Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

Résumé/Abstract

The dynamics of the vertical relations and clustering :

What is the strategy for competitive subcontractors in the aeronautics
industry in Morocco?

Introduction générale

Partie I. Sous-traitance aéronautique :

contexte, concepts et benchmark

Partie II. La sous-traitance aéronautique

au Maroc : une stratégie cluster au

service de la compétitivité

Conclusion générale

Références bibliographiques

Table des matières

Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

Résumé/Abstract

The dynamics of the vertical relations and clustering :

What is the strategy for competitive subcontractors in the aeronauticsindustry in Morocco?

Introduction générale

Partie I. Sous-traitance aéronautique :

contexte, concepts et benchmark

Partie II. La sous-traitance aéronautique

au Maroc : une stratégie cluster au

service de la compétitivité

What is the strategy for competitive subcontractors in the aeronautics
industry in Morocco?

Introduction première partie

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance

aéronautique marocaine

Chapitre II. Dynamique des relations

inter-firmes : une analyse de la filière

aéronautique

Chapitre III. La sous-traitance

aéronautique : quelques expériences

étrangères

Introduction deuxième partie

Chapitre I. Investigation terrain de la sous-

traitance aéronautique marocaine

Chapitre II. Résultats de la recherche

Chapitre III. Développement stratégique

du secteur aéronautique

Introduction première partie

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance

aéronautique marocaine

Chapitre II. Dynamique des relations

inter-firmes : une analyse de la filière

aéronautique

Chapitre III. La sous-traitance

aéronautique : quelques expériences

étrangères

Introduction deuxième partie

Chapitre I. Investigation terrain de la sous-

traitance aéronautique marocaine

Section 1. L'industrie aéronautique mondiale : caractéristiques, tendances structurantes et stratégies des acteurs

1.1. Les caractéristiques de l'industrie aéronautique

1.2. Les grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur

1.3. Les stratégies développées par les acteurs face aux tendances structurantes

1.3.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de compensation industrielle

1.3.5 Le partage des risques4 : Une exigence des DOs

Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au service de l'essor de la filière aéronautique marocaine

2.1. La sous-traitance aéronautique dans le programme «Emergence«

2.1.2 Des mesures gouvernementales pour accompagner le secteur

2.2. Structure du secteur aéronautique marocain

2.2.1 Généralités sur le secteur

2.2.2 Caractéristiques de la sous-traitance aéronautique marocaine

2.2.3 Etat des lieux des ressources humaines

2.3. Des perspectives prometteuses de développement

2.3.2 Des opportunités prometteuses

2.3.3 Vers une communication institutionnelle efficace

Conclusion

Section 1. Modèle des ressources et compétences, cluster et partenariat vertical

1.1. Modèle des ressources et compétences

1.1.2 Le développement stratégique dans le MRC

1.2. Le cluster

1.2.1 Le Cluster : Un concept managérial en vogue

1.2.2 Les clusters : des écosystèmes en évolution

1.3. Le partenariat vertical

1.3.1 Sous-traitance aéronautique : vers un nouveau mode partenarial

1.3.2 Typologie des nouvelles relations client-fournisseurs

Section 2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : Un processus d'évolution graduelle

2.1. Le processus d'évolution graduelle

2.1.2 Le Processus d'évolution graduelle : Un processus insufflé par les avionneurs

2.2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : quelles sont les compétences à acquérir ?

2.2.2 Cadre d'évolution de la filière aéronautique : Relations par types d'activité

2.3. Modélisation des réseaux de sous-traitance

2.3.1 Les Modèles Racines et Rameaux des réseaux de sous-traitance

2.3.2 Le modèle «Racines«

2.3.3 Le modèle «Rameaux«

Section 1. Le Cluster aéronautique de la Wallonie «EWA«

1.1. Historique du cluster «EWA« et rôle des PPC3

1.1.1 De l'association au cluster

1.2. Modes de fonctionnement du cluster «EWA«2

1.2.1 Structure du cluster «EWA«

1.2.2 Un marché aéronautique incertain pour les entreprises wallonnes

1.2.3 La montée des Nouvelles Formes d'Organisation dans le secteur

1.2.4 Partenariat et Coopération inter-entreprises de l'«EWA« i) Les partenariats

1.3. Développement du cluster «EWA«1

1.3.1 Le cluster aéronautique développe le business par la mise en réseau des entreprises

1.3.2 Le cluster aéronautique wallon en action

Section 2. Nouvelles politiques territoriales en France : cas des filières aéronautiques en Midi-Pyrénées et en Ile-de-France

2.1. Des principes d'action visant à promouvoir une politique des pôles de compétitivité en France1

2.1.1 Comment repérer et valoriser au mieux les pôles de compétitivité ?

2.1.2 Favoriser les collaborations interentreprises et les mutualisations de

2.1.3 Favoriser le développement des ressources humaines et leurs qualifications de manière collective

2.1.4 Renforcer les liens industrie/recherche/enseignement et stimuler l'innovation

2.1.5 Encourager la création de nouvelles entreprises en répondant à leurs besoins en capital

2.1.6 Accompagner les pôles de compétitivité pour qu'ils disposent d'infrastructures de transport et d'infrastructures numériques adaptées

2.1.7 Promouvoir une politique de réseau au niveau européen

2.1.8 Conduire le projet en partenariat étroit avec les acteurs publics et privés

2.2. Les expériences des filières aéronautiques des régions Midi-Pyrénées et Ile-de-France

2.2.2 Pistes de réflexions pour une action concernant la filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France3

Section 1. Développement de la démarche d'investigation terrain

1.1. Vers un nouveau modèle : réseaux de sous-traitance dans les pays émergents

1.2. La relation DO/ST et la performance

1.2.2 Identification des dimensions de la performance : critères du marché

1.3. Degré de clustering et profil du sous-traitant

1.3.2 Identification du profil du sous-traitant

Section 2. Déploiement de la démarche d'investigation terrain

2.1. La cible et les acteurs et de la recherche

2.1.3 Profil de la population observée

2.2. Les outils d'investigation terrain : Questionnaire et guide d'entretien

2.2.2 Un guide d'entretien pour approcher la cible et les acteurs de la recherche

2.3. Une collecte des données représentative

2.3.2 Les acteurs interviewés via le guide d'entretien

Section 1. Les résultats quantitatifs de la recherche

1.1.2 Degré d'influence et profil

1.2. Un niveau de contribution hétérogène des différentes variables constituant le concept retenu du clustering, sur le profil et la performance du ST

1.2.2 La contribution de «la localisation à l'Aéropôle« à la construction d'un profil proactif et in fine à la performance du ST

1.3. Profil idéal du ST marocain

Section 2. Les résultats qualitatifs de la recherche

2.1. Les principaux intervenants publics dans le secteur

2.1.2 L'ONDA : acteur principal de la mise en oeuvre de la composante aéronautique du programme «Emergence«

2.1.3 L'OFFPT : intervenant de choix pour accompagner le secteur en termes de formation

2.2. Des acteurs opérants en faveur de la promotion du secteur

2.2.1 Le rôle primordial de la CFCIM dans la promotion du secteur

2.2.2 Le CRI du Grand Casablanca : vers une approche de marketing territorial

2.3. L'optimisme affiché des membres du GIMAS

2.3.3 Appréciation des relations de coopération au sein du secteur

2.3.4 Les stratégies de développement des entreprises

2.3.5 Appréciation des entreprises au regard des attributs du clustering

2.3.6 Appréciation du marché de l'emploi et de l'adéquation besoin/offre

Section 1. Diagnostic stratégique de la filière

1.1.1 Profil «idéal« du ST marocain et positionnement de la filière marocaine dans la CVG

1.1.2 «Dépendance« de la filière aéronautique marocaine : facteur clé de succès ou goulet d'étranglement de la marge de manoeuvre des sous-traitants ?

1.2.1 Des opportunités en faveur de l'émergence du secteur

1.2.2 Des menaces entravant l'émergence du secteur

Section 2. Recommandations générales aux différents acteurs du

2.1. Clusters dynamiques et instruments de l'approche reengineering

2.2. Recommandations générales aux pouvoirs publics

2.2.2 Adopter des Politiques Publiques en faveur des Clusters (PPC)

2.2.3 Favoriser l'évolution de l'Aéropôle et la TFZ vers des clusters dynamiques

2.3. Recommandations générales aux entreprises

2.4. Recommandations générales au GIMAS

3.1.2 Les mesures d'accompagnement privées

3.2.1 Les pistes d'actions publiques pour le développement des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ

3.2.2 Les mesures d'accompagnement publiques au service des clusters

3.2.3 Les actions publiques spécifiques : soutien à la PME et formation/qualification des compétences

3.4. Vers des clusters dynamiques : par une méthodologie d'analyse prospective

Section 1. L'industrie aéronautique mondiale : caractéristiques, tendances structurantes et stratégies des acteurs

1.1. Les caractéristiques de l'industrie aéronautique

1.2. Les grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur

1.3. Les stratégies développées par les acteurs face aux tendances structurantes

1.3.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de compensation industrielle

1.3.5 Le partage des risques4 : Une exigence des DOs

Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au service de l'essor de la filière aéronautique marocaine

2.1. La sous-traitance aéronautique dans le programme «Emergence«

2.1.2 Des mesures gouvernementales pour accompagner le secteur

2.2. Structure du secteur aéronautique marocain

2.2.1 Généralités sur le secteur

2.2.2 Caractéristiques de la sous-traitance aéronautique marocaine

2.2.3 Etat des lieux des ressources humaines

2.3. Des perspectives prometteuses de développement

2.3.2 Des opportunités prometteuses

2.3.3 Vers une communication institutionnelle efficace

Conclusion

Section 1. Modèle des ressources et compétences, cluster et partenariat vertical

1.1. Modèle des ressources et compétences

1.1.2 Le développement stratégique dans le MRC

1.2. Le cluster

1.2.1 Le Cluster : Un concept managérial en vogue

1.2.2 Les clusters : des écosystèmes en évolution

1.3. Le partenariat vertical

1.3.1 Sous-traitance aéronautique : vers un nouveau mode partenarial

1.3.2 Typologie des nouvelles relations client-fournisseurs

Section 2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : Un processus d'évolution graduelle

2.1. Le processus d'évolution graduelle

2.1.2 Le Processus d'évolution graduelle : Un processus insufflé par les avionneurs

2.2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : quelles sont les compétences à acquérir ?

2.2.2 Cadre d'évolution de la filière aéronautique : Relations par types d'activité

2.3. Modélisation des réseaux de sous-traitance

2.3.1 Les Modèles Racines et Rameaux des réseaux de sous-traitance

2.3.2 Le modèle «Racines«

2.3.3 Le modèle «Rameaux«

Section 1. Le Cluster aéronautique de la Wallonie «EWA«

1.1. Historique du cluster «EWA« et rôle des PPC3

1.1.1 De l'association au cluster

1.2. Modes de fonctionnement du cluster «EWA«2

1.2.1 Structure du cluster «EWA«

1.2.2 Un marché aéronautique incertain pour les entreprises wallonnes

1.2.3 La montée des Nouvelles Formes d'Organisation dans le secteur

1.2.4 Partenariat et Coopération inter-entreprises de l'«EWA« i) Les partenariats

1.3. Développement du cluster «EWA«1

1.3.1 Le cluster aéronautique développe le business par la mise en réseau des entreprises

1.3.2 Le cluster aéronautique wallon en action

Section 2. Nouvelles politiques territoriales en France : cas des filières aéronautiques en Midi-Pyrénées et en Ile-de-France

2.1. Des principes d'action visant à promouvoir une politique des pôles de compétitivité en France1

2.1.1 Comment repérer et valoriser au mieux les pôles de compétitivité ?

2.1.2 Favoriser les collaborations interentreprises et les mutualisations de

2.1.3 Favoriser le développement des ressources humaines et leurs qualifications de manière collective

2.1.4 Renforcer les liens industrie/recherche/enseignement et stimuler l'innovation

2.1.5 Encourager la création de nouvelles entreprises en répondant à leurs besoins en capital

2.1.6 Accompagner les pôles de compétitivité pour qu'ils disposent d'infrastructures de transport et d'infrastructures numériques adaptées

2.1.7 Promouvoir une politique de réseau au niveau européen

2.1.8 Conduire le projet en partenariat étroit avec les acteurs publics et privés

2.2. Les expériences des filières aéronautiques des régions Midi-Pyrénées et Ile-de-France

2.2.2 Pistes de réflexions pour une action concernant la filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France3

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Commerce et Marketing

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par Makram KHABBACHE, Zakaria BENHAR et Soufyane ETBER
Institut Supérieur de Commerce et d'Administration des Entreprises - Cycle Supérieur de Gestion ( Executive MBA ) 2007

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ROYAUME DU MAROC

Institut Supérieur de Commerce

et d'Administration des Entreprises

Cycle Supérieur de Gestion

Dynamique des relations verticales et clustering :

Quelle stratégie pour une sous-traitance

aéronautique marocaine compétitive ?

Mémoire présenté pour l'obtention du
diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

Par :

M. Zakaria BENHAR M. Soufyane ETBER

M. Makram KHABBACHE

Jury :

Président : M. Hassan CHAGAR

Professeur associé à l'ISCAE, Directeur de recherche

Suffragants : M. Abdelhanine BENALLOU

Directeur Général de l'Office National Des Aéroports (ONDA) M. Hamid BENBRAHIM EL-ANDALOUSSI

Délégué Général du Groupe SAFRAN

M. Lhassen HANNAOUI

Professeur à l'ISCAE et Directeur Stratégie Conseil Maroc (STRATCO) M. Khalil AOUAD

Directeur Général Creuzet/Indraéro Maroc et membre du Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial (GIMAS)

Mme Salima SAOULA

Directrice du Centre d'Etude et de Recherche Economique à la Chambre Française de Commerce et d'Industrie du Maroc (CFCIM) M. Abbes KAILIL

Professeur et Responsable Unité des Etudes à l'Académie

Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile (AIMAC)

L'investigation documentaire de la présente recherche a été arrêtée à la date du 30 Novembre 2007.

L'ISCAE n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire.

Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Groupe de Recherche BEK
Zakaria BENHAR, Soufyane ETBER, Makram KHABBACHE
Cycle Supérieur de Gestion- ISCAE
~ : Av Annakhil, Lot 10, Rés. Riyad Annakhil, Imm. A,
Appt 11, Quart Riad, Rabat - Morocco
@ : mission.aeronautic.iscae@gmail.com
~ : + 212 61 30 23 80

(c) BEK

Remerciements

Nos grands remerciements vont, tout d'abord, à notre directeur de recherche Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associé à l'ISCAE, pour ses orientations, ses conseils et ses encouragements tout au long de la réalisation de ce travail.

Nos plus sincères remerciements vont ensuite à Messieurs Abdelhanine BENALLOU Directeur Général de l'Office National Des Aéroports et Hamid BENBRAHIM ELANDALOUSSI, Délégué général du Groupe SAFRAN, pour avoir accepté de soutenir notre travail de recherche.

Nous voulons remercier également Madame Salima SAOULA, Directrice du Centre d'Etude et de Recherche Economique à la CFCIM, qui n'a ménagé aucun effort pour nous appuyer et nous aider à bien mener cette étude.

Nos remerciements s'adressent aussi aux autres membres du jury qui ont accepté d'évaluer ce travail de recherche : Messieurs Lhassen HANNAOUI et Khalil AOUAD, ainsi que Abbes KAILIL ayant eu l'amabilité d'accepter de rapporter ce travail de thèse.

De surcroît, nous voulons remercier tous les responsables des entreprises enquêtées qui ont bien voulu nous recevoir, nous écouter et répondre à nos questions.

Nous sommes reconnaissants à Madame Atifa EL BALI, Messieurs Chakib KHALIFA et Mohamed CHABAK qui nous ont aidé et facilité les contacts avec les entreprises ainsi qu'avec les différents intervenants du secteur aéronautique au Maroc.

Nous remercions également Messieurs Abdellah CHATER, Frédéric LE HENAFF et Abdellah MENOU pour leur soutien et encouragement.

Nos remerciements s'adressent enfin aux membres du Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial, à l'Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile et à l'International Exhibitions & Conferences pour leur appui et le regard critique qu'ils ont bien voulu porter sur cette étude.

Sommaire

Résu mé/Abstract xi

Introduction générale 1

Partie I. Sous-traitance aéronautique : contexte, concepts et benchmark 11

Introduction première partie 12

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance aéronautique marocaine 14

Introduction 15

Section 1. L'industrie aéronautique mondiale : caractéristiques, tendances structurantes et stratégies des acteurs 16
Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au service de l'essor de la

filière aéronautique marocaine 37

Conclusion 58

Chapitre II. Dynamique des relations inter-firmes : une analyse de la filière

aéronautique 59

Introduction 60

Section 1. Modèle des ressources et compétences, cluster et partenariat vertical 61
Section 2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : Un processus

d'évolution graduelle 82

Conclusion 103

Chapitre III. La sous-traitance aéronautique : quelques expériences étrangères 104

Introduction 105

Section 1. Le Cluster aéronautique de la Wallonie «EWA« 106

Section 2. Nouvelles politiques territoriales en France : cas des filières

aéronautiques en Midi-Pyrénées et en Ile-de-France 127

Conclusion 148

Conclusion première partie 149

Partie II. La sous-traitance aéronautique au Maroc : une stratégie cluster au

service de la compétitivité 150

Introduction deuxième partie 151

Chapitre I. Investigation terrain de la sous-traitance aéronautique marocaine 152

Introduction 153

Section 1. Développement de la démarche d'investigation terrain 155

Section 2. Déploiement de la démarche d'investigation terrain 176

Conclusion 197

Chapitre II. Résultats de la recherche 198

Introduction 199

Section 1. Les résultats quantitatifs de la recherche 200

Section 2. Les résultats qualitatifs de la recherche 221

Conclusion 242

Chapitre III. Développement stratégique du secteur aéronautique 243

Introduction 244

Section 1. Diagnostic stratégique de la filière 245

Section 2. Recommandations générales aux différents acteurs du secteur 261

Section 3. Plans d'actions, mesures d'accompagnement et prospective 274

Conclusion 288

Conclusion deuxième partie 289

Conclusion générale 290

Références bibliographiques 297

Table des matières 307

Annexes 314

Glossaire

ADER : Actions pour le Développement des Entreprises Régionales

(France).

AECMA : European Association of Aerospace Industries.

Aeroexpo Maroc : Salon international des industries et services aéronautiques au Maroc.

Aéropôle : Pôle des industries et services aéronautiques (Maroc).

AIMAC : Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile.

AIMS : Association Internationale de Management Stratégique -

ESCP Paris (France).

ALE : Accords de Libre Echange.

ASEL : Association du Secteur de l'Electronique au Maroc.

BEK : Equipe de la présente recherche composée de Benhar, Etber

et Khabbache.

BIPE : Société d'études économiques et de conseil en stratégie.

CA : Chiffre d'Affaires.

CAO : Conception Assistée par Ordinateur.

CBV : Competence Based View.

CFCIM : Chambre Française de Commerce et d'Industrie du Maroc.

CIRANO : Centre Interuniversitaire de Recherche en Analyse des

Organisations (Québec).

CNCE : Conseil National du Commerce Extérieur (Maroc).

CQD : Le triptyque Coût, Qualité et Délai.

CRI : Centre Régional d'Investissement (Maroc).

CVC : Cycle de Vie du Cluster.

CVG : Chaîne de Valeur Globale.

CVM : Chaîne de Valeur Modulaire.

DAS : Domaine d'Activité Stratégique

DATAR : Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action

Régionale (France).

DEP : Direction des Etudes et de la Planification du MICMNE

(Maroc).

DO : Donneur d'Ordres.

DPA Division Parcs d'Activités - ONDA (Maroc).

DPI : Direction de la Production Industrielle - MICMNE (Maroc).

DRIF : Direction Recherche et Ingénierie de Formation - OFPPT

(Maroc).

DRIRE : Directions Régionales de l'Industrie, de Recherche et de

l'Environnement (France).

EADS : European Aeronautic Defence and Space Company.

EDI : Echanges de Données Informatisées.

EMI : Ecole Mohammedia des Ingénieurs (Maroc).

ENAC : Ecole Nationale de l'Aviation Civile (France).

ENSAM : Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers (Maroc).

ENSEM : Ecole Nationale Supérieure d'Electricité et Mécanique

(Maroc).

ENSICA : Ecole Nationale Supérieure d'Ingénieurs en Constructions

Aéronautiques (France).

ERA : Ecole Royale de l'Air (Maroc).

ERP : Enterprise Resource Planning.

EST : Ecole Supérieure de Technologie (Maroc).

EWA : Entreprises Wallonnes de l'Aéronautique (Belgique).

FAO : Fabrication Assistée par Ordinateur.

FEB : Fédération des Entreprises de Belgique.

FIMME : Fédération des Industries Métallurgiques, Mécaniques,

Electriques et Electroniques (Maroc).

FRA : Forces Royales Air (Maroc).

GIE : Groupement d'Intérêt Economique.

GIFAS : Groupement des Industriels Français Aéronautique et

Spatial.

GIMAS : Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et
Spatial.

IAURIF : Institut d'Aménagement et d'Urbanisme de la Région d'Ile-
de-France (France).

IDE : Investissements Directs Etrangers.

IEC : International Exhibitions & Conferences.

IMA : Institut des Métiers de l'Aéronautique (Maroc).

INSEE : Institut National de la Statistique et Des Etudes Economiques

(France).

IS : Impôt sur les Sociétés.

ISTA : Institut Spécialisé de Technologie Appliquée (Maroc).

IXEUS : Cabinet de conseil, ingénierie et formation.

JV : Joint-Venture.

MDEIE : Ministère du Développement Économique, de l'Innovation et

de l'Exportation (Québec).

MDH : Million de dirhams.

MICMNE : Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau

de l'Economie (Maroc).

MMM : Métiers Mondiaux du Maroc.

MO : Main d'oeuvre.

MRC : Modèle des Ressources et des Compétences.

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement

Eco no m iq u es.

OFPPT : Office de Formation Professionnelle et de la Promotion du

Travail (Maroc).

OMC : Organisation Mondiale de Commerce.

ONDA : Office National des Aéroports (Maroc).

ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement

Industriel.

PECO : Pays d'Europe Centrale et Oriental.

PIB : Produit Intérieur Brut.

PME : Petites et Moyennes Entreprises.

PMI : Petites et Moyennes Entreprises Industriels.

PPC : Politiques Publiques en faveurs des Clusters.

RAM : Royal Air Maroc.

RAM Academy : Royal Air Maroc Academy. R&D : Recherche et Développement.

RW : Région Wallonne (Belgique).

SISTEP : Salon International de la Sous-traitance d'approvisionnement

et de Partenariat (Maroc).

SPSS : Statistical Package of Social Science.

ST : Sous-traitant.

Supaéro : Ecole Nationale Supérieur de l'Aéronautique et de l'Espace

(France).

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats.

TFZ : Tanger Free Zone ou Zone Franche aéroportuaire

d'exportation de Tanger (Maroc).

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication.

TPE : Très Petites Entreprises.

UE : Union Européenne.

UIMM : Union des Industries et Métiers de la Métallurgie (France).

WAN : Wallonie Aerotraining Network (Belgique).

WEF : World Economic Forum (Forum économique mondial).

Liste des tableaux, figures et graphes

Liste des tableaux :

Tableau 1. Effectifs de la filière composite dans les 2 régions en 2006 52

Tableau 2. Classification des clusters 68

Tableau 3. Les différentes approches concernant le rôle des politiques publiques

dans le développement des clusters 75

Tableau 4. Typologie du partenariat vertical 81

Tableau 5. Processus d'Évolution Incrémentale et Dimensions d'Apprentissage 88

Tableau 6. Le Modèle «par type d'activité« de la sous-traitance aéronautique 92

Tableau 7. Les indicateurs du «degré de clustering« 166

Tableau 8. Dimensions du profil du sous-traitant 174

Tableau 9. L'effet du degré de dépendance sur les variables indépendantes 203

Tableau 10. L'effet du degré d'influence sur les variables indépendantes 206

Tableau 11. L'effet du degré d'exigence sur les variables indépendantes 207

Tableau 12. Les indicateurs du degré de clustering 209

Tableau 13. Différences entre les profils des deux groupes formés sur la base du niveau de clustering 210
Tableau 14. Différences entre le profil et la performance des deux groupes formés

sur la base de la localisation Aéropôle/Hors Aéropôle 212
Tableau 15. Différences entre les profils et la performance des deux groupes formés

sur la base de la localisation Aéropôle/TFZ 213

Tableau 16. Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance 215

Tableau 17. Régression multiple exécutée sur l'échantillon complet 216

Tableau 18. Matrice « SWOT « 260

Tableau 19. Synthèse de la relation actions publiques - phases de développement du cluster 265
Tableau 20. Esquisse d'indicateurs de mesure des avantages générés par les

clusters 282

Liste des figures :

Figure 1. Démarche globale de la recherche 8

Figure 2. Le plan de rédaction de la recherche 10

Figure 3. CA et nombre de salariés de l'industrie aéronautique européenne 19

Figure 4. Evolution du transport aérien entre 1969 et 2019 21

Figure 5. CA mondiaux et effectifs en 2004 du secteur aéronautique 22

Figure 6. L'outil de développement stratégique : Articulation de l'analyse interne et

externe 64

Figure 7. Le positionnement du partenariat vertical 78

Figure 8. Pyramide de la sous-traitance aéronautique 84

Figure 9. La Chaîne Hiérarchique Globale de l'industrie aéronautique civile 86

Figure 10. Trajectoire du développement industriel pour la construction d'aéronefs 87

Figure 11. Pyramide de la sous-traitance : les acteurs et les compétences 90

Figure 12. Pyramide de la sous-traitance : les modèles de réseaux par types

d'activités 96

Figure 13. La structure du cluster aéronautique de la Wallonie «EWA« 111

Figure 14. Le schéma du cluster «EWA« 118

Figure 15. Evolution du Chiffre d'affaires du cluster «EWA« en millions d'euros 119

Figure 16. Carte technologique du cluster «EWA« 124

Figure 17. Design de la démarche d'investigation terrain 154

Figure 18. Modèle conceptuel de la recherche 175

Figure 19. Etoile stratégique du secteur aéronautique au Maroc 178

Figure 20. Résultats après déploiement du modèle conceptuel de la recherche . . . 220

Figure 21. Positionnement de la sous-traitance aéronautique marocaine dans la CVG

246

Figure 22. Profil «idéal« du sous-traitant marocain 247

Figure 23. Positionnement de l'Aéropôle et la TFZ dans le cycle de vie du cluster 250

Figure 24. Démarche du développement stratégique 261

Figure 25. Apport de la prospective 284

Liste des graphes :

Graphe 1. Chiffre d'affaires des principaux sous traitants aéronautiques marocains

en 2006 en MDH 42

Graphe 2. Répartition géographique des sous-traitants aéronautiques marocains.. 44

Graphe 3. Prédominance des filiales appartenants à des groupes étrangers dans le

secteur aéronautique marocain 45

Graphe 4. Répartition des effectifs 2006 dans les différentes filières 51

Graphe 5. Evolution des effectifs du secteur aéronautique au Maroc 52

Graphe 6. Projection des effectifs 2010 53

Graphe 7. Prévisions de la progression des effectifs entre 2006 et 2010 53

Graphe 8. Répartition géographique de la population observée : forte concentration

dans la région Casablancaise 179

Graphe 9. Répartition par activité de la population observée : un tissu diversifié 179

Graphe 10. Répartition de la population observée selon l'origine : prédominance de la filialisation étrangère 180
Graphe 11. Structure de l'emploi dans de la population observée : prédominance des

PME 181
Graphe 12. Une répartition géographique des entreprises enquêtées représentative

191

Graphe 13. Une répartition par activité des entreprises enquêtées représentative 192

Graphe 14. Fonction du répondant au sein des entreprises enquêtées :

prédominance des DG 193

Graphe 15. Une répartition géographique des entreprises interviewées représentative 194
Graphe 16. Une répartition par activité des entreprises interviewées représentative

195
Graphe 17. Fonction du répondant au sein des entreprises interviewées :

prédominance des DG 196
Graphe 18. Différences entre les profils des deux groupes formés sur la base de la

localisation Aéropôle/Hors Aéropôle 212
Graphe 19. Différences entre le profil et la performance des deux groupes formés sur

la base de la localisation TFZ/Aéropôle 214

Dynamique des relations verticales et clustering :

Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine
compétitive ?

Dans le secteur de la construction aéronautique, les mutations industrielles, technologiques et financières observées ces dernières années ont induit une reconfiguration de la chaîne de valeur globale en faveur de l'avènement de nouveaux réseaux de sous-traitance dans les Pays Emergents. La présente recherche se propose d'interroger la nature de la nouvelle dynamique des relations inter-firmes, dans le contexte particulier du secteur aéronautique marocain. Elle mobilise l'approche basée sur les ressources et les compétences à travers une double entrée, relation verticale et clustering. Une attention particulière est accordée à la localisation territoriale et à l'attrait des environnements territoriaux comme indicateurs du «degré de clustering". Il s'agit d'examiner l'hypothèse selon laquelle ces nouvelles relations, invitent les sous-traitants à développer des compétences technologiques et organisationnelles susceptibles d'améliorer leurs performances. Pour ce faire, une enquête est réalisée auprès de 38 firmes sous-traitantes.

Mots-clés : Relations verticales - Clustering - Sous-traitance aéronautique - Compétences - Performance.

In the aeronautics construction sector, the industrial, technological and financial changes observed these last years have led to the reconfiguration of the global value chain, which is propitious to the advent of new subcontracting networks in the Emerging Countries. This research questions the nature of the new dynamics of the inter-firms relations, in the specific context of the Moroccan aeronautics sector. It mobilizes the Competence Based View through a double entry, vertical relation and clustering. Particular attention is granted to the territorial localization and the attractiveness of the territorial environments as "clustering degree« indicators. It refers to the analysis of the hypothesis according to which these new relations invite the subcontractors to develop technological and organizational capabilities that are likely to improve their performance. The results presented are drawn from a research project carried out among 38 subcontractors.

Keywords: Vertical relations - Clustering - Aeronautic subcontracting - Capabilities - Performance.

L'industrie aéronautique mondiale est caractérisée par un fort recours à la soustraitance¹ industrielle. Ce phénomène s'est particulièrement accentué vers le début des années 90 avec le mouvement stratégique de recentrage des avionneurs sur leur coeur de métier², donnant naissance à une nouvelle dynamique inter-firmes fondée sur un recours massif à l'externalisation³. Ainsi, la relation de sous-traitance a évolué d'une structure initialement pyramidale articulée autour de l'avionneur, vers de nouveaux réseaux d'entreprises initiés par les sous-traitants de premier rang, partenaires majeurs des avionneurs. Ces réseaux tendent à s'inscrire davantage dans une logique de cluster où coopération et partenariat sont les mots d'ordre.

De point de vue du sous-traitant, ces mutations induisent forcément un déplacement d'un profil d'exécutant vers un profil proactif. En effet, pour répondre aux exigences des donneurs d'ordres, le sous-traitant est contraint de consentir de multiples efforts d'ordre technologique qu'organisationnel⁴.

Par ailleurs, le secteur est soumis à une concurrence de plus en plus acerbe au niveau mondial, entraînant les avionneurs dans une quête de réduction drastique des coûts de production⁵. Ces derniers tendent à répercuter cette contrainte sur leurs propres sous-traitants, qui à cet effet, ont étendu leur politique d'Achats notamment par croissance externe en direction des pays compétitifs en termes de coûts de production⁶.

Fort, entre autres de ses proximités géographique, culturelle et institutionnelle⁷ de l'Europe, le Maroc constitue une destination privilégiée pour les entreprises opérant dans le domaine de la sous-traitance aéronautique.

¹ L'INSEE définit le sous-traitant comme étant : «Un établissement qui réalise pour le compte d'un ou plusieurs industriels des secteurs aéronautique et spatial, selon un cahier des charges préétabli, la fabrication de pièces, de produits d'éléments d'ensembles ou de sous-ensembles«.

² KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique. Toulouse : LEREPSGRES, 2006.

³ MAZAUD, Frédéric. Mutation de la fonction de sous traitant de premier rang et firme pivot, le cas de l'organisation productive d 'Airbus. Toulouse : LEREPS-GRES, 2006.

⁴ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27.

⁵ KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique. Toulouse : LEREPSGRES, 2006.

⁶ LARRE, F et DAUTY, F. De la flexibilité de la sous-traitance à la réactivité industrielle. Aux sources des transformations du travail. LIRHE - UT1. Atelier 1 - Stratégies d'entreprises : flexibilité et diversité des organisations productives. Colloque DARES 26 mars 2003 - Paris. Ministère des affaires sociales, du travail et de la solidarité.

⁷ Propos de Hamid BENBRAHIM EL-ANDALOUSSI, Délégué Général du Groupe SAFRAN et expert
international en aéronautique ; recueillis le 22 mai 2007, lors du séminaire organisé par la Chambre Française

Conscient de ces enjeux, le gouvernement marocain, dans le cadre du programme «Emergence«, a érigé le secteur aéronautique en un moteur de croissance de l'économie nationale¹.

Force est de constater que le secteur a fait l'objet de plusieurs études² qui se sont toutefois penchées davantage sur l'attractivité de la destination Maroc. Notre recherche s'inscrit en complément de ces études, et tente d'aborder la partie compétitivité de la filière.

Hypothèses de la recherche

L'approfondissement graduel des relations de partenariat vertical³, ainsi que l'inscription évolutive des relations inter-firmes dans une logique de cluster⁴, initiés par les donneurs d'ordres, semblent opérer un changement positif dans le profil du ST (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1).

Ceci permet de formuler les hypothèses de la recherche qui se déclinent comme suit :

· H1 : Le fort degré de dépendance vis-à-vis du donneur d'ordres serait positivement lié à l'acquisition des compétences par le sous-traitant.

· H2 : Le haut degré d'influence du donneur d'ordres serait positivement lié à l'acquisition des compétences par le sous-traitant.

· H3 : Le degré élevé d'exigence du donneur d'ordres serait positivement lié à l'acquisition des compétences par le sous-traitant.

· H4 : L'amélioration du degré de clustering du sous-traitant serait positivement liée à l'acquisition des compétences par ce dernier.

Sur un autre registre, l'approche basée sur les ressources et compétences
«Competence-Based View« (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 1)

d'Industrie et de Commerce au Maroc, au profit des chefs d'entreprises de la Région Aquitaine membres de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Bordeaux.

¹ Une étude du cabinet Mckinsey, commanditée par le MICMNE, a identifiée sept métiers clés dits Métiers Mondiaux du Maroc et parmi lesquels l'aéronautique occupe une place de premier choix.

² Etude du cabinet IXEUS en 2005, étude du cabinet Mc Kinsey en 2006 et Rapport de Uplines Securities & Décision en 2007.

³ Pour caractériser cette relation, nous empruntons de Bourgault trois dimensions : dépendance, exigence et influence (voir BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27).

⁴ Pour caractériser le degré de clustering des sous-traitants, deux familles de critères puisées d'une revue de littérature, sont identifiés : la localisation et l'attrait de l'environnement territorial (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3).

suggère que la compétitivité du sous-traitant est intimement liée aux compétences¹ détenues en interne.

· H5 : L'acquisition des compétences technologiques aurait un impact positif sur la performance du sous-traitant.

· H6 : L'acquisition des compétences organisationnelles aurait un impact positif sur la performance du sous-traitant.

Questions de la recherche

La présente recherche se propose donc de répondre aux questions relatives aux déterminants de la compétitivité de la filière aéronautique marocaine à même de lui conférer un avantage concurrentiel. Ainsi, les questions de la recherche peuvent être énumérées comme suit :

· Quelles sont les dimensions d'apprentissage que le sous-traitant doit acquérir pour pouvoir progresser de manière incrémentale dans la chaîne de valeur globale ?

· Dans quel registre relationnel inter-firmes le sous-traitant doit-il s'inscrire pour
pouvoir progresser de manière incrémentale dans la chaîne de valeur globale ?

· Quel est le profil des entreprises sous-traitantes en termes de compétences technologiques et organisationnelles ? quel est le pouvoir explicatif de ce profil sur la performance ?

· Quel est le pouvoir prédicateur de la relation verticale et du degré de clustering du sous-traitant sur le profil de ce dernier ?

· Existe-il un effet de cluster sur la compétitivité des sous-traitants impliqués dans la filière ?

Problématique de la recherche

La problématique de cette recherche pourrait ainsi être formulée comme suit :

« A la lumière des nouvelles dynamiques de clustering et des relations verticales, et leurs contributions au développement des compétences chez les sous-traitants, quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ? «

¹ Pour identifier le profil du sous-traitant, 13 compétences critiques ont été identifiées et réparties dans deux familles : compétences technologiques et compétences organisationnelles (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3).

Objectifs de la recherche

Ceci renvoie aux objectifs de la recherche tels qu'ils sont énoncés ci-après :

· Dresser le profil idéal du sous-traitant marocain en vue de le généraliser par une approche de benchmark sur l'ensemble de la filière.

· Positionner la filière aéronautique marocaine au niveau de la chaîne de valeur globale.

· Situer les phases de développement des agglomérations d'entreprises opérant dans l'aéronautique dans le cycle de vie du cluster.

· En guise de développement stratégique, proposer un scénario-gagnant aux différents acteurs publics et privés du secteur.

Cible, client et lieu de la recherche

Etant donné que notre recherche porte sur la sous-traitance aéronautique au Maroc, le choix du client de la recherche s'est porté sur le Groupement des Industriels Marocains de l'Aéronautique et de l'Espace (GIMAS). Cette association professionnelle dont le principal objectif est la promotion du secteur a été créée en 2004. Le groupement compte actuellement 5000 salariés avec un chiffre d'affaires annuel de 3 Milliards de Dhs en 2006¹.

La cible de notre recherche est l'ensemble des entreprises marocaines opérant dans le domaine de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Il y a lieu de constater une forte concentration des principales entreprises du secteur sur l'axe Casablanca Tanger².

Démarche méthodologique de la recherche

Pour ce qui est de la démarche méthodologique retenue pour l'élaboration de ce travail de recherche, l'étude a été menée en cinq phases :

· Une phase préliminaire : Lors d'une première phase exploratoire, la pertinence du cadre théorique envisagé (concepts généraux³ et spécifiques⁴) a été testée en menant des entretiens ouverts auprès de certains acteurs publiques et privés du

¹ GIMAS. Le secteur aéronautique au Maroc, Présentation du Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial pour dépôt de dossier du 22 février 2007.

² DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

³ Le Modèle des ressources et des compétences (MRC), la stratégie de cluster et le partenariat vertical.

⁴ La relation donneur d'ordres/ sous-traitants, chaîne de valeur globale et modélisation des réseaux, spécifiques à la sous-traitance aéronautique.

secteur aéronautique (Séminaire à la CFCIM¹, SISTEP² ...etc.). Les débats auxquels nous avons pu assister aussi bien que nos échanges avec plusieurs opérateurs marocains et français du secteur nous ont permis de confronter notre revue de littérature à leur perception et à la réalité du terrain. Ce rapprochement a permis à la fois de vérifier la pertinence de la problématique et de dégager un cadre théorique opportun.

· Une phase d'investigation terrain : Le cadre théorique retenu a débouché d'abord sur la modélisation des réseaux de sous-traitance dans les pays émergents et ensuite sur le modèle conceptuel de la recherche.

Enfin, ce modèle conceptuel a été décliné sur un plan opérationnel à travers deux outils : un questionnaire administré aux entreprises opérant dans le secteur et un guide d'entretien semi directif mené auprès d'acteurs publics et privés.

· Résultats de la recherche : Dans un premier temps, l'équipe de recherche a procédé à l'examen des résultats quantitatifs³ qui ont permis de dresser le profil de la sous-traitance aéronautique marocaine par l'identification des compétences organisationnelles et technologiques, susceptibles de lui conférer un avantage concurrentiel. Dans un deuxième temps, les résultats qualitatifs ont été analysés sur les deux registres macro et méso.

· Développement stratégique : Finalement, l'objectif primordial du développement stratégique est de réaliser un diagnostic stratégique avant d'établir un scénario gagnant à même de garantir un avantage concurrentiel. Cette démarche sous- tend une analyse externe de l'environnement à la lumière d'une analyse interne des compétences, réalisée par le biais d'une matrice «SWOT Adaptée«⁴. Concrètement, afin de dégager les forces et les faiblesses du secteur aéronautique, l'analyse interne a permis d'une part de positionner la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique (plus tard

¹ Le 22 mai 2007, nous avons assisté à un séminaire organisé par la Chambre Française d'Industrie et de Commerce au Maroc, au profit des chefs d'entreprises de la Région Aquitaine membres de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Bordeaux. Ont pris part au séminaire, des responsables du MICMNE, CRI Grand Casablanca, AGEF, GIMAS et ASEL.

² Le 08 décembre 2006, lors du SISTEP (Salon international de la sous-traitance d'approvisionnement et de partenariat), l'équipe de recherche a pris part en marge du salon, à un colloque autour de la thématique suivante : « Les pôles de compétitivité : clusters, systèmes productifs locaux et pôles régionaux de développement industriel «.

³ L'outil utilisé pour l'analyse de ces résultats est le SPSS Professional Statistics 9.0 (Statistical Package of Social Science)

⁴ L'outil de développement stratégique proposé dans le cadre de la recherche étant une matrice SWOT adaptée. C'est ainsi que dans la lignée des prescriptions de la Competence-Based View, l'environnement externe a été revisité à la lumière des compétences détenues par la filière aéronautique en interne (voir Figure 6).

CVG) ; d'autre part, de situer les agglomérations industrielles, présumées correspondre à des clusters¹, dans le «cycle de vie du cluster« (plus tard CVC).

En arrière plan, l'analyse externe via l'outil «PESTEL«² s'avère être d'un grand apport, du moment qu'elle permet d'identifier les opportunités et les menaces de l'environnement par le biais d'une confrontation d'une revue documentaire avec les résultats qualitatifs.

· Rédaction et Communication : Les résultats préliminaires seront présentés dans un premier temps à l'Académie Internationale Mohamed VI de l'Aviation Civile devant des acteurs intéressés par l'évolution du secteur : professionnels, chercheurs et représentants des institutionnels. Cette conférence débats nous permettra de recueillir un feedback par rapport à la recherche dans son ensemble, et par rapport aux recommandations et aux plans d'action plus particulièrement. Ceci réconforte notre souci d'associer les principaux acteurs de la filière tout au long de la progression de la recherche.

En outre, l'équipe de recherche prévoit de communiquer sur les résultats de cette thèse aux professionnels lors d'une conférence débats prévue en marge de l'Aeroexpo Maroc³, le 25 Janvier 2008 à Marrakech.

Sur un autre registre, la rédaction du présent rapport obéit à la fois au plan assurance qualité pour la rédaction du mémoire de recherche⁴ (Cf. Annexe. V) proposé par Hassan CHAGAR, Professeur associé à l'ISCAE et Directeur de recherche, et au «Guide de présentation et de soutenance de thèses«⁵ réalisé par l'Ecole Polytechnique de Montréal. Quant aux normes bibliographiques, elles respectent les règles suggérées par le «Guide de rédaction et présentation : Références bibliographiques«⁶ réalisé par la Haute Ecole de Gestion de Genève.

¹ C'est le cas de l'Aéropôle et de la TFZ, puisque ces agglomérations industrielles montrent des signes de concentration et de prédominance exceptionnelle des sous-traitants spécialisés en industrie aéronautique, au- dessus de la moyenne nationale.

² L'analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux qui influent sur l'organisation.

³ Premier Salon International Des Industrie et Services Aéronautiques au Maroc, qui se déroulera à Marrakech du 23 au 26 Janvier 2008.

⁴ CHAGAR, Hassan. Rédaction du mémoire de recherche : Plan assurance qualité. Rabat : ISCAE. 2006. 3p.

⁵ ECOLE POLYTECHNIQUE DE MONTREAL. Guide de présentation et de soutenance de thèses [en ligne], http://www.polymtl.ca/etudes /cs/guidethe.php (consulté le 10.10.2007)

⁶ HAUTE ECOLE DE GESTION DE GENEVE. Références bibliographiques : guide de rédaction et présentation. Genève : Infothèque de la HEG, 2006. 16p.

Il y a lieu de souligner que cette démarche méthodologique répond à notre préoccupation d'arrimer cette recherche à la réalité du terrain¹. La Figure 1 illustre la démarche globale de la recherche.

¹ En effet, l'ancrage de la recherche sur la réalité du terrain est un impératif dicté par la méthodologie de recherche adoptée par L'Institut Supérieur de Commerce et d'administration des Entreprises (ISCAE).

Revue de littérature:

· Métier : Sous-traitance aéronautique

· Concept général : MRC, Cluster (CVC) et partenariat vertical

· Concept spécifique : relation DO/ST, CVG et modélisation des réseaux ST

Déploiement Démarche Investigation

· Outil d'investigation qualitatif : guide d'entretien

· Outil d'investigation quantitatif : questionnaire

Analyse interne de la filière:

· Analyse des résultats quantitatifs (SPSS)

Rédaction :

· Plan Assurance Qualité (CHAGAR, Hassan. Professeur associé à l'ISCAE, Directeur de recherche)

· Guide de présentation et de soutenance de thèses (Ecole Polytechnique de Montréal - Canada)

· Références bibliographiques (Haute Ecole de Gestion de Genève - Suisse)

Communication :

· Académie Internationale Mohamed VI de l'Aviation Civile, ONDA

· CFCIM, CRI du Grand Casablanca, MICMNE, GIMAS, OFPPT

· Aeroexpo Maroc

Développement Démarche Investigation

· Modélisation des réseaux ST dans les pays émergents

· Modèle conceptuel : opérationnalisation du cadre théorique

Cadre
théorique
retenu

Recommandations générales:

· Aux pouvoirs publics

· Aux entreprises

· Au GIMAS

Plans d'action:

· Aux pouvoirs publics

· Aux entreprises

· Au GIMAS

Diagnostic stratégique:

· Forces et Faiblesse (MRC, CVG et CVC)

· Opportunités et Menaces (PESTEL)

Cadre
théorique
retenu

Analyse externe de la filière:

· Analyse des résultats qualitatifs

Phase exploratoire :

· Client : GIMAS

· Acteurs : Industriels, CFCIM, MICMNE, ONDA, OFPPT, CRI, IEC

· Conférences-débats : séminaire à la CFCIM, SISTEP 2006

Benchmarking

(c) BEK Figure 1. Démarche globale de la recherche¹

¹ Inspirée des travaux de Hassan CHAGAR. CHAGAR, Hassan. Séminaire : Groupe de recherche. Rabat : CSGISCAE, 2007.

Plan de la recherche

Dans une première partie, il sera d'abord question de présenter le contexte de la sous-traitance aéronautique afin de faire dégager les tendances structurantes sur le plan international ainsi que l'état des lieux et les perspectives du développement de la filière aéronautique nationale (Chapitre. I). Ensuite, une synthèse des concepts managériaux inhérents à la problématique de recherche sera présentée. Dans un premier temps, il s'agit en particulier de proposer une grille de lecture renouvelée des stratégies de cluster et de partenariat vertical à la lumière de l'approche basée sur les compétences (CBV). Dans un deuxième temps, ce cadre théorique général est décliné en concepts spécifiques ; ce qui permettra de cerner la chaîne de valeur globale du secteur aéronautique à travers un processus dit d'évolution graduelle (Chapitre. II). Enfin, dans un dernier chapitre et afin d'éclairer notre problématique, un benchmark axé sur les meilleures pratiques des politiques de clusters, dans le domaine aéronautique en Europe, sera étudié (Chapitre. III).

Dans une seconde partie, et après avoir opérationnalisé le cadre théorique décrit précédemment en un modèle conceptuel, le déploiement de la démarche d'investigation terrain (Chapitre. I) permettra de dégager les résultats quantitatifs et qualitatifs de la recherche (Chapitre. II). Enfin, dans le cadre du développement stratégique du secteur aéronautique marocain, le diagnostic stratégique permettra de suggérer des recommandations aux différents acteurs, déclinées par la suite en plans d'action (Chapitre. III). La Figure 2 illustre le plan de la recherche.

Chapitre I. Investigation terrain sur la sous-traitance aéronautique marocaine
(46p)

Deuxième Partie. La sous-traitance aéronautique au Maroc : une stratégie
cluster au service de la compétitivité (137p)

Chapitre II. Dynamique des relations inter-firmes : une analyse de la filière
aéronautique (45p)

Première Partie. Sous-traitance aéronautique : contexte, concepts et
benchmark (135p)

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance aéronautique marocaine (45p)

Chapitre III. Développement stratégique du secteur aéronautique (46p)

Chapitre III. La sous-traitance aéronautique : quelques expériences
étrangères (45p)

Diagnostic stratégique de la filière (15p)

Modèle des ressources et compétences, cluster et partenariat vertical (21 p)

Le cluster aéronautique de la Wallonie « EWA « (21p)

Développement de la démarche d'investigation terrain (21 p)

Les résultats quantitatifs de la recherche (21p)

L'industrie aéronautique mondiale : caractéristiques, tendances et stratégies des acteurs (21p)

Chapitre II. Résultats de la recherche (45p)

Recommandations générales aux différents acteurs du secteur (14p)

La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : un processus d'évolution graduel (21p)

Déploiement de la démarche d'investigation terrain (21 p)

Les résultats qualitatifs de la recherche (21p)

Nouvelle politique industrielle volontariste au service de l'essor de la filière aéronautique marocaine (21 p)

Nouvelle politiques territoriales en France : cas des filières aéronautiques en Midi-Pyrénées et en Ile-de-France (21 p)

Plans d'actions, mesures d'accompagnement et prospective (14p)

(c) BEK

Figure 2. Le plan de rédaction de la recherche

Les mutations profondes qui ont marqué le secteur au niveau mondial ces dernières décennies, et plus particulièrement le désengagement progressif des États du secteur aéronautique, ainsi que la pression de plus en plus grandissante sur les coûts (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 1), ont amené les DOs majeurs à réexaminer leurs politiques de sous-traitance dans le sens d'une accélération des mouvements d'internalisation et d'externalisation des activités vers les pays émergents (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3).

C'est ainsi que le Maroc, de par ses multiples atouts, a pu drainer un flux non négligeable d'investissements en provenance de l'étranger. Conscient de ces nouveaux enjeux, le gouvernement marocain a accompagné cet essor en optant pour une nouvelle stratégie industrielle volontariste. Dès lors, le secteur aéronautique a été érigé en un des moteurs de croissance et de développement économique dans le cadre du «Programme Emergence« (Partie. I, Chapitre. I, Section. 2).

Dans cette perspective, un premier chapitre s'attellera initialement à décrire les caractéristiques du secteur au niveau mondial. Ensuite, il sera question de mettre en lumière les nouvelles stratégies adoptées par les différents acteurs de la filière face aux diverses tendances structurantes. Enfin, ce chapitre fera état du contexte de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Ainsi, seront traités successivement la composante aéronautique du «Programme Emergence«, la structure de la filière marocaine, ainsi que les perspectives de son développement.

Quant au deuxième chapitre, il sera réservé aux différents concepts managériaux, généraux et spécifiques, et ce afin de mieux cerner la problématique de la recherche. Ainsi, dans le cadre des dynamiques des relations inter-firmes, il sera question d'abord, d'élucider la Competence-Based view (MRC) en tant que soubassement théorique et d'étayer le cluster et le partenariat vertical en tant que réponses stratégiques aux défis de la compétitivité. Ensuite, ce chapitre traitera du processus d'évolution graduelle dans la chaîne de valeur globale du secteur aéronautique. La question étant dans quelle mesure ces concepts sont au service de l'amélioration de la compétitivité de la sous-traitance aéronautique ? Quel est le rôle du

développement des compétences organisationnelles et technologiques du ST dans l'édification d'un avantage concurrentiel ?

Enfin, dans un troisième et dernier chapitre, un benchmark sera l'occasion d'étudier quelques expériences internationales de filières aéronautiques insérées dans des espaces clustérisés. Ainsi, dans un premier temps, il sera fait appel à l'étude de l'expérience du cluster aéronautique de la Wallonie en Belgique. L'accent sera mis principalement sur ses facteurs clés de succès relatifs au climat de confiance et aux liens de coopération et de collaboration entre ses membres. Dans un deuxième temps, seront étudiées les nouvelles politiques territoriales en France. Ceci permettra de mettre en exergue la nécessité d'une politique concertée entre les pouvoirs publics et les professionnels dans l'objectif d'améliorer la compétitivité de firmes sous-traitantes dans le cadre des clusters et pôles de compétitivité. Dans ce cadre, deux études de cas des filières aéronautiques des régions Midi-Pyrénées et Ile-de-France, permettront d'illustrer l'aspect pratique de ces nouvelles formes organisationnelles.

Introduction

La reconfiguration de la chaîne de valeur globale du secteur de la construction aéronautique, les pressions exercées sur les coûts de production, le désengagement progressif des États et l'externalisation de plus en plus des activités non stratégiques, ont amené les sous-traitants majeurs européens à réexaminer leurs politiques d'Achats en faveur d'une croissance externe notamment dans la direction de pays émergents.

Profitant de ces orientations, la sous-traitance aéronautique au Maroc, connaît un rapide développement¹, que ce soit par le biais de l'installation de filiales de groupes mondiaux ou par des acteurs locaux. Dans ce cadre, elle a pu «répondre donc à une demande nouvelle de sous-traitance fortement technologique, largement mondialisée, associée à des facteurs géographiques, culturels et géopolitiques«².

En outre, conscient de ces nouveaux enjeux, le Maroc a érigé ce secteur en un des moteurs de croissance et de développement dans le cadre de sa nouvelle stratégie industrielle, baptisée «Programme Emergence« qui renvoie à une forte volonté des pouvoirs publics à accompagner l'essor de la filière.

Pour développer ces idées, une première section mettra en lumière les caractéristiques de l'industrie aéronautique au niveau mondial, avant d'aborder les stratégies menées par les acteurs majeurs en réponse aux différentes tendances structurantes du secteur et qui dressent les contours d'un secteur en pleines mutations. Enfin une seconde section se penchera sur l'étude de la nouvelle stratégie industrielle gouvernementale en faveur de la filière aéronautique, ayant pour objectif d'accompagner le développement d'un secteur porteur.

¹ Alors qu'en 1999, seules deux entreprises, en l'occurrence EADS Maroc Aviation et le Centre de Maintenance de la RAM, opéraient dans le secteur, en 2007, il en compte une quarantaine déjà installée et adressant majoritairement le secteur et une dizaine en cours (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 2).

² DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

L'industrie aéronautique peut se définir comme l'ensemble des activités qui visent à fabriquer et à maintenir en condition opérationnelle des produits qui se déplacent dans la troisième dimension¹. Elle englobe les produits connexes, les équipements et les systèmes de simulation, de navigation, de guidage, de contrôle, de communication, de surveillance et de défense pour les aéronefs.

Au sens de la nomenclature française, à son niveau détaillé en 700 postes, l'industrie aéronautique se compose selon l'AFNOR en deux grands sous ensembles² :

· Les constructeurs de moteurs pour aéronefs (NAF 35.3 A) : ce sont les entreprises de construction de moteurs destinés à l'aéronautique, qu'ils soient civils ou militaires.

· Les constructeurs de cellules d'aéronefs (NAF 35.3 B) : Cette catégorie comprend les constructeurs d'avions et de tous types d'hélicoptères, la construction et l'assemblage de parties telles que cellule, fuselage, aile, train, gouverne...

Par ailleurs, d'après l'INSEE³, la construction aéronautique comprend tous les établissements fabriquant à titre principal des cellules d'avions, des moteurs et des équipements spécifiques pour avions.

Les sous-traitants sont les établissements réalisant pour le compte d'un ou plusieurs industriels du secteur aéronautique, selon un cahier des charges préétabli, la fabrication de pièces, de produits d'éléments d'ensembles ou de sous-ensembles. Cette sous-traitance revêt souvent deux formes : (1) une sous-traitance de capacité : l'établissement offre une capacité de travail supplémentaire au donneur d'ordres, et (2) une sous-traitance de spécialité : l'établissement offre une technique qui fait défaut au donneur d'ordres.

Enfin, le secteur aéronautique est régi par la norme EN 9100. C'est la version
aéronautique de la norme ISO 9001v2000. La certification EN 9100 peut englober

¹ BELIS, Marie Claude et FRIGANT, Vincent. Le potentiel scientifique et technologique aéronautique & espace des régions SUDOE. Rapport final 2005, 2006.

² OUTRAU, Maurice et HAAS, Joachim. Contrat d'étude prospective : construction aéronautique et spatial, rapport final. CREQ, GESTE. 2003.

³ HELFENSTEIN, Xavier et CHARPENTIER, Michèle. Aéronautique et espace : résultats de l'enquête 2005. Le dossier INSEE Aquitaine. Bordeaux : INSEE, 2005. 34 p. Résultats de l'enquête 2005 N°56. ISSN : 1253- 805 1.

différents domaines d'activité : conception, fabrication, montage, essai, commercialisation, maintenance et les prestations associées¹.

Globalement, les nomenclatures internationales recouvrent les mêmes réalités, même si aux Etats-Unis, la nomenclature définit un secteur d'activité «connexe« qui permet d'intégrer une partie de la sous-traitance².

1.1.1 Une industrie de pointe

D'abord, elle fait partie des industries de pointe en ce sens qu'elle met en oeuvre les hautes technologies et en favorise la diffusion dans les autres branches d'activité. En fait, l'exigence d'une sécurité infaillible pour les passagers est stimulatrice d'une recherche scientifique très poussée. La compétition acharnée dans le domaine militaire est également un levier incontournable dans le développement de cette industrie. Ainsi, la recherche et développement (R&D) y occupe-t-elle une place de premier choix. Aux Etats-Unis, en 2000 la R&D dans l'industrie aérospatiale représentait 7,3% du CA des entreprises du secteur, contre 3,6% pour l'ensemble de l'industrie³. En Europe, elle représentait en 2004, 14,4% du CA du secteur aérospatial⁴. Conséquemment, les autres branches de l'industrie profitent amplement de l'industrie aéronautique. Plusieurs technologies d'origine aéronautique ont trouvé leur application par exemple dans le textile (habillements spéciaux isothermes), l'automobile (positionnement par satellites) ...

1.1.2 Une industrie de petites et moyennes séries

En plus, c'est une industrie de petites et moyennes séries, c'est-à-dire qu'elle ne peut bénéficier des économies d'échelle à l'instar des autres industries. Par exemple les avions commerciaux sont livrés à quelques centaines d'exemplaires par an. Ainsi, l'amortissement des investissements dans le secteur aéronautique sur des durées courtes est difficile, surtout que les coûts de développement sont de plus en plus

¹ GROUPE SAFRAN. Turbomeca reçoit la certification EN9100 [en ligne], http://www.safrangroup.com/article.php (consulté le 26.06.2007).

² Ce concept sera explicité ultérieurement dans la partie. I, chapitre. II, section. 2.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

⁴ BELIS, Marie Claude et FRIGANT, Vincent. Le potentiel scientifique et technologique aéronautique & espace des régions SUDOE. Rapport final 2005, 2006.

élevés et représentent parfois jusqu'à 25% du coût total estimé du produit sur l'ensemble de sa durée de vie (cas de l'avion de chasse français Rafale).

La complexité de la fabrication, couplée à la faiblesse des volumes de production font que cette industrie est faiblement automatisée¹ avec une part importante de la main d'oeuvre liée à la production (38% en Europe en 2002). En général, un appareil commercial devient rentable au bout de dix ans de production, pour certains types d'appareil, ce point d'équilibre a été atteint au bout de dix huit ans.

La rentabilité reste également sensible aux effets de variations des changes. En effet, les calculs économiques de rentabilité d'un modèle se font sur la période du cycle de vie d'un produit, soit une durée de vingt à trente ans². Or, dans un environnement hautement concurrentiel où la plupart des transactions se font encore en Dollars américains et où le marché américain constitue encore la principale débouchée pour cette industrie, nombreux sont les industriels du secteur, surtout les européens d'entre eux, qui voient leurs marges sérieusement amoindries du fait de la fluctuation du Dollar américain et de la forte appréciation de l'Euro face à cette monnaie³.

Cet allongement de la période nécessaire pour le retour sur investissement handicape énormément les efforts des industriels en matière de recherche et développement, facteur clé de succès dans ce secteur. Par exemple, les coûts développement de l'A340 ont été chiffrés à 3,6 milliards de Dollars selon les estimations de 1986, ceux de l'A380 à 11 milliards d'Euros en 2004.

1.1.3 Une industrie à caractère fortement cyclique

Insérée dans le marché mondial, l'industrie aéronautique est sensible à la conjoncture générale et au climat des affaires. Par de voie de conséquence, le secteur est connue par son caractère fortement cyclique (voir Figure 3). La demande des produits obéit à une fonction périodique par rapport au temps et subit l'influence de l'environnement international⁴.

¹ BELIS, Marie Claude et FRIGANT, Vincent. Le potentiel scientifique et technologique aéronautique & espace des régions SUDOE. Rapport final 2005, 2006.

² MICHOT, Yves. Rapport sur l'industrie aéronautique et spatiale française, 2004.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

⁴ La fin de la guerre froide a engendré une baisse de la production aéronautique à usage militaire. Par exemple,
entre 1989 et 1998, les dépenses militaires des trois grands (France, GB et Allemagne) ont diminué de 12%, 24%

En effet, le contexte économique général, mais aussi le cours du dollar et celui du pétrole, la situation financière et la rentabilité des clients principaux pour les activités civiles et commerciales, et les politiques budgétaires, de défense et de recherche pour les activités militaires et les grands projets, pèsent lourdement sur le niveau d'activité¹.

En outre, le caractère cyclique de l'activité, est essentiellement dû pour le secteur aéronautique au renouvellement des parcs d'avions - à l'ouverture de nouveaux marchés de transports aériens - dépendant des utilisateurs du transport aérien.

Source : AECMA (2003)²

Figure 3. CA et nombre de salariés de l'industrie aéronautique européenne

1.1.4 Une forte présence des États dans la composante militaire

En fait, cette industrie est dite duale car le levier militaire est largement profitable au segment civil et a été souvent à l'origine de la promotion des technologies aéronautique. Certes, en 2005, la part du civil domine avec 60% du CA aux Etats- Unis et 68% du CA en Europe³, cependant à partir de 2001 une forte remontée de la

et 28% (Cf. Etude «De la coopération à l'intégration : les industries aéronautiques et de défense« réalisé par Burckard Shmitt et publiée par l'Institut d'étude et de sécurité). De même pour l'aéronautique civile, les événements du 11 septembre et le SRAS ont engendré un recul important du nombre de passager acculant ainsi les compagnies aériennes à réduire leur nombre de vol, ce qui s'est traduit par une diminution des commandes d'appareils de transport et par voie de conséquence de la production (Cf. Conférence mondiale sur l'industrie aérospatiale organisée par la FIOM, Toulouse, 16-19 Juin 2002).

¹ IGALENS, Jacques. La flexibilité dans le secteur aérospatial. Toulouse : LIRHE documentation, 2002. 237 p.

² AECMA. European Aerospace industry: Facts & Figures 2002, 2003.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

part du militaire est observée et pourrait à nouveau se rapprocher de 50%. Cette présence de la dimension militaire explique la main mise relative des Etats sur ce secteur qui se manifeste selon plusieurs formes en fonction des Etats, avec deux éléments récurrents :

· «La préférence nationale«¹, ce qui signifie que les Etats privilégient les entreprises nationales pour l'armement de leurs forces militaires.

· Le poids de financement étatiques dans la R&D de l'aéronautique militaire. Aux

Etats-Unis, l'Etat a financé 62,5% des dépenses en matière de R&D en

aéronautique militaire en 2000². En Europe, la part des Etats en 2002

représentait 62% du total des dépenses en R&D alors que le poids de

financement de l'Etat des activités R&D en aéronautique était de 44%.

A ce titre, les dépenses militaires constituent un puissant moteur des industries aéronautiques. Dans ce cadre, les industries américaines apparaissent plus avantagées que leurs homologues européennes tant en niveau qu'en part du PIB. En fait, le budget américain se chiffrait à 417 milliards de Dollars (2,7% du PIB) en 2003 contre 171 milliards de Dollars (1,8% du PIB) pour l'Europe des vingt cinq.

1.1.5 Une industrie fortement exportatrice

En outre, l'industrie aérospatiale est fortement exportatrice, et ce en dépit des restrictions qui la sous-tendent, particulièrement dans le domaine militaire pour éviter la diffusion de certaines technologies sensibles. En fait, les exportations, représentent en Europe et aux Etats-Unis plus de la moitié du chiffre d'affaires des industriels du secteur afin de compenser l'étroitesse du marché national. Elles s'évaluent à 52% en 2001 pour les Etats-Unis et 53% en 2002 pour l'Europe³.

Tous les acteurs du secteur estiment que la croissance de ce marché est assurée sur le long terme. En fait, sur les vingt prochaines années, le taux de croissance du trafic aérien serait supérieur de deux points à celui du PIB. Certes des événements ponctuels pourraient interrompre la tendance haussière du trafic, néanmoins, le

¹ Cette tendance est surtout de mise aux Etats-Unis connue sous le vocable «Buy american «. En Europe, plusieurs voies réclament l'homogénéisation des besoins et une politique d'Achats commune entre européens pour arriver au «Buy european «. RACCAUD, Pierre & MALVACHE, Jean-Luc. The Future of Europe 's Aerospace Industry. Syndex & PCG-Project Consult GmbH, 2003.

² Aux États-Unis et en Europe, la participation financière de l'État aux marchés de la défense est généralement non remboursable.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

secteur arrivera à s'en sortir pour renouer avec son taux de croissance tendanciel (voir Figure 4).

Source: Global Market Forcast, Airbus (1999)¹

Figure 4. Evolution du transport aérien entre 1969 et 2019

1.1.6 Une industrie fortement dominée l'Europe et les Etats-Unis

Au final, l'industrie aéronautique reste fortement dominée par l'Europe et les Etats- Unis au regard des chiffres d'affaires réalisés par leurs industriels (voir Figure 5). Cette domination est confortée grâce notamment à une maîtrise très avancée des technologies de pointe et à une forte implication des Etats dans ce secteur.

En effet, si le chiffre d'affaire mondial consolidé du secteur aéronautique et spatial était de 288 milliards de Dollars en 2004, alors 56% de ce chiffre est réalisé par des sociétés originaires des Etats-Unis et 35% par des sociétés européennes, il en va de même sur le plan de l'emploi². Cette industrie génère 1,13 millions d'emplois directs dont 53,6% aux Etats-Unis et 34% dans l'Union Européenne³.

¹ AIRBUS. Global Market Forecast 2000-2019 [en ligne], July 2000 http://www.airbus.com (consulté le 26.02.2007).

² MINISTERE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE, DE L'INNOVATION ET DE L'EXPORTATION. Stratégie de développement de l'industrie aéronautique québécoise, 2006.

³ Op. cit.

Source: MDEIE (2006)¹

Figure 5. CA mondiaux et effectifs en 2004 du secteur aéronautique

Historiquement, les Etats-Unis dominent largement ce secteur grâce à leur maîtrise des technologies avancées, liée à l'existence d'un marché intérieur conséquent. La forte demande des forces aériennes américaines, outils incontournables dans la politique extérieure du gouvernement, profite largement à la composante civile des industriels américains qui ont misé sur un positionnement dual. En effet, le marché militaire intérieur, fermé aux constructeurs étrangers², constitue une base pour les firmes nationales, d'autant plus que le budget fédéral soutient énormément leurs efforts en matière de R&D³ et représente ainsi un moteur puissant de la promotion de l'industrie aérospatiale.

Les autres grandes nations de ce secteur sont aussi le Canada, le Japon, le Brésil, la Chine et la Russie. Leur poids est loin d'être négligeable, leur présence est appelée à progresser au sein des grandes nations de l'industrie aéronautique mondiale.

Ainsi, l'industrie aéronautique présente plusieurs caractéristiques et reste, de ce fait, fortement convoitée par la plupart des Etats ambitionnant de se hisser au rang des grandes nations de l'industrie aéronautique. Toutefois, le secteur de l'aéronautique

¹ MINISTERE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE, DE L'INNOVATION ET DE L'EXPORTATION. Stratégie de développement de l'industrie aéronautique québécoise, 2006.

² C'est la tendance «Buy american« évoquée précédemment.

³ Les Etats-Unis consacrent aujourd'hui un budget trois fois plus important à la R&D que l'ensemble des membres européens de l'OTAN et la Suède. BURCKARD, Schmitt. De la coopération à l'intégration : les industries aéronautiques et de défense en Europe, 2000.

est marqué par un certain nombre de tendances qui ont un impact majeur sur les stratégies des acteurs.

Dès les années quatre-vingt, tout en se désengageant progressivement de la sphère privée, les États ont initié un large mouvement de recentrage sur leurs métiers de régulation et de réglementation, pour n'intervenir plus directement dans la gestion des activités privées et s'orienter plutôt vers un rôle d'animateur.

Parallèlement au désengagement progressif des États du secteur aéronautique, les concentrations et les internationalisations des acteurs industriels, les stratégies opérées par les compagnies aériennes et le renforcement de la réglementation liée à l'environnement et à la sécurité tracent les contours de développement du secteur aéronautique.

1.2.1 Le désengagement des États : D'une logique d'arsenal à une logique de marché

i) La logique d'arsenal¹ : l'Etat actionnaire-financeur-client

Aux Etats-Unis durant la guerre froide, la présence de l'État était surtout visible dans le domaine militaire avec la politique de «Defense buildup«, qui permettait au département d'État américain de stimuler le secteur aéronautique grâce à de grands programmes à fort contenu technologique.

En Europe, l'exemple de l'État français est très significatif. En effet, vers les années 60, l'État est l`acteur central de l'industrie aéronautique. À cet égard, il fixe les caractéristiques de l'avion, désigne les partenaires industriels et les incite à promouvoir le tissu industriel local. Ce qui compte pour l'État, c'est la suprématie et l'indépendance technologique, industrielle et militaire ; le critère économique étant relégué au second rang². Dans cette optique deux éléments fondamentaux sous- tendent ce mode de développement : d'abord le prix de la pièce n'est pas un critère décisif de sélection des sous-traitants, ensuite la localisation est un critère central pour remporter la décision de l'avionneur. La relation DO/ST est caractérisée par

¹ MULLER, P. Airbus l'ambition européenne, logique d'État, logique de marché. Collection «Logiques Sociales«, L'Harmattan, Paris, 1998.

² TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001, pp. 153-165.

l'absence des modes de coordinations spécifiques. La sous-traitance étant réduite à sa forme élémentaire et confinée dans une relation transactionnelle¹. Ce cadre cognitif ne permet pas un transfert de savoir et de savoir-faire ni d'interaction entre le DO et le ST. C'est ce qu'illustre le programme Concorde.

ii) Les limites de la logique d'arsenal : Le cas du programme CONCORDE² Pour asseoir leur notoriété et leur prestige, la France et la Grande-Bretagne s'engagent dans un programme de construction d'un avion de ligne supersonique. La logique d'arsenal qui sous-tend ce programme aboutit à un avion à la pointe de la technologie et dont l'échec commercial est flagrant. Le protectionnisme de l'État dont jouissent les avionneurs civils, les empêchent à être réactifs, à anticiper les mutations de l'environnement et à rechercher une quelconque efficience du coté organisationnel. Cet échec annonce le désengagement progressif de l'État du secteur aéronautique civil.

iii) Cas du désengagement de l'État français de l'industrie aéronautique civile Le milieu des années quatre-vingts marque le passage de l'État français d'une logique d'arsenal à une logique de marché. Dans une logique d'arsenal, l'État concentrait trois rôles : il est à la fois client (en précisant les caractéristiques du programme Concorde), actionnaire principal du groupe AEROSPATIALE avant 1999 et financeur. Dans une logique de marché, où la notion de coût occupe désormais une place prépondérante, l'État ne conserve que son rôle de financeur, vu le risque, les coûts et les enjeux stratégiques qu'une telle industrie implique. En somme, il apparaît que les intérêts des États ont progressivement cédé la place aux intérêts des actionnaires et des industriels.

1.2.2 Concentration et internationalisation des acteurs industriels³

Face au désengagement des États, les industriels du secteur se sont regroupés aussi bien à l'échelon national que continental.

¹ Pour plus de détail concernant la notion de sous-traitance classique voir la Partie 1 .Chapitre 1. Section 1. Paragraphe 3.

² TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001, pp. 153-165.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

En effet, en se retirant de l'industrie aéronautique, les États ont eux-mêmes encouragé la concentration des entreprises du secteur autour des grands DOs dans le but de conserver une industrie puissante sans qu'elle devienne dépendante de capitaux étrangers qui pourraient avoir des intérêts antinomiques aux intérêts nationaux. Les mouvements de concentration ont affecté l'ensemble des maillons de la chaîne de valeur globale (avionneurs, moduliers et STs des rangs supérieurs). Les fusions et les acquisitions se sont alors succédées tant en Europe qu'aux Etats-Unis, touchant des entreprises à métiers similaires ou aux activités complémentaires. À titre d'exemple, le groupe électronique britannique BAE a racheté son compatriote GEC Marconi qui intervient dans le même domaine. De même, en France, le groupe SNECMA, pour compléter ses activités de construction de moteurs, a successivement racheté les sociétés d'équipement (Hurel-Dubois, Labinal, Hispano, Messier-Bugatti...) qu'il a consolidées dans un pôle équipement, avant de fusionner avec le groupe électronique SAGEM en 2005 au sein du groupe SAFRAN.

Aux Etats-Unis les industriels ont suivi le même itinéraire. Comme nous l'avons déjà signalé, le secteur a connu beaucoup de fusions et acquisitions. En 1996 par exemple, Boeing a acquis Rockwell et a fusionné peu de temps après avec Mc Donell Douglas. Il en est de même pour Lookheed qui, une année plus tard, a acquis la division des chasseurs militaires de General Dynamics avant de fusionner avec Martin Marietta, ayant déjà pris le contrôle de la division spatiale de General Dynamics, pour créer le groupe de Lookheed-Martin.

Par ailleurs, ces mouvements de concentration ne suffisaient pas à eux seuls pour affronter la concurrence mondiale. L'internationalisation est devenue donc une nécessité. Ainsi, l'union européenne a encouragé l'internationalisation de groupes appartenants à différents États du continent. L'exemple le plus parlant est la naissance du groupe franco-germano-hispano-britannique EADS en 2000, issu d'une volonté forte des États membres.

Avec en moyenne une réduction de la moitié en 10 ans du nombre des grands DOs, l'Europe ne compte que 12 groupes en 2002, aux Etats-Unis, le phénomène est beaucoup plus marqué avec 5 groupes nationaux. Cette relative non concentration en Europe s'explique par la réticence des Etats qui ne souhaitent pas complètement perdre le contrôle de leur industrie aéronautique nationale, notamment dans le domaine militaire.

Enfin, ces groupements et concentrations ne sont pas limités aux seules frontières de l'Europe et du continent nord-américain. En fait, plusieurs rachats et prises de participations se sont opérés dans les deux sens de l'atlantique. Par exemple, le groupe SNECMA s'est implanté aux Etats-Unis en rachetant des entreprises locales, tandis que l'allemand MTU Aero-Engines ou l'Italien Fiat AVIO passaient sous pavillon américain.

1.2.3 Stratégies des compagnies aériennes¹

Face au retrait de l'État du secteur du transport aérien, les compagnies ont trouvé dans les alliances et les concentrations un moyen efficace pour améliorer leur compétitivité. Elles ont en outre procédé à la rationalisation de leur flotte tout en améliorant le confort et la qualité du service.

En effet, le désengagement de l'État a également touché le transport aérien. La libéralisation des espaces aériens, la déréglementation des prix ainsi que la dérégulation du nombre des compagnies sont autant de facteurs qui ont précipité ce retrait et avivé la concurrence. En fait, la conjoncture s'annonce difficile pour la plupart des compagnies aériennes² en raison, certes, de la montée de la menace terroriste, mais en raison également de la pression exercée sur les prix notamment après l'arrivée sur le marché du transport aérien des compagnies à bas coûts (Low cost). Dans cet environnement difficile, les compagnies aériennes se sont acheminées vers les alliances (Star alliance, Skyteam, Oneworld....) et la coopération comme étant des moyens efficaces pour mutualiser les efforts et affronter une concurrence de plus en plus rude. Encore plus, certaines compagnies, surtout en Europe, ont profité de la dérégulation du nombre de compagnies et ont fusionné entre elles, à l'instar d'Air France et la KLM en 2004³.

¹ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

² Par exemple, en l'an 2001 les 10 premières compagnies américaines, qui représentent 95 % du chiffre d'affaires de cette industrie, ont fait des pertes opératives d'un montant de 7,3 milliards de S, malgré des subventions étatiques de 5 milliards. Bien qu'une grosse partie de ces pertes soit à attribuer aux conséquences du 11 septembre, il faut constater que les compagnies aériennes américaines faisaient déjà des pertes aux premiers trimestres 2001. Ceci en raison du recul des voyages d'affaires à la suite de la récession économique américaine, du prix élevé du carburant et de la forte concurrence sur ce marché. MALENTACCHI, Marcello. L'industrie spatiale et aéronautique: Moteur de croissance et technologie-clé au 21e siècle. Conférence mondiale sur l'industrie aérospatiale Toulouse, France, 16-19 juin 2002, ou [en ligne], www.imfmetal.org (consulté le 26.04.2007).

³ Ces fusions et ses alliances permettent aux compagnies aériennes d'étendre leurs réseaux, de réaliser des économies d'échelle sur la maintenance (représente 25% du coût de possession d'un appareil) et la distribution qu'elles massifient et standardisent.

Par ailleurs, les grandes compagnies aériennes épousent des stratégies de différenciation pour se démarquer des compagnies à bas coûts. En fait, elles misent sur l'amélioration de la qualité du service, l'enrichissement de son contenu à travers des dispositifs vidéos embarqués de plus en plus sophistiqués, le tout dans une optique d'individualisation de l'offre. Pour autant, la réduction tendancielle des prix de vente des billets aux clients reste leur souci majeur, et elles exercent de ce fait, une pression acerbe sur les grands constructeurs pour diminuer les prix de vente des appareils. Elles essaient également de rationaliser leur flotte en optant de plus en plus pour la location d'appareils auprès de sociétés spécialisées tout en réduisant le nombre de versions en service¹ (Air France passe de 53 versions commerciales en 1995 à un objectif de 10 en 2008).

Ainsi, les stratégies menées par les compagnies aériennes structurent et orientent les industriels. D'une part, elles renforcent les tendances modératrices sur la croissance de la demande finale et tendent à rééquilibrer le rapport de force avec les industriels en faveur des compagnies aériennes. D'autre part, elles consolident la dynamique de certains segments du secteur, en particulier l'électronique embarquée et la maintenance et orientent la recherche des industriels sur cette question pour définir leurs besoins futurs. Cependant, les compagnies aériennes ne sont pas les seules à intervenir dans le processus de fabrication des appareils, d'autres organismes spécialisés dans les domaines de la sécurité aérienne et de l'environnement imposent des normes à respecter par les constructeurs sous peine de voir leurs appareils interdits de voler.

1.2.4 Tendances réglementaires liées à l'environnement et à la sécurité L'aéronautique civile est fortement génératrice de nuisances (pollution, bruit). L'acceptation sociale est primordiale pour le maintien du développement du secteur. Ceci passe en partie par une réduction des nuisances à la source. Déjà, les aéroports favorisent les aéronefs les moins bruyants en réduisant les plages horaires du vol de ceux qui dépassent un certain seuil de bruit. Il est certain que les normes vont aller en se durcissant. Raison pour laquelle, les motoristes, les premiers

¹ Par cette réduction du nombre de versions commerciales en service, les compagnies réalisent des économies sur la formation aussi bien du personnel de la maintenance que celui navigant.

concernés, agissent de manière à intégrer en amant ces contraintes. Les traités internationaux obligent désormais, les constructeurs à réduire de 18 décibels le niveau de bruit de leur appareil entre 2000 et 2015 et de diviser par six la quantité de polluants émis¹.

De même, l'intensification du trafic, sa concentration avec les stratégies de «hub« ont pour conséquence la saturation du ciel aérien, ce qui augmente la probabilité de survenance d'accidents aériens. Afin de parer à cette carence et conserver au transport aérien sa fiabilité, plusieurs structures spécialisées dans le domaine de la sécurité ont vu le jour, à l'image de l'European Aviation Safety Authority (EASA) qui travaille en commun avec l'ensemble des intervenants dans le secteur (États, constructeurs, aéroports...) et qui tente de définir des pistes de recherches et d'actions. Les pistes de recherches actuelles portent sur des systèmes de sécurité dits «actifs« qui donnent l'alarme face au danger, notamment par exemple les systèmes anti-collision et les avertisseurs de proximité au sol.

Ces tendances orientent en partie les recherches en cours chez les industriels à l'image de SNECMA, General Electric, Pratt & Whitney et Rolls-Royce qui ont érigé la lutte antibruit et antipollution en tête de leurs priorités et de leurs arguments de vente. Dans le futur, le poids des performances environnementales² des moteurs ne peut que s'accroître.

Ces grandes tendances ont poussé les grands DOs à développer des stratégies nouvelles qui ont un impact direct sur l'ensemble de la filière. Ainsi, insistent-ils désormais sur (1) la modularisation, (2) l'externalisation et la responsabilisation accrue des fournisseurs et enfin (3) l'internationalisation de la sous-traitance accélérée par les mesures de compensation industrielle et facilité par (4) la généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante. L'ensemble des ces stratégies vient corroborer une logique de report des risques

¹ Il s'agit de limiter les rejets à la fois aux oxydes d'azotes (NOx), aux hydrocarbures imbrûlés (HC) et au monoxyde de carbone (CO).

² DUBOIS, Thierry. Vers des moteurs plus propres et moins bruyants. Science & Vie. Hors Série : Aviation 2001. N°215, 2001.

sur les niveaux supérieurs de la sous-traitance, telle qu'elle est initiée par les DOs majeurs et relayée par les acteurs majeurs de la sous-traitance.

1.3.1 La montée en puissance de la modularisation

Avant d'élucider le rôle et la portée de la production modularisation qui s'est introduite dans la filière ces dernières décennies en tant que stratégie majeure, il convient tout d'abord de définir le cadre théorique qui sous-tend ce processus technico-organisationnel¹.

Il s'agit dans un premier temps, de concevoir et de fabriquer un produit en le décomposant en plusieurs systèmes et sous-systèmes autonomes, qui sont reliés les uns aux autres par des interfaces standardisées ; ce qui renvoie à une dimension technologique, et dans un deuxième temps à orchestrer la coordination entre plusieurs entités organisationnelles ; ce qui renvoie à une dimension organisationnelle.

La modularité puise son fondement théorique dans la notion d'architecture produit². Cette notion représente la manière dont sont agencés les composants physiques formant le système global (l'appareil) et leurs fonctionnalités³.

Une architecture-produit est qualifiée d'intégrale lorsqu' (1) il n'est pas possible d'associer un composant physique à une fonction et/ou (2) que les interfaces entre les composants sont couplées. À l'inverse, une architecture est modulaire lorsqu'il existe, d'une part, (1) une identité entre composant physique et fonction, et d'autre part, (2) un découplage des interfaces reliant les composants.

Sur la base de cette architecture modulaire, Airbus et Boeing ont développé une gamme d'avions de plus de 100 places dans laquelle chaque modèle partage avec d'autres certains modules, alors que Dassault fait de même pour ses avions d'affaires Falcon, également décomposés en gamme. Il s'agit de concevoir, de produire, d'assembler et de faire fonctionner des appareils de façon relativement

¹ FRIGANT, Vincent et TALBOT, Damien. Convergence et diversité du passage à la production modulaire dans l'aéronautique et l'automobile en Europe. Document de travail GRES n° 2002-6. 2002.

² ULRICH, K. The role of product architecture in the manufacturing firm, Research Policy, vol. 24, pp.419-440, 1995.

³ Caractériser l'architecture d'un produit conduit alors à s'interroger sur : (1) La manière dont s'effectue la transposition des éléments fonctionnels en composants physiques. Les questions essentielles ici sont de savoir si une fonction doit/peut être remplie par un seul ou plusieurs composants ; et (2) la manière dont sont assemblés les composants physiques entre eux et avec le système global. L'interrogation est portée alors sur les interfaces qui régissent les interactions physiques entre les composants. Ces interfaces sont dites couplées si une modification d'un composant entraîne une modification subséquente chez le composant relié. Elles sont dites découplées si un changement dans un composant n'occasionne pas de changement dans l'autre.

similaire tout en respectant la nécessaire diversité des produits¹. Ainsi, les modèles A318/A319/A320/A321 et A330/A340 possèdent le même tableau de bord, les mêmes procédures de pilotage, la même avionique et les mêmes systèmes. Au sein des A318/A319/A320/A321, la voilure est identique, seule la longueur du fuselage (et par la suite le nombre de place) varie. Enfin, sur chaque type d'appareil de dernière génération, deux ou trois motorisations sont proposées suivant les offres des motoristes afin de répondre aux exigences opérationnelles des compagnies, ce qui suppose une standardisation des interfaces entre les modules moteur et nacelle afin d'accueillir l'ensemble des capacités opérationnelles des différents moteurs.

Il apparaît que la modularisation permet de rallonger la durée de vie du produit global et d'évoluer sans modifier l'ensemble des éléments grâce à des interfaces standardisées. Un produit d'une durée de vie de 30 ans peut ainsi rester à la pointe de la technique avec des améliorations incrémentales des modules, sans avoir à modifier l'ensemble du produit en une seule fois², en fonction du marché et de l'évolution des contraintes réglementaires environnementales et sécuritaires³.

La modularisation a facilité le recours des avionneurs au concept de familles puisqu'il permet de doter les appareils de plusieurs modules communs. Ceci réduit le nombre de lignes de production et y intègre une plus forte automatisation. Cette production par famille permet également d'abaisser les coûts globaux de R&D, d'outillage ainsi que les risques d'échec commercial.

La modularisation associée au concept de famille permet enfin de mieux répondre aux attentes des clients de l'industrie aéronautique qui pensent désormais leurs investissements en termes de coût global. Ainsi, les constructeurs et les motoristes qui ont mis l'accent sur la réduction des coûts d'exploitation et de maintenance de leurs modèles soulignent l'avantage de disposer d'environnements similaires d'un

¹ SALVADOR, F et al. Modularity, product variety, production volume and component sourcing: theorizing beyond generic prescriptions, Journal of Operations Management, vol. 20, n° 5, pp. 549-575, 2002.

² «... The nature of what consumers believe is the essence of a given product often changes. Consumers may add certain attributes and drop others, or they may combine the product with another product that had been generally regarded as distinct. Alternatively, a product that consumers had treated as an entity may be divided into a group of sub-products that consumers can arrange into various combinations according to their personal references. We call this kind of network of sub-products a modular system». LANGLOIS, R.N et ROBERTSON, P.L. Networks and Innovation in a Modular System: Lessons from the Microcomputer and Stereo Component Industries», Research Policy, Vol. 21, n° 4, 297-313, 1992.

³ Pour plus de détail, voir dans la présente section, le paragraphe 1.2.4 sur la tendance au renforcement de la réglementation environnementale et sécuritaire.

appareil à l'autre. Ceci permet de réduire les frais de formation du personnel qu'il soit navigant ou maintenancier.

1.3.2 Externalisation et responsabilisation accrue des fournisseurs

Les années 80, ont marqué la fin du modèle de la firme intégrée et le recentrage des avionneurs sur leur coeur de métier, et plus précisément la conception, l'intégration des systèmes et des sous-systèmes et la commercialisation. Ce mouvement de refocusing profite aux équipementiers et fournisseurs qui se voient confier plus d'activités de la part des grands DOs¹. Ceci se traduira par une externalisation poussée et une réduction drastique du nombre de fournisseurs et une plus grande sélectivité. À titre d'exemple², l'Aérospatiale a réduit la part des achats dans le chiffre d'affaires de 40 à 70% la entre 1980 et 1990 et elle est passée de 700 à environ 120 sous-traitants de premier niveau.

Apparaissent alors, parallèlement aux formes classiques de sous-traitance, des relations plus étroites dans le cadre d'une sous-traitance dite globale³. La répartition industrielle des charges de travail a évolué dans le sens où la part industrielle de la cellule de l'avion diminue de plus en plus au profit de la part des systèmes, dès lors un avionneur ne peut maîtriser l'ensemble des systèmes, et se transforme de plus en plus en un intégrateur⁴. Autrement, les systémiers⁵ se voient confier une charge plus importante⁶ voire quelquefois l'exclusivité sur un programme donné et plus d'autonomie technique et industrielle. En contrepartie, le sous-traitant prend en charge un risque financier, commercial et industriel. En insufflant cette stratégie de sous-traitance globale, l'avionneur cherche à réaliser en aval de la filière deux objectifs : d'abord, en collaborant avec des groupes de sous-traitants de rang mondial, l'avionneur améliore sa performance globale, ensuite eu égard au caractère cyclique du secteur, le sous-traitant joue le rôle d'amortisseur et de zone tampon et absorbe à ce titre les fluctuations liées notamment à la gestion de la main d'oeuvre.

¹ KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique. LEREPS, GRES, 2006.

² IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001, pp. 153-165.

⁴ Op. cit.

⁵ Pour une définition des différents niveaux de la pyramide de sous-traitance voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 1.

⁶ Par exemple 40 % de la charge de travail du programme A380 est sous-traitée.

La nature même des activités sous-traitées a évolué d'une sous-traitance de capacité à une sous-traitance de spécialité. Les normes de sélection évoluent vers des aspects plus organisationnels (certification qualité, disponibilités financières) et les cahiers des charges deviennent fonctionnels. Par ailleurs, les STs majeurs se voient confier la charge complète de la conception et de la production des modules dont ils assument la responsabilité. Pour le développement, par exemple, du nouvel A380 d'Airbus ou du Falcon 7X de Dassault, les deux avionneurs en question ont accru les responsabilités des équipementiers¹. Dans le cas d'Airbus, les composants de l'A380 ne seraient fournis que par une cinquantaine d'équipementiers², ces derniers prenant en charge 30% des 10 milliards d'euros de dépense de R&D. Figurer au premier rang des fournisseurs exige désormais de participer au financement des investissements de R&D et d'assumer ses responsabilités jusqu'à la certification de l'appareil. Cela signifie que l'équipementier jouit d'une certaine autonomie technique et industrielle afin d'atteindre un résultat imposé. En outre, les investissements immatériels et matériels seront amortis sur un nombre précis d'avions et ce n'est qu'au-delà de ce chiffre qu'il peut espérer réaliser un profit.

En somme, il apparaît que les nouveaux modes de coordination laissent présager (1) une structuration des réseaux de sous-traitance en un modèle pyramidale³ dont l'architecture s'organise autour du noyau avionneur et (2) une réduction drastique du nombre de STs, afin de construire des relations plus stables et plus engagées⁴.

La recherche d'une production à bas coût, ainsi que les pratiques commerciales dites de compensation industrielle sont autant de facteurs qui favorisent l'internationalisation de la production dans l'industrie aéronautique.

Parfois impulsée par les États, comme c'est le cas pour Airbus, ou sur initiative
propre des entreprises du secteur, l'internationalisation s'affirme de plus en plus chez

¹ FRIGANT, Vincent et TALBOT, Damien. Convergence et diversité du passage à la production modulaire dans l'aéronautique et l'automobile en Europe. Communication présentée aux journées de travail du GERPISA, 2003.

² Usine nouvelle. n°2783. 2001.

³ Néanmoins, l'avènement de nouveaux modes d'organisation dits Racines et Rameaux a marqué l'éclatement du modèle pyramidal qui a prévalu initialement dans le secteur aéronautique. Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2. Paragraphe. 3.

⁴ Les stades d'évolution des registres de relations DO/ST seront détaillés dans la Partie. I, Chapitre. II. Section. 1. Paragraphe. 3.

les industriels de l'aéronautique¹. Certes, elle reste confrontée à certaines limites dont la principale est liée au désir des États de limiter le transfert de technologies sensibles, néanmoins, la pression accrue qui s'exerce sur les coûts à l'échelon mondial, notamment, avec l'apparition de certains nouveaux constructeurs milite en faveur d'une intensification des mouvements de délocalisation de la production vers des pays émergents.

En outre, ce mouvement d'internationalisation a été particulièrement accéléré par l'avènement de nouvelles pratiques commerciales dites de compensation industrielles ou Off-Set et auxquelles les nouveaux clients ont de plus en plus recours. En effet, dans un climat fort concurrentiel, les avionneurs sont amenés, pour pouvoir décrocher des marchés, à concéder de plus en plus de mesures de compensation en faveur des pays clients². Pour le civil comme pour le militaire, la plupart des gouvernements veillent à ce que l'acquisition d'équipements étrangers soit accompagnée d'une endogénéisation³ graduelle des compétences dans des firmes nationales. C'est ainsi que les contrats de vente sont assortis de clauses qui stipulent qu'une partie de la production doit se faire sur le sol de l'État acheteur (ou de la compagnie aérienne acheteuse)⁴. Les pays émergents voient en ce mécanisme un moyen de soutenir l'emploi, de transfert et d'appropriation des technologies mises en oeuvre.

En plus d'être justifiée sur les plans économique et technologique, cette internationalisation est généralement justifiée politiquement pour faciliter l'accès aux nouveaux marchés.

Les grands constructeurs ont dû se plier à ces règles pour pénétrer certains marchés
à l'image de Boeing qui a confié la production de 35% du Boeing 787 au Japon⁵. Tel
est le cas également pour Airbus qui compte parmi ses fournisseurs des sociétés

¹ Concernant le programme A380 par exemple, la part relative des équipements provenant de l'extérieur est proche de la moitié de la valeur du programme tout entier, alors que cette part ne dépasse pas le 1/4 pour le reste de la gamme.

² PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

³ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27.

⁴ HAAS, Joachim et OURTAU, Maurice. La sous-traitance : organisation industrielle et gestion de l'emploi et des qualifications. LIRHE, Université des sciences sociales de Toulouse. Rapports du Céreq. L'évolution de l'emploi et des qualifications dans la construction aéronautique et spatiale, 2006.

⁵ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

américaines, ce qui lui facilite l'accès au marché local. Airbus a aussi confié à la Chine une partie du développement du programme A380 dans le but de se voir ouvrir ce marché à très fort potentiel. De même en 2003, la fabrication d'Eurocopter a été délocalisée en Chine dans le but de pénétrer ce marché¹.

1.3.4 Généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante Les programmes² actuellement développés par Airbus sont marqués par la généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante, déjà appliqués dans l'automobile (Toyota, Renault, PSA...) et dans l'aéronautique (Boeing pour le 777)³.

Ces principes, largement inspirés du modèle japonais de l'industrie automobile, sont repris explicitement par Aérospatiale dès les années 1990⁴. Ils impliquent, dès la phase de conception, une approche systématique appliquée au développement de nouveaux produits, prenant en considération l'ensemble du cycle de vie du produit : de la conception jusqu'au recyclage des composants et matériaux, en passant par sa production, sa commercialisation, son utilisation en conditions opérationnelles et sa maintenance⁵. Le concepteur prend ainsi le soin d'intégrer, dès la phase de conception, les contraintes de fabrication des produits (amélioration de la «manufacturabilité« des produits) et les contraintes d'après-vente et d'entretien en conditions opérationnelles (amélioration de la «maintenabilité« des produits)⁶. Concrètement, l'ingénierie concourante rassemble des équipes pluri-fonctionnelles qui travaillent en parallèle sur le développement du produit. Elle permet de réduire

¹ Source rapport annuel 2004 d'EADS.

² Airbus mène depuis plusieurs années, un projet européen (ENHANCE) associant une cinquantaine de sociétés partenaires dans un programme de développement des principes d'ingénierie simultanée concourante. Ce projet a pour mission le développement d'une plateforme informatique qui servira à la fois à une nouvelle norme européenne du secteur et en même temps à la réduction d'un certain nombre de coûts et de délais associés à la RDT : ainsi pour les A340-500 et 600, les objectifs étaient une réduction de 30 % pour la durée du cycle de développement et de 20 % pour les coûts de ce cycle (par comparaison avec le développement de l'A340).

³ HAAS, Joachim et OURTAU, Maurice. La sous-traitance : organisation industrielle et gestion de l'emploi et des qualifications. LIRHE, Université des sciences sociales de Toulouse. Rapports du Céreq. L'évolution de l'emploi et des qualifications dans la construction aéronautique et spatiale, 2006.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

⁴ Chez Aérospatiale, cette approche dite ACE "Airbus Concurrent Engineering" a commencé en 1995 dans le but de raccourcir le cycle du développement de 30% et de réduire les coûts de la production pendant le cycle de vie de l'avion. Il a été suivi en 1999 par le programme «Enhanced Aeronautical Concurrent Engineering« pour définir des nouvelles méthodes de travail dans le secteur afin d'améliorer sa compétitivité à travers le développement de standards méthodologiques applicable le long de la chaîne d'approvisionnement.

⁵ IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006

⁶ BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : Management Stratégique et Compétitivité. INGHAM, Marc (Ed.): 1995, p236.

considérablement le temps de conception par rapport à une approche séquentielle des tâches¹. Cela a conduit à l'association dans le processus de la conception de tous les acteurs ayant compétence pour intervenir aux différents moments et sur les différents aspects du cycle de vie et à faire de sorte qu'ils travaillent aussi simultanément que possible².

Désormais, les constructeurs ont abandonné l'ancienne organisation séquentielle, pour développement de nouveaux produits, au profit d'un mode de développement «concourant«. Ce dernier comporte des dimensions aussi diversifiées que la convergence, la simultanéité et la mobilisation qui animent les différents acteurs en phase de développement³.

Ce nouveau mode d'organisation permet de capitaliser sur les connaissances cumulées le long de la chaîne de valeur et de les injecter en amont afin d'anticiper les difficultés en aval. Faire bien dès le départ permet de finir plus vite et à moindre coût.

Même si la phase de conception représentent en moyenne 5% du coût total d'un produit, elle en détermine toutefois environ 75% du coût total. C'est donc durant cette phase qu'il est possible de réduire le coût total du produit et que les coûts d'étude des solutions alternatives et des modifications sont les plus faibles.

La stratégie de partage des risques avec les principaux fournisseurs est devenue un élément stratégique de la politique d'Airbus dans une logique d'amélioration des performances et de compétitivité.

Les risques majeurs sont au nombre de quatre⁵. Il s'agit d'abord d'un risque de change particulièrement important pour Airbus qui réalise environ les deux tiers de son chiffre d'affaires en dollars et qui de fait cherche à accroître le niveau des achats en dollars - situé aux alentours de 40% aujourd'hui-. Il s'agit ensuite d'un risque de fabrication en ce sens qu'il faut réaliser le produit selon des engagements techniques

¹ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004.

² ALCOUFFE, C. Formes de coopération interentreprises : l'organisation de la R&D dans l'aéronautique et le spatial. Note LIRHE n°3 56, 2001.

³ ALCOUFFE, C et CORREGE, N. Structure de gouvernance dans l'entreprise étendue : l'exemple d 'Airbus. Note LIRHE n°393, 2004.

⁴ IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006.

⁵ FRIGANT, V et al. Les territoires de l'aéronautique, EADS, entre mondialisation et ancrage, L'Harmattan, 2006.

et dans délais précis. Il s'agit de surcroît d'un risque commercial avec une éventualité toujours possible d'un retournement momentané ou durable sur le marché. Il s'agit enfin d'un risque clientèle lié à la solvabilité du client lors de la livraison.

Le partage des risques avec les partenaires majeurs emprunte des modalités diverses qui présentent toutes des implications majeures pour ces derniers.

Les sous-traitants de rang 1 participent d'abord au financement des dépenses de développement en assumant la charge des " coûts non récurrents" qui s'amortissent sur le nombre d'avions vendus. Ces "coûts non récurrents" représentent le coût des investissements matériels ou immatériels liés à la conception et au développement des produits. Ainsi la couverture de la totalité des coûts non récurrents correspond forfaitairement à 600 appareils du programme Airbus A330 et A340. Si Airbus vend moins de 600 appareils, le sous-traitant ne récupère qu'une partie de son investissement. Le point mort serait aujourd'hui selon les analystes, de l'ordre de 300 avions pour l'A380.

Ensuite, les contrats qui lient les donneurs d'ordre et leurs partenaires sont des contrats forfaitaires. Les parties s'engagent sur un prix contractuellement négocié qui vaut pour toute la durée de vie de l'équipement. Si le prix du système s'avère plus élevé que convenu, c'est le fournisseur qui en assume les conséquences financières.

Dans l'industrie aéronautique, «la recherche constante de niches de compétitivité est devenue une condition de survie«¹. Cette quête a initié un mouvement de d'internationalisation des entreprises² opérant dans le secteur vers des pays à bas coûts de main d'oeuvre. «Le Maroc est en phase de devenir précurseur dans ce sens pour se positionner dans cette nouvelle reconfiguration et attirer les investissements de cette relocalisation en cours«³. Le choix du Maroc est favorisé par la proximité géographique et culturelle, mais aussi, par une main-d'oeuvre qualifiée et moins chère⁴. Cette attractivité a incité le gouvernement a retenir la sous-traitance aéronautique parmi les secteurs stratégiques⁵ que les pouvoirs publics envisagent de développer dans le cadre du programme «Emergence«⁶.

2.1.1 Un ciblage clair des activités aéronautiques à intégrer

Parmi les opportunités en faveur du Maroc et non des moindres : un mouvement de reconfiguration de la chaîne de valeur globale du secteur de l'Aéronautique, une spécialisation et une accélération du développement de la filière porté à la fois par les grands donneurs d'ordre du secteur (Safran, EADS, Boeing) et un noyau de base d'activités de maintenance avions et moteurs (SNECMA et Royal Air Maroc). Le secteur connaît aussi une focalisation sur les activités de sous-traitance de niveaux supérieurs (2 et 3) qui portent un fort potentiel de développement.

¹ UIMM-GIMAS. Secteur de la construction aéronautique au Maroc : étude de faisabilité d 'un centre de formation aéronautique. Casablanca : UIMM, 2007. 71 p. Rapport d'étude UIMM-GIMAS.

² Qui subissent de pleine fouée une conjoncture difficile caractérisée par une forte pression concurrentielle exercée par les géants du secteur, une inflation des matières premières et une facturation des prestations en dollar.

³ VALLEE, Samuel et al. Délocalisations : le malheur des uns fait le bonheur des autres, Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 856, p. 19.

⁴ LANGEVIN, Corinne. Délocalisations : le Maroc peut-il en tirer profit ? Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 856, p. 20-22.

⁵ Les autres métiers sont l'offshoring, l'automobile, l'électronique, l'agroalimentaire, la transformation des produits de la mer et le textile.

⁶ C'est le fruit d'une étude commanditée auprès du cabinet Mc Kinsey par le MICMNE sur la réalité du tissu économique marocain et de sa place dans une économie d'échange globalisée. La mise en oeuvre de cette politique de développement produirait des retombées économiques considérables sur l'ensemble de l'économie nationale se traduisant par la génération de 91Mds DH de PIB additionnel et la création d'environ 440.000 emplois à l'horizon 2013. Par ailleurs, cette politique volontariste devrait permettre de réduire de plus de 50% le déficit de la BCE (Balance Commerciale Elargie).

Ce mouvement devrait connaître une accélération dans le cadre du programme «Emergence« articulé autour de deux piliers. D'une part l'Aéropôle qui se veut une zone de développement spécialisée en aéronautique autour de l'aéroport de Casablanca offrant l'infrastructure, la connectivité et les services critiques clés, à proximité des pôles de compétitivité aéronautique français. D'autre part, l'existence dans la région de Casablanca d'un bassin d'emploi important avec une bonne formation de base dans les métiers de l'aéronautique et un plan et des aides à la formation¹.

A terme, l'objectif est d'élargir les filières avec une montée en gamme qui visent essentiellement² :

· la sous-traitance et l'industrialisation par une migration vers les niveaux 2 et 3 ;

· les services pour avions, moteurs et équipements axés essentiellement sur la maintenance aéronautique ;

· les modifications et transformation avions par la customisation de cabines avions privés haut de gamme ;

· la logistique aérienne à travers les centres de tri courrier rapide (DHL, FedeEx). Le Maroc possède tous les atouts nécessaires pour s'imposer dans ces activités très internationales. «Le savoir-faire de ses ingénieurs et techniciens est reconnu. Avec des salaires inférieurs à l'Europe et une législation du travail plus flexible, les prestations peuvent être offertes à un prix plus compétitif, dans des délais plus courts, un argument très important dans l'aviation civile«³. A l'horizon 2015, le secteur aéronautique marocain devrait créer 12000 emplois pour un chiffre d'affaire additionnel de 4 Mds DH⁴.

i) L'Aéropôle et la TFZ : des zones dédiées

Pour créer un environnement favorable au développement du secteur aéronautique
au Maroc, l'ONDA a consacré dès 1996, une superficie de 85 ha pour la création
d'un pôle d'industrie aéronautique dans la province de Nouaceur, autour de

¹ MEZOUAR, Salah Eddine (Ex Ministre du l'Industrie, de Commerce et de la Mise à Niveau de l'Economie et actuel Ministre des Finances et de la Privatisation). Programme « Emergence« : une politique volontariste et ciblée au service de l'essor de l'économie nationale. Casablanca : MICMNE, 2006, 63 p.

² Op. cit.

³ VALLEE, Samuel. Casablanca, Pôle reconnu de maintenance aéronautique. Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 865, p. 22.

⁴ ONDA. L 'ONDA dans l 'Emergence. Présentation du 05 Mai 2006.

l'aéroport international Mohamed V. Des projets d'extension de ce pôle sont dors et déjà prévus par l'ONDA¹.

L'ONDA est l'acteur principal dans la mise en oeuvre de la composante aéronautique du programme «Emergence«. L'Aéropôle en tant que site choisi par le programme «Emergence«², héberge déjà 17 sociétés parmi lesquelles figurent des références mondiales.

Par ailleurs, la TFZ de part sa proximité géographique et ses avantages fiscaux, a su elle aussi drainer des investissements dans le domaine aéronautique. Elle accueille actuellement 09 entreprises de renommée internationale opérant dans le secteur. Par conséquent, l'Aéropôle et la TFZ représentent les principales zones d'implantations des firmes exerçant dans le domaine aéronautique. Néanmoins, l'Aéropôle présente l'avantage d'être à proximité d'un bassin d'emploi important avec des structures de formation, déjà implantées ou d'autres en projet, dédiées aux métiers de l'aéronautique.

ii) La formation en tant que levier stratégique

La formation compte parmi les mesures favorisant le développement du secteur³. Ainsi l'Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile (AIMAC), inaugurée le 26 octobre 2000 par Sa Majesté le Roi Mohammed VI, sera chargée d'assurer l'accompagnement du programme⁴ en termes de formation des ressources humaines qualifiées.

En effet, les nouvelles options et modules pédagogiques qui devront être lancées à l'AIMAC et la réalisation de l'IMA prévue pour 2008, qui serait domicilié au sein de l'Aéropôle, illustrent les efforts consentis par tous les acteurs pour répondre aux besoins urgents en main d'oeuvre (MO) qualifiée.

En outre, des négociations sont aussi en cours de finalisation⁵ pour la création d'un
«Aérocampus«¹ dédié aux métiers de l'aéronautique en partenariat avec la fondation

¹ ONDA. Brochure Aéropôle Mohamed V : L'avenir se construit aujourd'hui. Casablanca : DIVISION PARCS D'ACTIVITES, 2006, 11 p ; ou [en ligne], http://www.onda.ma (consulté le 26.06.2007).

² ONDA. L 'ONDA dans l 'Emergence. Présentation du 05 Mai 2006.

³ ZAAM, Bouchra. La sous-traitance aéronautique au Maroc. Note sectorielle de la Direction des Etudes Economiques et Sectorielles. Département Etudes Economiques et bancaires, Ministère des Finances et des Privatisations, 2006, no 36.

⁴ Le besoin identifié par le plan «Emergence« selon l'ONDA étant : la sous-traitance aéronautique et spatiale (structure, avionique et moteurs), la délocalisation de la maintenance et de la fabrication des équipements, l'ingénierie aéronautique (aérodynamique, systèmes embarqués, propulsion), l'électronique et les télécommunications aérospatiales.

⁵ L'ECONOMISTE. Archives du 12.09.2007 [en ligne], http://www.leconomiste.com (consulté le 14.09.2007).

allemande Steinbeis². Le site sera implanté à l'Aéropôle. En attendant la concrétisation de ces projets, l'OFPPT dispense quelques formations de base susceptibles d'intéresser les entreprises du secteur.

iii) Des mesures incitatives pour la promotion du secteur

Dans l'attente du lancement éminent de l'«offre aéronautique Maroc« par le MICMNE³, le secteur bénéficie lui aussi des mêmes mécanismes de subventions et d'incitations à l'investissement que les autres secteurs industriels, à savoir le fonds Hassan II⁴, l'article 7.1 de la loi de finances 98/99⁵, le fonds de promotion à l'investissement⁶ ainsi que des avantages aux exportations sous forme de réduction de l'impôt sur les sociétés (IS).

En plus, l'ouverture du Maroc sur le marché mondial via des accords de libre échange signés avec les Etats-Unis et l'Union Européenne, présente un atout majeur pour un secteur aéronautique marocain orienté à l'exportation.

Par ailleurs, le CRI et la CFCIM s'avèrent être aussi parmi les acteurs incontournables pour la promotion industrielle du secteur auprès des investisseurs étrangers notamment français, considérés comme étant les plus dynamiques au Maroc.

iv) Un bémol : les lenteurs administratives

Une étude⁷ commanditée par le CRI du Grand Casablanca a révélé que concernant les mesures d'accompagnement et la relation avec l'administration, les professionnels se plaignent des lenteurs en termes d'ouverture des comptes en devises à l'office des changes et de remboursement des subventions dues à l'OFPPT. Ils déplorent aussi des problèmes d'efficacité des mécanismes de

¹ Selon les responsables du projet, il s'agit d'un centre académique spécialisé dans la formation de cadres techniques aux compétences de pointe pour accompagner le développement de la filière aéronautique au Maroc.

² D'après le site www.aeronautique.com, C'est le plus grand réseau européen de transfert de savoir et de technologie. L'Aérocampus devra fonctionner en tant que centre de transfert de technologie pour l'Afrique, au même titre que les deux autres centres en cours de création à Dubaï (pour le Moyent-Orient) et à New Delhi (pour l'Asie du Sud-Est).

³ Dans le cadre du plan «Emergence«.

⁴ Pour l'acquisition de terrain et/ou construction.

⁵ Pour les investissements> à 20 Millions d'Euros, le projet bénéficie d'une exonération du droit d'importation et de la taxe sur la valeur ajoutée pour les biens d'équipement importés.

⁶ Pour les investissements> à 20 Millions d'Euros, la création d'emplois stables supérieur à 250 et le transfert de technologie, un financement est octroyé à l'acquisition de terrain, l'infrastructure et les frais de formation avec une participation de l'état à l'investissement.

⁷ COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

subvention. Enfin, les professionnels ont mal apprécié la suppression de l'exonération de la TVA pour les sociétés de leasing, engendrant une hausse des coûts.

Par ailleurs, la même étude¹ a montré que malgré une offre attractive du foncier à l'Aéropôle avec des tarifs de location bas et des subventions via le fonds Hassan II, les garanties immobilières pour le financement bancaire sont difficiles à produire en cas de location. L'Aéropôle souffre également d'un manque au niveau du transport public pour le personnel, de la restauration collective et d'infrastructure complémentaire², mais aussi de coupure sporadique d`électricité. De surcroît, l'étude a mis en garde contre le risque d'essoufflement de l'offre foncière industrielle à Casablanca qui entraînerait ipso facto une hausse des prix.

Finalement, les professionnels souhaiteraient que l'Aéropôle bénéficie des avantages³ d'une zone franche à l'instar de la TFZ.

i) Une filière aéronautique en plein essor

La filière aéronautique Marocaine est récente. En 1999, seules deux entreprises opéraient dans ce secteur, EADS Maroc Aviation et le centre de maintenance de la RAM. Depuis, plusieurs entreprises travaillant de façon directe ou indirecte se sont implantées au Maroc, profitant des avantages offerts par cette destination⁴. En effet, les derniers chiffres disponibles à la fin 2006 confirment «la croissance à deux chiffres du secteur«⁵. Le secteur emploie 5000 salariés, génère 3 Milliards de Dhs de chiffre d'affaires pour un investissement de 1,5 Milliards Dhs.

¹ COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

² Poste, banques, busines center, centre de copie et centre médical d'urgence.

³ Procédures administratives simplifiées, avantages fiscaux attractifs et rapatriement libre des bénéfices et capitaux, subventions de l'état marocain, accords de Libre échange.

⁴ Proximité de l'Europe, bas coûts et pratique de la langue française.

⁵ GIMAS. Le secteur aéronautique au Maroc. Casablanca : GIMAS, 2007, 10 p.

Selon une étude du cabinet IXEUS¹, en 2004 les donneurs d'ordre ou clients des entreprises marocaines du secteur aéronautique sont essentiellement localisés au Maroc, en France, aux Etats-Unis et dans les pays de l'Afrique de l'ouest².

Il y a lieu de signaler qu'en 2004, deux entreprises en l'occurrence Maroc Aviation et SMES (Snecma Morocco Engine Services) généraient à elles seules 70% du chiffre d'affaire de la sous-traitance aéronautique³. En 2006, ce sont principalement Matis Aerospace, SMES, DL Aérotechnologie, Maroc Aviation et Labinal qui réalisent les meilleurs CA (voir Graphe 1).

400

200

600

500

300

100

Chiffre d'affaires en Million de dhs

Source : GIMAS (2007)⁴

Graphe 1. Chiffre d'affaires des principaux sous traitants aéronautiques marocains en 2006 en
MDH

ii) Le GIMAS un acteur fédérateur

Les entreprises du secteur se sont regroupées au sein du GIMAS. Cette association
professionnelle a été créée en 2004 pour partager les expériences, conduire des
actions en commun et favoriser l'émergence de partenariats industriels dans le

¹ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

² Selon l'étude du cabinet IXEUS, en 2004, les FRA et la RAM qui ont dopées l'activité avec 56% du chiffre d'affaires. La France a généré à elle seule 39% par de grands groupes européens comme EADS et Safran. La dernière rubrique (5% du CA) est majoritairement générée par les Etats-Unis avec Boeing, les pays d'Afrique de l'Ouest (Formation et maintenance pour les compagnies aériennes du Sénégal, du Gabon et de la Mauritanie) à travers leurs compagnies aériennes pour la maintenance de leurs appareils.

³ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

⁴ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

secteur aéronautique¹. Lancé officiellement le 27 mai 2005, le GIMAS regroupait 16 acteurs du domaine et revendiquait un chiffre d'affaires global voisin de 2 Milliards de DH, un effectif d'environ 4.000 salariés et un investissement dépassant les 900 MDH. En 2007, il compte déjà plus d'une quarantaine de membres affiliés, emploie plus de 5.000 personnes et totalise un chiffre d'affaires de 3 Milliard de Dhs pour un investissement de l'ordre de 1,5 Milliard de Dhs.

Actuellement, «Le GIMAS joue un rôle fédérateur des entreprises opérant dans un nouveau secteur«². Il a pour principales missions d'accueillir et conseiller les nouveaux investisseurs, promouvoir la création et le développement des entreprises du secteur et entretenir la communication et les synergies entre les entreprises membres³. Le GIMAS joue aussi un rôle important vis-à-vis des pouvoirs publics en représentant le secteur auprès des instances publiques. Il participe à l'élaboration d'une politique industrielle en collaboration avec la puissance publique dans le cadre du plan «Emergence«. Il oeuvre aussi à la mise en place de formations adaptées aux besoins des industriels et soutient toute initiative visant à développer la filière.

Dans cette perspective, Le GIMAS mène actuellement plusieurs actions en faveur du secteur. En plus des activités de «Lobbying«, il a signé un accord avec le gouvernement marocain et un protocole de partenariat avec l'UIMM française afin de créer un «Institut des Métiers Aéronautiques«. Il a coordonné le pavillon marocain au salon du Bourget à Paris qui s'est tenu du 18 au 24 juin 2007. Il est également coorganisateur de «Aeroexpo Maroc«⁴ à Marrakech du 23 au 26 janvier 2008.

Les entreprises affiliées au GIMAS opèrent dans différents métiers aéronautiques à savoir : les études, les ensembles mécaniques, les matériaux composites, l'assemblage, la distribution de produits chimiques, le traitement de surface, le câblage et le connectique, la tôlerie et la chaudronnerie, l'électricité et l'électronique et enfin la maintenance (avions, moteurs et hélicoptères).

¹ GIMAS. Présentation Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma /présentation (consulté le 26.05.2006).

² GIMAS. Missions Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma/missions (consulté le 26.06.2007).

³ Moyens industriels, achats, RH, logistique, qualification GIMAS...

⁴ C'est le 1er salon international en Afrique du Nord, dédié aux industries et services aéronautiques à la fois civiles et militaires et visant à créer un espace d'échange entre les opérateurs locaux et internationaux.

iii) Une répartition géographique concentrée sur l'axe Casa-Tanger

La quasi majorité des entreprises du secteur est située sur l'axe Casablanca-Tanger. Les principaux opérateurs y sont présents et sont regroupés principalement dans les zones industrielles de Casablanca avec 72% et de Tanger avec 20% (voir Graphe 2). En 2005, la région de Casablanca, spécialement l'Aéropôle, s'est accaparée 92% du Chiffre d'affaire et 76% des emplois¹. L'Aéropôle et la TFZ sont en développement rapide, avec l'arrivée de nouvelles entreprises et l'extension de celles déjà implantées².

20%

42%

30%

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Source : GIMAS (2007)³

Graphe 2. Répartition géographique des sous-traitants aéronautiques marocains

i) Un secteur dominé par les filiales

Les entreprises opérant dans le secteur sont pour la majorité à capitaux étrangers : 69% sont des filiales de groupes étrangers, souvent européens⁴ et 5% sont des joint- ventures entre la RAM et des références mondiales⁵ (voir Graphe 3). Les entreprises mères⁶ s'inscrivent dans une logique de croissance externe, basée sur une stratégie d'investissement direct et de contrôle financier. Leurs filiales, souvent fortement

¹ UIMM-GIMAS. Secteur de la construction aéronautique au Maroc : étude de faisabilité d 'un centre de formation aéronautique. Casablanca : UIMM, 2006. 71 p. Rapport d'étude UIMM-GIMAS.

² MINCO, ARM, Auvergne Aéronautique et Segula Technologies à l'Aéropôle, Dion et Souriau à la TFZ.

³ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

⁴ Tels que EADS, SAFRAN, DAHER, etc.

⁵ Boeing, SAFRAN.

⁶ DAUTY, François et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux. Toulouse : LIRHE, 2004. 15p.

dépendantes¹ en termes de production de la société mère, permettent à l'entreprise pôle de maîtriser à la fois les coûts et les différents maillons de la chaîne de valeur. Ce coût est l'élément déterminant qui a conduit ces entreprises mères, qui optent pour une politique de délocalisation selon le modèle Rameaux², à implanter leurs filiales au Maroc. Le faible coût de sa MO associée à sa bonne capacité logistique permet de répondre aux exigences de baisse de coût des clients.

23%

69%

Filiale de groupe étranger Filiale de groupe marocain Joint venture

Entreprise ne faisant partie d'aucun groupe

Source : GIMAS (2007)³

Graphe 3. Prédominance des filiales appartenants à des groupes étrangers dans le secteur
aéronautique marocain

Ainsi, lorsque le sous-traitant est filiale d'un groupe étranger ce qui est souvent le cas au Maroc, elle fonctionne d'une manière captive. Elle a comme unique client sa société mère, elle n'a pas d'activité commerciale ou marketing et son plan de production est piloté depuis la maison mère⁴. Le schéma généralement retenu pour le fonctionnement de la sous-traitance est l'envoi des matières et composant par le donneur d'ordre aux sous-traitants. Le délai logistique dû à ce mode de fonctionnement est de deux semaines qui s'ajoutent au temps nécessaire à la production⁵.

¹ Certaines s'apparentent à de véritables ateliers de production externalisés.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2

³ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

⁴ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

⁵ Op. cit.

ii) Une forte intensité concurrentielle

Le marché aéronautique adressé étant un marché de proximité ou la francophonie représente un avantage concurrentiel, l'intensité concurrentielle vient plus des pays de l'Europe de l'Est et de la Tunisie que ceux de l'Asie. Pour les sous-traitants marocains, il s'agit non seulement d'attirer de nouveaux investissements et de diversifier les débouchés, mais surtout de défendre leur position face à la Tunisie et aux autres pays de l'Europe de l'Est¹, en particulier la Roumanie qui «dispose d'une main d'oeuvre et d'un encadrement qualifiés et francophones, en plus d'un passé industriel, notamment dans le domaine de la mécanique«².

En ce qui concerne la Tunisie, c'est un concurrent de taille similaire au Maroc par rapport au marché de la sous-traitance aéronautique. D'après une étude³ diligentée par la FIMME, l'installation d'une unité de production importante d'un grand donneur d'ordre dans l'un de ces deux pays pèsera lourd dans ses perspectives de développement au détriment de l'autre⁴. L'offre tunisienne repose elle aussi sur les proximités géographique et culturelle, une MO bas coûts et un tissu industriel en mécanique d'assemblage et électronique en plein développement.

Cependant, «la Tunisie se distingue par la rapidité de l'octroi des aides fiscales«⁵. Elle se démarque aussi par sa forte compétitivité. En effet, selon un rapport⁶ publié le 31 octobre 2007 par le Forum économique mondial (WEF) sur le classement mondial de la compétitivité des nations, sur 131 pays, la Tunisie arrive en tête des pays africains en termes de compétitivité au 32^ème rang, loin devant l'Afrique du Sud à la 44^ème position. Le Maroc se classe à la 64^ème place.

Ainsi, au Maroc, et selon le CNCE, «les PME-PMI du secteur devront surmonter de
nombreux obstacles«⁷ , les failles¹ sont identifiées dans les ressources humaines, la

¹ Selon le rapport de la WEF sur la compétitivité la Tchéquie est classé 33^ème, la Hongrie 47^ème , la Pologne 51^ème et la Roumanie 74^ème . Stabilité politique, taille du marché, innovation, éducation et santé mais aussi formation, infrastructures et marché du travail, sont les différents piliers choisis par la WEF. The Global Competitiveness Report 2007-2008. Site de WEF [en ligne], http://www.gcr.weforum.org (consulté le 31.10.2007).

² KABLY, Mouna. Sous-traitance aéronautique : le Maroc bousculé par la Tunisie et la Roumanie. L'Économiste, 04 Août 2006.

³ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

⁴ Signalons que LATelec filiale du Groupe Latécoère a choisi d'ouvrir son deuxième site de production en Tunisie depuis le début de l'année 2006. Site de LATelec [en ligne], http://www.latelec.com/présentation.htm (consulté le 18.06.2007).

⁵ Ibid.

⁶ WEF. The Global Competitiveness Report 2007-2008. [en ligne], http://www.gcr.weforum.org (consulté le 31.10.2007).

⁷ FLANDRIN, Antoine. L'aéronautique : un pôle en développement, Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 856, p. 25.

productivité, la logistique, la pression fiscale et enfin la politique de change. Selon le MICMNE, l'«offre aéronautique« serait la réponse idoine à tous ces dysfonctionnements et conférerait plus d'attractivité à la destination «Maroc« et plus de compétitivité au secteur aéronautique.

iii) Avènement des activités de conception et de services aéronautiques L'évolution vers la conception et l'ingénierie est un facteur nouveau de développement au Maroc. L'offre des ingénieurs et techniciens de haut niveau (EMI, AIMAC, ERA, ENSAM, RAM Academy...), qui ont parfois complété leur cursus marocain par une spécialisation à l'étranger (Supaéro, ENSICA, ENAC,...), associé à la disponibilité d'infrastructure TIC, permet d'établir des pôles de conception capables de s'intégrer dans l'organisation de groupes européens en particulier français².

En outre, l'évolution des filiales de groupes étrangers, en plus de l'amélioration de la productivité, est orientée vers plus d'intégration de capacités méthodes et conception. Les filiales implantées au Maroc qui sont actuellement au stade de la sous-traitance de pièces ou d'opérations élémentaires, prévoient dans leur plan de développement le transfert par les maisons mères des activités de conception. Cette tendance est facilitée par l'utilisation des TIC permettant les transferts d'informations via l'EDI³, par exemple.

Il est intéressant de noter aussi une tendance vers de nouvelles installations de filiales d'entreprises de services aéronautiques et de fournisseurs, clients de maisons mères. Cette orientation est voulue et initiée par celles-ci, la dernière en date est l'installation d'Interface France⁴.

¹ Parmi lesquelles et non des moindres : un cumul de retard dans la mise à niveau la restructuration de l'offre et l'accompagnement des entreprises et enfin un environnement administratif mal sain.

² C'est également le cas du secteur des composants électroniques où ST Microelectronics a implanté un centre de design à Rabat à l'instar des centres de Grenoble (France), de Catane (Italie), de New Delhi et Bangalore (Inde) et également dans le secteur automobile où Valeo a installé un centre de R&D à Casablanca.

³ L'EDI permet une communication rapide et fiable, ainsi qu'une gestion simultanée des modifications dans tout le réseau. Ceci permettra une meilleure coordination et donc un meilleur pilotage du projet.

⁴ Depuis Mars 2007, Interface France a ouvert sa filiale "INTERFACE CHERIF" à Casablanca. Elle accompagne son client AIRCELLE pour l'externalisation de ses projets industriels. Interface a notamment en charge le traitement documentaire lié à la maintenance des nacelles pour les moteurs des avions AIRBUS.

iv) Un secteur à vocation exportatrice

Le rapport final du cabinet IXEUS¹ a révélé que toutes les entreprises marocaines intervenant dans la sous-traitance aéronautique, hors opérations de maintenance, ont une vocation exportatrice, soit directement, soit au travers d'une sous-traitance de rang supérieur pour des sociétés elles-mêmes exportatrices.

Selon la même étude, les exportations en 2004 représentent 44% du Chiffre d'affaire de la sous-traitance aéronautique. La croissance des exportations sur les rangs 2 et 3 traduit bien le transfert de travaux auparavant réalisés par les donneurs d'ordres eux-mêmes vers des sous-traitants ayant une meilleure productivité.

v) Un tissu de sous-traitants locaux embryonnaire

En 2006, le secteur a généré 3 Milliards de Dhs soit 4% du PIB industriel et a employé 5000 personnes soit 0.5% des emplois industriels ; c'est dire que «le secteur est encore au stade embryonnaire mais avec un fort potentiel de croissance«².

Quant au tissu des sous-traitants locaux, il n'est pas encore assez développé pour parler de concurrence sur le territoire national et pouvoir maintenir à la fois la pression sur la productivité et réduire les risques en cas de défaillance d'un sous- traitant.

Par ailleurs, les relations commerciales entre entreprises marocaines sont peu développées, elles se limitent à des demandes de sous-traitance de capacité en mécanique de précision et de sous-traitance de spécialité en traitement de surface. Il n'existe pas réellement d'activité organisée pour répondre à des demandes étendues sur plusieurs métiers³.

Le nombre de clients par entreprise est limité notamment en raison des contraintes de qualification, d'agrément client et de certification, mais également parce que des groupes internationaux ont installé des filiales qui fonctionnent uniquement de manière captive, sans autonomie commerciale.

En somme, la sous-traitance aéronautique au Maroc est un secteur considéré par la
plupart des acteurs de taille encore modeste et d'existence récente, mais recèle un
fort potentiel de croissance. Le tissu industriel local lié à l'activité aéronautique est

¹ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

² Op. cit.

³ Op. cit.

encore jugé insuffisant par les grands donneurs d'ordres et la concurrence dans ce secteur est encore embryonnaire. Des efforts au niveau de la formation et la communication institutionnelle sont à déployer pour accompagner et faire connaître les possibilités de sous-traitance offertes par le secteur.

i) Des mécanismes de recrutement

D'après une étude¹ commanditée par la FIMME en 2005, en général, durant la période d'installation de la filiale, le groupe d'origine maintient une présence forte au moyen d'expatriés, ensuite un management se met en place avec des cadres marocains. Après 24 mois, seule la direction générale demeure occupée par un ou plusieurs cadres étrangers.

Les ingénieurs et les cadres sont essentiellement issus des écoles d'ingénieurs marocaines, ayant parfois complété leur formation par une spécialisation ou des stages en Europe. Mais, le recrutement des ingénieurs ayant simultanément un background scientifique et technique et une bonne connaissance des exigences en matière de qualité relatives à la norme EN 9100 est difficile. C'est également le cas pour les techniciens et les opérateurs, même s'ils ont une assez bonne formation de base.

Cependant, selon une étude² diligentée par le CRI du Grand Casablanca, les industriels du secteur recrutent principalement des ouvriers qualifiés et au mieux des techniciens. La demande en ingénieurs est très limitée avec un taux d'encadrement de 5% au plus, sauf dans les métiers de l'ingénierie et de la conception qui peut atteindre 60% d'ingénieurs pour 40% de techniciens³.

ii) Des difficultés constatées au niveau de la Formation

Les entreprises du secteur n'ont pas recours à des modules de l'OFPPT puisque les
programmes ne sont pas adaptés à leurs besoins⁴.La formation des techniciens et

¹ DE CACHARD, Jean. Etude sectorielle de la sous-traitance aéronautique au Maroc. Casablanca : IXEUS, 2005. 90 p. Rapport final FIMME-PAAP-03.

² COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

³ Par exemple Theuchos.

⁴ VALLEE, Samuel. La maintenance en pleine Mutation. Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 865, p. 16- 19.

des opérateurs sur les métiers spécifiques¹ est alors réalisée par les entreprises elles-mêmes², parfois avec le support des sociétés mères. La majorité des entreprises ont des plans de formation et de mise à niveau de leurs opérateurs en interne. Cependant, sur des processus complexes, le client est souvent amené à assurer la formation du personnel de son sous-traitant, soit lors de sessions organisées au Maroc par des intervenants étrangers, soit par l'envoi de groupes d'opérateurs et techniciens en Europe, sur les sites clients³.

Ainsi, la formation des compétences est un des principaux obstacles que devront surmonter les PME-PMI opérant dans le secteur. Les ressources humaines expérimentées font aussi défaut, d'où le recours systématique aux expatriés pour la catégorie des techniciens.

iii) Une adéquation offre/besoin souvent pointée du doigt

Pour la disponibilité et la qualité de l'offre par rapport aux différents métiers l'étude du CRI de Casablanca⁴ a mis l'accent sur ce qui suit :

· pour la fabrication, la formation de base est disponible ⁵ sauf pour la commande numérique, mais sans culture aéronautique (normes, qualité, délai) avec des lacunes au niveau de la langue. La formation interne est systématique ;

· pour l'ingénierie, il y a une existence d'une formation de base mais sans compétences sur les logiciels de CAO et sans culture métier avec de longues sessions de formation interne ;

· pour la maintenance, la formation est généralement assurée par les constructeurs via la RAM Academy mais, elle est en premier lieu destinée à la RAM et les lauréats demandent des salaires élevés.

Afin de répondre au besoin en ressources humaines qualifiées, une action prioritaire
est menée au niveau de la formation. La nouvelle formation dispensée à l'AIMAC⁶ au

¹ Chaudronnerie fine, traitements de surface, mécanique de précision, maintenance aéronautique.

² A titre d'exemple, la formation d'un technicien de maintenance de moteurs d'avions issu de l'ISTA pour SMES dure 8 mois à la «RAM Academy« suivi d'un stage d'application de 12 autres mois.

³ Une solution différente a été employée par EADS Maroc Aviation qui a recruté des techniciens spécialisés déjà formés au Maroc, puis les a envoyé suivre une longue formation de six mois à Bordeaux.

⁴ COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

⁵ OFPPT, facultés, écoles privées.

⁶ Ce pôle de formation sera retenu comme support pour la mise en place d'autres formations plus spécifiques (soudage, tôlerie fine, traitement de surface, etc.) pour répondre à ce besoin fondamental de la branche aéronautique et qui se positionne en tant que rubrique déterminante dans le coût de l'investissement initial et d'exploitation.

profit des techniciens et des ingénieurs aéronautiques, ainsi que la création de l'IMA¹, devront combler le déficit. Les programmes de formation affinés par l'OFPPT ou par l'ONDA, intégreront dans leurs cursus des options et modules pédagogiques à même de répondre aux besoins des professionnels.

En somme, la disponibilité de ressources humaines qualifiées et ayant le sens de l'engagement et une culture aéronautique est un souci majeur de la profession².

iv) Une répartition hétérogène des effectifs par activité et par région

D'après un rapport d'étude³ mené conjointement entre l'UIMM et le GIMAS réalisé en 2006, la synthèse des informations collectées a permis de recenser 3300 personnes (emplois directes) réparties dans 14 filières métiers distinctes. La part relative de ces métiers en termes d'effectif est donnée dans le Graphe 4 :

400

900

800

600

500

300

200

700

100

0

Source : UIMM-GIMAS (2006)⁴

Graphe 4. Répartition des effectifs 2006 dans les différentes filières

Dans cette cartographie, 7 filières majoritaires se dégagent et représentent à elles seules près de 75 % des effectifs actuels du secteur aéronautique Marocain à savoir : câblage, Middle Management⁵, composite (Drapage et assemblage composite), mécatronique, chaudronnerie, ajustage et usinage.

¹ BELOUAS, Aziza. Emergence : automobile et aéronautique bougent, la vie économique, 2007, no 4400.

² COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

³ UIMM-GIMAS. Secteur de la construction aéronautique au Maroc : étude de faisabilité d 'un centre de formation aéronautique. Casablanca : UIMM, 2006. 71 p. Rapport d'étude UIMM-GIMAS.

⁴ Op.cit.

⁵ Le Middle Management regroupe les fonctions d'encadrement de production et les fonctions supports (Logistique, Qualité, Méthodes).

Si la répartition des effectifs est inégale dans les deux pôles industriels de Casablanca et de Tanger, il faut cependant souligner que, dans les deux régions, la filière Composite est présente à part égale en termes d'effectif (voir le Tableau 1).

Tableau 1. Effectifs de la filière composite dans les 2 régions en 2006

	Tanger		Casablanca		Assembleur composite
83	31,00%	185	69,00%	Drapeur
145	74,40%	50	25,60%	Total Composite
228	49,20%	235	50,80%

Source : UIMM-GIMAS (2006)¹.

2.3.1 Des projections d'évolution des effectifs en exponentielle

Selon le rapport² de l'UIMM et le GIMAS finalisé en 2006, à quelques réserves près exprimées par certains industriels sur leur lisibilité à l'horizon 2010, le secteur aéronautique devrait accroître ses effectifs de 65%, soit de 2200 personnes, pour passer de 3300 personnes à 5500 personnes en 4 ans. Les données n'intègrent pas les prévisions d'arrivée de nouveaux opérateurs. Par ailleurs, le GIMAS prévoie que les ressources humaines qui s'élèvent à 5.000 personnes³ (emplois directes et indirectes) en 2006 passeraient à 10.000 en 2012 (voir le Graphe 5).

Source : GIMAS (2007)⁴

12000

10000

4000

8000

6000

2000

0

2000 2003 2006 Prévu en 2012

1 2 3 4

1500

Effectif du secteur aéronautique au Maroc

2500

5000

10000

Graphe 5. Evolution des effectifs du secteur aéronautique au Maroc

¹ UIMM-GIMAS. Secteur de la construction aéronautique au Maroc : étude de faisabilité d 'un centre de formation aéronautique. Casablanca : UIMM, 2006. 71 p. Rapport d'étude UIMM-GIMAS.

² Op. cit.

³ Estimation GIMAS incluant les emplois directs et indirects.

⁴ GIMAS. Le secteur aéronautique au Maroc, Présentation du Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial pour dépôt de dossier du 22 février 2007.

Globalement toutes les filières sont concernées par cette croissance avec cependant une plus forte progression dans les filières : composite, chaudronnerie, ajustage, usinage, qui vont plus que doubler leurs effectifs (voir les Graphe 6 et Graphe 7).

1200

1000

400

800

600

200

0

Source : UIMM-GIMAS (2006)¹.

Graphe 6. Projection des effectifs 2010

350,0%

300,0%

250,0%

200,0%

150,0%

100,0%

50,0%

0,0%

Source : UIMM-GIMAS (2006)²

Graphe 7. Prévisions de la progression des effectifs entre 2006 et 2010

La région de Casablanca contribuera à 90% de cette croissance avec une perspective de recrutement de 2100 personnes contre 200 personnes pour Tanger. Les perspectives de développement de la branche composite sont importantes compte tenu de l'intégration de plus en plus forte d'éléments composites dans les nouveaux programmes et projets Airbus (A380, A400M et A350).

¹ UIMM-GIMAS. Secteur de la construction aéronautique au Maroc : étude de faisabilité d 'un centre de formation aéronautique. Casablanca : UIMM, 2006. 71 p. Rapport d'étude UIMM-GIMAS.

² Op. cit.

Concernant le chiffre d'affaires, selon l'étude¹ commanditée par le CRI de Grand Casablanca, de 3 Milliards de Dhs en 2006, il est prévu d'atteindre 12 Milliards de Dhs en 2015.

i) La crise d'Airbus et la vigueur de l'euro accentuent-t-elles la production hors zone euro ?

L'industrie aéronautique européenne est confrontée à une perte de compétitivité due à la fois à la parité monétaire et au coût de la main d'oeuvre qui ont pour conséquence le renchérissement de ses exportations d'avions². Dans ce contexte difficile et suite aux problèmes de production de l'A380, la direction d'Airbus a dévoilé un nouveau plan de restructuration en huit points étalé sur quatre à cinq ans baptisé «Power 8«³.

Selon l'étude⁴ du CRI du Grand Casablanca, les solutions retenues dans le cadre de ce plan de restructuration⁵ se résument à couvrir le risque de change, d'acheter plus hors zone euro et de faire des gains de compétitivité via les sous-traitants. Ce plan de réduction des coûts devrait aussi permettre d'accélérer les délais moyens de développement des programmes et d'engendrer de profonds changements organisationnels menant vers une entreprise étendue⁶.

En principe, la crise d'Airbus n'affecterait pas négativement les sous-traitants
aéronautiques marocains⁷. Plus encore, «selon les experts c'est une opportunité très

¹ COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

² Avec un dollar continûment faible et face à des coûts de production majoritairement en euros, les marges perçues sur la vente d'appareils facturés en billets verts se réduisent et pénalisent les futurs investissements nécessaires au développement de la future famille de long-courriers (A350XWB , le successeur de l'A320).

³ Ce dispositif a pour but de compenser l'ensemble des 4,8 milliards d'euros de perte cumulée par le programme du «Super Jumbo« lié aux dépassement des coûts, au glissement des livraisons et aux compensations financières destinées aux compagnies clientes, mais aussi, et surtout, pour améliorer la compétitivité de l'avionneur européen face à son concurrent direct. «Power 8« devrait permettre des économies annuelles durables d'au moins 2 milliards d'euros à partir de 2010.

⁴ COULON, Dédier et al. Mission Aéronautique. Casablanca : UPLINE SECURITIES-DECISION Etudes & Conseil, 2007. 41 p. Rapport UPLINE SECURITIES DECISION-CRI Grand Casablanca.

⁵ Le plan prévoit la suppression de 10.000 emplois sur quatre ans, dont 4.300 en France et 3.700 en Allemagne, ainsi que des projets de cessions ou des partenariats industriels pour six de ses sites de production notamment avec Latécoère, Segula Technologies.

⁶ Louis Gallois a précisé «Le concept d'entreprise étendue signifie que nous aurons des accords de long terme avec les nouveaux partenaires en matière de design et de production. Nous discuterons avec eux de la localisation de la production, nous échangerons des technologies«.

⁷ Selon Jocelyne Terrien, responsable service de presse du Groupe Safran «les plans d'Airbus sont sans effet sur les développements du Groupe Safran et de sa filiale Aircelle au Maroc. En effet, il s'agit de réorganisations internes à Airbus, et le programme de production n'est pas changé«.

favorable au Maroc à condition de savoir la saisir en se positionnant«¹. Selon ce raisonnement, le secteur aéronautique vit actuellement une mutation profonde. Les constructeurs se désengagent de la production pour se concentrer sur la marque, le produit et le marketing. La production est ainsi laissée à des partenaires lourds pour les accompagner. Cette tendance est confirmée par Hamid Benbrahim ElAndaloussi², consultant mondialement reconnu en matière d'aéronautique et à l'origine de l'intérêt manifeste du Groupe Safran³, au Maroc.

ii) La maintenance : Un créneau porteur

Sur un autre registre, la stratégie de développement du secteur touristique au Maroc dans le cadre de la «vision 2010« porte sur l'acheminement de 10 millions de touristes à l'horizon 2010. Dans ce dessein, le Maroc s'est orienté dans une politique de libéralisation de son espace aérien. Cette stratégie d'ouverture se confirme par l'entrée en vigueur de l'accord d'Open Sky entre le Maroc et l'UE, donnant lieu à de nouvelles perspectives notamment avec l'arrivée dans le ciel marocain des compagnies low cost européennes telles que Ryanair ou Easy Jet⁴.

Ceci doit engendrer de facto un fort besoin en maintenance des compagnies nationales et internationales en sus d'une demande de plus en plus importante de celles de l'Afrique subsaharienne.

Dans ce secteur éminemment technique et sensible qu'est l'aéronautique, le Maroc a
su développer une tradition dans la maintenance. Elle fait figure d'exemple pour le
continent. «Le centre industriel de la RAM est un pôle d'excellence de très haut

¹ FENNASSI, Bensalem. Crise d'AIRBUS : Opportunité très favorable au Maroc, Le Matin Supplément économie, 2007, no 13 180, p. 8

² Selon cet expert, les problèmes que vit Airbus sont plutôt des problèmes de redéfinition stratégique. Les produits d'Airbus sont appréciés par le marché. L'avionneur reste en substance, une référence mondiale. En général un avion a besoin de 10 ans pour être conçu, puis une durée de vie de 30 à 40 ans. «Donc, nous sommes en présence d'une industrie de long terme. Pour pouvoir durer, il est indispensable d'avoir une efficacité économique et industrielle«, précise M. Benbrahim. L'avionneur américain Boeing n'est plus qu'à 25% de taux de fabrication, le reste est désormais fait à l'extérieur. Airbus, non sans retard, suit aussi la tendance. De 75% actuellement, la société a pour objectif de le ramener à 50%. «Le reste se ferait chez les partenaires à des prix les plus bas possibles mais aussi avec un transfert d'une partie de ses risques«, estime M. Benbrahim. FENNASSI, Bensalem. Crise d'AIRBUS : Opportunité très favorable au Maroc, Le Matin Supplément économie, 2007, no 13 180, p. 8.

³ Aircelle, Labinal, Teuchos, SMES sont des filiales de ce groupe implantées au Maroc.

⁴ MINISTERE DU TOURISME MAROCAIN. Vision 2010 [en ligne], http://www.tourisme.gov.ma (consulté le 18.02.2007).

niveau«. Quant au deuxième centre de maintenance de la place SMES¹, il verrait sans doute son activité accroître avec l'arrivée de ces nouvelles compagnies².

Ainsi, les centres de maintenance du Maroc se tournent clairement vers le Sud et les pays africains, dépourvus de telles infrastructures. Ils comptent également sur des commandes de leur maison mère en sous-traitance mais aussi sur la venue de nouvelles compagnies notamment les low cost³.

i) Le salon du Bourget

Dans une logique de marketing B to B, la 47^ème édition du Salon International de l'Aéronautique et de l'Espace du Bourget⁴, a été une occasion pour promouvoir le produit «Maroc«. Le Maroc a été représenté cette année au Bourget par un pavillon animé par le GIMAS, la TFZ, l'ONDA et RAM. L'édition 2007 a accueilli plus de 2000 exposants et 200.000 professionnels.

En marge de ce salon, l'ONDA a procédé le 18 juin 2007 à la signature de trois conventions avec des opérateurs aéronautiques français⁵ en l'occurrence Segula Technologies, Auvergne Aéronautique et le Groupe ARM, qui vont externaliser une partie de leur production dans les usines prochainement construites à l'Aéropôle. L'Aéropôle s'affirme aujourd'hui comme une zone industrielle de référence au Maroc. Il vient apporter à une industrie en pleine expansion un environnement propice au déploiement des entreprises dans des conditions optimales.

¹ SNECMA Morocco Engine Services s'occupe de la révision des moteurs qui équipent le Boeing 737, le CFM 56 mis au point conjointement par General Electric et Snecma.

² VALLEE, Samuel. Pôle reconnu de maintenance aéronautique. Casablanca : Dossier conjoncture de la CFCIM, 2005, no 865, p. 22.

³ DAOUD, Amale. Low-cost aérien: Faut-il avoir peur de l'ouverture? L'Économiste, 23 Juin 2006

⁴ Le salon du Bourget est un des plus grand rendez-vous aéronautiques mondiaux. Il s'est tenu du 18 au 24 juin 2007 à Paris.

⁵ Une convention a été signée avec Groupe ARM, pour l'installation d'unité d'assemblage de pièces de plus de 10.000 m². L'investissement s'élève à 33 MDH. Il permettra la création d'une centaine d'emplois directs.

Deux conventions ont été paraphées avec Casablanca Aéronautique filiale marocaine du groupe Auvergne Aéronautique. Ces conventions portent sur la construction, l'aménagement et l'exploitation de deux sites industriels d'une superficie totale de 20.000 m² pour la production de pièces d'aéronefs, de chaudronneries aéronautiques et de traitement de surface. Cet investissement de 150 MDH va permettre au groupe Auvergne Aéronautique France de développer son propre site et de créer 350 emplois directs.

Enfin, une autre convention a été signée avec le groupe français Segula Technologies qui porte sur la construction, l'aménagement et l'exploitation d'une usine dont les activités sont complémentaires à celle d'Aéronautique Sefcam rachetée récemment par Segula Technologies. Ces investissements permettront la création d'une centaine d'emplois directs. Cette convention porte également sur la mise en place d'un bureau d'études qui constituera une plate forme d'ingénierie et de R&D. L'ONDA est aussi en négociations avancées avec un groupe spécialisé dans le démantèlement et la recomposition d'avions en fin de cycle de vie, dans l'objectif d'installer une unité industrielle au Maroc.

La TFZ a aussi réussi à décrocher deux grands investissements dans le domaine de la sous-traitance aéronautique. Des contrats ont été signés avec les entreprises Souriau et Dion¹.

Enfin, il est important de souligner que le pavillon marocain présent au salon de l'aéronautique du Bourget, à Paris, a connu un vif succès. Il a enregistré de nombreuses visites par les industriels du secteur. L'événement phare est la visite du ministre français de la Défense, Hervé Morin.

ii) Le salon «Aeroexpo Maroc«

Autre événement phare pour le secteur aéronautique au Maroc, le premier Salon International des Industries et Services Aéronautiques «Aeroexpo Maroc« qui aura lieu du 23 au 26 janvier 2008 à Marrakech. En effet, Sous le Haut patronage de S.M le Roi Mohammed VI, le salon «Aeroexpo Maroc« sera organisé, avec périodicité biennale, par l'International exhibitions & con ferences (IEC) en partenariat avec l'ONDA, la RAM, le GIMAS et les FRA. L'«Aeroexpo Maroc«² est le 1er salon international en Afrique du Nord, dédié aux industries et services aéronautiques à la fois civiles et militaires et visant à créer un espace d'échange entre les opérateurs locaux et internationaux. Il regroupe les secteurs de l'aéronautique et du spatial et fédère constructeurs, équipementiers, bureaux d'études et sous traitants.

D'après les organisateurs, «Aeroexpo Maroc« connaîtra la participation de plus de 200 exposants opérant dans le domaine aérospatial et représentant une quinzaine de pays. Le salon prévoit d'accueillir plus de 10 000 visiteurs et sera aussi caractérisé par l'organisation d'autres événements, entre autres des conférences, des expositions statiques et un Air Show.

¹ La première, présente à Tanger depuis 2002, envisage l'expansion de ses activités. A la clé, un investissement de 40 MDH est prévu pour aménager 7.000 m² au coeur de TFZ. Le sous-traitant d'Airbus et de Boeing annonce ainsi la création de plus de 500 emplois stables à moyen terme. TFZ se chargera de la construction des locaux et offrira l'ensemble en location à l'équipementier français pour 15 ans. Quant à Dion aéronautique, spécialiste français de la mécanique de précision, annonce l'investissement de 30 MDH dans un site de 2.000 m². Il devra assurer la création de 50 emplois stables avec des possibilités d'extensions futures.

² AEROEXPO MAROC. Découvrir le salon [en ligne], http://www.aeroexpo-morocco.com (consulté le 14.09.2007).

En conclusion, face aux grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur aéronautique, les grands DOs ont développé des stratégies nouvelles qui ont un impact direct sur l'ensemble de la filière. Ainsi, insistent-ils désormais sur la modularisation, l'externalisation et la responsabilisation accrue des fournisseurs. Enfin, l'internationalisation de la sous-traitance accélérée par les mesures de compensation industrielle et facilitée par la généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante se trouve au coeur de leurs stratégies. L'ensemble de ses stratégies vient corroborer une logique de report des risques sur les niveaux supérieurs de la sous-traitance, telle qu'elle est initiée par les DOs majeurs et relayée par les acteurs majeurs de la sous-traitance. Ce développement a engendré un déplacement massif des activités de sous-traitance vers certains pays émergents.

Dans le sillage des nouveaux pays aspirant à se forger une position dans la sous- traitance aéronautique, le Maroc a su répondre à une nouvelle demande de plus en plus exigeante en termes de maîtrise de coûts et de qualité. Sa stabilité politique et économique, la présence de filiales de grands groupes et sa proximité géographique et culturelle de l'Europe, sont autant de facteurs qui contribuent à améliorer la compétitivité du Royaume. Dans cette perspective, le secteur de l'aéronautique a été érigé par les pouvoirs publics comme un des moteurs de croissance économique. L'Aéropôle et la TFZ sont les zones d'implantation privilégiées des investisseurs.

Néanmoins, en dépit des multiples mesures d'encouragement, des difficultés de mise en oeuvre persistent encore. La structure, est encore largement soumise aux décisions d'investissement et aux orientations d'Achats des grands donneurs d'ordres. Des efforts dans ce sens sont à consentir à la fois au niveau de la formation afin d'accompagner le développement de ce secteur prometteur, et également sur le plan de la réactivité pour saisir les opportunités offertes.

Introduction

D'un mode traditionnel caractérisé par une forte domination de la part des DOs, la sous-traitance aéronautique est passée à un mode plus équitable que la littérature en gestion décrit par le vocable «partenariat«. Ainsi, de plus en plus de grandes firmes cherchent aujourd'hui des relations privilégiées avec des STs partenaires¹. Se pose alors la question suivante : à quel point cette nouvelle relation DO/ST de plus en plus étroite, opère un développement positif du profil du ST ?

La structure de la sous-traitance aéronautique repose sur l'éclatement du modèle pyramidal au sommet duquel se trouvait l'avionneur, pour donner naissance à de nouveaux modèles autour des STs majeurs. Ces derniers tendent à répercuter sur leurs propres STs la relation qui les lie aux avionneurs selon une logique de «Flow Down«. Dans cette optique, deux modèles types d'organisation ont été identifiés : Racines et Rameaux (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3). Ils se caractérisent par une certaine centralisation en ce sens que les relations sont organisées autour d'un ST de premier niveau, dit entreprise pôle ou pivot, qui assure ou supporte l'essentiel de la coordination inter-entreprises dans des espaces clustérisés. Ces derniers offrent aux STs qui y sont implantés, la possibilité de tirer profit des externalités positives et développer par voie de conséquence leurs profils afin d'accéder aux stades supérieurs (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 2). Se pose alors la question suivante : quels sont les compétences technologiques et organisationnelles que l'entreprise retardataire doit acquérir, et dans quel registre de relation doit-elle s'inscrire, pour pouvoir progresser, de manière incrémentale, dans la pyramide de la chaîne de valeur globale?

Dans ce chapitre, il sera d'abord question de traiter, dans une première section l'approche basée sur les compétences qui constitue le soubassement théorique des concepts cluster et partenariat vertical (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1). Ensuite, dans une seconde section, seront abordés les concepts relatifs au processus incrémental au sein de la chaîne de valeur globale du secteur aéronautique et les modèles de réseaux qui régissent cette sous-traitance.

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27.

1.1.1 Les ressources et les compétences de la firme

Si l'approche classique aborde l'entreprise comme un portefeuille d'activité¹ ou une série de couples produits-marchés², le modèle des ressources et compétences (MRC) se focalise plutôt sur ce qu'elle sait le mieux faire et met par conséquent en relief ses ressources internes qui sont à la base de sa performance et sa rente. Nombreux sont les auteurs du MRC qui se sont attelés sur cette notion. Selon Moingeon et Métais³, une ressource représente une entité élémentaire dont l'entreprise dispose pour organiser au mieux l'ensemble de son processus de production. Ainsi, un homme, une machine, un savoir, une image de marque, un brevet... etc, constituent des ressources. Or, l'activité productive de l'entreprise «requiert la coopération et la coordination des groupes de ressources«⁴. D'où la notion de compétence qui est définie comme étant «la capacité d'un ensemble de ressources à réaliser une tâche ou une activité«⁵.

Par ailleurs, ces compétences sont appelées à se développer avec le temps en vue de permettre à l'entreprise de faire face à l'évolution de son environnement. A ce titre, les auteurs du MRC considèrent la firme comme un foyer d'apprentissage et de production de connaissances mises au service de la performance⁶.

L'apprentissage est donc au coeur du MRC. Il permet «le renouvellement constant du patrimoine des ressources de l'entreprise, notamment pour ce qui concerne les actifs immatériels (savoir organisationnel). En second lieu, il détermine la configuration des différentes combinaisons de ressources adoptées en vue d'élaborer les

¹ PORTER, M.E. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985

² ANSOFF, I. Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965.

³ ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le management stratégique des compétences, p 22, 2000.

⁴ Op. cit.

⁵ TYWONIAK, Stéphane. Le modèle ressource et compétence : un nouveau paradigme pour le management stratégique. Groupe HEC, 1998.

⁶ ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le management stratégique des compétences, p 22, 2000.

compétences«¹. Enfin, il permet la valorisation et la matérialisation des compétences à travers des biens et services.

Cet apprentissage peut être intra-organisationnel comme il peut être inter-

organisationnel. Sur ce registre, l'affiliation de l'entreprise dans un réseau d'entreprises peut être d'un grand intérêt. En fait, certains auteurs² parlent du concept des compétences partagées par les entreprises organisées en réseau. D'autres³ évoquent un concept similaire, c'est celui des compétences partagées. Camisòn définit ces dernières comme étant des actifs intangibles possédant un caractère tacite⁴. Selon cet auteur, elles incluent les actifs de connaissance et d'information mis en oeuvre dans une zone géographique (district industriel) où sont localisées des entreprises qui, à travers les relations qu'elles tissent entre elles, produisent un savoir riche. Les compétences partagées sont une combinaison de connaissance et de skills qui, sur le plan légal ne sont la propriété d'aucune firme du cluster (voir sous section suivante), renchérit le même auteur. Il ajoute que c'est pour cette raison qu'elles sont indépendantes des firmes du cluster et sont emmagasinées pour un usage collectif. De ce fait, le cluster peut être appréhendé comme une source extérieure de ressources et de capacités ou un incubateur de grandes capacités⁵. Ainsi, Vu leur caractère tacite et intangible et vu que les autres firmes hors cluster ne peuvent y accéder, les compétences partagées peuvent constituées une source sûre de l'avantage concurrentiel.

La principale conclusion du MRC est que l'avantage concurrentiel de la firme repose sur ses ressources et ses compétences. L'analyse stratégique doit donc commencer par l'analyse interne, avant de se pencher sur l'analyse externe (voir Figure 6).

i) Analyse interne

L'objectif principal de l'analyse interne est l'identification des actifs stratégiques de la
firme, c'est-à-dire des ressources et des compétences «hétérogènes et

¹ ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le management stratégique des compétences, p 22, 2000.

² Voir Camisòn (2001) et Camisòn and Molina (1996, 1998).

³ Voir Dyer and Singh (1998) et Douglas and Ryman (2003).

⁴ CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

⁵ Op. cit.

imparfaitement mobiles« susceptibles de conférer un avantage concurrentiel à la firme. Pour ce faire, il suffit de confronter les ressources et les compétences dont dispose l'entreprise aux quatre conditions de l'avantage concurrentiel : valeur, rareté, imitation et substitution¹. Toutefois, si cette méthodologie semble être facile pour les actifs tangibles qui sont aisément identifiables², il n'en est pas de même pour les actifs intangibles qui résistent à l'observation directe, mais qui occupent une place de premier choix dans le MRC.

Ainsi, l'analyse interne vient en premier lieu dans l'analyse stratégique et se focalise sur les ressources et les compétences internes de l'entreprise. Cependant, elle ne peut prendre toute sa pertinence qu'après l'analyse externe de l'environnement étant donné que les changements qui y surviennent peuvent modifier la valeur économique des actifs de l'entreprise.

ii) Analyse externe

Dans le MRC, l'examen de l'environnement externe doit se faire d'une manière subjective, c'est-à-dire en prenant en considération les ressources internes de l'entreprise. Le raisonnement est alors inversé : alors que les théories de l'économie industrielle partent de l'environnement pour déterminer les ressources nécessaires à la stratégie, le MRC part des ressources disponibles à la stratégie, et cherche dans quelles conditions celles-ci permettent d'obtenir un avantage concurrentiel.

Dans ce sens, l'analyse PESTEL³ s'avère être d'un grand apport, du moment qu'elle permet d'identifier les influences environnementales qui ont été particulièrement importantes dans le passé et de savoir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de l'impact dans le futur aussi bien pour l'organisation que pour les concurrents⁴. Nous pouvons également, en vue de finaliser l'analyse se poser deux questions déterminantes : Quels sont les facteurs clés d'évolution ? Quel est l'impact des influences environnementales déterminantes ?

¹ COLLIS, D.J et MONTGOMERY, C.A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, pp. 118-128, 1995.

² BARNEY, J.B. Looking inside for competitive advantage, Academy of Management Executive, pp. 49-61, 1995.

³ L'analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels, Technologiques, Ecologiques et Légaux qui influent sur la filière.

⁴ JOHNSON, Gerry et SCHOLES, Hevan. Stratégique, Public Union, Paris, 2000.

Au final, l'analyse stratégique se décline d'abord en analyse interne des ressources et compétences suivie d'une analyse externe de l'environnement. L'objectif primordial étant d'établir une stratégie par l'établissement de scénarii gagnants.

(c) BEK

Compétences

· Compétences technologiques

· Compétences organisationnelles

· Apprentissage intra et inter-organisationnel

· Processus d'évolution incrémental par compétences et par registre relationnel

Actifs stratégiques

· Positionnement dans la chaîne de valeur globale de l'industrie

· Intersection avec les facteurs stratégiques de l'industrie

· Positionnement des agglomérations dans le cycle de vie du cluster

· déterminent les rentes organisationnelles

· Fondation de la stratégie concurrentielle de la filière

Caractéristiques critiques : Spécifiques à l'industrie

Filière nationale

Facteurs stratégiques de
l'industrie

· Spécifiques à l'industrie

· Marchés de R&C imparfaits

· Affectent la rentabilité de l'industrie

· Évolution et influence d'incertitudes exante

Politiques

Légaux

Facteurs environnementaux «PESTEL«

Industrie

Economiques

Ecologiques

Technologiques

Socioculturels

Figure 6. L'outil de développement stratégique : Articulation de l'analyse interne et externe¹

i) Généralités sur le concept du cluster

Un cluster peut être défini comme «un regroupement sur un même site d'entreprises du même secteur ; ce qui est source d'externalités positives, dites de réseau«². L'appartenance à un cluster est donc en premier lieu, le fruit d'une localisation et non le résultat d'une adhésion à une association ou un organisme.

¹ Inspiré des travaux d'Amit & Schoemaker. AMIT, R et SHOEMAKER, P.J.H. Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, pp. 33-46, 1993. L'adaptation est faite de manière à généraliser le MRC à la filière au lieu de la firme. Les concepts cluster, processus d'évolution dans la CVG seront explicités ultérieurement dans le présent chapitre.

² WIKIPEDIA. Cluster [en ligne], http://fr.wikipedia.org/wiki/Cluster (consulté le 17.08.2007).

Dans ce sens, plusieurs vocables tels que clusters, systèmes productifs locaux, réseaux d'entreprises territorialisées¹ ou plates-formes cognitives et organisationnelles², sont souvent utilisés pour désigner les agglomérations industrielles où des formes de coopérations inter-entreprises prennent naissance.

Historiquement, la conceptualisation du cluster remonte à l'héritage marshallien³ du début du vingtième siècle. Ce dernier nous permet d'identifier les fondements du regroupement spatial de firmes. Pour bénéficier d'une atmosphère industrielle⁴, les firmes s'agglomèrent pour coopérer, ou bien pour échanger et pour bénéficier d'un bassin de main-d'oeuvre flexible et compétent. Même si elles sont le plus souvent des concurrents sur des marchés externes, les bénéfices qu'elles retirent de leur localisation s'avèrent être supérieurs aux coûts supportés⁵.

Par ailleurs, le développement du concept de cluster est intimement lié à M. Porter, dont la notoriété a contribué à la diffusion du concept auprès des responsables politiques de nombreux pays.

Dès les années 80, M. Porter a mis en exergue, l'existence de concentrations géographiques et économiques naturelles disposant d'une croissance importante, soutenue par les interactions entre les acteurs privés et publics en liaison avec un type d'activité spécifique⁶. Plus tard, en 1990, Porter insiste sur le fait que la concentration géographique dans une région, de rivaux, clients et fournisseurs, promeut encore plus l'innovation et la compétitivité du cluster⁷. L'économiste américain a mis en évidence la présence, au sein de différentes régions du globe, de pôles d'activités performants au niveau international, dénommés clusters et reposant sur quatre déterminants stratégiques sous forme de «diamant« qui se renforcent

¹ Les terminologies suivantes : district industriel, réseaux d'entreprises territorialisés, organisation ou système productif local, grappes d'entreprises, pôles de compétitivité ont autant de principes explicatifs communs, qu'on peut dire qu'elles ont la même acceptation que le cluster.

² AMESSE, Fernand et al. Ressources, compétences et stratégie de la firme : Une discussion de l'opposition entre la vision Porterienne et la vision fondée sur les compétences. Strasbourg : BETA, 2006. 37p. Document de travail n° 2006-05.

³ MARSHALL, Alfred. Principles of Economics, (traduction française de la 4édition, 1971, Paris, Librairie de Droit et de Jurisprudence et Gordon & Breach), 1890.

⁴ MARSHALL, Alfred. Industry and Trade, (traduction française, 1934, Paris, Editions Marcel Giard), 1919.

⁵ SUIRE, Raphaël. Cluster «créatif« et proximité relationnelle : Performance des territoires dans une économie de la connaissance. Rennes : Centre de Recherche en Economie et en Management, (CREM), 2006.

⁶ PORTER, Michael. Choix stratégique et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie. Economica, 1985.

⁷ PORTER, Michael. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, Londres and Basingstoke, 1990.

mutuellement¹. Selon Porter, en règle générale l'avantage concurrentiel des nations est la résultante de la conjugaison de ces quatre facteurs. Ces quatre déterminants interdépendants de l'avantage compétitif national², au niveau sectoriel ; et qui ont un effet sur la capacité des firmes à innover et à réaliser des performances supérieures au plan international³ sont : (1) les conditions de l'offre, (2) les conditions de la demande, (3) les industries reliées et de support et (4) la stratégie structure et rivalité des firmes.

En outre, les gouvernements peuvent influencer les conditions favorables à la compétitivité au travers des politiques industrielles, de concurrence et des commandes publiques.

Ainsi, que ce soit sur le plan théorique ou pratique, Porter a été le porte-drapeau de ce concept. Plus précisément, il préconise une approche plus instrumentale⁴, s'inspirant des «success story« notamment des districts industriels italiens ou de la Silicon Valley⁵.

Cependant, l'intensité des relations entretenues entre les différents acteurs des clusters est décisive quant à leur développement. C'est pourquoi, les clusters doivent avoir des canaux actifs pour les transactions commerciales, et pour le dialogue et la communication⁶.

À ce titre, l'éclosion d'un cluster est tributaire de la volonté d'un ensemble de décideurs même concurrents, de créer et entretenir un système relationnel permettant à l'ensemble des sociétés d'être plus efficaces, plus performantes et plus compétitives.

¹ PORTER, Michael. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, Londres and Basingstoke, 1990.

² (1) l'existence de facteurs de production spécialisés répondant aux besoins industriels déterminés ; (2) les caractéristiques de la demande domestique non seulement en termes de taille mais surtout en termes qualitatifs qui stimulent la concurrence et l'innovation ; (3) La présence de fournisseurs nationaux spécialisés et d'industries reliées qui offrent des produits favorisant l'innovation de processus dans l'industrie ; (4) le contexte concurrentiel direct au plan régional ou national influence le taux de progrès et d'innovation et finalement le succès de l'industrie.

³ INGHAM, Marc. Management stratégique et compétitivité. De Boeck Université. Bruxelles : De BoeckWesmael, 1995. 559 p. ISBN 2 8041 2032 5.

⁴ PORTER, Michael. Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions, On Competition. Boston: Harvard Business Review Book. 1998.

⁵ Silicon Valley regroupe au sein d'un espace géographique limité des petites entreprises de haute technologie, spécialisées dans l'électronique et liées par des relations clients fournisseurs et de confiance telles qu'elles permettent le fonctionnement d'un réseau local extrêmement performant de producteurs. Création de technologie, innovation et forts taux de profits sont présents au sein de ce système, qui se caractérise par une attention forte des autorités publiques locales et des organismes financiers tels que les capital-risqueurs et les business angels.

⁶ ROSENFELD, S.A. Bringing business clusters into the Mainstream of Economic Development. European Planning Studies, 1997.

ii) Le cluster : succès d'un concept à élucider

Si l'approche en termes de clusters fait l'objet de quelques critiques concernant à la fois son caractère vague et peu défini, il n'en demeure pas moins qu'elle a connu ces dernières années un grand succès¹ dans le cadre des politiques territoriales.

Les raisons d'un tel succès reposent sur le caractère flexible du concept de départ et de ses déclinaisons². Cette flexibilité lui permet de correspondre à différents types de localisation et de s'adapter aisément aux multiples formes de développement local aussi bien dans les pays développés que dans ceux en développement. Effectivement, du point de vue des politiques de développement³, la mise en réseau des entreprises locales s'avère toujours bénéfique en termes de circulation des connaissances nécessaires à la compétitivité de n'importe quel système organisé.

Dans un souci de précision, il devient intéressant de ramener la définition des clusters à des éléments de base simples⁴ pour pouvoir situer toute agglomération d'entreprises. Nous en retiendrons ici deux, qui paraissent inaliénables : (1) la localisation des relations inter-firmes et (2) l'organisation de ces relations.

À partir de ce postulat, un tableau croisé peut être construit (voir Tableau 2) en cherchant à classer les différentes formes de clusters et leurs déclinaisons postportériennes⁵ :

¹ Selon l'ONUDI, le dynamisme et le succès économique de bon nombre de SPL italiens ne font plus de doute dans des secteurs aussi divers que le textile, le cuir, la joaillerie et les montures optiques. Des pays de l'OCDE tels que l'Allemagne, la France, le Japon et les États-Unis offrent d'autres exemples de clusters compétitifs. Ces clusters sont également répandus dans les pays en développement. C'est ainsi que Tirupur, dans l'État indien du Tamil Nadu, abrite plus de 7 000 PME qui, rien qu'en 1999, ont exporté vers l'Union européenne, les États-Unis et le Japon pour 650 millions de dollars de bonneterie en coton, ce qui représente plus de 80 % de l'ensemble des exportations indiennes de ces marchandises. D'autres exemples au Pakistan voisin, au Brésil, au Chili et au Mexique, peuvent être cités.

² Voir Martin et Sunley (2003).

³ ONUDI. Développement des systèmes productifs locaux et des réseaux de PME, programme de l'ONUDI, Organisation des Nations Unies pour le développement industriel. Vienne, 2002.

⁴ Ce raisonnement est largement inspiré de l'étude réalisée par Sofiène Lourimi (ADIS, Université de Paris Sud), André Torre (UMR SAD APT, INRA, INA PG) en 2006 sous le titre «Clusters et relations inter-firmes : étude sur le cluster francilien de l'optique«.

⁵ FESER, Edward J. Old and new theories of industry cluster. In STEINER, M. Clusters and Regional Specialisation, London: Pion. 1998, pp. 18-40.

Tableau 2. Classification des clusters

		Organisation des relations inter-firmes
		Forte	Faible
Localisation des relations inter-firmes	Forte	1. Cluster à la Porter	3. Cluster lié à une ressource ou à une base locale
	Faible	2. Cluster sans base locale avérée	4. Activité dispersée

Source : Sofiène Lourimi (2006)

· Cluster portérien : représente le cas d'école initialement identifié par Porter, puisqu'il combine à la fois des degrés importants de localisation et d'organisation, avec cohabitation de ce que l'on peut nommer les proximités géographique et organisée² ;

· Cluster sans base locale avérée : se distingue par un fort niveau de relations inter-firmes mais une faible concentration locale. Il peut concorder avec la définition d'un cluster au niveau national ou régional au sens large ;

· Cluster liée à une ressource ou à une base locale : réunit à la fois une faiblesse des liens internes locaux et un fort regroupement spatiale des entreprises. Il caractérise de nombreux systèmes productifs. C'est le cas de certains pôles de compétitivité et des "clusters" identifiés dans différents pays émergents. Ce type de cluster constitue aujourd'hui la cible des politiques d'innovation cherchant à provoquer des synergies au niveau local ;

· Activité dispersée : ne présente certainement aucun intérêt, du moment que ce

cas n'incorpore aucun des deux éléments fondamentaux de la notion de cluster. De nouveau, apparaît ici toute la difficulté d'analyse des clusters. En principe d'après leur définition canonique, ils ne devraient correspondre qu'à la case 1, mais il est clair qu'aujourd'hui, ils s'étendent fortement vers les cases 2 et 3. Pour autant, le cluster est avant tout une concentration d'entreprises dans une zone géographique dont l'intensité des relations inter-firmes de localisation mais également d'organisation permet de le situer par rapport à des stades de croissance et des modalités d'évolution.

¹ LOURIMI, Sofiène et TORRE, André. Clusters et relations inter-firmes : étude sur le cluster francilien de l'optique. ADIS, Université de Paris Sud, 2006.

² Voir Torre & Rallet, 2005.

En somme, vu sous un angle économique, les clusters comme tout système vivant vont connaître un cycle de vie les menant de la formation à la maturité à travers des étapes successives synonymes de transformations en matière d'organisation interne de la production et de l'innovation.

i) Le Cycle de vie du cluster¹

Plusieurs auteurs ont réfuté l'approche classique des clusters, jugée beaucoup trop figée et incapable de refléter leur dynamique d'évolution et de structuration. Les clusters ne sont pas des phénomènes statiques mais évoluent constamment par le biais de mécanismes internes de renforcement et de dynamiques internes de changement². Malgré des trajectoires de développement divers, les clusters paraient suivre un cycle de développement commun. Ils ont des logiques de développement inhérentes et identiques et passent généralement par les mêmes phases d'évolution³. Le développement des clusters semble essentiellement dépendre d'un certain nombre d'indicateurs et de déterminants⁴. Un certain nombre d'auteurs⁵ discernent ainsi quatre phases de développement en fonction des processus d'émergence, de diffusion, de commercialisation et de déclin d'une technologie et du cycle de développement de l'industrie :

Phase embryonnaire

C'est la phase où l'agglomération et la concentration physique d'activités similaires conduisent à la formation d'un sous-groupe au sein de l'industrie locale⁶. Cependant, dans ces clusters considérés comme potentiels ou latents⁷, une absence de liens et d'interactions ainsi qu'une taille insuffisante caractérisent cette phase. La création d'une technologie sur laquelle va pouvoir s'appuyer le développement futur du cluster représente généralement un élément déclencheur. A ce stade, le futur cluster

¹ FAVOREU, Christophe. Légitimité, rôles et nature des politiques publiques en faveur des clusters. Groupe ESC Toulouse, 2007. 34 p.

² BROW, R. Cluster Dynamics in Theory and Practice with Application to Scotland, Regional and Industrial Policy Research Paper, 38, European Policy Research Center, University of Strathclyde. 2000.

³ ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute. 2004.

⁴ Tels que les cycles d'innovation, l'essor technologiques⁴ et des marchés, l'évolution de la structure relationnelle interne, le nombre d'entreprises spécialisées présentes sur le territoire. Ces éléments apparaissent comme des facteurs clés du processus d'évolution des clusters.

⁵ ROSENFELD, S. A. Expanding Opportunities: Cluster Strategies that Reach More People and More Places, European Planning Studies, 2003.

⁶ POUNDER, R. et ST. JOHN, CH. Hot Spots and Blind Spots: Geographical Clusters of Firms and Innovation, Academy of Management Review, 1996.

⁷ ROSENFELD, S.A. Bringing business clusters into the Mainstream of Economic Development. European Planning Studies, 1997.

ne détient que deux des caractéristiques clés des clusters établis à savoir la concentration et la spécialisation. Au sein de ces clusters, les opportunités et les synergies existent et sont importantes mais ne sont pas encore exploitées.

Phase d'émergence du cluster

Elle est généralement synonyme à la commercialisation de la technologie via des contrats externes. Le cluster prend réellement forme lors de cette phase¹. Un certain nombre de firmes commencent à se développer autour d'une technologie clé malgré un niveau d'emplois liés faible². Le manque de ressources, d'infrastructures et de compétences³ va expliquer l'instauration progressive de liens horizontaux et verticaux, endogènes et exogènes par un renforcement des relations de coopération⁴ inter-firmes et avec les institutions⁵ selon des logiques de partage de risques⁶. Ce sont surtout des éléments externes - et notamment l'entrée massive de nouvelles firmes - qui sont à l'origine de l'enclenchement de la dynamique du réseau⁷.

Phase de développement et de croissance

Elle est associée d'une part à l'émergence et à l'implantation croissante de nouveaux acteurs qui tissent entre eux un réseau de liens et d'interactions denses⁸ et, d'autre part, à l'accroissement du taux de productivité et d'innovation locales. Le cluster se caractérise par l'apparition d'organismes de concertation et de gestion des interfaces ainsi que l'émergence d'un label qui lui est propre. L'affirmation des technologies et des marchés et le développement des externalités expliquent l'afflux de nouvelles

¹ SWANN, P. Clusters in the US Computing Indus try. In P. SWANN, N (dir.). The dynamics of industrial clustering: International Comparison in Computing and biotechnology, Oxford: Oxford University Press, 1998.

² ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute. 2004.

³ Création d'un ensemble de fournisseurs spécialisés et d'entreprises de service, et d'un marché de travail spécialisé et de nouvelles organisations au service des entreprises du cluster (les centres de compétences, les établissements de formation spécialisés et les organisations professionnelles).

⁴ D'après Sébastien BRUERE en général, une coopération est réussie lorsque les objectifs sont atteints. Etant donné le caractère multidimensionnel des objectifs de beaucoup d'alliances, la performance est difficile à évaluer à l'aide de résultats financiers. Aussi, il paraît plus judicieux d'utiliser la notion de satisfaction de chaque partie en s'appuyant sur une approche interactive qui dépend des rôles inhérents à quatre facteurs : la confiance, l'engagement, la communication et l'équité entre les partenaires. [En ligne] http://www.sebastienbruere.name/IMG/pdf/note de synthèse.pdf (consulté le 02.07.2007).

⁵ Pouvoirs publics, écoles d'ingénieurs, universités, centres de formation, centres de R&D.

⁶ En effet, au niveau des ressources humaines par exemple, il est question d'une mutualisation par la mise en commun à la fois des compétences mais également des efforts en termes de formation et de qualification. Cette mutualisation est accompagnée d'une forte coopération avec les institutions de formation d'enseignement et de recherche dans le souci de répondre aux besoins du cluster.

⁷ BRENNER, T. Local Industrial Clusters : Existence, Emergence and Evolution, London and New York: Routledge, 2004.

⁸ Attraction d'entreprises de l'extérieur, d'ouvriers qualifiés, et un terrain fertile pour de nouvelles entreprises locales (développement des économies externes) et création d'atouts relationnels non marchands qui favorisent la circulation locale de l'information et des connaissances (coordination des activités économiques à travers des collaborations informelles, relations de confiance et de coopération entre personnes et organisations coordonnées par des routines et des conventions et favorisées par le contexte de proximité).

entreprises et le développement de comportements entrepreneuriaux. L'intensification du phénomène de spécialisation pousse les entreprises à développer des liens verticaux¹. A ce stade, les facteurs de croissance endogènes prennent le dessus sur les facteurs exogènes et enclenchent des processus d'autorenforcement et d'auto-développement du cluster. Lors de cette phase, la définition d'objectifs collectifs et d'activité coordonnées au sein du réseau peut contribuer à faire passer celui-ci du statut de réseau régional à celui de réseau stratégique². L'existence d'une image, d'une identité et d'une vision communes, ainsi que la capacité à transformer celles-ci en actions et stratégies collectives, caractérisent les clusters les plus dynamiques³.

Phase de maturité et de déclin

Cette étape est caractérisée par l'atteinte d'une taille critique, aussi bien au niveau du nombre d'entreprises qu'en termes de densité des relations et des interactions sociales⁴. Cette situation apparemment confortable peut dégénérer vu le caractère dynamique et incertain de l'environnement. Certains facteurs explicatifs⁵, lorsqu'ils se cumulent, entraînent le déclin rapide d'un cluster. La régénération du cluster peut passer par une spécialisation ou une différenciation et par la création de nouveaux liens externes⁶. Cette ouverture et cette spécialisation peuvent être sources de renouvellement des ressources locales et d'enclenchement de nouvelles dynamiques endogènes⁷. Lors d'une dernière phase traduite par une transformation du cluster, ce dernier peut évoluer selon trois scénarios différents : le fractionnement en plusieurs sous-clusters spécialisés, le changement d'activité ou la disparition.

¹ GEMSER, G et al. The Dynamics of Inter-firms Networks in the Course of the Indus try Life Cycle: The Role of Appropriability, Technology Analysis & Strategic Management, 1996.

² LAZERZON, M et LORENZONI, G. The Firms that Feed Industrial Districts: a Return to Italian Source, Journal of Industrial and Corporate Change, 1999.

³ COOKE, P. Knowledge Economies: Clusters, Learning and Cooperative Advantage, London and New York: Routledge, 2002.

⁴ ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

⁵ Le déclin de l'industrie ou de la technologie dominante, une banalisation des «process« de production, une concurrence de plus en plus axée sur le prix, la surexploitation et la non régénération des ressources, collectives, des problèmes de coordination et de congestion liés à la taille, des compétences et des actifs trop spécialisés et obsolètes, un fonctionnement trop endogène et un repli sur soi. Des situations de blocage peuvent survenir si le cluster ne peut pas renouveler son succès. Le déclin d'un cluster reflète souvent une situation d'«enfermement« technologique, institutionnel, socioculturel dans la vie des affaires. La force initial du cluster peut se transformer en un obstacle définitif à l'innovation (main d'oeuvre qualifiée, centre de compétences, coopération interentreprises, soutien des institutions régionales) en tombant dans le piège de la «spécialisation rigide«.

⁶ Avec d'autres régions, industries, autres clusters.

⁷ ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

À travers les études empiriques¹, les exigences et les facteurs nécessaires au développement du cluster varient avec son degré de maturité. Ainsi lors des premières étapes, les besoins matériels² paraissent l'emporter. Lors des stades avancés notamment de développement et de consolidation, les besoins sociaux et relationnels³ semblent prévaloir. Certaines réponses⁴ aux risques de stagnation et de déclin d'un cluster arrivé à maturité, peuvent être salutaires et permettent sa renaissance. Ainsi, il ne faut pas perdre de vue le rôle des pouvoirs publics dont l'intervention en faveur des clusters s'avère souvent décisif dans leur essor.

ii) Les différents courants des Politiques Publiques en Faveur des Clusters (PPC) 5

Les PPC ont nourri une polémique que reflète des travaux et des théories portant sur la dynamique des clusters⁶. En effet, cette notion suscite des interrogations quant à son efficacité, voire sa légitimité pour certains. Ceci interpelle de facto un questionnement sur la dynamique des réseaux et les déterminants du développement et de l'évolution des clusters. Deux courants théoriques antagonistes en prime d'un courant intermédiaire peuvent être identifiés. La perspective évolutionniste, la perspective constructiviste ou interventionniste, le troisième courant a lui tendance à justifier une forme d'intervention publique dont l'intensité dépend du stade d'évolution du cluster.

Les évolutionnistes

Les auteurs qui s'inscrivent dans le courant évolutionniste estiment que toute
ingérence publique est à la fois inopportune et préjudiciable au développement des
clusters. Selon eux, les clusters doivent être conçus davantage comme des

¹ Etudes basées sur les «succes stories« des districts italiens et de la Silicon Valley.

² Infrastructures physiques, ressources humaines qualifiées et moyens de financement.

³ Coopération inter-entreprises, R&D et transfert des connaissances.

⁴ La création d'un réseau d'interactions entre les différents partenaires, l'émergence d'une identité et d'une vision collectives, l'ouverture extérieure, l'innovation technologique et la différenciation, apparaissent comme les éléments clés de la dynamique du cluster lors de cette phase.

⁵ Cette sous section s'est largement inspirée de l'étude réalisée en 2007 par FAVOREU Christophe professeur au Groupe ESC Toulouse, sous le titre «Légitimité, rôles et nature des politiques publiques en faveur des clusters«.

⁶ BRENNER, T. Local Industrial Clusters. Existence, Emergence and Evolution, London and New York: Routledge, 2004.

processus¹. Le mécanisme qui conduit à leur formation² paraît difficile voir impossible à reproduire de manière planifiée.

S'appuyant sur des résultats d'études empiriques, les tenants de ce courant soutiennent que les clusters se créent et se structurent sur la base de décisions privées³ «bottom-up« de localisation et de création de liens de partenariats et ne peuvent donc être la résultante d'interventions publiques. L'expérience italienne des districts industriels montre que pratiquement aucun cluster n'a été créé à la suite d'un programme d'action spécifique.

Selon certains auteurs⁴, tout cluster, et plus généralement toute agglomération d'activités, s'appuie sur la présence préalable d'un socle de ressources clés⁵ sur lesquelles les autorités publiques n'ont que peu de prise. L'activité entrepreneuriale, la création d'entreprises, l'essaimage et l'effet d'entraînement des entrepreneurs les plus dynamiques⁶ constituent les principaux facteurs de développement des clusters. Seule des imperfections graves de marché, ou leur incapacité à fournir les éléments vitaux pour le développement des clusters, pourraient justifier un début d'intervention publique. Cependant, cette aide publique ne peut être que temporaire et limitée, au risque de limiter la capacité du cluster à s'ajuster aux chocs exogènes ou de se tromper de cluster d'autant plus que les clusters potentiels ou en phase d'émergence s'avèrent particulièrement difficiles à identifier⁷.

Les interventionnistes

À l'opposé, les partisans de l'approche interventionniste avancent des exemples
concrets et des expériences pratiques⁸ pour attester d'une part, qu'il est possible de

¹ ROSENFELD, S. A. Backing into Clusters: Retrofitting Public Policies, Integration Pressures: Lessons from Around the World, John F. Kennedy Symposium, Harvard University, Organization for Economic Cooperation and Development, 2001.

² Notamment au niveau de la création de relations partenariales, d'interactions et de liens de confiance entre les acteurs privés mais aussi au niveau des flux de transfert de savoir-faire et de connaissances.

³ La maximisation de leurs intérêts et de leur logique de performance conduirait naturellement les entreprises privées à se regrouper et à nouer des liens entre elles.

⁴ ROSENFELD, S. A. Backing into Clusters: Retrofitting Public Policies, Integration Pressures: Lessons from Around the World, John F. Kennedy Symposium, Harvard University, Organization for Economic Cooperation and Development, 2001.

⁵ Une main d'oeuvre spécialisée, des opportunités locales de marché, une base technologique et scientifique significative, une université ou un grand groupe structurant (Cooke, 2002).

⁶ FELDMAN, M. P. The Entrepreneurial Event Revisited : Firm Formation in a Regional Context, Industrial and corporate Change, 2001.

⁷ Cette difficulté opérationnelle est d'autant plus grande qu'un certain nombre d'auteurs soulignent la difficulté persistante à définir et cerner conceptuellement la notion de cluster (Martin et Sunley, 2003).

⁸ Ainsi certains auteurs citent l'exemple de la Suède et les cas de la Medicon Valley (Oresund), du site d'IDEA (Sormland) et du «Biotech Cluster« d'Umea comme des exemples d'une démarche publique ascendante de création de cluster qui a été couronnée de succès ; les institutions publiques ayant joué un rôle déterminant dans la constitution d'une image, d'une identité collective et d'une vision commune. Ils soulignent l'influence

créer et dans des délais raisonnables un cluster et d'autre part que les institutions publiques peuvent jouer un rôle déterminant lors des phases de création et d'institutionnalisation du cluster. Les théories constructivistes ou interventionnistes se fondent largement sur la conception «Porterienne« des réseaux. Les politiques publiques se structurent autour de deux caractéristiques principales des réseaux : (1) la proximité géographique et la concentration d'une diversité d'organisations (firmes, centres de recherche, universités, ...), et (2) les liens de coopération et les interactions récurrentes entre ces acteurs.

Les interventions publiques visent dans un premier temps à favoriser les rapprochements, les liens et les interactions entre les différentes composantes locales. Et dans un deuxième temps, elles ont pour objet de regrouper des activités et des organisations similaires et/ou complémentaires¹. Des investissements publics de grande envergure ont enfin pour dessein d'imiter les caractéristiques et les ressources clés² des clusters les plus performants et les plus dynamiques. Trois justifications sont généralement suggérées pour légitimer l'ingérence des institutions publiques dans le développement des clusters : (1) les imperfections du marché³, (2) les dysfonctionnements et imperfections en matière de fourniture de biens et de services publics et (3) les dysfonctionnements systémiques qui résultent d'une inadéquation entre les attentes et les intérêts des institutions et acteurs locaux.

Le reengineering

Un troisième mouvement intermédiaire qualifié de «reengineering«⁴, reconnaît qu'en dépit du fait que le marché et les acteurs privés constituent les principaux vecteurs d'émergence, de croissance et d'organisation des clusters, les politiques publiques peuvent jouer un rôle significatif d'appui, d'accompagnement et de soutien⁵. Par

fortement positive des programmes publics de soutien à la recherche sur le développement du cluster de biotechnologie de Munich. La création de parcs scientifiques, des incitations fiscales et financières, l'implantation de sites universitaires, l'aide au financement de Start-up sont citées comme des exemples de politiques publiques qui en Finlande, à Taiwan, en Allemagne en Inde et en Chine auraient directement contribué à l'émergence de clusters.

¹ Par le biais du financement, d'aides à la création de services spécialisés, de mise à disposition d'infrastructures spécifiques.

² Les infrastructures de R&D, les parcs industriels, les infrastructures sociales, un bassin de main d'oeuvre spécialisée, des services spécialisés de support.

³ Le manque d'innovation des entreprises privées, un bénéfice social issu de la R&D largement supérieur au gain privé, la faiblesse du capital risque liée à une forte aversion des entrepreneurs et des investisseurs locaux, l'incapacité du marché à générer des interactions entre les acteurs locaux.

⁴ ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

⁵ ROSENFELD, S. A. Backing into Clusters: Retrofitting Public Policies, Integration Pressures: Lessons from Around the World, John F. Kennedy Symposium, Harvard University, Organization for Economic Cooperation and Development, 2001.

conséquent, le rôle des acteurs publics devient plus indirect et périphérique et consiste principalement à : (1) animer des activités d'innovation au sein d'une industrie, (2) organiser le dialogue entre les acteurs et plus généralement (3) créer le cadre et les conditions nécessaires à l'émergence d'un système d'action collectif et partenarial au sein duquel les initiatives et le leadership privés restent dominants. Pour ce faire, les différents intervenants publics ont pour principale mission de créer une reconnaissance externe et de développer au sein du milieu local une identité¹ et un sentiment d'appartenance devant se traduire par l'articulation d'une vision et d'une stratégie collectives. Ces éléments apparaissent aujourd'hui comme les principaux facteurs clés de succès des clusters².

Tableau 3. Les différentes approches concernant le rôle des politiques publiques dans le
développement des clusters

	L'approche évolutionniste ou émergente	L'approche planificatrice	L'approche intermédiaire ou le reengineering	Influence des politiques publiques sur la dynamique des clusters
· Négligeable voire négative (comportements attentistes, repli, apathie)	· Déterminante dans les phases d'émergence et de déclin	· Variable selon les stades de développement	Rôle des autorités publiques
· Corriger les imperfections de marchés les plus graves. · Interventions limitées et ponctuelles.	· Enclencher la dynamique d'émergence, de développement et de réorientations des clusters par la mise à disposition de ressources et d'actifs clés. · Capacité à contrôler et modifier les trajectoires de développement.	· Rôle d'accompagnement et de soutien aux initiatives privées. · Favoriser la mise en place d'un système d'action collectif et de relations de partenariats. · Aider à la construction d'une identité commune et d'une vision stratégique partagée.	Principales sources de dynamisme du cluster
· Les initiatives privées · Les phénomènes d'entrepreneuriat et d'essaimage · Le réseau d'interaction et de liens. · Les perceptions d'opportunité de marché.	· L'investissement et l'initiative publics lors de phase de démarrage ou de réoriention du cluster.	· Le partenariat public privé · Les leaders catalytiques.

Source : Christophe FAVOREU (2007)

La différence entre cette approche et celle interventionniste (voir tableau ci-dessus)
réside dans le fait que les institutions publiques ne sont considérées que comme une

¹ Par des actions de promotion, de marketing et de création d'une image de marque.

² COOKE, P. Knowledge Economies: Clusters, Learning and Cooperative Advantage, London and New York: Routledge, 2002.

³ FAVOREU, Christophe. Légitimité, rôles et nature des politiques publiques en faveur des clusters. Groupe ESC Toulouse, 2007. 34 p.

partie prenante parmi les autres dans le processus d'organisation, de développement et de gouvernance des clusters. En plus, L'efficacité de l'intervention publique repose plutôt sur son appui aux phénomènes d'agglomération et de «clusterisation« déjà engagés, ainsi qu'aux trajectoires technologiques déjà établies¹ que sur l'action de favoriser l'émergence de nouveaux clusters.

i) La sous-traitance traditionnelle : Un mode de relation DO/ST en déclin

Dans une relation de sous-traitance de type traditionnel, la logique qui prévaut est celle d'un simple rapport de forces conflictuel entre donneur d'ordre (DO) et sous- traitant (ST). Cette sous-traitance classique s'inscrit dans une optique transactionnelle², selon laquelle un DO cherche uniquement à obtenir les prix les plus bas pour une qualité et une disponibilité données. L'idée sous-jacente est que la négociation entre les deux antagonistes est un jeu à somme nulle.

En ce qui concerne le secteur aéronautique, traditionnellement, les grands DOs concentraient en interne l'ensemble des activités liées à la conception et à la production d'un avion, y compris la conception détaillée des sous-ensembles qui le composent. Autour de ces avionneurs gravitait un réseau captif de sous-traitance, géré selon une logique d'Arsenal³. La nature des activités externalisées portait souvent sur la production de pièces élémentaires selon un cahier des charges précisant et les spécifications des produits et les moyens à utiliser. Le DO ne partageait ni technologie ni savoir-faire ; de même, il n'était pas nécessaire de mettre en place des interactions susceptibles d'améliorer le profil du ST⁴.

Toutefois, dans un souci d'amélioration de la compétitivité du réseau, ce mode de gestion de la relation DO/ST a progressivement cédé la place à des coopérations plus étroites. Historiquement, les origines de ce nouveau schéma organisationnel remontent aux années quatre-vingt, où il est souligné que l'avantage concurrentiel

¹ ANDERS SON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004

² ANDERSON, James et NARUS, James. Business Market Management : Understanding, Creating and Delivering Value. Upper Saddle River. NJ : Prentice Hall, 1998.

³ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

⁴ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

des constructeurs automobiles japonais réside dans leur mode d'organisation des relations verticales¹. Les DOs majeurs préfèrent alors nouer avec leurs STs directs, des relations durables, fondées sur la confiance, plutôt que de leur passer des commandes ponctuelles dans le cadre de contrats d'achats classiques. Face aux mutations spécifiques du secteur², les constructeurs européens des industries d'assemblage de produits complexes, se lancent dans un processus d'adoption par hybridation des pratiques japonaises³, initialement dans le secteur automobile, puis à partir de la décennie quatre-vingt dix, dans le secteur de la construction aéronautique. Ceci s'est traduit par une externalisation poussée, une réduction drastique du nombre des fournisseurs et une plus grande sélectivité. Parallèlement, les constructeurs ont accru les pratiques de délégation de conception même si, à cette époque, les pratiques sont plus orientées vers le co-design que vers une externalisation complète⁴.

ii) L'avènement du partenariat vertical

Le partenariat vertical apparaît comme étant la forme d'alliance stratégique, qui a connu le plus d'intérêt ces deux dernières décennies⁵. Ce mode de développement organisationnel se situe à mi-chemin entre d'une part, une relation contractuelle classique et d'autre part, une intégration verticale⁶ (voir Figure 7). Du point de vue du DO, le partenariat vertical permet de disposer de compétences et ressources externes, sans avoir à investir financièrement. L'idée est de reporter les risques sur les STs partenaires, selon une logique de sharing risks⁷, tout en créant des obligations de part et d`autre. La Figure 7 illustre le positionnement du partenariat vertical. À l'opposé des relations de sous-traitance traditionnelles, le partenariat vertical apparaît comme étant un mode de coopération durable entre un client et son fournisseur ayant pour objectif de délivrer une valeur accrue au client final (conjointement à)/ (et par) une meilleure compétitivité du réseau ainsi formé par les

1 LECLER, Y. La référence japonaise. L'Interdisciplinaire, Limonest : 1993.

² Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

³ BOYER, R et al. Between Imitation and Innovation. The Transfer and Hybridization of Productive Models in the International Automobile Industry.Oxford University Press, Oxford : 1998.

⁴ LUNG, Y et VOLPATO, G. Redesigning the automakers-suppliers relationships in the automotive industry, International Journal of Automotive Technology and Management, vol. 2, 2002.

⁵ DUSSAGE, P et GARETTE, B. Industrial Alliances in Aerospace and Defence : An Empirical Study of Strategic and Organizational Patterns. Defence Economics, vol.4, 1993.

⁶ GARRETTE, Bernard. Coopérations, alliances et compétitivité. In : Management Stratégique et Compétitivité. INGHAM, Marc (Ed.) : 1995. p 251.

⁷ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

deux entreprises partenaires. Comme le souligne Anderson : «Aujourd'hui, la concurrence n'est plus entre entreprise, mais entre réseaux. Il importe donc de construire un réseau efficace avec les partenaires-clés«¹. Ceci l'est d'autant plus prégnant que l'industrie est globalisée², c'est notamment le cas du secteur aéronautique.

Court terme

Autonomie

Mise en concurrence Rapports de force

Long-terme Investissements Risques

ABSORPTION

INDEPENDENCE TOTALE

Moyen et long -terme Convergence

stratégique

Formes variées Indépendance

Equilibre des pouvoirs

Partenariat Niveaux d'intégration

Source : adapté de O.E Williamson (1985)³

Figure 7. Le positionnement du partenariat vertical

Ainsi, du moins dans sa conception⁴, le partenariat vertical s'organise sur un mode d'égalité et de complémentarité entre deux entités qui gardent leur autonomie, mais ont un intérêt stratégique majeur à collaborer⁵.

Ce nouveau mode de relation puise ses fondements dans un concept assez récent
qui est celui du marketing relationnel¹. Ce dernier a pour finalité la construction de

¹ ANDERSON, James et al. Dynamic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 1 5oct. 1994, pp. 1-15.

² Une industrie globale est une industrie dans laquelle les positions stratégiques des concurrents se déterminent en fonction d'enjeux mondiaux. Une firme globale cherche donc à tirer parti des opportunités de recherche, de production, de logistique et de commercialisation à l'échelle planétaire. KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p41 8, 419.

³ WILLIAMSON, O.E. The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985.

⁴ Pour autant, certains STs tendent à relativiser l'aspect égalitaire de ces relations partenariales, surtout pour les modes les moins avancés (Conventionnel et Association). Ils considèrent que la relation reste le plus souvent du fort au faible notamment lors de retournement de conjoncture. Le rapport de force, dans ce cas, tend naturellement à se réinstaller par une pression supplémentaire sur les coûts ou une demande d'augmentation intempestive de volume avec des délais plus contraignants. IGALENS J., VICENS C. (2006), «Changes in the aeronautics sector : the case of Airbus in the Midi Pyrénées«, LIRHE - UMR 5066 - Toulouse.

⁵ BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : Management Stratégique et Compétitivité. INGHAM, Marc (Ed.) : 1995, p227.

relations pérennes avec les autres acteurs du marché -clients, fournisseurs, distributeurs - en gagnant leur préférence et leur confiance à long terme. Dans cette perspective, des gains substantiels en coût et délais, peuvent être réalisés, du moment que les transactions ne sont plus négociées au coup par coup mais traitées en continu.

Dans le même ordre d'idées, il convient de souligner que le partenariat vertical sous- tend plusieurs modes de gestion de la relation DO/ST, à différents stades d'évolution. Les travaux de G. Merli² suggèrent trois nouvelles formes principales de collaboration verticale, comme l'illustre le Tableau 4.

i) Le mode Conventionnel : Une organisation traditionnelle planifiée

Le mode Conventionnel est le stade embryonnaire du partenariat au sens large du terme. Dans un souci de profit, l'entreprise donneuse d'ordres cherche une meilleure maîtrise de ses coûts d'approvisionnement par le biais de sa politique d'Achats. Ce modèle s'est développé principalement, d'une part dans le sens d'un marketingachat³ généralisé (justifiant éventuellement une expertise pour les segments d'achats réputés critiques), et une internationalisation des Achats ; et d'autre part dans le sens d'une politique de sous-traitance qui met systématiquement en concurrence les différents fournisseurs articulée autour de systèmes formels d'évaluation, homologation et certification.

Il est évident qu'à ce stade, le partenariat reste encore limité. Les STs sont cantonnés dans un rôle de sous-traitance de production et seule une minorité obtient un contrat pluriannuel. Ces STs sont caractérisés par des effectifs limités, une surface financière faible et une démarche de certification peu répandue⁴.

¹ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p18,19.

² MERLI, G. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge Mass, 1991.

³ Démarche volontariste véhiculée par un processus de conception de stratégies d'achat selon une approche s'appuyant sur une segmentation stratégique. BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : INGHAM, Marc (Ed.). Management Stratégique et Compétitivité, 1995, p 227.

⁴ INSEE. Aéronautique, espace et sous-traitance : Résultats de l'enquête 2005, 2006. Dossier n°132.

ii) Le mode Association : Une optimisation opérationnelle

Ce deuxième mode se présente comme un stade successif au précédent, auquel un ST peut accéder moyennant l'acquisition de compétences spécifiques susceptibles de lui permettre de répondre aux exigences du DO. À ce stade, le DO étend, auprès de son ST, ses exigences au-delà du coût, pour ainsi inclure d'autres aspects relatifs à la qualité, au respect des délais de livraison et à la flexibilité de la production. Dans ce sens, les politiques d'Achats, dans le cadre du mode opérationnel, ont évolué dans les directions suivantes : (1) une mise en place d'une interface logistique extrêmement développée ; (2) un développement d'une approche d'assurancequalité, que ce soit par un accord particulier entre le DO et le ST dite norme-client ou par référence à des normes internationales et enfin (3) un accompagnement des STs dans leur démarche d'amélioration continue sur le long terme (Kaizen).

À ce stade, la conception du produit étant encore du ressort du DO et le rapport de force qui caractérisait jusque-là le stade précédant s'estompe progressivement, pour céder la place à plus d'égalité entre les deux partenaires.

iii) Le mode Partenariat : Une collaboration de conception

Dans cette dernière modalité, les entreprises recherchent les mêmes objectifs opérationnels que ci-dessus (coût, qualité, service, délai, flexibilité). Toutefois, de nouveaux impératifs stratégiques, commerciaux ou techniques s'imposent avec acuité. Ces impératifs sont relatifs à la nécessité (1) de personnaliser et (2) réduire le cycle de développement des produits, (3) de s'adapter rapidement ne serait-ce qu'en termes de capacité de réponse aux fluctuations du marché et enfin (4) de recourir aux pratiques de sharing risks¹.

Du coût, les politiques d'Achats se sont orientées autour des éléments suivants : (1) établissement de relations pérennes avec une base réduite de fournisseurs partenaires, (2) fonctionnement sur un plan d'égalité et de respect mutuel supporté par la mise en place d' un système d'information transparent entre les membres du réseau, (3) intensification des interactions entre le DO et ses STs, plus particulièrement durant les phases de conception générale du produit, pendant lesquelles des équipes d'ingénieurs et de techniciens sont déléguées auprès du DO

¹ En guise d'exemple, en quelques années, Airbus a tissé un véritable réseau de sous-traitants partenaires qui partagent le risque avec l'avionneur sur le développement des nouveaux programmes. Ce partenariat est particulièrement fort entre l'avionneur et ses sous-traitants de premier niveau.

(travail sur plateau)¹ et enfin (4) une "marchéisation" des relations² qui se traduit par une contractualisation et une formalisation accrue des appels d'offre.

En somme, à travers les accords de développements passés avec le DO, le partenariat vertical invite le ST à s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue visant (1) la réduction des coûts, (2) l'amélioration de la qualité, (3) le respect des délais de livraison et enfin (4) une meilleure flexibilité de la production.

Tableau 4. Typologie du partenariat vertical

Niveaux de relation	logistique	qualité	Développement produ it-process	Mesure de performance
Conventionnel (court terme)	· délais spécifiques · stocks de sécurité	· fourniture sur spécifications · contrôle de réception	· spécif.par le client seul · agrément sur avant-série	· prix · qualité réception · respect délais · assurance qualité	Association (Moyen terme)
· maîtrise des niveaux de stocks · approvisionneme nt en JAT	· assurance-qualité · certification produit · homologation fournisseur · programmes d'amélioration · livraisons directes	· spécif.par le client · adaptation au savoir-faire des fournisseurs (processus)	· coût total d'approvisionnem ent · audits qualité · audits logistiques · audits techniques · services	Partenariat (Long terme)
· intégration des processus logistiques du client et de ses fournisseurs · partage des flux d'information et des systèmes de planification	· partenaire entièrement responsable d'une fonction et de façon transparente · amélioration progressive · co-définition des standards de qualité	· fournisseur impliqué pour la fonction co- traitée · fournisseur impliqué dans la planification et réactif	· toutes évaluations globales (coût, qualité, services, process, management... · audits de cohérence stratégique entre les partenaires

Source : Olivier Bruel et Bruno Favaletto (1995)

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² Au stade Partenariat, dans le secteur aéronautique, un appel d'offres comporte quelques 1 000 pages et la rédaction d'une réponse mobilise une équipe de 5 à 30 personnes pendant de nombreuses semaines. L'évaluation des réponses est faite par deux comités indépendants- l'un technique, l'autre commercial- qui cèdent ensuite la place à des négociations finales qui peuvent durer plusieurs mois voire des années. KECHIDI, Med. (2006). Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : une analyse de la sous-traitance d'airbus. Cahier du GRES, 2006, n°2006-10.

³ BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : Management Stratégique et Compétitivité. INGHAM, Marc (Ed.) : 1995, p 227.

2.1.1 Une typologie des statuts de la sous-traitance aéronautique

Les tendances du secteur évoquées dans les développements précédents¹ se sont traduites principalement par une hiérarchisation pyramidale des réseaux de sous- traitance avec un plus grand transfert de risques et des charges.

Plus particulièrement, le processus de rationalisation systémique² - des transformations techniques et organisationnelles - qui s'est introduit dans le secteur dès la fin des années 80, s'est traduit par la décomposition de l'avion en sous- ensemble ou ensembles techniquement homogènes, dans un souci d'une maîtrise accrue de la complexité particulière des produits aéronautiques. Une telle décomposition technique en entités homogènes invite à une catégorisation des produits en fonction de l'activité qui leur donne naissance. Dès lors le DO majeur est en mesure de confier à une même entreprise, en sous-traitance globale - étude, développement, industrialisation et réalisation - une composante importante de l'avion. Ce processus de rationalisation systémique a induit une hiérarchisation pyramidale des réseaux de sous-traitance, articulée sur trois niveaux. Ces derniers correspondent à trois stades d'évolution distincts. La Figure 8 illustre cette pyramide de sous-traitance où les STs sont placés au préalable dans l'un des trois niveaux hiérarchiques de la pyramide selon l'étendue et la complexité technologique de leurs produits et activités.

i) Les sous-traitants des pièces élémentaires

À la base de la pyramide, le ST de pièces élémentaires (piece-part Subcontractor) réalise uniquement la production de pièces élémentaires pour le compte du DO principal. Ce statut embryonnaire de sous-traitance aéronautique correspond à des STs drawing-supplied (DS), en faisant référence au vocable utilisé par Asanuma³,

¹ Pour plus de détail voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1

² KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : une analyse de la sous- traitance d'airbus, cahier du GRES n°2006-10, 2006.

³ ASANUMA, B. The Organization of Parts Purchases in the Japanese Automotive Industry. Japanese Economic Studies, pp. 32-53, 1985.

dans le sens où les plans de définition des pièces à réaliser sont fournis par le DO. Ce Statut inclut également des entreprises de mécanique ou de prestations de services informatiques, possédant des ressources et des actifs spécifiques à une activité particulière. Ces acteurs n'interagissent pas directement avec les DOs majeurs, ils sont généralement des STs de rang 2 et/ou 3.

ii) Les Eq ui pementiers (Sub-system Supplier)

Le second niveau concerne les Équipementiers (Sub-system supplier), qualifiés aussi par des fournisseurs d'équipements pour systèmes complets¹. Ils sont en général des PME/PMI dont le nombre de salariés ne dépasse guère 100. Ces acteurs prennent en charge et la conception et l'assemblage des sous-systèmes. Ils fournissent soit un module technique autonome, directement livré aux chaînes de montage (rang 1), soit un module devant intégrer un ensemble technique plus complexe (rang 2), notamment en passant par un systémier. Dans l'aéronautique civile par exemple, les sous-systèmes réalisés par les Équipementiers, incluent la voilure d'aile et des tronçons majeurs du fuselage. Leurs activités relèvent d'une sous-traitance globale de production² dans sens où ils possèdent une compétence reconnue dans la production contrairement à leurs capacités limitées en études et R&D (souvent onéreuses). Le mouvement de hiérarchisation déclenché par les avionneurs, c'est notamment le cas d'Airbus, veut qu'à terme, ces acteurs interagissent uniquement avec les STs de 1^er niveau.

Contrairement aux sous-traitants DS (DS pour drawing-supplied), Asanuma³ a baptisés les équipementiers, STs DA par référence au design-approval. Ce vocable sous-tend que ces intervenants de la chaîne de valeur globale (CVG) prennent en charge eux même la conception des composants dans un premier temps avant de la soumettre dans un deuxième temps à l'approbation des DOs. Néanmoins, à ce stade, c'est encore le donneur d'ordres majeur qui définit le modèle de base, telles que la forme et les spécifications des composants à fournir.

¹ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

² Op. cit.

³ ASANUMA, B. The Organization of Parts Purchases in the Japanese Automotive Industry .Japanese Economic Studies, pp. 32-53. 1985.

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iii) Les systémiers ou intégrateurs de modules

Le ST de 1^er niveau est un systémier¹ (Module System Maker ou Sub-system integrator) qui réalise un module complet. Pour Sturgeon, il s'agit bien de turn-key suppliers, dans le sens où ils offrent une prestation globale de services relatifs aux produits². Ces STs font partie de ce qu'EADS Airbus consent d'appeler la sous- traitance globale³. En fait, les moduliers⁴ prennent part à la conception, la réalisation voire la commercialisation, du sous-ensemble technique (ou module) dont ils ont la responsabilité. Ils sont des groupes de rang mondial. Ils possèdent un savoir et un savoir-faire spécifiques ne relevant pas de l'avionneur et/ou non détenu par lui.

Par ailleurs, la tendance actuelle à la modularité⁵ dans le secteur aéronautique pousse le systémier à ne plus se confiner dans son rôle de ST de 1^er niveau dans la CVG, mais à devenir à son tour un DO majeur dans une chaîne de valeur dite Modulaire (CVM). L'architecture-produit modulaire procure au modulier une certaine indépendance de l'avionneur, surtout si cet intégrateur de module a un accès direct au client⁶. Dans ce cas de figure, la CVM constitue une ramification indépendante de la CVG. C'est Ainsi que de nouveaux contours du secteur industriel se sont dessinés autour d'un nombre réduit d'intégrateurs de systèmes : Les systémiers se trouvent dans beaucoup de cas dans des situations d'oligopoles bilatéraux avec les constructeurs (nacelles, moteurs, systèmes embarqués... )⁷ . La Figure 9 illustre l'imbrication de la chaîne hiérarchique globale de l'industrie aéronautique civile et la CVM.

¹ Qualifiés aussi de concepteurs-assembleurs de systèmes complets ou équipementiers multimétiers. TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

² STURGEON, T. J. Modular production networks: A new American model of industrial orgnization. Industrial and Corporate Change, pp. 451-496, 2002.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

⁴ Vocable utilisé par FRIGANT pour désigner les acteurs de cette catégorie. Cahiers du GRES. Les proximités dans la production modulaire : une analyse de l'internationalisation des équipementiers automobiles. FRIGANT Vincent. E3i, IFReDE-GRES. Cahier n° 2005 - 11, 2005.

⁵ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

⁶ L'aéronautique civile a connu une forte modularisation au niveau de la motorisation. Les motoristes, tel que Rolls Royce, General Electronics, et Pratt & Whitney, ont souvent un accès direct aux clients. Les compagnies aériennes ont souvent la possibilité de choisir les types de motorisation et avioniques qui doivent équiper leurs appareils.

⁷ KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : Une analyse de la sous- traitance d'Airbus. LEREPS-GRES. Cahier n° 2006 - 10, 2006.

Avion complet

Hiérarchisation des Fournisseurs dans la chaîne de

valeur globale Chaîne de Valeur Modulaire

Chaîne de valeur

(Modularisation)

Sommet : Avionneur

Donneur d'ordres majeur

Moyen/Long courrier : Airbus et Boeing

Avion régional : Bombardier, Embraer

1er niveau : Les systémiers ou intégrateurs de modules

Intégrateurs de modules

Sous-traitants

Motoristes: GE, Rolls-Royce, United Technologies, Honeywell, etc.

Avioniques : Honeywell, Rockwell Collins, etc. 2ème niveau : Les équipementiers (Sub-system Supplier)

Cockpit System: Smiths, Thales, etc.

Structures: JADC,Vought, Grumman, Airbus members.

Motoristes : JAEC, Fiat, MTU, etc.

3ème niveau : sous-traitant de pièces élémentaire/de production

(Piece-Part Subcontractor)

Indraero, Matis Aerospace, Aéronautqiue Sefcam, CP Aero, etc.

Source : Adapté de Seishi KIMURA (2006)¹

Figure 9. La Chaîne Hiérarchique Globale de l'industrie aéronautique civile

Le processus d'évolution graduelle (incrémentale) renvoie au processus selon lequel les STs intègrent davantage de valeur ajoutée à leurs activités ; ceci étant d'une manière progressive et incrémentale².

L'idée centrale qui sous-tend l'évolution d'un ST dans la CVG est incontestablement l'apprentissage organisationnel. Ce mécanisme permet à l'entreprise receveuse d'ordres d'une part (1) d'acquérir et d'adapter pendant un certain temps, des ressources et compétences afin d'incorporer plus de valeur ajoutée dans ses

¹ KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

² «Les nations traditionnellement dominantes dans le secteur de l'aérospatiale subissent donc des pressions importantes provenant de pays qui acquièrent graduellement le savoir-faire technologique. Bien que la capacité des nations à assumer l'ensemble des activités de fabrication et d'intégration soit encore limitée à quelques pays, l'évolution est réelle et constitue un défi pour les entreprises dominantes«. BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal. 1997. CIRANO. Série Scientifique. N° 97s-27.

activités¹, et d'autre part (2) de s'inscrire dans un registre² de relation DO/ST spécifique à un chaque stade donné. Dans ce dessein, les STs doivent, au fur et à mesure, élargir et enrichir la gamme de leurs activités, exécuter des tâches de plus en plus complexes et sophistiquées et renforcer les liens partenariaux qui les lient à leurs DOs. C'est ainsi qu'une entreprise retardataire (des stades les moins développés) peut incrémenter son statut de fournisseur en empruntant la trajectoire³ de développement industriel, comme illustré dans la Figure 10.

Se pose alors la question suivante, quels sont les compétences technologiques et organisationnelles que l'entreprise retardataire doit acquérir, et dans quel registre de relation doit-elle s'inscrire, pour pouvoir progresser, de manière incrémentale, dans la pyramide ?

Etats-Unis Russie

Conception et fabrication de sous-systèmes

Production de sous-systèmes

Fabrication de composants

Production de pièces auxiliaires

Conception et fabrication de systèmes

Coproduction de systèmes

Réparation et Révision

Source : Adapté Mario BOURGAULT (1997)⁴

France Royaume-Uni Canada Allemagne

Italie Suède

Pays -bas

Espagne Brésil Israël
Japon Suisse

Chine Indonésie Indes Taiwan Corée du sud

Singapour
Belgique Danemark

Thaïlande Hong Kong

Figure 10. Trajectoire du développement industriel pour la construction d'aéronefs

¹ DO SI, G et al. The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities. Oxford, Oxford University Press, pp. 1-22, 2000.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 1.

³ KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : Une analyse de la sous- traitance d'Airbus. LEREPS-GRES. Cahier n° 2006 - 10, 2006.

⁴ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal. CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27.

2.2.1 Les compétences à acquérir par stade

Pour renforcer leur compétitivité dans une industrie globale, les DOs majeurs doivent s'assurer que leurs fournisseurs sont assez compétents pour satisfaire leur besoin de manière efficace et efficiente. Le processus de sélection qu'ils mettent en place trace implicitement les contours des ressources et compétences requises au niveau de chaque statut de sous-traitant. Du point de vue du ST, ces exigences au niveau de chaque stade constituent les compétences à acquérir pour accéder au statut supérieur de la CVG¹. Par conséquent, les DOs majeurs contrôlent le taux de progression et la trajectoire de développement des entreprises retardataires en fixant les dimensions d'apprentissage au niveau de chaque phase du processus d'évolution progressif. Le tableau ci-dessous résume le processus d'évolution incrémentale et les dimensions d'apprentissage afférentes à chaque Statut. De même la Figure 11 illustre l'évolution des compétences au sein de la pyramide de sous-traitance.

Tableau 5. Processus d'Évolution Incrémentale et Dimensions d'Apprentissage

Niveau visé de sous-traitance	Dimensions d'Apprentissage	Sous-traitant des pièces élémentaires.
CQD pour la production selon les Drawingsupplied Ingénierie de la valeur / Analyse de la Valeur	Équipementier (Sub-system Supplier)
CQD pour la conception détaillée, production et assemblage des sous-systèmes. Compétences relationnelles-spécifiques avec les DOs majeurs.	Systémier (Intégrateur de module). Sub-system integrator
Toutes les compétences relatives au produit au stade modulaire. Gestion du réseau de sous-traitance de la chaîne de valeur modulaire.

Source : Adapté de Seishi Kimura (2006)².

i) Le premier Stade : producteur pièces élémentaires

Au stade embryonnaire, les dimensions d'apprentissage pour accéder au statut de
sous-traitant de pièces élémentaires concernent principalement, d'une part les

¹ RADOSEVIC, S. International Technology Transfer and Catch-up in Economic Development. Cheltenham, Edward Elgar, 1999.

² KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

compétences de base relatives au produit, nécessaires à la production de ces pièces élémentaires conformément aux plans fournis ; et d'autre par le respect des niveaux de la trilogie coût-qualité-délai (plus tard CQD) exigés par le donneur d'ordres.

Les activités et les produits de ces acteurs de la filière relèvent d'une sous-traitance de type classique, conjoncturelle, concernant des activités banalisées¹. Ces entreprises liées (sous-traitants) fournissent des pièces de production ou des services génériques largement standardisés et relevant de marchés très concurrentiels, surtout plus depuis la montée en puissance de l'utilisation dans le secteur de pièces reproduites par copies (PMA pour Parts manufacturer Approval) et approuvées par la FAA². La tendance est à l'émergence de fournisseurs de pièces, non-constructeurs ou alternatifs issus de pays tiers, offrant des prix réduits et bénéficiant de la certification des autorités aériennes³. Cette compétition acerbe invite les sous-traitants de pièces élémentaires à actualiser leurs niveaux de compétences en introduisant de nouveaux mécanismes liés à l'ingénierie de la valeur (IV) et à l'analyse de la valeur⁴ (AV), afin de réduire les coûts avant et pendant le processus de production de masse, en améliorant les plans de composants⁵. Ainsi, moyennant la IV et la AV, un producteur de pièces élémentaires peut remporter la décision du DO, en lui montrant par exemple comment une meilleure technique de production permet d'abaisser le prix de revient de son composant⁶.

ii) Deuxième Stade : Equipementier

Concernant le deuxième niveau, les dimensions d'apprentissage pour accéder au stade d'Équipementier incluent des compétences techniques et organisationnelles assez développées afin d'exécuter les plans détaillés des composants et leur assemblage conformément aux spécifications-produit élaborées par le DO majeur.

¹ Activités banalisées au sens où elle concerne la réalisation des pièces et opérations élémentaires, maîtrisée par un grand nombre d'entreprises.

² KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : Une analyse de la sous- traitance d'Airbus. LEREPS-GRES. Cahier n° 2006 - 10, 2006.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF. DRIRE, 2005.

⁴ «L'analyse de la valeur est une technique de réduction des coûts qui consiste à examiner en détail tous les composants susceptibles d'être modifiés, standardisés, ou fabriqués à moindres frais«. KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 1 1^ème édition. France : Pearson Education, 2004.

⁵ ASANUMA, B. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relation-Specific Skill. The Japanese and International Economies, pp. 1-30, 1989.

⁶ MAHIEUX, Francis. Analyse de la valeur et marketing. Revue Française de Gestion, 1984, pp. 92-94.

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La réussite d'un Équipementier dépend au moins de sa compétitivité aux niveaux CQD et flexibilité de la production. En plus, il doit être en mesure d'appréhender les besoins spécifiques du DO majeur et s'y adapter efficacement¹. Asanuma parle de compétences relationnelles-spécifiques avec le DO majeur, qui permettent à un ST de répondre de manière flexible aux besoins spécifiques du DO majeur². Ces compétences relationnelles se construisent dans la durée, par le biais d'interactions itératives avec l'avionneur au sein d'une relation client-fournisseur étroite et collaborative³.

Sur un autre registre, ces compétences relationnelles spécifiques pourraient constituer des barrières à l'entrée difficilement franchissables par les STs retardataires parce qu'il s'agit de compétences très coûteuses en termes de temps et d'investissement. Les avionneurs doivent également subir les coûts afférents au changement de fournisseurs ayant déjà acquis les compétences relationnelles spécifiques requises et qui permettent de répondre aux mieux à leurs besoins⁴.

À terme, les Équipementiers interagiront uniquement avec les moduliers ; ces derniers étant des DOs majeurs dans une Chaîne de Valeur modulaire (CVM).

iii) Troisième stade : systémier

Finalement, les dimensions d'apprentissage inhérentes au stade de systémier (ou modulier) consistent en des compétences relatives au produit «product-related competences« au niveau du module, tel que la conception de base et l'intégration du module, et occasionnellement la participation à la conceptualisation du produit. Le module est normalement interchangeable parce que son interface avec les autres composants est largement standardisée⁵. Il en découle que les intégrateurs de modules ne sont pas contraints d'acquérir un haut niveau de compétences relationnelles-spécifiques avec les avionneurs. Par contre, parallèlement aux compétences précitées, les moduliers doivent acquérir des compétences marketing, relatives à l'évaluation du risque marché et au service après-vente ; Ceci est d'autant

¹ KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

² ASANUMA, B. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relation-Specific Skill. The Japanese and International Economies, pp. 1-30, 1989.

³ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

⁴ MONTEVERDE, K et TEECE, D. J. Appropriable Rents and Quasi-Vertical Integration. Journal of Law and Economics, 1982.

⁵ Pour plus de détail voir la Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

plus prégnant que les utilisateurs finaux (compagnies aériennes, armées de l'air) ont à choisir parmi plusieurs intégrateurs de modules¹.

En somme, de nouveaux contours du secteur industriel se dessinent autour d'un nombre réduit d'intégrateurs de systèmes : Les systémiers se trouvent dans beaucoup de cas dans des situations d'oligopoles bilatéraux avec les constructeurs (nacelles, moteurs, systèmes embarqués... )² . À cet égard, ils sont appelés à jouer un rôle central dans la chaîne de valeur modulaire.

L'analyse des relations inter-entreprises dans le secteur aéronautique faite sous la direction de Joël Thomas Ravix³, met en lumière un modèle de relation DO/ST par type d'activité comme illustré dans le Tableau 6. De même la Figure 12 nous renseigne sur le positionnement de ces modèles dans la pyramide de sous-traitance. La modélisation des réseaux de sous-traitance aéronautique renvoie au processus d'évolution incrémentale de la gestion de la relation DO/ST décrit précédemment. Autrement dit, en plus des compétences précitées, le ST doit s'inscrire dans un registre de relation spécifique à chaque stade de la CVG.

Tableau 6. Le Modèle «par type d'activité« de la sous-traitance aéronautique

Modalités d'organisation de la production	Activités partagées	Activités non maîtrisées	Activités confiées	Activités périphériques
	Coproduction	Coopération	Sous-traitance de spécialité	Sous-traitance de capacité
partenaires impliqués	Grands constructeurs	Systémiers (ou Intégrateurs de modules) et prestataires de Services	Équipementiers	Entreprises «frontières«

Source : Adapté de J.T RAVIX (2000)⁴.

Au sommet de la CVG de l'industrie aéronautique, les activités partagées
concernent les compétences stratégiques qui relèvent de l'assemblage et intégration

¹ C'est notamment le cas des moteurs des avions moyens et longs courriers. En guise d'exemple, les motoristes tels que Pratt & Whitney et Rolls Royce prennent en charge une large gamme de services relatifs au produit et disposent de compétences marketing pointues.

² KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : Une analyse de la sous- traitance d'Airbus. LEREPS-GRES. Cahier n° 2006 - 10, 2006.

³ RAVIX, J.T (dir). Les relations interentreprises dans l'industrie aéronautique et spatiale. Les rapports de l'observatoire économique de la Défense. La Documentation française, 2000.

⁴ Ibid.

finale du produit. Elles sont réalisées en coproduction entre les grands constructeurs qui sont les maîtres d'oeuvre.

i) Les activités «non maîtrisées«

Les activités non maîtrisées ou déléguées recouvrent des compétences que le DO ne possède pas en interne. Elles sont confiées aux Systémiers, qui sont en mesure de partager le risque financier avec l'avionneur en finançant la R&D et les coûts d'industrialisation. Concrètement, ces acteurs sont soit un industriel ou un prestataire de services. Dans le premier cas, les activités sont entièrement externalisées et font l'objet de relations de coopération stables dans le temps, les sous-ensembles concernés étant indispensables à la cohérence du produit. La relation avec le donneur d'ordres est une relation ancienne fondée sur la coopération autour des précédents programmes. Dans le deuxième cas, les relations avec les prestataires de services, souvent des entreprises de petite taille positionnées sur un créneau scientifique et technologique pointu non maîtrisé par le donneur d'ordres, s'établissent plutôt dans les phases de conception et de développement des produits (deux ans environ). Durant la phase de conception et de définition des profils techniques, des équipes d'ingénieurs et de techniciens sont déléguées auprès de l'avionneur (travail sur plateau)¹.

À ce stade de CVG, le systémier a besoin de maîtriser au mieux son propre réseau de sous-traitance le long de la CVM. En effet, la gestion du réseau², qui lui a été déléguée par le DO (et qui sous-tend un plus grand transfert de risques et des charges), le pousse à répercuter à son tour cette optique de partage de risques et de charges sur ses propres STs. En contre partie sa relation avec le DO s'inscrit dans la durée, ce qui lui permet d'amortir les investissements consentis³.

ii) Les activités dites «confiées«

Les activités dites "confiées" correspondent soient à des modules techniques "autonomes" ou des modules devant faire partie d'un ensemble technique plus complexe. Le constructeur, maître d'oeuvre, conserve jalousement la compétence relative à ces activités. En plus, une partie de la production est toujours localisée

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

chez l'avionneur pour permettre à la fois (1) d'évaluer la démarche d'amélioration continue déployée par le sous-traitant en matière de respect des spécifications, de Total Quality Management, des délais et des coûts de production, et (2) d'améliorer en interne la permanence des éléments du produit considérés comme stratégiques.

La réalisation de ces sous-ensembles se fait sur la base d'un cahier des charges précis. Elle peut être également étendue à l'étude et à la conception dans le cadre d'une sous-traitance globale. Ces acteurs, sous contrainte d'un cahier des charges défini par le contrat de sous-traitance globale, prennent ensuite l'initiative des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés. Cette forme de relation est fondée sur le partage des risques¹ Sharing risks associés aux programmes aéronautiques². Les avionneurs recherchent des fournisseurs/partenaires ayant une solidité financière et voulant partager avec eux les mêmes risques, dans une activité où le poids du développement est très important au regard des activités récurrentes. À terme ces acteurs interagiront uniquement avec les STs de 1^er niveau³.

Dans cette typologie, ces trois catégories d'activités/relations constituent le noyau dur du conglomérat coopératif de l'industrie aéronautique.

iii) Les activités «périphériques«

Reste une dernière catégorie constitutive du conglomérat coopératif, les activités dites périphériques. Elles concernent l'intervention d'un ensemble d'entreprises dites "frontières" ne relevant pas exclusivement du secteur aéronautique et opérant dans d'autres secteurs industriels. Elles réalisent soit des pièces élémentaires selon les plans fournis (DA) par le client⁴, principalement en sous-traitance de capacité ou de production, ou des services génériques largement standardisés et relevant de marchés très concurrentiels. Concernant la nature de ces activités périphériques, il convient de souligner qu'elles sont à moyenne valeur ajoutée et moyenne difficulté technologique, et pour lesquelles le poids salarial par rapport au coût de production reste assez important.

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² En Europe les aides pour financer le développement sont limitées par les accords internationaux : elles ne peuvent excéder le tiers des dépenses de R&D.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

⁴ KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006. Voir également la Partie I. Chapitre II. Section 2.

La nature de ses activités encourage les mouvements d'externalisation vers des pays dits low-cost, à coûts de production moins élevés (le coût du travail notamment).

Aujourd'hui, les sous-traitants de premier niveau, partenaires majeurs, répercutent, à leur tour, le mode de relation qui les lie aux avionneurs, sur leurs propres STs selon le principe du Flow Down¹. Plus particulièrement, les ST majeurs visent à (1) stabiliser les relations interentreprises dans une organisation en réseau, (2) transférer vers l'aval les exigences du principal DO relatives à la rationalisation de la politique de sous-traitance et la réduction du nombre des STs directs, (3) rechercher des STs ayant une forte solidité financière en mesure de s'engager dans des logiques de sha ring risks en contrepartie de contrat durable² et enfin (4) interconnecter l'ensemble du réseau via des systèmes EDI.

Néanmoins, cette diffusion de la même logique à l'ensemble des entreprises liées aboutit à des formes et à des modalités organisationnelles différentes. Dauty et Larré³ ont identifié deux modèles-types d'organisation en réseau. Ces deux modèles sont centralisés, au sens où les relations sont organisées autour d'un ST de 1er niveau, dit entreprise pôle (ou pivot) qui supporte et assure l'essentiel de la coordination inter-entreprises.

¹ KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : une analyse de la sous- traitance d'airbus, cahier du GRES n°2006-10, 2006.

² IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector : the case of Airbus in the Midi Pyrénées, LIRHE - UMR 5066 - Toulouse, 2006.

³ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance. LIRHE, 2004.



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Ces deux "modèles" reposent sur l'éclatement¹ d'un modèle pyramidal en réseau dont l'architecture s'organise autour du noyau avionneur. Nous sommes davantage en présence de plusieurs noyaux autour des quels gravitent des entreprises liées. Ceci constitue une réponse aux différentes évolutions et mutations qui ont marqué le secteur aéronautique ces deux dernières décennies (prestations globales, réduction des coûts, mondialisation, internationalisation etc. )².

Le pivot³ du réseau de type Racines est un Systémier. De ce fait il est partenaire d'un ou de plusieurs DOs principaux, dont il est géographiquement éloigné.

La stratégie de l'entreprise pivot vise à tisser dans un premier temps, puis à piloter dans un deuxième temps, un véritable réseau de sous-traitance à proximité, soit directement par essaimage soit plus indirectement en irriguant le développement local. À cet effet, le pivot, s'implique pleinement dans la construction du réseau local. Ainsi, elle recourt à divers mécanismes d'accompagnement et de conseil en proposant des moyens humains et industriels aux entreprises partenaires. Une fois le réseau monté, l'entreprise pôle en assure le pilotage et le suivi que ce soit dans un cadre formel (associations professionnelles) ou informelle (parrainage des entités essaimées). Ainsi, dans le modèle Racines, la proximité géographique apparaît comme un élément fondamental pour la structuration d'un réseau autour d'une entreprise pivot. Le réseau ainsi construit, est piloté et entretenu par le ST majeur dans le cadre de relations pérennes et durables basées sur la confiance voire la dépendance.

Si les entreprises pivots initient ce développement local, il n'en reste pas moins que l'action des pouvoirs publics vient généralement renforcer, voire relayer cette stratégie de regroupement des entreprises sous-traitantes dans un espace géographique restreint.

Les entreprises pivots représentatives du modèle Racines entretiennent des relations
denses et étoffées avec l'ensemble des acteurs institutionnels publics pour mener

¹ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance. LIRHE, 2004.

² Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

³ Nous empruntons le vocable pivot, suggéré par Frigant pour désigner les entreprises pôles représentatives des modèles Racines et Rameaux. Les proximités dans la production modulaire : une analyse de l'internationalisation des équipementiers automobiles. FRIGANT, Vincent. Cahiers du GRES. E3i, IFReDEGRES. Cahier n° 2005 - 11, 2005.

conjointement des actions de mise à niveau, de développement et de qualifications des ressources humaines¹, de mises en oeuvre de partenariats inter-firmes, et d'aides et/ou de subventions au financement de la R&D en liaison avec les laboratoires et centres de recherche. Apparaît alors, le rôle central que peut jouer le partenariat public-privé dans ce secteur, en faveur du développement du tissu local. Dans ce sens, il apparaît que la performance industrielle de ce modèle renvoie au concept de cluster². L'entreprise pivot vise à bâtir un Système Productif Local, dans une ou plusieurs branches d'activités complémentaires, en mesure d'élaborer une offre territoriale compétitive. Concrètement, l'entreprise pivot type Racines, agit sur deux leviers majeurs : élévation du niveau technologique et développement de l'intelligence système du réseau de sous-traitance. Ces outils technologiques et organisationnels vont permettre de consolider les liens entre les entreprises et de rehausser le niveau de compétences de l'ensemble du réseau.

Les facteurs clés de succès de ce cluster type Racines résident dans (1) l'existence d'une main-d'oeuvre locale qualifiée, (2) l'interdépendance forte entre les entreprises, (3) le fort sentiment d'appartenance à une communauté locale, (4) les coopérations et partenariats étroits et enfin (5) la présence de schémas mentaux, des modes de conduites (souvent tacites) et une culture partagée³, permettant de gérer au mieux les relations concurrence-collaboration. Cette politique de développement local est souvent relayée par les institutions locales communautaires et publiques engagées dans deux fronts : le développement du système, la promotion de l'innovation, la recherche et la formation d'une part et l'amélioration de l'attractivité⁴ d'autre part (actions en faveur des nouvelles installations).

En réponse aux exigences drastiques de réduction des coûts⁵ insufflées par les DOs
et face à une certaine saturation du tissu industriel et aux difficultés à mobiliser les
compétences nécessaires à proximité, certaines entreprises pivots, représentatives

¹ Dauty et Larré soulignent que certaines entreprises pôles représentatives du modèle Racines sont impliquées directement dans l'offre de formation. Avec l'aide des pouvoirs publics, elles sont à l'origine de la création de filières de formation qui permettent de répondre au mieux à leurs besoins en ressources humaines. Françoise Dauty et Françoise Larré.2004. «Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance «.LIRHE.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

³ Le réseau n'est pas uniquement un système spatial, mais c'est aussi un système historique, social et culturel. (Paniccia, 1998; Sforzi, 1989). Paniccia, I. (1998), «One, a Hundred, Thousands of Industrial Districts. Organizational Variety of Local Networks in Small and Medium-sized Enterprises ». Organization Studies, 19 (4). Sforzi, F. (1989), «The Geography of Industrial Districts in Italy». In Goodman, E. and Bamford, J. (eds., 1989), Small Firms and Industrial Districts in Italy. Routledge, London.

⁴ L'attractivité est en dehors de notre champ d'étude.

⁵ Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les coûts puis le programme "Route 06" de réduction de 15% des coûts à l'horizon 2006 et enfin le plan «Power 8«.

du modèle Racines ont étendu leur politique de sous-traitance en direction de l'étranger. Cette extension est souvent portée soit par une relation DO/ST de type partenarial avec des acteurs locaux (notamment au Maroc, en Tunisie, en Pologne, en Corée, en Turquie ou au Mexique), soit par une croissance externe à travers l'essaimage. Dans un réseau ayant un fort ancrage local, cette décision stratégique représente dans une certaine mesure «une révolution culturelle«¹. Par ailleurs, cette tendance imprègne également les stratégies des entreprises liées selon le principe du Flow Down². Ainsi, les sous-traitants des niveaux supérieurs (2,3), sous l'influence de l'entreprise pôle, ne tardent pas à se lancer dans la croissance externe pour être tout près des nouvelles installations délocalisées de l'entreprise pivot.

Désormais, que ce soit en matière de recherche et développement technologique ou en production, la proximité géographique restreinte est un argument de localisation qui a perdu du terrain. Elle ne constitue plus un facteur de performance comme auparavant. Il semble qu'avec la montée de la mondialisation, seuls comptent, la performance, l'apport technologique et innovateur des équipes et des réseaux globaux. Et si, dans un premier temps, les activités sous-traitées concernent un certain nombre de fonctions qui ne sont pas «au coeur du métier», il n'en demeure pas que dans un deuxième temps, d'autres activités à plus fortes seront externalisées.

Il apparaît alors que la proximité géographique restreinte n'est plus de mise comme auparavant du moment qu'elle peut être recréée ailleurs dans des pays émergents.

En somme, le premier modèle dit Racines, regroupe des entreprises qui puisent une part importante de leurs performances dans le développement et le (re)déploiement d'un pool de ressources et de compétences locales partagées³. Ce modèle est bâti autour d'une entreprise Pivot, qui cherche à tisser un réseau de sous-traitance de proximité, à l'entretenir et à le piloter. Une stratégie qui est accompagnée voire relayée par les acteurs publics. L'objectif final étant d'améliorer le profil (ressources et compétences) des entreprises partenaires et in fine la compétitivité de tout le

¹ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance. LIRHE, 2004.

² Voir Partie. II, Chapitre. I, Section. 1.

³ CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

réseau. Parallèlement, les acteurs du cluster¹ développent des relations pérennes et durables basées sur la confiance, des compétences partagées, un apprentissage collectif, et une optimisation des ressources.

Le second modèle se différencie par sa proximité des grandes agglomérations urbaines. Les acteurs de ce réseau bénéficient alors d'un large bassin d'emploi et de formation, et de la présence d'un éventail d'activités complémentaires.

La source de l'efficacité de ce modèle repose sur un ensemble d'externalités ou d'économies d'agglomération selon le vocable Marshallien². Parmi les externalités positives des clusters³, nous pouvons citer l'abondance d'une main-d'oeuvre qualifiée et spécialisée, la présence d'un tissu de sous-traitance dense et spécialisé et d'entreprises de support compétitives, combinés à une logistique performante et enfin une infrastructure de formation et de R&D portée par les universités, les centres et les laboratoires de recherche. Les services offerts par ces institutions, en particulier la R&D, permet au cluster d'être identifié comme un environnement munificent.

Les entreprises pivots représentatifs du modèle "Rameaux " constituent les noyaux durs autour desquels gravitent les entreprises liées. Cette densité industrielle dans un espace restreint renforce la compétitivité de l'ensemble. Dans cet environnement, la survie ou le développement des entreprises liées n'est pas intimement lié à l'entreprise pôle, et la disparition de l'une d'entre elles ne risque pas de compromettre la performance globale du réseau.

En revanche, cette configuration permet à l'entreprise pôle d'évaluer les efforts des entreprises liées en matière de qualité, respect de délais, maîtrise des coûts et flexibilité, et ce afin de les mettre en concurrence les unes avec les autres d'une part, et de se prémunir contre le risque de défaillance d'un ST isolé⁴ d'autre part.

¹ Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 1.

² Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

³ DECAROLIS, D.M et DEEDS, D.L. The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance: An Empirical Investigation of the Biotechnology Industry. Strategic Management Journal, 1999.

⁴ En cas de défaillance d'un sous-traitant isolé, le donneur d'ordres trouvera difficilement une alternative.

Par ailleurs, en réponse aux exigences drastiques de réduction des coûts¹ insufflées par les donneurs d'ordres, les entreprises pôles représentatives du modèle Rameaux ont souvent recours à la filialisation (création d'entreprises sous contrôle financier) pour étendre leur activité dans le cadre d'une stratégie par croissance externe, notamment dans des pays compétitifs sur les coûts de production (Letov en République Tchèque pour Latécoère et au Maroc ou au Mexique pour Labinal). L'enjeu que constituent la rationalisation productive et la maîtrise des coûts l'emportent sur une proximité géographique restreinte². Ceci est particulièrement vrai pour les activités banalisées qui couvrent un large spectre de réalisation de pièces et/ou opérations élémentaires, maîtrisées par un grand nombre d'acteurs.

Le contrôle financier et l'investissement direct à l'étranger, apparaissent alors comme des leviers privilégiés pour maintenir la réactivité du réseau³. C'est ainsi que ce modèle a été baptisé Rameaux pour signifier une croissance externe à travers la filialisation, sous forme de branches collatérales à l'entreprise principale.

Ces filiales, souvent dépendantes de la société-mère à des degrés divers, en termes de production et de recherche et développement, permettent à l'entreprise pôle de maîtriser à la fois les coûts et les différents maillons de la chaîne de valeurs.

En revanche, pour les activités plus conceptuelles, la proximité du DO est prise en considération dans le processus de sélection des STs⁴, même si les TIC tendent à réduire les distances et atténuer le rôle de la proximité. Pour autant, la proximité géographique des grands DOs ne garantit plus la pérennité des relations, une fois achevée la phase de développement d'un avion (deux ans environ)⁵.

Conjointement à leur stratégie de croissance externe à travers la filialisation
d'entreprises étrangères, ces pivots ont mené une politique de sous-traitance, à

¹ Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les coûts puis le programme "Route 06" qui visait une réduction des coûts de 15% à l'horizon 2006 (après un programme identique) et enfin le plan «Power 8 «.

² Cette configuration est baptisé restreinte dans la mesure ou elle peut être crée ailleurs, dans des pays émergents.

³ LARRE, F et DAUTY, F. De la flexibilité de la sous-traitance à la réactivité industrielle. LIRHE - UT1. Aux sources des transformations du travail. Atelier 1 - Stratégies d'entreprises : flexibilité et diversité des organisations productives. Colloque DARES 26 mars 2003 - Paris. Ministère des affaires sociales, du travail et de la solidarité.

⁴ Dans les phases de conception, les interactions entre les différents acteurs sont multiples et variées et nécessitent quelquefois un travail en plateau (pour plus de détail voir l'ingénierie concourante). Lorsque les études et la conception sont externalisées, la proximité offre une meilleure coordination et facilite le pilotage du projet.

⁵ RAVIX, J.T et al. Les relations interentreprises dans l'industrie aéronautique et spatiale. Les rapports de l'observatoire économique de la Défense. La Documentation française, 2000.

l'image de celle qui est impulsait par les avionneurs. Ces rapports ne relèvent d'aucune logique de contrôle financier de la part de sa maison mère. Dans ce cas, les activités confiées en sous-traitance balayent un large spectre allant de la sous- traitance de capacité à la sous-traitance d'ensembles complets.

Il convient de souligner que même si la localisation n'est pas exigée par l'entreprise pivot, les entreprises liées s'implantent (au moins partiellement) à côté des DOs majeurs ou de leurs filiales, pour bénéficier des avantages qu'offre cette proximité (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités... etc.). Dans ce sens, la proximité est davantage le fruit d'une stratégie des sous-traitants qu'une exigence de l'entreprise pôle.

Toutefois, le critère de sélection des STs sur la base de la proximité géographique restreinte cède de plus en plus le terrain à des préoccupations de maîtrise des coûts et de complémentarité des processus entre des STs spécialisés. Ainsi, pour pouvoir renforcer la coordination au sein du réseau, l'entreprise pivot du modèle Rameaux recourt aux TIC, à la normalisation et à la certification.

Il apparaît alors que, dans les pays émergents, notamment le Maroc, cet effet d'entraînement constitue un levier important pour la consolidation de leurs industries aéronautiques. Autrement, une installation d'une entreprise pivot (ou filiale) pèse lourdement sur l'avenir des industries de l'aéronautique dans ces pays.

Conclusion

En réponse aux différentes mutations qui ont marqué le secteur aéronautique ces deux dernières décennies, les STs de premier niveau répercutent à leur tour le mode de relation qui les lie aux avionneurs, sur leurs propres STs selon le principe du Flow Down.

Dans ce sens, les ST majeurs visent à (1) stabiliser les relations inter-entreprises, (2) à transférer vers l'aval les exigences du principal DO et enfin (3) à rechercher des STs ayant une forte solidité financière en mesure de s'engager dans des logiques de sharing risks (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3). Néanmoins, cette diffusion d'une même logique à l'ensemble des entreprises liées aboutit à des modalités organisationnelles différentes. Deux modèles (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3), reposant sur l'éclatement d'un modèle pyramidal autour du noyau avionneur, régissent désormais cette sous-traitance.

Dans le premier modèle Racines, l'entreprise pôle cherche à tisser un réseau de sous-traitance à proximité, à l'entretenir et à le piloter. Ce réseau regroupe des entreprises qui puisent une part importante de leurs performances dans le développement d'un pool de ressources et de compétences locales partagées.

Quant au second modèle dit Rameaux, il se différencie par sa proximité des grandes agglomérations urbaines. Les acteurs de ce réseau bénéficient alors d'un large bassin d'emploi et de formation, et de la présence d'un éventail d'activités complémentaires. Ces espaces clustérisés, en tant que sources d'externalités positives et vu les possibilités d'apprentissage organisationnel qu'ils offrent, constituent un champ propice pour le développement du profil du ST (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1).

Du point de vue du ST, il apparaît alors que par le biais de l'apprentissage inter et intra-organisationnel, ce dernier peut améliorer son statut dans la hiérarchie de la sous-traitance et passer par voie de conséquence à un stade supérieur dans la CVG. A cet effet, le ST cherche à (1) acquérir et développer des compétences et des ressources afin d'incorporer plus de valeur ajoutée dans ses activités, et d'autre part (2) à s'inscrire dans un registre de relation DO/ST spécifique à un stade donné (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 2).

Introduction

Les développements théoriques précédents ont souligné l'intérêt à recourir à une stratégie cluster en tant que source d'externalités positives, militant à la fois en faveur d'un profil du sous-traitant aéronautique plus proactif et d'une meilleure compétitivité de la filière aéronautique d'une manière générale. Dans cette optique, le présent chapitre tentera en deux temps d'élucider les rôles assignés aux différents acteurs dans la construction puis l'animation des clusters par une approche benchmarking.

Dans une première section, sera étudiée l'expérience du cluster aéronautique de la Wallonie en Belgique. L'accent sera mis principalement sur l'objectif poursuivi à travers ce réseau, son esprit et enfin les liens de solidarité et de collaboration professionnelle entre ses membres.

Dans une seconde section, seront examinées les nouvelles politiques territoriales en France. Ceci permettra de mettre en exergue la nécessité d'une politique concertée entre les pouvoirs publics et les professionnels dans l'objectif d'améliorer la compétitivité des firmes sous-traitantes appartenant à un cluster ou un pôle de compétitivité. Enfin, les études de cas des filières aéronautiques de la région Midi- Pyrénées et de l'Ile-de-France, permettront d'illustrer l'aspect pratique de ces nouvelles formes organisationnelles.

Le cluster aéronautique de la Wallonie baptisé EWA (Entreprises Wallonnes de l'Aéronautique), considère le clustering comme «un mode d'organisation du système productif qui se caractérise par l'établissement, à l'initiative des entreprises, avec la participation éventuelle d'institutions universitaires ou de centres de la recherche, d'un cadre de coopération portant sur des activités liées, et par le développement volontaire entre entreprises de relations de complémentarité, verticales ou horizontales, marchandes ou non marchandes, ainsi que par la promotion d'une vision commune de développement«¹.

En 2006, l'EWA regroupe 57 entreprises du secteur aéronautique implantées en Wallonie. Celles-ci sont actives dans la recherche, le développement et la production d'éléments de fuselage, de moteurs, de systèmes électroniques et de logiciels ainsi que dans la réparation, la maintenance et la modernisation d'avions, d'hélicoptères et de moteurs. Il a pour objet d'entretenir et de renforcer l'esprit et les liens de solidarité et de collaboration professionnelle entre ses membres. Avec un taux de représentation important, en 2006 l'EWA pèse quelque 5.000 emplois directs (7.000 si l'on compte l'emploi indirect) et près d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires cumulé, dont une part proche de 90% à l'exportation².

Dans un premier temps nous évoquerons un aperçu historique sur le cluster EWA et le rôle des politiques publiques en sa faveur, nous appréhenderons dans un deuxième temps son mode de fonctionnement, et finalement nous aborderons les progrès enregistrés par ce cluster et les actions entreprises pour son essor.

A la fin des années 80, les principales entreprises wallonnes actives dans le domaine
de l'aéronautique ressentent le besoin de se grouper pour exercer un lobby sur les
pouvoirs publics. L'objectif de cette première association, «le forum de

¹ CLUSTERS DE LA WALLONIE. Mission du cluster [en ligne], http://clusters.wallonie.be/xml/index fr.html (consulté le 03.09.2007).

² CLUSTER AERONAUTIQUE DE LA WALLONIE. Qu'est ce que l'EWA ? [en ligne], http://www.ewa.be/ (consulté le 09.09.2007).

³ Cette sous section s'inspire largement de l'étude de cas de la grappe industrielle constituée par les «Entreprises Wallonne Aéronautiques« [en ligne], http://www.relier.org/fr/publications.php (consulté le 03.09.2007).

l'aéronautique«, était essentiellement de faire reconnaître l'importance du secteur dans l'économie wallonne et d'en défendre les intérêts. Il s'agit donc d'une démarche bottom-up, initiée par quelques sociétés de taille moyenne (Sonaca, Sabca, Techspace Aero), vite rejointes par leurs sous-traitants. Rapidement, cette association a été amenée à élargir son objet et à traiter des sujets plus spécifiques que la défense des intérêts du secteur, notamment toutes les questions relatives à la normalisation, la certification et l'assurance qualité.

Vers la fin des années 90, le forum de l'aéronautique a reçu le soutien des fédérations d'entreprises¹, lors de la mise en place de la politique industrielle de la Région Wallonne. Cette politique rejoint les aspirations des entreprises et prévoit la constitution de clusters (grappes industrielles), notamment dans le domaine de l'aéronautique. Le forum, qui, à ce moment, comprenait 29 membres, a reçu le soutien officiel et financier de la Région Wallonne (RW). Il a été rebaptisé «EWA« pour Entreprises Wallonnes Aéronautiques en 1993. Les entreprises du cluster sont toutes actives dans le domaine de l'aéronautique : conception et construction de composantes d'avions civils et militaires.

En somme, ce cluster est destiné à prolonger et à amplifier les actions menées par l'EWA (Entreprises wallonnes de l'Aéronautique), groupement créé en vue d'entretenir et de consolider des liens de solidarité et de coopération professionnelle entre les sociétés travaillant dans le domaine de l'aéronautique².

1.1.2 Les politiques publiques wallonnes en faveur des clusters

Au niveau wallon, la structure du tissu productif (poids de l'industrie traditionnelle, faible dynamisme entrepreneurial) n'a pas favorisé l'éclosion naturelle de clusters ou de réseaux d'entreprises.

En janvier 2000, le Gouvernement wallon a soutenu l'émergence et le
développement de clusters ou de réseaux d'entreprises, action comptant parmi les

¹ Agoria (fédération de l'industrie technologique) et FEB (fédération des entreprises de Belgique).

² BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

mesures prioritaires de son Contrat d'Avenir pour la Wallonie dans un cadre plus global d'une politique publique en faveur des clusters (PPC).

En parallèle, des actions de sensibilisation des entreprises à la dynamique de réseau et de soutien au clustering étaient reprises au sein des programmes 2000-2006, avec l'appui et l'accompagnement de projets de clusters et un processus de révision à mi-parcours de ces différents programmes.

En juillet 2000, l'université de Maastricht MERIT et le cabinet Ernst & Young France ont déposé un rapport commandité par le Ministre de l'Économie et la Division de la Politique économique sur l'opportunité de la mise en place d'un cluster dans la région Wallonne. Ce dernier a permis, à la fois :

· de confirmer l'intérêt du concept cluster auprès d'un large panel d'industriels wallons issus de différents secteurs d'activité ;

· d'adapter le concept à la réalité wallonne ;

· d'identifier comment la Région pouvait soutenir les clusters : l'initiative privée doit constituer le principal moteur de l'émergence et de développement de ces clusters, la Région intervenant comme un catalyseur, soutenant les premières étapes de mise en place et de consolidation.

Au sujet de l'intervention des pouvoirs publics, elle se résume au financement par la Région de l'animation de ces clusters par un expert chevronné issu du secteur concerné et choisi par le cluster. Pour être soutenu, il est fondamental que le projet soit porté par les entreprises elles-mêmes, avec dès le départ des pistes précises et concrètes de collaborations inter-firmes.

En droite ligne de ce rapport, quatre projets pilotes ont été lancés entre juillet 2001 et mars 2002 dans les secteurs de l'aéronautique, de l'automobile, du bois et des biotechnologies dans l'agroalimentaire. Contrairement aux trois autres projets pilotes, le cluster "Aéronautique" s'appuie sur une démarche initiée par les entreprises ellesmêmes¹.

¹ BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

Le 2 mai 2003, sur la base d'un premier bilan positif de cette phase expérimentale, le gouvernement wallon a confirmé son soutien aux quatre projets pilotes et décidait de soutenir trois nouveaux clusters dans les domaines suivants : espace, recherche clinique et céramiques.

Ainsi, une convention a été signée entre la RW et l'EWA en 2002 et qui fixe les objectifs et définit un plan d'action pour deux ans. Un animateur du cluster a été engagé (ancien directeur d'une filiale belge de Thomson CSF), son salaire est pris en charge par la RW. L'objectif à terme est que l'EWA devienne autonome. Le cluster EWA qui regroupait 45 entreprises sur un potentiel total de 60, s'est fixé comme objectif¹ :

· d'augmenter la valeur ajoutée créée en Wallonie grâce à un renforcement de la sous-traitance auprès de PME wallonnes;

· de développer des projets innovants en coopération.

Très rapidement, la notoriété du cluster Aéronautique wallon a augmenté son effectif de 28 membres (juin 2001) à 47 membres en 2003.

Le cluster était composé de PME dont la majorité employait de 15 à 20 salariés. Les membres du cluster se répartissent en 4 sous-groupes :

· le groupe des donneurs d'ordres au niveau belge, eux-mêmes sous-traitants pour les maîtres d'oeuvre des programmes aéronautiques européens (Airbus Industrie par exemple) ;

· le groupe des sous-traitants fournisseurs de services (ingénierie, maintenance, formation, etc.) ;

· le groupe des sous-traitants fabricants de «composants et sous-ensembles« (fonderies, pièces métalliques, outillage, traitement de surface, etc.) ;

¹ BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

² Cette sous section s'inspire largement de l'étude de cas de la grappe industrielle constituée par les «Entreprises Wallonnes Aéronautiques« [en ligne], http://www.relier.org/fr/publications.php (consulté le 03.09.2007).

· le groupe des sous-traitants fabricant des produits finis spécifiques (morceau d'aile, de moteur, etc.).

Concernant, la structure du cluster (voir Figure 13), les points suivants méritent d'être soulignés :

· le groupe le plus nombreux est celui des sous-traitants «composants et sous- ensembles«. Ce groupe connaît des évolutions importantes notamment en raison d'une volonté des donneurs d'ordres d'obtenir de plus en plus de produits spécifiques finis. Il y a donc un glissement progressif de ce groupe vers celui des produits finis. Des partenariats entre PME sont nécessaires, voire indispensables pour opérer ce glissement, une PME ayant rarement -voire jamais- la capacité de répondre seule à cette demande ;

· les membres de ce cluster sont également membres d'autres grappes ou impliqués dans des relations de partenariat dans d'autres secteurs d'activité. Cela permet d'éviter un trop gros déséquilibre dans le rapport de force entre donneurs d'ordres et sous-traitants, mais cela pose aussi des problèmes quand il s'agit d'adapter une organisation interne aux exigences de plusieurs donneurs d'ordres ou partenaires (notamment en termes de système d'information) ;

· les phénomènes d'interdépendance sont de plus en plus présents dans ce type de cluster. Le modèle classique où le DO tout puissant et du ST en état de dépendance économique totale, s'effrite devant un nouveau modèle où le DO devient de plus en plus dépendant des compétences spécifiques, de la qualité et de la maîtrise des process de son ST ;

· les relations dans le cluster sont verticales (DOs vers STs) mais aussi horizontales (groupes de STs entre eux).

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Le marché de l'aéronautique s'appuie sur deux piliers intimement liés : l'aviation civile et la défense. C'est un marché globalement en difficulté. Même si ces difficultés sont antérieures aux attentats du 11 septembre, elles ont été amplifiées et révélées par ces événements. Ces difficultés sont dues à différents phénomènes.

Dans le secteur civil, la dérégulation du transport aérien a modifié considérablement les règles du jeu et entraîné une pression importante sur les prix. Les compagnies aériennes font face à de nouveaux entrants et à de nouvelles logiques de marché, elles prennent plus difficilement le risque d'investir à long terme. Les tendances servant de base pour la planification des investissements ne se sont pas confirmées, la montée du nomadisme dans le travail ne se traduit pas nécessairement par une augmentation des transports en avion et les taux de croissance prévus ne se réalisent pas, particulièrement aux USA. Le «mini boom« qu'a connu le secteur à la fin des années 90 semble bel et bien être terminé, et les événements du 11 septembre freinent la reprise.

Dans le secteur de la défense, les années 90 ont été marquées par des désinvestissements importants et des baisses de budget de la plupart des pays développés. Dans ce secteur, le 11 septembre aura plutôt un effet de reprise.

Dans ce contexte difficile, les entreprises sont soumises à des pressions importantes et sont obligées de repenser leur mode de fonctionnement pour rester à la pointe des avancées technologiques et continuer à améliorer leur productivité. A ces deux niveaux, l'industrie aéronautique européenne accuse un retard par rapport à son principal concurrent américain. Le rapport STAR 21¹ fait état d'un décalage de 10% dans les résultats en termes de productivité et d'un décalage plus important encore au niveau de l'innovation technologique.

¹ C'est un rapport «STAR 21« présenté par un groupe d'experts à la commission européenne sur l'état et les perspectives du secteur aéronautique européen.

Afin de parer à la double contrainte d'augmentation de la productivité et d'amélioration de la capacité d'innovation, les grands avionneurs européens favorisent un mode de conception et de production baptisé «avion virtuel«¹. Il s'agit d'associer, dès la phase de R&D, les acteurs impliqués dans les principales phases de la chaîne de valeur à savoir la conception, la production et la distribution.

L'idée est de mettre fin à des processus jusqu'ici séquentiels pour aller vers des processus intégrés et donc de raccourcir les cycles de conception-production, et ce en s'appuyant sur une gigantesque base de données commune et d'une plate-forme de travail collaboratif. En impliquant dès le début les principaux interlocuteurs (marketing, production, ingénieurs, etc.), les allers-retours entre les étapes du processus sont évités et les contraintes et spécificités de chaque étape sont prises en compte dès le démarrage du projet. Cette nouvelle façon de faire va demander un changement profond dans l'organisation interne des entreprises impliquées dans le cycle de conception-production, mais également dans les rapports que ces entreprises entretiennent entre elles. Au niveau technologique, une telle démarche appelle une grande interopérabilité des systèmes d'information des différentes entreprises concernées et une interdépendance de plus en plus grande des systèmes productifs.

Il faut savoir que, ces dix dernières années, le concept unificateur du secteur était principalement le respect des normes de qualité par l'ensemble des intervenants. Il va progressivement se déplacer vers l'aspect technologique, le recours à des outils TIC puissants pour raccourcir et améliorer les cycles de conception-production.

Par ailleurs, des mouvements de circulation du personnel à l'intérieur de la filière aéronautique sont constatés. Le DO peut être amené à «détacher« du personnel qualifié (ingénieur commercial, R&D, qualité, etc.) chez son ou ses sous-traitants pour répondre à des besoins ponctuels de compétences. Le mouvement inverse existe aussi : le sous-traitant détache du personnel qui va travailler dans les installations du donneur d'ordres. Les problèmes soulevés par cette mise à disposition semblent se situer davantage dans le chef du personnel détaché. Ce

¹ Également appelée Ingénierie Concourante. Voir Partie. I, Chapitre. 1, Section. 1.

personnel, dont une des missions est le transfert de compétences vers le personnel du sous-traitant ou du donneur d'ordres, pourrait craindre à terme de perdre son métier, si le personnel de l'entreprise hôte développe des compétences spécifiques.

Le secteur de l'aéronautique est marqué par de nombreuses relations interentreprises. C'est un marché que les PME ne peuvent aborder seules et dans lequel les partenariats sont nombreux. Auparavant, ces partenariats se situaient surtout au niveau de la vente et de la distribution des produits, ou du développement de nouveaux marchés. Avec les évolutions en cours dans ce secteur, les partenariats vont de plus en plus se déplacer vers l'amont de la chaîne de valeur et concerner les étapes de conception et de production.

Par ailleurs, les responsables RH des entreprises membres du cluster se rencontrent régulièrement pour échanger sur leurs pratiques et défis en matière de GRH. Une règle explicite sous-tend ces échanges : l'engagement à ne pas débaucher le personnel d'une entreprise de la grappe.

En Région Wallonne, en 2002 les partenariats prenaient souvent la forme d'associations momentanées à des fins commerciales. Deux partenariats ont été formalisés dans le cluster EWA. Le premier regroupe quatre PME actives dans le secteur du métalformage. Ces dernières se sont associées dans une société momentanée pour offrir sur le marché, un catalogue de produits qu'aucune ne peut offrir seule. Le second a pris la forme d'un GIE dans lequel intervient l'EWA avec un rôle de coordonnateur de partenariat.

Un des objectifs de l'EWA est de favoriser la création de partenariats et de promouvoir ce type de collaboration. Dans ce sens, les facteurs de succès suivants ont été identifiés par l'animateur de la grappe :

· Une réelle complémentarité qui, comprend une partie de superposition, une forme d'interface «intime« entre les parties.

· Une importante dose de confiance, car la zone de superposition implique une zone de concurrence et requiert beaucoup d'honnêteté de la part des entreprises partenaires.

· Un objectif clair et concret mais non figé.

· Un moteur qui peut être :

o interne : un des partenaires s'impose comme leader naturel car il a la capacité de le faire (notamment des compétences en «pro gram management«)

o externe : il faut alors un coordonnateur «désintéressé« qui va animer plutôt que gérer le partenariat (ce type d'interlocuteur reste difficile à trouver et les sociétés de conseil qui proposent ce service sont regardées avec méfiance par les PME).

ii) Un exemple de partenariat : le détachement de personnel

PROTO-Engineering est un bureau d'ingénierie spécialisé dans la conception numérique de pièces destinées à un usage industriel. Filiale d'un groupe international, la société est présente en Belgique, en France et en Allemagne. En Belgique, PROTO-Engineering emploie approximativement 45 personnes.

Dans un premier temps, l'entreprise travaillait presque essentiellement pour les grands donneurs d'ordres wallons de l'industrie aéronautique.

Par la suite, l'entreprise approchait d'autres secteurs d'activité, tels que l'industrie automobile. Son objectif est de réduire sa dépendance d'un secteur dont l'activité est cyclique.

PROTO-Engineering a développé avec l'entreprise TECH-ENG I NES (motoriste aéronautique et spatial) une collaboration approfondie et de longue durée. Au départ, celle-ci n'est pas due à l'appartenance à une même grappe industrielle, mais bien à la relation personnelle privilégiée unissant la Direction de PROTO-Engineering à certains membres de l'encadrement de TECH-ENGINES. Par la suite, l'intégration des deux entreprises au sein de l'EWA a cimenté une collaboration déjà fructueuse.

Concrètement, cette collaboration se manifeste par la participation commune des deux entreprises à des projets internationaux, mais surtout par le «détachement« de personnels de PROTO-Engineering chez le donneur d'ordres.

iii) Mode d'organisation du travail du personnel détaché

PROTO-Engineering engage essentiellement des ingénieurs et industriels qui se consacrent à un ou plusieurs projets spécifiques. En ce qui concerne les ingénieurs détachés chez TECH-ENGINES, ceux-ci s'investissent uniquement dans le projet qui les concerne. Certains ont été engagés spécialement par PROTO-Engineering pour mener à bien des projets en collaboration avec TECH-ENGINES. Les ingénieurs PROTO-Engineering qui travaillent sur des projets TECH-ENGINES ont pour lieu de travail l'entreprise donneuse d'ordres.

La collaboration de PROTO-Engineering avec TECH-ENGINES n'a pas pour objectif de transférer aux employés du donneur d'ordres les compétences possédées par les ingénieurs sur site. Toutefois, PROTO-Engineering reconnaît qu'un transfert implicite de certaines compétences n'est pas exclu, ce qui ne semble pas poser de problème. Les ingénieurs PROTO-Engineering participent à l'ensemble du processus de conception de la pièce, du dessin jusqu'au prototypage. PROTO-Engineering a elle- même des partenariats avec d'autres entreprises pour la réalisation de certains travaux, tels que les essais et mesures.

Sur site, la cohabitation entre les ingénieurs «détachés« et le personnel de l'entreprise se déroule harmonieusement. L'absence de concurrence est rendue possible par une délimitation préalable des tâches de chacun, et l'estime mutuelle est due à la durée de la collaboration qui permet à tous les acteurs en présence de bien se connaître.

Les ingénieurs PROTO-Engineering travaillant sur le site de TECH-ENGINES ont leur bureau dans les locaux de cette dernière et se conforment au règlement qui y est en vigueur. Ils sont peu présents dans les locaux de leur employeur. Ils assistent cependant aux réunions de suivi bimensuelles organisées par PROTO-Engineering. Ces réunions sont toujours suivies d'une réception pour l'ensemble du personnel afin de maintenir le contact entre les personnes détachées et les sédentaires.

De plus, des journées d'activités sociales sont régulièrement organisées et connaissent beaucoup de succès, bien que la présence du personnel à ces journées ne constitue pas une obligation. Aux dires de la responsable administrative, en charge de la GRH, le «détachement sur site» plaît beaucoup aux employés PROTOEngineering. Cela leur permet en effet de nouer des contacts privilégiés avec l'entreprise cliente, et de connaître des milieux de travail diversifiés.

Néanmoins, il semble que les ingénieurs PROTO-Engineering sur site aient noués peu de liens avec le personnel de l'entreprise donneuse d'ordre, et se sentent un peu isolés de leurs collègues PROTO-Engineering. Cela explique sans doute le succès rencontré par les activités sociales organisées par l'employeur.

En matière de développement des compétences, les ingénieurs engagés chez PROTO-Engineering reçoivent tous une formation aux logiciels spécifiques utilisés - voire conçus - par leur employeur. Actuellement, un membre du personnel reçoit une formation à la gestion de projet, qui lui sera utile dans la collaboration qui l'unit à l'un des clients de PROTO-Engineering.

Peu connu en dehors de la Wallonie, le secteur aéronautique occupe désormais une place fondamentale dans l'économie de la région et constitue l'un des grands atouts pour l'avenir. Le développement du secteur a pris appui sur l'existence d'une industrie métallurgique, et en particulier d'un réseau de sous-traitants spécialisés (mécanique de précision ou armement par exemple). Située sur deux bassins (Charleroi et Liège), l'aéronautique belge est aux deux tiers une industrie située en Wallonie. Elle emploie directement 5.000 personnes (7.000 si l'on compte l'emploi indirect).

Donneurs d'ordres, sous-traitants, constructeurs, sociétés de maintenance,
entreprises de services, etc. au total, l'association Entreprises wallonnes de

¹ CLUSTER AERONAUTIQUE DE LA WALLONIE. Le cluster aéronautique développe le business par la mise en réseau des entreprises [en ligne], http://www.clusteraero.be/ (consulté le 03.09.2007).

l'aéronautique (EWA) couvre l'ensemble des activités de ce secteur¹ et comprend 52 entreprises avec un chiffre d'affaires qui devrait friser le milliard d'euros en 2005. L'essentiel du chiffre d'affaires (90%) est destiné à l'export (voir Figure 14 ).

Source : Publi-supplément (2005)²

Figure 14. Le schéma du cluster «EWA«

De plus, pour maintenir et développer le savoir-faire en Wallonie, les responsables des grandes entreprises wallonnes, en collaboration avec les universités, ont développé Cenaero, un centre de recherche basé à Gosselies. Un outil de formation a également été mis en place : le WAN (Wallonie Aerotraining Network), destiné à former aux différents métiers de l'aéronautique.

Le secteur accumule de belles références. Pendant les années '80, les entreprises
belges ont décroché le premier contrat de fabrication des avions F-16 sous licence
de Lockheed Martin (222 unités produites par Sonaca et SABCA et les moteurs F100

¹ Moteurs; structures et systèmes; équipements embarqués, y compris équipements de défense.

² CLUSTER AERONAUTIQUE DE LA WALLONIE. Publi-supplément au MOCI n°1701-1702 [en ligne], http://www.ewa.be/docs/shemacluster.pdf/ (consulté le 03.09.2007).

P&W par Techspace Aero). Tout récemment, plusieurs entreprises wallonnes ont contribué à la fabrication du premier Airbus 380 : bords d'attaque et volets des ailes (consortium Belairbus), partie supérieure du nez de l'avion «nose upper shell« (Sonaca), partie des planchers (SABCA), éléments de structure semi-finis en matériaux composites «nid d'abeille« (Hexcel), sous-ensembles basse pression du moteur GP7200 équipant l'A380 (Techspace Aero), etc.

L'association professionnelle, l'EWA (Entreprises wallonnes de l'aéronautique), fondée en 1993, qui a migré vers le concept de cluster en 2001. "Notre objectif principal est de contribuer de façon active au développement économique du secteur en générant notamment de nouveaux courants d'affaires par la mise en réseau des entreprises membres du cluster, qui sont principalement des sous-traitants d'avionneurs tels que Airbus ou Boeing"¹, explique Pierre-Manuel Jacob, responsable du Cluster Aéronautique Wallon.

Le cluster accumule les succès avec un chiffre d'affaires en nette progression et de bonnes perspectives pour l'avenir (voir Figure 15).

Source : Wallon Aeronautic Cluster (2005)²

Figure 15. Evolution du Chiffre d'affaires du cluster «EWA« en millions d'euros

¹ JACOB, Pierre-Manuel. Walloon Aeronautical Cluster. Entreprises Wallonnes de l'Aéronautique, 2005. p 16.

² Op. cit.

Pour ce faire, l'EWA développe une série de projets, avec en particulier le projet e- PME, qui vise à créer une interface informatique permettant aux PME de s'insérer dans les systèmes de gestions des donneurs d'ordres. "C'est demandé par les donneurs d'ordres", précise Pierre-Manuel Jacob.

Le cluster favorise la participation de ses membres dans les programmes de recherche européens, notamment au travers du projet ECARE visant à intégrer les PME dans ces programmes européens.

Dans ce cadre, l'EWA réalise la cartographie des entreprises à potentiel R&D en aéronautique pour la Wallonie. Des groupes de travail spécialisés ont été mis en place (développement de la maintenance sur les aéroports, qualité, etc.). Le cluster aide aussi à mettre en place des partenariats :

· entre entreprises du cluster afin de répondre aux besoins des donneurs d'ordres qui ont tendance à demander des sous-ensembles plutôt que des pièces;

· avec l'université;

· entre clusters (avec le cluster Espace par exemple);

· avec des clusters d'autres pays (Québec ou Région Rhônes-Alpes par exemple).

Cette organisation en cluster a permis de créer une véritable dynamique industrielle au sein du secteur. La connaissance mutuelle des acteurs a été le premier travail d'envergure réalisé au sein du cluster.

Très rapidement, la notoriété du cluster Aéronautique wallon a poussé son effectif de 28 membres (juin 2001) à 47 membres.

Depuis 2002 et jusqu'à 2007, l'action pour le développement du cluster aéronautique s'articulait autour de neuf (09) axes¹ :

1. Se connaître : le premier travail du cluster consiste à faire en sorte que chaque entreprise connaisse l'autre sur le plan des services, des produits, des technologies et des hommes.

2. Connaître l'environnement du secteur en répertoriant de manière précise et actualisée les différents acteurs du secteur et des secteurs connexes et en établissant une liste de leurs spécialités et spécificités.

3. Accroître les retombées économiques en faveur des entreprises wallonnes et plus particulièrement des PME sous-traitantes.

4. Encourager et faciliter les partenariats et les synergies entre les entreprises du secteur à travers des accords de spécialisation, des projets communs de recherche, d'utilisation partagée de personnel et d'investissements communs.

5. Organisation d'actions de benchmarking.

6. Amplifier et encourager le développement technologique.

7. Développer une approche commerciale permanente.

8. Assurer la promotion du secteur grâce à des programmes de foires et salons, des programmes internationaux et des actions auprès des institutions régionales, fédérales et européennes.

9. Favoriser la création et le développement d'activités nouvelles ou de produits nouveaux dans des créneaux où les entreprises sont peu ou pas présentes.

¹ CLUSTERS DE LA WALLONIE. Le cluster aéronautique en action ? [en ligne], http://clusters.wallonie.be/aeronautique/fr/ (consulté le 03.09.2007).

Mais depuis, janvier 2007¹ les neuf orientations suivies jusque-là par les clusters wallons sont simplifiées pour ne concerner que 6 actions :

1. Actions destinées à se connaître entre membres d'un réseau d'entreprises ou d'un cluster et à connaître l'environnement du domaine d'activité concerné.

2. Actions visant à renforcer les liens commerciaux entre les membres du réseau d'entreprises ou du cluster et leur permettant d'accéder à une capacité innovatrice et à un seuil de compétitivité accru.

3. Actions de développement de partenariats impliquant des membres du réseau d'entreprises ou du cluster dans les domaines de la production de biens et de services, de la recherche-développement ou de l'approche commerciale avec, le cas échéant, la création d'activités nouvelles.

4. Actions de promotion locale et internationale du réseau d'entreprises ou du cluster, en vue éventuellement de renforcer l'attractivité de la Région wallonne à l'égard des investisseurs étrangers et de favoriser la participation de celui-ci à des salons spécialisés.

5. Actions de partage de connaissances et d'échange de bonnes pratiques entre réseaux d'entreprises ou clusters, y compris au niveau international.

6. Actions visant à renforcer la synergie entre les activités du réseau d'entreprises ou cluster et celles d'autres formes d'organisation d'entreprises, notamment les pôles de compétitivité.

¹ CLUSTERS DE LA WALLONIE. Le cluster aéronautique en action ? [en ligne], http://clusters.wallonie.be/aeronautique/fr/ (consulté le 03.09.2007).

² BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

· représentation conceptuelle du cluster aéronautique wallon (schéma de l'Atomium voir Figure 14) ;

· carte localisant l'implantation des entreprises aéronautiques en région wallonne ;

· création d'une base de données déclinant les spécialités de chaque entreprise (voir Figure 16). Ce document s'est rapidement révélé être un outil efficace d'évaluation et de prospection.

Source : Wallon Aeronautic Cluster (2005)¹

Figure 16. Carte technologique du cluster «EWA«

¹ JACOB, Pierre-Manuel. Walloon Aeronautical Cluster. Entreprises Wallonnes de l'Aéronautique.23rd of September 2005 - p. 16

Depuis sa création, toute une série d'actions et de réalisations peuvent être citées dans les domaines suivants¹ :

· information générale : mise au point d'une "petite gazette électronique" reprenant des annonces et autres informations utiles aux membres² ;

· promotion du secteur grâce à des participations groupées et systématiques aux salons importants (Farnborough, le Bourget,...);

· démarches volontaristes du cluster auprès des donneurs d'ordres et/ou de partenaires étrangers intéressés par des collaborations avec des entreprises wallonnes;

· présence active du cluster dans les groupes de discussion et de travail se mettant en place entre organisations régionales au niveau européen.

· renforcement des partenariats au sein du cluster.

Il y a lieu de souligner l'importance des divers projets³ qui sont réalisés ou en cours de réalisation et sont susceptibles d'aboutir à la création d'activités nouvelles et de valeur ajoutée⁴.

En définitive, dans un secteur industriel de pointe, promis à de nouveaux développements très porteurs, l'aéronautique est aujourd'hui l'un des axes de développement de la Wallonie, de quelques-uns de ses plus grands acteurs et de tout un tissu de PME technologiques, innovantes et proactives. «Pour ces PME, aspirées dans la foulée des grands donneurs d'ordres, le ciel n'a jamais été aussi accessible, même si les efforts pour y parvenir se mesurent en investissements importants, en contacts incessants, en formation permanente, entre autres«⁵.

¹ BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

² La fonction de veille du coordinateur est importante. Ce dernier participe systématiquement, éventuellement accompagné d'une délégation du cluster, à des symposiums ou colloques dans les domaines de l'aéronautique.

³ Un projet relatif à la maintenance aéronautique au profit de tiers, le projet "Seating Safe" qui intéressait AIRBUS Industrie, le projet FIRST "dirigeable grande capacité" qui était porté par un grand groupe français, avec la participation d'un membre du cluster.

⁴ BOVEROUX, Philippe et GRAITSON, Dominique. Le clustering, outil de politique régionale. Liège : CESRW, 2003. 52 p.

⁵ CLUSTER AERONAUTIQUE DE LA WALLONIE. Bienvenue sur le site de l'aéronautique Wallonne ! [en ligne], http://www.ewa.be/ (consulté le 09.09.2007).

Aujourd'hui, l'EWA regroupe 57 entreprises wallonnes du secteur aéronautique, actives dans la recherche, le développement et la production d'éléments de fuselage, de moteurs, de systèmes électroniques et de logiciels ainsi que dans la réparation, la maintenance et la modernisation d'avions, d'hélicoptères et de moteurs.

Depuis 2001, l'EWA joue également le rôle du Cluster aéronautique de la Région wallonne et, depuis 2006, gère, avec le cluster spatial, le pôle de compétitivité SkyWin Wallonie.

L'élargissement de l'Europe, l'internationalisation de l'économie ainsi que la décentralisation ont conduit le gouvernement français à repenser sa politique d'aménagement du territoire. Les nouvelles orientations, arrêtées lors du Ciadt (Comité interministériel d'aménagement et de développement du territoire) du 13 décembre 2002, visent ainsi à favoriser l'attractivité de la France et la compétitivité de ses territoires afin de contribuer à la création de nouvelles richesses.

Bien que la France soit la cinquième puissance industrielle mondiale, son potentiel est encore aujourd'hui concentré sur un trop petit nombre de pôles de rayonnement international. La politique d'aménagement du territoire doit y remédier en impulsant et en accompagnant une stratégie territoriale qui favorise la création et le renforcement de pôles de compétitivité regroupant les entreprises, les réseaux technologiques conjuguant la recherche publique et privée, ainsi que les établissements d'enseignement et de recherche. Cette nouvelle politique industrielle par les territoires sera traitée dans un premier paragraphe.

Dans un second paragraphe, les politiques industrielles en faveur des pôles, des vallées technologiques et des réseaux d'entreprises en France seront illustrées à travers deux expériences : la filière aéronautique en Midi-Pyrénées à travers les plans ADER 1 &2 (Actions pour le Développement des Entreprises Régionales) et celle en Ile-de-France. Ces deux expériences, apportent un éclairage particulier à la problématique de recherche, quant aux actions à entreprendre par les entreprises et les politiques à mener par les pouvoirs publics en faveur des clusters.

Afin de promouvoir une politique des pôles de compétitivité², des vallées technologiques et des réseaux d'entreprises, la DATAR (Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale) a formulé huit principes d'action. Il convient de souligner que cette stratégie renvoie à un débat impliquant plusieurs intervenants à savoir les services ministériels concernés, les élus, les entrepreneurs et les partenaires. Dans ce qui suit, sont exprimés des huit principes d'action de cette politique :

i) Repérer les pôles potentiels

Une part très significative de l'appareil industriel français est déjà "agglomérée", c'est-à-dire concentrée par spécialisation sur des territoires. Les entreprises faisant partie de ces agglomérations, pourraient être mises en réseaux et dégager entre elles des synergies. Dès lors l'industrie française est amener à «poursuivre vigoureusement l'effort engagé dans l'identification des lieux où se concentrent activités et compétences«, que ce soient celles tirées par la production ou celles plus liées à la recherche. Pour mener à bien le repérage des sites à forte spécialisation et concentration d'activités et compétences, la DATAR recommande alors de «conjuguer l'approche statistique et l'expertise des institutions publiques ou parapubliques«.

ii) Des appels à projets : une voie pour favoriser l'émergence et sélection de pôles compétitifs

Afin de favoriser l'émergence de pôles compétitifs, il convient d'envisager des
politiques volontaristes qui concilient démarche initiée par les professionnels eux

¹ Cette sous-section s'inspire largement d'une étude prospective réalisée par la DATAR. DARMON, Daniel (dir). La France, puissance industrielle, une nouvelle politique industrielle par les territoires : Réseaux d'entreprises, Vallées technologiques, Pôles de compétitivité. DATAR, 2004.

² Un pôle de compétitivité réunit, au sein d'un même territoire, entreprises, centres de formation et unités de recherche, engagés dans des projets communs au caractère innovant, et disposant de la taille nécessaire à une visibilité internationale. Il peut prendre plusieurs formes : des pôles à dominante technologique où la R&D est prééminente, et des pôles à dominante industrielle davantage structurés par la densité du tissu productif et du réseau de commercialisation. MINISTERE DE L'INDUSTRIE. Pôle de compétitivité [en ligne], http://www. Industrie.gouv.fr (consulté le 09.09.2007).

même et impulsion de l'État. «Le lancement d'appels à projets peut faciliter cette émergence et la sélection des pôles de compétitivité«. Cette concertation entre les acteurs de terrain et les pouvoirs publics a donné ses fruits : inciter les acteurs majeurs des clusters (entreprises leaders, interfaces industrie-recherche, institutions de formation et de recherche, développeurs...) à réaliser un diagnostic et à définir leur propre plan d'action sur la base d'objectifs concertés. Parallèlement, l'intervention publique pourrait participer au renforcement de la compétitivité en faisant converger sur ces pôles des investissements productifs, des services, des moyens financiers et des flux d'information.

iii) La labellisation ne peut-elle contribuer à la visibilité des pôles de compétitivité ?

Les investisseurs comme les offreurs de marché sont particulièrement captés par les externalités positives qu'offrent les pôles de compétitivité. Ces lieux présentent l'avantage de disposer de ressources humaines hautement qualifiées, et d'une meilleure capacité de production et de réactivité. Néanmoins cette attractivité ne peut jouer pleinement que si les couples pôle de compétitivité/savoir-faire technologique soient visibles.

La visibilité se conçoit à travers des actions qui cherchent donc à «faire connaître aux donneurs d'ordres et aux investisseurs où se trouvent localisées les entreprises productrices et les compétences«. C'est aussi extérioriser les règles et les codes formels et informels régissant ces SPL, auxquels les DOs sont particulièrement attentifs dans la mesure où ils espèrent trouver des réponses plausibles à leurs exigences de qualité, coûts, rapidité et flexibilité.

Dans cette perspective, le processus de labellisation des pôles de compétitivité, se veut comme un moyen efficient pour informer les partenaires potentiels et susciter leur adhésion. Ce mécanisme, tout en tenant compte des objectifs poursuivis, repose sur des critères comme le positionnement stratégique dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique, la spécificité des collaborations en place (ou à mettre en place), les relations avec le milieu local et le degré de maturité et de professionnalisme de la structure d'animation.

Afin d'accompagner au mieux le processus de labellisation, la nouvelle politique
industrielle française recommande de privilégier des outils tels que : (1) la définition
d'un nom de marque pour chaque pôle, (2) la réalisation d'une plate-forme Internet

de communication et (3) l'organisation d'évènements (convention d'affaires, colloque) de dimension internationale.

ressources

i) Aménagement des politiques publiques de manière à favoriser la mutualisation des ressources entre entreprises ?

L'efficacité d'une organisation en réseaux puise son fondement de la qualité et l'intensité des coopérations entre acteurs qui permettent d'optimiser les coûts de production et de commercialisation. Les nouvelles politiques territoriales en France visent alors à privilégier, moyennant des aides et des subventions, les projets qui associeraient plusieurs entreprises et s'intégreraient dans des projets stratégiques du pôle.

En réalisant des gains au niveau de la productivité, la commercialisation et l'innovation, la coopération interentreprises et la mutualisation des fonctions contribuent indéniablement à l'amélioration de la compétitivité du pôle.

Pour obtenir de tels effets plusieurs mécanismes pourraient être déployés à savoir :

· Des groupements d'achats qui permettent de réduire les prix des consommations intermédiaires jusqu'à 40 %.

· Des actions commerciales partagées, que ce soit en matière de prospection des clients à l'international, de participation à des salons professionnels et de promotion en général.

· Des locaux communs à l'image des centres de services dont sont dotés actuellement la majorité des districts industriels. Ces derniers offrent aux entreprises la possibilité de consulter des bases de données, de bénéficier des appuis techniques et juridiques dans des délais très raisonnables.

· Des investissements productifs communs : laboratoires, machines, plates- formes communes de contrôle, plates-formes communes de montage...

ii) Des régimes d'exception en matière fiscale et/ou sociale pour les pôles de compétitivité labellisés

La prise en compte de la compétitivité de l'organisation en réseaux et sa forte
contribution aux exportations et à l'émergence d'activités nouvelles et sa forte

résistance aux aléas conjoncturels et différentes mutations du secteur... etc, sont autant de facteurs qui invitent la puissance publique à adopter des régimes d'exception et à accorder des avantages spécifiques en faveur du développement des investissements sur ces plates-formes cognitives et organisationnelles¹. Néanmoins, des difficultés pourraient surgir vu la délimitation stricte du périmètre des territoires bénéficiaires. Un tel découpage rigide est incompatible avec la nature même du pôle qui se veut dynamique et évolutive.

i) Anticiper les besoins en ressources humaines

La croissance rapide d'une organisation en réseau, engendre à terme un besoin accru en ressources humaines qualifiées qui ne peut être satisfait par le marché local. Par conséquent, la mobilisation de l'Education nationale est impérative pour combler les besoins actuels et anticiper sur ceux à venir. Et ce par la mise en place de formation ad hoc. Dans cette perspective, la nouvelle politique industrielle par les territoires recommande au Service public de l'Education nationale et au service public de l'emploi de se fixer un rendez-vous, avec les animateurs du pôle et les professionnels afin d'examiner ces éventuels déséquilibres du marché de l'emploi et rechercher les solutions convenables.

ii) Formations collectives : de bonnes pratiques à généraliser

Les efforts consentis par le ministère du travail français pour encourager la mutualisation des formations au sein des systèmes productifs locaux ont porté leurs fruits. Dès lors, il convient de continuer à soutenir vigoureusement ces pratiques et à les généraliser aux pôles qui vont émerger, en coopération avec le Service public de l'emploi.

iii) Gérer les ressources humaines de manière collective au sein du réseau Les organisations en réseaux reposent sur la présentation de réponses communes à des appels d'offres. Ceci sous-tend une recherche et une réalisation de marchés de

¹ AMESSE, Fernand et al. Ressources, compétences et stratégie de la firme : Une discussion de l'opposition entre la vision Porterienne et la vision fondée sur les compétences. Strasbourg : BETA, 2006. 37p. Document de travail n° 2006-05.

manière collective. Par conséquent, la mise en place de mécanismes encourageant la mobilité des salariés au sein des entreprises du réseau, est d'un grand apport. Toutefois, la législation actuelle du travail freine ce genre d'initiative. Ce thème devrait faire l'objet de discussions entre différents partenaires sociaux afin d'aménager le cadre juridique actuel.

iv) Encourager les structures communes : Groupements d'employeurs, groupements d'intérêt économique (GIE), sociétés communes

D'autres types de réponses pourraient être encouragés. Celles des groupements d'employeurs notamment dont il conviendrait de systématiser une vocation formation et d'orienter vers des recrutements de salariés en temps partagé, ayant, par exemple, des compétences pointues en matière technologique ou d'environnement, jugées trop coûteuses pour faire l'objet d'un recrutement par une seule entreprise. Ces groupements seraient aidés financièrement dans leurs premières années.

Les sociétés communes de production ou de service, constituées par des apports en capital provenant de plusieurs entreprises locales, sont une autre manière d'être réactif face aux exigences du marché.

i) Encourager les coopérations interentreprises

L'effet de taille généré par les coopérations interentreprises incite les acteurs à trouver des solutions communes, à lancer des programmes de R&D et à accélérer la diffusion de la connaissance et de l'innovation au sein du réseau.

Dans cette perspective la nouvelle politique industrielle française incite les pouvoirs publics à réexaminer tous les dispositifs d'appui à l'innovation ou à l'investissement afin de soutenir les coopérations interentreprises et la mutualisation des fonctions.

ii) Renforcer les liens entre l'économie et les systèmes de recherche et de formation

Il est primordial de faire converger recherche et industrie. Ceci invite à une organisation nouvelle des universités ainsi que de la recherche publique tout en associant la recherche privée et la recherche publique. Dans ce sens , il convient de signaler que la force des grands clusters scientifiques américains, anglais,

allemands..., réside dans la cohabitation, sur de grands parcs scientifiques, d'entreprises, d'universités, de moyens de recherche, de laboratoires d'expérimentation, de couveuses d'entreprises, de fonds de capital-risque.

Les ressources en capital, grâce auxquelles les PME/PMI vont pouvoir mener à bien leurs étapes de développement, sont globalement jugées insuffisantes. Ainsi, en matière de capital-création, capital-risque notamment, les réponses demeurent insuffisantes dans les pôles de compétitivité à dominante scientifique. Dès lors, les fonds d'amorçage, les parcs scientifiques et les incubateurs, figurent parmi les mesures d'accompagnement qu'il convient d'intensifier à proximité, pour favoriser le démarrage d'entreprises innovantes (start-up).

Egalement, face à des besoins de plus en plus grandissant en capital- développement il conviendrait de développer la formule d'apports en quasi-fonds propres, sous forme d'avances remboursables. Grâce à des décisions de financement prises rapidement, conjuguées à des conseils personnalisés, de nombreuses projets de création d'entreprise en vu le jour. De même, il conviendrait de faciliter l'accès à l'assurance des entreprises nouvellement créées.

i) Liaisons ferroviaires (fret), liaisons aériennes, liaisons routières : Répondre aux besoins toujours en évolution

Le rôle de la politique des transports dans le développement économique est sans cesse réaffirmé. La puissance publique gagne à rester attentive aux évolutions de la géographie de la production. Les besoins en infrastructure physique des bassins d'emploi représentant de fortes concentrations d'activités économiques évoluent au rythme de leur attractivité. Par conséquent, il sera nécessaire de répondre au mieux aux besoins en accessibilité routière, ferroviaire, aérienne et de transport combiné.

En raison de dématérialisation progressive de la valeur ajoutée des productions, les autres moyens de communication, les liaisons aériennes notamment, prennent une importance croissante.

ii) Des territoires prioritaires pour le déploiement des réseaux de télécommunication

Les technologies de l'information et la communication (TIC) ont favorisé l'avènement de l'entreprise étendue¹. Aussi les besoins des industriels en liaisons haut débit (1Mb/s) et très haut débit (1Gb/s) ne cessent-ils de croître. Les actions associant l'État et les collectivités territoriales pour déployer le haut débit ont donné leurs fruits, mais tout reste à faire sur le très haut débit qui nécessite le raccordement des entreprises en fibres optiques. Il conviendrait de donner la priorité pour l'accès au très haut débit aux pôles de compétitivité. Les besoins de leurs entreprises, qui ne se situent d'ailleurs pas seulement sur le territoire national mais aussi sur le territoire européen voire sur ses marges (Sud de la Méditerranée, Russie...), doivent faire l'objet d'une attention particulière en vue d'encourager les investissements à effets rapides. Il conviendrait de focaliser l'investissement public sur les clusters producteurs de forte valeur ajoutée, en raison de leurs effets d'entraînement sur l'ensemble de l'économie.

i) Une politique régionale européenne de l'industrie et des territoires

Dans cette perspective, la France et les partenaires ayant montré leur intérêt pour ce projet pourraient être moteurs dans la mise en place de coopérations entre réseaux de compétence et d'innovation en Europe. Dans tous les clusters scientifiques, ces rapprochements sont nécessaires. Une augmentation de leur masse critique, qui fait la différence avec les grands pôles nord-américains, peut être espérée en amenant à de véritables partenariats industriels entre entreprises des réseaux européens. L'Europe, à travers les fonds structurels et les réflexions actuelles sur leur avenir après 2006, doit accompagner de façon prioritaire cette nouvelle stratégie

¹ Travail collaboratif sous toutes ses formes, prises de commande en ligne, promotion des produits, réalisation sur plusieurs sites de pièces ou ensembles industriels.

industrielle. L'appui de l'Union européenne à la recherche et à l'innovation conforte la stratégie des pôles de compétitivité.

ii) Stimuler les économies européennes à travers de grands projets structurants

La coopération entre ces réseaux européens pourrait être stimulée par quelques grands projets industriels structurants, comme il y en a eu avec la fusée Ariane. La coopération industrielle, source de compétitivité et d'accélération des apprentissages inter-firmes s'en verrait fortement encouragée, avec en perspective une augmentation des commandes, de l'activité, des exportations pour les tissus productifs européens.

iii) Veiller à ce que les aides européennes ne soient pas antinomiques à la constitution des pôles de compétitivité

L'Europe élargie ne peut s'édifier sur l'idée que l'industrie de l'Europe de l'Est sera bâtie à partir de délocalisations et transferts d'activités de l'Europe de l'Ouest. L'industrialisation souhaitable et attendue, eu égard à l'augmentation du pouvoir d'achat des populations des pays nouvellement accédants, doit reposer sur de nouveaux investissements, sur des partenariats qui permettront de conjuguer des compétences ou sur des "joint-ventures" entre entreprises européennes. Les délocalisations et transferts d'activité ne devraient être encouragés par les aides publiques, notamment européennes.

i) Une ambition collective associant les Régions

Probablement davantage recentrés sur les grands objectifs d'aménagement du territoire, les contrats de plan Etat-Région (CPER) de la prochaine génération ont vocation à accueillir des politiques en faveur des partenariats public-privé. Eu égard à une compétition de plus en plus rude au niveau mondial dans ces domaines, il est impératif que le partenariat régional n'engendre pas une dispersion des moyens alloués à la recherche, comme c'est le cas en partie dans les actuels CPER.

À l'inverse, la procédure de contractualisation qui doit conduire à des choix stratégiques en termes de positionnement de la France et de l'Europe, impose une

concentration très forte des moyens sur des projets d'envergure nationale, voire européenne à l'instar du projet de réacteur thermonucléaire ITER.

ii) Un management concerté

La réussite du développement des pôles de compétitivité est tributaire principalement, d'une gestion efficace des liens et interfaces entre les acteurs : interface entre la recherche et les entreprises ; interface entre les entreprises elles- mêmes ; interface avec les responsables des territoires concernés.

Dans cette perspective il souhaitable d'organiser un pilotage concerté, associant des personnalités représentatives des industriels, des institutionnel,... dont le rôle de veille, d'évaluation des pratiques en France et à ailleurs, d'étude et de proposition serait de nature à accroître l'efficacité du système de gouvernance des pôles de compétitivité.

2.2.1 L'expérience de la filière aéronautique de la région Midi-Pyrénées : Plans ADER 1 & 2

i) Présentation de la filière

En 2005, la région Midi-Pyrénées est la première région spécialisée dans l'aéronautique civile en France, avec un réseau étoffé de sous-traitants composé de plus de 500 PME/PMI et employant directement 14000 salariés. Ces PME/PMI aéronautiques opèrent dans les métiers de travail des métaux, traitement de surface, plasturgie, électronique, réalisation d'équipements et de pièces de série et aussi dans la prestation de services. Plusieurs entreprises leaders notamment Airbus-AIC, Airbus France, Airbus Germany, Airbus UK, EADS SOCATA, Latécoère et Labinal, implantées dans la région, participent activement à la structuration et à l'amélioration de la compétitivité globale de la région.

La région concentre à elle seule, le quart du potentiel de recherche aéronautique
français. Plusieurs centres de recherche publics de niveau international tels que
l'ONERA, le CNES, le CNRS... etc, ainsi que des laboratoires communs industries-

recherche comme le RIS (Réseau d'Ingénierie de la Sûreté de fonctionnement) et le TéSA (laboratoire de Télécommunications Spatiales et Aéronautique), sont installés dans la région en complément de la recherche industrielle.

En ce qui concerne la formation, la région présente aussi de nombreux avantages avec la présence de trois grandes écoles d'ingénieurs dédiées à l'aéronautique à savoir Supaéro (Ecole Nationale Supérieure de L'Aéronautique et de l'Espace) , ENSICA (Ecole Nationale Supérieure d'Ingénieurs en Constructions Aéronautiques), ENAC (Ecole Nationale de l'Aviation Civile). D'autres écoles de formation initiale proposent des options ou des spécialisations dans les différents métiers de l'aéronautique. De surcroît, les constructeurs eux mêmes s'engagent directement dans la qualification et le développement des ressources humaines à travers leurs propres centres de formations ; à titre d'illustration citons l'EACAT (European Consortium for Advanced Training in Aerospace), le SEFA (Service d'Exploitation de la formation Aéronautique) et enfin, l'AIR BUSINESS ACADEMY.

Dans la région Midi Pyrénées, l'Etat et les partenaires régionaux (Conseil Régional) travaillent ensemble pour définir une politique économique locale en faveur de l'industrie aérospatiale. L'ensemble des acteurs et notamment la DRIRE, service déconcentré de l'Etat et l'Agence de Développement de la région Midi-Pyrénées collaborent à la mise en oeuvre de nombreux dispositifs de soutien de la filière de manière à intégrer les nouvelles mutations du secteur aéronautique¹. Cette politique régionale se manifeste de façon privilégiée dans deux domaines².

Le premier a trait à la définition d'une politique de recherche et d'innovation technologique orientée vers le secteur aérospatial et qui s'inscrit dans le cadre des contrats de plan Etat-Région. Cette action se manifeste par des programmes de soutien aux laboratoires de recherche et aux centres régionaux d'innovation et de transfert de technologie afin d'encourager et favoriser le transfert des technologies des laboratoires vers les entreprises et notamment les PME.

Quant au deuxième, il concerne la volonté de remédier à la fragilité structurelle et
conjoncturelle des sous-traitants face aux mutations industrielles du secteur et au

¹ Pour plus de détail concernant les mutations du secteur aéronautique voir Partie. I, Chapitre. 1, Section. 1.

² PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF. DRIRE, 2005.

caractère cyclique de l'activité aéronautique, qui aiguille l'action de la puissance publique depuis le début des années 2000.

Ces objectifs ont notamment conduit à la mise en place d'une démarche de collaboration voir de coopération dans la région Midi Pyrénées qu'il est intéressant d'en analyser à la fois les outils et les actions et d'évaluer dans la mesure du possible les résultats en termes de structuration de la filière.

ii) Des outils d'accompagnement de la filière

C'est ainsi que dès décembre 2000, les pouvoirs publics ont définis un plan d'actions pour le développement des entreprises régionales de sous-traitance baptisé plan «ADER 1«. Ce premier plan a été lancé sous l'impulsion de la DRIRE et en concertation étroite avec les industriels et les différents acteurs de développement de la région Midi-Pyrénées. En complément, un second plan lui a succédé en 2005 dénommé plan «ADER 2« dans le cadre du pôle de compétitivité (ou cluster) «Aéronautique, Espace et Systèmes Embarqués« (AESE).

En sus de l'amélioration de la productivité et de la compétitivité de la filière aéronautique, l'objectif escompté par les plans ADER 1 & 2 étant plus particulièrement de permettre aux industriels de prendre en considération les nouvelles exigences de l'organisation en entreprise étendue et d'appréhender le concept de l'ingénierie concourante¹.

Le plan ADER 1

Ce plan d'actions avait pour objectifs de renforcer le tissu régional des PME sous- traitantes du secteur aéronautique et d'accompagner les PME/PMI dans leur stratégie de mutation industrielle² et spécialement celui de l'entreprise étendue. A ce titre, le plan ADER 1 est le fruit d'une démarche plurielle qui a mobilisée l'ensemble des acteurs du développement économique régional³.

¹ Pour plus de détail concernant l'ingénierie concourante voir Partie. I, Chapitre. 1, Section. 1, Sous-section. 2.

² Dans un contexte fin 2000 de nouveau cycle bas de production, d'exigences renforcées de la part des donneurs d'ordres en termes de qualité et de délai et de compétition accrue entre tous les acteurs pour maintenir leurs parts de marché. Les défis à relever par les entreprises sont d'autant plus importants qu'elles tentent d'accéder à de nouveaux programmes et doivent se tenir prêtes pour le redémarrage d'un nouveau cycle de production.

³ Les services de l'Etat (DRIRE, DRTEFP, DDTEPF, Rectorat, DRRT, DRCE, ...), du conseil régional, les chambres régionale et départementales de Commerce et d'Industrie, les agences de développement économique régionales et départementales, les systèmes productifs locaux (Mécanic Vallée, Métal Adour), ou encore les entreprises et les organisations professionnelles (UIMM, ...).

Les axes d'actions et d'intervention du plan ADER 1 s'articulaient autour des priorités suivantes 1 :

· appropriation par les PMI/PME sous-traitantes des outils d'ingénierie concourante, en particulier via l'adoption des technologies de l'information et de la communication (TIC), afin d'accélérer leur mutation industrielle ;

· facilitation et incitation à la mise en réseaux des entreprises et à la coopération inter-firmes, et ce en favorisant le regroupement des PME sous-traitantes afin qu'elles proposent des offres de services et technologique élargies ainsi que des capacités financières plus conséquentes ;

· amélioration de la compétitivité des PME sous-traitantes en les incitant à investir dans l'outil de production afin d'améliorer leur flexibilité et à recourir au conseil externe ;

· facilitation de l'implantation d'entreprises nouvelles pour élargir le potentiel industriel régional en matière de compétences nouvelles tout en veillant au respect d'un équilibre régional ;

· actions en faveur de la qualification et du développement des ressources humaines et de l'aide au recrutement de compétences nouvelles notamment par la formation et la mise en commun des compétences en mobilisant et fédérant les différents acteurs ;

· accompagnement des entreprises dans des démarches d'ouverture sur l'international (recherche de nouveaux marchés à l'export) ;

· promotion de la recherche et l'innovation.

Ce premier plan ADER a permis de financer plus de 1000 actions au profit de 429 entreprises du tissu régional des PME sous-traitantes pour un montant de plus de 23M€ sur la période 2001-2004². Au terme de cette période, un premier bilan a permis d'identifier les pistes d'actions à approfondir dans le cadre d'un prolongement du programme d'accompagnement des entreprises.

¹ - IGALENS, Jacques et VICENS, Christine. Les mutations dans le secteur aéronautique Le cas d'Airbus en Midi-Pyrénées. Toulouse : UET. LIRHE - UMR 5066, 2006. 22p.

- PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF. DRIRE, 2005.

² IGALENS, Jacques et VICENS, Christine. Les mutations dans le secteur aéronautique Le cas d'Airbus en Midi-Pyrénées. Toulouse : UET. LIRHE - UMR 5066, 2006. 22p.

Le plan ADER 2 et le pôle compétitive «Aéronautique, Espace et Systèmes Embarquées«

Capitalisant sur les réalisations du premier plan, les partenaires d'«ADER 1« ont poursuivi leur soutien sectoriel aux PME avec le lancement en 2005 du plan ADER 2. Les contours de ce plan ont été définis entre les différents acteurs économiques (institutionnels, donneurs d'ordres et sous-traitants de la filière aéronautique). Celui- ci s'insère dans le pôle de compétitivité (ou cluster) "Aéronautique, espace et systèmes embarqués". Un système de gouvernance unique est instaurée avec la constitution de l'association Aerospace Valley portée par l'ensemble des industriels (grands groupes et PMI) en partenariat avec les laboratoires et organismes de recherche et les centres de formation et soutenue par les pouvoirs publics et les partenaires socioéconomiques.

Les orientations prioritaires retenues pour le plan ADER 2 s'articulent autour de nouveaux objectifs dont les axes retenus sont les suivants¹ :

· travailler sur l'accès à de nouveaux marchés en accompagnant les entreprises sur les nouveaux programmes internationaux ;

· faciliter et conforter l'émergence d'entreprises intermédiaires de rang 1 en créant les conditions du renforcement de leurs moyens financiers ;

· développer des réseaux de sous-traitance de niveau 2 autour des entreprises de rang 1 ;

· disposer d'une cartographie dynamique du tissu aéronautique et spatial ;

· valoriser les métiers de l'aéronautique notamment auprès des jeunes et anticiper sur les besoins court et moyen terme des entreprises en ressources humaines et compétences nouvelles, en soutenant la mise en place d'une véritable GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) ;

· travailler sur la formation et la recherche avec la création d'un Groupe de Recherche et d'Enseignement Supérieur (GRES), thématique fédérant les établissements de l'enseignement supérieur et leur laboratoires en aéronautique, espace et systèmes embarqués et la création d'une école doctorale aéronautique astronautique.

¹ - IGALENS, Jacques et VICENS, Christine. Les mutations dans le secteur aéronautique Le cas d'Airbus en Midi-Pyrénées. Toulouse : UET. LIRHE - UMR 5066, 2006. 22p.

- PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF. DRIRE, 2005.

A la fin de l'année 2005, première année de mise en oeuvre du plan «ADER 2«, l'Etat et la Région Midi-Pyrénées ont engagé 6 M€ répartis à hauteur d'un tiers pour les actions collectives et de deux tiers pour les aides individuelles.

iii) Evaluation des plans ADER : des actions structurantes pour la filière¹

Les plans ADER 1 & 2, engagés pour accompagner le réseau des sous-traitants aéronautiques, se traduisent par des actions qui devraient être structurantes pour la filière.

Des dispositifs innovants de soutien financier

Pour aider les entreprises régionales à financer les coûts non récurrents qu'elles doivent supporter pour le développement des nouveaux programmes aéronautiques², des dispositifs ont été mis en place. Ces dispositifs sont des mécanismes de cofinancement et de limitation du risque industriel et commercial supporté par les entreprises régionales qui participent au co-développement dans le cadre de contrats de partage du risque.

Des actions d'anticipation des besoins des entreprises en ressources humaines et en compétences

Pour faire face aux nouveaux besoins des entreprises du secteur dans la perspective d'un nouveau cycle de hausse de production à partir 2004, diverses actions ont été mises en place :

· élaboration d'un guide «Formation / Recrutement« au profit des TPE-PME du secteur aéronautique qui répertorie les problèmes les plus couramment rencontrés par les entreprises en termes de ressources humaines et propose des solutions (à travers des sites Internet de partenaires) ;

¹ Ce paragraphe s'inspire largement d'une étude commanditée par le MIRE. IGALENS, Jacques et VICENS, Christine. Les mutations dans le secteur aéronautique Le cas d'Airbus en Midi-Pyrénées. Toulouse : UET. LIRHE - UMR 5066, 2006. 22p.

² Ainsi, il est institué un programme innovant d'avances remboursables destiné à couvrir 33% des coûts non récurrents. Par ailleurs, un fonds de garantie géré par la BDPME et abondé par des fonds européens FEDER permet de porter à 70% la garantie des prêts bancaires couverts par la BDPME pour le financement de 33% des coûts non récurrents supportés par les PMI. Une action enfin est engagée auprès des banques pour les inciter à couvrir le dernier tiers de coûts non récurrents avec des garanties minimales sollicitées compte tenu de l'effort des pouvoirs publics sur les deux autres tiers de ces coûts.

· financement de formation de demandeurs d'emploi aux métiers spécifiques de la métallurgie et de l'aéronautique (125 stagiaires), développement des compétences de salariés (161 dans 10 entreprises) ;

· Constitution d'un outil de GPEC en collaboration avec l'UIMM pour aider les
PME/PMI à anticiper leurs besoins en compétences (74 entreprises impliquées).

Un outil de veille économique et technologique sectorielle

Une plate-forme dénommée "AEROMIP" est créée dans le dessein de fournir aux entreprises aéronautiques locales des informations utiles à leur réflexion stratégique et à la prise de décision, en mettant à leur disposition une base de données et en leur proposant des services de travail coopératif au sein du réseau des sous- traitants. Mise en service en 2004, cette plate-forme recense fin 2005 plus de 120 utilisateurs industriels accrédités et intéressants une centaine de PME régionales.

Un soutien à l'appropriation des technologies clés du secteur aéronautique

Etant donné que les matériaux composites se substituent aux alliages légers métalliques et entrent de plus en plus dans la conception et la fabrication de pièces aéronautiques, l'objectif est de favoriser l'intégration des technologies composites auprès des entreprises sous-traitantes de Midi Pyrénées. Ainsi, une action collective portée par l'UIMM devait aider 30 PME à monter de tels programmes.

Des aides à l'amélioration des performances industrielles et technologiques des sous- traitants

Pour accentuer l'appropriation par les PME sous-traitantes des pratiques d'ingénierie concourante« et des exigences de l'organisation en «entreprise étendue«, des actions sont conduites à travers (1) l'élaboration d'un référentiel ISEE aéronautique «Ingénierie Simultanée Entreprise Etendue« (178 entreprises en bénéficient), (2) un diagnostic individualisé pour aider les PME à se positionner face à ces référentiels (50 entreprises), enfin (3) une aide individuelle pour faciliter l'intégration et le déploiement de cette technologie (10 bénéficiaires).

D'autres actions ciblant plus particulièrement l'amélioration de la compétitivité ont
bénéficié, sous la forme d'une aide individuelle, à 52 entreprises. Dans cet optique,
un diagnostic permettant au dirigeant d'analyser ses forces et faiblesses et d'en

déduire des axes d'orientation puis une aide à la mise en oeuvre de plans de progrès, ont été entrepris.

Enfin, des aides au regroupement d'entreprises sont en marche. Et ce d'autant plus que l'émergence de ces regroupements offre une opportunité pour les entreprises de proposer une offre de prestations globales réduisant ainsi les risques mais assurant également la pérennité du tissu régional de sous-traitance. L'aide de la région repose sur une sensibilisation des dirigeants (53 dirigeants) et un accompagnement à la création de regroupements. Cinq groupements ont été finalisés. A ce titre, le groupement "Eole 381", composé de 17 entreprises tarnaises¹ spécialisées dans l'outillage pour l'aéronautique, a obtenu la référence de «sous-traitant de premier rang« auprès d'Airbus.

Au total, quelques 400 entreprises ont bénéficié des actions des plans ADER 1 et 2 évaluées à 30M€². Même s'il est difficile de déterminer leur efficacité, d'autant plus que certaines sont très récentes, leur mise en oeuvre atteste de l'enjeu majeur que constitue le développement du secteur aéronautique dans la région Midi Pyrénées et de la prise de conscience de la part des pouvoirs publics quant à la nécessité d'accompagner les PME-PMI régionales sous-traitantes. Ces plans viennent répondre à d'importantes attentes visant à assurer la pérennité et le développement du tissu local et à conforter la place de Midi Pyrénées en tant que leader sur le secteur de l'aéronautique civile en France.

i) L'Ile-de-France : principal pôle aéronautique en France

L'Ile-de-France est la première région aéronautique et spatiale française au regard du nombre d'établissements (26%), des effectifs salariés (34,5%), des dépenses de R&D (42,9%) et du nombre de chercheurs (38,5%). Par ailleurs, elle représente 10% des emplois aérospatiaux européens et réalise près de 20% des dépenses de recherche et développement privées du secteur en Europe.

¹ Originaire d'une région française dénommée la Tarn

² IGALENS, Jacques et VICENS, Christine. Les mutations dans le secteur aéronautique Le cas d'Airbus en Midi-Pyrénées. Toulouse : UET. LIRHE - UMR 5066, 2006. 22p.

³ Ce paragraphe s'inspire largement d'une étude commanditée par la DRIRE. PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

Plusieurs entreprises leaders de la construction aéronautique notamment Dassault, EADS, le brésilien Embraer et Boeing disposent d'une représentation commerciale dans la région, participent activement à la structuration et à l'amélioration de la compétitivité globale de la filière. Celle-ci s'appuie également sur une forte présence d'équipementiers et de fournisseurs de services notamment Thales, Safran, Alcatel, Schlumberger et Zodiac. Par ailleurs, la région est connue par une forte activité de maintenance, supportée par Air-France, Dassault Falcon Services, SNECMA Services, Embraer...

Enfin, vu sa forte orientation technologique, la filière aéronautique s'appuie sur un réseau dense de bureaux d'études spécialisés dans un large spectre d'activités (conception, modélisation, ingénierie, essai, certification... etc.) comme Assystembrime, AAA, Teuchos du groupe SAFRAN, Bertin technologies et Eurodoc spécialisé dans l'ingénierie documentaire. Egalement, le réseau étoffé des sociétés de réalisation de logiciels et de conseil en systèmes informatiques, intervient fortement dans la filière même s'il adresse en parallèle d'autres secteurs.

Plus particulièrement, les PME/PMI franciliennes opèrent sur une gamme très élargie d'activités qui sont, soit orientées filière : travail des métaux, réalisation de pièces de série, d'équipements mécaniques, de la fabrication d'équipements d'aide à la navigation électronique, de la plasturgie... etc, soit plus transverses assimilées à l'étude, la conception, l'informatique... etc.

Afin d'accompagner l'essor de la filière, une étude a été commanditée par la DRIRE en 2005¹. Celle-ci préconise une politique en faveur de la filière dont les maîtres mots sont coopération, mutualisation et communication, déclinée en actions générales, en actions concernant particulièrement le domaine de la R&D et enfin celles relatives aux PME du secteur.

¹ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

ii) Actions générales concernant l'ensemble de la filière

· Il semble nécessaire que les collectivités territoriales se dotent d'une politique volontariste et visible en association avec les acteurs de la filière avec pour éléments clefs :

o la spécialisation dans certaines activités ;

o la nécessité d'accentuer la visibilité de la région par la communication ;

o la mise en place d'un plan d'action présageant une évaluation des actions avec une mesure de leur efficacité à travers des critères d'évaluation¹. Un état régulier de la filière pourrait être tenu et par exemple présenté et débattu tous les deux ans au cours d'assises régionales, avec une périodicité calée sur celle du salon du Bourget ;

· Permettre l'émergence ou le renforcement d'un pôle de formation-recherche animé par la région qui mettrait notamment en avant la formation en alternance avec l'apprentissage par la mutualisation de moyens existants.

· Les programmes de type e-PME à destination des PMI de la filière et visant à accroître leur compétitivité sont importants et doivent être poursuivis car ils sont des outils nécessaires à la pérennisation des PME régionales au sein de la filière.

· Promouvoir les rencontres et les échanges entre les différents intervenant de la CVG (constructeurs, équipementiers et sous-traitants). Ceci permettrait plus particulièrement aux STs de s'engager dans des démarches de certification des méthodes et des produits et d'améliorer la performance globale.

iii) Actions concernant particulièrement le domaine de la R&D

· Les acteurs régionaux pourraient désigner ou mettre en place une structure chargée d'organiser la R&D aéronautique au niveau régional et en lien avec une vision nationale voire européenne. Ceci faciliterait la visibilité de la R&D aérospatiale en Ile-de-France, favoriserait encore plus la mise en place de partenariats, renforcerait les synergies et permettrait de faciliter les liens avec le monde de l'enseignement et des entreprises.

¹ La rentabilité financière, la valeur ajoutée, les dépenses en R&D, les coopérations, l'implication dans des programmes internationaux, les rentrées fiscales, la contribution au commerce extérieur, l'emploi, l'ouverture à des catégories d'emploi, la formation continue.....

· Au niveau du financement de la recherche, il est suggéré de recourir à un dispositif régional complémentaire au CIR¹, doté d'un financement par projets permettant à la région de favoriser des thématiques de recherche et certaines zones géographiques à dynamiser en cohérence avec une vision d'ensemble. Ce dispositif pourrait s'appuyer sur un fonds qui mêlerait financements publics et privés, banques...

· Agir sur le potentiel humain en cherchant à attirer ou maintenir les chercheurs de renom (nationaux et étrangers). Pour cela, il faut des structures d'accueil adaptées, avec des plates-formes pour favoriser leur venue et leur mobilité.

iv) Actions concernant les PME du secteur

· Aide à l'acquisition d'une meilleure connaissance des attentes des donneurs d'ordres (pré requis en matière de regroupement, meilleure visibilité des marchés). L'association des donneurs d'ordres à cette démarche est indispensable.

· Accompagnement dans des démarches de réflexion stratégique.

· Travail sur la formation et les compétences avec des réflexions autour des axes suivants :

o constitution de pool d'experts régionaux, dont les compétences seraient utilisées ponctuellement par les PME locales. Ce pool pourrait intégrer des universitaires qui consacreraient une partie de leur temps à visiter les PME ;

o mise à disposition de cadre à temps partagé sur des fonctions transverses ou commerciales. Des bureaux de portages seraient chargés de gérer ce système au niveau régional ;

o accompagner les entreprises dans la mise en oeuvre d'une GPEC qui leur permettraient d'anticiper sur les besoins de formation et de recrutement à moyen terme.

· Faciliter le financement des PME du secteur notamment par le biais d'un fonds de garantie régional dédié et dont les priorités pourraient être données au financement des activités de R&D et innovation qu'à l'acquisition de technologies de production performantes.

· Développement commercial :

¹ Le Crédit d'Impôt Recherche est un outil fiscal mis en place au niveau national qui semble bien adapté à la cible des PME, mais il reste insuffisant.

o Aider les PME du secteur à gagner de nouveaux marchés auprès des constructeurs étrangers, notamment auprès des marchés émergents comme ceux des avions régionaux en Chine et en Russie ;

o Les aider à diversifier leurs activités pour investir d'autres d'industries faisant appel à des compétences similaires (automobile, instrumentation médicale...) et ce, afin de croiser les savoir-faire et les process.

v) Actions concernant la main d'oeuvre et la formation

· Les organismes de formation devraient travailler plus étroitement avec les entreprises en bâtissant des partenariats qui vont permettre aux jeunes d'effectuer des stages diversifiées tout au long de leur cursus de formation et d'apprentissage. Les entreprises devraient se rapprocher davantage des universités pour faire connaître leurs besoins. Ce travail pourrait se faire en partenariat avec les futurs observatoires de l'emploi qui devront être mis en place dans chaque branche professionnelle.

· Favoriser les coopérations entre les écoles d'ingénieurs, universités et pôles de recherche pour mutualiser leurs moyens, créer de grands laboratoires communs qui travailleront avec les industriels et seront visibles de l'étranger. Les universités devraient aussi développer leur offre de formation continue en concertation avec les industriels, ce qui leur permettrait de dégager des moyens financiers supplémentaires.

· La mutualisation de la formation entre entreprises est une piste à étudier. Ainsi des équipements lourds seraient amortis plus aisément.

· Il faut aussi attirer les jeunes vers ces métiers et donc communiquer davantage (les constructeurs et associations professionnelles).

· Organiser la charge de travail entre les entreprises d'un même bassin pour lisser l'activité et éviter les sureffectifs en cas de creux d'activité et les sous-effectifs en cas de forte reprise.

· Enfin, l'apprentissage de l'anglais devient nécessaire, même pour des métiers opérationnels, en particulier dans le domaine de la maintenance (les documents techniques sont en anglais). Il est donc important de l'inclure dans les cursus de formation initiale et continue.

Conclusion

L'insertion dans un espace clustérisé, eu égard aux externalités positives qu'il offre, est susceptible d'enrichir le profil du sous-traitant aéronautique et de procurer à la filière une meilleure compétitivité. Le concept du cluster, de plus en plus en vogue, nécessite un accompagnement spécifique de la part des pouvoirs publics et une implication particulière de la part des professionnels (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2).

Le cluster de la Wallonie en Belgique illustre parfaitement cette articulation public- privé. Une fois initié par les entreprises selon une logique de Bottom-up, l'EWA a reçu soutien et accompagnement des pouvoirs publics. En 2006, ce cluster compte quelques 57 entreprises qui opèrent toutes dans l'industrie aéronautique et sont actives dans la recherche, le développement et la production d'éléments de fuselage, de moteurs, de systèmes électroniques et de logiciels ainsi que dans la réparation, la maintenance et la modernisation d'avions, d'hélicoptères et de moteurs (Cf. Partie. I, Chapitre. III, Section. 1).

Conscient également de ces enjeux, le gouvernement français a institué une nouvelle politique industrielle par les territoires à travers les réseaux d'entreprises et les pôles de compétitivité. Dans ce cadre, l'action publique vise essentiellement à promouvoir les pôles de compétitivité. Concrètement, tant à travers l'expérience de la filière aéronautique de la région du Midi-Pyrénées ou celle de la sous-traitance aéronautique Francilienne, il ressort que (1) l'appropriation des TIC par les STs, (2) la formation et le développement des compétences des ressources humaines, (3) la mutualisation des efforts et coopération inter-firmes et (4) enfin la promotion de la R&D, sont les maîtres mots de cette nouvelle politique industrielle (Cf. Partie. I, Chapitre. III, Section. 2).

Ces constats réconfortent la pertinence du cadre conceptuel retenu (Cf. Partie. I, Chapitre. II).

Conclusion première partie

L'industrie aéronautique est constituée de quelques avionneurs mondiaux (duopole Boeing et EADS), d'un nombre relativement limité de systémiers, motoristes et équipementiers majeurs ; et de nombreux fournisseurs de composants et sous- équipements. Elle se distingue par un caractère hautement stratégique et un marché en pleine expansion (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 1). Néanmoins, le caractère cyclique de l'activité dans un environnement concurrentiel ouvert, ainsi que les contraintes liées à l'organisation productive ont introduit un certain nombre de tendances, à savoir le désengagement progressif des Etats, la concentration et l'internationalisation des acteurs industriels, ainsi que de profondes mutations dans les stratégies des compagnies aériennes. Ces tendances ont naturellement orienté les stratégies des grands donneurs d'ordres mondiaux dans le sens d'une hiérarchisation et une réduction drastique du nombre de fournisseurs directs, et une externalisation accrue notamment vers des pays émergents (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphes. 2 et 3).

Dans cette optique, le Maroc, de par ses nombreux atouts, a drainé des investisseurs internationaux. Conscient de ces nouveaux enjeux, le Maroc a érigé ce secteur en un des moteurs de croissance et de développement dans le cadre des nouvelles orientations du programme «Emergence« (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 2).

Par ailleurs, le secteur de l'aéronautique se caractérise par une CVG structurée d'une manière pyramidale, avec différents niveaux de sous-traitance (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 1). Chaque niveau renvoie à un profil et un registre de relation partenariale, dont le passage d'un stade à un autre se fait selon un processus d'évolution graduelle, nécessitant des compétences d'apprentissage organisationnel spécifiques (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 2).

Enfin, cette partie est conclue par une approche de benchmarking, à travers l'expérience belge de l'EWA et la nouvelle politique industrielle par les territoires en France. Ces deux expériences soulignent l'intérêt de mettre en place un cadre de partenariat pubilc-privé à même de promouvoir les clusters aéronautiques (Cf. Partie. I, Chapitre. III).

Dans la deuxième partie, il sera question d'effectuer une analyse des résultats de la recherche sur la base d'une enquête sur le terrain touchant aussi bien les entreprises sous-traitantes marocaines que les différents acteurs intervenants dans le secteur de l'aéronautique. Afin d'identifier plus tard, dans le cadre d'un diagnostic, les forces et les faiblesses inhérentes aux entreprises ainsi que les menaces et les opportunités sous-tendant le secteur. Ensuite, il sera question de proposer un certain nombre de recommandations destinées aux différents intervenants susceptibles de garantir au secteur l'essor qu'il mérite.

La méthodologie adoptée se base sur deux instruments majeurs : le questionnaire et le guide d'entretien. Ces outils permettront de recueillir les données primaires dont le traitement aboutira à des résultats quantitatifs et qualitatifs.

Quant au développement stratégique, il sera réalisé par le biais d'un outil adapté (voir Figure 6) dans la lignée des prescriptions de la Competence-Based View, de manière à revisiter l'environnement externe à la lumière des compétences détenues par la filière aéronautique en interne. En effet, l'analyse interne exploitera les résultats quantitatifs de l'investigation empirique, alors que l'analyse externe à travers la «PESTEL« sera accomplie en puisant tant dans la recherche documentaire que dans les résultats qualitatifs de l'investigation terrain. Ce diagnostic stratégique, synthétisé dans une matrice SWOT, permettra de dégager à la fois des recommandations et des plans d'action, segmentés en fonction de la nature des acteurs.

Ainsi, le premier chapitre sera consacré à l'investigation terrain en termes de développement et de déploiement de la démarche. Quant au second chapitre, il sera dédié à la discussion des résultats quantitatifs et qualitatifs. Enfin, dans un dernier chapitre, le déploiement de l'outil de développement stratégique débouchera sur des recommandations et des plans d'action (Figure 6).

Introduction

Pour mener cette recherche, l'équipe s'est appuyée sur la confrontation d'une revue de littérature (Cf. Partie. I, Chapitre. II) avec une phase exploratoire préliminaire, dans la perspective de construire le modèle conceptuel de la recherche. Le dessein étant d'arrimer, autant que faire se peut, la présente recherche à la réalité du terrain.

Lors de cette phase exploratoire, la pertinence du cadre théorique envisagé a été testée en menant des entretiens ouverts auprès de certains acteurs publics et privés du secteur aéronautique. En effet, dés le SISTEP 2006¹, l'équipe de recherche a eu l'opportunité de prendre conscience de l'importance des politiques des clusters. Les conférences-débats organisées dans le cadre de ce salon, ont mis en exergue le rôle décisif des stratégies clusters dans l'amélioration de la compétitivité des entreprises. Par ailleurs, le 22 mai 2007 l'équipe a assisté à un séminaire² portant sur le secteur aéronautique marocain, organisé par la CFCIM au profit des chefs d'entreprises de la Région Aquitaine. Les débats et les échanges avec les opérateurs marocains et français ont permis de confronter le cadre théorique initial à la réalité du terrain.

Ainsi, cette phase exploratoire nous a invité à intégrer deux aspects importants :

· La nécessité de mettre l'accent sur les compétences détenues par les sous- traitants, et voir dans quelle mesure elles permettent de saisir les opportunités offertes par les récentes mutations du secteur et plus précisément la tendance à l'externalisation et l'internationalisation des politiques d'Achats.

· Le rôle des politiques des clusters dans l'acquisition des compétences par les sous-traitants, et son impact sur la performance globale.

Cette confrontation a conduit à suggérer une nouvelle modélisation des réseaux de
sous-traitance dans les pays émergents, qui a débouché in fine sur le modèle

¹ Salon international de la sous-traitance d'approvisionnement et de partenariat organisé le 08 décembre 2006. En marge du salon, un colloque autour de la thématique suivante : «Les pôles de compétitivité : clusters, systèmes productifs locaux et pôles régionaux de développement industriel« a été organisé.

² Ont pris part au séminaire, des responsables du MICMNE, CRI Grand Casablanca, AGEF, GIMAS et ASEL. Au menu par ordre de passage : Présentation du Plan Emergence et des Conditions d'accueil des investisseurs dans la région du Grand Casablanca par M. Hamid BEN ELAFDIL (DG du CRI du Grand Casablanca). Interventions sur les problématiques liées au foncier et au recrutement par M. William SIMONCELLI (Carré Immobilier) et M. Mohamed BELHRACH (DG Manpower Maroc). Présentation de la filière aéronautique et de ses opportunités par le GIMAS par M. Bruno IGOUNENC (DG de EADS Maroc Aviation, Vice Président du GIMAS). Intervention de M. Hamid BENBRAHIM EL-ANDALOUSSI (Délégué Général du Groupe Safran). Présentation de la filière électronique et de ses opportunités par M. Mohamed LASRY (DG de ST Microelectronics, Président de L'ASEL).

conceptuel de la recherche (voir Figure 18). Ce dernier fait figure de réceptacle de toutes les dimensions relatives à la fois aux relations inter-firmes verticales (relation DO/ST) et/ou horizontale (degré de clustering), mais également aux compétences technologiques et organisationnelles du ST. L'objectif final étant d'évaluer l'impact de toutes ces dimensions sur la performance du ST marocain.

Puis, ce modèle a été opérationnalisé à travers deux outils d'investigation : (1) un questionnaire administré aux entreprises opérant dans le secteur et (2) des entretiens semi directifs menés auprès de l'ensemble des acteurs du secteur et d'un échantillon d'entreprises. La Figure 17 illustre le processus de construction de la démarche d'investigation terrain.

Nouveau modèle des réseaux de sous-traitance dans les pays émergents

Modèle conceptuel

Plan Opérationnel

Questionnaire

38 entreprises aéronautiques marocaines objet de l'enquête.

Entretien semi directif

CFCIM, MICMNE, CRI du Grand Casablanca, ONDA, OFPPT.

08 entreprises membres du GIMAS.

Revue de littérature

Phase exploratoire

(c) BEK

Figure 17. Design de la démarche d'investigation terrain

Après une section consacrée au développement de la démarche d'investigation empirique, une seconde section détaillera le déploiement de cette démarche sur le terrain.

En réponse aux exigences drastiques de réduction des coûts¹ insufflées par les DOs, les pivots des modèles Racines ou Rameaux (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3), ont initié un large mouvement d'extension de leurs politiques d'Achats, notamment en direction des pays émergents. Ces politiques de sous- traitance marquées par une démarche de réduction, de rationalisation et d'hiérarchisation des relations de sous-traitance sont à l'image de celles qui prévalent chez les avionneurs (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 1).

Le mouvement en question risque de s'accentuer avec le déplacement des marchés civils vers ces nouvelles zones géographiques et l'apparition de nouvelles mesures dites de compensations industrielles² (Cf. Partie. I, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3). En effet, les pays émergents lient souvent l'achat d'appareil à une présence sur leurs sols, de constructeurs et/ou de sous-traitants majeurs, notamment par la création de joint-venture pour des sous-composants.

Parallèlement, cette extension des politiques de sous-traitance est souvent portée soit par une relation client-fournisseur de type partenarial avec des acteurs locaux au sein des pays émergents (notamment au Maroc, en Tunisie, en Pologne, en Corée, en Turquie ou au Mexique), soit par une croissance externe par essaimage.

Simultanément, les pivots ont souvent recours à la filialisation pour étendre leur
activité dans le cadre d'une stratégie par croissance externe, notamment dans des
pays à bas salaires (Letov en République Tchèque pour Latécoère et au Maroc ou

¹ Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les coûts puis le programme "Route 06" de réduction de 15% des coûts à l'horizon 2006 (après un programme identique) et enfin le plan «Power 8 «.

² PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

au Mexique pour Labinal). L'enjeu que constitue la rationalisation productive et la maîtrise des coûts l'emportent sur une proximité géographique restreinte¹.

Dans cette perspective, il convient de signaler que le recours de plus en plus massif des différents intervenants de la CVG de l'aéronautique aux leviers des TIC, arrive à rétrécir les frontières planétaires et à optimiser davantage leur réseau de production. Également, l'usage de la normalisation et de la certification, a particulièrement renforcé la coordination au sein du réseau et a accéléré par ricochet ce mouvement d'extension des politiques d'achats vers des pays en développement.

Le but ultime étant de mobiliser les ressources et les compétences humaines, financières ou technologiques, nécessaires à la production tout en jouant sur les disparités inter et intra-nationales de toutes natures^2.

En somme, il apparaît que ces mouvements d'extension des politiques d'achats, tout en empruntant des trajectoires diverses (essaimage, joint-venture, filialisation, partenariat) conduisent au même postulat : des réseaux de sous-traitance aéronautique sont en cours de construction dans les pays émergents.

Que ce soit une proximité géographique exigée par le pivot dans le cas du modèle Racines ou à l'initiative du receveur d'ordres dans le cas du modèle Rameaux, les entreprises liées s'implantent - au moins partiellement - à côté des donneurs d'ordres majeurs ou de leurs filiales (le cas de l'effet d'entraînement engendré par le groupe Safran au Maroc est significatif), pour bénéficier des avantages qu'offre cette proximité (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités... etc.). Ainsi, il en ressort que cet effet d'entraînement constitue dans les pays émergents un levier important pour la consolidation de leurs industries aéronautiques.

En définitive, la proximité restreinte³ a perdu de sa pertinence du moment qu'elle
peut-être recréée ailleurs (dans les pays en développement). Le critère de sélection

¹ Cette configuration est baptisée restreinte dans la mesure où elle peut-être recrée ailleurs, dans des pays émergents.

² MASSARD, N et VINCENT, M. Globalisation et compétition des territoires, colloque de l'ASRDLF Dynamiques industrielles, dynamiques territoriales, Toulouse, 1995.

³ «Proximité restreinte« dans le sens de la proximité géographie des centres d'excellences des avionneurs.

des sous-traitants sur la base de la proximité géographique restreinte cède de plus en plus la place à des préoccupations et/ou exigences de maîtrise des coûts, et à une recherche d'une meilleure complémentarité des processus entre des entreprises liées spécialisées.

Désormais, tant en matière de R&D technologique qu'en production, la proximité géographique restreinte est un argument de localisation qui a perdu du terrain. Elle ne constitue plus un facteur de performance comme auparavant ; il semble qu'avec la montée de la mondialisation, seuls comptent la performance et l'apport technologique et innovateur des équipes et des réseaux globaux. Et si, dans un premier temps, les activités sous-traitées concernent un certain nombre de fonctions qui ne sont pas «au coeur du métier» et qui sont qualifiées d'activités banalisées¹, il n'en reste pas moins qu'il s'agit d'une étape transitoire qui sera suivi dans un deuxième temps par l'externalisation d'autres activités à plus fortes valeurs ajoutées. Ainsi, les activités confiées en sous-traitance balayent un large spectre allant de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance d'ensembles complets.

Dans ces nouveaux pays d'accueil, ce modèle émergent correspond alors à une structure clustérisée à des degrés divers ou à des stades du cycle de vie différents (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1).

En conclusion, les contraintes sectorielles invitent à une reconfiguration des relations inter-firmes, initiée par les sous-traitants majeurs. Chacun d'entre eux visant à améliorer sa compétitivité en offrant la meilleure prestation globale, d'où l'entremêlement dans un espace clustérisé, de deux dimensions, l'une transversale/horizontale, l'autre hiérarchique/verticale.

¹ Ceci est particulièrement vrai pour les activités qui couvrent un large spectre de réalisation de pièces et/ou opérations élémentaires, maîtrisées par un grand nombre d'acteurs.

1.2.1 Caractéristiques de la relation DO/ST : Dépendance, influence et exigence

Les développements précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1) ont mis en exergue que l'approfondissement graduel des relations de partenariat vertical, initié par les DOs, semble opérer un changement positif dans le profil du ST.

Afin de caractériser la relation DO/ST, nous empruntons des travaux de M.Bourgault¹ trois dimensions de cette relation DO/ST: dépendance, exigence et influence.

En premier lieu, il est question de relation de dépendance (et d'exclusivité) dans le sens où le ST s'associe à quelques clients spécifiques afin d'être en mesure d'offrir des produits et des services mieux adaptés².

D'où la première hypothèse de notre étude :

H1 : Le degré de dépendance du ST vis-à-vis de son DO aurait un impact positif sur son profil.

La deuxième caractéristique qui renseigne sur l'étroitesse de relation DO/ST est l'influence. En effet, en contrepartie des investissements consentis par le ST ainsi que sa forte dépendance du DO, ce dernier s'engage à l'accompagner, le parrainer et appuyer les efforts qui visent à répondre à ses exigences. Selon la perspective du ST, l'engagement dans des logiques de Sharing risks suppose en retour, un accompagnement de la part du DO de sa démarche d'amélioration continue (Kaizen) sur le long terme (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2).

Plusieurs études soulignent par exemple l'effet positif de l'engagement des donneurs d'ordres dans l'instauration de programmes particuliers de formation d'employés et d'adoption de technologies. De même, les programmes de gestion de la qualité et d'amélioration continue se trouvent souvent parrainés par des clients pour qui ces changements sont nécessaires.

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-27.

² La même logique est observée dans d'autres industries d'assemblage complexe, notamment l'automobile. Une étude sur le secteur automobile américain a montré que les STs dépendants affichent un comportement plus proactif et arrive à mieux développer leurs compétences, à condition qu'il y ait une expression claire des besoins de la part du client. KAMATH, R.R et LIKER, J.K. Supplier dependence and innovation: A contingency model of suppliers innovative activities, Journal of Engineering and Technology Management, 1990.

Il convient donc d'analyser, dans le cadre de la présente recherche cet aspect de la relation et de voir à quel point la hausse du degré d'influence conduit à l'établissement d'un profil proactif chez le ST. Concrètement, seront examinés les aspects relatifs à l'influence du DO quant à l'adoption de technologies, au choix et à la formation des employés, de même que l'influence du DO concernant le financement de la modernisation des équipements¹. Cette nouvelle réalité permet de formuler l'hypothèse suivante :

H2 : Le degré d'influence du DO sur le ST contribuerait positivement à la construction du profil du ST.

Enfin, il est question de relation d'exigence dans la mesure où les DOs tentent de répercuter les exigences du marché, sans cesse changeantes, sur leurs propres STs. De ce fait, ces derniers sont contraints de développer un profil à même de répondre à ces exigences. D'où la troisième hypothèse de notre étude :

H3 : Le degré d'exigence du DO à l'égard du ST aurait un impact positive sur le profil de ce dernier.

Une fois les caractéristiques de la relation DO/ST identifiées, se pose la question suivante : quels critères choisir pour mesurer la performance des STs du secteur ?

À la base, Peter Drucker² a identifié deux dimensions de la performance : l'efficacité (doing the right things) et l'efficience (doing things right). L'efficacité est la capacité de choisir des objectifs appropriés et de les accomplir, alors que l'efficience est la capacité d'utiliser au mieux les ressources et les compétences disponibles afin d'atteindre les objectifs assignés à l'organisation³.

Plus récemment, les économistes et les gestionnaires distinguent trois dimensions
sous-jacentes à la performance (Bouquin⁴ et Caby L. et al.¹). La première est

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² DRUCKER, Peter F. The Effective Executive, Harper & Row, New York, 1967.

³ BARTOL. Kathryn, MARTIN, David. Management, 3^ème édition, Irwin McGraw-Hill, 1998.

⁴ BOUQUIN, H. Le contrôle de gestion, PUF, 1986.

mesurée par le rapport entre les ressources mises en oeuvre par l'entreprise et les résultats, l'efficience. Quant à la deuxième, elle traduit la qualité des anticipations réalisées par les décideurs, et se mesure par l'écart entre les objectifs visés et les résultats obtenus, l'efficacité. Cette mesure a l'avantage de prendre en considération un élément crucial dans le secteur aéronautique, il s'agit de la «qualité« que la notion d'efficience omet d'inclure. Et enfin, la troisième mesure traduit le niveau d'adéquation entre les objectifs affichés et le contexte dans lequel l'entreprise se trouve (ce qui renvoie à l'environnement), la pertinence.

Quant à la mesure de cette performance, une revue de la littérature de gestion témoigne d'un débat nourri concernant cette question. Ainsi, divers indicateurs se sont développés : des indicateurs de productivité et de rentabilité², des indicateurs financiers (Paniccia³ et Signori⁴) et des indicateurs marketing/financiers⁵ affectant la valeur créée pour l'actionnaire (Peter Doyle⁶, Roger Best⁷, Tim Ambler⁸).

Dans la lignée des développements précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, section. 1), il apparaît que la performance des STs, à tous les stades de la relation DO/ST, est fondée sur (1) le niveau atteint par les fournisseurs concernant la qualité offerte (que ce soit celle du produit ou du service après vente), (2) la flexibilité de l'appareil de production, (3) le respect des délais de livraison et (4) bien évidemment la maîtrise des coûts de production. Cette façon d'appréhender la performance des STs

¹ CABY, L et al. Quelques propositions pour une modélisation. In FORAY, D. et MAIRESSE, J. Innovations et performances. Editions de l'EHESS, Paris, 1999, pp.131-169.

² ALCOUFFE, Christiane et LOUZZANI, Yassine. Impact des dépenses dans l'activité de la R&D sur les performances des entreprises industrielles en France, Note n° 379 LIRHE, 2003.

³ PANICCIA, I. The Performance of IDs. Some Insights from the Italian Case. Human Systems Management, pp. 141-159, 1999.

⁴ SIGNORI, L.F. The Price of Prato, or Measuring the ID Effect. Papers in Regional Science, pp. 369-392, 1994.

5 KOTLER, Philip. DUBOIS, Bernard. Marketing Management, 11^ème édition, Pearson education France, Paris, 2004.

⁶ DOYLE, Peter. Value-Based Marketing : Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. Chichester : John Wiley & Sons, 2000.

⁷ BEST, Roger. Market-Based Management : Strategies for Growing Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, 2000.

⁸ Tim Ambler conçoit la performance des firmes à travers leurs activités marketing, ces dernières doivent être analysées en ayant recours à des indicateurs chiffrés. Une évaluation qui repose sur deux éléments : (1) les résultats réalisés à court terme reflétés dans le chiffre d'affaires et/ou la valeur de l'action ; (2) l'évaluation du capital marque à partir de sa notoriété, sa pat de marché, le nombre de clients et leur fidélité, la qualité perçue des produits, leur prix relatif. Ambler suggère d'intégrer dans les indicateurs de mesure de la performance l'interrogation du personnel de l'entreprise ; «Si les consommateurs sont les clients finaux, le personnel correspond aux premiers clients de l'entreprise : il importe donc de mesurer la santé du marché interne«. AMBLER, Tim. Marketing and the Bottom Line: The New Methods of Corporate Wealth, London: Financial times/Prentice Hall, 2000.

correspond à celle privilégiée par les DOs dans leurs processus de sélection/évaluation de leurs fournisseurs à tous les stades de la relation client- fournisseur.

Aussi, dans la même perspective que celle de travaux précurseurs¹ qui se sont penchés sur l'étude de la compétitivité des STs de l'industrie aéronautique en Amérique du Nord ou des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie², cette recherche s'est basée essentiellement sur ces quatre (04) dimensions pour mesurer la performance des STs. Enfin, l'établissement d'une mesure de performance selon les critères du marché réconforte notre souci d'ancrer solidement cette recherche dans la réalité du terrain³.

1.3.1 Quels indicateurs pour le degré de clustering ?

La définition de Porter ne nous permet pas de délimiter clairement le cluster (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1), si bien que Feser peut constater que "en dépit de l'intérêt intense manifesté pour les clusters industriels dans les politiques de développement économique en Europe et en Amérique du Nord, il y a peu de consensus sur la définition précise des clusters, la dynamique qui sous-tend leur croissance et leur développement, ainsi que sur les initiatives visant à les construire ou à les renforcer"⁴. Par conséquent, le concept de cluster pourrait inclure la plupart des regroupements localisés de firmes. Sachant que ces dernières années la tendance a été à la fois à l'extension de la notion de cluster vers des systèmes moins

¹ - BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal: CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

- LEFEBVRE, Elisabeth et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique. N° 97s-10.

- BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

- BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

³ En effet, l'ancrage de la recherche sur la réalité du terrain est un impératif dicté par la méthodologie de recherche adoptée par L'Institut Supérieur de Commerce et d'administration des Entreprises (ISCAE).

⁴ FESER, Edward J. Old and new theories of industry clusters. In M. Steiner, Clusters and Regional Specialisation,. London: Pion. 1998, pp. 18-40.

axés sur les activités de haute technologie et au recours au concept de cluster en tant qu'outil de politique économique locale ou nationale¹.

Dans les développements qui suivent, ce paragraphe tentera d'opérationnaliser le concept de cluster sous forme d'une batterie d'indicateurs susceptibles de mesurer le degré de clustering des STs.

i) Localisation

La circonscription des clusters dans une aire géographique bornée est loin d'être tranchée ; du coup, selon différentes études, leurs limites varient fortement, d'une zone d'activités innovantes jusqu'au département ou région.

Dès lors la classification des entreprises selon leurs degrés d'appartenance à un cluster se base alors deux critères : (1) La localisation géographique (critère objectif) et (2) le sens d'appartenance (critère subjectif).

Localisation géographique (critère objectif)

Des études empiriques² ont adopté des critères quantitatifs pour identifier un cluster et en particulier la manière avec laquelle plusieurs facteurs viennent s'accumuler pour justifier la concentration de PME/PMI spécialisées dans une activité donnée, dans un espace géographique restreint. Dans ce sens, l'équipe de recherche a retenu cette variable, en procédant directement au classement³ des STs selon leur localisation (ou pas) dans l'un des pôles aéronautiques identifiés précédemment (cf. Partie. I, Chapitre. I. Section. 2) à savoir l'Aéropôle et le conglomérat aéronautique de la TFZ. Ces pôles sont présumés correspondre à des clusters parce qu'ils montrent des signes de concentration et de prédominance exceptionnelle de STs spécialisés en industrie aéronautique, au-dessus de la moyenne nationale.

Cependant, cette classification, qui ignore la dimension de l'homogénéité culturelle, a été critiquée⁴ parce qu'elle ne correspond pas au concept classique de cluster en

¹ Rapports de l'OCDE 2001 et 2005.

² - BECCHETTI, L et ROSSI, S. The Positive Effect of Industrial District on the Export Performance of Italian Firms. Review of Industrial Organization, 2000, pp. 53-68.

- DECAROLIS, D.M et DEEDS, D.L. The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance: An Empirical Investigation of the Biotechnology Industry. Strategic Management Journal, pp. 953- 968. 1999.

³ Par le biais de la question n°31 du questionnaire en annexe. I.

⁴ LAZERSON, M.H et LORENZONI, G. The Firms that Feed Industrial Districts: A Return to the Italian Source. Industrial and Corporate Change, pp. 235-266, 1999.

tant qu'entité socio-territoriale tel qu'il a été inventé par Becattini¹. Pour cet auteur, l'une des dimensions essentielles du cluster est la perception que la firme a de son appartenance à une communauté industrielle locale. L'intérêt premier de cette perception est qu'elle nous renseigne sur l'implication effective des industriels dans le cluster.

Sens d'appartenance (critère subjectif)

C'est ainsi que l'appartenance des entreprises interviewées aux clusters-présumés peut être mesurée subjectivement selon la perception du dirigeant et son évaluation du degré d'implication de son entreprise dans le pôle industriel. Le recours à cette méthode étant justifié par :

· La localisation/proximité géographique ne contraint pas le ST à faire partie d'un cluster, s'il ne ressent pas l'intérêt de s'impliquer dans des relations d'échange et de coopération avec les autres membres de la communauté.

· Une entreprise, bien qu'elle n'appartienne pas géographiquement au centre du conglomérat coopératif, peut se considérer comme un participant à un cluster, en fonction des échanges et des rapports de coopération qu'elle entretient avec les membres de la communauté.

Cependant, le recours au critère subjectif d'appartenance comme base du concept de cluster présente des problèmes théoriques et pratiques². Becattini³ lui-même reconnaît que cet instrument sociologique n'est pas universel et difficile à manier dans la pratique.

En combinant des variables objectives et subjectives pour mesurer le degré de clustering des STs représentatifs de l'échantillon, la recherche tente de concilier les deux approches.

¹ BECATTINI, G. The Marshallian Industrial District as a Socio-economic Notion. In: PYKE, F. BECCATINI, G and SENGENBERGER, W. (eds., 1990), pp. 37-5 1, 1990.

² PANICCIA, I. One, a Hundred, Thousands of Industrial Districts. Organizational Variety of Local Networks in Small and Medium-sized Enterprises. Organization Studies, pp. 667-699, 1998.

³ BECATTINI, G. Dal settore industriale al distretto industriale. Alcune considerazioni sull' unitá di indagine dell' economia industriale. Rivista di Economia e Politica Industriale, 1, pp. 7-21. 1979. In: CAMISÓN, César. Shared, competitive and comparative advantages: a Competence-Based View of the competitiveness of industrial districts. Paper presented at the Conference on Clusters, Industrial Districts and Firms: the Challenge of Globalization. Modena, Italy, 2003.

ii) Attrait de l'environnement territorial

Sur un autre registre, de nombreuses études économiques et économétriques montrent que d'une part les investissements des entreprises en capital physique, en formation et en R&D, et d'autre part les investissements publics en infrastructures et domaines de l'éducation et de la recherche, constituent des leviers importants pour stimuler la croissance de la productivité¹ et améliorer le profil des firmes. Dans ce sens, le pays dans lequel la firme est localisée est considéré comme étant l'unité de l'analyse pour diagnostiquer l'environnement général².

Cependant l'environnement général ne coïncide pas nécessairement avec les frontières d'un pays entier. Souvent à l'échelle d'une nation, en passant d'une région géographique à une autre, des dissymétries importantes modifient la nature de l'environnement général des firmes. C'est pour cette raison qu'une région territoriale particulière ou communauté autonome peut être examinée comme une unité d'étude. Cet espace géographique plus ou moins circonscrit possède ses propres traits culturels, économiques ou politiques, qui ne coïncident pas nécessairement avec ceux d'autres régions du même pays.

C'est notamment le cas du Maroc où des systèmes économiques, institutionnels et sociaux hétérogènes sont observés, ainsi qu'une compétition entre institutionnels régionaux pour offrir le cadre le plus attrayant pour les investisseurs. Par conséquent, dans cette recherche, il semble approprié d'examiner l'ensemble de variables incluses dans les environnements territoriaux, intra-pays, en distinguant deux régions, la région du Grand Casablanca, et la région de Tanger, relatives respectivement à deux pôles aéronautiques, Aéropôle et le pôle aéronautique de la TFZ.

Plusieurs dimensions permettent de saisir l'environnement territorial d'une firme. Les
développements précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1) ainsi que les

¹ ENGLANDER, S et GURNEY, A. La productivité dans la zone de l'OCDE : les déterminants à moyen terme. Revue économique de l'OCDE, n°22, pp.53-1 19, OCDE, 1994, Paris.

² GALÁN, J.L et MARTIN, E. Análisis de la rentabilidad en el sector de la distribución en Europa. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, pp. 21-32, 1998.

travaux de Hall¹, Kast et Rosenzweig², Tung³ et Jurkovich⁴, suggèrent sept (07) facteurs pour l'identification de l'environnement territorial :

(1) Intensité de la R&D et du transfert des connaissances

(2) Accessibilité aux moyens de financement

Dans cette étude, cette variable a été saisie à travers trois (03) instruments financiers à savoir, les fonds publics, les banques et le capital risque.

(3) Qualité et politiques en faveur des ressources humaines

· Une approche endogène/objective : En analysant, les réseaux de sous- traitance qui se sont développées récemment en France, Dauty et Larré⁵, ont particulièrement mis l'accent sur les formes de coopération qui régissent les modèles Racines et Rameaux. La mutualisation des efforts pour la qualification et la valorisation des ressources humaines, se trouve alors au coeur des préoccupations des acteurs du réseau. Cette mutualisation revêt alors de multiples formes, allant de la mise en commun des compétences⁶ jusqu'à l'implication directe⁷ dans la création de filière de formation dédiée à l'aéronautique. Il ressort alors une variable dite
«coopération et partenariat au niveau des RH«, endogène dans la mesure où elle met en jeu l'implication de l'entreprise-actrice dans les politiques de promotion des ressources humaines.

· Une approche exogène/subjective : cette variable renvoie à «l'adéquation formation/besoin«.

(4) Qualité des infrastructures de transport et de télécommunication

(5) Degré de (ou prédisposition à la) coopération inter-firmes

(6) Spécialisation sectorielle

(7) Gouvernance institutionnelle

¹ HALL, R.H. Organizations, Structures, Processes and Outcome. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 7 ed. 1998.

² KAST, F.E and ROSENZWEIG, J.E. Organization and Management: A Systems and Contingency Approach. McGraw-Hill, New York, 4 ed. 1985.

³ TUNG, R.L. Dimensions of Organizational Environments: An Exploratory Study of Their Impact on Organization Structure. Academy of Management Journal, pp. 672-693, 1979.

⁴ JURKOVICH, R. A Core Typology of Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, pp. 380-394, 1974.

⁵ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance .LIRHE, 2004.

⁶ À titre d'exemple des regroupements d'entreprises peuvent pratiquer une sorte de multi-salariat, où certains salariés travaillant pour plusieurs entreprises à temps partiel. Par rapport à l'intérim, cette configuration diminue les coûts liés à l'insertion, adaptation et turn-over et enrichit les compétences des salariés.

⁷ Le cluster agit dans le sens du regroupement de la formation et à l'origine de la création de filière de formation dédiée à l'aéronautique et qui répond au mieux à leurs besoins.

En définitive, le degré de clustering des firmes est saisi par le biais d'une batterie de (09) neuf indicateurs, comme illustré par le Tableau 7.

Tableau 7. Les indicateurs du «degré de clustering«

	Indicateurs
Degré de Clustering	Localisation
	(1) Localisation géographique

(c) BEK

D'où l'hypothèse suivante :

H4 : L'amélioration du « degré de clustering « aurait un impact positif sur le profil du ST.

Dans une perspective d'analyse des STs, il s'avère pertinent d'identifier un pool de compétences dont l'acquisition et le développement sont présumés avoir un impact positif sur la performance.

Dans la lignée des développements précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, Sections. 1
et 2) ainsi que des travaux précurseurs¹, treize variables mesurant à la fois les

¹ Nous avons emprunté les treize variables suggérées par les travaux précurseurs, qui se sont penchés sur l'étude de la compétitivité des sous-traitants de l'industrie aéronautique en Amérique du Nord (Bourgault, Lefebvre et Lefebvre 1994) (Lefebvre et Lefebvre 1997) (Bourgault 1997) et (Bourgault, 1997) ou des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie (Rejeb 2004).

- BOURGAULT et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

- LEFEBVRE, Elisabeth et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-10.

- BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

- BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27 ;

compétences technologiques et organisationnelles de la firme ont été identifiées, et qui furent justifiées théoriquement par une revue de la littérature.

La multiplicité, aussi bien que la diversité des attributs/construits relatifs au profil, vise à appréhender la firme dans sa complexité. En effet, les mesures utilisées ont autant un caractère tangible et intangible (ex: nombre de technologies adoptées et réputation), leur lieu d'ancrage - personnel ou collectif (ex: compétences techniques des employés et savoir-faire unique), de même que leur nature technologique et organisationnelle (ex: veille technologique et habiletés de gestion). Des mesures d'input ont également été juxtaposées à des mesures d'output (ex: intensité en R-D et taux d'internationalisation des ventes). De même, les compétences balayent les trois niveaux d'intégration identifiés par Quélin¹ : des compétences directement liées aux activités opérationnelles de l'organisation (savoir-faire de production), des compétences fonctionnelles (marketing) et des compétences inter-fonctionnelles (habilités de gestion).

i) Identification des compétences technologiques

Investissement en R&D

Dans un contexte marqué par des réductions/limitations des subventions étatiques en matière de R&D suite aux accords de l'OMC, les DOs recherchent un ST en mesure de réaliser la totalité ou une partie de la R&D relative au développement d'un nouveau produit dans le cadre des pratiques du Sharing Risk. La somme des investissements en R&D devient un indicateur souvent employé pour apprécier le profil du ST, ainsi que l'ensemble des efforts consentis par ce ST afin d'améliorer ses connaissances et son savoir-faire. Cette amélioration, sera plus tard, incorporée, dans les produits et les procédés (Pisano²; Morbey³). De plus, comme le suggèrent Bierly et Chakrabarti⁴ et plus récemment Karray¹, les investissements en R&D

- REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

¹ QUELIN, B. Competence of the Firm and Strategic Alliances: Creation of New Capabilities and Appropriability, HEC Working Paper, 1995.

² PISANO, G. The R&D Boundaries of the Firm: An Empirical Analysis, Administrative Science Quarterly, pp. 153-176, 1990.

³ MORBEY, G.K. R&D : Its Relationship to Company Performance, Journal of Product Innovation Management, pp. 191-200, 1988

⁴ BIERLY, P et CHAKRABARTI, A. The relationship between a firm's knowledge base and technology cycle time, Proceedings of the 1994 R&D Management Conference, Manchester Business School, Manchester, 1994.

n'indiquent pas seulement le potentiel d'apprentissage à l'interne, mais mesurent également la capacité de la firme à absorber les connaissances de l'externe (mise à sa disposition dans un réseau ou un espace clustérisé par exemple²).

Pour saisir pleinement la diversité des efforts technologiques des firmes, des recherches suggèrent d'aller au-delà de la R&D au sens strict du terme, pour inclure d'autres variables comme l'adoption des technologies avancées³.

Adoption de technologies avancées

Dans un secteur aussi exigeant que celui de la construction aéronautique, les STs doivent être capable de répondre à des normes extrêmement sévères. Afin d'atteindre ce niveau d'exigence, il devra adopter un large spectre de technologies (hard et soft), relatif à la gestion informatisées, la conception et l'ingénierie, la fabrication, l'assemblage, au contrôle de la qualité, à la manutention ou au programme d'amélioration de la production⁴.

De nombreuses études empiriques ont établi le lien entre l'adoption de technologies avancées et la capacité des firmes à accroître leur performance en termes de coût, de qualité, de flexibilité et de délais de livraison (Bessant⁵ et Meredith⁶).

Non seulement l'adoption de ces technologies permet aux firmes d'atteindre les meilleurs objectifs de performance mais elle est souvent une condition préalable pour s'inscrire dans des relations partenariales (à ses différents stades) avec des donneurs d'ordres (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2).

Veille technologique

Dans une industrie de pointe telle que l'aéronautique où la compétition se joue à
l'échelle planétaire, il est reconnu généralement que les entreprises doivent rester en
veille pour pouvoir décrypter de nouvelles manières de réaliser leurs produits au

¹ KARRAY, Z. Coopération Technologique des Firmes et Compétences pour Innover. Une Modélisation des Choix Appliquée à l'Industrie Française, Thèse de Sciences Economiques, Université des Sciences Sociales de Toulouse I, 2001.

² Voir la Partie. I, Chapitre. II., Section. 2.

³ BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

⁴ D'AMOURS, S et al. Les Relations Donneurs d'Ordres Sous-Traitants dans l'Industrie Aérospatiale au Québec : Une Etude Exploratoire, Conférence sur l'Innovation des Systèmes de la Recherche en Réseaux ( www.utoronto.ca/isrn), 1999.

⁵ BESSANT, J. The lessons of failure: learning to manage new manufacturing technology, International Journal of Technology Management, nos. 2/3/4, pp. 197-215, 1993.

⁶ MEREDITH, J. The Role of Manufacturing Technology Competitiveness: Peerless Laser Processors, IEEE Transactions on Engineering Management, no. 1, pp. 3-10, 1988.

meilleur rapport qualité/prix¹. Il devient alors légitime de se poser la question suivante : Dans quelle mesure, les entreprises STs sont sensibles à leur environnement technologique ? C'est particulièrement l'objet de notre variable «veille technologique«. Elle renvoie spécifiquement à la capacité d'une entreprise à identifier des opportunités, à comprendre et anticiper les manoeuvres des concurrents et à évaluer le potentiel des technologies émergentes². Concrètement, ceci se traduit par la capacité de la firme à évaluer les technologies émergentes potentiellement intéressantes³.

Compétences techniques des employés

Des auteurs ont souligné le rôle de facilitateur que peut jouer «les compétences techniques des employés« dans l'introduction de l'innovation au sein des firmes, et tout particulièrement les technologies avancées de production⁴. En outre, dans les industries d'assemblage complexe, comme l'aéronautique, le manque de personnel qualifié, peut être un frein au processus de création et de transfert de connaissance⁵. Ainsi, la politique de maintien du personnel qualifié au cours des années de retournement de conjoncture, explique en grande partie, la relative aisance avec laquelle Airbus (contrairement à Boeing) a pu, d'une part, passer le cap de la forte reprise en 1996 et, d'autre part, d'engager (1997-2000) simultanément les programmes ambitieux de lancement de deux nouveaux avions (l'A340-500, au rayon d'action allongé, et l'A340-600 à la capacité passagers accrue de 28 %) et de développement de l'A380⁶.

Savoir-faire spécifiques lié à certains produits

L'avantage tiré d'un savoir-faire unique lié à certains produits spécifiques constitue
également un actif important pour les firmes, surtout pour les STs du secteur

¹ KELLEY, M.R et BROOKS, H. External Learning Opportunities and the Diffusion of Process Innovations to Small Firms. Technological Forecasting and Social Change, vol. 39, pp. 103-125, 1991.

² BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

³ JULIEN, P.A et al. Les PME : Bilan et perspectives, Presses Interuniversitaires, Cap-Rouge, Québec, 1994.

⁴ LEFEBVRE, L.A et al. Technological Experience and the Technology Adoption Decisions in Small Manufacturing Firms, R&D Management, no. 3, pp. 241-249, 1991.

⁵ GREEN, J.A.S et al. Strategic Partnering aids technology transfer, Research-Technology Management, 1991, pp. 26-31. In: BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous- traitants : Ecarts entre le Canada et les États- Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

⁶ HASS, Joachim et OURTAU, Maurice. La sous-traitance : organisation industrielle et gestion de l'emploi et des qualifications. LIRHE, Université des sciences sociales de Toulouse. Rapports du Céreq. L'évolution de l'emploi et des qualifications dans la construction aéronautique et spatiale, 2006.

aéronautique, qui sont contraints de se positionner et/ou se différencier sur/par une offre globale¹. Des auteurs en marketing industriels ont souligné l'intérêt majeur à penser sa stratégie du produit au sens large du terme, afin de se différencier, surtout dans des marchés globalisés et fortement concurrentiels. Ainsi, ils évoquent la notion du produit global, représentant la somme de ce que l'entreprise offre autour du produit générique².

La réflexion sur le produit global (ou l'offre globale) a amené de nombreux industriels à s'orienter vers la vente de systèmes plutôt que de produits³. Selon Levitt : «la concurrence actuelle ne se situe pas au niveau de ce que les entreprises fabriquent dans leurs usines, mais au niveau de ce qu'elles ajoutent à leur produit de base en matière de conditionnement, de service, de publicité, d'assistance aux clients, de crédit, de facilités de livraison et de stockage, ainsi tout autre avantage valorisé par le marché«⁴.

Il en découle l'hypothèse suivante :

H5 : L'acquisition des compétences technologiques serait positivement liée à la performance du STs.

Par ailleurs, des auteurs⁵ ont souligné l'importance des actifs complémentaires pour maintenir la compétitivité sur les marchés extérieurs. Les investissements significatifs dans la R&D ou l'acquisition des technologies avancées ont besoin d'être soutenus par des efforts moins tangibles, qualifiés de compétences organisationnelles.

ii) Identification des compétences organisationnelles

Le processus d'évolution graduelle dans la CVG (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2) ainsi que les différentes mutations du secteur⁶, invitent les dirigeants des entreprises sous-traitantes à réexaminer perpétuellement (un statut dans la CVG, n'est jamais définitivement acquis) leurs processus de travail et de développement de

¹ Voir la Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

² LINN, Carl Eric. The Metaproduct and The Market. Sacanorama, 1988.

³ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France: Pearson Education, 2004.

⁴ LEVITT, Théodore. L'Esprit marketing. Paris : éditions d'Organisation, 1972, p. 2.

⁵ BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

⁶ Voir la Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

compétences à tous les niveaux de l'organisation¹. Dans ce sens, sept (07) dimensions, puisées dans une revue de littérature, sont retenues pour appréhender les compétences organisationnelles des STs.

Habilités de gestion

L'habileté à manager est longtemps soulignée comme étant la première source de compétitivité des firmes. Elle fait appel à quatre dimensions² : planifier, organiser, diriger et coordonner :

· planifier dans le sens où le gestionnaire définit les objectifs et décide de la meilleure façon de les atteindre ;

· organiser à travers l'allocation et aménagement des ressources ;

· diriger en incitant et en poussant les autres à atteindre les objectifs ;

· et enfin coordonner dans une perspective de régulation des activités et des fonctions et/ou de réorganisation de la démarche industrielle³ (dans le cas du secteur aéronautique notamment) afin d'atteindre les objectifs assignés à la firme. Ceci est d'autant plus prégnant que la mise en place de nouvelles structures ad hoc (telles que les structures par projets) plus adaptées aux besoins des clients, nécessite une étroite coordination des activités et des fonctions aussi bien au niveau des structures internes⁴ qu'au niveau des relations avec l'extérieur⁵. Concrètement, ceci se traduit par une meilleure gestion au niveau du

¹ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

² BARTOL, Kathryn et MARTIN, David, Management, 3^ème édition, Irwin McGraw-Hill, 1998.

³ Sous l'impulsion des avionneurs et leurs partenaires majeurs, la filière aéronautique a connu ces deux dernières décennies une profonde réorganisation de la démarche industrielle. Celle-ci a emprunté diverses formes, allant des changements dans l'organisation de la production, jusqu'à l'intégration de nouvelles méthodes de travail et en passant par l'intégration de nouvelles technologies, directement inspirées du secteur japonais de l'automobile.

Ainsi, une réorganisation de la production par ligne de produits -auparavant par métiers - a été introduite chez de nombreux systémiers et équipementiers, de sorte à raccourcir les cycles de production et bénéficier d'une plus grande flexibilité en termes de délai.

Par ailleurs, plusieurs acteurs de la filière ont implémenté dans leurs chaînes de production, des méthodes relatives à l'amélioration continue dans tous les process comme la production en juste-à-temps, les livraisons directes aux fournisseurs, ainsi que des indicateurs qualité tels les délais au jour près, le taux de zéro-défaut, ou encore le nombre de retours et d'anomalies. IGALENS, J, VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006.

⁴ DONADA, C et GARRETTE, B. Partenariat Vertical et Gain Coopératif : une Etude Empirique de l'Impact du Partenariat sur la Performance des Fournisseurs dans l'Industrie Automobile, IXième Conférence Internationale de Management Stratégique, 2000.

⁵ HELPER, S.R. How Much has Really Changed Between U.S Automakers and their Suppliers, Sloan Management Review, vol. 65, pp. 78 1-824, 1991.

développement de nouveaux produits, de la conduite de projets et de l'acquisition de nouvelles technologies¹.

Degré d'internationalisation des ventes

Dans une industrie globale comme l'aéronautique, à terme, les firmes n'ont pas d'autre choix que de s'internationaliser. Ceci nécessite une approche rigoureuse dans l'attaque des marchés extérieurs². Dès lors, le degré d'internationalisation des ventes nous renseigne essentiellement sur la capacité de la firme à pénétrer les marchés étrangers. Dans cette perspective, il apparaît que le niveau des exportations constitue un bon indicateur de l'agressivité des firmes face aux défis de la mondialisation³.

Efforts marketing

Les efforts marketing constituent la 3^ème dimension des compétences organisationnelles.

Les efforts en marketing permettent de saisir au mieux les besoins des clients et de délivrer la meilleure valeur sur le marché. Sachant pertinemment que, du fait que le client est un industriel, le ST est davantage confronté à un acheteur professionnel bien formé et bien informé⁴ et qui achète intelligent.

Dans le cas particulier du secteur de recherche, Paliwoda et Bonaccorsi⁵ ont mis en évidence l'importance des efforts en marketing devant être entrepris par les STs pour identifier dans un premier temps les besoins des DOs, puis répondre dans deuxième temps à leurs exigences, notamment en ce qui concerne la qualité du service après- vente.

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² PRIME, Nathalie et USUNIER, Jean-Claude. Marketing Global-Development des Marchés et Management des Hommes (Paris : Vuibert), 2003. In : KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p 418.

³ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

⁴ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004.

⁵ PALIWODA, S.J et BONACCORSI, A.J. Systems Selling in the Aircraft Industry, Industrial Marketing Management, 22, pp. 155-160, 1993. In : BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

Stabilité financière

Par ailleurs, dans une optique de recherche d'aide au financement du développement en raison du désengagement de l'État et aux restrictions de l'OMC concernant les subventions, notamment en matière de R&D, les avionneurs voient dans leurs réseaux de sous-traitance une source de financement externe¹ ; ainsi, outre l'autonomie de gestion, la capacité et la solidité financières sont devenues le critère majeur d'évaluation et/ou sélection des STs partenaires majeurs. Cette démarche débouche in fine sur un partage des risques lié au lancement de nouveaux programmes. Une logique qui se diffuse également, le long de la chaîne globale de valeur à des degrés divers².

Réputation

La sélection des STs inclut également des critères relatifs à la réputation de la firme en matière de qualité et de volonté de répondre à des exigences des DOs de plus en plus accrues. Les appréciations faites par le DO comptent beaucoup pour la réputation de la firme³. Kotler n'a pas manqué de souligner le poids de ce critère dans les marchés business to business (B to B) : «Le devant de la scène appartient..., à la réputation de fiabilité et de qualité de l'entreprise«⁴.

La dernière dimension des compétences organisationnelles, concerne la réputation de la firme. Selon une perspective du DO, elle est considérée comme la perception que le marché (DO) se fait de l'entreprise sous-traitante en termes de capacité à satisfaire leurs besoins.

Selon le point de vue du ST, redorer son image constitue une puissante arme pour parer à la tendance à l'internationalisation des politiques d'Achats des DOs et à la réduction du nombre des intervenants au niveau de chaque stade de la chaîne hiérarchique de l'industrie de construction aéronautique⁵. La réputation se construit au fil du temps, à la lumière de plusieurs interactions et expériences avec les

¹ IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

³ SOUSSI, B. La Sous-traitance Moderne : une Contribution au Débat du Choix entre « Faire, Faire-Faire ou Faire en Coopération«. Thèse de Sciences Economiques, Université El Manar, Tunisie 2002. In : REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

⁴ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 1 1^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p12

⁵ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

différents acteurs du réseau, qui se chargent de la véhiculer. Ceci ne veut nullement dire qu'une bonne réputation débouche nécessairement sur une sélection future par les DOs, mais «peut créer un mécanisme d'auto-renforçant dans la mesure où la firme est capable de perpétuer cette opinion favorable des marchés à son égard«¹.

Maintien de réseaux des clients et des fournisseurs

Dans le secteur aéronautique, hormis le fait que le ST est contraint de nouer des liens partenariaux en amant ou en aval, afin de conserver une position dans la filière, ces relations partenariales lui permettent de renforcer et de valoriser son profil, en bénéficiant du conseil et de l'accompagnement du DO et de se voir ainsi garantir un plan de charge sur une période pluriannuelle². Ainsi, la performance des STs est tributaire de leurs capacités à maintenir la stabilité de leurs réseaux de clients et de fournisseurs. À cet égard, la stabilité des réseaux clients et fournisseurs constitue un attribut des compétences organisationnelles³ et représente de ce fait une variable pertinente dans le cadre de cette étude.

Il en ressort l'hypothèse suivante :

H6 : Les compétences organisationnelles sont présumées influencer positivement la performance du STs.

En somme, treize variables mesurant à la fois les compétences technologiques et organisationnelles de la firme ont été identifiées comme l'illustre le Tableau 8.

Tableau 8. Dimensions du profil du sous-traitant

Compétences technologiques	Compétences organisationnelles
1. Investissements en R&D	8. Habiletés de gestion
Nombre de technologies adoptées :	9. Stabilité financière
2. Technologies de gestion	10. Efforts en marketing
3. Technologies de production	11. Réputation de la firme
4. Programmes d'amélioration de la production	12. Maintien de réseaux de clients et fournisseurs
5. Veille technologique	13. Degré d'internationalisation des ventes
6. Compétences techniques des employés		7. Savoir-faire spécifique lié à certains produits

Source : Mario BOURGAULT (1997)

² Pour plus de détail, voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 1.

³ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

⁴ Op. cit.

La figure ci-dessous résume notre modèle conceptuel de la recherche.

(c) BEK

Relations inter-firmes

Degré de clustering
des STs

Le degré de
dépendance du ST

Relations verticales

Le niveau
d'influence du
DO

Le degré
d'exigence du
DO

Développement des
compétences
technologiques du ST

Développement des
compétences
organisationnelles du
ST

Performance des
STs

Figure 18. Modèle conceptuel de la recherche

L'étude documentaire nous a permis d'identifier à la fois la cible de la recherche et les acteurs clés concernés par l'essor et le développement du secteur aéronautique au Maroc dans les années à venir. L'investigation empirique a été menée, entre le mois de mars et le mois d'août 2007 (Cf. Annexe. IV), par le biais d'un questionnaire et d'un guide d'entretien en respectant une démarche bien déterminée.

2.1.1 Identification de la cible de la recherche

Le secteur est composé d'une activité de maintenance au profit des compagnies aériennes nationales et internationales, et d'une sous-traitance aéronautique orientée export qui adresse des références mondiales¹ via des donneurs d'ordre localisés pour la plupart en Europe² (France) et qui se sont implantées au Maroc à travers la filialisation.

Par souci d'exhaustivité, les listes initiales des sous-traitants furent établies à partir de plusieurs répertoires. Ainsi, le répertoire du GIMAS récemment actualisé³ est venu compléter et corriger le désavantage de certaines listes émanant de plusieurs répertoires⁴ aussi bien gouvernementaux (MICMNE, ONDA) que ceux des organisations professionnelles (CFCIM, FIMME, BNSTP) ou des cabinets de conseil (IXEUS, KOMPASS Maroc) qui ne sont pas à jour. Ces recoupements ont montré que la liste du GIMAS regroupe la quasi majorité des entreprises opérant dans le secteur aéronautique⁵.

Dés lors, la population cible⁶ servant de base à la présente recherche comprend 42
firmes. Cependant, deux entreprises opèrent dans le service aérien (AGRICOLAIR
MAGHREB et CASA AIR SERVICE) ont été exclues puisqu'elles ne présentent

¹ BOEING, AIRBUS, EADS.

² EADS, SAFRAN, DAHER, SEGULA...

³ Réouverture du site après mise à jour au mois de Juin 2007

⁴ Certaines entreprises ont tout simplement disparu, d'autres n'adressent plus ou ont une activité non significative dans le secteur aéronautique.

⁵ Ces entreprises sont affiliées à leur association professionnelle en l'occurrence le GIMAS. Il faut noter que quelques entreprises réalisant une part importante de leur chiffre d'affaires avec l'aéronautique ne sont pas affiliés au GIMAS comme DION.

⁶ C'est la population que nous voulons observer.

aucun intérêt pour notre recherche. Deux autres entreprises à savoir CASABLANCA AERO (AUVERGNE AERO) et SOCAERO (EADS) ont été écartées dans le sens ou la première vient juste de s'implanter alors que l'autre n'a pas encore démarré son activité. Par conséquent, la population observée¹ objet de notre enquête est de 38 entreprises.

Vu la taille réduite de cette population, la méthode d'échantillonnage utilisée est celle du recensement exhaustif qui consiste à interroger tous les individus de la population étudiée.

La base de sondage² de notre recherche est les nomenclatures³ disponibles dans la base de données du site officiel du GIMAS : www.gimas.org.ma.

2.1.2 Les principaux acteurs de la recherche

En plus des sous-traitants aéronautiques, le MICMNE⁴, l'ONDA⁵, le CRI du Grand Casablanca et la CFCIM⁶ ainsi que l'OFPPT⁷ sont des intervenants incontournables. Leur concours est primordial à l'édification d'un tissu industriel aéronautique performant et compétitif à même de faire face à la concurrence venant essentiellement de la Tunisie et des pays de l'Europe de l'est, et dans une moindre mesure de l'Asie.

L'investigation documentaire nous a permis de dresser l'Étoile Stratégique⁸ représentant les différents acteurs du secteur aéronautique au Maroc (voir Figure 19).

¹ C'est la population que nous pouvons observer.

² Outil utilisé pour avoir accès à la population.

³ Liste des noms et des adresses qui donnent directement accès à des unités.

⁴ Via son programme «Emergence«.

⁵ En charge de la partie aéronautique de ce plan «Emergence«.

⁶ Qui jouent le rôle de relais pour la promotion de l'attractivité du secteur.

⁷ Chargé de la composante formation.

⁸ CHAGAR, Hassan. Séminaire : Management des Organisations. Rabat : CSG-ISCAE, 2005. 99p.

Clients

- RAM, Forces Royales Air

- Constructeurs (Airbus, Boeing,etc.) - DOs (SAFRAN, EADS, MINCO,etc.) - Compagnies aériennes

État

- MICMNE, ONDA

- CRI, OFPPT

- Régions (Casablanca, Tanger) - Ministères (Enseignement

Supérieur & Recherche, Formation)

Gouvernance

- Top management

- Maisons mères

- GIMAS

- Ministère de l'industrie (MICMNE)

Filière
Aéronautique
Marocaine

Compétences - Technologiques

- Organisationnelles

Concurrents - Tunisie

- Europe de l'Est

- Asie...etc.

Fournisseurs - Matières premières - Services connexes

Associations
Professionnelles

- GIMAS
- CFCIM

Source : Adapté de Hassan CHAGAR (2005)¹

Figure 19. Etoile stratégique du secteur aéronautique au Maroc

D'après la base de données disponible sur le site officiel du GIMAS², la répartition géographique de la population observée est caractérisé par une forte concentration dans la région de Casablanca avec 71% des entreprises. L'Aéropôle regroupe à lui seul 39% de ces entreprises aéronautiques marocaines. Vient ensuite la TFZ comme deuxième pôle de concentration avec 21% des firmes. Il y a lieu de constater que 32 % des entreprises sont localisées dans la région de Casablanca hors Aéropôle (voir Graphe 8).

¹ CHAGAR, Hassan. Séminaire : Management des Organisations. Rabat : CSG-ISCAE, 2005.

² GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

32%

21%

39%

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Source : GIMAS (2007)¹

Graphe 8. Répartition géographique de la population observée : forte concentration dans la
région Casablancaise

Quant à la répartition par activité des STs aéronautiques concernés par l'enquête, nous constatons que la filière aéronautique au Maroc est dominé par les activités mécanique (21%) et composites (15%), suivi de celles d'assemblage, de câblage et connectique, de maintenance, d'électricité et d'électronique avec (12%) chacune (voir Graphe 9).

21%

12%

7% 2%

12%

15%

Assemblage

Câblage / Connectique Composites

Distribution de produits chimiques Electricité / Electronique Maintenance

Mécanique Pneumatique

Tôlerie / Chaudronnerie

Etudes / Conception

Source : GIMAS (2007)²

Graphe 9. Répartition par activité de la population observée : un tissu diversifié

¹ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

² Op. cit.

Concernant l'appartenance à un groupe, les STs aéronautiques de la population observée font partie pour la majorité d'entre elles à des groupes étrangers avec 68% des entreprises. La part des entreprises ne faisant partie d'aucun groupe représente 24%. Les joint-ventures représentent quant à eux 5% spécialement entre le Groupe Safran et la RAM (voir Graphe 10).

24%

68%

Filiale de groupe étranger Filiale de groupe marocain Joint venture

Entreprise ne faisant partie d'aucun groupe

Source : GIMAS (2007)¹

Graphe 10. Répartition de la population observée selon l'origine : prédominance de la
filialisation étrangère

Enfin, la structure de l'emploi est principalement dominée par les PME² avec 79% de la population observée. Les moyennes entreprises (de 50 à 249 salariés) représentent 37%, les petites entreprises (de 10 à 49 employés) 29% et les microentreprises (inférieur à 10 personnes) 13%. Celles employant entre 250 et 500 salariés représentent 13%. Par ailleurs, celles qui emploient plus de 500 salariés ne constituent que 8% (voir Graphe 11).

¹ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

² Selon la définition de la Commission européenne, la catégorie des micro, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui emploient moins de 250 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 43 millions d'euros. Dans la catégorie des PME, une petite entreprise est définie comme une entreprise qui emploie moins de 50 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel ou le total du bilan annuel n'excède pas 10 millions d'euros. Dans la catégorie des PME, une microentreprise est définie comme une entreprise qui emploie moins de 10 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel ou le total du bilan annuel n'excède pas 2 millions d'euros.

13%

29%

37%

13%

Inférieur à 10 De 10 à 49

De 50 à 249

De 250 à 500 Supérieur à 500

Source : GIMAS (2007)¹

Graphe 11. Structure de l'emploi dans de la population observée : prédominance des PME

La collecte des données primaires² de la recherche s'est effectuée selon deux approches quantitative et qualitative. Le choix de cette démarche est dicté par le caractère complémentaire de ces deux approches. En fait, la première cherche à vérifier les hypothèses et la deuxième, dans sa dimension exploratoire, présente l'avantage d'être plus flexible.

Les outils d'investigation adoptés pour le recueil des données sur le terrain respectent deux dimensions: (1) un questionnaire pour le quantitatif administré aux entreprises du recensement final, et (2) un guide d'entretien pour le qualitatif adressé à la fois aux différents intervenants dans le secteur aéronautique (le GIMAS, le MICMNE, l'ONDA, le CRI, la CFCIM et l'OFPPT), mais aussi à un échantillon représentatif des entreprises recensées en prenant en considération leur répartition aussi bien géographique que par activité.

¹ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

² La collecte des données est une étape cruciale du processus de recherche. Ces données sont soit des données primaires que le chercheur va recueillir directement sur le terrain, soit des données secondaires disponibles dans les documents (ouvrages, rapports, études, thèses, articles, ...etc.).

2.2.1 La structure du questionnaire adopté pour l'étude de la compétitivité

Les dimensions et sous-dimensions, relatives à la caractérisation de la relation DO/ST et au profil, identifiées par des travaux précurseurs¹, en parfaite cohérence avec l'approche conceptuelle de la compétitivité retenue, ont été conservées. De même, en ce qui concerne les dimensions et sous-dimensions relatives au clustering, cette recherche s'est inspirée des travaux de Camisòn² sur les districts industriels en Espagne (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1).

Il convient de signaler que, l'usage d'indicateur qualitatif, en général basé sur la perception des gestionnaires, a connu un regain d'intérêt ces dernières années, du fait de sa meilleure fiabilité dans l'analyse des organisations³. D'ailleurs comme le soulignent certains auteurs⁴, même si le recours à la perception des gestionnaires peut inclure une part de subjectivité, il n'en reste pas moins qu'il a l'avantage de fournir une évaluation plus précise d'une firme et une mesure plus complète et spécifique surtout pour les construits complexes notamment les mesures quantitatives. Ainsi, tous les construits qualitatifs sont saisis par une échelle de Lickert⁵ à 5 points d'ancrage. La structure définitive du questionnaire (Cf. Annexe. I), constitué de 31 questions (plus tard Q), est la suivante :

¹ Nous avons emprunté les treize variables suggérées par les travaux précurseurs, qui se sont penchés sur l'étude de la compétitivité que ce soit des sous-traitants de l'industrie aéronautique en Amérique du Nord ou des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie :

- BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994.. Série Scientifique N° 94s-13.

- LEFEBVRE, Elisabeth. et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-10.

- BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

- BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

³ RICHARDS, T.J et RICHARDS, L. Using Computers in Qualitative Research. In Denzing, N.K. and Lincon, Y.S. (eds., 1998), Collecting and Interpreting Qualitative Materials. Sage, London. 1998.

⁴ LYON, D.W et al. Enhancing Entrepreneurial Orientation Research : Operationalizing and Measuring a Key Strategic Decision Making Process. Journal of Management, 26 (5), pp. 1055-1085, 2000.

⁵ Echelle de Lickert est une échelle ordinale dont les réponses à une question sont rangées par ordre hiérarchique. Le principe pour le répondant est d'indiquer son niveau d'accord à une affirmation.

i) Caractéristiques de la relation DO/ST

La dimension «caractéristiques de la relation ST/DO« est appréhendée par trois questions réparties sur trois sous-dimensions.

La sous-dimension relative au degré de dépendance est saisie par une question, celle relative au degré d'influence par une autre (04 items), et enfin celle se rapportant au degré d'exigence par une (04 items).

ii) Le couple profil/compétences

La dimension Profil/compétences se décompose en deux sous-dimensions, représentant au total six questions (16 items).

La sous-dimension relative aux compétences technologiques est saisie par cinq questions (09 items), celle relative aux compétences organisationnelles par une question (06 items).

iii) Le degré de clustering

La dimension «degré de clustering« est appréhendée par 12 questions (20 items) répartis dans neuf sous-dimensions.

La localisation géographique

Selon cette perspective, nous avons identifié deux pôles aéronautiques : Le pôle aéronautique de la TFZ et l'Aéropôle (cf. Partie. 1, Chapitre. 1, Section. 2). Ils sont présumés correspondre à des clusters parce qu'ils montrent des signes de concentration et de prédominance exceptionnelle des STs spécialisés en industrie aéronautique, au-dessus de la moyenne nationale.

Nous classons directement les sous-traitants selon leur localisation (ou pas) dans l'un des pôles aéronautiques (ou clusters présumés) identifiés précédemment ; par conséquent la variable mesurée est dichotomique (1 ou 0), (Q30).

Le sens d'appartenance

Dans cette étude, la variable «appartenance à un cluster» a été mesurée, sur une échelle de Lickert à cinq points d'ancrage, en demandant (Q31) à chaque entreprise d'évaluer son degré d'implication dans l'un des clusters-présumés (pôles aéronautiques) identifiés précédemment. Les valeurs représentent : «1 = je ne me sens pas du tout impliquer dans (ou lier à) un cluster», «2 = je me considère

marginalement impliquer dans (ou lier à) un cluster», «3 = je me considère partiellement impliquer dans (ou lier à) un cluster», «4 = je me considère tout à fait impliquer dans (ou lier à) un cluster» et «5 = je me considère complètement impliquer dans (ou lier à) un cluster».

L'attrait de l'environnement territorial

Les sept dimensions (dits aussi les 7 facteurs), relatives à l'Attrait de l'environnement territorial, sont déclinées ainsi :

(1) L'intensité de la R&D et du transfert des connaissances saisie par la (Q 29.2) sur une échelle de Lickert à 5 ancrages.

(2) La variable «accessibilité aux moyens de financement« a été mesurée sur une échelle sémantique de Lickert à 5 points d'ancrage, en demandant à chaque entreprise de juger l'accessibilité aux moyens de financement à l'égard de 3 instruments financiers, fonds publics (Q 22.1), les banques (Q 22.2) et enfin le capital risque (Q 22.3). Les valeurs représentent : «1 = l'instrument est jugé très inaccessible», «2 = l'instrument est jugé inaccessible», «3 = l'instrument est jugé moyennement accessible», «4 = l'instrument est jugé accessible» et «5 = l'instrument est jugé très accessible». Enfin, « l'Accessibilité aux moyens de financement « au profit de la firme sous-traitante, est évaluée en prenant la moyenne des trois indicateurs qui forment l'échelle.

(3) La sous-dimension environnementale relative aux ressources humaines renvoie à deux volets, l'un endogène et l'autre exogène :

· Une approche endogène est relative à la mutualisation des efforts des différents STs pour le développement des ressources humaines. Elle est saisie par deux indicateurs : (1) la mise en commun des compétences (Q 23.1) à valeur dichotomique et (2) l'implication dans la formation et/ou la qualification des compétences (Q 23.2) également à valeur dichotomique.

· Une approche exogène à travers la variable «adéquation formation/besoin« qui a été mesurée en demandant à chaque directeur d'entreprise (ou à défaut un responsable chargé de répondre au questionnaire) d'indiquer son degré de satisfaction de l'adéquation formations/besoins eu égard aux formations dispensées dans différents établissements dont nous avons

identifié 4 à savoir les écoles d'ingénieurs (Q 24.1), les universités (Q 24.2), les écoles et les centres techniques (Q 24.3) et l'OFPPT (Q 24.4), sur une échelle sémantique de Lickert à 5 points d'ancrage. Les valeurs représentent : «1 = très insatisfait «, «2 = insatisfait», «3 = moyennement satisfait», «4 = satisfait» et «5 = très satisfait».

«La qualité des Ressources Humaines« est évaluée en prenant la moyenne des quatre indicateurs qui forment l'échelle.

(4) La qualité des infrastructures de transport et de télécommunication. (Lickert à cinq points d'ancrage) (Q 23).

(5) Le degré de coopération inter-firmes et/ou de prédisposition à la coopération. Trois indicateurs dichotomiques ont été développés afin d'évaluer les STs sur cette sous-dimension :

· Le premier indicateur concerne la prédisposition des STs à coopérer sur des thèmes relatifs au développement commercial (Q 27.1), la performance industrielle (Q 27.2) et l'innovation technologique (Q27.3).

· Le second indicateur concerne la prédisposition à nouer des relations avec les concurrents, si cela pourrait avoir un impact positif sur la performance (Q 28).

· Et enfin le dernier indicateur de la coopération se propose d'évaluer l'implication effective des STs dans des partenariats (Q 5.9).

Le degré de la coopération étant la moyenne de ces indicateurs.

(6) La variable «Spécialisation sectorielle« a été saisie par une échelle sémantique de Lickert à cinq points d'ancrage (Q 29.1).

(7) La variable «Qualité de la gouvernance institutionnelle« a été mesurée par une échelle sémantique de Lickert à cinq points d'ancrage (Q 29.4).

En somme l'attrait de l'environnement territorial dans lequel baigne le ST, est évalué en prenant la moyenne des indicateurs qui forment l'échelle.

iv)La performance

La performance se décompose en quatre sous-dimensions, représentant au total quatre items. Ainsi, les managers sont invités à procéder à une auto-évaluation de leurs entreprises respectives, eu égard à leurs principaux concurrents.

L'instrument de mesure de la performance est constitué de quatre variables (coût, qualité, délai et flexibilité), saisies sur une échelle de Lickert à cinq points d'ancrage, où 5= très en avance par rapport au principal concurrent, 1= très en retard.

L'intérêt de cette approche est de traduire les connaissances et les expériences des managers en mesure qualitative de la performance, sachant que le recours à une mesure subjective de la performance a connu un regain d'intérêt ces deux dernières décennies pour plusieurs raisons :

(1) La difficulté pour le chercheur d'accéder à des bases de données fiables et homogènes selon (Snow et Hrewiniak)¹ et Powell².

(2) Des études empiriques ont démontré la cohérence et la convergence des mesures objectives et celles subjectives de la performance³.

Finalement, le questionnaire définitif adopté pour l'étude se décline comme suit :

· Caractéristiques de la relation DO/ST : sous dimensions degré de dépendance (Q 9 et 10), degré d'influence (Q 11), degré d'exigence (Q 12).

· Dimension Profil/Compétences : sous dimensions compétences technologiques

(Q 13 à Q 16), compétences organisationnelles (Q 17 à 18).

· Degré de clustering : sous dimensions localisation géographique (Q 30) ; sens d'appartenance (Q 31) ; intensité de la R&D et du transfert de connaissances (Q 29.2) ; moyens de financement (Q 22) ; les ressources humaines (Q 23 et 24) ; qualité des infrastructures de transport et de télécommunication (Q 29.3) ; coopérations inter-firmes (Q 27, Q 28 et Q 5.9) ; spécialisation sectorielle (Q 29.1) et enfin la qualité de la gouvernance institutionnelle (Q 29.4).

¹ SNOW, C.C et HREBINIAK, L.G. Strategy, Distinctive Competence and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, 1980. pp. 317-336.

² POWELL, T.C. How Much Does Industry Matter? An Alternative Empirical Test. Strategic Management Journal, 17 (4), 1996. pp. 323-334.

³ «La validation de cette méthode s'est faite sur 15 sous-traitants aéronautiques de la région de Montréal pour lesquels l'appréciation a été obtenue de donneurs d'ordres (cinq sous-traitants de la Nouvelle-Angleterre, cinq du Québec et cinq de l'Ontario). En prenant en considération l'évaluation que les dirigeants des firmes sous- traitantes ont fait de leur propre performance, une comparaison a été réalisée avec celle que le donneur d'ordres accordait à ces mêmes firmes. Aucune différence significative n'ayant pu être établie dans la comparaison des résultats«. BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

· Description de l'entreprise¹ : Cette dimension a été complétée par des visites guidées et une recherche documentaire (site web, brochures...). Sous dimensions caractéristiques générales (Q 1 à 3 et 6) ; organisation et stratégie (Q 4, 5, 7 et 8).

· Dimension performance : les sous dimensions sont la qualité des produits et services (Q19.1), délais de livraison (Q19.2), flexibilité de l'outil de production (Q1 9.3) et enfin coût (Q1 9.4).

Ce questionnaire a d'abord été pré-testé auprès de deux responsables d'entreprises qui nous ont fait part de leurs suggestions tant sur le fond que la forme du document. Ces indications nous ont amenées à apporter quelques modifications au questionnaire. Il s'est agi le plus souvent de reformuler quelques questions et items pour plus de précision et de clarté. L'administration du questionnaire validée a nécessité un temps de réponse estimé entre 20 et 30 minutes.

Ce questionnaire a été envoyé par voie électronique à l'ensemble des 38 entreprises de la population observée.

Les questionnaires ont été adressés à l'attention des Directeurs Généraux. Au questionnaire était jointe une lettre d'accompagnement (Cf. Annexe. I) expliquant les objectifs et les modalités de la recherche.

Vu le faible taux de réponse, l'équipe a sélectionné un certain nombre d'entreprises auprès desquelles une approche différente a été retenue. Ainsi, quinze (15) entreprises ont été directement approchées par les chercheurs pour solliciter un rendez vous et expliquer les objectifs de la recherche. Ce choix vise à atteindre une meilleure représentativité aussi bien géographique² que par activité³ des entreprises. Douze (12) de ces entreprises ont répondu favorablement à notre requête, et les questionnaires leurs ont été administrées en face à face. Ce qui constitue un taux de réponse fort satisfaisant de 31,58%.

¹ La structure de cette partie du questionnaire est inspirée de celle de l'Enquête 2006 auprès des établissements sous-traitants, fournisseurs ou prestataires de service du secteur aéronautique et spatial, réalisée par L'INSEE Institut National de la Statistique et Des Etudes Economiques en France.

² Aéropôle, Région de Casablanca, TFZ et Région de Rabat.

³ Telle que les activités : assemblage, câblage/connectique, composite, distribution de produits, électricité/électronique, maintenance, mécanique, pneumatique, tôlerie/chaudronnerie et études/conception.

Ce mode de collecte de données permet de maximiser au mieux le taux de réponse, d'apporter des éclaircissements et/ou des compléments d'informations, sans pour autant influencer la personne répondante au questionnaire.

Le guide d'entretien est une démarche qualitative qui nous a permis une approche ouverte, ce qui est source de plus de pertinence et une mine d'or en termes de clarté d'informations recueillies et de données collectées. Cependant, chaque acteur a une attitude, une vision propre de la recherche d'où l'effort consenti par l'équipe de recherche en termes d'adaptation, de formulation et d'anticipation des approfondissements.

Entre la panoplie d'outils de l'approche qualitative, l'entretien individuel a été adopté en raisons de ses nombreux avantages. En effet, lors de ce dernier, nous nous trouvons dans une situation de face à face entre un investigateur et un sujet, ceci diminue le phénomène de non réponse généralement observé pour le questionnaire. Le type de questionnement semi directif ou centré a été préféré sur celui non directif¹. Il consiste à l'utilisation d'un guide structuré qui aborde des thèmes préalablement définis puis des questions souvent improvisées par l'équipe de recherche au fur et à mesure de l'entretien². Ce choix a été dicté par notre volonté à la fois d'appréhender des questions d'ordre stratégique et opérationnel avec les différents intervenants dans le secteur aéronautique au Maroc³ et compléter les éventuelles incompréhensions que pourrait susciter notre questionnaire chez les entreprises opérant dans le secteur aéronautique.

Par ailleurs, l'articulation du guide d'entretien est construite autour de grandes questions ouvertes selon une approche « en entonnoir « allant du général vers le particulier. Il a été élaboré selon les thématiques qui prennent en considération notre recherche documentaire en adaptant les questions par rapport à la nature et à la mission des acteurs (Cf. Annexe. II). Le guide d'entretien a subi quelques

¹ Lors d'un entretien non directif, le chercheur définit un thème général sans intervenir sur l'orientation du propos laissant libre cours à la suggestion des sujets.

² Guide d'entretien avec questions à poser, introduction et conclusion.

³ GIMAS, MICMNE, ONDA, CFCIM, CRI, OFPPT en plus d'un échantillon représentative des entreprises recensées en prenant en considération les critères géographiques et d'activités.

modifications mineures en fonction de la progression des entretiens. Les thèmes traités sont les suivants :

· appréciation générale du secteur aéronautique au Maroc (entraves au développement et perspectives d'évolution) ;

· rôle des acteurs (GIMAS, MICMNE, ONDA, CFCIM, CRI et OFPPT) dans le développement du secteur;

· stratégie de développement des acteurs (sous-traitants, GIMAS, MICMNE, ONDA, CFCIM, CRI et OFPPT) en faveur du secteur ;

· nature des relations aussi bien entre les acteurs publics et privés qu'au sein de la filière aéronautique (coopérations inter-entreprises aéronautiques et avec les institutions) et leur prédisposition à nouer et renforcer ces liens ;

· appréciation du marché de l'emploi et des zones d'implantations en termes d'éléments suivants : R&D et transfert des connaissances, moyens de financement, ressources humaines qualifiées, infrastructures physiques et coopérations inter-entreprises.

L'accès aux sujets a été facilité par un accompagnement à la fois du MICMNE et de la CFCIM mais aussi par le réseau ISCAE. Le mode d'administration du guide d'entretien semi directif est évidemment en face à face.

Le guide adressant l'échantillon représentatif des entreprises aéronautiques est administré au Top management ou à défaut et sur proposition de ce dernier, au N-1 ou aux responsables opérationnels avec la clé des visites guidées aux locaux. Concernant les autres intervenants (MICMNE, CFCIM, ONDA, CRI, OFPPT), les personnes responsables ou en charge du secteur ont été interviewées.

Il y a lieu de préciser que le contenu des guides d'entretien a été aménagé par rapport à la fonction qu'occupe chacun des acteurs interrogés. Dans certains cas, des questions improvisées ont été posées en fonction de l'orientation prise par l'entretien. En outre, des questions de relance ont été également posées quand une réponse nous paraissait insuffisante. À cet égard, il s'agissait de reposer la même question en utilisant des termes différents ou plus adéquats, compréhensibles pour l'interviewé.

Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations de bonne qualité, dans la mesure où les personnes interviewées ont pu faire part de leurs opinions. Elles se sont exprimées sur le secteur, ont donné leurs points de vue et à partir de leurs positions, ce qui a permis de mieux appréhender les différents aspects qui concernent le domaine de l'aéronautique au Maroc.

Ainsi, pour notre thème de recherche qui s'inscrit dans le cadre du développement stratégique du secteur de l'aéronautique au Maroc, l'approche qualitative, basée sur l'entretien individuel avec à la fois une démarche exploratoire et un entretien semi directif, a été retenu. Celle-ci vient compléter une enquête terrain auprès des entreprises du secteur aéronautique au Maroc à travers un questionnaire.

Les résultats qui seront présentés dans cette recherche sont le fruit d'une enquête à grande échelle réalisée auprès des sous-traitants aéronautiques marocains et des principaux acteurs du secteur entre le mois de mars et le mois d'août 2007 (Cf. Annexes. III et IV). Les données furent obtenues par l'entremise d'un questionnaire structuré et d'un guide d'entretien adressant les dirigeants des entreprises et les différents protagonistes de la filière.

2.3.1 Les entreprises enquêtées par le questionnaire

Concernant le volet questionnaire, le recensement final (la population observée) servant de base à la présente recherche comprend 38 entreprises. Sur l'ensemble des 38 firmes visées par l'enquête, 12 entreprises ont répondu favorablement à notre requête ; ce nombre correspond à un taux de réponse fort satisfaisant de 31,58%. En plus de permettre l'utilisation des méthodes d'analyse statistique multivariée via le logiciel SPSS, ce résultat se compare avantageusement à des enquêtes du même type dans le milieu industriel.

Nous notons avec satisfaction que les entreprises enquêtées via notre questionnaire répondent parfaitement à la représentativité aussi bien géographique (voir Graphe 12) que par activité souhaitée au départ par l'équipe de recherche (voir Graphe 13).

(c) BEK

Population observée

21%

17%

39%

58%

17%

32%

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Entreprises enquêtées

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Entreprises enquêtées Population observée

Graphe 12. Une répartition géographique des entreprises enquêtées représentative

Entreprises enquêtées Population observée

(c) BEK

Population observée

21%

14%

12%

7%0%

12%

14%

12%

22%

15%

Entreprises enquêtées

12%

15%

Assemblage

Câblage / Connectique Composites

Distribution de produits chimiques

Electricité / Electronique Maintenance

Mécanique Pneumatique

Graphe 13. Une répartition par activité des entreprises enquêtées représentative

Ainsi, la représentativité de l'échantillon des entreprises enquêtées que ce soit selon le type d'activité ou selon la localisation géographique fournit un portrait précis de la réalité actuelle de la sous-traitance aéronautique marocaine.

Les questionnaires réalisés dans le cadre de l'étude terrain ont été renseignés dans 50% des cas par le Top management, 25% par les responsables production et enfin par le responsable administratif et financier, le responsable commercial et celui des méthodes à hauteur de 8,33% chacun (voir Graphe 14).

Directeur Général

Responsable Production

Responsable Administratif et Financier

Responsable Commercial

Responsable Méthodes

50%

25%

8,33%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

(c) BEK

Graphe 14. Fonction du répondant au sein des entreprises enquêtées : prédominance des DG

Quant au guide d'entretien, nous avons mené des entretiens avec les principaux acteurs du secteur à savoir le MICMNE, la CFCIM, l'ONDA, le CRI, l'OFPPT et le GIMAS¹. Des entrevues avec les personnes responsables ou en charge du secteur aéronautique au sein de ces institutions ont été organisées.

Par ailleurs, un échantillon représentatif de huit (08) entreprises aéronautiques, également membres du GIMAS, a été interviewé via un guide d'entretien. Ces entreprises ont été sélectionnées selon deux critères principaux.

Le premier est bien évidemment l'accessibilité et la disponibilité des interlocuteurs. L'objectif étant d'aborder les multiples dimensions stratégiques et opérationnelles exigeant une rencontre avec les hauts responsables dans l'entreprise.

¹ A travers les points de vue de quelques membres du GIMAS. En fait, les responsables de l'association n'étaient pas accessibles à cause d'un agenda surchargé (salons du Bourget et de l'Aeroexpo Maroc, missions d'études,...). Néanmoins, ils se sont exprimés sur les principales thématiques du guide d'entretien lors d'un séminaire sur le secteur aéronautique organisé le 22 mai 2007 par la CFCIM.

Le second est celui d'une certaine représentativité du secteur en termes de localisation et d'activité. Il paraissait nécessaire en effet d'avoir un échantillon reflétant aussi bien la répartition géographique (voir Graphe 15) que celle par activité (voir Graphe 16) des entreprises opérant dans le secteur aéronautique marocain.

Population observée

13%

21%

39%

25%

49%

13%

32%

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Entreprises interviewées

Aéropôle Casablanca Tanger Rabat

Entreprises interviewées Population observée

(c) BEK

Graphe 15. Une répartition géographique des entreprises interviewées représentative

Entreprises interviewées Population observée

(c) BEK

Population observée

21%

22%

12%

11%

7% 2%

11% 0%

11%

12%

11%

12%

11%

Entreprises interviewées

23%

12%

15%

Assemblage

Câblage / Connectique Composites

Distribution de produits chimiques

Electricité / Electronique Maintenance

Mécanique Pneumatique

Graphe 16. Une répartition par activité des entreprises interviewées représentative

Par conséquent, la représentativité de l'échantillon des entreprises interviewées que ce soit selon le type d'activité ou selon la localisation géographique fournit un portrait précis de la réalité actuelle de la sous-traitance aéronautique marocaine.

L'échantillon retenu représente 21,05% de la population observée avec huit (08) entreprises interviewées. Nous avons réalisé 62,5% des entretiens avec des Directeurs Généraux, et 37,5% avec des responsables production sur proposition de leur Top management (voir Graphe 17), nous avons aussi été graciés par des visites guidées aux locaux des ces entreprises.

38%

62%

Directeur Général Responsable Production

(c) BEK

Graphe 17. Fonction du répondant au sein des entreprises interviewées : prédominance des
DG

Conclusion

Dans le cadre de cette recherche, l'investigation terrain s'articule autour de deux volets importants, la construction du modèle conceptuel et l'opérationnalisation de ce dernier en outils d'investigation. Ces outils reflètent deux dimensions complémentaires, une quantitative et l'autre qualitative.

En effet, l'enquête quantitative a été menée en adressant un questionnaire composé de 31 questions à l'ensemble des entreprises de la sous-traitance aéronautique au Maroc. La méthode du recensement exhaustif a été adoptée, du fait de la taille réduite de la population. Sur l'ensemble des 38 firmes visées par l'enquête, 12 entreprises ont répondu favorablement à notre requête ; ce nombre correspond à un taux de réponse fort satisfaisant de 31,58%. Il ressort que les entreprises enquêtées sont représentatives du secteur, tant sur le plan géographique que par activité.

Pour ce qui est de la dimension qualitative de la recherche, des guides d'entretien ont été administrés en face à face aux différents acteurs, à savoir le MICMNE, l'ONDA, le CRI, la CFCIM, l'OFPPT et le GIMAS. Également, huit (08) entrevues ont été réalisées avec un échantillon représentatif des sous-traitants.

Le questionnaire sert à dégager des résultats quantitatifs afin de mener ultérieurement une analyse interne des entreprises de la sous-traitance aéronautique (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 1). Quant au guide d'entretien, il a pour objectif principal d'extraire les résultats qualitatifs afin de renforcer l'analyse documentaire de l'environnement externe du secteur aéronautique (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 2). C'est effectivement l'objet du chapitre suivant relatif au diagnostic stratégique de la filière marocaine.

Introduction

Dans le cadre de notre recherche, les outils d'investigation utilisés (Cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 2, Paragraphe. 2), questionnaire (Cf. Annexe. I) et guide d'entretien (Cf. Annexe. II), ont permis de dégager des résultats aussi bien quantitatifs que qualitatifs.

En effet, sur le registre quantitatif, le traitement des données sera effectué à l'aide de méthodes classiques d'analyse multivariée, principalement les régressions multiples¹ en utilisant le logiciel SPSS². Ces données seront par la suite exploitées de manière à vérifier les hypothèses de recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 1).

Parallèlement, des entretiens ont été menés avec les principaux acteurs du secteur se rapportant aux différentes thématiques, eu égard à la spécificité de chacun d'eux (Cf. Annexe. III et IV). A ce titre, des investigations approfondies ont été réalisées auprès des différents acteurs publics et privés à savoir le MICMNE, l'ONDA, l'OFPPT, la CFCIM, le CRI du Grand de Casablanca et le GIMAS. Dans le même registre, un échantillon d'entreprises du secteur aéronautique a été interviewé. Ces entreprises ont été sélectionnées selon deux critères principaux en l'occurrence l'accessibilité et la représentativité. Ces données permettront de dégager les résultats qualitatifs de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 2).

Ainsi, une première section sera consacrée à l'analyse des résultats quantitatifs, puis une seconde section proposera un examen des résultats qualitatifs sous forme de monographies de la cible et des acteurs de la recherche.

¹ Rappelons que la régression multiple est une des méthodes les plus fréquemment utilisées pour élaborer un modèle explicatif en évaluant la relation présumée entre une variable dite dépendante (expliquée) et les variables dites indépendantes (explicatives).

² L'outil utilisé pour l'analyse de ces résultats est le SPSS Professional Statistics 9.0 (Statistical Package of Social Science).

Le modèle conceptuel de recherche comporte trois groupes de variables. Le premier groupe formant les variables de contrôle, est constitué des degrés de dépendance, d'influence, d'exigence (caractéristiques de la relation DO/ST) et du degré de clustering. Le profil du ST décliné en compétences technologiques et organisationnelles, forme le second groupe des variables et constitue à ce titre la variable indépendante (explicative). Enfin, la performance du ST formant le troisième groupe, constitue la variable dépendante (expliquée).

Le traitement des données s'est effectué à l'aide de méthodes classiques d'analyse multivariée, principalement les régressions multiples¹ en utilisant le logiciel SPSS. Les résultats présentés dans cette section sont d'abord établis à partir de comparaisons entre des groupes sur la base de vérification par les tests de Student (T-test) ; sauf exception, les différences qui sont rapportées sont toutes significatives à un niveau d'au moins 0.10. Cette première étape a donc pour but d'élucider l'impact des variables caractérisant les relations inter-firmes et qui agissent ici comme variables de contrôle (degrés de dépendance, influence et d'exigence, et degré de clustering).

La seconde étape vise à identifier le pouvoir explicatif des variables retenues sur la performance des firmes sous-traitantes. Elle consiste à exécuter une série de régressions multiples entre la variable dépendante (la performance des firmes) et l'ensemble des variables indépendantes, de même qu'avec les variables de contrôle. L'utilisation de cette méthode vise donc essentiellement à confirmer empiriquement une relation entre les variables et de mesurer son intensité et non à confirmer un lien de cause à effet : Le lien causal demeure en effet difficile à établir dans un champ d'études où les comportements managériaux sont en cause².

De façon plus spécifique, précisons que le type de régression utilisé est de type
entrée, lequel consiste à inclure simultanément dans un modèle l'ensemble des

² BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

variables dont le potentiel explicatif est justifié théoriquement. Il s'agit donc d'une approche combinatoire où toutes les variables indépendantes sont utilisées de manière à générer le meilleur modèle possible.

En vue de préparer les données pour la vérification des hypothèses de recherche, nous avons eu recours, dans un premier temps, à la vérification des hypothèses qui sous-tendent la régression multiple (principes de multinormalité et d'absence de multicollinéarité). Cette vérification fut réalisée de manière systématique pour l'ensemble des régressions générées dans le cadre de l'étude. Comme pour les différences entre groupes, les coefficients rapportés sont tous significatifs à un niveau d'au moins 0.10.

1.1. La filière aéronautique marocaine : un stade Conventionnel consolidé, un stade Associatif en gestation

La section. 2 du chapitre. II de la partie. I, a mis en évidence le contexte dans lequel plusieurs STs oeuvrent actuellement. À cause des stratégies insufflées par les DOs majeurs, réduction et hiérarchisation autour des pivots de la base de sous-traitance des DOs, de nouvelles relations client-fournisseur partenariales structurent la CVG de la construction aéronautique. Ces relations tendent à se consolider au fur et à mesure que les STs évoluent dans la CVG en allant du mode Conventionnel jusqu'au mode Partenariat en passant par le mode Association. Plus particulièrement, dans le secteur, ces modes s`imbriquent avec diverses types d'activités, de «périphériques« à «non maîtrisées« en passant par des activités «confiées« (respectivement en partant de la base vers le sommet de la pyramide).

Une revue de la littérature suggère également que l'intensification de cette relation opère un changement positif dans le profil du ST et va de pair avec le processus de développement de son statut. Une relation que nous avons tenté d'opérationnaliser à l'aide de trois dimensions : dépendance, influence et exigence.

1.1.1 Degré de dépendance et profil

i) Dépendance

Plus précisément, pour les STs, cette situation signifie généralement un nombre plus restreint de clients qui, en contrepartie, leur assurent une certaine fidélité dans l'allocation des contrats, conjointement à des mesures de conseil et d'accompagnement. Dans cette perspective, le DO incite fortement le ST à s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue de la performance moyennant l'acquisition de compétences technologiques et organisationnelles pertinentes eu égard aux nouvelles évolutions du secteur.

L'évaluation de cette réalité fut réalisée en divisant notre échantillon en deux groupes selon le niveau faible ou élevé de dépendance. Le seuil retenu pour marquer la césure entre les deux groupes est de 100% des ventes pour un même client. Ce chiffre n'est pas fortuit et répond à la spécificité du secteur aéronautique marocain. En effet, ce dernier est particulièrement caractérisé par le fait que 67% des STs enquêtés sont des filiales à 100% de groupes mondiaux, ce qui induit une forte dépendance vis-à-vis d'un seul client, la maison mère.

ii) Analyse

Le Tableau 9 confirme l'effet de ce facteur sur les variables mesurées, du moins sur un nombre restreint de dimensions. Toutefois, le sens de la corrélation entre degré de dépendance et profil est inversé. Ce résultat est intrigant à première vue. Ainsi, les STs dits «indépendants« affichent un profil proactif que tant sur le registre technologique qu'organisationnel. Ils sont plus enclins que les STs «dépendants« à adopter les technologies de gestion et à faire de la veille technologique. De même, les STs «indépendants« font preuve de plus d'habilité de gestion et fournissent plus d'efforts marketing avec pour corollaire l'internationalisation des ventes. En plus, ils sont davantage inscrits dans des réseaux (maintien de réseaux à l'externe : clients et fournisseurs).

En revanche, les STs dits «dépendants« détiennent un meilleur savoir-faire spécifique lié aux produits.

Tableau 9. L'effet du degré de dépendance sur les variables indépendantes ⁽¹⁾

Test-t Degré de dépendance, Césure = 100	dépendance élevée n1=9	dépendance faible n2=3
Compétences technologiques
Nombre de technologies de gestion	3,78	5,33
Veille technologique ⁽²⁾	3,11	3,56
Savoir-faire spécifique lié à certains produits ⁽²⁾	4,33	4,00
Compétences organisationnelles
Habilité de gestion ⁽²⁾	3,33	4,33
Efforts marketing ⁽²⁾	1,33	3,33
Maintien de réseaux à l'externe ⁽²⁾	3,83	4,50
Degré d'internationalisation des ventes (%)	89,44	100,00

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2.

iii) Interprétation

L'origine du capital des STs semble offrir un cadre propice pour l'interprétation de ces résultats surprenants à première vue. Le premier groupe des STs dits «dépendants«, qui constitue 75% des entreprises enquêtées, présente la répartition suivante : 89% sont des filiales à 100% de grands groupes étrangers et 11% sont des STs par essaimage. Alors que le second groupe des STs «indépendants« est constitué de 67% des Joint-Ventures et 33% de firmes à capitaux nationaux.

Efforts marketing et veille technologique

Concernant les STs «dépendants«, du fait du contrôle financier exercé par la maison mère (cas des filiales) ou les formes d'accompagnement spécifiques dans le cas de l'essaimage (du moins dans leurs premières années de démarrage et développement, c'est le cas au Maroc vu le caractère jeune du secteur), les commandes leur sont octroyées de la part des maisons-mères de manière captive. Le marketing vu son caractère stratégique, est souvent l'apanage de la maison mère et jalousement conservé par celle-ci. Quant à la veille technologique, il semble qu'elle est encore centralisée au niveau du Groupe, et que la décision de recourir à telle ou telle technologie est du ressort du Groupe. Ainsi, vu leur dépendance, les filiales ou les structures essaimées disposent rarement d'un service marketing et/ou d'une cellule de veille technologique.

Savoir-faire spécifique lié aux produits unique

En revanche leur forte dépendance du Groupe leur permet de développer un savoir- faire spécifique lié à certains produits dans le prolongement des métiers du Groupe. Ceci étant facilité par des mesures d'accompagnement et de conseil de la part de la maison-mère (ou la firme qui essaime) ainsi que par l'intensité des interactions qui sous-tendent cette configuration organisationnelle.

Maintien de réseaux à l'externe

Leur lien direct, avec un client unique, leur confère une certaine stabilité relationnelle. En se contentant des liens préétablis, ils fournissent moins d'effort que le second groupe pour tisser de nouvelles relations client/fournisseur. Une attitude qui semble conforme aux nouveaux modèles des réseaux de sous-traitances dans les pays émergents¹. La majorité (89%) des «dépendants« sont des filiales à 100%, induites par des stratégies de croissance externe initiés par les pivots des réseaux de types «Rameaux«. Dans cette configuration, rappelons-le, contrairement aux réseaux de types «Racines«, la proximité est davantage le fruit d'une stratégie des STs que d'une exigence de l'entreprise pôle. Selon les résultats quantitatifs, la filiale semble répercuter la logique qui prévaut chez le Groupe, à son propre réseau de sous- traitance. Il ressort que c'est aux fournisseurs marocains de faire l'effort de maintenir la stabilité des liens partenariaux, en optimisant le triptyque CQD et en offrant une meilleure flexibilité de la production.

Degré d'internationalisation

Les plus «dépendantes« (firmes essaimées) sont des fournisseurs qui adressent les filiales installées au Maroc, à cet égard elles sont moins présentes sur les marchés étrangers. En revanche, les «indépendants« sont constitués de 67 % des Joint- Ventures et 33 % de firmes à capitaux nationaux. Il convient de souligner que (1) d'une part la relative indépendance des JVs leurs permet d'adresser les marchés internationaux en plus de ceux qui sont garantis par les Groupes actionnaires ; (2) d'autre part les STs à capitaux nationaux, adressent également plusieurs marchés, vu la totale indépendance dont ils jouissent.

¹ Pour plus de précisions concernant les nouveaux modèles de sous-traitance dans les pays émergents, voir Partie. II, Chapitre. I, Section. 1.

Enfin, les habilités de gestion, viennent corroborer le profil proactif affiché par les firmes moins dépendantes. À ce titre, le rôle du dirigeant est capital pour la planification, l'organisation, la direction et la coordination. Il semble que la plus grande marge de manoeuvre dont jouissent les gestionnaires des Joint-Ventures et les STs à capitaux nationaux, permet à la compétence «habilités de gestion« de s'exprimer pleinement.

Ainsi, le rôle auto-renforçant du degré de dépendance en faveur d'un profil proactif des «dépendants«, tel qu'il est présumé par une revue de littérature, ne semble pas être joué pleinement. Au contraire, cette dépendance est pressentie comme une restriction de leurs marges de manoeuvres, ce qui semble confiner les «dépendants« (dont 89% sont des filiales à 100% de groupes étrangers) dans un profil moins développé que celui des «indépendants«.

En somme, l'hypothèse «H1 selon laquelle un fort degré de dépendance aurait un impact positif sur le profil du ST«, est partiellement confirmée.

La seconde variable de contrôle dont l'effet fut mesuré est le degré d'influence et d'implication des DOs envers les STs. Le Tableau 10 présente les résultats obtenus lorsque l'échantillon est réparti en deux groupes en marquant une césure au niveau de la médiane du degré d'influence (= 13,83). À noter également qu'il n'existe pas de différences significatives de taille entre les deux groupes, ce qui renforce la valeur des résultats (42% de l'échantillon sont des STs qui subissent une influence faible contre 58% pour l'influence élevée).

Ces résultats semblent confirmer le lien existant entre degré d'influence et le profil. Néanmoins, ils sont intrigants à première vue dans la mesure où ils ne correspondent pas à l'hypothèse dégagée (le sens du lien) par une revue de littérature, qui capitalise sur les meilleures pratiques en vigueur dans le secteur au niveau mondial.

Les résultats indiquent une supériorité plus affichée des compétences
technologiques pour le premier groupe, c'est-à-dire celui envers qui l'influence et
l'implication du DO sont plus faibles. En revanche, ils indiquent une supériorité moins

affichée des compétences organisationnelles pour le second groupe, c'est-à-dire celui dont l'influence et l'implication ressenties sont plus élevées.

Degré d'internationalisation (conséquence ou motif de l'implication du client)

Les STs présents dans les marchés extérieurs, sont amenés à subir plus d'influence et d'implication de la part des DOs étrangers.

Tableau 10. L'effet du degré d'influence sur les variables indépendantes ⁽¹⁾

T-Student Degré d'influence, césure = 14	Influence faible n1= 5	Influence forte n2=7
Compétences technologiques
Investissement en R&D (%)	1,7	0,43
Veille technologique ⁽²⁾	3,93	2,71
Compétences techniques des employés ⁽²⁾	4	3,57
Compétences organisationnelles
Efforts marketing ⁽²⁾	2,4	1,42
Réputation ⁽²⁾	3,4	4
Degré d'internationalisation des ventes (%)	81	100

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie .II, Chapitre. I, Section. 2.

Une meilleure réputation, semble être un préalable à toute tentative d'internationalisation des ventes. Sachant pertinemment, que la spécificité du secteur invite le DO à privilégier des contrats pluriannuels. Rappelons-le, la réputation constitue une garantie supplémentaire pour le DO désireux d'investir dans une relation à plus long terme où le niveau d'engagement est plus important.

En somme, hormis quelques compétences organisationnelles limitées, réputation et degré d'internationalisation des ventes, ces résultats suggèrent que les firmes sujettes à l'influence du DO sont moins enclines à adopter un profil technologique proactif, contrairement aux STs «moins influencés«, qui investissent davantage en R&D, font plus de veille technologique, cherchent à acquérir et/ou développer la compétence technique de leurs employés et fournissent davantage d'efforts en marketing.

Ainsi, l'hypothèse «H2 selon laquelle la hausse du degré d'influence aurait un effet positif sur le profil du ST« est partiellement confirmée.

1.1.3 Degré d'exigence et profil

Pour confirmer le lien entre le niveau d'exigence et le profil du ST, l'échantillon fut divisé selon la médiane du degré d'exigence (=10) en procédant à un T-Student. À noter également qu'il n'existe pas de différences de taille entre les deux groupes, renforçant ainsi la valeur des résultats.

La troisième et dernière composante de la relation DO/ST se rapportant au degré d'exigence du DO, joue aussi un rôle significatif que ce soit pour les compétences technologiques (plus précisément les technologies avancées) ou organisationnelles (maintien de réseaux à l'externe et degré d'internationalisation des ventes). Néanmoins, de façon surprenante, nous retrouvons un plus grand nombre de ces technologies (de gestion, de production, d'amélioration de la production) chez les firmes qui perçoivent un niveau d'exigence faible conjugué à des capacités à stabiliser ses propres réseaux (clients et fournisseur) et à une plus forte présence à l'international (voir tableau ci-dessous).

Tableau 11. L'effet du degré d'exigence sur les variables indépendantes ⁽¹⁾

T-Student Degré d'exigence, césure = 10	Niveau d'exigence faible n1=6	Niveau d'exigence élevé n2=6
Compétences technologiques
Investissement en R&D (%)	0,33	1,58
Nombre de technologies de gestion	5,16	3,16
Nombre de technologies de production	4	2
Programmes d'amélioration de la production	3	1,66
Compétences organisationnelles
Maintien de réseaux à l'externe ⁽²⁾	4,33	3,67
Degré d'internationalisation des ventes (%)	100	84,17

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2.

Sur un autre registre, le sens de la relation est toutefois difficile à établir sur le plan temporel. Nous pouvons d'une part l'interpréter comme le fait que les DOs étrangers se montrent moins exigeants (d'où un faible degré d'exigence) envers des firmes qui sont déjà mieux outillées pour répondre à leurs exigences, surtout pour les activités dites banalisées (c'est le cas notamment des filiales à 100% qui sont bien outillées pour répondre aux besoins de leur Groupes) ; d'autre part, nous pouvons présumer que ce sont d'abord les STs qui anticipent et développent des capacités et

compétences sur le plan technologique dans le but de mieux répondre aux exigences des DOs ; et de ce fait, ils les aperçoivent à posteriori comme étant très faibles. Quoi qu'il en soit, le constat est le même pour ce type d'entreprise. Le niveau d'exigence des DOs est ressenti faiblement, chez les firmes qui ont un niveau d'adoption élevé de technologies.

En somme, l'hypothèse «H3 : un degré d'exigence élevé affecterait positivement le profil du ST«, est rejetée.

En conclusion, dans le cadre de cette analyse, ces résultats suggèrent que dans la filière aéronautique marocaine, les relations partenariales verticales (1) renvoient davantage au mode de type Conventionnel et dans une moindre mesure au type Association et (2) s'inscrivent dans des modes de coopération qui concernent des activités «périphériques« et dans une moindre mesures des activités «confiées«¹. Ceci constitue un fort élément pour situer la filière marocaine dans la CVG de la construction aéronautique².

La section. 2, du chapitre. II de la partie. I, a mis en exergue le contexte dans lequel plusieurs STs oeuvrent actuellement. À cause des stratégies insufflées par les DOs majeurs, réduction et hiérarchisation autour des pivots de la base de sous-traitance, une nouvelle dynamique des relations partenariales structure la CVG de la construction aéronautique. Les STs tendent à se structurer dans des clusters, des schémas organisationnels qui, selon une revue de littérature, empruntent des trajectoires inscrites dans un cycle de vie du cluster : partant des stades embryonnaires et émergents jusqu'aux stades de maturité ou de déclin, en passant par le stade de développement (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2).

¹ Pour plus de détail concernant le modèle de sous-traitance par type d'activités, voir Partie. II, Chapitre. I, Section. 1.

² Ce développement fera l'objet de la Partie. II, Chapitre. III, Section. 1.

Egalement, à la lumière de ces nouvelles dynamiques des relations inter-firmes qui prévalent désormais dans le secteur, un ST performant est celui qui cherche à dégager des synergies, à mutualiser les efforts et à acquérir de nouvelles compétences en puisant dans les externalités positives issues de l'espace clustérisé dans lequel il baigne. À cet égard, nous avons postulé que la hausse du degré de clustering du ST aurait un effet positif sur son profil.

Le développement conceptuel précédent nous a permis de saisir le «degré de clustering« des firmes par le biais d'une batterie de 9 indicateurs. Ces derniers sont liés à la localisation géographique et à celle perçue par la firme, à l'attrait de l'environnement territorial via 7 facteurs (cette dernière dimension tente de saisir le degré avec lequel la firme interagit (avec), fléchit ou tire profit de l'espace dans lequel elle baigne). Le tableau ci-dessous récapitule la batterie d'indicateurs utilisée pour saisir le degré de clustering.

Tableau 12. Les indicateurs du degré de clustering

		Indicateurs du degré de clustering
Degré de clustering	Localisation	Localisation géographique
		Sens d'appartenance
	Environnement territorial	Intensité de la R&D et transfert des connaissances
		Moyens de financement
		Ressources Humaines
		Infrastructures de transport et de Télécommunication
		Coopération inter-entreprises
		Spécialisation sectorielle
		Gouvernance institutionnelle

(c) BEK

1.2.1 L'effet du degré du clustering sur le profil du ST

Pour confirmer le lien entre le niveau de clustering et le profil du ST, l'échantillon fut divisé en deux groupes selon le point de césure (= 5)¹ au niveau du degré de clustering. L'échantillon a été évalué par un T-test. À noter également qu'il n'existe aucune différence de taille entre les deux groupes, renforçant ainsi la valeur des résultats (voir Tableau 13).

¹ Vu le degré modéré du clustering de la filière marocaine, dû en partie à son jeune âge, l'échantillon a été divisé en deux, selon le point de césure 5, légèrement supérieure à la médiane (4.67). L'échantillon ainsi formé, est équitablement réparti entre les deux groupes (n1=n2=6) ce qui renforce la pertinence des résultats.

Tableau 13. Différences entre les profils des deux groupes formés sur la base du niveau de
clustering ⁽¹⁾

T-test Degré de clustering, césure = 5	clustering faible n1=6	Clustering élevé n2=6
Compétences technologiques
Investissement en R&D (%)	1,58	0,33
Veille technologique ⁽²⁾	2,78	3,67
Compétences techniques des employés ⁽²⁾	3,50	4,00
Savoir-faire spécifique lié à certains produits ⁽²⁾	4,50	4,00
Compétences organisationnelles
Efforts marketing ⁽²⁾	1,33	2,33
Réputation ⁽²⁾	4,17	3,33
Degré d'internationalisation des ventes (%)	100,00	84,17

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2.

Le tableau précédent confirme l'effet du clustering sur le profil. Néanmoins, le sens de la relation est difficile à établir, en effet un degré de clustering faible semble favorable à l'acquisition et/ou au développement de certaines compétences technologiques et organisationnelles. Ainsi, ceci invite les STs de ce groupe à investir davantage dans la R&D et à acquérir et/ou développer des savoir-faire spécifiques. De même les STs qui clustérisent moins adressent davantage les marchés étrangers et ont une meilleure réputation. D'autre part, les STs inscrits dans des espaces clustérisés sont plus enclins à faire une veille technologique et ont de meilleures compétences techniques et font plus d'effort marketing. Ces résultats intrigants à première vue, requièrent une analyse approfondie. Ainsi, les firmes constitutives du 1^er groupe sont des firmes non inscrites dans des logiques de clustering eu égard à leur localisation, sens d'appartenance et perception de l'attrait de l'environnement territorial dans lequel elles baignent. Il semble qu'elles sont plus amenées - afin de maintenir un niveau de compétitivité satisfaisant - à investir dans la R&D pour compenser la faiblesse des externalités positives de l'environnement territorial. De même, de par leur isolement et pour survivre face à une compétitivité exacerbée, ces STs sont contraints de développer des savoir-faire spécifiques assez importants, au moment où les STs du second groupe, connectés à des espaces clustérisés, voient leur compétitivité dans la complémentarité des processus mis en oeuvre par les divers STs acteurs du cluster. Cette complémentarité des processus entre des entreprises liées, rappelons-le, est l'un des leviers par lequel les pivots (ou

leurs filiales) des modèles «Rameaux« bâtissent leurs réseaux de sous-traitance. Enfin, la déconnexion des STs du 1^er groupe de leur environnement local clustérisé (ou dans une moindre mesure, la déconnexion d'une forte concentration industrielle spécialisée dans le secteur) les incitent à adresser les marchés extérieurs. La sélection par les DOs nécessite entre autres une bonne réputation, d'où l'intérêt majeur à se forger une bonne renommée.

En revanche, le second groupe des STs dits «connectés«, dispose d'une meilleure veille technologique ; ceci s'explique aisément par les interactions qui prennent formes dans de tels espaces et qui induisent un échange d'information sur les nouvelles technologies disponibles. De même les externalités positives disponibles dans le cluster et plus particulièrement la disponibilité de compétences techniques qualifiées permet au ST une mise en concurrence des ressources humaines pour attirer les meilleurs profils. Plus encore, l'adéquation des besoins des industriels et les formations disposées dans un environnement territorial attractif est un élément auto-renforçant les compétences techniques des employés. Dans de tel espace, les coopérations sont facilitées. Elles peuvent concerner une large panoplie d'activités, et il n'est pas rare que les acteurs du cluster mutualisent les efforts marketing pour une meilleure action commerciale (labellisation du cluster, missions de prospection, actions commerciales).

En somme, l'hypothèse H4 : «L'amélioration du degré de clustering aurait un impact positif sur le profil du ST« semble mitigée, ce qui renvoie à des phases de clustering des agglomérations industrielles à forte concentration d'activités aéronautiques situées entre les phases d'«embryonnaire« à «croissance«.

i) Différences entre le profil et la performance des groupes formés sur la base de la localisation Aéropôle/Hors Aéropôle

Le constat préliminaire précédent invite à une analyse plus approfondie. Pour ce faire, nous avons divisé l'échantillon en deux groupes, selon la localisation géographique des STs; en distinguant, un premier groupe des Hors Aéropôle et un second groupe de STs localisés à l'Aéropôle.

Tableau 14. Différences entre le profil et la performance des deux groupes formés sur la base
de la localisation Aéropôle/Hors Aéropôle ⁽¹⁾

T-test	Hors Aéropôle n1=5	Aéropôle n2=7
Compétences technologiques
Nombre de technologies de gestion adoptées	3,40	4,71
Nombre de technologies de production adoptées	2,40	3,43
Programmes d'amélioration de la production	1,80	2,71
Compétences techniques des employés ⁽²⁾	3,60	3,86
Compétences organisationnelles
Efforts marketing ⁽²⁾	1,60	2,00
Maintien de réseaux à l'externe ⁽²⁾	7,80	8,14
Degré d'internationalisation des ventes (%)	87,00	95,71
Performance ⁽²⁾	13,40	14,43

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2

Le tableau ci-dessus, illustre un profil proactif et une meilleure performance du second groupe (STs appartenant à l'Aéropôle) que ceux du 1^er groupe (Hors Aéropôle) (voir Graphe 18).

Technologies de production

Degré d'internationalisation
des ventes

Programmes d'améliortaion
de la production

Compétences techniques
des employés

Technologies de gestion

Maintien de réseaux à
l'externe

Efforts marketing

Performance

0 20 40 60 80 100 120

Aéropôle

Hors Aéropôle

(c) BEK

Graphe 18. Différences entre les profils des deux groupes formés sur la base de la localisation
Aéropôle/Hors Aéropôle

ii) L'Aéropôle et la TFZ : des clusters à des phases différentes du cycle de vie du cluster

Nous avons également extrait deux groupes de l'échantillon, un premier groupe relatif aux STs de la TFZ (Tanger Free Zone) et un second groupe relatif aux STs de l'Aéropôle. Puis les deux groupes furent évalués par un Test Student. Les résultats sont affichés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 15. Différences entre les profils et la performance des deux groupes formés sur la
base de la localisation Aéropôle/TFZ ⁽¹⁾

T-Student	TFZ n1=2	Aéropôle n2=7
Compétences technologiques
Nombre de technologies de gestion	3,00	4,71
Nombres de technologies de production	2,00	3,43
Programmes d'amélioration de la production	2,00	2,71
Compétences techniques des employés⁽²⁾	3,50	3,86
Compétences organisationnelles
Habilité de gestion⁽²⁾	3,50	3,57
Efforts marketing⁽²⁾	1,50	2,00
Réputation⁽²⁾	3,50	3,57
Maintien de réseaux à l'externe⁽²⁾	7,00	8,14
Degré d'internationalisation des ventes (%)	67,50	95,71
Performance⁽²⁾	14,43	14,79

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées, voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2.

Les résultats semblent confirmer les résultats qualitatifs et les visites terrain, le cluster de la TFZ est à un stade moins développé que celui de l'Aéropôle (voir Graphe 19).

C'est ainsi que la TFZ est à une phase qualifiée d'«embryonnaire à émergence« alors que l'Aéropôle est à une phase qualifiée d'«émergence à croissance«.

Compétences techniques des
employés

Technologies de production

Degré d'internationalisation
des ventes

Programmes d'améliortaion
de la production

Technologies de gestion

Maintien de réseaux à
l'externe

Habilité de gestion

Efforts marketing

Performance

Réputation

0 20 40 60 80 100 120

Aéropôle TFZ

(c) BEK

Graphe 19. Différences entre le profil et la performance des deux groupes formés sur la base
de la localisation TFZ/Aéropôle

1.2.3 Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance

Le lien mitigé entre le degré de clustering et le profil des STs invite à explorer davantage cette dimension. Ainsi le pouvoir explicatif des attributs du degré de clustering (variable explicative) sur la performance (variable expliquée) a été investigué par une régression multiple.

En termes méthodologiques, il s'agit d'identifier quels attributs du clustering parmi ceux qui sont présentés jusqu'ici (localisation, sens d'appartenance, intensité de la R&D et du transfert des connaissances, accessibilité au financement, stratégies en faveur des ressources humaines, accessibilité et connectivité, degré de coopération, spécialisation sectorielle et qualité de la gouvernance institutionnelle) prédisent au mieux les variations de la performance des firmes. Le Tableau 16 illustre le pouvoir explicatif sur la performance de chaque attribut du degré de clustering.

Le fort pouvoir prédicateur du «sens d'appartenance« (â=4.23), et le lien négatif établi entre la localisation géographique (â= -0.62) et la performance, peuvent être interprétés par le fait que l'appartenance des STs marocains à un cluster découle davantage d'un sentiment d'appartenance à un cluster et non d'une localisation dans un espace restreint.

Tableau 16. Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance ⁽¹⁾

Attributs du degré de clustering	â(2)
Localisation géographique	-0,62
Sens d'appartenance	4,23
Intensité de la R&D et du transfert des connaissances	1,89
Accessibilité aux moyens de financement	1,37
Stratégies de développement des ressources humaines	-1,81
Degré de coopération	0,65
Spécialisation sectorielle	-2,97
Qualité de la Gouvernance institutionnelle	-0,89

(c) BEK

(1) Seuls les résultats présentant des différences significatives sont affichés au tableau

(2) Valeurs de â selon le modèle complet généré en Mode entrée, R² ajusté = 99%

Ce constat semble corroborer l'analyse qualitative et les observations au cours des visites guidées menées au sein des principales firmes interviewées (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 2).

Attribut environnemental du clustering

Le lien positif de l'attribut «Intensité de la R&D et du transfert des connaissances« avec la performance, suggère qu'au stade actuel (ST de pièces élémentaires), le niveau de R&D et du transfert des connaissances sont satisfaisants, même s'ils sont faibles, surtout que les activités en jeu sont de types «banalisées«. Néanmoins l'évolution de la filière vers des activités «confiées« nécessite une intensification de la R&D et du transfert de connaissances.

L'«accessibilité aux moyens de financement« semble prédire la performance. Néanmoins, ce constat est à relativiser du fait que 83,33% des STs de l'échantillon sont, soit des filiales à 100% (66,67%), soit des JVs (16,66%). Dés lors, ils profitent du soutien financier, respectivement de leurs maisons mères et des Groupes actionnaires.

Les attributs environnementaux (dans l'ordre décroissant) relatifs à «la spécialisation sectorielle« (coefficient de corrélation négatif et très fort â=-2.97), suivie par «les stratégies de développements des ressources humaines« endogènes et exogènes (â=-1 .81) et enfin «la gouvernance institutionnelles« ayant un coefficient de corrélation négatif, mais faible â= -0.89, sont négativement liés à la performance. Ce résultat est pour le moins surprenant, d'autant plus que ces attributs soient largement justifiés par une revue de littérature.

Il semble que le profil aéronautique marocain souffre de carences liées à un très faible taux de spécialisation en aéronautique des agglomérations industrielles approchées par l'étude et dans une moindre mesure des stratégies de développements des compétences des ressources humaines. Néanmoins l'analyse qualitative tend à atténuer cette carence, étant donné les efforts conjugués des pouvoirs publics et des acteurs eux-mêmes (par le biais du GIMAS), ces deux dernières années. Il semble que ces efforts ne soient pas encore pressentis au niveau de la filière.

«Le degré de coopération« (qui inclut une dimension de prédisposition à la coopération) est lié positivement à la performance, ce qui est prévisible compte tenu des justifications théoriques développées précédemment.

En seconde analyse, l'objectif de notre démarche vise à dresser le profil le plus performant relatif à l'ensemble de l'échantillon mesuré. Au-delà de l'identification des différences inter-groupes les plus significatives suivant le pouvoir explicatif des variables de contrôle, il s'avère en effet utile d'identifier les attributs des sous- traitants qui se démarquent des autres. En termes méthodologique, il s'agit d'identifier quelles variables parmi celles présentées jusqu'ici (dimensions de la firme et attributs de la relation) prédisent au mieux les variations de la performance des firmes.

Tableau 17. Régression multiple exécutée sur l'échantillon complet ⁽¹⁾

	_â(2)
Compétences technologiques
Investissement en R&D	-0,082
Programmes d'amélioration de la production	0,099
Veille technologique	-0,461
Compétences techniques des employés	0,384
Compétences organisationnelles
Habilité de gestion	0,626
Stabilité financière	-0,663
Efforts marketing	0,221
Réputation	0,668
Degré d'internationalisation des ventes	-0,354
Attributs de la relation
Degré de dépendance	0,491

(c) BEK

(1) Seuls les résultats représentant des différences significatives sont affichés au tableau.

(2) Valeurs de â selon le modèle complet généré en mode entrée : R² ajusté = 100%.

Afin d'établir le pouvoir explicatif de l'ensemble des variables indépendantes sur le niveau de performance, une analyse fut réalisée pour toutes les firmes constituants l'échantillon. Cet ensemble de variables indépendantes comprend celles utilisées pour mesurer les compétences de la firme (voir Tableau 17) ainsi que les quatre variables de contrôle. Il convient en effet de les inclure dans le modèle explicatif étant donné les différences obtenues lors de l'analyse précédente.

L'analyse statistique a permis d'identifier les variables ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance (prise ici comme la variable dépendante). Les résultats indiquent que le modèle explique 100% de la variance de la performance des firmes, constituant ainsi un niveau d'ajustement parfait. Du point de vue organisationnel, les variables dont les résultats sont les plus significatifs sont les habiletés de gestion, les efforts marketing et la réputation, suivies, dans le groupe des compétences technologiques, par les programmes d'amélioration de la production et des compétences techniques des employés et enfin dans la catégorie attribut de la relation, du degré de dépendance.

Parmi les dimensions ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance, la réputation se retrouve en premier lieu (â=0,69). La réputation étant une dimension qui se construit dans la durée en fonction de la réussite des expériences passées ; un coefficient de régression élevé et très significatif (voir Tableau 17) suggère que les exigences sévères des donneurs d'ordres favorisent les firmes les plus expérimentées et imposent plus de risques aux non-initiées. À ce titre la réputation est souvent incluse dans les grilles de sélection des DOs vu les relations partenariales qui régissent le secteur. Par ailleurs, compte tenu du niveau technologique élevé de l'industrie et de l'investissement en capital qui en découle, la dépendance peut être un levier de renforcement positif où les firmes sous-traitantes peuvent consolider la relation avec leur clientèle par le biais de la dépendance, à condition de pouvoir reproduire les résultats qui leur ont valu cette réputation. Néanmoins, si elle est mal gérée, cette dépendance peut freiner l'évolution des STs (filiales et firmes essaimées).

Dans le même ordre d'idée, le degré de dépendance est un très bon prédicateur de
la performance (â=0,49). À ce titre, ce résultat converge avec un autre constat
suggéré par l'analyse qualitative selon lequel les STs «dépendants«, souvent des

filiales à 100%, jouent le rôle de relais à l'égard des DOs européens, pour l'ensemble de la filière et leur incombent de renseigner sur les technologies mises en oeuvre et les stratégies de leurs DOs majeurs européens. De même les «indépendants« essaient d'approcher les «dépendants« (souvent des filiales à 100%) pour bénéficier des avantages que peuvent offrir ces interactions (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités... etc.). Selon les dires d'un dirigeant : «Ce sont elles (les filiales) qui connaissent les stratégies des DOs ; à ce titre elles peuvent nous orienter dans nos choix stratégiques«.

Par ailleurs, les habiletés de gestion des dirigeants se révèlent aussi fortement liée à la performance. Il s'agit d'un résultat intéressant et très significatif compte tenu de la nature de l'industrie où la technologie est dominante. Il montre que même dans ce secteur, le rôle des dirigeants demeure capital. Ce résultat confirme également ceux obtenus dans le cadre d'autres études réalisées dans le secteur de l'aérospatiale¹ en Amérique du Nord ou les Industries mécaniques et électriques en Tunisie² . Dans un contexte où l'industrie est en transformation importante, ce rôle stratégique apparaît encore plus crucial, tant au niveau de l'orientation qu'au niveau de l'acquisition et du développement de ressources.

De même, les programmes d'amélioration de la production et les compétences techniques des employés se présentent aussi comme des déterminants très significatifs de la performance des firmes.

En revanche, les coefficients négatifs pour les investissements en R&D, veille technologique, la stabilité financière et le degré d'internationalisation des ventes sont intrigants à première vue et nécessitent une attention particulière. Le degré d'internationalisation des ventes pris ici comme une mesure de la capacité des firmes à être compétitives sur les marchés internationaux, est négativement lié à la performance des firmes. Ce résultat est pour le moins surprenant d'autant plus que 83% des STs de l'échantillon adressent le marché externe à hauteur de 100% et que les 17% des STs restant n'ont pas la meilleure performance. Par conséquent, il ne sera pas pris en considération du fait que l'orientation globale de la filière marocaine

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

est vers l'export. Toutefois, des achats aéronautiques intra-nationaux se sont développés ces dernières années, 17% des firmes interviewées déclarent adresser le marché national à plus de 35% du chiffre d'affaires. En effet, les sous-traitants des sous-traitants majeurs ont externalisé une partie de leurs activités de production vers le Maroc, pour être tout près de leur DOs (filiales à 100% de grands groupes).

Une stabilité financière liée négativement à la performance peut être en partie expliquée par le jeune âge des STs (retour sur investissement) et/ou à la faiblesse des instruments de financement mis à leur disposition.

À ce stade, le profil «idéal« du ST marocain semble renvoyer au stade de «sous- traitant des pièces élémentaires« dans la mesure où sa performance est, d'une part bâtie sur les compétences techniques des employés et les programmes d'amélioration de la production et d'autre part, inversement liée aux investissements en R&D, à la veille technologique et au degré d'internationalisation des ventes. Néanmoins, le fort pouvoir prédicateur des efforts marketing (â=0.22) sur la performance nuance ce dernier constat. En effet, il semble qu'une fois le stade «sous-traitant de composants« consolidé, les STs de la filière (ou du moins une majorité) amorceront leur évolution vers le stade d' «équipementier «.

En somme, le profil que nous avons dégagé semble renvoyer majoritairement à un ST de pièces élémentaires et dans une moindre mesure à un équipementier. Ceci permettra ultérieurement (Cf. Partie. II, Chapitre. III, Section. 1) (1) de positionner la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de la construction aéronautique et (2) de situer les agglomérations industrielles à forte densité aéronautique, localisées à l'Aéropôle et à la TFZ, dans le cycle de vie du cluster.

En dépit des limites d'applicabilité de la méthode de régression linéaire pour un échantillon d'une taille réduite, nous avons tenté de déployer notre modèle conceptuel. La Figure 20 résume les résultats obtenus après traitement et interprétations des données.

Relations inter-firmes

Degré de clustering
des STs

Le degré de
dépendance du ST

Relations verticales

Le niveau
d'influence du
DO

Le degré
d'exigence du
DO

Hypothèse partiellement confirmée Hypothèse confirmée

Hypothèse rejetée

Développement des
compétences
technologiques du ST

Développement des
compétences
organisationnelles du
ST

Performance des
STs

(c) BEK

Figure 20. Résultats après déploiement du modèle conceptuel de la recherche

Tout d'abord, une première phase exploratoire de l'investigation terrain avait pour objectif d'éclairer le terrain pour les phases quantitative et qualitative de l'étude. Ensuite, parallèlement au déploiement de la partie questionnaire, des entretiens ont été menés avec les principaux acteurs du secteur abordant des thématiques, en fonction de la spécificité de chacun d'eux (Cf. Annexes. III et IV).

Des investigations approfondies ont été réalisées auprès des différents acteurs publics et privés à savoir le MICMNE, l'ONDA, l'OFPPT, la CFCIM, le CRI et le GIMAS. En parallèle, un échantillon d'entreprises du secteur aéronautique a été interviewé. Ces entreprises ont été sélectionnées selon deux critères principaux à savoir l'accessibilité et la représentativité (Cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 2).

Huit (08) entreprises répondant à ces exigences ont été ainsi retenues - Matis Aerospace, Indraéro, Creuzet, Microspire, Labinal Maroc, SMES, DL Aérotechnologies et CP Aéro. Ainsi des interviews ont été menées avec les responsables sur la base d'un guide d'entretien semi directif abordant divers aspects touchant le secteur en général et l'entreprise en particulier (Cf. Annexe. II).

Une panoplie de thématiques a été traitée auprès d'interlocuteurs avertis telles les perspectives et les entraves au secteur, les stratégies et les relations entres acteurs, la R&D et le transfert des connaissances, les moyens de financement, la qualité et les politiques en faveur des ressources humaines, les infrastructures physiques et la coopération inter-entreprises.

Ces investigations ont donné lieu à la rédaction de monographies qui feront l'objet de cette section.

L'étude documentaire a révélé que le Ministère de l'Industrie de Commerce et de Mise à niveau de l'Economie (MICMNE), l'Office National Des Aéroports (ONDA) et l'Office de Formation Professionnelle et la Promotion du Travail (OFPPT) sont les intervenants les plus déterminants et les plus influents pour le développement du

secteur aéronautique. L'investigation terrain est venue confirmer cette tendance et compléter certaines données.

2.1.1 Le MICMNE : un acteur incontournable pour le développement du secteur aéronautique au Maroc dans le cadre du Programme «Emergence«

En effet, le MICMNE est un acteur incontournable du développement socio- économique du Maroc. Le MICMNE par le biais de directions qui le composent, notamment celles de la Production Industrielle (DPI), et des Etudes & Planification (DEP), agit en tant que:

· Générateur des orientations stratégiques des secteurs commercial et industriel.

· Incitateur de la compétitivité, de l'investissement productif, de l'innovation, de la qualité et de la généralisation des technologies de l'information.

· Promoteur d'un environnement propice au développement de l'entreprise
(infrastructure, information économique, cadre légal, ressources humaines...).

· Partenaire avec les différents intervenants privés concernant les activités qui relèvent de sa sphère de compétence.

· Acteur principal dans le processus de mise à niveau de l'entreprise.

Dans le cadre de sa nouvelle stratégie industrielle via son programme «Emergence«, le MICMNE a érigé le secteur aéronautique parmi les 7 MMM¹. Ce très jeune secteur - 90% des implantations ont moins de 4 ans - est qualifié par le ministère comme étant en pleine expansion. En effet, en 2006, le tissu aéronautique a été composé de 35 entreprises, a généré 3 Milliards de Dhs de chiffre d'affaires, avec 5.000 salariés et qui vont passer à 10.000 à l'horizon 2012.

Après avoir inaugurer l'«offre offshoring« en 2006 et l'«offre automobile« en 2007, le ministère prévoit le lancement bientôt de l'«offre aéronautique« à l'occasion de l'«Aeroexpo Maroc« en janvier 2008. Selon les dires des responsables interviewés, cette offre comprendrait vraisemblablement un package d'avantages en termes de fiscalité, formation, foncier (équipement, terrain et construction) et de financement. Ce package viendra compléter les mécanismes déjà existants tels : (1)

¹ Ces Métiers Mondiaux du Maroc sont : l'aéronautique, l'offshoring, l'automobile, l'électronique, l'agroalimentaire, la transformation des produits de la mer et le textile.

le Fonds Hassan II pour le développement économique et social (subvention pour l'acquisition du terrain et la construction) destiné principalement au PME ; et (2) le Fonds de promotion de l'investissement (selon la loi cadre n° 18-95 formant la charte de l'investissement, sont éligibles les investissements de plus 250 emplois, supérieur à 20 Millions de Dhs et qui respectent l'environnement).

Parallèlement, et afin d'accompagner la nouvelle politique industrielle, le MICMNE prévoit de créer prochainement une structure dédiée à la veille technologique au sein de la DEP. Cette entité permettrait de mettre à la disposition des industriels l'information nécessaire à la définition d'une stratégie commune.

Le ministère entretient de bonnes relations avec les professionnels du secteur aéronautique à travers des contacts et réunions régulières avec les responsables du GIMAS.

Selon les responsables du MICMNE interviewés, le secteur connaît «un grand problème« au niveau de la formation qualifiée ainsi qu'un manque de culture aéronautique¹. Egalement, les opérateurs et techniciens, lauréats des centres de formations marocains, éprouvent des difficultés au niveau de la langue française.

Conscient de cette carence, le MICMNE en partenariat avec le GIMAS, l'OFPPT et l'UIMM français, s'est penché sur l'opportunité de création d'un institut des métiers de l'aéronautique (IMA).

Par ailleurs, l'attention du ministère pour promouvoir le secteur aéronautique, s'est particulièrement focalisée sur deux zones d'implantations, en l'occurrence la TFZ dont le pilotage est du ressort de la société Tanger Free Zone, et l'Aéropôle dont la gestion est assurée par l'ONDA à travers la Division Parcs d'activités (DPA).

¹ Un aspect souvent mis en exergue par M. Benbrahim El-Andaloussi, Délégué Général du groupe Safran au Maroc et expert international du secteur aéronautique.

L'Aéropôle¹ identifiée comme un vecteur majeur de développement de l'aéronautique par les pouvoirs publics, a été inauguré par Sa Majesté le Roi Mohammed VI (à l'époque prince héritier) en 1994. Il est entré en fonction en 1996 en ayant pour objectif de créer un espace d'implantation d'entreprises où les synergies, la valeur ajoutée, l'innovation et l'incubation sont les mots d'ordre.

Naturellement, c'est l'ONDA qui était choisi comme acteur principal dans la mise en oeuvre de la composante aéronautique du programme «Emergence«. Néanmoins, initialement cet office ne disposait pas d'une entité dédiée en mesure de gérer une telle activité ne relevant pas de son coeur de métier.

Dans la perspective de parer à ce dysfonctionnement, l'office a créé la Division Parcs d'Activités (DPA) dont la principale mission est la gestion et la promotion de l'Aéropôle. Cette promotion se fait à travers le site Internet de l'ONDA, les instances publiques, l'accueil sur place à la DPA, mais également par la participation aux salons aéronautiques comme celui du Bourget et prochainement à l'«Aeroexpo Maroc« à Marrakech.

Les responsables de la DPA estiment que le secteur, dopé par une forte volonté politique pour développer le secteur via le programme «Emergence«, est en pleine croissance. Ainsi, dix sept (17) entreprises aéronautiques se sont déjà installées à l'Aéropôle et de nouvelles implantations sont prévues pour les prochains mois. Cet engouement des industriels pour l'Aéropôle est dû en grande partie à l'attractivité de l'offre, articulée principalement autour de :

· Excellente connectivité

· Location sur une longue durée de terrains équipés et aménagés.

· Services annexes tels que le gardiennage, la banque (succursale de la BMCE Bank) et la collecte des déchets ménagers.

Néanmoins, certains services ne sont pas offerts tels que les postes de
transformation d'électricité, la collecte de déchets industriels et le transport en

¹ Baptisé dans un premier temps, Pôle Aéronautique puis Technopôle de Nouaceur.

commun. La DPA fait figure de guichet unique pour les industriels du secteur implantés sur l'Aéropôle. Elle travaille en concertation avec le GIMAS. Cependant, celle-ci se fait dans un cadre non formalisé et non institutionnalisé.

Dans le cadre de ses projets de développement, l'ONDA prévoit des extensions de l'Aéropôle par la réalisation d'une deuxième et une troisième tranche.

Par ailleurs, le financement est considéré par les responsables de la DPA, comme un vrai handicap au développement du secteur. Par conséquent, ils soulignent qu'un effort de l'Etat dans ce sens serait vivement souhaitable.

Concernant le volet des ressources humaines qualifiées, de grands efforts de formation ont été consentis par l'Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile (AIMAC) à travers la création de nouvelles options pour répondre aux besoins des industriels et la participation active au projet de création de l'Institut des Métiers de l'Aéronautique (IMA), en partenariat avec les professionnels.

Quant aux infrastructures physiques de l'Aéropôle, elles sont jugées assez bonnes par la DPA (disponibilité de services eau, électricité et connexion internet ADSL). Par ailleurs, la zone fait face à quelques rares coupures d'électricité et à la baisse de la pression de l'eau. Cependant, des travaux sont déjà en cours pour résoudre dans les meilleurs délais ces problèmes par l'Office National d'Electricité (ONE) et l'Office National de l'Eau Potable (ONEP).

Concernant le foncier, il souffre de la spéculation de la part de certains investisseurs marocains ce qui renchérit la valeur locative du terrain, mais la réalisation des extensions prévues freinerait l'étendue de ce phénomène.

Sur le registre des liens de coopération avec les industriels de l'Aéropôle, la DPA estime que l'intensité de ces relations n'a pas encore atteint le niveau escompté.

Finalement, l'OFFPT est un intervenant essentiel dans la mise en oeuvre d'une politique formation à même d'accompagner l'essor du secteur aéronautique au Maroc.

Cet office a été créé en 1974 ; il a reçu la certification ISO 9001 courant l'année 2004 pour vingt deux (22) de ses établissements. L'un des objectifs prioritaires est la formation de 400 000 stagiaires en 2008.

Le développement de cet établissement public s'articule autour des quatre axes stratégiques suivants :

· le développement et le suivi des partenariats avec les professionnels et la gestion des relations institutionnelles ;

· la participation à la réalisation d'études prospectives pour le développement du dispositif de formation ;

· le développement de la coopération internationale ;

· l'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique de communication.

Sur un autre registre, les responsables interviewés sont dubitatifs quant à l'adéquation entre, d'une part les besoins des industriels et d'autre part, la nature de la formation dispensée par les différents établissements de l'OFPPT. En effet, malgré une bonne formation technique de base, les lauréats des établissements de la formation professionnelle manquent de certaines compétences spécifiques pour intégrer facilement les industries aéronautiques.

Conscient du besoin urgent en techniciens et opérateurs aéronautiques, la Direction Recherche et Ingénierie de Formation (DRIF) est en train d'élaborer des formations adaptées aux attentes des entreprises du secteur et de préparer à cet effet les formateurs nécessaires.

Par ailleurs, l'OFPPT participe activement au projet de création d'un centre de formation aéronautique (IMA) qui serait domicilié à l'Aéropôle. Le cursus de formation proposé par ce projet, ayant déjà franchi le stade d'étude d'opportunité, s'étalerait sur une période de neuf à dix mois. Provisoirement, la formation serait assurée dans les locaux de l'AIMAC en attendant la construction de l'IMA. Ce dernier prévoit de former dans un premier temps 250 techniciens à l'horizon 2008 répartis sur plusieurs métiers : usinage de précision, chaudronnerie aéronautique, matériaux composites, mécatronique et logistique.

Egalement, l'une des priorités de cet établissement de formation serait d'inculquer
aux stagiaires une culture aéronautique synonyme de rigueur, excellence, qualité et

sécurité. Ce projet illustre parfaitement l'évolution des relations de partenariat public- privé qui lient l'OFPPT et le MICMNE au GIMAS.

En définitive, le MICMNE, l'ONDA et l'OFPPT sont les principaux intervenants publics du secteur. A ce titre, leurs actions pourront façonner de manière significative l'avenir de la filière aéronautique marocaine.

Les données de la phase documentaire ont révélé que la Chambre Française de Commerce et d'Industrie du Maroc (CFCIM) et le Centre Régional d'Investissement (CRI) du Grand Casablanca sont des acteurs majeurs pour la promotion du secteur aéronautique. Les entrevues avec ces deux organismes ont permis de recueillir des données primaires susceptibles d'éclairer davantage la problématique de la recherche.

La CFCIM a pour rôle de promouvoir le développement des relations économiques entre la France et le Maroc, de favoriser l'implantation des entreprises françaises au Maroc et le développement du potentiel international des entreprises marocaines. Ses missions se résument comme suit :

· Informer et animer la communauté d'affaires franco-marocaine et lui fournir une information économique.

· Mener une action commerciale (études, missions de prospection et organisation de salons professionnels) et promouvoir la destination «Maroc« auprès des investisseurs français.

· Assister ses adhérents auprès des pouvoirs publics, fournir des facilités pratiques (aide au recrutement de collaborateurs, contrats de protection sociale et rapatriement sanitaire, centralisation de demandes de visas d'affaires,...).

· Gérer des infrastructures industrielles (Mise à la disposition des industriels d'une infrastructure dédiée, notamment le Parc Industriel de Bouskoura).

· Former des ressources humaines qualifiées, dans la mesure où la Chambre offre une panoplie de formations supérieures (l'Ecole Française des Affaires prépare au titre de Technicien Supérieur en Commerce et Gestion) et continues (CEFOR

entreprises¹ a pour mission de répondre aux besoins de formation continue des entreprises).

Ainsi, la Chambre joue le rôle de facilitateur et d'intermédiaire entre les entreprises françaises et les acteurs locaux. Ces dernières années, elle constate un intérêt croissant de la part des entreprises françaises pour le secteur aéronautique au Maroc.

La filière aéronautique est jugée par la CFCIM comme étant en pleine croissance avec de «belles perspectives pour les années à venir«. En effet, l'activité suscite un engouement de la part des entreprises françaises opérant dans le secteur, avec une forte demande d'informations dans une optique d'implantations au Maroc. Néanmoins, elle constate une forte concurrence de la part de la Tunisie et dans une moindre mesure des Pays de l'Est.

Les entreprises du secteur aussi bien françaises que marocaines, se plaignent de la faible densité du tissu industriel local, la faible maîtrise de certains métiers (composite, traitement de surface, ...) et le manque de fournisseurs locaux.

La CFCIM entretient d'excellentes relations avec le GIMAS, le MICMNE, les chambres françaises de commerce et le CRI de Casablanca et oeuvre en concertation avec ces acteurs pour promouvoir le secteur aéronautique. Dans ce cadre, la Chambre a organisé du 21 au 25 mai 2007, une mission de prospection et des visites d'information à l'Aéropôle et la TFZ au profit des chefs d'entreprises de la Région Aquitaine membres de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Bordeaux.

Sur un autre registre, la CFCIM a procédé à la mise à disposition de terrains industriels du Parc Industriel de Bouskoura qui a connu un front succès, et elle prévoit d'en créer d'autres prochainement.

Les principales missions du Centre Régional d'Investissement du Grand Casablanca
sont l'aide à la création d'entreprises et l'assistance aux projets d'investissements
ainsi que le maintien et le développement des investissements existants. Le Centre a

¹ CENTRE DE FORMATION entreprises.

aussi pour rôle de mener des études prospectives et d'améliorer l'attractivité de la Région du Grand Casablanca à l'égard des investissements dans les secteurs à fort potentiel tel que l'aéronautique. Pour ce faire, le Centre s'est doté d'un Business Center au service des investisseurs marocains et étrangers.

Le Centre fait figure à ce titre, d'interlocuteur unique avec les investisseurs et s'engage à leur fournir aussi bien une expertise sectorielle qu'un soutien pour la recherche de terrains, de partenaires, de financements et de ressources humaines.

Par ailleurs, le secteur aéronautique est considéré par le CRI de Casablanca comme «une filière en vogue« grâce aux délocalisations, à la reconfiguration de la chaîne de valeur et à la croissance des besoins en avions pour les années à venir (1000 avions par an jusqu'en 2025). Selon ses prévisions, le secteur au Maroc doit passer de 5.000 en 2007 à 10.000 emplois dans 2 ans. Forcément, la région de Casablanca devrait profiter de cette dynamique, eu égard aux atouts indéniables dont elle jouit, à savoir :

· Un environnement des affaires sécurisant et l'existence d'incitations à l'investissement ; parmi ces mesures incitatifs, les responsables du CRI de Casablanca ont cité :

° la garantie des transferts des profits et des revenus de cession ; ° la possibilité d'avoir 100% du capital de la Société ;

° la protection des brevets et la stabilité monétaire.

· Des coûts de production très compétitifs et une bonne accessibilité au marché mondial, ainsi :

° la durée de travail hebdomadaire est de quarante quatre (44) heures de travail par semaine ;

° le Salaire Minimum Interprofessionnel Garantit (SMIG) horaire est à 1 euro tout compris ;

° les charges sociales et patronales sont exonérées pendant trente six (36) mois ;

° les frais de formation sont remboursés à hauteur de 70% ;

° des connexions aériennes sont à moins de 8 heures vers plus de 100 grandes villes ;

° les marchandises sont livrées en Europe en moins de 3 jours.

· main d'oeuvre (MO) et bassin d'emploi diversifié et qualifié, avec une offre de : ° 70 000 lauréats de la formation professionnelle par an ;

° 5 000 ingénieurs par an en 2006 et 10000 en 2010 ;

° 5000 techniciens par an dans différentes spécialités (mécanique, électricité, métallurgie, électronique) à Casablanca.

· souplesse du code de travail et proximité culturelle ;

· réseau d'industriels aéronautiques installé dans le territoire ;

· technopôle dédié et un accompagnement de proximité.

Cependant, les principaux freins au développement du secteur selon les responsables du Centre sont :

· la lenteur des procédures administratives dans le remboursement des frais de formation par l'OFPPT et dans l'octroi du financement du fonds Hassan II ;

· l'insuffisance de l'offre des techniciens et ingénieurs adressant le secteur ;

· l'absence de protection des technologies.

Dans un autre registre, le CRI se réjouit de l'existence de relations fructueuses avec les différents acteurs. Cependant, il y a lieu de constater que ces relations sont ponctuelles et ne sont pas inscrites dans un cadre formel et/ou institutionnel propice à leur développement.

Afin de définir une stratégie territoriale de promotion du secteur, le CRI du Grand Casablanca a commandité une étude auprès des cabinets de conseil Upline Securities et Décision Etudes & Conseil. Cette étude permet à la fois de définir les besoins afin de cibler les investisseurs potentiels, et de préparer un plan de communication institutionnel sur l'«offre Casablanca« dans le domaine aéronautique. Le Grand Casablanca compte ainsi améliorer son attractivité régionale et présenter une offre compétitive pour le secteur aéronautique, grâce à la version 2.0 de son plan Casa Aéro City. A l`horizon 2012, le secteur devrait créer 10 000 emplois supplémentaires dans la région et générer un chiffre d'affaires de 12 milliards de dirhams.

Selon les dires des responsables du CRI, l'offre de l'Aéropôle est jugée adapter en termes du prix du foncier, néanmoins un effort particulier reste à consentir au niveau du transfert des équipements et de la qualification des ressources humaines. Il convient aussi de signaler l'absence de transport en commun, de restauration collective et de collecte de déchets industriels.

Force est de constater que la CFCIM, le CRI de Casablanca sont les principaux acteurs dans la promotion du secteur aéronautique. Leurs actions aussi bien à l'échelon national qu'international s'avèrent indispensables à l'essor du secteur aéronautique marocain.

Un échantillon représentatif de la filière, composé de huit (08) entreprises toutes membres du GIMAS, a été retenu, en l'occurrence Matis Aerospace, Indraéro, Creuzet, Microspire, Labinal Maroc, SMES, DL Aérotechnologies et CP Aéro (Cf. Annexe. III).

Des entrevues se sont déroulées dans l'ordre précité sur la base d'un guide d'entretien, abordant divers thématiques qui touchent le secteur en général et l'entreprise en particulier (Cf. Annexe. II). Ces entretiens ont été suivis par des visites guidées de ces entreprises.

D'abord seront présentées succinctement les entreprises telles qu'elles sont décrites par leurs cadres dirigeants, ensuite seront déclinées leurs visions concernant les diverses thématiques traitées lors de ces entretiens.

2.3.1 Description succincte des entreprises par les responsables interviewés

Matis Aerospace est un joint-venture entre Boeing, Labinal (Groupe Safran) et la RAM, spécialisé dans le câblage aéronautique. Domiciliée à l'Aéropôle, l'entreprise emploie 500 personnes dont 90 cadres. Son chiffre d'affaires est réalisé à hauteur de 35% avec Boeing (B737 et B777), 35% avec Airbus (A320) et 30% avec Dassault Aviation (Falcon 7X).

Pour Creuset et Indraéro, ce sont deux filiales du Groupe français Creuzet-IndraéroSiren, implantées à l'Aéropôle. Leur principale activité est la production de pièces mécaniques.

A propos de Microspire, c'est une filiale d'une société française qui fabrique des composants électroniques. L'entreprise est située au quartier industriel Ben M'sik à Casablanca. La maison mère, qui a des filiales au Maroc et en Chine, a réalisé 55% de son chiffre d'affaires au Maroc en 2006. A ce titre, l'unité de production marocaine réalise cinq (05) millions de pièces par an dont 1 Million en composants de haute performance. Elle emploie 75 salariés en France et 200 au Maroc.

Inaugurée par Sa Majesté le Roi Mohammed VI en 2004, Labinal Maroc, est une filiale de l'entreprise française Labinal (Groupe Safran). Cette entreprise installée dans la région de Rabat, est spécialisée dans le câblage aéronautique au profit des avions et hélicoptères d'EADS (A380, le NH 90 et le A400M).

Créée en 1999, SMES est un joint-venture entre Snecma (Groupe Safran) et la RAM. Implanté à la zone industrielle RAM tout près de l'Aéropôle, l'entreprise s'est spécialisée dans la maintenance et la réparation de moteurs d'avion de type CFM56-3 et -7 équipant les Boeing 737, ancienne et nouvelle génération. La société est passée d'un CA de 15 Millions de $ en 2000 à un CA de 55 Millions de $ et un investissement de 15 Millions de $ en 2006. La durée d'une révision d'un moteur CFM est en moyenne 60 jours, avec un coût moyen de 1,2 Millions de $. Les prévisions pour 2010 s'attendent à la révision de 83 moteurs pour un CA de 100 Millions de $.

Quant à DL Aérotechnologie, c'est une filiale de la société française Daher Lhotellier. Au départ, la maison mère avait comme principale activité la logistique au profit d'Airbus, ensuite elle s'est convertie à la production de pièces puis à la conception. Ces principaux clients sont Airbus, Bombardier et Latécoère. De nouveaux sites de DL se sont récemment implantés en Australie (production destinée à Eurocopter) et au Mexique (adressant le canadien Bombardier).

Au Maroc, DL Aérotechnologie a démarré son activité à la TFZ en 2001 avec la production de tuyauterie de conditionnement d'air. Après une augmentation de sa

superficie de 3000 m² à 10000 m², l'entreprise s'est diversifiée dans la fabrication des ventres d'avions en composite, puis dans l'assemblage métallique. Après avoir atteint un processus d'industrialisation autonome, elle crée un bureau d'études en 2007 et ambitionne d'intégrer la R&D.

Enfin, CP Aéro est une entreprise créée en 2005 par essaimage avec le concours de Daher Lhotellier (fournisseur en matières premières). L'entreprise implantée à la TFZ, est certifiée par DL Aérotechnologie¹, d'ailleurs, ce dernier reste son unique client. Sa principale activité est la fabrication d'outillage en matériaux composites. Elle s'est diversifiée par la suite dans l'isolation de tuyauteries «isoforme«. Le démarrage de l'activité s'est fait avec 14 salariés, elle en est actuellement à 42. L'apprentissage au sein de l'entreprise se fait sur le tas.

2.3.2 Appréciation du secteur par les responsables interviewés

Les entreprises interviewées sont unanimes sur le fait que le secteur aéronautique au Maroc est en plein développement. L'évolution de cette filière est considérée comme très positive avec sans cesse davantage de nouvelles implantations. La proximité géographique et le coût de la main d'oeuvre sont jugés décisifs dans le choix de l'implantation.

Le tissu industriel marocain est caractérisé par la fabrication de produits répondant aux normes de qualité en vigueur - le «savoir-faire est en train d'être acquis« selon un responsable production- ; mais également par l'émergence de centre d'excellence en conception et en R&D (ex : Teuchos, Segula).

Le secteur est composé en majorité de filiales et de quelques joint-ventures (souvent entre la RAM et le Groupe Safran) avec une faible présence d'entreprises à capitaux nationaux. Il convient de signaler qu'à l'état actuel, le faible niveau concurrentiel à l'échelon national ainsi que le manque de fournisseurs locaux, fragilisent le secteur. En effet, cette concurrence s'opère davantage sur une échelle internationale que locale, faisant entrer en compétition les différents sites, filiales des grands groupes.

¹ Liebherr en tant que systémier pour l'avion chinois ART-21, a trouvé que les produits CP Aéro sont de qualité équivalente voir supérieure à ses sous-traitants, selon les dires de la DG de CP Aéro.

Les professionnels affichent un optimisme quant au développement du secteur. Néanmoins, ce dernier est tributaire des efforts consentis pour améliorer l'attractivité de la destination Maroc et la célérité avec laquelle serait comblée le besoin urgent en main d'oeuvre qualifiée.

Par ailleurs, un déficit au niveau de la main d'oeuvre qualifiée et/ou bien formée est un sujet récurrent chez toutes les entreprises interviewées. Il est souvent cité comme une entrave majeure pour accompagner le développement du secteur. Les ressources humaines disponibles sont estimées comme n'ayant pas d'expérience industrielle satisfaisante et manque de culture aéronautique manifeste. En guise d'illustration, «...les ruptures de stock sont souvent dues à des pratiques de «stock pirate« par le personnel«, témoigne le patron d'une PME du secteur.

La formation de base des techniciens et des cadres n'est pas complètement adaptée aux besoins de la filière aéronautique. Ceci amène les industriels à fournir des efforts, souvent coûteux, dans la formation de leur personnel. Il en découle, que la mise en place dans les plus brefs délais du projet de l'IMA, pour répondre au besoin urgent des professionnels en main d'oeuvre qualifiée, se pose avec acuité.

Egalement, des difficultés relatives à l'accès au financement, surtout pour les petites structures, sont évoquées. Ainsi, mise à part les grandes PME, le financement se fait souvent sur fonds propres et rarement par crédits bancaires.

En plus, certains industriels se sont plaints des lenteurs administratives au niveau du transit et de la douane, ce qui allongent les délais logistiques. «Pour acheminer nos livraisons, il faut compter sur 7 jours au lieu de 2 jours pour le transit au port, et 48 heures au lieu de 48 minutes par voie aérienne« affirme un responsable logistique.

Sur un autre registre, les industriels ont soulevé des problèmes relatifs à la fois au remboursement des frais de formation par l'OFPPT et au change (une entreprise est allée jusqu'à même suggérer la suppression de l'office de change, c'est dire l'ampleur du désarroi des industriels).

La fiscalité est aussi pointée du doigt par les entreprises interrogées, dans ce sens
l'Impôt sur les Sociétés (IS) et l'Impôt Général sur les Revenues (IGR) sont jugés

élevés. Certaines entreprises proposent de les réduire pour le secteur à l'instar des firmes qui investissent en R&D dans l'offshoring.

Dans un autre registre, les professionnels ont mis en garde contre les menaces qui proviennent des principaux concurrents. Ils ont cité la Tunisie, les pays de l'Europe de l'Est et la Chine eu égard aux clauses de compensations industrielles - stipulant la réalisation de composants et l'assemblage, avec à la clé un transfert de technologie en Chine - concédées par Airbus suite à la commande de plusieurs appareils.

En somme, les entreprises interviewées affichent beaucoup d'optimisme quant aux perspectives du développement du secteur, à condition de profiter des opportunités offertes, grâce aux tendances à l'externalisation et à la délocalisation des activités de production vers les pays émergents constatés chez les principaux DOs européens.

Les relations qu'entretiennent les sous-traitants marocains avec les donneurs d'ordres sont considérées comme «bonnes, voire très excellentes« selon les dires de plusieurs responsables interviewés. Elles se déroulent dans un cadre de partenariat corrélé à des prémisses de partage de risques et de transfert de technologie. Cela engendrerait l'incorporation de plus forte valeur ajoutée dans les métiers aéronautiques présents au Maroc sous-tendant l'évolution incrémentale de la filière vers les stades plus développés.

Etant pour la majorité des filiales de groupes étrangers (62,5% des entreprises interviewées), ces firmes sont assujetties à des rapports de subordination de la part leurs maisons mères. A cet égard, la plupart d'entre elles, travaillant d'une manière captive, ont peu ou pas d'activité commerciale et marketing. La stratégie étant l'apanage des quartiers généraux des pays d'origine. Néanmoins, elles disposent d'une grande autonomie au niveau de la gestion opérationnelle de l'activité qu'elles ont su maîtriser au fil du temps.

Quant aux relations inter-entreprises, les réponses des responsables interrogés sont
mitigées. Alors que les firmes situées hors de la région de Casablanca considèrent
que ces relations restent «peu développées«, celles localisées à l'Aéropôle ou à

proximité qualifient ces relations de «bonnes«. Pour ces professionnels, il s'agit plutôt de relations informelles de coopération (l'entraide, partage des ressources et d'échange de visite,... etc.). Ces relations semblent être justifiées par la faiblesse du tissu des prestataires de services spécialisés (élévateur, outillage spécial,... etc.). Il est intéressant de souligner le recours au partage des moyens et à la mutualisation des ressources humaines chez les sous-traitants localisés à l'Aéropôle, même si cette nouvelle tendance reste encore à un état rudimentaire.

Par ailleurs, le GIMAS est apprécié positivement par les entreprises du secteur. Bien qu'elle est jeune, l'association est jugée faire du «bon travail« dans les domaines du lobbying et de la formation, preuve en est le projet de création de l'IMA. Ces entreprises sont convaincues que l'union fait la force, toutefois certaines d'entres elles sont dans une posture de «wait and see«, selon les propos recueillis auprès d'un Directeur Général interviewé.

Enfin, il y a lieu de rendre hommage à Mr Hamid Benbrahim El-Andaloussi, souvent cité par les acteurs publics et privés comme l'un des principaux artisans de la genèse du secteur aéronautique au Maroc. Son rôle reste incontournable dans le développement de la filière.

Les entreprises du secteur prévoient dans les années à venir, une augmentation substantielle de leur capacité de production. A ce titre, ont été exprimés des objectifs assez ambitieux, notamment une entreprise interviewée aspire à devenir «leader mondial dans le câblage moteur«.

De surcroît, elles envisagent de se diversifier soit dans de nouveaux métiers ou dans de nouvelles activités reliées¹. Ainsi, deux des entreprises interviewées prévoient de se diversifier dans les métiers de soudure, traitement de surface et usinage.

Par ailleurs, et afin d'accompagner une charge de travail sans cesse en hausse, des projets de changement de locaux et/ou d'extension sont à l'ordre du jour dans de nombreuses entités. A cet égard, deux des firmes interrogées, ont des projets de changement de bâtiment pour 2008.

¹ Activités ayant des facteurs clés de succès semblables et entre lesquels existent un partage de ressources et un transfert de compétences (effet de synergie).

Certaines d'entres elles, aspirent à acquérir plus d'autonomie vis à vis de leurs maisons mères et projètent d'intégrer des activités de conception et de R&D, afin d'être en mesure de fournir une offre globale. Dans ce sens, une des entreprises a créé récemment un bureau d'études en vue d'introduire de l'innovation process ; une autre s'est investie dans une activité de prototypage.

Les principales préoccupations des entreprises concernent l'amélioration de la logistique et la qualité, et la réduction de la dépendance vis-à-vis d'un client unique. Dans cette optique, une structure essaimée, actuellement certifiée fournisseur, s'est engagée dans une démarche de certification EN 9100, en vue de diversifier son portefeuille client.

La formation et le développement des ressources humaines restent aussi des sujets assez récurrents chez les sous-traitants aéronautiques marocains. Ces derniers «en font leur cheval de bataille en consentant de grands efforts«, selon les dires d'un responsable.

Tout d'abord, il convient d'élucider le degré d'appartenance à un espace clustérisé des sous-traitants marocains, avant d'aborder leur appréciation des facteurs renseignant sur l'attrait de l'environnement territorial¹ où ils baignent².

Concernant la question de la délimitation géographique du cluster³, il semble que l'appartenance de certaines firmes interviewées à un cluster, découle davantage d'un sentiment d'appartenance et non d'une localisation géographique dans un espace restreint. Selon les dires d'un dirigeant d'une firme installée à la Région de Rabat : «Je n'ai pas besoin d'être installé à l'Aéropôle pour tirer profit des synergies avec les autres firmes« et «il y a une différence de taille entre Place et Cluster ; nous sommes

¹ Pour plus de détail concernant les facteurs constitutifs de «l'attrait de l'environnement territorial«, voir Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3.

² Nous faisons ici allusion à la notion «embeddedness to district« telle qu'elle est évoquée par Camisòn. CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantage : competence-based view of the competitiveness of industrials districts. Castellón : Business Administration, University Jaume I, 2003. p 56.

³ Il convient de rappeler que la question de la localisation a nourri un grand débat chez les théoriciens (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2) et également chez les praticiens (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3).

davantage intéressés par le Cluster« ajoute-t-il. De même, ce constat semble réconforter l'offre aéronautique Casa Aero City 2.0 du CRI du Grand Casablanca.

Sur un autre volet du clustering, les appréciations des principaux éléments de l'attrait des environnements territoriaux de l'Aéropôle et de la TFZ, telles qu'elles sont émises par les STs, sont comme suit :

· La R&D et le transfert des connaissances sont à des états primaires voir inexistants ; ceci s'explique en grande partie par les coûts exorbitants afférents à de telles activités. Néanmoins, les industriels, surtout ceux installés à l'Aéropôle, sont conscients que ces activités doivent figurer dans les orientations stratégiques à venir ;

· Moyens de financement : En fonction de leur situation financière, les STs ont recours soit à des fonds propres, soit à des crédits bancaires souvent auprès de la BMCE Bank et d'Attijariwafa bank. Et si les moyens de financement sont considérés comme accessibles pour les grandes PME, ils le sont moins pour les petites structures et les firmes locataires ;

· En termes de Ressources Humaines qualifiées, les entreprises de l'Aéropôle entretiennent des relations satisfaisantes avec les écoles d'ingénieurs (EMI, ENSEM,... etc.) et les établissements de formation professionnelle (ISTA, EST,... etc.) dans le cadre de projets de fin d'études ou de stages. Par ailleurs, le pôle aéronautique de la TFZ rencontre des difficultés au niveau du recrutement du personnel qualifié du moment que le bassin d'emploi la région de Tanger est limité.

Aussi bien pour l'Aéropôle que pour la TFZ, les profils de techniciens et opérateurs issus de l'OFPPT, sont jugés partiellement satisfaisants, et leur intégration nécessite une longue formation complémentaire en interne, engendrant ainsi des coûts supportés par l'entreprise.

· Infrastructures physiques : En général, les professionnels sont assez satisfaits des Infrastructures physiques de l'Aéropôle qui leurs permettent d'acheminer leurs produits dans des délais raisonnables. La desserte de l'Aéropôle à la fois par le réseau autoroutier et l'aéroport Mohammed V, est un facteur déterminant qui concourt à l'amélioration de la logistique. Néanmoins, des problèmes subsistent au niveau de la connexion Internet (selon certaines entreprises, «le

débit de 20 Mega de l'ADSL est faible comparativement aux lignes spécialisées. Cependant, l'acquisition de ces dernières coûte dix fois plus chère«), de l'électricité (coupure sporadique), d'eau (débit faible) et de certains services annexes (absence du transport du personnel, restauration,...etc.).

Par ailleurs, les industriels évaluent positivement les infrastructures de la TFZ et sont satisfaits de la qualité des équipements en place.

· Coopération inter-entreprises : les industriels de l'Aéropôle considèrent qu'une certaine forme de coopération existe, même si elle n'est pas très élaborée. Toutefois, il y a lieu de constater une réelle prise de conscience par ces industriels des synergies susceptibles d'être générées par de tels liens organisationnels.

Par ailleurs, les industriels aéronautiques de la TFZ estiment que la coopération reste encore limitée, à l'exception toutefois, de liens évolués de coopération entre une entreprise de la place et une entité essaimée.

En outre, il semble que les entreprises situées hors Aéropôle et TFZ ne sont pas inscrites dans des registres développés de coopération inter-firmes et paraissent être peu sensibles à son importance.

Enfin, les entretiens menés auprès des industriels révèlent que les STs filiales à 100% de groupes étrangers jouent le rôle de relais vis-à-vis des DOs européens. Ils leur incombent à ce titre, de renseigner le reste de la filière marocaine sur les technologies mises en oeuvre et les orientations stratégiques des DOs majeurs européens. C'est justement pour cette raison que les autres acteurs essaient d'approcher ces filiales pour bénéficier des avantages que peuvent offrir ces interactions¹ (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités, etc..). Selon les dires d'un dirigeant : «Ce sont elles (les filiales) qui connaissent les stratégies des DOs, à cet égard elles peuvent nous orienter dans nos choix stratégiques«.

Les professionnels estiment que le marché de l'emploi ne répond que partiellement à
leurs besoins en MO qualifiée. La formation est mal adaptée aux spécificités de

¹ Ceci explique en partie l'effet d'entraînement observé dans les nouveaux modèles de sous-traitance dans les pays émergents (Cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 1).

l'activité aéronautique. Des insuffisances au niveau des connaissances du métier, une absence de culture aéronautique et un manque de maturité des candidats, ont été pointées du doigt. Cette fragilité du marché de l'emploi est d'autant plus contraignante que les passerelles entre les différents métiers aéronautiques s'opèrent difficilement. A titre d'exemple, la reconversion des profils MO de la maintenance à la production s'effectue non sans difficultés selon les dires d'un Directeur Général : «Dans la chaudronnerie aéronautique, les normes de la prod¹ sont plus sévères, du coup les profils en provenance de la maintenance ont besoins de temps pour s'adapter«.

En outre, les stages réalisés par les lauréats des établissements de formation professionnelle, sensés inculquer une première expérience, ne répondent pas aux exigences des industriels. Ceci contraint les firmes du secteur à prendre en charge une formation en interne souvent onéreuse.

Par ailleurs, les entreprises ont évoqué une rareté de la MO qualifiée qui tend à tirer les salaires vers le haut et provoquer ipso facto une dégradation de la compétitivité de la filière. En guise d'exemple, chez l'un des STs interrogés, les salaires représentent plus de 50% du CA ; c'est dire le poids de la masse salariale qui pèse sur l'entreprise. Sur un autre registre, «les coûts salariaux des ingénieurs expérimentés tendent à devenir comparable à ceux de la France« d'autant plus que la filière s'avère peu attractive pour les jeunes étudiants.

Soucieux des difficultés qu'éprouvent les entreprises à recruter des compétences en adéquation avec leurs besoins, tant quantitatifs que qualitatifs, dans les métiers de l'aéronautique, le GIMAS s'est impliqué fortement dans le développement de la qualification des ressources humaines.

Dans cette perspective, le groupement a établi des liens de partenariat avec l'UIMM
française en vue d'échanger les informations et les expériences dans plusieurs
domaines. Spécialement, la formation et la qualification des ressources humaines

¹ Production.

apparaissent comme des dossiers prioritaires dans lesquels un transfert d'expériences, pourrait avoir lieu.

Ainsi et afin d'apporter une réponse aux industriels en matière de formation et d'accompagnement des compétences de la filière aéronautique, le GIMAS oeuvre activement, en partenariat avec les autres intervenants publics (ONDA, MICMNE, OFPPT, CRI) et privés (entreprises du secteur, CFCIM, UIMM), pour la création dans les plus brefs délais de l'«IMA«, établissement dédié aux métiers de l'aéronautique.

Conclusion

Les résultats quantitatifs et qualitatifs de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II), sont le fruit de l'exploitation des données primaires recueillies par le questionnaire et le guide d'entretien (Cf. Annexes. I, II, III et IV).

Dans cette optique, les résultats quantitatifs ont permis de dégager le profil «idéal« du ST marocain qui semble renvoyer majoritairement à un «ST de composants« ; et ce dans la mesure où sa performance est, d'une part bâtie sur des compétences techniques des employés et des programmes d'amélioration de la production, et d'autre part, inversement liée aux investissements en R&D, à la veille technologique et au degré d'internationalisation des ventes.

Néanmoins, le fort pouvoir prédicateur des efforts marketing sur la performance nuance ce dernier constat. En effet, une fois ce stade «sous-traitant de composants« consolidé, les sous-traitants aéronautiques marocains ont amorcé leur évolution vers le stade d'«équipementier « (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 1).

Par ailleurs, les résultats qualitatifs ont confirmés que les actions du MICMNE, de l'ONDA et de l'OFPPT, de la CFCIM, du CRI du Grand Casablanca et du GIMAS, pourront façonner de manière significative l'avenir de la filière aéronautique marocaine. En outre, la formation et le développement des compétences restent aussi des sujets de préoccupation majeurs de la filière. Dans ce sens le GIMAS oeuvre activement, en partenariat avec les institutionnelles afin d'y apporter une réponse à travers la création de l'IMA (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 2).

En somme, ces résultats constituent le socle sur lequel se basera le développement stratégique du secteur aéronautique objet du chapitre suivant (Cf. Partie. II, Chapitre. III).

Introduction

Les résultats quantitatifs et qualitatifs dégagés précédemment (Cf. Partie. II, Chapitre. II), constitue le soubassement sur lequel sera édifié le développement stratégique du secteur décliné en trois phases :

Dans une première section, à l'issue du déploiement de l'outil de développement stratégique (voir Figure 6), un diagnostic stratégique de la filière aéronautique sera proposé. Concrètement, en plus de dresser le profil du ST marocain le plus performant, les résultats quantitatifs permettront d'une part de positionner la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique ; et d'autre part, de situer les agglomérations industrielles aéronautiques dans le «cycle de vie du cluster«. Ceci autorisera in fine de dégager les forces et les faiblesses du secteur aéronautique. En arrière plan, l'analyse externe via l'outil «PESTEL« s'avère être d'un grand apport, du moment qu'elle permet d'identifier les opportunités et les menaces de l'environnement par le biais d'une confrontation d'une revue documentaire (Cf. Partie. I, Chapitre. I et II) avec les résultats qualitatifs de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II).

Une deuxième section débouchera sur des recommandations eu égard à la spécificité de chacun des acteurs-clés de la filière aéronautique marocaine : entreprises, associations professionnelles et pouvoirs publics.

Enfin, dans une dernière section, ces recommandations, seront opérationnalisées sous forme de plans d'action pratiques. L'objectif recherché étant de proposer des pistes d'amélioration afin de développer un secteur aéronautique compétitif.

L'outil de développement stratégique ainsi proposé est une matrice SWOT adaptée dans la mesure où elle intègre les prescriptions de la Competence-Based View : l'environnement externe est revisité à la lumière des compétences détenues en interne par la filière aéronautique. À ce stade s'opère une confrontation de l'investigation documentaire avec l'investigation du terrain.

Concrètement, afin de dégager les forces et les faiblesses du secteur aéronautique, l'analyse interne a permis d'abord de positionner la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique ; ensuite, de situer les agglomérations industrielles, présumées correspondre à des clusters, dans le «cycle de vie du cluster«. C'est notamment le cas de l'Aéropôle et de la TFZ, puisque ces agglomérations industrielles montrent des signes de concentration et de prédominance exceptionnelle des sous-traitants spécialisés en industrie aéronautique au-dessus de la moyenne nationale.

En arrière plan, l'analyse externe via l'outil «PESTEL«¹ s'avère être d'un grand apport, du moment qu'elle permet d'identifier les opportunités et les menaces de l'environnement par le biais d'une confrontation d'une revue documentaire avec les résultats qualitatifs.

1.1. La sous-traitance aéronautique au Maroc : forces et faiblesses

L'analyse quantitative complétée par une analyse qualitative, a permis de dégager principalement le profil «idéal« du ST marocain (voir Figure 22) et de situer la sous- traitance marocaine en termes d'étendue d'activités et de compétences dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique.

Il en ressort que la filière aéronautique marocaine se situe majoritairement au stade de «sous-traitant de composants« (ou de pièces élémentaires) et dans une moindre mesure au stade d'«équipementier«. La Figure 21 illustre le positionnement de la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de la construction aéronautique.

¹ L'analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux qui influent sur l'organisation.

Etude de Marché

Conception

Maroc

Production

Marketing Service

(c) BEK

Figure 21. Positionnement de la sous-traitance aéronautique marocaine dans la CVG¹

Concernant le stade de sous-traitance de «pièces élémentaires« déjà consolidé, la compétition exacerbée à ce niveau invite les STs marocains à ne plus se contenter d'optimiser le triptyque CQD et flexibilité de la production mais à actualiser leurs niveaux de compétences en introduisant de nouveaux thèmes relatifs à l'ingénierie de la valeur (IV) et l'analyse de la valeur (AV)² afin de réduire les coûts avant et pendant le processus de production de masse, et d'améliorer les plans de composants et la performance industrielle en général.

Dans le même ordre d'idées, il apparaît que les compétences marketing et de veille technologique sont d'autant plus prégnantes, que la filière, après avoir consolidé son stade de «ST de composants«, a enclenché un mouvement d'évolution progressive vers le stade suivant de la CVG, celui d'«équipementier«. Ce stade requiert, rappelons-le, en plus de l'optimisation du triptyque CQD et une flexibilité de la production, des compétences relationnelles- spécifiques avec les DOs majeurs.

¹ Inspiré des travaux de Seishi KIMURA. KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

2 « L'analyse de la valeur est une technique de réduction des coûts qui consiste à examiner en détail tous les composants susceptibles d'être modifiés, standardisés, ou fabriqués à moindres frais«. KOTLER, Philip. DUBOIS, Bernard. Marketing Management, 1 1e édition, Pearson Education France, Paris, 2004.

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i) «Dépendance« positive

Dans la filière, les relations de dépendance élevée constatées (souvent par contrôle financier) permettent un meilleur accès aux marchés étrangers et un développement soutenu des savoir-faire spécifiques liés à certains produits. Elles engendrent également un effet d'entraînement et permettent un meilleur accès à l'information concernant les stratégies des DOs majeurs européens, ainsi qu'une meilleure communication et identification des opportunités pour l'ensemble de la filière.

ii) Une «Dépendance« réductrice de la marge de manoeuvre des acteurs En revanche, cette dépendance réduit considérablement la marge de manoeuvre des gestionnaires des firmes «dépendantes«¹ et entrave l'évolution vers un profil plus proactif, plus précisément sur les compétences marketing et la veille technologique, contrairement aux «indépendants« (majoritairement des JVs) qui bénéficient du soutien de grands groupes nationaux ou étrangers, et jouissent d'une grande autonomie de gestion.

1.1.3 Attrait des environnements territoriaux et positionnement des structures clustérisées

i) Quels défis pour l'attrait des environnements territoriaux de l'Aéropôle et de la TFZ ?

Localisation

Tout d'abord, il convient de souligner que l'appartenance des STs marocains à un cluster découle d'un sentiment d'appartenance et non d'une localisation géographique restreinte, ceci crédibilise l'offre Casa Aéro City 2.0, communiquée par le CRI du Grand Casablanca.

Attraits de l'environnement territorial

Ensuite, il apparaît qu'au stade actuel de «ST de pièces élémentaires«, les niveaux
de R&D et du transfert des connaissances sont satisfaisants, même s'ils sont faibles,

¹ Majoritairement des filiales à 100 % ; pour plus de détail concernant le vocable ST «dépendant« voir Partie. II, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 1.

surtout que les activités en jeu sont de types «périphériques«. Néanmoins, l'évolution de la filière vers des activités «confiées« appelle à une intensification de la R&D et du transfert de connaissances.

En plus, les structures des clusters de la filière aéronautique marocaine, approchées par l'étude, souffrent de carences liées à un faible taux de spécialisation en aéronautique (surtout à la TFZ) ; et dans une moindre mesure des insuffisances au niveau des stratégies de développement des compétences des ressources humaines, qui tardent à voir le jour malgré les efforts conjugués des pouvoirs publics et des acteurs eux-mêmes ces deux dernières années. Ceci est dû en partie à des retards de mise en oeuvre.

Sur un autre registre, l'analyse précédente suggère que les STs marocains sont prédisposés à tisser des relations de coopération et de s'inscrire dans des logiques de partenariat.

ii) Des structures clustérisées en phase d'émergence

La confrontation de l'investigation documentaire (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2) avec les résultats de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II), permet de situer les agglomérations industrielles à forte concentration d'activités aéronautiques dans le «cycle de vie du cluster«.

C'est ainsi que la TFZ est à une phase qualifiée d'«embryonnaire-émergence« alors que l'Aéropôle est à une phase qualifiée d'«émergence-croissance«. Ceci invite les pouvoirs publics à adapter leurs interventions en fonction de la spécificité de chaque phase¹. Plus particulièrement, la Figure 23 suggère la nécessité d'accompagner le développement de l'Aéropôle par une forte implication des pouvoirs publics. Une telle intervention se pose avec moins d'acuité dans le cas de la TFZ.

¹ Pour plus de détail concernant la nature de l'intervention des pouvoirs publics eu égard à la spécificité de chaque phase du cycle de vie (approche reengineering des PPC), voir la Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2 (développement théorique) et la Partie. II, Chapitre. III, Section. 2, Paragraphe. 1 (recommandations).

Phases de développement du cluster

(c) BEK

Figure 23. Positionnement de l'Aéropôle et la TFZ dans le cycle de vie du cluster¹

1.2. La sous-traitance aéronautique au Maroc : opportunités et menaces²

i) Au niveau politique

Une stabilité politique qui crée un environnement favorable à l'investissement

Au terme d'une transition démocratique amorcée en 1997 par feu Sa Majesté le roi Hassan II, le Maroc connaît une stabilité politique consolidée par un processus démocratique. Les dernières élections législatives de 2007, deuxième du genre sous le règne de Sa Majesté le roi Mohamed VI, sont considérées par la communauté internationale comme crédibles et transparentes. Le renforcement de l'Etat de droit favorise un climat propice à l'investissement. L'inauguration de Labinal Maroc par Sa Majesté le roi Mohamed VI en 2004 et la tenue de l'«Aeroexpo Maroc« sous son haut patronage, sont autant de signaux forts vers le secteur.

¹ Inspiré des travaux de Christophe FAVOREU. FAVOREU, Christophe. Légitimité, rôles et nature des politiques publiques en faveur des clusters. Groupe ESC Toulouse, 2007. 34 p.

² Ce paragraphe est le fruit d'une confrontation de l'investigation documentaire avec les résultats qualitatifs.

Une volonté affichée des pouvoirs publics pour développer le secteur aéronautique Le plan «Émergence« décline une nouvelle politique industrielle ciblée et volontariste du MICMNE. Cette dernière repose sur la nécessité pour l'économie marocaine, d'une part de se focaliser sur les moteurs de croissance orientés export qui représenteront 70% de la croissance industrielle d'ici 2015 et d'autre part de moderniser le tissu existant pour le rendre plus compétitif. Le secteur aéronautique a été retenu comme un des MMM dans le cadre du programme «Emergence«.

Une volonté du gouvernement de développer le transport aérien

Dans le cadre de la «vision 2010«, le Maroc a signé en décembre 2005 l'accord de l'Open Sky avec l'UE. Cette libéralisation a engendré une forte augmentation du trafic aérien conjuguée à l'arrivée de nouvelles compagnies aériennes nationales et internationales, d'où un fort besoin en maintenance aéronautique dans les années à venir. Cette activité dont le Maroc a su développer un savoir-faire reconnu au niveau international, est un des piliers de la composante aéronautique du plan «Emergence«.

Le GIMAS : un acteur fédérateur du secteur aéronautique susceptible de jouer le rôle d'interlocuteur à l'égard des pouvoirs publics

Les industriels ont été amenés à tisser des liens, à créer des partenariats industriels, puis à officialiser ces relations à travers la création du GIMAS. L'objectif poursuivi étant la représentation du secteur auprès des instances publiques, la participation à l'élaboration d'une politique industrielle en collaboration avec les pouvoirs publics et le soutien de toute initiative visant à développer le secteur. Dans cette optique, le GIMAS et le gouvernement travaillent en concertation pour la création de l'IMA. La concrétisation de ce projet permettrait de répondre aux besoins des industriels en ressources humaines qualifiées.

ii) Au niveau économique¹

Une stabilité économique reconnue

Les réformes structurelles dans plusieurs domaines axées sur la libéralisation de
l'économie et l'amélioration de la compétitivité des entreprises, ont permis d'amener
l'économie marocaine sur une trajectoire de croissance plus soutenue. En effet, le

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I.

Royaume a considérablement progressé pour ce qui est de la stabilisation de la situation macroéconomique avec des taux d'inflation relativement faibles, une maîtrise de la balance des paiements, doublée actuellement par une évolution favorable de la balance courante du fait des rapatriements des fonds des travailleurs et des recettes du tourisme et un accès au crédit largement facilité. L'économie marocaine réalise en moyenne un taux de croissance de 5% porté de plus en plus par les activités non agricoles. La préservation des grands équilibres macroéconomiques dans un cadre libéral et la stabilité monétaire créent un environnement idoine pour l'investisseur.

La reprise de la croissance du secteur aéronautique au niveau mondial

Sur le plan international, le développement du transport aérien des passagers croit régulièrement à un rythme proche de 5% par an, alors que la progression du fret est de l'ordre de 6%. Les perspectives de développement du secteur sont donc importantes puis qu'il est prévu de produire, dans les 20 ans à venir, 25 000 avions et 47 600 moteurs d'avions afin de doubler la flotte mondiale. Le secteur est constitué par des milliers d'industries sous-traitantes qui accompagnent les deux grands constructeurs que sont Airbus et Boeing. Cherchant à réduire leurs coûts de production, les entreprises de la construction aéronautique, initialement implantées dans les pays européens et aux Etats Unis ont commencé récemment à délocaliser leurs sites de production. Les nouvelles tendances à l'internationalisation et la reconfiguration de la chaîne de valeur profitent au secteur aéronautique marocain. Le nombre d'implantations ne cesse d'augmenter. Une quarantaine d'entreprises est déjà installée et une dizaine en cours. Parmi elles de grandes références mondiales (EADS, SAFRAN, MINCO...) générant un grand effet d'entraînement.

La filière aéronautique en Europe subit une forte pression sur les coûts illustrée par la crise d'AIRBUS

Pour résoudre les problèmes de production de l'A380, la direction d'Airbus a dévoilé un nouveau plan de restructuration étalé sur cinq ans, baptisé «Power 8«. Ce dispositif a pour but de compenser l'ensemble des pertes cumulées par le programme du «Super Jumbo« lié aux dépassement des coûts, au glissement des livraisons et aux compensations financières destinées aux compagnies clientes, mais surtout, pour améliorer la compétitivité de l'avionneur européen face à son

concurrent direct BOEING. Avec un dollar continûment faible et face à des coûts de production majoritairement en euros, les marges perçues sur la vente d'appareils facturés en dollars se réduisent et pénalisent les futurs investissements nécessaires au développement de la future famille de long-courriers A350XWB, ainsi que pour le successeur de l'A320. Dans une optique de production hors zone Euro, pourrait accélérer le processus d'installations de nouvelles unités et d'extensions des implantations marocaines adressant AIRBUS.

Implantations de nouvelles unités industrielles au Maroc et développement des unités installées

Le salon du Bourget, qui s'est déroulé à Paris du 18 au 24 juin 2007, a connu pas moins de cinq conventions signées, soit pour de nouvelles implantations ou pour l'extension des unités déjà installées. En effet, ce salon a été l'occasion de signer des conventions avec des opérateurs aéronautiques français (Segula Technologie, Auvergne Aéronautique, le Groupe ARM) dans le cadre de l'externalisation d'une partie de leur production vers l'Aéropôle. La TFZ a réussi à décrocher deux gros investissements liés à des contrats d'extension, signés avec les entreprises Souriau et Dion.

iii) Au niveau socioculturel

Une stabilité sociale consolidée

Au cours de la dernière décennie, le Maroc s'est engagé dans un ambitieux programme de réformes structurelles dans plusieurs domaines. De ce fait, il a accompli des avancées significatives en matière de démocratisation de la vie publique, d'éducation, de santé et de renforcement des infrastructures de base. La politique économique a permis au Maroc d'améliorer les conditions de vie et de lutter contre les disparités sociales et régionales. Dans cette perspective, l'INDH (Initiative Nationale pour le Développement Humain), lancée en mai 2005 par Sa Majesté le roi Mohamed VI, vise à réduire les disparités sociales et géographiques, à développer les sources de revenu et d'emploi et à aider les populations vulnérables au moyen d'un processus participatif et transparent.

L'existence de bassins d'emploi importants caractérisés par un faible coût de la MO et une bonne productivité

Par la forte concentration des écoles d'ingénieurs, des universités et des centres techniques de formation, les régions de Casablanca et de Rabat représentent des bassins d'emploi intéressants de par leur qualité et leur diversité. Des structures de formations spécialisées dans le domaine aéronautique se sont implantées pour satisfaire les besoins des industriels notamment l'Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile, ou bien sont en projet notamment l'IMA. Ces bassins sont caractérisés par la disponibilité d'une MO à faible coût, ayant une formation technique de base et une bonne productivité.

Une proximité géographique et culturelle à travers une francophonie partagée

La francophonie est un atout majeur pour le secteur. Associée à la proximité géographique de l'Europe, elle constitue le principal critère d'installation de nouvelles unités et une source de compétitivité. Les atouts liés à la maîtrise des coûts étant valables dans la plupart des pays low cost (en particulier pour les nouveaux pays de l'Union Européenne), dès lors la culture francophone au Maroc constitue le critère majeur qui explique l'engouement des sociétés françaises pour le Maroc .

iv) Au niveau technique

Le développement des infrastructures dédiées

Le Maroc a développé des infrastructures d'accueil pour drainer les IDE, tels que les parcs industriels, les techno-parcs et les zones franches d'exportation et de logistique, les zones d'activités économiques et les pépinières d'entreprises. L'Aéropôle et la TFZ sont les principales zones d'implantations du secteur aéronautique. Elles présentent de multiples avantages, entre autre une proximité géographique de l'Europe, des équipements de qualité et une bonne connectivité grâce à un réseau performant de transport (routier, aérien et ferroviaire), conjugués parfois à une spécialisation sectorielle, comme c'est le cas pour l'Aéropôle.

Une bonne infrastructure de télécommunications

L'existence de prestataires de services informatiques (solutions informatiques, EDI,
GMAO, CAO, ERP), la disponibilité d'Internet haut débit (plate-forme pour le e-
business, e-PME), la qualité des équipements de communication (téléphone,

informatique, connexions Internet, etc.), sont autant de facteurs qui encouragent les investisseurs aéronautiques à s'installer au Maroc et améliorent la compétitivité de la filière.

v) Au niveau légal

Les accords de libre échange (ALE) avec les Etats-Unis et L'UE permettent une ouverture vers de nouveaux marchés export

Le Maroc a signé le 26 février 1995 un accord d'association avec l'Union Européenne. Ce dernier accord établira progressivement le libre échange des produits industriels à l'horizon 2012. S'agissant de la libéralisation du commerce des services, l'accord contient des dispositions relatives à la liberté d'établissement et à la libéralisation des services, à la libre circulation des capitaux et aux règles de concurrence. Un accord de libre-échange a également été conclu avec les Etats- Unis en 2004 permettant l'accès immédiat en franchise de droit pour 95% des biens industriels et de consommation du Maroc sur une base de réciprocité. L'accord conclu avec les États-Unis devrait jouer un rôle moteur pour attirer les IDE et faire du Maroc une plate-forme d'exportation à destination de l'Europe et des Etats-Unis, en tirant profit de sa situation géographique. Les autorités ont par ailleurs, poursuivi la libéralisation des échanges à l'échelon régional en signant un accord commercial avec la Turquie et l'Accord d'Agadir avec la Tunisie, la Jordanie et l'Égypte. Ces différents accords devront favoriser le développement du secteur aéronautique marocain orienté à l'exportation.

Un cadre réglementaire attractif

En attendant prochainement le dévoilement officiel par le MICMNE de l'offre Maroc pour l'aéronautique dans le cadre du plan «Émergence«, le secteur profite au même titre que les autres secteurs industriels d'un package comprenant des mesures incitatives à l'investissement à savoir : Fonds Hassan II, Article 7.1 de la loi de finances 98/99, Fonds de la promotion de l'investissement, avantages aux exportateurs et incitations fiscales et foncières. La souplesse de la réglementation, la flexibilité du travail dans le cadre d'un dialogue social (nouveau code du travail¹) et

¹ Loi n°65.99 Promulguée par le dahir n°1.03.194 du 11 septembre 2003 (Publiée au BO n° 5210 du 6 mai 2004).

un cadre juridique sécurisant (code de commerce¹, modernisation des tribunaux de commerce et protection des brevets), sont autant de facteurs qui renforcent la performance des entreprises opérant dans le secteur.

i) Au niveau politique

Retard dans la mise en oeuvre de l'offre Maroc pour la composante aéronautique du programme «Émergence«

Le Maroc s'est engagé en faveur du développement du secteur aéronautique en considérant clairement ce secteur comme prioritaire. Cependant, l'activité n'est toujours pas érigée au statut de secteur à part entière par le MICMNE. En effet, l'organisation interne du ministère ne fait pas apparaître un service dédié, à même d'accompagner l'émergence du secteur et qui ferait figure d'interlocuteur privilégié aux acteurs de la filière. Par ailleurs, les professionnels attendent impatiemment le lancement de l'offre aéronautique. A ce titre, ils sont sceptiques quant à la célérité de sa mise en oeuvre.

Des Difficultés dans la mise en oeuvre des mesures d'encouragement

Les lenteurs des procédures administratives (remboursement des frais de formation par l'OFPPT, octroi du financement du fonds Hassan II, ouverture des comptes en devises à l'office des changes), les problèmes d'efficacité des mécanismes de subvention et la suppression de l'exonération de la TVA pour les sociétés de leasing (d'où un impact à la hausse sur les coûts) sont autant d'entraves qui jettent de l'ombre sur la volonté politique de développer le secteur.

Une timide politique publique en faveur des clusters (PPC)

Ces PPC font référence aux efforts et aux actions mis en place de manière organisée et planifiée par les acteurs publics afin de favoriser la création et/ou le développement de clusters ou de toutes agglomérations d'entreprises. Ces politiques publiques, qui ont pour objectif d'accroître les bénéfices socio-économiques pour un territoire, incorporent diverses actions à la fois ciblées et spécifiques visant à soutenir toute initiative et dont la finalité est le développement du cluster dans son ensemble.

¹ Loi n°15.95 et textes d'application.

Même si les pouvoirs publics ont créé un cadre favorable doté de ressources physiques spécifiques (parcs industriels, zones franches ...etc.), il n'en demeure pas moins que l'absence d'actions concrètes en faveur de cluster (PPC) telles que (1) des politiques de mise en réseau et de création de relations partenariales entre les différents acteurs, (2) des actions visant à fournir des informations sur les marchés et les technologies et (3) des politiques de promotion et d'ouverture à l'international. Par ailleurs, les faiblesses relevées aux niveaux (1) des programmes de formation et de développement des compétences locales qualifiées, (2) des actions d'appui aux marketing des PME/PMI et en faveur de la promotion des clusters, (3) de l'accès aux services spécialisés, sont autant d'éléments qui fragilisent la filière marocaine.

ii) Au niveau économique

Le caractère cyclique de l'industrie aéronautique

C'est un secteur fortement cyclique dans un environnement ouvert. L'activité de l'industrie aéronautique fluctue au gré de l'environnement géopolitique (terrorisme, cours du pétrole et du dollar), de l'évolution du PIB mondial et de la richesse et de la santé des habitants (SRAS, grippe aviaire), mais aussi des choix budgétaires des pays en matière de dépenses de défense et de recherche. Ces incertitudes provoquent une crise du transport aérien qui elle même entraîne des conséquences importantes sur le rythme de remplacement de la flotte et les volumes de commande.

iii) Une concurrence de plus en plus rude dans l'aéronautique

Le Maroc doit faire face à une concurrence féroce de la part de la Tunisie et des pays de l'Europe de l'Est. En effet, la Tunisie présente presque les mêmes atouts que ceux du Maroc, avec un léger avantage au niveau de la compétitivité et des procédures administratives. Quant aux pays de l'Europe de l'Est, ils ont pu développer au fil du temps une tradition aéronautique et un savoir-faire reconnue, conjuguée à des coûts relativement bas. Les pays de l'Asie constituent un grand potentiel de développement du marché du transport aérien pour les deux décennies à venir, et de ce fait, lient leurs nouvelles acquisitions d'appareil à des mesures de compensations industrielles. A ce titre, ils pourraient représenter à terme une menace pour le secteur marocain, néanmoins, la proximité géographique du Maroc, tend à atténuer cette menace.

Un faible développement du tissu local de sous-traitance

Le secteur est jugé par les DOs comme embryonnaire avec une faiblesse de la concurrence locale. Le secteur est composé essentiellement par des filiales qui fonctionnent d'une manière captive et ont peu (ou pas) d'activité commerciale et marketing. Aussi le secteur souffre de carences au niveau de l'approvisionnement local en matières premières. Par ailleurs, le secteur est encore largement soumis aux décisions d'investissement et aux orientations d'achats des grands DOs, qui sont encore peu liés par leurs investissements au Maroc. Ceci fragilise l'ancrage de ces implantations au Maroc.

iv) Au niveau socioculturel

Une insuffisance au niveau des compétences qualifiées et expérimentées

La plupart des cadres dirigeants et certains techniciens d'encadrement (middle management) sont des expatriés. L'offre de techniciens et ingénieurs nationaux ne répond que partiellement aux besoins des industriels, par conséquent le secteur est confronté à un turnover assez élevé.

Des difficultés au niveau de la formation de la main d'oeuvre

A l'exception de la maintenance, l'absence d'instituts de formation dans les métiers de l'aéronautique engendre systématiquement des coûts supplémentaires en raison des formations complémentaires réalisées en interne. En plus, l'OFPPT tarde à octroyer aux entreprises les subventions aux frais de formation.

Sur un autre registre, les modules dispensés dans les instituts de formation de base (non spécialisés en aéronautique) n'inculquent naturellement pas aux stagiaires une culture aéronautique (qualité, rigueur... etc.). Aussi, des lacunes au niveau de la langue anglaise - qui s'impose de plus en plus comme une langue de travail (documentation, désignation,...) - mais également du français sont constatées.

Des Difficultés au niveau de recrutement de la main d'oeuvre

Le risque de pénurie de la MO peut tirer les salaires vers le haut et du coup engendrerait des hausses des coûts de production. Ceci se manifesterait inéluctablement par une perte de compétitivité du secteur. D'où l'urgence de concrétiser au plus vite le projet de l'IMA.

v) Au niveau technique

Des insuffisances au niveau des infrastructures d'accueil

Les professionnels des zones industrielles dédiées, se sont plaints du manque de prestations annexes (transport en commun, restauration collective, collecte de déchet industriel, centre médical, ...), des problèmes de connexions Internet, de coupure sporadique d'électricité et d'eau, et d'un essoufflement de l'offre foncière industrielle engendrant une hausse des prix.

Des manques au niveau de l'infrastructure et de l'utilisation des TIC

L'utilisation des TIC n'est pas généralisée et les professionnels regrettent l'absence de connexions très haut débit via la fibre optique (pour des éventuelles plates-formes e-business) et ils se plaignent de la cherté des lignes spécialisées. Il y a lieu de relever aussi des difficultés dues à la faiblesse du réseau de bureaux d'études spécialisés (ingénierie, achats, logistique, support qualité...) et de sociétés de réalisation de logiciels et de conseil en systèmes informatiques.

vi) Au niveau légal

Un renforcement des normes réglementaires

Le secteur est régi par une réglementation environnementale et sécuritaire draconienne. Ceci se répercute en cascade sur toute la CVG de l'industrie de la construction aéronautique et plus particulièrement sur les processus de certification, sélection et qualification des fournisseurs, qui sont de plus en plus longs et coûteux. Par conséquence, l'activité nécessite des efforts importants en organisation, formation, logistique et contrôle qualité. Ceci est encore plus contraignant du fait de la rareté des prestataires de services à même d'accompagner et de conseiller les STs dans leurs processus de certification. C'est pourquoi le développement de l'activité a été souvent porté par des filiales de sociétés étrangères ou par des JVs.

La complexité des formalités administratives

Des problèmes sont relevés au niveau de l'efficacité des mécanismes d'octroi des aides et des subventions étatiques, en plus des lenteurs pour l'ouverture des comptes en devises auprès de l'Office des Changes, conjuguées à une rigidité dans l'accès au financement bancaire surtout en cas de location ; et ce en raison des exigences de garantie immobilière en particulier pour les petites structures. En outre,

la réglementation du travail est jugée par les professionnels, comme contraignante en cas de licenciement. Enfin, la récente suppression de l'exonération de la TVA pour les sociétés de leasing a provoqué une hausse des coûts d'investissement.

1.3. Matrice «SWOT«

La matrice «SWOT« ci-dessous, synthétise les forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et menaces de la filière aéronautique marocaine.

Tableau 18. Matrice « SWOT «

(1)

(c) BEK

· Dépendance positive du DO :

° garantie des marchés ;

° savoir-faire spécifique lié à certains

produits ;

° accès à l'information et identification des

opportunités.

· Compétences technologiques :

° programmes d'amélioration de la production ;

° compétences techniques des employés.

· Compétences organisationnelles :

° habilité de gestion ;

° réputation.

· Clustering : ° prédisposition à la coopération ;

° sens d'appartenance.

· Croissance du secteur au niveau mondial.

· Forte pression sur les coûts en Europe.

· Contexte politique & socio-économique favorable à l'investissement.

· Programme «Emergence«.

· Marché de maintenance prometteur suite à l'accord de l'Open Sky.

· Proximités géographique et culturelle.

· Bassins d'emploi caractérisés par un faible coût de MO et une bonne productivité.

· Nouvelles Implantations et extensions d'unités industrielles.

· GIMAS, acteur fédérateur et interlocuteur des pouvoirs publics.

· Ouverture à l'export via les ALE avec les Etats-Unis et l'UE.

· Infrastructures dédiées au niveau de l'Aéropôle et la TFZ.

· Cadre réglementaire compétitif.

Opportunités ⁽²⁾

Forces ⁽¹⁾

· Dépendance négative du DO : ° marge de manoeuvre restreinte ; ° faible autonomie.

· Compétences technologiques : ° investissement en R&D ; ° veille technologique.

· Compétences organisationnelles : ° efforts marketing ;

° compétences relationnelles-spécifiques.

· Clustering :

° faible spécialisation sectorielle de la TFZ ;

° problèmes de développement des RH ;

° absence de vision partagée, de système de

gouvernance et d'animation ;

° très faible intensité de la R&D et du transfert

des connaissances.

· Caractère cyclique de l'industrie aéronautique.

· Concurrence de plus en plus rude.

· Normes draconiennes : certifications.

· Retard de mise en oeuvre de l'offre Maroc pour l'aéronautique.

· Politiques Publiques en faveur des Clusters (PPC) timides.

· Difficulté de mise en oeuvre des mesures incitatives.

· Faible tissu local de sous-traitance.

· Insuffisance des compétences qualifiées et expérimentées.

· Carence dans la formation de la MO, surtout au niveau de la culture aéronautique.

· Difficultés de recrutement de la MO.

· Insuffisances des services connexes et des infrastructures d'accueil.

· Manque au niveau de l'infrastructure TIC et des prestations de services.

· Complexité des procédures administratives.

Faiblesses ⁽¹⁾

Menaces ⁽²⁾

Pour plus de détail voir les résultats quantitatifs de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 1).

(2) Pour plus de détail voir la confrontation (Cf. Partie. II, Chapitre. III, Section. 1, Paragraphe. 2) d'une revue documentaire (Cf. Partie. I, Chapitre. I) avec les résultats qualitatifs de la recherche (Cf. Partie. II, Chapitre. II, Section. 2).

secteur

Le développement stratégique proposé dans le présent chapitre confronte le diagnostic stratégique, le benchmarking (Cf. Partie. I, Chapitre. III) et les concepts relatifs aux compétences et au clustering des STs (Cf. Partie. I, Chapitre. II). Cette démarche (Figure 24) permettra de dégager des recommandations et plans d'actions destinés aux principaux intervenants dans le but de définir une stratégie globale.

Investigation documentaire

Diagnostic interne
MRC*
Cycle de vie cluster**
Analyse de la CVG***

Des symptômes
à la problématique

Diagnostic externe
Analyse PESTEL

Validation de
la problématique

Benchmark Concept

Recommandations générales aux différents acteurs

Plans d'actions et mesures d'accompagnement des
recommandations

Synthèse de diagnostic SWOT :

Forces et faiblesses Opportunités et contraintes

Investigation terrain

(c) BEK

Figure 24. Démarche du développement stratégique

* Modèle des ressources et compétences (ou CBV)

** Situer les agglomérations industrielles à forte densité aéronautique dans le «cycle de vie du cluster«.

*** Positionnement de la filière au sein de la «chaîne de valeur globale« de l'industrie aéronautique.

Le diagnostic stratégique réalisé a mis en exergue le rôle stratégique d'une part des compétences technologiques et organisationnelles spécifiques à la sous-traitance aéronautique, et d'autre part la nécessité d'une politique de clusters. Ces deux piliers sont des conditions sine qua non à la compétitivité de la filière. En effet, face à une concurrence féroce de la part des pays low costs, des politiques publiques en faveur des clusters selon l'approche reengineering¹, ne pourraient qu'aiguiller au mieux la mise en oeuvre de la composante aéronautique du programme «Emergence«.

i) Facteurs Clés de Succès génériques des clusters dynamiques²

Les diverses enquêtes territoriales réalisées par le Comité des politiques de développement territorial de l'OCDE auprès des régions ont mis en valeur les facteurs clés de succès génériques, observés dans les clusters dynamiques et qui font défaut dans ceux qui sont moins performants :

La spécialisation et la structure sectorielle

Les clusters dynamiques puisent leurs avantages dans leur structure sectorielle, parfois à cause de gains de productivité liés à des économies d'agglomération permettant de générer des externalités positives et dans d'autres cas, en raison d'une spécialisation dans des secteurs en pleine expansion.

L'innovation et le savoir

Les clusters performants octroient une importance capitale à la production et/ou à la diffusion de l'innovation en se basant sur des éléments liés : (1) à la capacité d'innovation dans les PME, (2) à l'importance accordée à l'esprit d'entreprise pour lancer des idées nouvelles, (3) au rôle des centres de connaissances et (4) à l'impact positif des IDE sur la capacité d'acquisition de connaissances et d'innovation de l'économie locale.

L'accessibilité et la connectivité

Les clusters dynamiques se sont souvent bien situés géographiquement, mais elles bénéficient aussi des infrastructures physiques et de télécommunications efficaces, et de l'ouverture de leurs liaisons à l'international.

¹ Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2.

² DARMON, Daniel (dir). La France, puissance industrielle, une nouvelle politique industrielle par les territoires : Réseaux d'entreprises, Vallées technologiques, Pôles de compétitivité. Paris : DATAR, 2004. 132 p.

La stratégie, les liaisons et la gouvernance

Une stratégie claire et cohérente intégrant les objectifs des différents acteurs de la région est primordiale pour permettre à la fois au cluster et à la région de tirer partie de ses ressources inexploitées. De même, il parait également important d'instaurer de bonnes relations entre d'une part les parties prenantes dans la région, et d'autre part les organismes étatiques (gouvernement, établissements publics, régions).

ii) Instruments de l'approche reengineering

Les modalités d'intervention publique semblent à la fois tributaires du stade de développement du cluster et des spécificités locales. Selon l'approche rengineering, les politiques publiques doivent donc être différenciées en fonction du degré de développement du cluster. Elles sont appelées à s'adapter à l'évolution des besoins et des caractéristiques du cluster en fonction de son cycle de vie¹.

Phases initiales

Ainsi lors des phases initiales (phase d'émergence et de développement des clusters) et vu le caractère émergent des technologies et des marchés, l'intervention de la puissance publique doit se focaliser d'une part, sur l'appui au marketing des entreprises et faciliter d'autre part, l'accès à des infrastructures spécialisées et à des financements² de type capital risque³, considéré aussi comme une modalité d'intervention et d'accompagnement efficace lors de cette phase⁴.

Phases avancées

L'intervention des autorités publiques lors des phases ultérieures de développement et de structuration du cluster se justifierait à deux niveaux.

D'abord au niveau de la mise en réseau⁵ des différents acteurs, l'objectif poursuivi est de créer des communautés de pratiques et de savoir, des comportements coopératifs et de favoriser l'émergence d'un processus endogène de création de capital social. Au cours de cette phase, il s'avère primordiale pour le futur du cluster

¹ ANDERS SON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

² L'aide aux entreprises et aux phénomènes d'entrepreneuriat se matérialise alors sous la forme d'aides financières, de services et d'infrastructures spécialisées de type incubateurs.

³ BROW, R. Cluster Dynamics in Theory and Practice with Application to Scotland, Regional and Industrial Policy Research Paper, European Policy Research Center, University of Strathclyde, 2000.

⁴ BIANCHI, P et al. The Italian SME Experience and Possible Lessons for Emerging Countries, Nomisma : ONUDI, 1997.

⁵ Elle vise à favoriser les liens, les transferts de connaissance, les relations de confiance entre les entreprises locales ainsi que le développement et la mise en commun des réseaux personnels propres à chaque acteur.

de développer une vision et une identité communes¹ ainsi qu'une stratégie collective de développement. La capacité et la légitimité des autorités publiques à transcender les intérêts particuliers et catégoriels ainsi qu'à fédérer des visions différentes justifieraient son intervention à ce niveau².

Ensuite au niveau de l'aide et soutien à l'innovation³, le développement des capacités R&D et de l'innovation constitue une modalité d'intervention pour les autorités publiques⁴. En favorisant la création d'activités communes et de partenariats autour de la recherche et de la veille⁵, les interventions publiques peuvent participer à juguler les risques et les coûts d'innovation supportés individuellement par les entreprises locales.

Phase de déclin

Enfin pour éviter le déclin d'un cluster arrivé à maturité en répondant aux besoins d'ouverture et de renouvellement, deux sortes de leviers publics sont souvent mises en avant. Le premier levier concerne le développement d'une main-d'oeuvre qualifiée et spécialisée autour de nouvelles technologies ou d'activités à fort potentiel de croissance⁶. Le second levier d'action consiste à favoriser l'ouverture à l'international et l'innovation technologique.

Il apparaît alors que, les stades extrêmes du développement d'un cluster sont souvent peu opportuns aux interventions publiques⁷. Dans la phase embryonnaire, la transformation d'un simple regroupement d'entreprises en un début de cluster est fonction d'une panoplie de variables difficilement contrôlables. De la même manière, le caractère dynamique de l'environnement surtout macro à l'origine du déclin du cluster ne donnent que peu de latitudes à l'intervention des acteurs publics qui ne

¹ L'implantation d'un système d'action collectif et d'une vision partagée peut être obtenue par le biais de stratégies de mise en réseau mais aussi par des actions de marketing et de communication interne et externe visant à créer des sentiments d'appartenance locale ainsi qu'une identité commune.

² ANDERSSON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

³ BIANCHI, P et al. The Italian SME Experience and Possible Lessons for Emerging Countries, Nomisma : ONUDI, 1997.

⁴ Ce développement de la R&D se fait par le biais de financements, de création de plateformes de transfert de technologie, de développement d'instituts de recherche publics ou semi publics, d'infrastructures de recherche de type parcs technologiques.

⁵ Veille concurrentielle et technologique, transfert de technologie, recherche de nouveaux marchés et de nouvelles applications commerciales.

⁶ Il s'agit en fait de réorienter les compétences et les qualifications locales devenues obsolètes vers des secteurs plus dynamiques par des dispositifs de formation, aides à la formation, services spécialisés, actions de rapprochement entre les universités et les entreprises...

⁷ ROSENFELD, S. A. Expanding Opportunities: Cluster Strategies that Reach More People and More Places, European Planning Studies, 2003.

disposent que de leviers d'action de type microéconomique souvent inadaptées face à l'urgence de la situation (voir Tableau 19).

Tableau 19. Synthèse de la relation actions publiques - phases de développement du cluster

Phase de développement du cluster	Embryonnaire	Emergente	Croissance et structuration	Maturité et déclin
Besoins fondamentaux et facteurs de développement	· Développement et appropriation d'une technologie à débouchés commerciaux significatifs.	· Besoins physiques et matériels en infrastructures de base.	· Besoins sociaux et relationnels. · Capacité à définir une stratégie collective.	· Besoins d'ouverture et de régénération technologique et commerciale.	Modalités publiques d'intervention
· Limitées car difficultés à identifier ces catégories de cluster.	· Sites et structures de développement. · Aides financières et services spécialisés. · Aide à la prospection et aux tests de marchés.	· Plates-formes et modalités de mise en réseau. · Stratégie de création d'une identité collective. · Actions de promotion interne et externe. · Aides à l'innovation · Création de partenariats (centres de R& D, industrie et enseignement)	· Formation et réorientation des compétences et qualification locales. · Ouverture internationale. · Favoriser l'émergence de nouvelles technologies.
Efficacité de l'intervention publique	Nulle	Modérée voire négative	Forte	Faible

Source : Christophe FAVOREU (2007)

En conclusion, l'action publique se révèle tributaire du degré de développement du cluster. Elle est à la fois conjoncturelle, périphérique, ponctuelle² et contingente à l'évolution des clusters. Pourtant, si les politiques publiques se positionnent dans des logiques d'appui, d'accompagnement et d'aide, il n'en demeure pas moins que leur influence et leur contrôle directs sur le développement du cluster est minime³.

Le rôle des politiques publiques est donc d'accompagner le processus d'évolution naturelle des clusters vers la consolidation, l'innovation technologique et l'internationalisation⁴ et d'être un catalyseur pour l'action et les initiatives collectives

¹ FAVOREU, Christophe. Légitimité, rôles et nature des politiques publiques en faveur des clusters. Groupe ESC Toulouse, 2007. 34 p.

² Un certain nombre de cas démontrent en effet que lorsque le financement et l'aide publique prennent fin, la coopération en fait de même. Une intervention publique trop prononcée et trop prolongée semble créer chez les acteurs locaux des comportements attentistes, passéistes fortement préjudiciables à la formation d'une dynamique endogène de développement.

³ ANDERS SON, T et al. The Cluster Policies Whitebook, IKED, The Competitiveness Institute, 2004.

⁴ BIANCHI, P et al. The Italian SME Experience and Possible Lessons for Emerging Countries, Nomisma : ONUDI, 1997.

lors de ces phases. Enfin l'intervention publique paraît adhérer à la création d'une image, d'une identité commune, d'un sentiment d'appartenance et dans la constitution d'une vision stratégique partagée sur le devenir du cluster¹.

Dans la perspective de développer des clusters dynamiques selon l'approche reengineering, les principales pistes d'amélioration que nous jugeons utiles à explorer et que nous voulons qu'elles soient davantage perçues comme des interrogations portant sur la meilleure façon de développer la compétitivité de la filière, se déclinent ainsi :

2.2.1 Prendre des mesures urgentes en matière de formation et d'attrait des environnements territoriaux

i) Accélérer le lancement de l'«offre aéronautique«

Il importe de donner au secteur toute l'importance qui lui revient dans le cadre du programme «Emergence«, et ce en accélérant le lancement et la mise en oeuvre de l'«offre aéronautique Maroc« afin de booster l'attractivité du secteur via des incitations financières et fiscales et des allégements des procédures administratives. Le fait d'ériger l'activité aéronautique au rang d'entité à part entière au sein de l'organigramme du MICMNE et qui ferait figure d'interlocuteur privilégié pour les acteurs, pourrait combler un grand déficit dans ce sens. Parallèlement, la création d'une structure dédiée à la veille économique à la hauteur des ambitions affichées par le programme «Emergence« serait d'un grand apport, notamment pour les PME du secteur aéronautique et les régions Casablancaise et Tangéroise.

En outre, l'attrait territorial de l'Aéropôle telle qu'elle figure dans l'offre du CRI du Grand Casablanca «Casa Aéro City 2.0«, serait dopée si la zone profite des mêmes avantages qu'une zone franche telle que la TFZ. Sur un autre registre, des commandes d'appareils Airbus par les compagnies nationales notamment la RAM, Atlas Blue et Jet4You auraient un effet psychologique d'entraînement. Ces commandes, si elles sont importantes, pourraient bien être négociées dans le cadre de clauses de compensation industrielle.

¹ LUNDEQUIST, P et POWER, D. Putting Porter into Practice ? Practices of Regional Cluster Building: Evidence from Sweden, European planning Studies, 2002.

ii) Créer une filiale de l'ONDA dédiée à la gestion de l'Aéropôle et spécialiser davantage la TFZ

Au moment où l'ONDA s'apprêterait à se transformer en une société anonyme, et dans la perspective d'opérer une migration de l'Aéropôle vers un cluster dynamique, il convient de créer une filiale destinée à la gestion de l'Aéropôle (à l'image de la TFZ) et d'étendre ses missions à la coordination et à la mise en oeuvre de la composante aéronautique du programme «Emergence«. Cette entité ferait figure d'interlocuteur de choix à la fois pour les entreprises de l'Aéropôle et pour le GIMAS, mais aussi pour les nouveaux investisseurs désirant s'y installer.

En attendant, quoique l'infrastructure de base, la connectivité et la spécialisation sectorielle qu'offre actuellement l'Aéropôle soient à un niveau assez satisfaisant, des efforts sont à consentir en termes de qualité de service (électricité, eau, connexions haut débit), d'infrastructure complémentaire et de services connexes afin de répondre au mieux aux attentes des entreprises et en vue de la certification des pôles aéronautiques marocains.

En outre, la faible spécialisation sectorielle de la TFZ invite à positionner davantage la zone comme un pôle d'ancrage des entreprises aéronautiques (à l'instar de l'Aéropôle). Il importe aussi de doter la région de Tanger de son propre bassin d'emploi en exploitant au maximum les synergies avec la sous-traitance automobile.

iii) Connecter les centres de connaissances à la réalité de l'entreprise Les centres de connaissances constitués des écoles d'ingénieurs, universités et centres de formation professionnelle notamment ceux de la région du Grand Casablanca, doivent profiter de leur proximité de l'Aéropôle pour entretenir des relations de coopération et de partenariat avec le GIMAS et les entreprises du secteur aéronautique. Ceci est dans le but d'adapter en amont les cursus de formation aux besoins des industriels et d'établir des passerelles dans le cadre de stages et de projets de fin d'études ou de thèses en relation avec le monde de l'entreprise.

Il est du rôle de l'État de créer les conditions favorables à la diffusion d'une culture d'innovation et de savoir, via un enseignement supérieur de qualité et une recherche publique de haut niveau afin d'accompagner une montée en gamme de la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de l'industrie aéronautique.

i) Mener des politiques publiques en faveur de l'Aéropôle et la TFZ Les politiques publiques en faveur des clusters (PPC) ont évolué à tel point qu'elles sont devenues partie intégrante des politiques d'innovation et de développement régional. Ces PPC font référence aux efforts et aux actions mis en place de manière organisée et planifiée par les acteurs publics afin de favoriser la création et/ou le développement de clusters. Ces politiques publiques, qui ont pour objectif d'accroître des bénéfices socio-économiques pour un territoire, incorporent diverses actions à la fois ciblées et spécifiques visant à soutenir toutes initiatives dont la finalité est le développement du cluster dans son ensemble. Toutefois, ces PPC doivent prendre en considération l'évolution des clusters dans leur cycle de vie. Ainsi dans la lignée de l'approche reengineering, des actions adaptées aux phases d'évolution des deux clusters identifiés à savoir l'Aéropôle et la TFZ, doivent être entreprises par les pouvoirs publics pour accompagner leur développement. Cette intervention publique vient pour répondre d'une part, à des besoins physiques et matériels en infrastructures de base (très haut débit), et d'autre part, à des besoins sociaux et relationnels ainsi qu'à la nécessité de définir une stratégie collective.

ii) Accompagner la dynamique privée par la définition d'une stratégie partagée Bien que le marché et les acteurs privés constituent les principaux vecteurs d'émergence, de croissance et d'organisation des clusters, les politiques publiques peuvent jouer un rôle significatif d'appui, d'accompagnement et de soutien. Par conséquent, le rôle des acteurs publics (MICMNE, CRI, ONDA, OFPPT) devient plus indirect et périphérique et consiste principalement :

· A organiser le dialogue entre les acteurs privés et publics ;

· A créer le cadre et les conditions nécessaires à l'émergence d'un système d'action collectif et partenarial au sein duquel les initiatives et le leadership privés restent dominants (le projet de l'IMA illustre les premiers balbutiements de cette nouvelle dynamique).

Pour ce faire, les différents intervenants publics ont pour principale mission de créer une reconnaissance externe des clusters aéronautiques marocains. Une telle visibilité à l'international, passe d'abord par le développement au sein du milieu local d'une identité et un sentiment d'appartenance ; ces derniers déboucheront à terme sur l'articulation d'une vision et d'une stratégie collectives.

i) Accompagner l'évolution de la TFZ dans le CVC

La partie analyse a permis de situer la TFZ au stade «embryonnaire-émergence«, qui requiert de la part des pouvoirs publics, vu le caractère émergent des technologies et des marchés, une intervention axée sur l'appui au marketing des entreprises et la facilitation de l'accès à des infrastructures spécialisées et à des financements de type capital risque et capital développement.

ii) Soutenir l'évolution de l'Aéropôle dans le CVC

Par ailleurs, l'Aéropôle (extensible aux entreprises de la région du Grand Casablanca du moment que chez ces industriels, appartenir à un cluster est davantage lié à un sentiment d'appartenance que d'une localisation géographique stricto sensu) est à un stade «émergence-croissance«. Par rapport à la TFZ, il a une avance assez considérable, en termes de spécialisation sectorielle et de bassin d'emploi, à même de lui permettre d'entamer la phase développement. Cette phase stipule une intervention des autorités publiques à deux niveaux. D'abord au niveau de la mise en réseau des différents acteurs ; l'objectif devant être poursuivi est de créer des communautés de pratiques et de savoir, des comportements coopératifs et de favoriser l'émergence d'un processus endogène de création de capital social en vue de développer dans le futur une vision et une identité communes ainsi qu'une stratégie collective de développement. Ensuite au niveau de l'aide et soutien, en favorisant la création d'activités communes et de partenariats autour de la recherche et de la veille, sachant que les coûts d'innovation supportés individuellement par les entreprises locales s'avèrent onéreux.

iii) Contribuer à la visibilité des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ A ce titre, il convient d'élargir les compétences des CRIs de Casablanca et Tanger en matière de marketing territorial et d'intelligence économique territoriale et les doter des moyens nécessaires. Parallèlement la CFCIM, de part le réseau tissé à l'européen, peut certainement participer à rendre visible et concourir à promouvoir les pôles aéronautiques Aéropôle et TFZ en tant que lieux d'ancrage des entreprises productrices et des compétences dans le domaine aéronautique.

2.3.1 Développer un profil de sous-traitant aéronautique de classe mondiale

i) Renforcer les partenariats et maintenir la stabilité des réseaux via les TIC Pour les STs «indépendants«¹, il s'agit de renforcer les liens partenariaux et faire l'effort de maintenir la stabilité des réseaux des clients et des fournisseurs, (1) en optimisant le triptyque CQD (2) en offrant une meilleure flexibilité de la production, le tout couronné par une démarche de certification et (3) en généralisant l'utilisation des TIC (portail, site internet, e-business, EDI, ERP... etc.).

ii) Consolider le positionnement actuel de sous-traitant de composants En effet, la consolidation du positionnement actuel de la filière dans le stade de «sous-traitance de pièces élémentaires« passe par le renforcement des compétences technologiques et organisationnelles et par l'adoption de thèmes relatifs à l'ingénierie de la valeur et l'analyse de la valeur pour optimiser le triptyque (Coût, Qualité, Délai) et la flexibilité de la production. Et ce, afin de réduire les coûts avant et pendant le processus de production².

iii) Progresser par un processus d'évolution graduelle vers le stade d'«équipementier«

La filière aéronautique marocaine, rappelons-le, après avoir consolidé son stade de «ST de composants«, a enclenché un mouvement d'évolution graduelle vers le stade d'«équipementier«. Cette montée en gamme dans la CVG invite à acquérir (1) de nouvelles compétences technologiques et organisationnelles assez développées afin d'exécuter les plans détaillés des composants et leur assemblage conformément aux spécifications-produit élaborées par le DO majeur, (2) des compétences marketing et de veille technologique, et (3) enfin des compétences relationnelles- spécifiques avec les DOs majeurs qui permettent au ST de répondre de manière flexible aux besoins spécifiques du DO majeur. Ces compétences relationnelles se construisent dans la durée, d'où l'intérêt à s'inscrire dans une relation client-fournisseur étroite et col laborative de type «association«.

¹ Dans la mesure où ces STs ne sont pas des filiales à 100%. Pour une définition détaillée des STs «Indépendants« voir Partie. II, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 1.

² Les outils d'amélioration de la performance industrielle notamment le Lean Manufacturing et les Six Sigma, sont d'un grand apport.

iv) Elargir l'autonomie des filiales vis-à-vis de leurs maisons mères

Cette évolution progressive dans la chaîne de valeur globale, génératrice de plus de valeur ajoutée, ne pourrait aboutir, sans une dépendance positive, qui sous-tend une plus grande marge de manoeuvre, favorable à l'avènement d'un profil plus proactif, relatif plus particulièrement aux compétences de marketing et de veille technologique. À ce titre, les « dépendants« (souvent des filiales) doivent acquérir plus d'autonomie de gestion, dans l'objectif de se transformer à terme de simples ateliers de production en de véritable DAS (Domaine d'Activité Stratégique ou Strate gic Business Unit) géographique.

2.3.2 S'approprier une culture de cluster

i) Coopérer avec les entreprises du secteur dans un climat de confiance et de partenariat

Ceci passe inéluctablement par le développement de la coopération et la collaboration inter-entreprises afin de passer d'un stade d'entraide à celui plus poussé de mutualisation des efforts et de partenariat, sur à la fois des projets d'intérêt commun (achats, production, logistique, marketing, formation, ...) et des thèmes relatifs au partage des ressources et au transfert de connaissances (information, données, savoir-faire, ..).

À ce titre l'Aéropôle et la TFZ sont des clusters qui offrent un cadre propice pour le développement de ce type de partenariat. La réussite de ce modèle organisationnel, est tributaire de l'instauration d'un climat de confiance, d'engagement et d'équité entre les différents partenaires.

ii) Nouer des partenariats avec les centres de connaissances

L'ouverture sur les centres de connaissances en nouant des relations de coopération avec les écoles d'ingénieurs, les universités et les centres de formation (projet en communs, stages, projet de fin d'étude,... etc.), pourrait accompagner le développement et combler les besoins des industriels en ressources humaines qualifiées pour les années à venir.

Des liens avec les établissements de l'enseignement supérieur pourraient se développer pour déboucher sur des projets plus étoffés de recherche et d'innovation. L'AIMAC, l'EMI, l'ENSEM, l'Université AL AKHAWAIN (la liste n'est pas exhaustive) sont autant de lieux d'accueil potentiels pour ce genre de projet. Quant aux relations

avec les centres de formation, elles permettraient une meilleure adéquation entre l'offre et le besoin en recourant à des formations par alternance (entre l'institut de formation et l'entreprise) afin d'abaisser les coûts considérables liés à la formation en interne.

2.4.1 Adopter une stratégie de cluster à l'Aéropôle et à la TFZ

L'évolution vers des clusters aéronautiques dynamiques à l'Aéropôle (extensible aux entreprises de la région du Grand Casablanca) et à la TFZ (extensible aux entreprises de la région du Tanger), actuellement rappelons-le en phases respectivement d'«émergence-croissance« et d'«embryonnaire-émergence«, requiert une stratégie engagée, insufflée par les associations professionnelles (GIMAS).

A ce titre, le GIMAS en tant qu'acteur fédérateur du secteur, pourrait initier la marche des clusters du secteur vers des phases évoluées dans la courbe du CVC. Ceci passe indéniablement par la sensibilisation des STs aéronautiques des régions du Grand Casablanca et de Tanger sur l'intérêt (1) à s'intégrer davantage dans des espaces clustérisés, (2) à développer des modes de conduites (tacites ou explicites) et une culture partagée visant à créer des sentiments d'appartenance locale ainsi qu'une identité commune, (3) à instaurer un climat de confiance susceptible de favoriser au mieux des relations concurrence-collaboration constructives et (4) enfin à renforcer des liens avec les centres de connaissances et les différents acteurs publics régionaux.

Par ailleurs, l'association en concertation avec la puissance publique, contribuerait à la définition d'une vision partagée et d'un système de gouvernance (intégrant les Jeux des Acteurs¹) à même d'assurer une animation de qualité des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ.

2.4.2 S'associer aux Politiques Publiques en faveur des Clusters de l'Aéropôle et TFZ

Cette stratégie de regroupement des entreprises sous-traitantes dans des plates-
formes cognitives et organisationnelles, doit être renforcée voire relayée par les

¹ Pour plus de détail concernant les Jeux des Acteurs, voir la Section. 3, Paragraphe. 4. Vers des clusters dynamiques : par une méthodologie d'analyse prospective.

pouvoirs publics. En effet, la nature "bottom-up" des stratégies de clusters exclut de facto toute action dirigiste de la part de l'Etat. Dans le cadre de PPC, les pouvoirs publics doivent plutôt jouer un rôle de "facilitateur" et/ou "d'accompagnateur", destiné à encourager le développement de l'Aéropôle et de la TFZ, à contribuer à leur succès et à favoriser leur pérennité. Il est du ressort du GIMAS de conseiller les pouvoirs publics et de coordonner leur intervention, dès les premières phases, en faveur de l'Aéropôle et de la TFZ.

2.4.3 Exploiter les synergies avec le secteur automobile

Le développement du secteur automobile ces dernières années au Maroc, constitue une opportunité pour l'aéronautique dans la mesure où les deux secteurs ont beaucoup de points communs à partager. Ainsi, les acteurs ont tout un intérêt à nouer des partenariats avec le secteur automobile dans la perspective de dégager des synergies. Il convient de souligner depuis quelques années, que ces pratiques ont remporté un large succès dans d'autres pays.

Ces coopérations peuvent concerner des thèmes relatifs à l'amélioration continue des process, l'organisation de la logistique (la TQM, le JIT, les 5S... etc.) et le développement des ressources humaines. À ce titre, il convient de signaler que les deux secteurs font appel presque aux mêmes compétences humaines (expertise en matière de cadencement de production mais aussi des compétences en conception de structures et en calcul) disposant d'une culture qualité particulièrement forte.

Par ailleurs, la section ci-après tenterait d'opérationnaliser de telles pistes d'amélioration portant sur la meilleure façon de développer la compétitivité de la filière aéronautique marocaine. Dans un premier temps des plans d'actions seront proposés aux principaux acteurs publics et privés selon une approche dite traditionnelle¹ ; dans un second temps une méthodologie d'analyse dite prospective² serait suggérée dans la perspective de définir les contours d'un système de gouvernance pour les clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ.

¹ WAELBROECK-ROCHA, Elisabeth. L'apport des méthodologies prospectives pour créer des clusters dynamiques. Ottawa : BIPE. 7ème conférence TCI, Le 28 septembre 2004.

² SOCIETE D'ETUDES ECONOMIQUES ET DE CONSEIL EN STRATEGIE. A propos du BIPE [en ligne], www.bipe.fr (consulté le 25/09/07).

Section 3. Plans d'actions, mesures d'accompagnement et prospective

3.1. Des plans pour une action privée concertée : le GIMAS acteur fédérateur de la filière aéronautique

3.1.1 Les axes d'actions destinés au GIMAS pour le développement des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ

Les actions pour le développement des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ pourraient s'articuler en deux phases.

i) Une phase préliminaire

A court terme, une phase préliminaire constituant le socle sur lequel serait édifié le développement des clusters aéronautiques, est explicitée en huit (08) axes :

· Dresser les contours de l'environnement du secteur en répertoriant de manière précise et actualisée les différents acteurs du secteur et des secteurs connexes et en établissant une liste exhaustive de leurs activités et spécificités.

· Se connaître : le premier travail à envisager au sein de ces clusters consiste à faire en sorte que chaque sous-traitant connaisse l'autre sur le plan des services, des produits, des technologies et des hommes.

· Encourager et faciliter les partenariats afin de dégager des synergies entre les différentes entreprises du secteur. Les accords de spécialisation, les projets communs, la mutualisation des ressources humaines et le recours au partage des moyens sont autant de pistes à explorer.

· Organiser des actions de benchmarking vis-à-vis des clusters dynamiques.

· Amplifier et encourager le développement technologique en s'associant aux centres de connaissances.

· Développer une approche commerciale permanente.

· Assurer la promotion du secteur grâce à des programmes de foires et salons, des programmes internationaux et des actions auprès des institutions régionales, nationales et internationales notamment européennes.

· Favoriser la création et le développement d'activités nouvelles ou de produits nouveaux dans des créneaux où les entreprises sont peu ou pas présentes (diversification reliée, prestations des services connexes).

ii) Une phase avancée

A moyen terme, une phase avancée s'inscrivant dans la continuité de l'étape précédente, conduirait les clusters Aéropôle et TFZ vers l'innovation et l'ouverture à l'international. Ces axes d'actions peuvent être énumérés en cinq (05) points :

· Se connaître mutuellement entre les différents membres du cluster et connaître l'environnement dans lequel baigne le secteur de l'industrie aéronautique.

· Renforcer les liens commerciaux entre les membres du cluster et/ou accéder à une capacité d'innovation plus importante afin d'atteindre un seuil de compétitivité accru.

· Développer des partenariats impliquant les membres du cluster dans des domaines aussi diversifiés que la production de biens et de services, la recherche-développement ou le marketing.

· Promouvoir les clusters aéronautiques marocains à l'international par l'adoption d'une stratégie commune de communication avec les CRIs, l'ONDA et la TFZ ; et ce en harmonie avec le marketing territorial développé par les pouvoirs publics (Régions du Grand Casablanca et de Tanger).

· Encourager le partage des connaissances et l'échange de bonnes pratiques entre clusters marocains, ainsi qu'au niveau international.

La mise en oeuvre de ces deux phases est subordonnée à l'adoption de certaines mesures d'accompagnement privés et assujettie à des conditions de réussite.

i) Les initiatives à développer au sein des clusters

La connaissance mutuelle des acteurs étant le premier travail d'envergure à réaliser au sein du cluster, différentes initiatives concrètes peuvent être développées dans ce sens que ce soit à l'Aéropôle ou à la TFZ :

· Représentation conceptuelle des clusters aéronautiques casablancais et tangérois ;

· carte localisant l'implantation des entreprises aéronautiques en régions casablancaise et tangéroise ;

· création d'une base de données déclinant les spécialités de chacune des entreprises.

En marge de ce chantier d'identification, une série de mesures pratiques peut être envisagée dans les domaines suivants :

· Information générale : mise au point d'une "gazette électronique" reprenant les annonces et les communiqués des différents symposiums et colloques dans les domaines de l'aéronautique ou toutes autres informations utiles aux membres ;

· Stratégie de communication : définition pour chaque pôle aéronautique d'un nom de marque, l'organisation d'évènements (convention d'affaires, colloque) de portée internationale et la création d'une plate-forme Internet de communication ;

· promotion du secteur grâce à des participations groupées et systématiques aux salons importants (le Bourget, Aeroexpo Maroc, ...) ;

· démarches volontaristes du cluster auprès des donneurs d'ordres et/ou de partenaires étrangers intéressés par des collaborations avec les entreprises casablancaises ou tangéroise de l'aéronautique ;

· présence active du cluster dans les groupes de discussion et de travail traitant de la compétitivité industrielle.

ii) Les conditions de réussite d'une stratégie de cluster

Sur la base d'expériences étrangères, il est permis de définir un certain nombre de conditions qui déterminent la réussite d'une stratégie de cluster :

· L'accès à des informations précises sur l'environnement technologique et économique des clusters leur permettant d'identifier leurs forces et faiblesses. Cet objectif appelle également la mise au point d'une base de données sur les partenaires du cluster ;

· l'institution de mécanismes de concertation permettant de poser le diagnostic préalable, de définir les besoins, d'établir des priorités et d'élaborer des plans d'action ;

· la mise en place de structures de coordination et de gestion visant à apporter un soutien logistique à la réalisation de tels plans d'actions ;

· l'institution de lieux de dialogue informel où peuvent se nouer des relations de confiance propices à l'échange d'expériences et de connaissances;

· la mise au point de règles définissant les droits et obligations de chacun des membres du cluster ;

· l'accès à des structures d'appui en matière d'éducation et de formation, de recherche et d'innovation, de financement et de transfert d'informations.

Il y a lieu de souligner que ces conditions ne peuvent pas être réunies en un jour. Plusieurs d'entre elles nécessitent un temps important. La constitution d'un cluster dynamique est donc un processus de longue haleine, ne pouvant produire des résultats que sur le moyen terme.

3.2. Des plans d'actions pour une politique publique en faveur des clusters aéronautiques

Dans le cadre des politiques publiques en faveur des clusters, sept (07) actions sont proposées aux différents intervenants publiques notamment le MICMNE, l'ONDA, l'OFPPT, le CRI, la TFZ et les régions du Grand Casablanca et de Tanger. Il s'agit de :

· Valoriser les clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ, en encourageant les industriels à s'organiser en réseau et à tisser des relations partenariales. Dans ce sens, le recours aux appels à projet pourrait inciter les acteurs concernés à développer l'articulation industrie/enseignement. En outre, la mise en place d'un processus de labellisation des clusters aéronautiques marocains donnerait à terme plus de visibilité à la filière aéronautique en marge d'une intervention publique relative à un marketing B to B et/ou un marketing territorial ;

· encourager les collaborations inter-firmes visant à favoriser la mutualisation des ressources et des fonctions entre entreprises (groupements d'achats, actions commerciales partagées, investissements productifs communs,... etc.) et ce en envisageant des régimes d'exception en matière fiscale et/ou sociale pour les

pôles de compétitivité labellisés en complément de l'«offre aéronautique« du MICMNE ;

· développer les ressources humaines et enrichir leurs qualifications moyennant leur gestion collective au sein du réseau et des structures communes en général (GIE, joint-ventures et sociétés communes) et des plans prévisionnels de recrutement et des formations collectives en particulier ;

· renforcer initialement les liens industrie/formation-enseignement puis dans un futur proche les liens industrie/recherche et stimuler la coopération interentreprises en matière d'innovation ;

· encourager la création et/ou le développement des entreprises en répondant aux besoins en financement. Les fonds d'amorçage, notamment le fonds Hassan II, figurent parmi les moyens d'accompagnement qu'il convient d'intensifier. Parallèlement, face aux besoins en capital-développement, il convient de développer la formule d'apports en quasi-fonds propres, sous forme d'avances remboursables.

Enfin, en matière de garantie, de nouvelles réponses de la part de la puissance publique, de type fonds de garantie, pourraient faciliter l'accès au financement aussi bien lors des phases de démarrage que du développement des PME, particulièrement pour les entreprises innovantes (start-up) ;

· concentrer davantage l'investissement public sur les clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ, créateurs de forte valeur ajoutée, afin d'accompagner leur essor. Ceci passe par le renforcement des infrastructures numériques (fibre optique et haut débit) et de transport adaptées, en réponse à des besoins sans cesse croissants en réseaux de télécommunication et en liaisons routières, aériennes, maritimes et ferroviaires desservant les régions du Grand Casablanca et Tanger ;

· Conduire une politique de clusters en partenariat étroit avec les acteurs privés. L'ambition étant d'associer l'Etat, l'Aéropôle, la TFZ et les Régions Casablancaise et Tangéroise en vue de définir une vision partagée.

Par ailleurs, dans le cadre d'un management concerté, la définition d'un système de gouvernance des clusters Aéropôle et TFZ, dans l'optique d'une gestion efficace des interfaces entre les différents acteurs, serait de nature à accroître leur compétitivité.

La mise en oeuvre de ces plans d'action serait facilitée par l'adoption de certaines mesures d'accompagnement :

i) Consolider les fondements des clusters

· Sensibiliser les entreprises aux avantages générés par une stratégie de cluster et leur fournir l'information nécessaire à l'émergence d'initiatives au niveau des acteurs susceptible de dynamiser l'Aéropôle et le pôle aéronautique de la TFZ ;

· apporter une aide à la recherche de partenaires et à la formalisation et/ou à la validation des projets.

ii) Stabiliser les clusters

· Réexaminer le cadre légal et administratif afin de tenir compte des spécificités des clusters ;

· soutenir les structures de gestion et de coordination des clusters (financement de l'animation et du conseil...etc.)

· faciliter l'accès aux aides existantes et/ou mettre au point des aides spécifiques en vue de financer des projets menés dans le cadre de la coopération interentreprises.

iii) Accompagner l'essor des pôles aéronautiques

· Recueillir et mettre à la disposition des industriels les données statistiques et apporter l'expertise publique pertinente, afin de permettre aux clusters de mener leur diagnostic et de créer une capacité de veille ;

· Accélérer la mise en place des structures d'appui à la formation ; encourager l'émergence et le développement de la R&D ;

· faciliter les contacts avec des acteurs impliqués dans des clusters étrangers ;

· mettre au point un tableau de bord de suivi et évaluation des clusters comme précisé plus loin (Cf. Paragraphe. 3 de la présente section).

En somme, l'intervention de la puissance publique requiert généralement le concours
de plusieurs départements et de différents niveaux de pouvoir. Il s'agit en effet d'une

politique globale couvrant plusieurs domaines : enseignement, recherche, politique économique, commerce extérieur, droit des sociétés et politique de financement.

i) Un soutien public aux PME du secteur

· Aider les PME à mieux connaître les attentes des donneurs d'ordres.

· Accompagner les industriels dans leurs démarches de réflexion stratégique.

· Promouvoir la formation et le développement des compétences des employés par :

o La mise en place d'une équipe d'experts notamment des universitaires dont les compétences seraient mises à la disposition des PME locales, et ce dans l'objectif de renforcer l'interface industrie/enseignement.

o La mise à la disposition des industriels, à temps partagé, des cadres opérant dans des fonctions transversales ;

o L'anticipation sur les besoins de formation et de recrutement à moyen terme en accompagnant et en encourageant les entreprises dans la mise en oeuvre d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

· Faciliter l'accès au financement des PME du secteur notamment par le biais d'un fonds de garantie dédié, et qui serait orienté initialement pour le financement de l'acquisition de technologies de production performantes et ultérieurement sur des activités de R&D et d'innovation.

· Développement commercial :

o Aider les PME du secteur à prospecter de nouveaux marchés notamment

les marchés européens et américains (accords de libre échange) ;

o Les aider à diversifier leurs activités auprès d'industries faisant appel à des

compétences similaires (automobile, médicales,...) de manière à réaliser

des synergies au niveau des savoir-faire et des process employés.

ii) Une action publique au service de la formation et qualification de la main d'oeuvre

· L'OFPPT et les centres de formation professionnelle en général devraient définir les cursus en étroite collaboration avec les industriels et signer des accords

visant à permettre l'apprentissage au sein des PME du secteur à travers l'accueil de jeunes pour des stages.

· Favoriser les coopérations entre les écoles d'ingénieurs et les universités pour mutualiser leurs moyens et créer des laboratoires communs qui travailleront en collaboration avec les industriels. Ces centres de connaissances devraient aussi élaborer leur offre de formation continue, ce qui leur permettrait de dégager des moyens financiers supplémentaires.

· Enfin, même pour des métiers opérationnels, l'enseignement de l'anglais devient primordial. Il est donc nécessaire de l'inclure dans les cursus de formation initiale et continue. Ce besoin est ressenti avec plus d'acuité tout particulièrement dans la maintenance où la documentation technique est souvent en anglais.

3.3. Des indicateurs de mesure des avantages générés par les clusters aéronautiques : Un outil au service des acteurs privés et publics

Afin de faciliter l'appropriation de la stratégie cluster par tous les intervenants du secteur (entreprises, GIMAS, Aéropôle et TFZ, Régions du Grand Casablanca et Tanger, CRIs, MICMNE, ONDA, CFCIM OFPPT,... etc.), l'équipe de recherche propose une batterie d'indicateurs de mesure¹ des principaux avantages générés par les stratégies de cluster (voir Tableau 20). Et ce pour répondre à un besoin d'évaluation globale des politiques menées.

¹ Inspiré des travaux du BIPE. WAELBROECK-ROCHA, Elisabeth (dir.). Avantages retirés par les entreprises de leur participation à un «cluster «(pôle de compétitivité, SPL) : Etude exploratoire. Paris : BIPE, 2006. 28 p. DATAR.

Tableau 20. Esquisse d'indicateurs de mesure des avantages générés par les clusters

Accroissement du pouvoir de négociation

Exemples d'indicateurs de mesure des résultats (à mesurer en statique et en dynamique)

Accroissement du volume des marchés au Maroc

Accroissement du volume des marchés à l'exportation

Accroissement de la valeur des produits-services proposés

Excédent brut d'exploitation (EBE), taux de rentabilité, et évolution

Amélioration de la productivité, de la masse salariale (effectif, niveau de salaire moyen)

Développement de nouveaux produits et services ; Nombre de nouveaux produits mis au point, poids dans le chiffre d'affaires, la valeur ajoutée, l'EBE

Accès à des équipements de production,

Accès à des équipements et ressources de conception, de R&D, Nombre de nouvelles technologies acquises, nouvellement maîtrisées

Meilleur accès à des ressources humaines plus qualifiées ; Part des emplois qualifiés dans l'emploi total en nombre Equivalent Temps Plein (ETP) et en masse salariale ; Nouvelles compétences acquises (ingénieur qualité, commercial export, etc.) en nombre ETP et en masse salariale

Mise en place de nouveaux partenariats

Meilleure connaissance des concurrents

Meilleure connaissance des marchés

Meilleure connaissance des technologies-clés

Réduction des coûts de production

Réduction des coûts de recrutement, de formation

Réduction des coûts logistiques

Coût des actions de communication, de visibilité et évolution

Coût des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour se protéger de l'entrée d'éventuels rivaux sur le marché, etc. et mise en perspective par rapport aux avantages retirés

Accroissement du personnel qualifié

Accès à des subventions pour la R&D

Accès à des subventions pour la production

Accès à des subventions pour la commercialisation

Amélioration des conditions de financement de l'entreprise

Accélération de la mise au point de nouveaux produits

Accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits

Accélération du processus de recrutement

Meilleures interactions avec l'ensemble des acteurs de la région

Accroissement de l'implication du personnel dans l'entreprise

Accroissement de la confiance des financeurs

Accroissement de la confiance des clients

Accroissement de la confiance des fournisseurs

Source : Adapté du BIPE (2006)

¹ WAELBROECK-ROCHA, Elisabeth (dir.). Avantages retirés par les entreprises de leur participation à un «cluster «(pôle de compétitivité, SPL) : Etude exploratoire. Paris : BIPE, 2006. 28 p. DATAR.

Ces indicateurs peuvent être mesurés à une date donnée et/ou être scruté dans le temps. Conjuguée à une approche benchmarking (performance des entreprises non impliquées dans le cluster, performance des entreprises de clusters étrangers, performance des entreprises d'autres secteurs d'activité au niveau national... etc.), l'examen de l'évolution de ces paramètres pourrait être riche d'enseignements.

Dans la lignée des travaux du BIPE (Société d'études économiques et de conseil en stratégie), l'équipe de recherche propose d'effectuer un examen de clusters aéronautiques de l'Aéropôle et de la TFZ selon les prescriptions de la méthodologie d'analyse prospective pour créer des clusters dynamiques comme illustrée dans la Figure 25.

Le postulat de base de ce nouveau processus part du constat selon lequel les méthodologies traditionnelles d'analyse¹ et les processus usuels de développement de clusters ne garantissent pas l'aboutissement à des clusters dynamiques, innovants et capables de se renouveler.

¹ Le processus traditionnel : (1) Étape 1: état des lieux, SWOT (2) Étape 2: évaluation du potentiel (3) Étape 3: définition d'une vision consensuelle (4) Étape 4: définition d'un plan d'action (5) Étape 5: mise en oeuvre du plan d'action.

Prospective des marchés :
° Marché géographique ° Marché pertinent

Prospective applications

Prospective technologie

Prospective sectorielle

Vision

Etat des lieux

Gouvernement

Prospective acteurs

Source : BIPE (2004)¹

Figure 25. Apport de la prospective

Ci-après, les différentes étapes de cette méthodologie d'analyse prospective :

Etape 0. Identification des acteurs présents à savoir les institutionnels étatiques (MICMNE, Régions du Grand Casablanca et Tanger, ONDA, OFPPT, CRI...), le GIMAS et les entreprises du secteur, centres de connaissances (universités, écoles d'Ingénieurs et centres de formation...), CFCIM et fonds Hassan II.

Etape 1. Prospective d'organisation industrielle des entreprises de la filière aéronautique marocaine par une analyse à la fois de la chaîne de valeur globale et du cycle de vie des clusters aéronautique de l'Aéropôle et la TFZ.

Etape 2. Synthèse SWOT du Diagnostic (forces/faiblesses, opportunités/menaces).

Il convient de souligner que la présente étude peut servir de base pour alimenter les étapes 0, 1 et 2 de «la méthodologie prospective«. En effet, l'investigation terrain (Cf. Partie. II, Chapitre. I et II) et le diagnostic stratégique (Cf. Partie. II, Chapitre. III, Section. 1) ont mis en exergue l'importance des acteurs les plus influents du secteur. Egalement, ces phases ont permis de positionner la filière dans la CVG à la

¹ WAELBROECK-ROCHA, Elisabeth. L'apport des méthodologies prospectives pour créer des clusters dynamiques. Ottawa : BIPE. 7ème conférence TCI, Le 28 septembre 2004.

charnière entre «fabricant de composants« et «équipementier« et de situer les clusters aéronautiques de l'Aéropôle et la TFZ au sein du CVC respectivement aux phases d'«émergence-croissance« et d'«embryonnai re-émergence«. Finalement la phase du développement stratégique (Cf. Partie. II, Chapitre. III, Section. 1) en usant d'un outil SWOT adapté, a dégagé les forces/faiblesses et les opportunités/menaces de la filière aéronautique en général et les clusters de l'Aéropôle et la TFZ en particulier. Néanmoins, «la méthodologie prospective« invite à compléter l'analyse par une «prospective des acteurs« susceptible de dégager un système de gouvernance à même d'assurer un meilleur pilotage stratégique des clusters dynamiques dans le cadre d'une vision partagée. D'où l'intérêt d'intégrer les étapes 3 et 4.

Etape 3. Prospective des acteurs en répondant à certaines questions clés :

· Qui cherche quoi ?

· Quelles alliances peuvent se nouer entre acteurs ?

· Comment organiser la gouvernance ?

· Quels sont les scénarios envisageables et quel système de gouvernance à adopter ?

Les objectifs escomptés par «la prospective des acteurs« du cluster étant de :

· Faciliter l'appropriation par tous les acteurs de la vision.

· Construire un système de gouvernance permettant d'inscrire le cluster dans la durée.

· Favoriser l'émergence d'un cluster dynamique, capable d'évoluer dans le temps et de se renouveler.

Par ailleurs, il faut prendre en compte les éléments suivants :

· Éviter les biais liés aux acteurs dominants.

· Identifier les alliances naturelles entre acteurs et les zones de consensus.

· Identifier les conflits potentiels et les divergences.

· Tenir compte des stratégies `cachées' de chacun et éviter qu'elles ne perturbent le système.

· Créer une gouvernance équilibrée et pérenne.

En outre, l'appréhension des objectifs¹ des acteurs du cluster par une méthode de «jeux d'acteurs« s'avère primordiale et ce selon une démarche en 7 étapes :

· Recensement des acteurs clés pertinents.

· Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés.

· Hiérarchisation des objectifs prioritaires par acteur.

· Repérage des convergences/divergences entre acteurs.

· Évaluation des rapports de force entre acteurs.

· Intégration des rapports de force dans l'analyse des convergences /divergences.

· Recommandations.

C'est ainsi que la méthode de «jeux d'acteurs« permet la représentation synthétique d'une réalité complexe. Dans ce sens, deux tableaux peuvent être définis. Le premier tableau représente les positionnements des acteurs pertinents sur chaque objectif identifié (décrypter les jeux d'acteurs et faire une représentation graphique des convergences et divergences). Par contre, le deuxième représente les influences/dépendances deux à deux entre acteurs.

Par voie de conséquence, cette méthode présente l'avantage à la fois de définir un système de gouvernance approprié pour le cluster et d'éviter des biais dans les recommandations, ce qui constitue le préalable pour aborder l'étape suivante.

Étape 4. Définition d'une vision facilitatrice de l'appropriation par les acteurs :

Le but ultime étant de dégager des scénarii à partir d'une vision partagée en prenant en considération les relations pouvant s'établir entre les acteurs. Pour chaque scénario possible, il y a lieu d'évaluer les besoins du cluster en termes d'équipements structurants, d'identifier les acteurs principaux et les fonctions clés, d'apprécier l'efficacité de l'organisation territoriale et d'examiner la pertinence aussi bien des choix des applications que du système de gouvernance.

¹ Quelques objectifs d'acteurs : (1) Diminution des coûts via le partage de ressources (2) Accroître le nombre de clients, le volume des ventes (3) Avoir l'accès aux technologies (4) Attirer de nouvelles entreprises dans la région (5) Créer des emplois (6) Diminuer la concurrence (7) Mieux connaître les clients/fournisseurs (8) Améliorer l'offre d'infrastructure économique de base (lobbying) (9) Créer une `image', labelliser la région (10) Améliorer l'accès au, et les conditions de, financement (11) Développer des programmes de formation adaptés aux besoins des entreprises (12) Mutualiser les efforts de R&D.

Dés lors, il est possible de déterminer le scénario «souhaitable« et la structure de gouvernance qui lui correspond, sachant pertinemment que le système de gouvernance le plus approprié découle de la vision et vice versa.

Étape 5 : Définition du plan d'action.

Étape 6 : Mise en oeuvre du plan d'action.

Enfin, dans le cadre de la «prospective stratégique«, il est vivement souhaitable de faire appel à des avis externes (chercheurs, consultants, ...etc.) afin d'éviter le risque de myopie et biais d'appartenance.

En somme, si les recommandations déclinées en plans d'actions pourraient améliorer la compétitivité de la filière aéronautique marocaine moyennant des stratégies de clusters en faveur de l'Aéropôle et de la TFZ, il n'en demeure pas moins que la réussite d'une telle politique dans le cadre d'un partenariat stratégique entre Etat-régions-clusters, est tributaire de la définition des contours d'une vision partagée et d'un système de gouvernance intégrant les différents stratégie des acteurs en présence. A ce titre, l'adoption d'une analyse prospective semble offrir un outil idoine pour évoluer vers des clusters aéronautiques dynamiques au Maroc.

Conclusion

Le diagnostic réalisé et les recommandations formulées dans le présent chapitre ont pour objectif de développer un secteur aéronautique marocain compétitif. Ces recommandations interpellent plus précisément les entreprises, les associations professionnelles et les pouvoirs publics. Le présent chapitre consacré au développement stratégique a poursuivi deux objectifs principaux.

D'abord, l'analyse précédente suggère que la filière marocaine est positionnée au stade de sous-traitance de «composants« dans la CVG. La compétition exacerbée à ce niveau invite les STs marocains à consolider davantage cet acquis. Il n'est plus question de se contenter d'optimiser le triptyque CQD et flexibilité de la production mais d'actualiser le niveau de compétences en introduisant de nouveaux thèmes relatifs à l'ingénierie de la valeur et l'analyse de la valeur.

De même, il apparaît que les efforts marketing et de veille technologique sont d'autant plus prégnants, que la filière, a enclenché un mouvement d'évolution progressive vers le stade d'«équipementier«. Ce stade requiert des compétences relationnelles- spécifiques avec les DOs majeurs.

Ensuite, le positionnement des clusters de l'Aéropôle et de la TFZ identifiés précédemment, à des phases différentes du CVC, plaide pour l'adoption de politiques publiques en faveur des clusters (PPC) eu égard à la spécificité de chaque phase selon une approche reengineering.

Finalement, si les recommandations, opérationnalisées sous forme de plans d'action pratiques interpellant les différents acteurs, pourraient améliorer la compétitivité de la filière aéronautique marocaine moyennant des stratégies de clusters, il n'en demeure pas moins que la réussite d'une telle politique dans le cadre d'un partenariat stratégique entre Etat-régions-clusters, est tributaire de la définition de contours d'une vision partagée et d'un système de gouvernance selon une méthodologie d'analyse prospective.

Conclusion deuxième partie

Dans cette seconde partie, après avoir opérationnalisé le cadre théorique décrit précédemment en un modèle conceptuel, le déploiement de la démarche d'investigation terrain, a débouché sur les résultats quantitatifs et qualitatifs de la recherche. Enfin, une démarche de développement stratégique, basée sur un diagnostic du secteur, a permis de dégager des pistes d'amélioration pour une meilleure compétitivité de la filière marocaine.

En effet, 38 firmes opérant dans le secteur aéronautique furent approchées par le questionnaire. Le taux de réponse enregistré (31,58%) ainsi que la représentativité (géographique et par activité) des firmes ayant répondu favorablement à notre requête, sont fort satisfaisants. Pour ce qui est de la dimension qualitative de la recherche, des guides d'entretien ont été administrés en face à face aux différents intervenants du secteur et à un panel représentatif de firmes. Par la suite, les résultats fruits du déploiement de ces outils, ont constitué le socle de base du développement stratégique du secteur aéronautique.

Par ailleurs, Il en ressort que la filière marocaine est positionnée au stade de sous- traitance de «composants« dans la CVG. La compétition exacerbée à ce niveau invite les STs marocains à consolider davantage cet acquis. De même, il apparaît que les compétences marketing et de veille technologique sont si prégnantes, que la filière a enclenché un mouvement d'évolution progressive vers le stade d'«équipementier«.

En outre, le positionnement des clusters de l'Aéropôle et de la TFZ, à des phases différentes du CVC, plaide pour l'adoption de politiques publiques en faveur des clusters (PPC) en fonction de la spécificité de chaque phase selon une approche reengineering. Cependant, la réussite d'une telle politique est tributaire d'une analyse prospective afin d'évoluer vers des clusters aéronautiques dynamiques au Maroc.

Finalement, ces recommandations ont été opérationnalisées, sous forme de plans d'action pratiques destinés aux différents acteurs de la filière, et ce dans l'objectif de développer une sous-traitance aéronautique marocaine de classe mondiale.

L'industrie aéronautique est constituée de quelques avionneurs mondiaux (duopole Boeing et EADS), d'un nombre relativement limité de systémiers, motoristes et équipementiers internationaux et de nombreux fournisseurs de composants et sous- équipements. Elle se distingue par un caractère hautement stratégique et un marché en pleine expansion. Néanmoins, le caractère cyclique de l'activité dans un environnement concurrentiel ouvert ainsi que les contraintes liées à l'organisation productive, ont introduit un certain nombre de tendances, notamment le désengagement progressif des Etats, la concentration et l'internationalisation des acteurs industriels, ainsi que de profondes mutations des stratégies des compagnies aériennes. Ces tendances ont contraint les grands DOs mondiaux à réorienter leurs stratégies dans le sens à la fois d'une réduction drastique du nombre de fournisseurs directs et d'une externalisation accrue notamment vers les pays émergents.

Dans cette optique, le Maroc de par ses atouts, a capté l'attention des investisseurs internationaux. Conscient de ces nouveaux enjeux, le Maroc a érigé ce secteur en un des moteurs de croissance et de développement dans le cadre de sa nouvelle stratégie industrielle «Programme Emergence«.

Par ailleurs, le Maroc est confronté sur ce créneau à une rude concurrence, notamment de la part de la Tunisie qui dispose d'un tissu aéronautique assez étoffé et des pays de l'Europe de l'Est qui ont une tradition aéronautique reconnue. Ceci invite les pouvoirs publics marocains en particulier et les différents acteurs de la filière en général, à s'interroger sur la stratégie à adopter pour assurer une meilleure compétitivité à la filière aéronautique marocaine.

Des conclusions d'étape

L'outil de développement stratégique de la présente recherche (voir Figure 6), s'inspirant de la «Competence-Based View«, suggère que la performance des STs est tributaire de l'acquisition des compétences technologiques et organisationnelles, de l'existence d'une dimension d'apprentissage organisationnel et de l'inscription dans un registre relationnel de partenariat vertical avec les DOs, moyennant un processus d'évolution graduelle. C'est ainsi qu'un ST peut incrémenter son statut, au

sein de la chaîne de valeur globale, en empruntant la trajectoire de développement industriel.

Une stratégie cluster serait aussi une réponse idoine à la problématique de la recherche. En effet, les espaces clustérisés, en tant que sources d'externalités positives et vu les possibilités d'apprentissage organisationnel qu'ils offrent, constituent un champ propice au développement d'une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive de classe mondiale.

Et si la recherche a d'une part, réfuté le lien entre le degré d'exigence et le profil du ST ; et d'autre part, n'a pas validé complètement les hypothèses de départ concernant la contribution des degrés de dépendance, influence et clustering dans l'acquisition des compétences technologiques et organisationnels du ST, il n'en demeure pas moins qu'elle a mis en évidence d'autres résultats fort intéressants relatifs au positionnement de la filière marocaine dans la «Chaîne de Valeur Globale« et des clusters identifiés dans le «Cycle de Vie du Cluster«.

Ce travail de recherche a permis de dresser le profil «idéal« du sous-traitant marocain, de situer la filière dans la «Chaîne de Valeur Globale« de l'industrie aéronautique, de positionner les agglomérations à forte concentration aéronautique dans le «Cycle de Vie du Cluster«, et enfin de proposer par voie de conséquence des recommandations leur permettant d'évoluer aussi bien au sein de la CVG que dans le CVC.

En effet, l'étude a révélé que la filière marocaine est positionnée au stade de sous- traitance de «composants« dans la CVG. La compétition exacerbée à ce niveau invite les STs marocains à consolider davantage cet acquis. Il n'est plus question de se contenter d'optimiser le triptyque CQD et flexibilité de la production mais d'actualiser le niveau de compétences en introduisant de nouveaux thèmes relatifs à l'ingénierie de la valeur et l'analyse de la valeur. De même, il apparaît que les efforts marketing et de veille technologique si prégnants, que la filière a enclenché un mouvement d'évolution progressive vers le stade d'«équipementier«. Ce stade requiert des compétences relationnelles- spécifiques avec les DOs majeurs dans un cadre de partenariat vertical.

Par ailleurs, la recherche a permis de situer les agglomérations d'entreprises opérant dans l'aéronautique dans le cycle de vie du cluster. C'est ainsi que la TFZ est à une phase qualifiée d'«embryonnaire à émergence« alors que l'Aéropôle est à une phase qualifiée d'«émergence à croissance«. En outre, il convient de souligner la prédisposition des STs marocains à s'insérer dans des clusters en vue de bénéficier du levier de l'apprentissage inter-organisationnel source d'un avantage concurrentiel sûr. Ceci plaide pour l'adoption de politiques publiques en faveur des clusters (PPC) en fonction à la spécificité de chaque phase selon une approche reengineering.

Dans cette optique, la mise en place d'une politique de cluster devient une priorité. Cette stratégie permettra de catalyser les échanges, aussi bien entre les sous- traitants marocains eux mêmes qu'avec les institutionnels, et améliorera par voie de conséquence le profil du ST marocain. L'une des externalités positives offerte par le cluster est la mutualisation des efforts visant la formation et le développement des ressources humaines ainsi que la promotion de la R&D.

Un tel scénario gagnant est tributaire d'une analyse prospective en vue de créer des clusters dynamiques. Celle-ci permettrait à travers la prospective des acteurs de définir à la fois un système de gouvernance et une vision appropriée qui susciterait la plus large adhésion dans ces clusters. A cet égard le GIMAS a un rôle primordial à jouer, tant par sa forte implication que par sa participation effective à une structure de gouvernance/animation efficace et efficiente du cluster.

Les résultats de la recherche et son ancrage dans la réalité du terrain ont confirmé l'efficience de la démarche méthodologique poursuivie pour l'élaboration de ce travail de recherche.

Cette démarche méthodologique en cinq phases (voir Figure 1) empruntée par l'équipe de recherche, peut être considérée comme pertinente dans la mesure où elle a permis (1) de valider la problématique de départ, (2) de dégager un modèle conceptuel ad hoc et de l'opérationnaliser par la suite afin d'aborder le terrain. Par la suite, (3) la filière aéronautique marocaine a été diagnostiquée en premier lieu par l'identification des compétences organisationnelles et technologiques détenues en interne, et l'analyse de l'environnement externe en second lieu, et ce conformément aux prescriptions du MRC. (4) Après avoir positionné au préalable la filière

aéronautique marocaine dans la CVG et situé l'Aéropôle et le pôle aéronautique de la TFZ dans le CVC, un scénario gagnant propose l'inscription du secteur dans des stratégies de clusters. Enfin, cette démarche est couronnée par (5) une phase de rédaction obéissant à des normes reconnues dans les sciences de gestion¹. Egalement, Les propositions suggérées par cette étude - conçues davantage comme des interrogations qui portent sur la meilleure façon de développer le secteur aéronautique - ont fait l'objet d'une large communication auprès des professionnels, institutionnels et chercheurs². En outre, afin de procurer à la recherche une dimension internationale, une conférence-débat est prévue au profit des professionnels nationaux et internationaux le 25 Janvier 2008 à Marrakech à l'«Aeroexpo Maroc« (premier Salon International Des Industries et Services Aéronautiques au Maroc).

Les résultats qui seront présentés dans cette recherche sont le fruit d'une enquête à grande échelle réalisée auprès de 38 sous-traitants aéronautiques marocains et six (06) principaux acteurs du secteur sur la période s'étalant du mois de mars au mois d'août 2007. 31,58% des entreprises ont répondu favorablement au questionnaire. Pour ce qui est du guide d'entretien 14 entrevues ont été réalisées avec les principaux protagonistes et également avec un échantillon représentatif de la filière.

Le déroulement de ce travail a été mené non sans difficultés. Dans les développements qui suivent nous en citons les plus saillantes :

· La recherche intervient à un moment où la gouvernance du GIMAS n'était pas accessible à cause d'un agenda surchargé (salons du Bourget et de l'«Aeroexpo Maroc«, missions d'études, projet de l'IMA...). Pour contrecarrer cette difficulté, les principaux thèmes relatifs au guide d'entretien adressant le GIMAS, ont été alimentés par les propos des responsables de l'association qui se sont exprimés sur le secteur aéronautique marocain à l'occasion d'une conférence-débat organisé le 22 mai 2007 par la CFCIM. En complément, des membres du GIMAS ont été sollicités directement afin de saisir au mieux la vision du groupement. Par

¹ L'Institut Supérieur de Commerce et d'Administration des Entreprises, l'Ecole Polytechnique de Montréal et la Haute Ecole de Gestion de Genève.

² Les résultats préliminaires de la recherche ont fait l'objet de conférences débats et de présentations à l'Académie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile (ONDA), CRI du Grand Casablanca, CFCIM.

conséquent, le planning de la recherche (Cf. Annexe. IV) n'a pas subi de modifications majeures.

· L'absence d'une définition consensuelle des activités relevant du secteur aéronautique, ainsi qu'une base de données unifiée regroupant toutes les entreprises de la sous-traitance aéronautique, ont rendu difficile la tâche de l'identification de la population cible de la recherche . Ainsi, l'équipe de recherche a procédé au croisement de listes émanant de différents acteurs publics et privés (MICMNE, ONDA, GIMAS,..) pour construire un fichier aussi exhaustif que possible.

· Le taux de retour enregistré suite à l'envoi du questionnaire par voie électronique à l'ensemble des 38 entreprises du secteur n'a pas atteint le seuil escompté. Dès lors, les chercheurs ont opté pour «le face à face« pour garantir un taux de réponse en conformité avec les standards académiques, ce qui a valu naturellement un investissement conséquent en termes de temps et de coût.

· La littérature dénote d'une richesse quant aux formes organisationnelles qui régissent la sous-traitance aéronautique, néanmoins elle s'est focalisée davantage sur les pays industrialisés à forte tradition aéronautique, occultant au passage, de proposer une grille de lecture des nouveaux réseaux de sous- traitance dans les pays émergents. L'avènement de ces réseaux, rappelons-le, s'inscrit dans le sillage des mouvements d'externalisation et d'internationalisation opérés par les sous-traitants majeurs cette dernière décennie. Ceci a incité l'équipe de recherche, à consentir un effort pour modéliser les nouveaux réseaux de sous-traitance dans les pays émergents.

· Les limites d'applicabilité de la méthode de régression linéaire pour un échantillon d'une taille réduite, appellent à plus de prudence quant au maniement des résultats quantitatifs. Pour ce faire, lors des phases d'interprétation et de discussion des résultats, l'équipe a pris le soin d'intégrer les constats, fruits de l'investigation documentaire et de l'analyse qualitative.

Des pistes de recherche

L'ensemble des résultats enfin laisse entrevoir des perspectives de recherche intéressantes à plusieurs égards. En effet, la recherche nécessiterait des prolongements tant pour approfondir certains concepts que pour tenter d'apporter des éléments de réponse complémentaire à certaines interrogations.

Les efforts de clarification pourraient ainsi porter sur la notion de «Compétences« détenues en interne par la firme ou partagées dans des plates-formes cognitives et organisationnelles. Si la notion de «Compétences clés« (technologiques et organisationnelles) s'est avérée pertinente dans l'explication de la performance du ST, il n'en demeure pas moins que des auteurs¹ du MRC ont souligné la nécessité de confronter chacune d'entre elles aux quatre conditions, dites VRIS (Valorisable, Rare, non Imitable, non Substituable) afin d'identifier les «compétences distinctives« permettant de conférer à la filière aéronautique marocaine un avantage concurrentiel.

Les résultats trouvés confirment que le passage² à des modes plus étroits de partenariat vertical, opère un changement positif dans le profil du ST et contribue de facto à l'amélioration de la performance. Egalement, la compétitivité du ST est tributaire de son insertion dans des espaces clustérisés, qui requiert une capacité à entretenir des relations proactives aussi bien avec le tissu industriel environnant qu'avec les institutionnels. Ces dynamiques inter-firmes, renvoient à des compétences relationnelles inter-organisationnelles. Par ailleurs, sur un registre intra-firme, des auteurs³ ont souligné le rôle prépondérant d'une dimension sociale portée par l'individu dans la construction et/ou la mise en place d'un profil proactif chez le ST. A ce titre, la conduite du changement, la communication intra-firme, la

¹ - ATAMER, Tugrul et CALORI, Roland. Diagnostic et décisions stratégiques. Paris : Dunod, 2003.

- BARNEY, J.B. Gaining and sustaining competitive advantage, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1997.

- HAMEL, G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic Management Journal, 1991.

² Un tel processus d'évolution graduelle nécessitant la construction et la reconfiguration des compétences, s'effectue, rappelons-le, lentement et difficilement.

³ - PERSAIS, E. Les compétences Relationnelles peuvent-elles devenir Stratégiques ?, Annales des Mines : Gérer et Comprendre, vol. 68, p. 37-48, 2002.

- MILBURN P., La Compétence Relationnelle: Maîtrise de l'Interaction et Légitimité Professionnelle, Revue Française de Sociologie, n°1, vol. 43, p. 47-72, 2002.

gestion des connaissances, sont autant de dimensions qui contribuent à la réalisation d'un objectif socialement bien défini. Pour cela, il est suggéré, dans le cadre de programmes de recherche ultérieures, d'étendre cette analyse en incorporant une troisième catégorie de compétences : «Les compétences relationnelles«.

Et si les pistes d'amélioration suggérées par la présente étude pourraient améliorer la compétitivité de la filière aéronautique marocaine moyennant des stratégies de clusters en faveur de l'Aéropôle et de la TFZ, il n'en demeure pas moins que la définition des contours d'une vision partagée et d'un système de gouvernance et d'animation intégrant les différents stratégie des acteurs en présence, semble offrir un outil ad hoc pour évoluer vers des clusters aéronautiques dynamiques. Dès lors, l'équipe de recherche propose de réexaminer dans le cadre des travaux ultérieurs, les stratégies clusters dans la lignée des prescriptions de la méthodologie d'analyse prospective dans l'optique de développer au Maroc des clusters dynamiques, innovants et capables de se renouveler.

Finalement, l'équipe de recherche estime que la démarche construite dans le cadre de la présente thèse (modélisation des réseaux de sous-traitance aéronautique des pays émergeants, outil de développement stratégique adapté, MRC décliné sur des clusters... etc.), pourraient être généralisée, par une approche de Benchmarking, sur les recherches qui se pencheront sur la compétitivité des autres secteurs du programme «Emergence«.

L'ensemble de ces questionnements interpelle tout autant les chercheurs que les praticiens et les institutionnels. Cette convergence d'intérêt devrait inciter à mener davantage de travaux dans ces directions.

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Remerciements iii

Sommaire iv

Glossaire vi

Liste des tableaux, figures et graphes ix

Résumé/Abstract xi

Introduction générale 1

Partie I. Sous-traitance aéronautique : contexte, concepts et benchmark 11

Introduction première partie 12

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance aéronautique marocaine 14

Introduction 15 Section 1. L'industrie aéronautique mondiale : caractéristiques, tendances structurantes et stratégies des acteurs 16

1.1. Les caractéristiques de l'industrie aéronautique 17

1.1.1 Une industrie de pointe 17

1.1.2 Une industrie de petites et moyennes séries 17

1.1.3 Une industrie à caractère fortement cyclique 18

1.1.4 Une forte présence des États dans la composante militaire 19

1.1.5 Une industrie fortement exportatrice 20

1.1.6 Une industrie fortement dominée l'Europe et les Etats-Unis 21

1.2. Les grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur 23

1.2.1 Le désengagement des États : D'une logique d'arsenal à une logique de

marché 23

i) La logique d'arsenal : l'Etat actionnaire-financeur-client 23

ii) Les limites de la logique d'arsenal : Le cas du programme CONCORDE 24

iii) Cas du désengagement de l'État français de l'industrie aéronautique civile 24

1.2.2 Concentration et internationalisation des acteurs industriels 24

1.2.3 Stratégies des compagnies aériennes 26

1.2.4 Tendances réglementaires liées à l'environnement et à la sécurité 27

1.3. Les stratégies développées par les acteurs face aux tendances structurantes 28

1.3.1 La montée en puissance de la modularisation 29

1.3.2 Externalisation et responsabilisation accrue des fournisseurs 31

1.3.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de compensation

industrielle 32

1.3.4 Généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante 34

1.3.5 Le partage des risques : Une exigence des DOs 35

Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au service de l'essor de la filière
aéronautique marocaine 37

2.1. La sous-traitance aéronautique dans le programme «Emergence« 37

2.1.1 Un ciblage clair des activités aéronautiques à intégrer 37

2.1.2 Des mesures gouvernementales pour accompagner le secteur 38

i) L'Aéropôle et la TFZ : des zones dédiées 38

ii) La formation en tant que levier stratégique 39

iii) Des mesures incitatives pour la promotion du secteur 40

iv) Un bémol : les lenteurs administratives 40

2.2. Structure du secteur aéronautique marocain 41

2.2.1 Généralités sur le secteur 41

i) Une filière aéronautique en plein essor 41

ii) Le GIMAS un acteur fédérateur 42

iii) Une répartition géographique concentrée sur l'axe Casa-Tanger 44

2.2.2 Caractéristiques de la sous-traitance aéronautique marocaine 44

i) Un secteur dominé par les filiales 44

ii) Une forte intensité concurrentielle 46

iii) Avènement des activités de conception et de services aéronautiques 47

iv) Un secteur à vocation exportatrice 48

v) Un tissu de sous-traitants locaux embryonnaire 48

2.2.3 Etat des lieux des ressources humaines 49

i) Des mécanismes de recrutement 49

ii) Des difficultés constatées au niveau de la Formation 49

iii) Une adéquation offre/besoin souvent pointée du doigt 50

iv) Une répartition hétérogène des effectifs par activité et par région 51

2.3. Des perspectives prometteuses de développement 52

2.3.1 Des projections d'évolution des effectifs en exponentielle 52

2.3.2 Des opportunités prometteuses 54

i) La crise d'Airbus et la vigueur de l'euro accentuent-t-elles la production hors

zone euro ? 54

ii) La maintenance : Un créneau porteur 55

2.3.3 Vers une communication institutionnelle efficace 56

i) Le salon du Bourget 56

ii) Le salon «Aeroexpo Maroc« 57

Conclusion 58

Chapitre II. Dynamique des relations inter-firmes : une analyse de la filière aéronautique59

Introduction 60

Section 1. Modèle des ressources et compétences, cluster et partenariat vertical 61

1.1. Modèle des ressources et compétences 61

1.1.1 Les ressources et les compétences de la firme 61

1.1.2 Le développement stratégique dans le MRC 62

i) Analyse interne 62

ii) Analyse externe 63

1.2. Le cluster 64

1.2.1 Le Cluster : Un concept managérial en vogue 64

i) Généralités sur le concept du cluster 64

ii) Le cluster : succès d'un concept à élucider 67

1.2.2 Les clusters : des écosystèmes en évolution 69

i) Le Cycle de vie du cluster 69

ii) Les différents courants des Politiques Publiques en faveur des Clusters

(PPC) 72

1.3. Le partenariat vertical 76

1.3.1 Sous-traitance aéronautique : vers un nouveau mode partenarial 76

i) La sous-traitance traditionnelle : Un mode de relation DO/ST en déclin 76

ii) L'avènement du partenariat vertical 77

1.3.2 Typologie des nouvelles relations client-fournisseurs 79

i) Le mode Conventionnel : Une organisation traditionnelle planifiée 79

ii) Le mode Association : Une optimisation opérationnelle 80

iii) Le mode Partenariat : Une collaboration de conception 80
Section 2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : Un processus

d'évolution graduelle 82

2.1. Le processus d'évolution graduelle 82

2.1.1 Une typologie des statuts de la sous-traitance aéronautique 82

i) Les sous-traitants des pièces élémentaires 82

ii) Les Equipementiers (Sub-system Supplier) 83

iii) Les systémiers ou intégrateurs de modules 85

2.1.2 Le Processus d'évolution graduelle : Un processus insufflé par les

avionneurs. 86
2.2. La chaîne de valeur globale du secteur aéronautique : quelles sont les

compétences à acquérir ? 88

2.2.1 Les compétences à acquérir par stade 88

i) Le premier Stade : producteur pièces élémentaires 88

ii) Deuxième Stade : Equipementier 89

iii) Troisième stade : systémier 91

2.2.2 Cadre d'évolution de la filière aéronautique : Relations par types d'activité 92

i) Les activités «non maîtrisées« 93

ii) Les activités dites «confiées« 93

iii) Les activités «périphériques« 94

2.3. Modélisation des réseaux de sous-traitance 95

2.3.1 Les Modèles Racines et Rameaux des réseaux de sous-traitance 95

2.3.2 Le modèle «Racines« 97

2.3.3 Le modèle «Rameaux« 100

Conclusion 103

Chapitre III. La sous-traitance aéronautique : quelques expériences étrangères 104

Introduction 105

Section 1. Le Cluster aéronautique de la Wallonie «EWA« 106

1.1. Historique du cluster «EWA« et rôle des PPC 106

1.1.1 De l'association au cluster 106

1.1.2 Les politiques publiques wallonnes en faveur des clusters 107

1.2. Modes de fonctionnement du cluster «EWA« 109

1.2.1 Structure du cluster «EWA« 109

1.2.2 Un marché aéronautique incertain pour les entreprises wallonnes 112

1.2.3 La montée des Nouvelles Formes d'Organisation dans le secteur 113

1.2.4 Partenariat et Coopération inter-entreprises de l'«EWA« 114

i) Les partenariats 114

ii) Un exemple de partenariat : le détachement de personnel 115

iii) Mode d'organisation du travail du personnel détaché 116

1.3. Développement du cluster «EWA« 117

1.3.1 Le cluster aéronautique développe le business par la mise en réseau des

entreprises 117

1.3.2 Le cluster aéronautique wallon en action 120

Section 2. Nouvelles politiques territoriales en France : cas des filières aéronautiques en Midi-Pyrénées et en Ile-de-France 127
2.1. Des principes d'action visant à promouvoir une politique des pôles de

compétitivité en France 128

2.1.1 Comment repérer et valoriser au mieux les pôles de compétitivité ? 128

i) Repérer les pôles potentiels 128

ii) Des appels à projets : une voie pour favoriser l'émergence et sélection de pôles compétitifs 128

iii) La labellisation ne peut-elle contribuer à la visibilité des pôles de compétitivité

? 129
2.1.2 Favoriser les collaborations interentreprises et les mutualisations de

ressources 130

i) Aménagement des politiques publiques de manière à favoriser la mutualisation des ressources entre entreprises ? 130

ii) Des régimes d'exception en matière fiscale et/ou sociale pour les pôles de compétitivité labellisés 130
2.1.3 Favoriser le développement des ressources humaines et leurs

qualifications de manière collective 131

i) Anticiper les besoins en ressources humaines 131

ii) Formations collectives : de bonnes pratiques à généraliser 131

iii) Gérer les ressources humaines de manière collective au sein du réseau 131

iv) Encourager les structures communes : Groupements d'employeurs, groupements d'intérêt économique (G IE), sociétés communes 132
2.1.4 Renforcer les liens industrie/recherche/enseignement et stimuler

l'innovation 132

i) Encourager les coopérations interentreprises 132

ii) Renforcer les liens entre l'économie et les systèmes de recherche et de

formation 132 2.1.5 Encourager la création de nouvelles entreprises en répondant à leurs besoins en capital 133 2.1.6 Accompagner les pôles de compétitivité pour qu'ils disposent

d'infrastructures de transport et d'infrastructures numériques adaptées 133

i) Liaisons ferroviaires (fret), liaisons aériennes, liaisons routières : Répondre aux besoins toujours en évolution 133

ii) Des territoires prioritaires pour le déploiement des réseaux de

télécommunication 134

2.1.7 Promouvoir une politique de réseau au niveau européen 134

i) Une politique régionale européenne de l'industrie et des territoires 134

ii) Stimuler les économies européennes à travers de grands projets structurants . 135

iii) Veiller à ce que les aides européennes ne soient pas antinomiques à la

constitution des pôles de compétitivité 135

2.1.8 Conduire le projet en partenariat étroit avec les acteurs publics et privés 135

i) Une ambition collective associant les Régions 135

ii) Un management concerté 136
2.2. Les expériences des filières aéronautiques des régions Midi-Pyrénées et Ile-de-
France 136

2.2.1 L'expérience de la filière aéronautique de la région Midi-Pyrénées : Plans

ADER 1 & 2 136

i) Présentation de la filière 136

ii) Des outils d'accompagnement de la filière 138

iii) Evaluation des plans ADER : des actions structurantes pour la filière 141
2.2.2 Pistes de réflexions pour une action concernant la filière industrielle

aérospatiale en Ile-de-France 143

i) L'Ile-de-France : principal pôle aéronautique en France 143

ii) Actions générales concernant l'ensemble de la filière 145

iii) Actions concernant particulièrement le domaine de la R&D 145

iv) Actions concernant les PME du secteur 146

v) Actions concernant la main d'oeuvre et la formation 147

Conclusion . 148

Conclusion première partie 149
Partie II. La sous-traitance aéronautique au Maroc : une stratégie cluster au service de

la compétitivité 150

Introduction deuxième partie 151

Chapitre I. Investigation terrain de la sous-traitance aéronautique marocaine 152

Introduction 153

Section 1. Développement de la démarche d'investigation terrain 155

1.1. Vers un nouveau modèle : réseaux de sous-traitance dans les pays

émergents 155

1.2. La relation DO/ST et la performance 158
1.2.1 Caractéristiques de la relation DO/ST : Dépendance, influence et

exigence 158

1.2.2 Identification des dimensions de la performance : critères du marché 159

1.3. Degré de clustering et profil du sous-traitant 161

1.3.1 Quels indicateurs pour le degré de clustering ? 161

i) Localisation 162

ii) Attrait de l'environnement territorial 164

1.3.2 Identification du profil du sous-traitant 166

i) Identification des compétences technologiques 167

ii) Identification des compétences organisationnelles 170

Section 2. Déploiement de la démarche d'investigation terrain 176

2.1. La cible et les acteurs et de la recherche 176

2.1.1 Identification de la cible de la recherche 176

2.1.2 Les principaux acteurs de la recherche 177

2.1.3 Profil de la population observée 178

2.2. Les outils d'investigation terrain : Questionnaire et guide d'entretien 181

2.2.1 La structure du questionnaire adopté pour l'étude de la compétitivité 182

i) Caractéristiques de la relation DO/ST 183

ii) Le couple profil/compétences 183

iii) Le degré de clustering 183

iv) La performance 186
2.2.2 Un guide d'entretien pour approcher la cible et les acteurs de la recherche . 188

2.3. Une collecte des données représentative 190

2.3.1 Les entreprises enquêtées par le questionnaire 190

2.3.2 Les acteurs interviewés via le guide d'entretien 193

Conclusion . 197

Chapitre II. Résultats de la recherche 198

Introduction 199

Section 1. Les résultats quantitatifs de la recherche 200

1.1. La filière aéronautique marocaine : un stade Conventionnel consolidé, un stade

Associatif en gestation 201

1.1.1 Degré de dépendance et profil 202

i) Dépendance 202

ii) Analyse 202

iii) Interprétation 203

1.1.2 Degré d'influence et profil 205

1.1.3 Degré d'exigence et profil 207

1.2. Un niveau de contribution hétérogène des différentes variables constituant le

concept retenu du clustering, sur le profil et la performance du ST 208

1.2.1 L'effet du degré du clustering sur le profil du ST 209

1.2.2 La contribution de «la localisation à l'Aéropôle« à la construction d'un profil proactif et in fine à la performance du ST 211

i) Différences entre le profil et la performance des groupes formés sur la base de la localisation Aéropôle/Hors Aéropôle 211

ii) L'Aéropôle et la TFZ : des clusters à des phases différentes du cycle de vie du

cluster 213

1.2.3 Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance 214

1.3. Profil idéal du ST marocain 216

Section 2. Les résultats qualitatifs de la recherche 221

2.1. Les principaux intervenants publics dans le secteur 221

2.1.1 Le MICMNE : un acteur incontournable pour le développement du secteur aéronautique au Maroc dans le cadre du Programme «Emergence« 222
2.1.2 L'ONDA : acteur principal de la mise en oeuvre de la composante

aéronautique du programme «Emergence« 224
2.1.3 L'OFFPT : intervenant de choix pour accompagner le secteur en termes de

formation. 225

2.2. Des acteurs opérants en faveur de la promotion du secteur 227

2.2.1 Le rôle primordial de la CFCIM dans la promotion du secteur 227

2.2.2 Le CRI du Grand Casablanca : vers une approche de marketing territorial 228

2.3. L'optimisme affiché des membres du GIMAS 231

2.3.1 Description succincte des entreprises par les responsables interviewés 231

2.3.2 Appréciation du secteur par les responsables interviewés 233

2.3.3 Appréciation des relations de coopération au sein du secteur 235

2.3.4 Les stratégies de développement des entreprises 236

2.3.5 Appréciation des entreprises au regard des attributs du clustering 237

2.3.6 Appréciation du marché de l'emploi et de l'adéquation besoin/offre 239

Conclusion 242

Chapitre III. Développement stratégique du secteur aéronautique 243

Introduction 244

Section 1. Diagnostic stratégique de la filière 245

1.1. La sous-traitance aéronautique au Maroc : forces et faiblesses 245

1.1.1 Profil «idéal« du ST marocain et positionnement de la filière marocaine dans la CVG 245
1.1.2 «Dépendance« de la filière aéronautique marocaine : facteur clé de succès ou

goulet d'étranglement de la marge de manoeuvre des sous-traitants ? 248

i) «Dépendance« positive 248

ii) Une «Dépendance« réductrice de la marge de manoeuvre des acteurs 248
1.1.3 Attrait des environnements territoriaux et positionnement des structures clustérisées 248

i) Quels défis pour l'attrait des environnements territoriaux de l'Aéropôle et de la

TFZ ? 248

ii) Des structures clustérisées en phase d'émergence 249

1.2. La sous-traitance aéronautique au Maroc : opportunités et menaces 250

1.2.1 Des opportunités en faveur de l'émergence du secteur 250

i) Au niveau politique 250

ii) Au niveau économique 251

iii) Au niveau socioculturel 253

iv) Au niveau technique 254

v) Au niveau légal 255

1.2.2 Des menaces entravant l'émergence du secteur 256

i) Au niveau politique 256

ii) Au niveau économique 257

iii) Une concurrence de plus en plus rude dans l'aéronautique 257

iv) Au niveau socioculturel 258

v) Au niveau technique 259

vi) Au niveau légal 259

1.3. Matrice «SWOT« 260

Section 2. Recommandations générales aux différents acteurs du secteur 261

2.1. Clusters dynamiques et instruments de l'approche reengineering 262

i) Facteurs Clés de Succès génériques des clusters dynamiques 262

ii) Instruments de l'approche reengineering 263

2.2. Recommandations générales aux pouvoirs publics 266

2.2.1 Prendre des mesures urgentes en matière de formation et d'attrait des

environnements territoriaux 266

i) Accélérer le lancement de l'«offre aéronautique« 266

ii) Créer une filiale de l'ONDA dédiée à la gestion de l'Aéropôle 267

iii) Connecter les centres de connaissances à la réalité de l'entreprise 267

2.2.2 Adopter des Politiques Publiques en faveur des Clusters (PPC) 268

i) Mener des politiques publiques en faveur de l'Aéropôle et la TFZ 268

ii)Accompagner la dynamique privée par la définition d'une stratégie partagée 268
2.2.3 Favoriser l'évolution de l'Aéropôle et la TFZ vers des clusters

dynamiques 269

i) Accompagner l'évolution de la TFZ dans le CVC 269

ii) Soutenir l'évolution de l'Aéropôle dans le CVC 269

iii) Contribuer à la visibilité des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ 269

2.3. Recommandations générales aux entreprises 270

2.3.1 Développer un profil de sous-traitant aéronautique de classe mondiale 270

i) Renforcer les partenariats et maintenir la stabilité des réseaux via les TIC 270

ii) Consolider le positionnement actuel de sous-traitant de composants 270

iii) Progresser par un processus d'évolution graduelle vers le stade

d'«équipementier« 270

iv) Elargir l'autonomie des filiales vis-à-vis de leurs maisons mères 271

2.3.2 S'approprier une culture de cluster 271

i) Coopérer avec les entreprises du secteur dans un climat de confiance et de

partenariat 271

ii) Nouer des partenariats avec les centres de connaissances 271

2.4. Recommandations générales au GIMAS 272

2.4.1 Adopter une stratégie de cluster à l'Aéropôle et à la TFZ 272

2.4.2 S'associer aux Politiques Publiques en faveur des Clusters de l'Aéropôle et

TFZ 272

2.4.3 Exploiter les synergies avec le secteur automobile 273

Section 3. Plans d'actions, mesures d'accompagnement et prospective 274

3.1. Des plans pour une action privée concertée : le GIMAS acteur fédérateur de la filière aéronautique 274
3.1.1 Les axes d'actions destinés au GIMAS pour le développement des clusters

aéronautiques Aéropôle et TFZ 274

i) Une phase préliminaire 274

ii) Une phase avancée 275

3.1.2 Les mesures d'accompagnement privées 275

i) Les initiatives à développer au sein des clusters 275

ii) Les conditions de réussite d'une stratégie de cluster 276
3.2. Des plans d'actions pour une politique publique en faveur des clusters aéronautiques 277

3.2.1 Les pistes d'actions publiques pour le développement des clusters

aéronautiques Aéropôle et TFZ 277

3.2.2 Les mesures d'accompagnement publiques au service des clusters 279

i) Consolider les fondements des clusters 279

ii) Stabiliser les clusters 279

iii) Accompagner l'essor des pôles aéronautiques 279
3.2.3 Les actions publiques spécifiques : soutien à la PME et

formation/qualification des compétences 280

i) Un soutien public aux PME du secteur 280

ii) Une action publique au service de la formation et qualification de la main d'oeuvre 280
3.3. Des indicateurs de mesure des avantages générés par les clusters

aéronautiques : Un outil au service des acteurs privés et publics 281

3.4. Vers des clusters dynamiques : par une méthodologie d'analyse prospective 283

Conclusion 288

Conclusion deuxième partie 289

Conclusion générale 290

Références bibliographiques 297

Table des matières 307

Annexes 314

Annexe I. Questionnaire 314

Annexe II. Guide d'entretien 321

Annexe III. Acteurs et cible de l'investigation terrain 323

Annexe IV. Ordinogramme de la recherche 324

Annexe V. Plan Assurance Qualité 325

Annexes

Annexe I. Questionnaire

AÉRONAUTIQUE 2007

Enquête auprès des sous-traitants aéronautiques marocains

Adresse

Coordonnées de la personne répondant au questionnaire :

Nom :

Fonction :

N° tél : N° fax : E mail :

MAROC
INSTITUT SUPERIEUR
DE COMMERCE ET
D'ADMINISTRATION
DES ENTREPRISES

Madame, Monsieur

Nous vous sollicitons dans le cadre de notre recherche doctorante portant sur le développement stratégique de la sous-traitance aéronautique au Maroc.

Cette étude vise à dresser, à la lumière de la nouvelle dynamique des relations verticales et horizontales caractérisant le secteur, le profil le plus performant du sous- traitant marocain.

Aussi, si le secteur aéronautique a été parmi vos clients en 2005 ou en 2006, nous vous serons très reconnaissant de bien vouloir remplir ce questionnaire et de le retourner dans l'enveloppe ci jointe.

Si vous souhaitez avoir des précisions sur le questionnaire ou des informations complémentaires, vous pouvez contacter notre responsable de communication (Mr Makram KHABBACHE au +212 61 30 23 80)

L'étude vous sera personnellement communiquée dès qu'elle sera disponible, avant la fin du mois de Décembre 2007.

En vous remerciant pour votre précieuse collaboration, nous vous prions d'agréer, Madame, Monsieur, l'assurance de notre considération distinguée.

Le groupe de recherche Zakaria BENHAR

Soufyane ETBER

Makram KHABBACHE

Le responsable communication
Signé
Makram KHABBACHE

Le groupe de recherche s'engage à traiter les données communiquées dans le cadre de ce questionnaire avec confidentialité et professionnalisme

Le Groupe de Recherche BEK vous remercie de votre collaboration. Il vous prie de retourner, dans les meilleurs délais, ce questionnaire par voie électronique à l'adresse mail ci-dessous :

Le Groupe de Recherche BEK
Cycle Supérieur de Gestion-ISCAE/RABAT
~ : Av Annakhil, rés. Ryad Annakhil, Imm A, Appt. 11,
Lot 10, Quart Riad, Rabat. -Maroc
@ : mission.aeronautic.iscae@gmail.com
~ : +212 61 30 23 80

Caractéristiques générales

1. Dans votre chiffre d'affaires, quelle a été la part des travaux destinés au secteur aéronautique ?

1.1 en 2005 : %

1.2 en 2006 : %

2. L'industrie aéronautique fait-elle appel à vous en tant que sous-traitant :

2.1

de capacité

...et principalement :

de spécialité

offre globale

2.2 de rang 1

de rang 2
de rang 3

3. Faites-vous appel à des sous-traitants pour des activités liées à la construction aéronautique?

oui, au Maroc oui, à l'étranger

non

Organisation-Méthodes-Stratégie

4. Votre établissement est-il certifié?

oui non 4.1

si oui, selon quelles normes ?

4.2 ISO 9000 ISO 14000 EN 9100

précisez :

EASA

Qualifas

autre

5. Quels sont les 3 points les plus importants pour le développement stratégique de votre établissement ? Cochez 3 cases dans la liste ci-contre

		1 2 3 4 5 6 7 8 9

veille technologique
intelligence économique
développement de nouveaux procédés
développement de nouveaux produits
maîtrise des coûts
recherche de nouveaux clients
recherche de nouveaux marchés
développement des compétences, formation
développement de partenariats

Relations et politiques commerciales

6. Quel(s) type(s) de prestations offrez-vous ?

conception

production

7. Développez-vous vos propres produits ?

oui non

8. Une autre entreprise participe-t-elle à votre capital pour plus de 25 % ?

oui non

maintenance/SAV

Relations avec les donneurs d'ordres

9. En 2006, pour combien de clients du secteur aéronautique votre établissement a-t-il travaillé?

10.Indiquez, en moyenne, le pourcentage de vos ventes réalisées avec votre client le plus important

11. Comment caractérisez-vous l'influence de votre principal donneur d'ordres sur :

Très limitée Limitée Modérée Etendue Très étendue

1 2 3 45

...

11.1 L'adoption de technologies avancées au sein de votre firme

11.2 Le choix de vos employés de production

11.3 La formation de vos employés de production

11.4 Le financement de votre activité de production

12. veuillez indiquer :

Très faible Faible Modéré Elevé Très élevé

1 2 3 4

12.1 Le degré de difficulté de prévoir les nouvelles exigences de vos principaux clients
12.2 Le degré de variabilité des exigences de vos principaux clients
12.3 L'importance des changements occasionnés par ces nouvelles exigences
12.4 La durée nécessaire pour s'adapter à ces nouvelles exigences

Compétences

Compétences technologiques

13. Veuillez indiquer le pourcentage de votre chiffre d'affaires alloué à la R&D. %

14. Veuillez indiquer, pour chaque catégorie, le nombre de technologies adoptées : (voir l'annexe)

14.1 Technologie de gestion (6 technologies sont proposées)

14.2 Technologies de production (7 technologies sont proposées)

14.3 Technologies liées à l'amélioration de la production (3 technologies sont

15. Comment caractérisez-vous vos connaissances concernant :

Très limité Limité Modéré Etendu Très étendu

1 2 3 45

15.1 Les nouvelles technologies disponibles
15.2 La disponibilité commerciale des nouvelles technologies
15.3 Les avantages de l'utilisation de ces nouvelles technologies

16. Veuillez situer par rapport à vos principaux concurrents :

Très faible Faible Moyen Elevé Très élevé

1 2 3 45
16.1 Les compétences techniques de vos employés

16.2 Votre savoir- faire spécifique lié à certains produits

Compétences organisationnelles

17. Veuillez situer par rapport à vos principaux concurrents :

Très en retard En retard En phase En avance Très en avance

1 2 3 45

...

17.1 vos habilités en gestion
17.2 Votre stabilité financière
17.3 Vos efforts en marketing
17.4 La réputation de votre firme
17.5 La stabilité de votre réseau de clients
17.6 La stabilité de votre réseau de fournisseurs

18.Quelle est la part de l'exportation directe dans votre chiffre d'affaires total ?		%
Performance

19.Veuillez caractériser vos avantages par rapport à ceux des concurrents concernant :

Très inférieur Inférieur Egal Supérieur Très supérieur

1 2 3 45

...

19.1 La qualité de vos produits et services
19.2 Le respect des délais de livraison
19.3 La flexibilité de votre production
19.4 Les coûts engagés

Cluster (pôle de compétitivité)

R&D et transfert des connaissances

20. Est-ce que vous entretenez des relations avec les sous-traitants aéronautiques marocains ou étrangers dans le domaine de : (mutualisation)

20.1 La communication (TIC)

20.2 L'innovation (R&D)

20.3 Partage de l'information 20.4 Partage des connaissances

Oui Non

21. Dans le cadre de la recherche, Est-ce que vous entretenez des relations fréquentes avec :

21.1 Les Ecoles d'Ingénieurs

Oui Non

21.2 Les universités 21.3 Les centres de recherche

Moyens de financement

22. Comment jugez-vous l'accès au financement ?

Très inaccessible 1 Inaccessible 2 Moyennement accessible 3

Accessible 4 Très accessible 5

22.1 Fonds publics 22.2 Banques 22.3 Capital risque		... ...
		...

Ressources Humaines qualifiées

23. Est-ce que vous entretenez des relations avec les sous-traitants aéronautique marocains dans le domaine de : (mutualisation)

23.1 La mise en commun des compétences 23.2 La formation (qualification)

Oui Non

24. Est-ce que les formations dispensées dans les établissements suivants répondent à vos besoins?

24.1 Les Ecoles d'Ingénieurs
24.2 Les universités
24.3 Les écoles et centres techniques
24.4 L'OFPPT

Oui Non

Infrastructures de transport et de Télécommunication

25. Est-ce que vous êtes satisfaits de :

Oui Non

25.1 Liaisons aériennes
25.2 Liaisons routières
25.3 Réseaux de télécoms
25.4 Réseaux électriques

Coopération inter-entreprises

26. Êtes-vous engagés dans un ou plusieurs réseaux (x) d'entreprises ou partenariat (s)?

26.1 Oui Non

26.2 Si oui, Est-ce dans

d'une structure juridique formelle (G IE, SA, SAS, associations)
1. d'un programme ou projet commercial
2. d'un produit ou projet de développement

26.3 Où sont localisés vos partenaires ?

1. Technopole de Nouacer

2. en France

Reste du Maroc
Reste de L'UE
Reste du monde

3. Amérique du Nord

27. Est-ce que vous estimez que des relations (si elles existent) avec les sous-traitants du secteur aéronautique au Maroc ont (ou auront) un impact positif sur votre :

27.1 Développement commercial et international 27.2 Performance industrielle 27.3 Innovation technologique

Oui Non

28. Est ce que vous n'envisagez pas d'avoir des relations de coopération avec vos concurrents si cela pourrait augmenter votre performance ?

Aéropôle (ou TFZ)

29. Comment jugez vous la technopôle de Nouaceur en terme de :

Très faible Faible Moyen Elevé Très élevé

1 2 3 45

...

29.1 Spécialisation et structure sectorielle

29.2 Innovation et savoir

29.3 Accessibilité et "Connectivité"

29.4 Stratégie, Liaisons et Gouvernance

30*. Votre entreprise est localisée à :

Aéropôle TFZ Région de Rabat

Région de Casablanca

31 .Comment jugez-vous votre implication dans le Aéropôle (ou TFZ) ? ...

Pas du tout Marginalement Partiellement Tout à fait Complétement

1 2 3 45

Nous vous remercions pour votre collaboration

* Cette question est prise en charge directement par l'équipe de recherche

LISTES DES TECHNOLOGIES

Technologies informatisées liées à la gestion

1. Applications comptables générales.

2. Prix de revient.

3. Gestion de l'inventaire.

4. Gestion du flux des matériaux et de l'inventaire ERP.

5. Coût de fabrication sur commande.

6. Système d'échange de données informatisées EDI.

Technologies informatisées liées à la conception et à la production

1. Conception assistée par ordinateur CAO

2. CAO/FAO intégrées.

3. Machine-outil CNC.

4. GPAO.

5. Manutention automatisée.

6. Système code à barres.

7. Inspection et contrôle informatisés de la qualité.

Programmes d'amélioration de la production

1. Système juste à temps.

2. Système de contrôle statistique de la qualité et des procédés (SQC/ SPC).

3. Programmes de responsabilisation des employées.

Annexe II. Guide d'entretien

Guide d'entretien «entreprises«

1. Quelle est votre appréciation générale du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?

2. Quelles sont les entraves au développement du secteur ?

3. A votre avis quelles sont les perspectives du développement du secteur ?

4. Comment caractérisez vous vos relations avec les donneurs d'ordres ?

5. Comment caractérisez vous vos relations avec les entreprises du secteur ?

6. Quelle est votre stratégie de développement ?

7. Comment jugez vous l'Aéropôle/TFZ par rapport au éléments suivants :

· R&D et transfert des connaissances

· Moyens de financement

· Ressources Humaines qualifiées

· Infrastructures physiques

· Coopérations inter-entreprises

8. Est-ce que le marché d'emploi répond à vos besoins ?

Guide d'entretien «GIMAS«

1. Quelle est votre appréciation générale du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?

2. Quelles sont les entraves au développement du secteur ?

3. A votre avis quelles sont les perspectives du développement du secteur ?

4. Comment caractérisez vous vos relations avec les institutions gouvernementales?

5. Quelle est votre appréciation de la politique gouvernementale pour promouvoir le secteur ?

6. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur ?

7. Comment évaluez vous l'Aéropôle/TFZ ?

8. Comment jugez vous l'Aéropôle/TFZ par rapport au éléments suivants :

· R&D et transfert des connaissances

· Moyens de financement

· Ressources Humaines qualifiées

· Infrastructures physiques

· Coopérations inter-entreprises

Guide d'entretien «MICMNE«

1. Quelle est la stratégie du ministère pour le secteur aéronautique ?

2. Quelles sont les actions entreprises et prévues par le ministère pour promouvoir le secteur ?

3. Quelles sont les entraves au développement du secteur ?

4. Quel type de relation entretenez vous avec les professionnels du secteur et le GIMAS ?

5. Est ce que vous avez une cartographie à jour du secteur ?

6. Est ce sue vous nous fournir une liste actualisée des entreprises opérant dans le secteur aéronautique avec une fiche technique détaillé de leurs activités et raisons sociales ?

7. Est ce que vous pouvez nous faciliter le contact et l'administration du questionnaire aux entreprises opérant dans le secteur ?

Guide d'entretien «CFCIM«

1. Quelle est votre appréciation générale du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?

2. Quelles sont les entraves au développement du secteur ?

3. A votre avis quelles sont les perspectives du développement du secteur ?

4. Comment caractérisez vous vos relations avec les différents acteurs ?

5. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur ?

Guide d'entretien «ONDA«

1. Quel est votre rôle dans la promotion du secteur aéronautique au Maroc ?

2. Quelle est votre appréciation du secteur ?

3. Quelle est votre offre aux entreprises sous traitantes de l'aéronautique ?

4. Quel type de relation entretenez vous avec les professionnels du secteur ?

5. Quelles sont les perspectives de développement du secteur ?

6. Comment jugez vous l'Aéropôle par rapport au éléments suivants :

· R&D et transfert des connaissances

· Moyens de financement

· Ressources Humaines qualifiées

· Infrastructures physiques

· Coopérations inter-entreprises

Guide d'entretien «CRI du Grand Casablanca«

1. Quelle est votre appréciation générale du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?

2. Quelles sont les entraves au développement du secteur ?

3. A votre avis quelles sont les perspectives du développement du secteur ?

4. Comment caractérisez vous vos relations avec les différents acteurs ?

5. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur ?

6. Comment évaluez vous l'Aéropôle ?

7. Comment jugez vous l'Aéropôle par rapport au éléments suivants :

· R&D et transfert des connaissances

· Moyens de financement

· Ressources Humaines qualifiées

· Infrastructures physiques

· Coopérations inter-entreprises

Guide d'entretien «OFPPT«

1. Quelle est votre appréciation du secteur et de ses perspectives d'évolution ?

2. Comment répondez vous aux besoins des industriels aéronautiques en matière de formation ?

3. Décrivez les relations que vous entretenez avec les professionnels du secteur.

Annexe III. Acteurs et cible de l'investigation terrain

Nous tenons à remercier à la fois les directeurs généraux et les responsables qui ont accepté de répondre en détail à notre enquête, ainsi que tous ceux qui nous ont apporté des éléments d'analyse complémentaire, nous remercions :

Mr Chakib KHALIFA Directeur Production - MATIS Aerospace (GIMAS).

Mr Khalil AOUAD Directeur Général - Creuset/Indraero Maroc

(GIMAS).

Mlle Sanaa ADNAN Responsable Méthodes - Aéronautique SEFCAM
(GIMAS).

Mr Moustapha EL JIHANI Responsable Administratif et Financier - ASI

(GIMAS).

Mr Gérard BAUDRY Directeur Général - Aircelle Maroc (GIMAS).

Mr Imad BAKIOUI Responsable Commercial - Teuchos Maroc

(GIMAS).

Mr Alain VERMERSCH Directeur Général - Microspire Maroc (GIMAS).

Mr Patrick GAILLARD Directeur Général - Labinal Maroc (GIMAS).

Mr Karim BELEFQIH Directeur Technique et Production - SMES

(GIMAS).

Mr Hassan AKTIR Responsable Ingénierie Industrielle - DL

Aérotechnologie (GIMAS).

Mme Amina EL BADRAOUI Responsable Ressources Humaines- DL

Aérotechnologie (GIMAS).

Mlle Cécile PERREAU Directrice Générale - CP AERO (GIMAS).

Mme Salima SAOULA Directrice Centre d'Etude et de Recherche

Economique - CFCIM.

Mr Abdellah CHATER Chef Département Investissement - CRI du Grand

Casablanca.

Mlle Fatima Zahra MOKHTARI Chargée d'Affaires (aéronautique) au Département

Investissement - CRI du Grand Casablanca.

Mr Mario BOURGAULT Professeur agrégé à l'Ecole Polytechnique de

Montréal.

Mme Atifa EL BALI Chef de Service Zones Industrielles à la DEP -

MICMNE.

Mme Malika TAOUIL Chef de Service des biens d'équipements à la DPI -

MICMNE.

Mr Bennaceur CHERKAOUI Chef de Service Promotion et Suivi des Parcs à la

DPA - ONDA.

Mr M'hamed BENMANSOUR Chargé d'Affaires à la Division Parcs d'Activités -

ONDA.

Mr Abdellah MENOU Responsable Coopération et Partenariat à l'AIMAC

- ONDA.

Mr Kaiss BERKANI Responsable à la Direction Générale de l'OFPPT.

Mr Frédéric LE HENAFF Directeur de projet et Commissaire du salon

«Aeroexpo Maroc« - IEC.

Mme Hanane BASSET Chef de projet «Aeroexpo Maroc« - IEC.

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Annexe V. Plan Assurance Qualité

Rédaction Mémoire de Recherche

Plan d'Assurance Qualité

- Par Hassan CHAGAR¹ -

1. Page de garde :

· Mention de l'ISCAE.

· Déclinaison du Titre du Mémoire : Ce titre gagne a interpeller les objectifs de la recherche que la problématique. Il doit être exprimé en forme active et un style accrocheur.

· Mention des responsables de projet de recherche.

· Mention de la promotion et année de soutenance.

· Mention des Membres de Jury :

a. Président : Directeur de la recherche.

b. Suffragants :

i. Un professeur de l'ISCAE en rapport avec le concept développé.

ii. Un professeur d'université en rapport avec le sujet.

iii. Représentant métier et lieur de la recherche : Client de la recherche.

iv. Un deuxième représentant du métier de la recherche.

2. Premières pages :

· Mention de la propriété de la recherche.

L'ISCAE n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de mémoire. Ces opinions doivent être propres à leurs auteurs

· Développement du Glossaire.

· Développement des listes paginées des tableaux et figures.

· Déclinaison du Sommaire : qui doit mettre la conception et cohérence de la recherche :

Introduction :

· Présentation référencée et brève du contexte de la recherche : Concept, Métier et Lieu.

· Enumération référencée ou au conditionnel des hypothèses, questions et problématique de la recherche.

· Développement des objectifs poursuivis, de la cible et client de la recherche et de la démarche de recherche

· Enonciation du plan de rédaction

Partie 1 : Titre mettant en évidence le Partie 2 : Titre mettant en évidence le

référentiel de mesure. développement stratégique du sujet.

Introduction Partie Introduction Partie

· Chapitre 1 : Description métier et
· Chapitre 1 : Description de la

lieu de la recherche. démarche d'investigation.

Introduction Chapitre ° Introduction Chapitre

° Section 1 : Description Métier. ° Section 1 : Développement

° Section 2 : Description Lieu. Démarche.

¹ Professeur associé à l'ISCAE et Directeur de la recherche.

Conclusion Chapitre ° Section 2 : Déploiement

· Chapitre 2 : Description du ou des Démarche.

concepts. ° Conclusion Chapitre

de la recherche.
· Chapitre 2 : Bilan diagnostic

Introduction Chapitre stratégique.

° Section 1 : Description des ° Introduction Chapitre

concepts généraux ou contexte ° Section 1 : Bilan des forces et

managérial. faiblesses.

° Section 2 : Description concepts ° Section 2 : Bilan des opportunités

spécifiques. et Menaces.

Conclusion Chapitre ° Conclusion Chapitre

· Chapitre 3 : Repérage.
· Chapitre 3 : Développement

Introduction Chapitre stratégique des recommandations.

° Section 1 : Repérage National. Introduction Chapitre

° Section 2 : Repérage ° Section 1 : Options stratégiques

International. et recommandation générales et

Conclusion Chapitre d'appui.

Conclusion Partie ° Section 2 : Recommandations

spécifiques, plan d'action et de mise en oeuvre des recommandations.

Conclusion Chapitre

Conclusion Partie

Conclusion :

· Validation de l'efficacité de la recherche : au regard de la problématique de base et celle vérifiée, des objectifs poursuivis et des recommandations formulées.

· Validation de l'efficience de la recherche : qualité de la démarche poursuivis, le temps de dévolution et des difficultés rencontrées.

· Suggestion un espace d'évolution de la recherche : mise en oeuvre des recommandations, généralisation, sujet de recherche complémentaire.

3. Pages de fin : Annexes

· Bibliographie : compatible avec les base de page.

· Outils d'investigations : Questionnaires, Guide d'entretien.

· Cible et Echantillon d'investigation : Personne interviewé (qualité, fonction, ...).

4. Indications de mise en forme :

· La structuration du mémoire en Partie et Chapitre et Section doit être équilibrée en matière de nombre chapitre dans chaque partie et nombre de sections dans chaque chapitre. Elle doit aussi viser un équilibre en matière de nombre de pages.

· De manière générale toute citation ou chiffre doit être référencée et justifiée.

· Lors de la rédaction éviter le « On » et privilégier le « Nous ».

· L'introduction et la première partie doivent être entièrement référencée : prendre soin des bas de page.

· Mettre les déductions et avis personnels au conditionnel au niveau de l'introduction et première partie. Eviter les assertions « Il faut, il doit, ...».

· Bien mettre en évidence au niveau de l'introduction La Problématique `en gras' : Une Question de synthèse ou Un Hypothèse de synthèse qui met en évidence une plus value potentiel, un manque à gagner ou une situation problématique à corriger ou à anticiper.

· Le sommaire doit être bien paginé.

· Mettre chaque texte dans son contexte :

a. Eviter de développer le référentiel de mesure en phase de développement stratégique de la recherche : Diagnostic et Recommandations.

b. Eviter de porter des jugements et votre diagnostic terrain en phase de développement du référentiel de mesure.

c. Placer les exemples et benchmark dans la partie repérage.

· Vérifier que tout le référentiel de mesure a servir dans le développement stratégique.

a. Le bilan diagnostic : Force&Faiblesse - Opportunité&Menace doit tenir compte du diagnostic documentaire référencé (Conclusion d'étude préalable sur le sujet : rapport d'audit, conclusion d'un diagnostic ou recherche, ...) ou encore (Comparaison au repérage développé).

b. Le développement des recommandation : Les orientations de performance du référentiel conceptuel et les bonnes pratiques du repérage peuvent servir de base aux recommandations.

5. Indications de mise en fond :

· Le développement du référentiel de mesure gagne à aller du général vers le spécifique.

· Le diagnostic gagne à être structuré selon une démarche reconnue : SWOT, 7S, Mckinsey,

· Les recommandations gagnent à être développées selon un système intégré et théorisé (M IX).

· La Conclusion général est une occasion pour suggérer l'enrichissement du référentiel de mesure : perception du concept, perception du métier et valeur de repérage de la recherche.

· Cohérence de la démarche d'investigation sur le terrain :

a. Choix de la cible doit être compatible avec les objectifs du sujet.

b. Choix de l'échantillon doit se baser sur la pertinence de la délimitation de la cible et sur la représentativité de l'échantillon et aussi la qualité du taux de réponse potentiel.

c. Choix de l'outil d'investigation doit être compatible avec la taille de l'échantillon et le mode d'administration.

· Les introductions servent à l'énumération de ce qui va suivre. Les conclusions servent de synthèse pertinente de ce qui a précédé et aussi comme transition à la suite de la rédaction.

"Et il n'est rien de plus beau que l'instant qui précède le voyage, l'instant ou l'horizon de demain vient nous rendre visite et nous dire ses promesses" Milan Kundera

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