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Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MTN Cameroon

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par Magloire Tchatchoua Nya
Université de Yaoundé II Soa - DEA Sciences de Gestion 2011
  

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I-2-1 : Circuit de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon

Le circuit traditionnel de MTN est court. A l'implantation de l'entreprise, ce circuit partait des Dealers aux consommateurs en passant par les vendeurs. Les agréments étaient nombreux, la gestion des transactions multiples et de la relation avec un nombre pléthorique de clients à suivre devenaient au vue des programmes de fidélisation, très coûteux.

Figure 5 : Circuit court de vente des produits MTN Cameroon

Dealers Vendors consommateur Final

D V CF

Source : l'auteur

Aujourd'hui ces produits de téléphonie MTN Cameroon suivent un circuit de vente long. Il est organisé autour des supers grossistes (Supers Dealers) sur l'étendue du pays. Chaque Super Dealer est représentant MTN dans une région de vente, et le pays en compte 7. Après les premiers nous avons les Dealers, qui hier étaient avec les autres au même pied d'égalité dans le porte-feuille client de MTN, mais par suite de non atteinte des objectifs mensuels de vente ils ont été reversés dans les portes-feuilles des supers Dealers pour ceux qui ont pu survivre. Certains ce sont vus retirer leur agreement pour ceux dont les chiffres d'affaires étaient très médiocres. Après cette catégorie nous avons les Sous- Dealers (sD) ensuite les vendors (V) (vendeurs) puis les Call-Box (CB) et enfin le consommateur final(CF). Ce circuit très complexe dans la pratique des acteurs sur le terrain peut se résumer dans le tableau ci-dessous : Tableau 20 : Le circuit de vente des produits téléphoniques MTN Cameroon

P

 
 
 
 

CF

 

SD

 

V

CB

CF

 
 

D/sD

V

CB

CF

 
 
 

V

CB

CF

 
 
 
 

CB

CF

 
 
 
 
 

CF

Source : l'auteur à partir des recherches du terrain.

Ce circuit suit la diagonale dans les prescriptions de MTN Cameroon, Mais dans la pratique
chaque maillon de la chaîne des ventes (les SD, D/sD, V, CB) suit un chemin latéral dans le but

de faire des chiffres ; leur survie dans le secteur en dépend. Il est à noter que les supers Dealers, les Dealers, et les Sous-Dealers disposent chacun de leurs vendors sur le terrain car ces derniers sont la principale force de vente. Leur fidélisation est le gage de la performance des points de ventes. Après la présentation générale du secteur de vente des produits de la téléphonie mobile, nous allons passer à la présentation des caractéristiques de l'échantillon de notre étude.

I-2-2. Caractéristiques des points de vente agréés et de leurs dirigeants

Les points de vente seront présentés à travers leur raison sociale, l'année de création, la localisation et nous

Tableau 21 : Identification de l'entreprise (Raison sociale, année de création, localisation)

Variables

Effectif

%

% cumulé

Raison sociale

 
 
 

Entreprise individuelle

45

75

75

SARL

15

25

100

SA

0

0

100

Total

60

100

 

Année de Création

 
 
 

Avant 2005

40

66,67

66,67

De 2005 à 2008

20

33,33

100

De 2009 à nos Jours

0

0

100

Total

60

100

 

Localisation de l'entreprise

 
 
 

Yaoundé

35

58,33

58,33

Bafoussam

15

25

83,33

Bangangté

10

16,67

100

Total

60

100

 

Source : l'auteur

Cet échantillon est constitué de 75% des entreprises individuelles. Ces dernières sont à 66,67 % créées avant l'année 2005 et sont localisées à 58,33% dans la ville de Yaoundé.

Tableau 22 : Identification des dirigeants (niveau d'étude, statut matrimoniale, sexe, âge)

Niveau d'Etude

Effectif

%

% Cumulé

Primaire

0

0

0

Secondaire

25

41,67

41,67

Bac +2

28

46,67

88,33

Bac+3 et plus

7

11,67

100

Total

60

100

 

Statut matrimonial

Effectif

%

% Cumulé

Marié

31

51,67

51,67

Célibataire

12

20

71,67

Veuf/Divorcé

17

28,33

100

Total

60

100

 

Sexe

effectif

%

% Cumulé

Masculin

38

63,33

63,33

Féminin

22

36,67

100

Total

60

100

 

Source : l'auteur

Tableau 23 : Age des dirigeants des points de vente agréés

Age

effectif

%

% Cumulé

-35ans

26

43,33

43,33

(35-45ans)

15

25

68,33

(45-55ans)

19

31,67

100

+55ans

0

0

100

Total

60

100

 

Source : l'auteur

Des tableaux 22 et 23 précedents, il en ressort :

Les dirigeants de ces points de vente ont fait des études secondaires à 41,67% des cas et 46,67 des études jusqu'au niveau Bac plus 2. Niveau assez confortable pour la compréhension et la mise en oeuvre des pratiques de fidélité qui non seulement font appel au bon sens, mais aussi à une formation au métier de la fidélité. Nous notons aussi dans l'intérêt familial que ces dirigeants sont en majorité (51,67%) engagés dans un lien de mariage, mais une bonne frange reste sans aucun engagement marital. Nous pouvons aussi noter que le secteur est beaucoup plus couru par les hommes (63,33%) et, qui ont entre (35ans et 45ans) pour une moyenne de 68,33% de l'échantillon ceci, du moins au niveau des points de vente agrées.

Tableau 24 : Caractéristiques des récompenses dans le secteur

Type de récompense

Effectif

%

% cumulé

Tangible

29

48,33

48,33

Intangible

9

15,00

63,33

Mixte

22

36,67

100

Total

60

100

 

Source : l'auteur

Les récompenses sont tangibles (48,33%) pour une part importante. Les récompenses mixtes les suivent avec 36,67%. Ces récompenses mixtes sont celles qui prennent en compte les récompenses tangibles et intangibles à la fois. Les récompenses intangibles sont les moins utilisées (15%).

Quelle peut être donc l'influence de ces récompenses et traitements des insatisfactions des clients sur la performance des points de vente ?

Section II : L'impact des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des points de vente agréés: une analyse explicative

Avec la revue de la littérature, nous savons que l'attribution des récompenses, associée à un
service de réclamation a une incidence significative sur la performance de l'entreprise. Ainsi, il
s'agira pour nous dans cette section de présenter les variables de la récompense et du traitement

des insatisfactions et de la performance afin de sortir le modèle conceptuel. Pour y parvenir, nous devons au préalable faire un rappel de la méthodologie et ensuite, déterminer l'influence des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance de l'entreprise.

II.1. Rappel de la méthodologie

Dans l'introduction générale de ce travail nous avons adopté la démarche hypothético-déductive compte tenu de notre problématique et de la nature de notre hypothèse énoncée plus haut. A travers les recherches théoriques et empiriques sur le lien qui existe entre l'offre des récompenses, le système de gestion des réclamations et la performance, il nous semble nécessaire de construire le modèle conceptuel afin de l'opérationnaliser.

II.1.1. Présentation du modèle conceptuel

Il est important avant toute chose de rappeler l'objectif et l'hypothèse de recherche qui nous conduisent dans ce Chapitre. Il s'agit plus précisément de déterminer si les systèmes des récompenses et de gestion des réclamations influencent positivement et significativement la performance de l'entreprise. Ainsi l'hypothèse retenue est la suivante :

H2 : les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Notre modèle se présente de la manière suivante :

Figure 6 : Modèle conceptuel de l'hypothèse 2

Système de récompenses et de gestion
des réclamations)

· Service de réclamation fonctionnel

· délais d'attente récompense

· Valeur de la récompense

· Probabilité d'atteinte de la récompense

Performance

· Evolution de la part de marché

· Evolution du chiffre d'affaires

· Evolution du résultat

 

Source : L'auteur à partir de la littérature

Le modèle se présente sous la forme suivante : Perf= F (RECOM,SEV.RECL).

Le modèle étant ainsi présenté, il est question d'opérationnaliser les variables afin de tester l'hypothèse de la recherche.

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"Ceux qui vivent sont ceux qui luttent"   Victor Hugo