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Sommaire
INTRODUCTION....................................................................................................................
1
CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE
VENTE................................... 3
SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA
FORCE DE VENTE.............................4
1.1 : Définition de la force de
vente..................................................4
1.2 : La place de la force de vente dans la stratégie de
l'entreprise....5
1.3 : La place de la force de vente dans la fonction
commerciale.......5
1.3.1 : Définition de la fonction commerciale
1.3.2 : La place de la force de vente dans la fonction
commerciale
1.4 : Mission et objectifs de la force de
vente................................6
1.4.1 : La conduite de l'action de vente
1.4.1.1 : L'avant vente : la prospection
1.4.1.2 : La vente
1.4.1.3 : Le suivi et l'après vente
SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE
VENTE.............................8
2.1 : Les différentes fonctions de l'équipe de
vente.......................8
2.1.1 : Le vendeur
2.1.2 : Le chef de ventes
2.1.3 : Le directeur des ventes
2.1.4 : Le directeur commercial
2.2 : La structure de la force de
vente................................10
2.2.1 : La structure géographique (par région
2.2.2 : La structure par produit
2.2.3 : La structure par marché ou type de
clientèle
2.2.4 : La structure mixte
SECTION 3 : LES TYPES DE FORCE DE
VENTE...................................................11
3.1 : Les types de force de
vente.............................................11
3.1.1 : La typologie selon le type d'activité
3.1.1.1 : Force de vente interne
3.1.1.2 : Force de vente externe
3.1.2 : La typologie selon le lien juridique
3.1.2.1 : Force de vente propre
3.1.2.2 : Force de vente déléguée
3.2 : Les différents statuts des
vendeurs.......................................13
3.2.1 : Le voyageur-représentant-placier (V.R.P.)
3.2.2 : L'agent commercial
3.2.3 : Les vendeurs non statutaires
CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE
VENTE.................................14
SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES
VENDEURS.............................................14
1.1 : La préparation du
recrutement.................................................................14
1.1.1 : L'évaluation des besoins
1.1.1.1 : La rotation du personnel (turn-over)
1.1.1.2 : Le besoin des compétences nouvelles
1.1.1.3 : Le développement ou la création
d'entreprise
1.1.2 : La définition du
poste........................................14
1.1.3 : Le profil du
vendeur..........................................14
SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE
VENTE..................................16
2.1 : Les besoins en
formation.........................................................17
2.2 : Le contenu de la
formation.......................................................17
2.2.1 : Formation de base
2.2.2 : Autres formations
2.3 : Les modalités de la
formation...................................................18
2.4 : Le coût de la
formation..........................................................18
2.5 : L'évaluation de la
formation....................................................18
SECTION 3 : LA RÉMUNÉRATION DE LA
FORCE DE VENTE..........................19
3.1 : Les composants d'un système de
rémunération...............................19
3.1.1 : Le fixe
3.1.2 : La commission
3.1.3 : La prime
3.2 : L'élaboration d'un système de
rémunération performant..................19
SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA
FORCE DE VENTE
4.1 : L'animation de la force de
vente.................................................20
4.2 : La stimulation de la force de
vente..............................................21
SECTION 5 : LE CONTRÔLE ET
L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE.21
5.1 : Les types de contrôle de la force de
vente......................................21
5.1.1 : Le contrôle quantitatif
5.1.2 : Le contrôle qualitatif
5.2 : Les modalités du contrôle de la force de
vente................................22
5.2.1 : L'accompagnement
5.2.2 : Le contrôle à partir d'un tableau de bord
5.3 : L'évaluation de la force de
vente...............................................22
5.3.1 : Les styles d'évaluation
5.3.2 : L'importance de l'évaluation
CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DE L'ORGANISME
D'ACCUEIL.........................24
SECTION 1 : PRÉSENTATION DE
LRG..................................................................24
1.1 :
Historique..........................................................................24
1.2 : Le
patrimoine......................................................................24
1.3 : Les métiers de
l'entreprise.......................................................24
1.3.1 : La production au sein du Roy Gourmand
1.3.2 : La vente au sein du Roy Gourmand
1.4 :
L'effectif...........................................................................25
1.5 : La
politique.........................................................................26
1.6 : Les clients et
concurrents........................................................26
SECTION 2 : LA DIRECTION
COMMERCIALE.....................................................26
2.1 : Mission de la direction
commerciale............................................26
2.2 : Organisation de la direction
commerciale......................................26
CHAPITRE 4 : ÉTUDE DE LA GESTION DE LA
FORCE DE VENTE........................28
SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE
DE VENTE.....28
1.1 : Organisation et structure de la force de
vente.................................28
1.2 : Objectifs de la force de
vente....................................................28
SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE
VENTE...............28
2.1 : Le recrutement de la force de
vente............................................29
2.2 : La formation de la force de
vente...............................................30
2.3 : La rémunération de la force de
vente...........................................30
2.4 : L'animation et la stimulation de la force de
vente...........................30
2.5 : La contrôle et
l'évaluation........................................................31
SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA
FORCE DE VENTE...32
SUGGESTIONS ET
RECOMMANDATIONS...........................................................34
Structure et taille
Objectifs
Recrutement
Formation
Rémunération
Animation et stimulation
Contrôle
CONCLUSION........................................................................................................................36
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................38
Introduction
Les évolutions que connaît l'économie
Nationale (France), exigent des entreprises de s'apprêter aux changements
et s'adapter aux nouvelles données de l'économie de marché
où la qualité des produits et services, la maîtrise des
divers coûts, le niveau des prix, le savoir et le savoir-faire
managérial et commercial constituent des facteurs de
compétitivité importants.
Les ventes forment l'intention d'une entreprise commerciale,
elle constitue l'une des principales inquiétudes du manager.
La force de vente est l'un des axes sur lesquels repose la
vente et la commercialisation des biens et services d'une entreprise. Elle
forme un élément obligatoire dans la relation d'une entreprise
avec ses clients. Elle est l'expression de la compétence commerciale de
l'entreprise auprès des clients.
Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser
l'image de l'entreprise, et être cueilli comme une occasion de
créer, de conforter ou de développer un courant d'affaire.
Le présent travail de recherche se propose
d'étudier le cas d'une entreprise, en l'occurrence LE ROY
GOURMAND « LRG ».
Ma contribution dans le cadre de cette analyse sur le terrain
porte sur le thème suivant :
LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE D'UNE ENTREPRISE
COMMERCIALE EN VUE D'OPTIMISER LES VENTES ET ASSURER LA COMPETENCE
COMMERCIALE.
La problématique abordée dans le cadre de cette
recherche est :
« Comment manager la force de vente afin
d'optimiser ces ventes ? ».
Afin de répondre à la problématique, les
questions suivantes sont à se poser :
Ø Quel est le rôle de la force de vente dans une
entreprise ?
Ø Comment la force de vente de LRG
est-elle organisée et gérée ?
Ø Quelles sont les opérations à mettre en
oeuvre pour faire progresser cette dernière ?
Les hypothèses suivantes peuvent être
retenues :
Ø La mise en place d'une force de vente est d'une
utilité absolue pour l'amélioration des résultats
commerciaux.
Ø Un bon management de la force de vente lui permet
obligatoirement d'être performante.
Dans le premier chapitre, sera présenté des
généralités sur la force de vente, en ce qui concerne ses
missions et objectifs, sa structuration et ses multiples fonctions, ainsi que
ses différents types et statuts.
Le deuxième chapitre est consacré aux fondements
théoriques de son management, qui englobe le recrutement, la formation,
la rémunération, l'animation et la stimulation ainsi que le
contrôle et l'évaluation.
Le troisième chapitre, sera évoqué
une présentation générale de l'organisme
d'accueil, en occurrence LE ROY GOURMANG (LRG).
Le quatrième et ultime chapitre illustre l'étude
et l'analyse de sa force de vente, en matière de gestion et
d'organisation, tout en présentant ses forces et faiblesses.
En ce qui concerne la démarche méthodologique,
et la nature du thème de recherche, les outils de recherches suivants
sont utilisés :
- Le recours à l'entretien avec le personnel de
l'entreprise, ainsi que l'observation.
- Des ouvrages traitant du management de la force de vente.
- De l'analyse documentaire et le traitement des informations
recueillies.
- Des rapports d'activités de LRG.
Néanmoins, il m'a été difficile
d'obtenir des informations détaillées.
CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE
VENTE
La force de vente utilise une place capitale dans la marche
générale de l'entreprise dont elle est inséparable de sa
politique marketing, puisque elle est dans le but d'atteindre les buts
commerciaux.
SECTION 1 :
GÉNÉRALITÉS SUR LA FORCE DE VENTE
1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE
« La force de vente d'une entreprise se compose
de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les
produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients
potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces
produits ». 1(*)
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente
«...d'une entreprise, également appelée réseau de
vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial
chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande
par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et
potentiels ». 2(*)
« Une force de vente est bien plus que la somme
de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une
structure qui définissent les tâches de chacun des
commerciaux ».3(*)
L'activité des vendeurs ne se limite pas strictement
à la vente des produits ou services, mais aussi vers le perfectionnement
de l'image de marque, la collecte d'information et la fidélisation de la
clientèle. D'autres auteurs expriment souvent de
représentants et non uniquement de vendeurs, car ce sont des
"envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux clients
et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
représentent.
1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE
L'ENTREPRISE
L'action d'une force de vente ne peut être
isolée, bien au contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actes
commerciaux.
Elle ajuste le plan marketing en fonction des clients, aide
à la préparation de la décision, la participation à
la formation, et à la réalisation des objectifs de l'entreprise,
alors que le marketing contribue à développer les
responsabilités de la force de vente, en l'incitant à
coopérer à la politique de l'entreprise, à transporter et
créer de l'information, ainsi que d'éventuelles idées
nouvelles.
Pour accéder à une productivité,
l'entreprise doit avoir une direction stratégique, c'est-à-dire
qu'elle doit incorporer la démarche commerciale (prévision des
ventes, affectation des ressources...) dans une vraie démarche
stratégique de marketing mix (politique de produit, de prix, de
distribution et de communication).
1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION
COMMERCIALE
1.3.1. Définition de la fonction
commerciale
La fonction commerciale est examinée comme un poumon
pour toute entreprise, elle occupe une place plus qu'essentielle.
« La fonction commerciale regroupe toutes les
activités liées directement ou non à la fonction de ses
biens ou ses services. Elle intègre dans l'acte de vente proprement dit,
la distribution, les activités d'analyse des marchés,
d'études des comportements des consommateurs, de prévision des
ventes, de communication et de promotion, avec la réaffirmation de la
souveraineté du client et le développement des outils du
marketing, la fonction commerciale tend a voir désormais un rôle
d'intégration de l'ensemble des fonctions opérationnelles de
l'entreprise ».4(*)
1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction
commerciale
La fonction commerciale rassemble des activités
commerciales en un groupe homogène par rapport à leur
finalité et leur objet : acheter les produits nécessaires
à l'entreprise et vendre des produits. Elle comprend aussi d'autres
aspects prospectifs liés à la recherche de nouveaux produits ou
de nouveaux marchés.
L'entreprise peut produire les meilleurs produits, peut
disposer de stratégie fine et avisée, peut définir une
politique commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose
pas du bras séculier qu'est une force de vente active, entreprenante et
audacieuse.
Afin d'accomplir les activités qui lui son
assigné et de consolider sa place et son efficacité au sein de la
fonction commerciale, la force de vente doit être organisée et
gérée de façon optimale.
1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
La principale fonction pour la force de vente est de vendre.
Vendre c'est un art, et posséder son art c'est maîtriser
l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre, vendre
requiert des connaissances approfondies.
L'action de vendre suppose le contrôle successif de la
prospection, de la démonstration, de la réponse aux objections,
de la conclusion et du suivi.
Un bon vendeur n'est plus celui qui vend, mais
également celui qui sait installer une relation durable avec les clients
(fidélisation).
Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs
produits, leur argumentation est plus active et convaincante, ils jouent alors
un rôle important dans la représentation directe de l'entreprise.
1.4.1. La conduite de l'action de vente
1.4.1.1. L'avant vente : la
prospection
« Avant d'être un client effectif, un client
est d'abord potentiel et il est appelé : PROSPECT ». La
prospection consiste à rechercher de nouveaux clients potentiels
auprès desquels des propositions de vente leur seront
effectué.
La force de vente joue un rôle de prospection, il s'agit
de distinguer de nouveaux clients, pour élargir son portefeuille client,
en renseignant leur profil et leur localisation géographique, il faudra
analyser leurs problèmes et peut être provoquer des besoins.
1.4.1.2. La vente
« Toute conversation orale entreprise avec un ou
plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit,
répondre à des objections et conclure une affaire ».5(*)
La vente est le face à face entre un vendeur et un
acheteur. Elle contient plusieurs étapes : l'approche du client, la
présentation commerciale des produits et services, la réponse aux
objections et les réclamations du client, et la conclusion de la
vente.
L'entretien de la vente se déroule suivant 7
étapes :
Ø La préparation de l'entretien ;
Ø La prise de contact ;
Ø La découverte des besoins ;
Ø La présentation du produit et
l'argumentaire ;
Ø La réponse aux objections ;
Ø La préparation du prix et l a
négociation ;
Ø La conclusion de la vente.
1.4.1.3. Le suivi et l'après vente
Le vendeur a pour responsabilité de suivre son client,
il doit dresser le bilan de l'entretien, qui consiste à confronter le
résultat obtenu aux objectifs préalablement fixés, ainsi
qu'à identifier les causes d'un écart possible, en analysant ses
points forts et points faibles afin d'assurer le suivi.
Il y'a en effet deux types de suivi
6(*) :
Ø Le suivi client : mise à
jour de la fiche et dossier client, et prévoir la date pour le
rencontrer.
Ø Le suivi de la vente : traiter
la commande et assurer le suivi jusqu'au paiement.
Le service après vente est également important,
il permet la fidélité des produits et la notoriété
de l'entité.
SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA
FORCE DE VENTE
Elle est indispensable à la réalisation des
objectifs et à la mise en oeuvre de la politique
commerciale.
2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE
2.1.1. Le vendeur
Il est observé comme un lien essentiel entre
l'entreprise et le client. Il véhicule l'image de l'entreprise. Il est
chargé non seulement d'effectuer la vente, mais doit avoir une
connaissance parfaite de son produit et la nécessiter de lier une
relation de fidélisation avec le client.
Il a pour mission d'assurer la distribution des produits. Il
transmet vers la direction toutes les informations du marché concernant
l'environnement et les besoins des clients.
Les vendeurs peuvent exercer des fonctions
spécifiques :
Ø Délégué
commercial : il représente l'entreprise et assure la
promotion de la gamme de produit auprès de prescripteurs sans
enregistrer directement de commandes.
Ø Ingénieur commercial : Il
s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur
informatique).
Ø Technico-commercial :
appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que
la compétence du vendeur fait la différence.
Ø Promoteur des ventes
(marchandiseurs) : il visite les acheteurs, négocie et
assure la promotion des produits.
2.1.2. Le chef des ventes
Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et assure
des missions de ventes auprès de certains clients (gros clients). Il est
responsable de l'accomplissement des objectifs de son secteur avec son
équipe de vendeurs.
2.1.3. Le directeur des ventes
Il est en relation directe avec la direction, il est
chargé d'appliquer la politique commerciale. Il fixe les objectifs
régionaux en fonction des objectifs nationaux. Il négocie les
référencements avec les centrales d'achats.
2.1.4. Le directeur commercial
Il définie la stratégie commerciale de
l'entreprise (choix des produits à développer, des actions de
communication à mener, des circuits de distribution à
privilégier, la politique de prix, la clientèle à
cibler...). Il analyse les résultats commerciaux de l'entreprise
(réalisation des objectifs), propose les actions à mener sur le
terrain et définit les budgets des équipes de ventes.
2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
2.2.1. La structure géographique (par
région)
Elle consiste à confier à chaque vendeur une
zone définie et limitée. A l'intérieur de cette
région, le représentant est chargé de promouvoir ou de
vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la
clientèle de l'entreprise.
Ce système permet à l'entreprise de :
- Minimiser les frais de déplacements.
- Définir clairement les responsabilités :
chaque vendeur est responsable de son secteur,
- Réduire les risques de conflits entre
représentants,
Mais il présente des inconvénients :
- Difficultés de bâtir des secteurs plus au moins
équivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de
travail plus importantes.
- Le vendeur doit s'adapter à toutes les
catégories de clients,
Cette structure convient mieux, lorsque la clientèle de
l'entreprise est relativement homogène et sa gamme de produit est peu
diversifiée. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer à
une structure par produit ou par client.
2.2.2. La structure par produit
La structuration par produit est utilisée lorsque les
produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou
nombreux.
Cette structure offre des avantages :
- Meilleure connaissance des besoins spécifiques des
clients,
- Meilleur conseil de la part du représentant
auprès des clients.
Mais elle dispose d'inconvénients :
- Risque de confusion (plusieurs vendeurs par client),
- Le coût élevé des frais de
déplacement,
2.2.3. La structure par marché ou type de
clientèle
Ce mode est appliqué lorsque les clients
présentent une certaine
hétérogénéité. Cette structuration permet
aux représentants de mieux connaitre leurs clients, donc à mieux
les satisfaire.
L'inconvénient majeur apparait lorsque la
clientèle est trop dispersée, avec l'augmentation des frais de
déplacements et un dédoublement de tâches (plusieurs
vendeurs sur le même secteur).
2.2.4. La structure mixte
Les représentants peuvent être
spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client,
client/produit ou par triade : secteur/produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits
entre les différents responsables de produits et marchés.
Il n'existe pas de structure parfaite, une structure
compétitive évolue en fonction du développement des
produits et de la clientèle et de l'évolution du
marché.
SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA
FORCE DE VENTE
3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE
3.1.1. La typologie selon le type d'activité
3.1.1.1. Force de vente interne
Les commerciaux oeuvrent de façon sédentaire, il
s'agit des clients qui se déplacent vers les points de ventes.
3.1.1.2. Force de vente externe
Les vendeurs se déplacent et ont l'initiative du
contact (prise de rendez- vous, négociation).
3.1.2. La typologie selon le lien juridique
3.1.2.1. Force de vente propre
Elle est formée de vendeurs salariés, ils sont
sous le contrôle de l'entreprise avec un lien de subordination juridique
(contrat).
Ø Avantages
- Meilleure intégration et développement de
l'esprit d'équipe.
- L'entreprise oriente les vendeurs vers les tâches
qu'elle désire.
Ø Inconvénients
- Charges élevées quand le chiffre d'affaire
baisse.
- Cette force de vente nécessite la gestion, la
formation, le suivi,...etc.
3.1.2.2. Force de vente déléguée
Les commerciaux travaillent pour plusieurs entités, ils
exécutent leurs activités de façon permanente ou
temporaire.
Ø Avantages
- Vendeurs autonomes, indépendants, disposent d'un
portefeuille clients.
- Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire
(pourcentage).
Ø Inconvénients
- Peu de contrôle de l'activité des vendeurs.
- Taux de commission élevé.
- L'entreprise ne peut pas orienter le vendeur vers ses
objectifs.
Ces différents modes d'organisations peuvent exister au
sein d'une même force de vente.
3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS
3.2.1. Le voyageur-représentant-placier (V.R.P.)
Ø Le VRP exclusif : il travaille
pour le compte d'une seule entreprise.
Ø Le VRP multicarte : il travaille
pour le compte de plusieurs entreprises.
3.2.2. L'agent commercial
L'agent commercial est un mandataire chargé de
négocier et de conclure des contrats de ventes, d'achats ou de locations
pour le compte de son mandateur.
3.2.3. Les vendeurs non statutaires
Ils sont liés juridiquement à l'entreprise par
un contrat de travail. Ces vendeurs sont salariés, ils ont les
mêmes avantages et inconvénients que les autres
salariés.
La détermination du nombre
de vendeurs nécessaire est fondamentale pour optimiser la force de vente
et la rendre efficace.
On peut dire que la force de vente assume le lien
entre l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est
l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le marché.
CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE
VENTE
Diriger la force de vente, c'est un art : les reflexes,
les règles, la représentation, le savoir-faire sont plus
importants que les outils.
« Gérer une force de vente, c'est
optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs
fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le
recrutement ; la rémunération ; la formation ;
l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son
contrôle ».7(*)
SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES
VENDEURS
De nos jours, les entreprises ont utilité de vendeurs
de plus en plus compétents et performants, car la concurrence est de
plus en plus impitoyable ; c'est la raison pour laquelle le recrutement
est d'un enjeu indispensable et capital.
« Le recrutement des vendeurs représente
un enjeu important, le coût de l'échec en ce domaine est
élevé compte tenu des frais de recrutement et de formation et du
manque à gagner résultat de la mauvaise exploitation du
territoire de vente».8(*)
Aujourd'hui, la qualité des équipes commerciales
est de plus en plus importante. Les entreprises sont alors appelées
à être vigilantes, en commençant par le recrutement des
vendeurs.
1.1. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT
Cette étape repose sur la connaissance des besoins de
l'entreprise, la définition du poste et du profil du vendeur.
1.1.1. L'évaluation des besoins
1.1.1.1. La rotation du personnel
(turn-over)
Ø Les départs volontaires de certains
salariés (retraite, changement d'entreprise).
Ø Les départs provoqués
(licenciements).
Ø Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.
1.1.1.2. Le besoin des compétences
nouvelles
Ø Le vendeur doit proposer à ses clients des
solutions adaptées à leurs besoins.
Ø De nouveaux métiers commerciaux se
développent (marchandiseurs, technico-commerciaux).
Ø Présence de l'informatique et des nouvelles
techniques de communication.
Ø Férocité de la concurrence.
1.1.1.3. Le développement ou la création
d'entreprise
La création ou le développement d'une entreprise
doit recruter pour constituer son équipe commerciale. Elle doit avoir
des commerciaux qualifiés afin d'accompagner et conquérir des
parts de marchés.
1.1.2. La définition du poste
Ø Fonction (rôle ou
mission) : brève description du poste.
ØLes principales responsabilités
(attributions) : recensement des responsabilités du poste
et des activités a exercer.
Ø Liaisons (positionnement dans la
structure) : situer le poste dans la structure et dévoiler
les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles.
1.1.3. Le profil du vendeur
Le profil traduit les compétences (savoir-faire), le
comportement (savoir être) et les caractéristiques du vendeur. Ces
dernières doivent correspondre au profil du poste à pourvoir.
Trois caractéristiques suffisent majoritairement 9(*) :
Ø L'empathie : Capacité de
sentir les besoins du client et s'y adapter.
Ø L'adaptabilité :
Capacité de se mettre en phase avec le poste.
Ø L'ego drive : Force qui pousse
le vendeur à faire la vente en réalisant ses besoins profonds.
Ø Qualités intellectuelles :
Ouverture d'esprit, souplesse, sens du contact, esprit d'analyse et/ou de
synthèse, esprit logique, mémoire.
Ø Qualités morales :
Sérieux, sens de responsabilité, maturité,
enthousiasme.
Ø Qualités d'organisation :
Ordre, méthode, capacité à déléguer et
à rendre compte, esprit d'équipe.
Ø La communication :
Écoute, capacité d'argumentation, attitude empathique.
Ø Caractère favorisant
l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et
créatif, esprit de décision, confiance en soi.
Ø Qualités physiques :
Résistance, endurance, bon état général de
santé, résistance au stress.
SECTION 2 : LA FORMATION DE LA
FORCE DE VENTE
« Former, c'est transmettre des connaissances
(savoir), des méthodes techniques (savoir-faire) et de développer
les capacités d'une personne ».10(*)
« Si le recrutement est un élément
essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation
sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée
».11(*)
La formation est une exigence importante dans un
développement, elle représente un investissement pour
l'entreprise, elle contribue à faire de l'élément
humain un facteur clé de succès.
La formation a pour fin de :
Ø Contribuer à l'efficacité
collective,
Ø Préparer aux évolutions,
Ø Prévenir les inadaptations,
Ø Atteindre les objectifs.
2.1. LES BESOINS EN FORMATION
La formation des nouveaux vendeurs contient à leurs
enseigner les connaissances et savoir-faire nécessaire à
l'exécution de leur travail. Cette formation comprend : la
présentation de la culture d'entreprise, son règlement interne,
ses produits et clients, ses techniques de négociation et ses objectifs
futurs.
Ø En présence d'un nouvel investissement, une
nouvelle procédure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle
technologie, un nouvel équipement, un nouveau produit.
Ø Apparition de problèmes dans l'équipe
de façon récurrente, retards importants, baisses des indicateurs
de performances, erreurs.
2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION
2.2.1. Formation de base
Ø La présentation de la gamme de produits.
Ø La présentation de l'entreprise.
Ø La description des caractéristiques de la
clientèle.
Ø La description du marché, du domaine
d'activité et du territoire de vente.
Ø La description des caractéristiques des
concurrents.
2.2.2. Autres formations
Elles complètent la formation de base :
Ø L'amélioration du niveau
général : amélioration de la culture
générale (langues, économie, marketing...), afin de le
projeter dans des possibles promotions interne.
Ø La gestion du temps, l'organisation des
tournées : ces formations visent à améliorer
l'organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à
planifier ses activités.
2.3. LES MODALITÉS DE LA FORMATION
La taille de l'entreprise, le nombre de personnel
nécessitant formation et le contenu des programmes conduisent à
une formation.
La formation est administrée en interne ou par des
organismes externes spécialisés.
2.4. LE COÛT DE LA FORMATION
Ils correspondent aux coûts de la formation
elle-même (coûts d'un organisme spécialisé, soit le
coût de formation interne). Sont inclus, les frais d'hébergement,
d'organisation et de déplacement.
2.5. L'ÉVALUATION DE LA FORMATION
J.M.PERITTI distingue trois niveaux 12(*) :
Ø Celui de l'acquisition effective, pendant le stage,
de connaissances et de savoir-faire nouveaux.
Ø Celui du transfert de ces apprentissages dans la
pratique professionnelle.
Ø Celui de l'évolution des effets de ce
transfert sur les performances de l'entreprise.
SECTION 3 : LA
RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE
Un bon système de rémunération doit :
- Être attractif et stimulant.
- Simple à calculer, à comprendre et à
mettre en place.
- Equitable par rapport au marché du travail et
à la qualification.
- Utile à la réalisation des objectifs.
- Etre le reflet le plus exact possible de la quantité
et de la qualité de travail fondé.
- Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de
qualité.
- Correspondre aux mutations du marché de
l'entreprise.
3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE
RÉMUNÉRATION
3.1.1. Le fixe
Montant fixé par avance sur le contrat de travail et
versé mensuellement, il est indépendant du résultat, il ne
peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti).
3.1.2. La commission
L'employé est rémunéré selon ses
résultats. Cette commission est chiffrée à partir d'une
base à laquelle on appose un pourcentage « taux de
commission ».
3.1.3. La prime
« La prime est une composante plus subtile,
attaché à des objectifs temporaires ».13(*)
Elle permet aux entreprises d'orienter les efforts de ses
vendeurs vers des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs. Elle
complète une rémunération minimale fixe.
3.2. L'ELABORATION D'UN SYSTEME DE
RÉMUNÉRATION PERFORMANT
Un système de rémunération efficace
appartient au pourcentage déterminé par l'entreprise entre les
différents systèmes, et de l'adéquation entre le contexte
commercial et l'activité des vendeurs.
L'intérêt est de fournir un revenu acceptable
mais surtout de guider les vendeurs vers les objectifs attendus.
SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA
FORCE DE VENTE
4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE
« Même si le recrutement est efficace, la
rémunération motivante et adaptée, la formation
attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la
productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation
d'améliorer les résultats ».
14(*)
L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes
et le style de management adopté par le responsable commercial.
Objectifs et rôle de l'animateur :
Ø Motiver les vendeurs afin de véhiculer une
bonne image,
Ø Développer un climat de confiance et
créer un esprit d'équipe afin d'inciter les échanges et
faire progresser les résultats.
Ø En tant que chef, il doit être
connaisseur, expérimenté et assumer les
responsabilités.
Ø En tant qu'animateur, il doit être
guide, influencer son équipe, créer un esprit d'équipe,
coordonner et motiver ses troupes.
Ø En tant qu'arbitre, il doit être
droit, régler les conflits, redonner confiance, féliciter.
« Animer, c'est faire sentir une présence
permanente même à distance ».15(*)
« L'animateur domine les situations sans dominer
les hommes ».16(*)
4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
La stimulation comprend un ensemble de procédés
permanents ou d'opérations ponctuelles misent au service d'objectifs.
Ø Les concours : Challenge durant
une période afin d'augmenter la productivité.
Ø Les récompenses honorifiques
Accès sur le besoin de considération de chacun, elles
permettent d'étendre l'esprit d'appartenance à l'entreprise.
Ø Les jeux
SECTION 5 : LE CONTRÔLE ET
L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE
« Le contrôle est l'outil qui permet de
mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu
et le réalisé ».17(*)
Il est essentiel de se prémunir d'outils de suivi et de
contrôle afin de percevoir la réalisation des objectifs et des
expériences à dégager.
5.1. LES TYPES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE
VENTE
5.1.1. Le contrôle quantitatif
Ø Nombre de nouveaux clients.
Ø Chiffre d'affaires moyen par visite.
Ø Fréquence des visites effectuées.
Ø Nombre et taille des commandes prises.
Ø Frais d'exploitation du vendeur.
Ø Comparaison des ventes
Ø Rentabilité des ventes (ratios :
bénéfice/vente).
5.1.2. Le contrôle qualitatif
Ce contrôle porte sur les connaissances du vendeur
(produits, clients, société), sa personnalité, son niveau
de motivation, son niveau d'intégration et sa capacité à
satisfaire les clients.
5.2. LES MODALITÉS DU CONTRÔLE DE LA FORCE DE
VENTE
5.2.1. L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un commercial afin
de comprendre son fonctionnement, sa méthode de communication, son
relationnel avec les clients et l'organisation de son travail.
5.2.2. Le contrôle à partir d'un tableau
de bord
Le tableau de bord est un document synthétique qui
permet de confronter les résultats obtenus avec ceux prévus, et
déterminer les écarts.
Ø Chiffre d'affaires par clients, par produit, nombre
de nouveaux clients, taux moyen de remise, nombre de commandes, indice de
satisfaction des clients (pourcentage de réclamation)...
5.3. L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE
« L'évaluation du travail des vendeurs
est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette
évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs
assignés, en analysant les écarts par rapport aux
réalisations ».18(*)
Cette évaluation constitue « un ensemble
de méthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif
d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses
compétences ».19(*)
5.3.1. Les styles d'évaluation
Øl'évaluation mensuelle :
portant sur les activités et les résultats du mois
écoulé et les prévisions d'activité et de vente du
mois suivant.
Ø l'évaluation annuelle :
événements marquants de l'année, les progrès
accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions
d'amélioration de l'organisation, des méthodes et des
procédures internes, les progrès à accomplir et les
accompagnements éventuels en formation.
5.3.2. L'importance de l'évaluation
Ø Vérification des objectifs ;
Ø Expliquer les écarts
étudiés ;
Ø Hiérarchiser les besoins en
formation ;
Ø Faire progresser les vendeurs et améliorer la
communication au sein du groupe.
Gérer une force de vente signifie :
recruter, former, animer, stimuler, contrôler et
évaluer.
Le recrutement et la sélection se
réalise avec précision afin de limiter le coût d'un
salarié inadapté.
La formation acclimate les nouveaux entrants avec
l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de
ventes.
La rémunération participe à la
réalisation des objectifs de l'entreprise et à la satifaction des
vendeurs.
Une stimulation et une animation efficace permet une
amélioration des résultats grâce à la
démotivation
Enfin, une évaluation et un contrôle
fréquent permettent de faire progresser les performances.
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L'ORGANISME
D'ACCEUIL
SECTION 1 :
PRÉSENTATION DE LRG
1.1. HISTORIQUE
La Société à Responsabilité
Limitée LE ROY GOURMAND "LRG" crée par PIT
Denis en 1998, dont le capital social est de 7500 euros.
Le siège de l'entreprise est implanté
Chaldecoste - 48160 Saint Andéol de Clergurmort.
A compter de l'année 2000, l'activité
économique est relancée, ce qui permet au LRG de
renforcer davantage son activité en confortant sa présence sur le
marché national et en réalisant des performances en
matière de résultats financiers.
1.2. LE PATRIMOINE
Création de magasins et d'ateliers de confection
à Moliets et Maa (40 660) et Remire Montjoly en Guyane (97 354)
Acquisition de vignobles et laboratoire de production à
Bosdarros (64 290).
1.3. LES METIERS DE L'ENTREPRISE
Le Roy Gourmand est produit du vin et produits à base
de canard (foie gras, magrets, ...) et commercialise ces derniers en coffret
cadeaux destinés aux comités d'entreprises prioritairement.
1.3.1. La production au sein du Roy
Gourmand
La production est venue après l'achat, suite à
difficulté en 2002, du fournisseur de canards.
L'entreprise à décidée de laisser la
gérance à l'ancienne équipe.
Concernant le vignoble, une cessation d'activité
à donner lieu également au refinancement afin de disposer et
gérer son propre chai.
1.3.2. La vente au sein du Roy Gourmand
La vente
La commercialisation est réalisée par le service
commercial qui négocie, enregistre les commandes et suit jusqu'aux
livraisons auprès des comités d'entreprises.
La vente se réalise similairement au niveau des deux
magasins.
Les ventes sont réalisées sur contrat (groupes),
sur bon de commande, sans bon de commande et sans contrat (magasins).
Le Prix
Les prix de vente sont fixés par décision de la
direction. Cette décision fait l'objet d'une ample diffusion
auprès de la clientèle existante ou potentielle.
Le Paiement
Le paiement intervient par avance pour les clients non
contractuels, selon les termes du contrat pour les clients contractuels.
Les chèques, chèques de banque, virements et
espèces forment les modalités de paiements.
1.4. L'EFFECTIF
LRG emploie un effectif total de 6
salariés (force de vente) plus les salariés de
l'exploitation viticole et du laboratoire qui ne sont pas rattaché
directement à l'entité.
1.5. LA POLITIQUE
L'entreprise a constamment eu pour contrariété
une fabrication et une commercialisation de produits de qualité dans un
contexte d'écoute continuelle du client.
La politique adoptée par la direction est fondée
sur les objectifs :
Ø Satisfaction des besoins du client, produits de
qualité selon ses exigences à des prix compétitifs et dans
ses conditions.
Ø Développement de la gamme des produits.
Ø Préservation et augmentation de la part de
marché de l'entreprise.
1.6. LES CLIENTS ET LES CONCURRENTS
Les clients
Le fichier clients possède une liste de plus de
162 clients nationaux et étrangers (hors magasins).
Les concurrents
L'entreprise ne dispose pas de concurrents directs sur ses
produits, ce sont des concurrents de petites et grandes tailles qui proposent
des produits différents.
De plus, avec le contexte économique actuel, la
concurrence est très accrue pour le nombre de clients potentiels (de
moins en moins de cadeaux d'entreprise).
SECTION
2 : LA DIRECTION COMMERCIALE
2.1. MISSIONS DE LA DIRECTION COMMERCIALE
La mission principale de la Direction Commerciale consiste
à connaître et satisfaire les besoins de la clientèle
à travers une organisation adaptée et un réseau de
distribution efficace.
Elle doit définir la stratégie (avec le
gérant) et mettre en oeuvre les politiques de l'entreprise en
matière commerciale, promouvoir les produits sur les marchés
(intérieurs et extérieurs), négocier avec les clients en
fonction de leurs exigences.
Les opérations de gestion commerciale sont
contrôler afin que l'ensemble des produits livrés font
l'objet d'une facturation régulière et dans les délais,
que les montants facturés sont correctement et intégralement
saisis en comptabilités, que la situation des clients est
systématiquement suivie.
2.2. ORGANISATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE
La Direction Commerciale du LRG est
structurée avec un Directeur Commercial, une secrétaire-comptable
et 5 commerciaux.
CHAPITRE 4 : ETUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE
VENTE
SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE
DE VENTE
1.1. ORGANISATION ET STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
La force de vente est propre et interne à l'entreprise,
ses vendeurs sont des salariés permanents.
L'équipe commerciale dépend du Directeur
Commercial qui est en charge de la réception des commandes et de la
négociation avec les clients étrangers. Chaque vendeur
est libre dans son travail, aucun secteur géographique n'est
établie (Comités d'entreprises généralement
concentrés sur la région parisienne).
Ce type de structure (national) n'est pas très
adopté pour réduire les coûts de transports qui sont
très élevés. Néanmoins, les commerciaux peuvent
vendre sur tout le territoire national ce qui offre une palette adaptée
à la taille de l'entreprise.
1.2. OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
L'objectif principal de la force de vente est de contribuer
à l'atteinte du chiffre d'affaire annuel prévu par le
gérant et directeur commercial.
Chaque vendeur a des tâches propres et des objectifs
propres à lui qui doivent atteindre.
SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE
VENTE
Suit l'étude sur les éléments
constitutifs de la gestion de la force de vente au sein du Roy Gourmand, tels
que le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation et
la stimulation et enfin le contrôle et l'évaluation.
2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
L'entreprise conduit une politique de recrutement en fonction
des besoins liés à ses activités et perspectives. Si elle
est dans le besoin, elle recrute. Un turn-over important permet une vision
extérieure nouvelle utile à une PME.
Le recrutement est une action essentielle dans une entreprise
commerciale. C'est un ensemble de faits mises en oeuvre pour trouver un
candidat correspondant à la volonté du dirigeant.
La première phase à mener au cours de la
procédure de recrutement consiste dans l'analyse précise du
besoin, dans la définition exacte du poste à pourvoir et dans le
respect de l'organigramme de l'entreprise.
Pour réaliser le recrutement, l'entreprise doit avoir
connaissance du profil recherché (formation, compétence,
expérience professionnel, qualité personnelles,...) et
étudier les candidatures possibles ou bien consulter les annonces.
Le vendeur est recruté comme n'importe quelle autre
personne, ceci est négatif pour l'entreprise, car du point de vue de son
rôle très important, où il est chargé de la vente et
représente l'entreprise auprès de la clientèle.
Dans ces conditions, cette procédure de recrutement
n'est pas très adaptée à la sélection du
« bon » candidat, car elle ne met pas en valeur les
qualités recherchées.
Cette sélection doit se faire selon plusieurs
critères :
Ø être motivé.
Ø aptitude au travail en équipe.
Ø disposer d'une communication adapté.
Ø avoir la capacité de conviction.
Ø avoir la capacité de s'adapter à chaque
situation.
Ø être organiser.
Ø avoir une bonne présentation.
2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE
La formation consent de faire évoluer les connaissances
et compétences afin de se présenter comme un levier capital
à la croissance de l'entreprise.
Le budget alloué à la formation
représente 3800 € HT pour l'année 2010 plus la formation
trimestrielle réalisée en interne par le directeur commercial
(réduction des coûts et connaissance parfaite des besoins et
objectifs).
Le Roy Gourmand à compris l'importance de la formation
de sa force de vente avec des retours clientèle satisfaisants, ainsi
qu'une évolution du chiffre d'affaire.
2.3. LA RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE
La productivité et l'efficacité de la force de
vente sont étroitement liées au système de
rémunération des vendeurs.
Le système de rémunération adopté
par Le Roy Gourmand est constitué d'un salaire fixe auquel sont
ajoutées des primes. Les primes sont établies en fonction des
résultats obtenus par rapport aux prévisionnels.
Le salaire fixe
Tous les membres de l'équipe de la force de vente ont
un salaire fixe proportionnel au poste occupé et à la
responsabilité de ce dernier.
Les primes
Ø Mensuelle : elle représente un
pourcentage du salaire fixe.
Ø Annuelle : elle est calculer après
les résultats de l'entreprise en fin d'année. Elle est
égale à tous les salariés.
2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques d'animation et de stimulation au sein de
l'entité se basent particulièrement sur la
rémunération.
Les vendeurs ont un certain espace décisionnel, ce qui
leur permet d'affirmer et d'améliorer leurs compétences.
L'entreprise accorde une forte importance aux réunions,
aux rapports et notes d'information comme moyen de communication et d'animation
de sa force de vente. Ainsi que les aides techniques, telles que les
échantillons de produits et le fichier clients.
Les réunions sont usuellement organisées,
où surgit une remontée de l'information et une écoute des
vendeurs, ce qui permet une interaction entre les membres, et cela dans
l'objectif d'améliorer les résultats commerciaux et de
créer un climat de travail favorable.
Le niveau de motivation n'est pas très important, car
la routine du travail s'est installée, ainsi que le manque des autres
types de motivation et de stimulation tels que les cadeaux, les
récompenses honorifiques et les concours, sont totalement absents. Le
contexte économique actuel ne facilitant pas également la
réalisation des résultats attendus.
2.5. LE CONTRÔLE ET L'ÉVALUATION
LRG contrôle ses vendeurs par l'analyse des
documents qu'ils remplissent constamment, ces documents sont :
les bons de commandes, les bon de livraison et les comptes rendues
d'activité, ce qui permet de connaître au jour le jour
l'état des ventes, c'est-à-dire les quantités vendues, la
valeur des ventes, les produits livrés et non encore livrés,
ainsi que clients concernés par la vente.
Ces évaluations permettent à détecter les
besoins en formation pour améliorer leur rendement.
On constate l'absence de tableau de bord, qui pourrait se
rendre utile en permettant un contrôle en temps réel.
SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA
FORCE DE VENTE
Suite à la présentation et l'étude
globale de la force de vente du Roy Gourmand, et à l'aide des
informations que j'ai pu recueillir et traiter, ses forces et faiblesses sont
illustrées ci-après :
Tableau I : Les forces et faiblesses de la
force de vente du ROY GOURMAND.
|
DESIGNATION
|
FORCES
|
FAIBLESSES
|
|
Structure
|
. Liberté et autonomie d'action de la force de
vente.
. Forte responsabilité
. Entente parfaite entre les divers vendeurs
. Charges de travail équilibré entre les
équipes de vente.
|
. Risque de conflits entre les vendeurs
. Les clients diffèrent d'un vendeur à l'autre
(problème des doublons).
. Trop de turn-over
. Confiance aveugle du dirigeant
|
|
Objectifs
|
. Fixation des objectifs par le gérant.
. Répartition des objectifs par vendeurs.
|
. Chaque vendeur est seul gérant de son chiffre
(risque de conflits dans l'équipe)
|
|
Recrutement
|
. Procédure rigoureuse.
. Analyse précise du poste.
|
. Les offres d'emploi ne sont pas très
médiatisées.
. Même procédure de recrutement pour les
vendeurs que pour les autres salariés.
|
|
Formation
|
. Formation technique.
. Formation selon les besoins individuels.
|
. Formation commerciale peu approfondie.
. Absence d'une formation sur les nouvelles techniques de
vente et de négociation.
. Coûts trop important
|
|
Rémunération
|
. Salaire fixe + primes (sécurisant pour le
vendeur).
|
. Absence de commissions
. Système de rémunération peu motivant,
la prime ne dépasse jamais le salaire fixe.
|
|
Animation et stimulation
|
. Organisation régulière de réunions.
. Rapports et notes comme moyen de communication.
|
. Absence d'une politique claire d'animation.
. Techniques de stimulation totalement absentes.
|
|
Contrôle et évaluation
|
. Contrôle des vendeurs par l'analyse des
documents de vente.
. Évaluation des écarts mensuellement.
|
. Absence de tableaux de bord.
|
Ce présent chapitre a permis de
constaté :
Ø La procédure de recrutement rigoureuse
mais classique.
Ø Le recrutement ne met pas en valeur les
qualités recherchées pour la sélection du
« bon » candidat.
Ø La formation commerciale est peu approfondie.
Ø Le système de
rémunération est sécurisant mais peu motivant.
Ø Absence d'une politique claire
d'animation.
Ø Les techniques de stimulation sont totalement
absentes.
Ø Absence de tableaux de bord pour le
contrôle des vendeurs.
SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
STRUCTURE ET TAILLE
- Donner à chaque vendeur, une région
géographique déterminée et des moyens par rapport à
sa taille, aux charges de travail et au nombre et à l'importance de ses
clients.
OBJECTIFS
- Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs
généraux, parce que les résultats de l'entreprise sont
directement liés à eux, de ce fait ils se sentiront
importants.
- Responsabiliser et associer les vendeurs en leurs donnant
une marge de manoeuvre.
RECRUTEMENT
- Diffuser les offres d'emploi dans les médias pour
avoir plus de demandeurs d'emploi, afin de dénicher « l'oiseau
rare ».
- Mettre en place une procédure spécialement
destinée au recrutement des hommes et des femmes de la force de vente,
avec des critères de sélection pertinents.
FORMATION
- Assurer une formation périodique pour actualiser les
connaissances et développer l'esprit d'adaptation aux nouvelles
techniques commerciales (négociation, techniques de vente,
communication) et aux réalités du marché en
évolution et de plus en plus incertain.
RÉMUNÉRATION
- Le système de rémunération choisi doit
être stimulant et assure une stabilité du revenu,
c'est-à-dire opter pour le salaire fixe + commissions visant la
croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs.
ANIMATION ET STIMULATION
- Organiser des réunions régulières avec
les vendeurs pour le feed-back, pour expliquer les situations clients afin de
réagir dans des délais respectables.
- Maintenir le climat de confiance et gérer l'esprit
d'équipe, afin d'encourager les échanges d'informations et
d'idées, et d'améliorer les actions et les résultats de
tous.
- Récompenser les performances avec des cadeaux.
CONTROLE
- Mettre en place un tableau de bord pour un contrôle en
temps réel, qui permet de comparer les résultats obtenus aux
objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent
être favorables ou défavorables.
Conclusion
À travers une organisation et une gestion efficace de
sa force de vente, la SARL Le Roy Gourmand (LRG) a su se positionner et
s'imposer dans le cercle des entreprises activant dans le même secteur
(la commercialisation de coffrets cadeaux aux comités d'entreprises),
alimentant un marché amont et aval en pleine décroissance
(marché du canards et du vins mais aussi celui des comités
d'entreprises de plus en plus restreint).
L'étude menée sur le terrain a permis de mieux
comprendre l'importance de la force de vente pour une entreprise commerciale,
comme étant « le nerf de la guerre ».
À la lumière des analyses accomplies, on peut
signaler que le rôle de la force de vente est primordial, vital et
indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que
pour la remontée des informations récoltées du terrain aux
responsables hiérarchiques.
Etant donné l'activité de l'entreprise, elle
doit se doter d'une force de vente efficace et performante afin d'accompagner
les efforts et les investissements réalisés en amont en
matière de production, et ainsi améliorer les ventes et donc les
résultats.
Une entreprise performante ne se définit pas seulement
par sa capacité de production ou la qualité de ses produits, mais
aussi bien par l'image que lui procure son équipe de vente auprès
de ses clients, et sa capacité à répondre à leurs
attentes et exigences.
Une force de vente efficace doit être
gérée et managée d'une manière professionnelle, en
pratiquant un management moderne en ce qui concerne le recrutement, la
formation, la rémunération, la stimulation, l'animation, le
contrôle et l'évaluation des vendeurs.
Même si, au sein de l'entité, l'équipe de
vente est organisée et gérée d'une façon
rigoureuse, ma recherche a permit de détecter certaines
défaillances, qui diminuent à un certain degré
l'efficacité souhaitée.
Les principales défaillances constatées
sont :
Ø Gestion classique et non optimisée de la force
de vente.
Ø Faible effectif de la force de vente dû
à la taille de l'entreprise ne permettant pas de couvrir le territoire
et encore moins à l'international.
Ø Système de rémunération peu
motivant entrainant beaucoup de turn-over dans l'effectif
Ø Animation et stimulation faibles par manque de moyens
à cause des résultats.
Ainsi, cette étude a permit de formuler des suggestions
et recommandations pour atténuer ces défaillances, et qui peuvent
être approfondies et analysées dans d'autres projets de
recherches, afin d'apporter une continuité.
Il est opportun de signaler que j'ai rencontré beaucoup
de problèmes et contraintes lors de la réalisation de ce travail,
dont les difficultés d'accès à l'information et aux
pratiques liés à chaque vendeur.
Bibliographie
Ouvrages :
· J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, éd. DALLOZ,
5éme édition, Paris, 1997, page 392.
· Y. CHIROUZE, le marketing, étude et
stratégie, éd. Ellipses, Paris, 2003, page 66.
· R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente,
Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68.
· P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de
l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230.
· P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10e
édition, Publi-Union édition, Paris, 2000, page 734.
· C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page
243.
· Y. CHIROUZE, Le Marketing, tome 2, éd COTARD,
Paris, 1997, page 90.
· C. DEMEURE, Marketing, éd DALLOZ, Paris, 1996,
page 256.
· MACQUIN, Vendre : Stratégie, Hommes,
Négociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196.
· ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction,
Organisation, Gestion, 3éme édition, Edition d'Organisation,
Paris, 2003, page 232.
· P. RAMOND, Management Opérationnel, direction et
animation des équipes, 2e édition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page
143.
· HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et
Management de la force de vente, Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38.
· J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines,
5éme édition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436.
· J.P. FERY, Manager sa force de vente, les
éditions d'Organisation, 1e édition, Paris, 1988, page 9.
· C. DEMEUR, Marketing, 2éme édition,
édition SIREY, Paris, 2001, page 262.
· R.MOULINIER, Les 500 mots clés de la vente,
édition DUNOD, Paris, 1997, page 119.
* 1 J. LENDREVIE, D. LINDON,
Mercator, éd. DALLOZ, 5éme édition, Paris, 1997,
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* 2 Y. CHIROUZE, le
marketing, étude et stratégie, éd. Ellipses, Paris,
2003, page 66.
* 3 R. DARMON, Pilotage
dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001, page
68.
* 4 P. CHARPENTIER,
Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997,
page 230.
* 5 P. KOTLER, B. DUBOIS,
Marketing Management, 10e édition, Publi-Union
édition, Paris, 2000, page 734.
* 6 C.DEMEURE,
Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243.
* 7 C. DEMEURE,
Marketing, éd DALLOZ, Paris, 1996, page 256.
* 8 A. MACQUIN,
Vendre : Stratégie, Hommes, Négociation, Edition
Publi-Union, Paris, 1999, page 196.
* 9 A. ZEYL, A.DAYAN, Force
de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3éme
édition, Edition d'Organisation, Paris, 2003, page 232.
* 10 P. RAMOND, Management
Opérationnel, direction et animation des équipes, 2e
édition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page 143.
* 11 C. HAMON, P. LEZIN, A.
TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente,
Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38.
* 12 J. M. PERITTI, Gestion
des ressources humaines, 5éme édition, Edition Vuibert,
2000, Paris, page 436.
* 13 A. ZEYL, A. DAYAN, Op.
Cit, page 411.
* 14 C.HAMON, P.LEZEN,
A.TOULLEC, Op. Cit., page 261.
* 15 J.P. FERY, Manager sa
force de vente, les éditions d'Organisation, 1e
édition, Paris, 1988, page 9.
* 16 J.P. FERY, Manager sa
force de vente, les éditions d'Organisation, 1e
édition, Paris, 1988, page 9.
* 17 A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit.,
page 62.
* 18 C. DEMEUR,
Marketing, 2éme édition, édition
SIREY, Paris, 2001, page 262.
* 19 R.MOULINIER, Les 500
mots clés de la vente, édition DUNOD, Paris, 1997, page
119.
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