincère intérêt à les écouter et à résoudre le problème.
Item7	Une excellente IMF devrait fournir ses services au moment où elle a promis de le faire, respecter le rendez-vous.
Item8	Une excellente IMF devrait présenter des excuses aux clients pour toute erreur et omission commises à l'égard du client.
Item9	Les employés d'une excellente IMF devraient recevoir rapidement les clients au moment où ils se présentent.	Serviabilité : Dynamisme et volonté à aider les clients.
Item10	Les employés d'une excellente IMF devraient régulièrement informer les clients des éventuels aménagements apportés dans la prestation des services,
Item11	Les employés d'une bonne IMF devraient manifester toujours une volonté à aider les clients.
Item13	Une excellente IMF devrait permettre aux clients d'accéder à tout moment à leur épargne qu'ils ont déposée chez elle.
Item14	Les employés d'une excellente IMF ne devraient pas se montrer trop occupés quand ils doivent répondre aux questions des clients.
Item20	Une excellente IMF devrait avoir des heures d'ouverture qui conviennent, compatibles avec les horaires de ses clients.	Empathie : attention accordée aux clients
Item21	Une excellente IMF devrait avoir des employés qui accordent une attention particulière à chaque client (sans aucune préférence).
Item22	Une excellente IMF devrait être à l'écoute de ses clients.
Item24	Les employés d'une bonne IMF devraient comprendre les besoins spécifiques des clients et tenir compte de leurs imprévus et/ou urgence.
Item25	Une excellente IMF devrait fixer un taux d'intérêt qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.	Coûts et conditions.
Item26	Une excellente IMF devrait fixer une échéance relativement longue.
Item29	Une excellente IMF devrait fixer un montant relativement faible comme frais d'adhésion.
Item30	Une excellente IMF devrait fixer des frais (d'ouverture, de suivie) d'une demande de crédit qui couvre ses coûts de gestion et qui ne pénalise pas ses clients.

Partant de ce tableau n°34 nous remarquons que dans l'attente des clients des IMF de Goma cinq composantes peuvent définir aussi leur satisfaction. La composante prix-coûts-conditions est renommée coûts-conditions et la composante tangibilité a été mélangée avec celle de la fiabilité pour forme une seule dénommée «Apparence des bâtiments, matériels - fiabilité du service. » Les autres composantes restent inchangées.

III.1.5. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits d'épargne

Deux types des produits d'épargne sont évalués dans ce point (à vue et à terme), le tableau ci-dessous résume les résultats obtenus.

Tableau n°35. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits d'épargne

Il ressort de l'analyse de ce tableau n°35 que la moyenne globale est de 3,54 obtenue en prenant la sommation de la moyenne pour l'épargne à vue et la sommation de la moyenne pour l'épargne à terme divisé par 2. Ceci est équivalent à un taux de satisfaction de 70,8% obtenu en prenant la moyenne globale divisé par 5 qui est notre mesure d'échelle. Ceci affirme directement notre troisième hypothèse qui prédisait que, le produit d'épargne serait le plus apprécié par rapport aux autres.

En générale, les clients des IMF de Goma sont satisfaits des produits d'épargne, L'écart-type correspondant étant faible (<1), cette moyenne s'avère représentatif de la tendance des clients. Les différentes cotes des satisfactions données par ces derniers sont regroupés autours de cette moyenne. Toute fois, l'épargne à vue procure plus de satisfaction aux clients que celle à terme. Sa moyenne 3,62 étant supérieure à la moyenne globale alors que celle de l'épargne à terme 3,45 est inférieure à la moyenne globale. Pour l'épargne à vue, les documents à fournir pour l'ouverture satisfait plus par rapport au montant minimum d'épargne (3,64 > 3,59). Alors qu'il est de même pour l'épargne à terme, les clients sont plus satisfaits des documents exigés que du montant minimum de dépôt (3,51>3,39). La médiane 4 obtenue pour l'épargne à vue indique qu'au moins 50% des clients ont donné une cote de satisfaction supérieure à 4 pour ce type d'épargne.

III.1.6. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits de prêt

Nous avons traité trois types de prêts dans ce travail, l'évaluation de la satisfaction y relative est synthétisée dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°36. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits de prêt

N	Conditions relatives aux prêts.	Type des crédits
		Crédit ordinaire individuel			Crédit solidaire			Crédit salariés
		Myne	E-type	Médiane	Moyenne	E-type	Médiane	Myne	E-type	Médiane
1	Taux d'intérêt	3,26	,799	3,00	3,47	,700	4,00	3,55	,742	4,00
2	Frais de dossiers	3,04	,903	3,00	3,38	,835	3,00	3,14	,965	3,00
3	Echéance	3,41	,780	4,00	3,50	,733	4,00	3,61	,692	4,00
4	Garantie	3,33	,735	3,00	3,69	,784	4,00	3,61	,808	4,00
5	Caution	3,14	,932	3,00	3,27	1,050	4,00
Moyenne		3,24	,830	3,2	3,46	,820	3,8	3,48	,802	3,75

De l'analyse de ce tableau n°36, il ressort que la moyenne globale est de 3,39 (la moyenne de trois colonne des moyennes) soit un taux de satisfaction de 67,7% avec un écart type < 1, affirmant la représentativité de la moyenne obtenue pour les différente cotes de satisfaction données par les clients sur les trois types de crédit. Les clients des IMF sont donc à 67,7% satisfaits des produits de crédit, plus précisément, le crédit salarié avec une cote moyenne de 3,48 offre beaucoup plus de satisfaction aux clients. Cela est sans surprise vu les conditions y relatifs appliquées entre autres la non exigence de l'épargne caution, la garantie salaire... suivi par le crédit solidaire avec une cote moyenne de 3,46 et enfin le crédit individuel avec une cote moyenne de 3,27.

III.1.7. Evaluation de la satisfaction des clients avec l'accueil, la prestation et l'accessibilité aux locaux.

Quelques variables retenues à partir des études antérieures et des réponses des clients et du staff des IMF nous ont permis d'évaluer la satisfaction par rapport à l'accueil, la prestation et l'accessibilité aux locaux. Les résultats sont synthétisés dans le tableau ci-dessous :

Tableau n°37. Evaluation de la satisfaction des clients avec l'accueil, la prestation et l'accessibilité aux locaux.

N	Accueil auprès de :	M	e.t	Md	N	Prestation de service et accessibilité aux locaux	M	e.t	Md
1	Service client	3,44	,897	4,00	1	Temps d'attente à la caisse	3,01	1,043	3,00
2	Caisse	3,43	,878	3,00
3	Chargé de crédit	3,35	,867	3,00	2	Temps entre montage de dossier et déblocage crédit.	2,77	,910	3,00
4	Collecteurs	3,29	,788	3,00
5	Secrétaire	3,47	,844	4,00	3	Facilité d'accès aux bureaux de la coopérative.	3,43	,812	4,00
6	Personnel de bureau	3,45	,842	4,00
Moyenne		3,41	,853	3,5	Moyenne		3,07	,922	3,33

En générale, les clients sont satisfaits de l'accueil qu'ils reçoivent auprès de leurs IMF. La moyenne globale étant de 3,41, le taux de satisfaction est de 68,2%. Cette satisfaction est fortement influencée par la cote moyenne de satisfaction que les clients tirent du secrétariat, du personnel de bureau, du service client et de la caisse avec une moyenne de 3,47 ; 3,45 ; 3,44 et 3,43. Le chargé de crédit et le collecteur des fonds satisfont moins les clients, les cotes moyennes de satisfaction étant inférieures à 3,41. Il en va de soie que la rigueur qu'exige leur poste ; l'un pour s'assurer de la solvabilité du client et de l'exactitude de l'affectation des fonds accordés et l'autre de la rentrée des fonds dans la caisse leurs attire l'inimitié si pas l'aversion des clients. Les écart-types correspondant à toutes ces cotes sont faibles (< 1) illustrant la représentativité des ces cotes moyennes.

Les clients des IMF sont en générale satisfaits de la facilité qu'il y a à accéder aux bureaux avec une cote moyenne de satisfaction de 3,43 de loin supérieure à la moyenne globale. Le temps d'attente à la caisse est satisfaisant, conséquence de l'informatisation des ces postes dans les IMF étudiés améliorant ainsi la rapidité du service. Par contre, les clients sont moins satisfaits du temps passé entre le montage du dossier et le déblocage du crédit, donnant ainsi une cote moyenne de 2,77 de loin inférieure à la moyenne globale de 3,29. Cette lenteur s'explique en partie par les études à entreprendre par le chargé de crédit pour s'assurer de la solvabilité et de la fiabilité du client et de la rentabilité des ses activités ou du moins, de l'affectation rationnelle des fonds de l'institution. Cela dit, les IMF devraient ajuster ce temps en le réduisant pour améliorer la satisfaction de leurs clients.

III.1.8. Calcul de l'indice de satisfaction

A partir des attentes des clients et de la performance actuelle des IMF de la ville de Goma, nous présentons dans le tableau ci-après le niveau de satisfaction sur base des items et de l'échelle après purification par l'analyse factorielle.

Les résultats ci-haut montrent un niveau de satisfaction de 3,76. Cette cote de satisfaction est divisée par le niveau de l'échelle de mesure pour l'exprimer en pourcentage. Notre échelle de mesure étant de cinq points, nous auront 3,76/5=0,752. Ainsi donc, le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma est de 75,2%. A ce point nous affirmons notre deuxième hypothèse qui prédisait que, le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma serait supérieur à 50%.

Tableau n°39. Indice de satisfaction pour les deux grandes coopératives de la ville de Goma.

*Coopérative*	*Composantes*	*Attente (A)*	*Performance (B)*	C=A/A'	**Score=BC***
IMARA	Assurance	4,22	3,84	1,06	4,07
	Tangibilité	3,99	4,01	1,01	4,05
	Serviabilité	4,03	3,70	1,01	3,74
	Empathie	3,88	3,32	0,97	3,22
	Coûts-conditions	3,80	3,71	0,95	3,52
	Moyenne	3,98 (A')	3,72		3,72
*Coopérative*	*Composantes*	*Attente (A)*	*Performance (B)*	C=A/A'	**Score=BC***
MECRE	Assurance	4,39	3,96	1,05	4,16
	Tangibilité	4,24	3,92	1,01	3,96
	Serviabilité	4,11	3,80	0,98	3,72
	Empathie	4,04	3,51	0,96	3,37
	Coûts-conditions	4,20	3,82	1	3,82
	Moyenne	4,20 (A')	3,81		3,81

Partant de ce tableau nous remarquons que le score total moyen est de 3,72 pour la première coopérative (IMARA). Ainsi pour trouver le niveau actuel de satisfaction de ses membres nous avons pris ce score moyen que nous avons divisé par 5 qui est le niveau de l'échelle de mesure pour l'exprimer en pourcentage c'est-à-dire 3,72/5=0,744 = 74,4%. Et pour la MECRE nous avons pris le score total moyen qui est de 3,81/5=0,762=76,2%.

III.1.9. Comparaison de la moyenne globale avec celles de deux coopératives

Ce tableau n°40 nous montre que, pris ensemble les moyennes de satisfaction de deux coopératives étudiées n'est pas sensiblement très différent de la satisfaction globale.

Au vu de ce tableau n°41, nous remarquons que la signification étant de 0,127 qui est largement supérieure à notre seuil que nous avons estimé à 0,05. Ainsi nous disons que la différence entre les moyennes de satisfaction de deux coopératives étudiées et celle de satisfaction globale n'est pas significative.

III.2. RECOMMANDATIONS A L'EGARD DES IMF DE LA VILLE GOMA.

La notion de satisfaction de la clientèle d'une firme est plus vaste. Elle comprend en soi une série de composantes influant sur le niveau de satisfaction. Dans ce présent travail, les composantes : tangibilité ; fiabilité ; serviabilité ; assurance ; empathie ; prix, coûts et conditions nous ont permis de ressortir le niveau de satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma.

Tenant compte de la problématique de recherche et vu les résultats auxquels nous sommes aboutis, nous avons formulé quelques recommandations aux IMF se trouvant dans notre milieu d'étude.

Partant de la deuxième série de notre questionnaire qui cherchait à étudier le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma, une échelle de mesure à 5 dimensions qui part de « je suis totalement en désaccord=1 » à « je suis totalement d'accord=5 » nous a permis de trouver les résultats tel que, les composantes « assurance et fiabilité » sont les mieux cotées avec les moyennes respectives de 4,32 et 4,10 pour l'attente des clients et 3,90 et 3,97 pour la performance actuelle des IMF de Goma. Ces

moyennes nous ont permis de calculer l'indice global de satisfaction pour les IMF de Goma. A ce niveau nous recommandons ce qui suit :

? Que les IMF de Goma insistent sur la formation de son personnel afin de renforcer leur connaissance en matière de microfinance, leur apprendre les manières de travailler pouvant permettre d'inspirer de plus en plus confiance aux clients, mais aussi les appelés à la courtoisie dans leur relation avec les clients. Ceci peut amener à l'amélioration du niveau de satisfaction que nous avons trouvé qu'il est actuellement de 75,2%.

Par ailleurs dans la troisième série de notre questionnaire composé aussi d'une échelle de mesure à 5 dimensions qui part de « je suis très insatisfait =1 » à « je suis très satisfait = 5 » nous avons calculé le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma face aux produits qui leurs sont offerts. En effet, nous avons aboutis aux résultats tels que : le produit d'épargne est actuellement le mieux coté avec une moyenne de 3,54 sur une échelle de mesure à 5 dimensions ceci est équivalent à 70,8% suivi du produit de prêt avec une moyenne de 3,39 sur 5 ceci équivaut à 67,7%. Par ici nous recommandons ce qui suit toujours aux IMF de Goma :

? Que les IMF de la place favorise l'accès aux différents types des produits en facilitant aux clients épargnants d'accéder au crédit par l'amélioration des conditions d'accès (garantie, caution...) ;

? Le crédit étant la principale ressource des IMF, ces dernières doivent en plus renforcer la capacité de son personnel en matière de crédit afin d'inciter la grande partie de ses clients de contracter des crédits par des langages purement technique.

CONCLUSION

Au terme de ce travail intitulé « Etude comparative du niveau de satisfaction de la clientèle des IMF de la ville de Goma », notre préoccupation majeure était de vouloir savoir et ressortir les différentes composantes qui expliquent la satisfaction des clients, de mesurer leur niveau actuel de satisfaction et de vérifier si certaines composantes telles que la performance et l'attente expliquent la satisfaction du client des IMF de la ville de Goma.

? Quel peut être le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma ?

? Parmi tous les produits qu'offrent les IMF de Goma, lequel est apprécié par rapport aux autres ?

? Les composantes comme : la tangibilité ; la fiabilité ; la serviabilité ; l'assurance ; l'empathie ; le Prix, coût et condition » seraient les principales composantes de la satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma ;

? Le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma serait supérieur à cinquante pourcent (50%). Estimation faite après un entretien avec certains clients des IMF de la place.

? Après l'analyse faite lors de l'interview libre, nous avons constaté que le produit d'épargne serait le plus apprécié par la majorité des clients des IMF de la ville de Goma.

En effet, la vitesse accrue de la concurrence et la saturation des marchés dans l'industrie de la microfinance constatées ce dernier temps, font à présent qu'il est devenu très difficile de réaliser une croissance à long terme par une stratégie offensive où l'objectif est d'avoir un profit ou une croissance à long terme par les moyens d'expansion du marché ou des parts du marché (en gagnant des nouveaux clients) et en augmentant le chiffre d'affaire. De ce fait, nombreuses entreprises optent pour une stratégie marketing défensive où l'objectif central est les clients et leur satisfaction, c'est-à-dire, la construction d'un taux élevé de fidélité dans le chef des clients existants comme le signale (NGON MAKON, 2009) qu'un client fidèle est un client satisfait. C'est ainsi que cette étude portant sur l'évaluation de la satisfaction a été subdivisée en trois chapitres essentiels hors mis l'introduction et la conclusion.

Au premier chapitre, elle présente la revue de la littérature qui, dans sa partie théorique définit la satisfaction, parle de son importance et de la qualité perçue. Dans sa partie empirique, elle met en évidence quelques études réalisées sur le problème dans le secteur financier.

Au deuxième chapitre, elle présente l'approche méthodologique qui, décrit toutes les étapes dès la récolte des données aux procédures de traitement, principalement l'analyse factorielle et l'indice de satisfaction des clients.

Enfin, au troisième chapitre est présentés et discutés les résultats. A ce niveau, nous avons calculé l'indice de satisfaction des clients des IMF de la ville de Goma qui s'élève actuellement à 75,2%, en outre nous avons passé par le calcul de l'indice de satisfaction de deux grandes coopératives de la place et avons constaté que les membres de la MECRE sont plus satisfaits que ceux de la COOPEC IMARA avec des pourcentages qui s'élèvent respectivement à 76,2% et 74,4%. Par ailleurs nous avons aussi calculé le niveau de satisfaction des clients par rapport aux différents produits qu'ils bénéficient de leurs coopératives et avons trouvé que le produit d'épargne est le mieux coté avec 70,8% suivi de celui de prêt avec 67,7%.

Pour vérifier nos hypothèses la méthode statistique nous a servi, qui, à son tour elle a été subdivisée en analyse factorielle, celle-ci nous a facilité dans la réduction des items en composantes principales et le calcul de l'indice de satisfaction sur base des moyennes.

Il sied de signaler que toutes les hypothèses ont été vérifiées au niveau du troisième chapitre, la première a été infirmée à la fin de l'analyse factorielle pour la performance actuelle des IMF de Goma, celle-ci prédisait que les 6 composantes prédéfinies : tangibilité ; fiabilité ; serviabilité ; assurance ; empathie et Prix, coût-condition seraient les principales composantes dans la mesure de satisfaction des clients des IMF de la place, mais nous sommes arrivés à trouver que cinq composantes parmi les six vérifient aussi le niveau de satisfaction des clients des IMF dans notre milieu d'étude qui est la ville de Goma. La deuxième hypothèse qui prédisait que le niveau actuel de satisfaction des clients des IMF de Goma serait supérieur à 50% a été confirmée au niveau du tableau n°38 qui mesure l'indice de satisfaction des clients, à ce niveau le calcul nous a montré qu'actuellement la satisfaction des clients dans notre milieu d'étude est de 75,2% et enfin la troisième hypothèse qui cherchait à vouloir savoir parmi les produits qu'offrent les IMF de Goma lequel était le mieux coté a été

aussi affirmée au niveau du tableau n°35 prouvant que l'épargne est actuellement le produit le plus apprécié avec un pourcentage de 70,8% suivi du produit de prêt avec 67,7%.

Nous ne prétendons pas avoir réalisé une étude complète sur le problème de satisfaction de la clientèle des IMF, notre étude ayant fait recours uniquement aux IMF de même type les (COOPERATIVES) dans la ville de Goma. La brèche est grandement ouverte pour ceux qui viennent après nous d'élargir l'étude à d'autres types d'IMF comme les ONG et les Tontines afin de pouvoir comparer les résultats trouvés dans ce présent travail avec les leurs. Ainsi, toutes les critiques constructives relatives à ce travail sont les bienvenues.

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE	i
DEDICACE	ii
REMERCIEMENTS	iii
SIGLES ET ABREVIATIONS	iv
0. INTRODUCTION	- 1 -
0.1. PROBLEMATIQUE	- 1 -
0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE	- 3 -
0.3. OBJECTIF DE L'ETUDE	- 4 -
0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET	- 4 -
0.4.1. Choix du sujet	- 4 -
0.4.2. Intérêt du sujet	- 5 -
0.5. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE	- 5 -
0.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE	- 5 -
0.6.1. Méthodes	- 5 -
0.6.2. Techniques	- 6 -
0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL	- 6 -
CHAPITRE PREMIER. CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LA LITTERATURE.	- 7 -
I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE	- 7 -
I.1.1. Le concept de satisfaction : définition et distinctions	- 7 -
I.1.1.1. Distinction entre les construits « satisfaction » et « émotion »	- 7 -
I.1.1.2. Distinction entre les construits « satisfaction » et « attitude »	- 8 -

I.1.1.3. Distinction entre les construits « satisfaction » et « qualité du service » - 9 -

I.1.6.3. Pourquoi le service à la clientèle doit-il être une priorité ? - 20 -

III.1.1. Caractéristiques démographiques et socioéconomiques des enquêtés - 35 -

III.1.4.2. Analyse factorielle pour l'attente des clients dans les IMF de Goma. 53

III.1.5. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits d'épargne 60

III.1.6. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits de prêt 61

III.1.7. Evaluation de la satisfaction des clients avec l'accueil, la prestation et

à‰tude comparative du niveau de satisfaction de la clientèle des institutions de micro finance de la ville de Goma.

EPIGRAPHE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

0. INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE

0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE

0.3. OBJECTIF DE L'ETUDE

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.4.1. Choix du sujet

A. Raison d'ordre personnel

B. Raison d'ordre administratif

C . Raison d'ordre scientifique

0.4.2. Intérêt du sujet

0.5. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE

0.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

0.6.1. Méthodes

0.6.2. Techniques

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAPITRE PREMIER. CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LA

LITTERATURE.

I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

I.1.1. Le concept de satisfaction : définition et distinctions

I.1.1.1. Distinction entre les construits « satisfaction » et « émotion »

I.1.1.2. Distinction entre les construits « satisfaction » et « attitude »

I.1.1.3. Distinction entre les construits « satisfaction » et « qualité du service »

I.1.2. Les déterminants de la satisfaction

I.1.2.1. Le processus cognitif

I.1.2.2. Les réactions émotionnelles comme antécédents à la satisfaction

I.1.3. Les conséquences de la satisfaction et de l'insatisfaction

I.1.4. Structure et outils d'évaluation de la satisfaction

a) Le Modèle ServQual

b) Modèles adaptés à partir de ServQual

I.1.5. Mesurer la satisfaction des clients

I.1.6. Notion du service à la clientèle.

I.1.6.1. Qu'est-ce que le service à la clientèle ?

I.1.6.2. Les dix dimensions du service à la clientèle

I.1.6.3. Pourquoi le service à la clientèle doit-il être une priorité ?

I.1.6.4. L'offre d'un service à la clientèle de qualité

I.1.6.5. L'amélioration du service à la clientèle

I.2. REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHE METHODOLOGIQUE.

II.1. Collecte des données

II.1.1. Population d'étude

II.1.2. Echantillonnage

II.1.2.1. Critère d'être sélectionné dans l'échantillon

II.1.3. Techniques de Récolte des données

a) Validité d'une Echelle de mesure

II.1.5. Indices de satisfaction du client

II.1.6. Outils utilisés

II.1.7. Analyse factorielle

II.2. Enquête

II.3. Technique de traitement des données

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES RECOLTEES ETPRESENTATION DES RESULTATS.

III.1. Présentation des données.

III.1.1. Caractéristiques démographiques et socioéconomiques des enquêtés

a) Ancienneté des clients des IMF de la ville de Goma (IMARA et MECRE)

b) Différents services financiers dont vous bénéficiez dans votre coopérative

c) L'âge du répondant

d) Niveau d'étude du répondant

e) Type de client (individuel ou en groupe de caution solidaire ou association).

f) Sexe du répondant.

h) Coopérative du répondant

i) Activité principale du répondant

j. Estimation du revenu mensuel

k. Statut matrimonial du répondant

III.1.2. Croisement des items

III.1.3. Analyses de la performance et des attentes des clients

III.1.3.1. Performance des IMF de Goma

III.1.3.2. Attentes des clients des IMF de la ville de Goma

III.1.4. Analyse factorielle pour réduire les données

III.1.4.1. Analyse factorielle pour la performance des IMF de Goma.

III.1.4.2. Analyse factorielle pour l'attente des clients dans les IMF de Goma.

III.1.5. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits d'épargne

III.1.6. Evaluation de la satisfaction des clients avec les produits de prêt

III.1.7. Evaluation de la satisfaction des clients avec l'accueil, la prestation et l'accessibilité aux locaux.

III.1.8. Calcul de l'indice de satisfaction

III.1.9. Comparaison de la moyenne globale avec celles de deux coopératives

III.2. RECOMMANDATIONS A L'EGARD DES IMF DE LA VILLE GOMA.

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES RECOLTEES ET
PRESENTATION DES RESULTATS.