5.6.2 La petite entreprise
et la crise de la grande firme, mythe et réalité :
La crise de la grande firme est opposée à la
vivacité des petites et moyennes entreprises comme agents d'innovation
et sources de création d'emplois.
Est en déclin la grande entreprise intégrée
verticalement en tant que modèle organisationnel, et il y a survivance
du "keynésianisme multinational". Il est vrai que les PME sont bien
adaptées au système de production souple de l'économie
informationnelle, et il est tout aussi vrai que leur dynamisme passe sous le
contrôle de grandes firmes qui demeurent au coeur de la structure du
pouvoir économique dans la nouvelle économie globale. Ce n'est
donc pas à la disparition de la grande entreprise que nous assistons,
mais à la crise de son modèle d'organisation traditionnelle
fondé sur l'intégration verticale et la gestion
hiérarchique et fonctionnelle : le système staff and line de
stricte division technique et sociale au sein de l'entreprise.
Le "toyotisme" se caractérise par la coopération
des cadres et des travailleurs, le travail multifonctionnel, le contrôle
total de qualité et la réduction de l'incertitude.
Cette transformation de l'entreprise se présente sous un
troisième aspect, les nouvelles méthodes de gestion, nées
pour la plupart dans les firmes japonaises.
On oppose au "fordisme" le "toyotisme" présenté
comme la nouvelle formule gagnante adaptée à l'économie
globale et au système de production flexible. Le modèle japonais
sur lequel est calquée la transformation est basé sur le juste
à temps, le contrôle total de qualité et le zéro
défaut.
Sans doute la culture japonaise est-elle largement à
l'origine du "toyotisme", en particulier le modèle consensuel,
coopératif, du travail d'équipe, mais elle n'est en aucun cas
responsable de sa diffusion.
Il y a toujours coopération entre la direction et les
ouvriers.
La stabilité et la complémentarité des
relations entre l'entrepreneur principal et le réseau des fournisseurs
sont extrêmement importantes pour la mise en oeuvre de ce modèle :
Toyota dispose au Japon d'un réseau à trois niveaux de
fournisseurs qui regroupe des milliers de sociétés de toutes
tailles. La plupart des débouchés de la majorité de ces
sociétés sont des marchés captifs de Toyota et il en va de
même pour les autres grandes firmes.
Quelles différences pour ce modèle par rapport
à la plupart des fournisseurs- clés qui sont en fait
placés sous contrôle ou l'influence de groupes financiers,
commerciaux ou technologiques apparaissant soit à la
société- mère soit au groupe qui la chapeaute. Il se
produit une désintégration verticale de la production le long
d'un réseau d'entreprises, processus qui remplace l'intégration
verticale des départements au sein- même de la
société. Le réseau permet une plus grande
différenciation du travail et du capital composant l'unité de
production et favorise probablement les motivations et la
responsabilité, sans nécessairement modifier le mode de
concentration de la puissance industrielle et de l'innovation technologique.
L'efficacité du modèle dépend aussi de
l'absence de perturbations majeures dans le processus général de
production et de distribution : zéro défaut des pièces
détachées, zéro panne des machines, zéro stock,
zéro retard, zéro paperasserie. Le toyotisme est un
système de gestion qui tend à diminuer l'incertitude plutôt
qu'à encourager l'adaptabilité. La souplesse réside dans
le processus et non dans le produit.
Il faut rendre compte de la création du savoir dans
l'entreprise. La compagnie génératrice de connaissance repose sur
l'interaction organisationnelle entre le savoir explicite et le savoir tacite
à l'origine de l'innovation. Des problèmes apparaissent
liés au système de gestion formalisé à
l'excès. Le bagage formel de savoir dans l'entreprise augmente, et les
connaissances du monde extérieur peuvent également être
intégrées aux habitudes tacites, l'ensemble visant par ailleurs
à améliorer les procédures standard.
Dans un système économique où l'innovation
est essentielle, la capacité organisationnelle à en multiplier
les sources à partir de toutes les formes de savoir devient le pivot-
même de l'entreprise innovante. Ce mode d'organisation exige
l'entière participation des travailleurs au processus d'innovation, et
vise une stabilité de l'emploi.
La communication en ligne et la capacité de stockage
informatisée sont devenus de puissants outils pour développer la
complexité des liens organisationnels entre savoir tacite et
explicite.
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