Memoire Online - Stratégies d'amélioration de la gestion des enseignants au cameroun

La fonction sociale d'un système éducatif a été pendant longtemps la plus en vue ; cependant, d'autres approches destinées à mieux l'appréhender se sont développées. Ces approches permettent d'avoir différentes vues du système éducatif qui comme tout système, révèle ses éléments en fonction de la grille de lecture utilisée. Entre autres images qui se dégagent de ces approches, celle du système éducatif comme organisation de la production fait du chemin.

Le système éducatif est une organisation de la production ; elle est un investissement dans le capital humain. Le système éducatif se propose par les processus d'enseignement et d'apprentissage, de transformer les individus qui lui sont confiés en personnes munies de compétences, d'attitudes et de connaissances ayant une valeur dans la vie sociale. Ces « nouveaux individus » ne sont pas les seuls extrants du système car les connaissances issues de la recherche sont aussi un produit dudit système. En amont de ces extrants, des intrants sont apportés au système pour assurer la transformation ; il s'agit des ressources diverses allouées au système : ressources financières, matérielles et humaines.

La logique de l'investissement voudrait que la poursuite de la rentabilité soit une préoccupation permanente. L'analyse coût bénéfice offre un cadre pratique pour procéder à la comparaison des différents facteurs afin d'évaluer la rentabilité de l'investissement.

Cette préoccupation observée en matière d'investissement en général
est aussi pertinente dans le système éducatif comme organisation de la

production : les indicateurs de rendement sont périodiquement recherchés dans le système. Autant que pour toute organisation, le souci du rendement impose la maîtrise des facteurs de production et la rationalisation de la gestion des ressources allouées.

La gestion du système éducatif recouvre essentiellement trois fonctions : - la fonction pédagogique (développement des curricula, manuels scolaires,...);

- la fonction opérationnelle (administration des ressources et des institutions).

La disponibilité des ressources n'est pas la garantie de rendement espéré ; bien qu'étant une condition nécessaire de réussite, elle est loin d'être suffisante. L'application des normes de gestion de ces ressources peut véritablement conduire au rendement espéré. Au-delà du poids relatif de chaque type de ressource dans la production du rendement, la rationalisation du mode gestion de celles-ci demeure opportune.

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes intéressés aux ressources humaines et en particulier le personnel enseignant du secondaire général; leur poids dans l'élaboration du rendement a déjà fait l'objet de plusieurs études notamment en matière de qualité de l'éducation. Facteur de médiatisation des autres ressources, elles sont au centre des processus d'enseignement et d'apprentissage. Leurs caractéristiques (qualification, formation, ancienneté,...) ont un effet de différenciation sur le rendement, l'effet maître.

La gestion des enseignants s'organise autour de plusieurs axes qui s'étalent de la formation à la mise en retraite ; il s'agit notamment de :

- la gestion de carrière et la mobilité interne et externe, activités du Ministère de l'Education nationale ;

- la gestion des postes de travail, postes repérables dans les établissements scolaires et dans les structures de gestion.

Cette étude se propose de contribuer à la rationalisation de la gestion des ressources humaines au ministère de l'éducation nationale, spécialement le personnel enseignant de l'enseignement secondaire général.

La rationalisation signifie qu'en dépit de la rareté de ces ressources, leur gestion tienne compte des caractéristiques des personnes d'une part et des besoins réels des établissements scolaires d'autre part. Elle signifie aussi que les outils de gestion actuels soient améliorés. La prise en compte de ces aspects permet d'optimiser l'utilisation de ce personnel. En même temps, le souci d'équité participe de cette rationalisation en ce sens que les établissements scolaires soient servis proportionnellement à leurs besoins et dans les délais.

Pour comprendre la gestion des enseignants du secteur public au Cameroun, il convient de situer le contexte institutionnel de gestion de l'éducation formelle de façon générale.

L'éducation formelle au Cameroun est gérée par trois Ministères : Ministère de l'éducation nationale, Ministère de l'enseignement technique et de la formation professionnelle et Ministère de l'enseignement supérieur. Nous nous intéresserons seulement au personnel du Ministère de l'éducation.

Les Etats généraux de l'Education¹ organisés au Cameroun en 1995 notaient en matière de gestion des ressources humaines l'absence d'une politique clairement définie des affectations, mutations, et nominations de personnel. En outre, l'absence d'une politique globale de planification des ressources humaines était déplorée. A la suite de ce constat, des recommandations étaient faites dans le sens de la rationalisation de la gestion des ressources humaines. La mise en oeuvre de ces recommandations a consisté en la publication de textes officiels relatifs à l'orientation de l'éducation au Cameroun², à l'organisation du Ministère, au statut des personnels.

En effet dans un contexte de restrictions budgétaires, la gestion sous optimale des personnels enseignants, de leur allocation et utilisation en poste pose un problème crucial.

De façon générale, la répartition des personnels enseignants par province se présente tel que l'indique le graphique ci-dessous.

1 République du Cameroun, Ministère de l'éducation nationale, Rapport des Etats généraux de l'éducation, mai 1995

De ce graphique, il ressort que le ratio moyen d'élèves par enseignant est d'environ 24. Les valeurs extrêmes de ce ratio sont respectivement 13,9 et 32,1 ; cet écart traduit la dispersion spatiale de cet indicateur dans le pays. La province du Sud-Ouest qui a le ratio élèves/enseignant le plus bas présente par ce fait un taux d'encadrement théorique au moins deux fois plus élevé que la province du Centre avec un ratio de 32,1. Le ratio de la province du Sud ouest est proche de la moitié du ratio moyen national.

- les provinces ayant un ratio inférieur ou égal à 22, soit Sud Ouest, Nord Ouest, Adamaoua, Extrême Nord et Est ;

- les provinces ayant un ratio supérieur à 28 et variant jusqu'à 32, soit Sud, Ouest, Centre, Littoral et Nord.

La large distribution de cet indicateur traduit la différence observée dans la distribution des enseignants du secondaire dans les provinces du pays : certaines sont mieux pourvues que d'autres, voire qu'elles attirent et retiennent les enseignants davantage que d'autres ; la différence d'effectifs montre que dans certains cas, ce ratio passe du simple à plus du double.

Cette même inégale répartition des enseignants existe aussi sous l'aspect de leur qualification³. Le pourcentage des enseignants qualifiés varie en effet de 41% à 59% selon les provinces, et les variations intra- provinciales sont parfois encore plus larges.

Face à ces déséquilibres, on peut s'interroger sur les facteurs qui font obstacle à une allocation équitable et notamment, ceux selon lesquels les gestionnaires pourraient intervenir pour améliorer la situation.

La gestion des ressources humaines au Ministère de l'éducation repose sur un dispositif réglementaire composé de textes officiels : organigramme du Ministère de l'Education Nationale, Statut général de la Fonction Publique, Statut particulier des corps de l'éducation nationale. Elle se réfère aussi à des pratiques professionnelles érigées en best practices, surtout en l'absence de réglementation précise.

La logique de cette gestion s'organise en fonction des préoccupations officielles contenues dans les textes à savoir :

3 Tous les enseignants n'ont pas reçu une formation pédagogique bien qu'ayant suivi des études universitaires; seuls les enseignants ayant suivi une formation pédagogique sont qualifiés.

- un accès égal à l'offre d'éducation qui voudrait que dans le cas d'espèce les enseignants soient équitablement mis à la disposition des établissements scolaires ;

- mise à disposition pertinente des ressources humaines ; la
pertinence ici traduit l'adaptation de la satisfaction au besoin réel ;

- similitude des postes de travail, qui, au-delà des considérations géographiques, culturelles, financières, tous les postes de travail s'équivalent car ils se trouvent tous sur le territoire national.

Dans la pratique, la situation est quelque peu différente ; elle n'est pas conforme à la logique des règlements. L'occupation des postes traduit une souplesse dans l'observation des critères réglementaires d'affectation. Il semble que des comportements déviants aient été développés ici dans la mise en oeuvre de la gestion des ressources humaines ; ces comportements s'inscrivent dans une logique propre impliquant des acteurs et des négociations. Crozier (1977) montre que dans les organisations, les comportements des individus sont mus par leurs intérêts ; acteurs, ils développent des démarches stratégiques pour gérer les situations d'incertitude auxquelles ils ont à faire face.

L'objectif général de cette étude est de contribuer à l'amélioration de la qualité de l'enseignement secondaire général au Cameroun, tout au moins de l'ordre public. Deux objectifs spécifiques sont envisagés :

- identifier quelques axes d'amélioration de la planification des
ressources humaines dans l'enseignement secondaire général.

La gestion des ressources humaines au Ministère de l'éducation laisse entrevoir deux logiques : une officielle et l'autre déviante. Cette double logique occasionne une gestion non rationnelle des ressources alors qu'elles ont un poids déterminant dans l'efficacité du système. Il devient impérieux de s'interroger sur l'existence de celle-ci, en s'intéressant principalement aux possibilités d'amélioration de la gestion des ressources humaines. La préoccupation centrale est de savoir s'il existe une relation entre le cadre organisationnel de la gestion des enseignants et les déséquilibres observés dans la répartition de ceux-ci au Cameoun. Pour y parvenir, il convient au préalable d'identifier les facteurs susceptibles d'expliquer cette gestion des ressources humaines et cette double logique car c'est en agissant sur ceux-ci que l'on peut espérer une modification des pratiques professionnelles.

Dans la perspective de l'amélioration de cette gestion, plusieurs hypothèses sont envisagées :

- le cadre institutionnel est un facteur explicatif de l'actuel mode de gestion ; les activités de gestion des ressources humaines obéissent d'abord à une réglementation officielle mais sont aussi accompagnées de procédures non écrites ;

- la logique des acteurs impliqués dans la gestion des ressources humaines explique le mode actuel de gestion de celles-ci ; les gestionnaires et les personnels ont fait de la gestion une opération

à enjeux où des intérêts sont défendus. Ils ont créé un système d'acteurs qu'il conviendra de déceler ;

- les outils de gestion des ressources humaines ne sont pas suffisamment valides pour permettre une visibilité appropriée des données relatives aux dites ressources ; ces outils manquent une dimension prospective.

La revue de la littérature relative à la gestion des ressources humaines (GRH) nous donne d'abord une présentation historique et théorique de la question au fil du temps et des écoles, ensuite, elle fait ressortir les dimensions, les démarches et les outils de la GRH aujourd'hui, avant de

dégager la spécificité de la GRH dans les administrations publiques, particulièrement la gestion des enseignants; c'est l'objet du chapitre 1.

La présentation du contexte socio économique du Cameroun est axée sur les données démographiques et macroéconomiques, susceptibles d'avoir une incidence sur le développement de l'éducation. Les données de scolarisation sont présentées globalement, avant une insistance sur l'enseignement secondaire général au Cameroun, champ de notre étude. Ce niveau d'enseignement est envisagé en termes d'organisation pédagogique, des effectifs d'élèves et d'enseignants. Le chapitre 2 est consacré à ces présentations.

Le chapitre 3 traite de la méthodologie utilisée tout au long de l'étude ; il s'agit de la définition des variables, des procédures d'échantillonnage et d'enquête, de l'élaboration des outils de collecte et du traitement de données collectées.

Les résultats de l'enquête meublent le chapitre 4 en dégageant les insuffisances liées aux textes réglementaires et aux outils de gestion actuels, la perception des postes de travail par les enseignants et leurs démarches dans la perspective de gestion de carrière.

Des propositions d'amélioration du système de gestion des ressources humaines sont contenues dans la Conclusion. Ces propositions sont orientées dans deux directions : la réglementation et les enseignants d'une part, le système de gestion d'autre part. La première direction pourrait conduire à l'émergence d'un contexte moins opaque dans lequel la communication facilite d'abord la circulation de l'information entre l'administration et les enseignants, ensuite la participation des

enseignants à la préparation des de la prise de décision. La seconde direction permettrait de situer le système de gestion dans une approche prospective et dynamique qui rompt avec la gestion au quotidien et permet une organisation séquentielle autour de trois pôles : l'identification des besoins, l'évaluation des ressources humaines et la recherche des stratégies de réduction des écarts entre les besoins et les ressources disponibles.

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE

La gestion des ressources humaines est déjà une préoccupation présente au début du XX ^ème siècle. Son émergence historique est diversement située dans la littérature.

Si dans la littérature d'inspiration nord américaine la gestion du personnel (GP) et la gestion des ressources humaines (GRH) se confondent (Bélanger, 1988), la distinction est établie dans la littérature française (Batal, 1997). La gestion du personnel porte essentiellement sur des individus à travers des opérations de recrutement, d'évaluation et de gestion de la mobilité. La référence majeure à prendre en compte pour tout ce processus est la contrainte budgétaire de l'entreprise, sans que les besoins de celle-ci soient déterminants. Se substituant aux pratiques de la gestion du personnel, la gestion des ressources humaines se propose de rechercher la meilleure adéquation possible entre les besoins d'une organisation et ses ressources humaines. Les besoins sont exprimés en termes de situation de travail à pourvoir, de postes de travail ou d'emplois ; les ressources humaines correspondent aux agents susceptibles d'occuper ces postes. En d'autres termes, la gestion des ressources humaines vise l'optimisation de l'adéquation homme- emploi.

I 1 - Historique de la gestion des ressources humaines

De façon générale, trois grands courants jalonnent l'histoire de la gestion des ressources humaines : l'école classique, l'approche psychosociologique et les courants sociologiques.

I 1 1- L'école classique

Au début du siècle dernier, Taylor développe une réorganisation du processus de la production dans l'entreprise ; cette réorganisation est à la fois verticale et horizontale :

- verticale car la séparation des tâches est clairement établie, conception et commandement réservés à la direction, exécution réservée à l'ouvrier ;

- horizontale car le travail est décomposé, parcellisé si bien que l'ouvrier a la charge seulement d'exécuter des gestes élémentaires.

D'un point de vue social, Taylor a souhaité que les ouvriers soient rémunérés en fonction des gains de productivité réalisés par l'entreprise. C'est le fordisme qui s'attachera à la mise en oeuvre de cette préoccupation sociale : il a systématisé le travail à la chaîne et a défendu le principe selon lequel l'augmentation de la production des travailleurs est liée aux augmentations de la rémunération et des primes.

En termes de gestion de ressources humaines, on se rend compte que les tâches à exécuter sont définies par ouvrier, le contrôle devant être assuré par un contremaître. Le contexte de l'entreprise est le cadre de développement de la surqualification et de l'autorité des ingénieurs, alors

que la déqualification des ouvriers est en même temps entretenue. Les ouvriers ne peuvent pas accéder à un apprentissage global du processus et se trouvent de par ce fait condamnés à ne pas accéder à la mobilité.

Fayol s'est appesanti sur le management des entreprises. Des multiples fonctions attribuées à l'entreprise, il insiste sur la fonction administrative qui repose sur cinq impératifs : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Cette fonction qui vise principalement l'homme, doit respecter une série de principes parmi lesquels la division du travail, la discipline, l'unicité de commandement et de direction, le degré de décentralisation, la nécessité de communications latérales, la stabilité du personnel.

I 1 2- L'approche psychosociologique

L'approche psychosociologique s'est développée autour de deux principaux courants : l'Ecole des relations humaines et la théorie des besoins.

Initiée par Elton Mayo, l'Ecole des Relations Humaines a fondé son mouvement sur une critique du Taylorisme pour qui l'homme est réduit en une machine ; c'est en changeant ce statut réducteur et en valorisant davantage l'homme que la productivité du travail sera augmentée. Cette valorisation passe par plus d'attention et plus de considération à accorder aux travailleurs, moins de parcellisation des tâches.

termes de ses travaux, il a montré que les facteurs de mécontentement sont liés à l'environnement de travail alors que les facteurs de satisfaction sont relatifs au développement personnel de l'homme. Pour améliorer la gestion des travailleurs, il convient d'améliorer l'environnement des travailleurs (pour réduire les facteurs de mécontentement) et de les motiver davantage ; ces deux facteurs forment l'enrichissement des tâches.

I 1 3- Les courants sociologiques

Les courants sociologiques se sont construits autour des activités du Tavistock Institue of Human Relations (Lallement, 1993 ), plus tard renforcés par les travaux des sociologues de l'organisation, Crozier, Friedberg et Touraine (Boyer et Equilbey, 2003). Ces activités étaient organisées dans le cadre du développement des travaux sur la structure et le fonctionnement des organisations. La préoccupation était sociotechnique en ce sens qu'elle visait à la fois à optimiser les dimensions techniques et sociales du travail. Ce système dynamique tient compte en permanence des contraintes du travail et des règles sociales en cours. Ainsi, l'organisation du travail intègre les données environnementales de l'entreprise.

S'agissant notamment du travailleur, son équilibre psychologique est déterminant dans l'environnement du travail ; pour y parvenir, il conviendra entre autres de:

- faire connaître et comprendre la nature du travail à effectuer, l'utilité sociale du travail et son importance dans le développement personnel du travailleur ;

Développée dans le cadre de nouvelles formes d'organisation du travail, la pensée japonaise en matière de production ou toyotisme s'est construite autour de deux axes :

L'homme est au centre du Toyotisme et c'est autour de lui que certaines caractéristiques de cette pensée ont été bâties : le Team work, la flexibilité et le management. Par opposition au fordisme, les tâches sont développées par groupe en référence au principe de rationalisation du temps de travail d'une équipe ou Team work. Le travailleur est appelé à faire preuve de flexibilité pour pouvoir s'adapter immédiatement à la production en fonction de la demande de la clientèle. Cette flexibilité est rendue impérative par le biais du dialogue et de la responsabilisation du travailleur organisés dans les « cercles de qualité ». Le contrôle de la qualité est permanent ; il est assuré par les travailleurs suite à la suppression du poste de contremaître. Le travailleur doit intégrer cette dimension pour ne pas faillir dans le Team work. Le management participatif complète les représentations des travailleurs par une explication des objectifs de l'entreprise à ceux-ci, suivie d'une appropriation. Le système de promotion interne solidarise davantage les travailleurs à l'avenir de l'entreprise.

I 2- La gestion des ressources humaines aujourd'hui

Depuis la fin des années 1970, le développement de la GRH est attribué à des conditions diversement repérées par les auteurs (Bélanger et col., 1988 ; Batal, 1997) mais qui se recoupent.

Le constat des insuffisances de l'approche systémique a servi de catalyseur à l'émergence de la GRH, associé à plusieurs conditions :

- la nouvelle approche des organisations en termes de taille, de complexité et de culture ;

Ainsi, l'environnement international et le contexte social ont profondément bouleversé la GRH contemporaine.

I 2 1- Dimensions de la gestion des ressources humaines

Plusieurs modèles présentent les dimensions de la GRH contemporaine. Dans le modèle de Fombrun (Bélanger et col., 1988), le système de GRH fait partie de la gestion stratégique de l'entreprise ; il est organisé en quatre dimensions :

- la sélection et la planification des flux de main d'oeuvre ; - l'évaluation de la performance des ouvriers ;

- le développement des ressources humaines (formation pour améliorer les performances ou acquérir de nouvelles connaissances et habiletés).

Des deux modèles ci-dessus, certaines dimensions sont communes : le flux des ressources humaines et la rémunération. Les autres dimensions se complètent dans la mesure où les procédures d'évaluation de la performance des ouvriers, qui permettent d'apprécier les compétences et savoirs faire de ces ouvriers, sont préalables au développement des ressources humaines. Cette dimension est l'occasion :

Sa mise en oeuvre suppose un cadre approprié défini par l'organisation du travail. Cette dernière dimension met un accent sur les ressources humaines en prenant en compte les réactions et compétences des ouvriers pour mieux élaborer les procédures.

- l'affectation qui comprend la sélection, le positionnement, l'évaluation, l'adaptation et la formation ;

- l'organisation ou élaboration d'une structure d'emploi efficace consistant en une répartition des tâches et des responsabilités, modes de coordination et structures de pouvoir ;

- la dimension collective et la dimension individuelle : la première, qui relève des choix politiques et techniques, ne prend pas en compte les caractéristiques des individus pris isolément mais s'intéresse à certaines données collectives ; la deuxième est la mise en oeuvre des orientations de la gestion collective ;

- la dimension quantitative et la dimension qualitative, qui correspondent respectivement à la gestion des effectifs (définition des besoins actuels et prévisionnels, caractéristiques quantitatives des ressources) et à la gestion des compétences et des motivations (définition des besoins en compétences comparées aux compétences maîtrisées) ;

- la dimension temporelle a trait à la gestion des écarts qualitatifs et quantitatifs entre les besoins et ressources dans l'immédiat, le court, le moyen et le long termes ;

- la dimension gestion des stocks et la dimension gestion des flux qui visent respectivement à développer les compétences des employés et assurer au mieux leur motivation d'une part et d'autre part la gestion des entrées et sorties, les recrutements et la mobilité externe ;

- la dimension économique permet d'établir le rapport coût/ efficacité des actes de gestion des RH : évaluation des effets des actions de gestion de RH (retour sur investissement d'un dispositif de formation), productivité d'une action de formation, coût d'un dysfonctionnement non traité par la GRH, recherche de l'équilibre économique dans la mobilité fonctionnelle ;

- la dimension sociale porte sur les problématiques des conditions de travail et le soutien aux travailleurs.

En définissant la GRH comme l'ensemble des préoccupations de gestion sociale dans l'entreprise et les modes de traitement de ces préoccupations, Boyer et Equilbey (Boyer et al., 2003) en donnent une approche non holistique. Les préoccupations de gestion sociale comportent le recrutement, la formation, la rémunération et la motivation des personnels ; leurs modes de traitement se subdivisent en quatre volets : administration, gestion, communication et contrôle. Dans cette perspective, la GRH reflète trois dimensions liées aux préoccupations de l'entreprise :

- la dimension stratégique qui permet la définition des buts et objectifs de l'entreprise inscrits dans un plan d'actions, lequel recherche une allocation optimale des ressources, entre autres les ressources humaines ;

- la dimension politique qui donne les orientations, les modes de travail et les procédures en référence au plan d'action ;

- la dimension opératoire qui assure la mise en oeuvre du plan d'actions avec des méthodes et outils adaptés.

rapprochement thématique des deux modèles permet de se rendre compte qu'ils se fondent l'un dans l'autre :

- la définition des orientations à donner à la GRH, des modes de travail et des procédures relèvent des politiques ; ramassée dans un des modèles, elle est éclatée dans l'autre ;

- l'organisation des actions à entreprendre dans le temps est prise en compte dans les deux modèles , précisément sous la forme d'un plan d'action structuré autour du court, du moyen et du long termes ;

- la mise en oeuvre du plan d'action intègre toutes les autres dimensions : sociale et économique, gestion des effectifs et des compétences, gestion des stocks et des flux.

En somme, la GRH se réalise en trois principales dimensions : - l'identification des besoins ;

- le choix des moyens pour réduire les écarts entre les besoins et les ressources disponibles d'une part et d'autre part la mise en oeuvre par la formation, le recrutement et la mobilité.

I 2 2- Démarches de la gestion des ressources humaines

Les démarches de la GRH s'inscrivent généralement dans un cadre plus vaste. Elles sont parfois situées dans la gestion intégrée de l'entreprise (Jardillier, 1972). Dans ce cas, la gestion intégrée de l'entreprise est une construction méthodique et contextuelle de l'avenir de l'entreprise qui prend en compte les aspects liés aux finances, aux équipements et aux personnels. La gestion intégrée de l'entreprise se déroule par étapes successives ; quelques unes comportent des éléments liés à la GRH :

- dans la définition des options fondamentales de l'entreprise, le bilan des forces et faiblesses propres fait ressortir entre autres le potentiel humain actuel ;

- la traduction de ces options en objectifs englobe des études à mener sur le potentiel humain ;

- le développement des politiques spécialisées conséquentes mentionne aussi la politique du personnel.

Dans une autre approche (Batal, 1997), la GRH repose sur deux catégories de démarches : démarche d'études et démarche d'action.

La démarche d'études consiste à poser le diagnostic de la situation des ressources humaines dans l'entreprise et à procéder à des propositions de mesures pour y remédier. La démarche d'action complète celle-ci en ce sens qu'elle est axée sur la mise en oeuvre des mesures retenues. Il s'agira d'envisager la mise en oeuvre des projets, l'animation des dispositifs et le contrôle de la qualité des réalisations.

Les actions sont assimilées ici à des objectifs ; elles sont initiées à partir de trois registres :

- le registre politique, qui définit les objectifs d'évolution de l'entreprise tout en indiquant les ressources nécessaires à leur mise en oeuvre et débouche sur un schéma directeur des ressources humaines ;

- le registre technique, qui juge de la pertinence des ressources par rapport à l'objectif d'évolution fixé, lequel est traduit en objectif technique ;

- le registre opérationnel, qui valide la pertinence de l'objectif technique en le traduisant en objectif opérationnel.

I 2 3- Outils de la gestion des ressources humaines

Les outils de gestion des ressources humaines se rapportent globalement à l'analyse des différentes dimensions de celle-ci : les besoins, les compétences et l'ajustement des deux.

Dans cette perspective, Batal (Batal, 1997) a établi trois catégories d'outils d'analyse de la GRH : outils d'analyse des besoins, outils d'analyse des ressources humaines et outils généraux.

Les outils d'analyse des besoins en ressources humaines permettent d'établir les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une entreprise en ressources humaines ; il s'agit notamment de :

- description des situations de travail : postes, emplois, métiers ; - référentiels de compétences et d'aptitudes ;

- cartes d'emplois et des compétences : filières et passerelles entre filières ;

- méthodes de hiérarchisation des compétences : identification des compétences les plus stratégiques et définition des priorités d'action ;

- outils d'analyse de charge : besoins quantitatifs par emploi ; - outils de prévision des besoins futurs.

Les outils d'analyse des ressources humaines sont destinés à définir les caractéristiques quantitatives et qualitatives des ressources humaines, afin de mieux les apprécier. On distinguera :

Les outils généraux ne sont pas propres à la gestion des ressources humaines mais sont d'une utilité certaine ; il s'agit des :

- outils d'étude et de diagnostic : méthodes d'analyse de situation, méthodes de résolution de problèmes, méthode de prise de décision ;

- outils de gestion de projets : tableaux de bord, PERT, GRANT ; - outils de communication.

La gestion prévisionnelle de l'emploi se présente aujourd'hui « comme la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'action cohérents visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de ses objectifs à moyen terme dûment identifiés ; impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle ». (Boyer et Equilbey, 2003).

Dans une autre perspective, Mallet établit trois grandes catégories d'outils d'analyse : l'état des lieux, l'analyse des ressources et l'analyse des besoins.

L'état des lieux repose sur l'utilisation des outils d'observation du passé et de description de l'existant, inspirés des méthodes d'audit et de diagnostic. Les données recherchées sont organisées en trois registres : la personne, la description des postes de travail, le poste occupé. L'analyse des ressources utilise principalement la structure des âges en faisant ressortir les questions :

L'analyse des besoins consiste en la définition des scénarios d'évolution des organisations et des emplois.

I 3- La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques

Au-delà de l'urgence de la nécessité d'une rationalisation de la GRH dans toutes les organisations, le contexte des administrations publiques caractérisé par une tradition de centralisation et de rigidité fait de celles- ci une expérience.

I 3 1- Les administrations publiques

Sur la base des études menées dans les pays de l'OCDE, un rapport (OCDE, 1999) a été présenté en 1999 et fait ressortir les tendances observées dans différents pays en matière de GRH dans les administrations publiques.

Le constat de base est celui de la tendance du secteur public à l'imitation du secteur privé, principalement sur les points suivants :

De façon similaire, l'adaptation imposée aux entreprises privées par les changements de l'heure (mondialisation, nouvelles technologies) est aussi valable dans les administrations publiques. Cette adaptation passe prioritairement par l'amélioration de la qualité des ressources humaines ; de façon individuelle (les salariés) et collective (les entreprises), tous sont amenés à acquérir de nouvelles compétences et capacités afin d'être plus aptes à la coopération et aux échanges. Pour cela, une plate

forme de valeurs communes à partager est développée aussi bien dans les entreprises privées que dans les administrations publiques :

Les facteurs de changement que sont la mondialisation et l'introduction de nouvelles technologies de l'information et de la communication ont eu un effet perceptible sur le marché du travail du secteur privé ; les tendances nouvelles sont observées en ce qui concerne le volume de main d'oeuvre, le contenu des tâches et les qualifications requises. Ces tendances sont susceptibles d'être également repérées dans le marché du travail du secteur public. Les administrations publiques sont amenées à adopter un mode de gestion du travail plus souple et plus flexible d'une part et une rémunération à la performance d'autre part. Usant ses compétences renouvelées régulièrement grâce à l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication, le salarié négocie son intégration dans les unités de travail dans une démarche individuelle.

La stabilité qui caractérisait les organisations n'est plus garantie sous l'effet des changements ; par conséquent, les salariés qui avaient la certitude de faire carrière dans l'organisation étaient assurés de leur ascension et d'un emploi à vie au sein de l'organisation. La nouvelle donne impose l'émergence de nouvelles stratégies de carrière développées autour :

Dans la plupart des pays, l'offre de travail dans les administrations publiques n'est plus réservée aux seuls travailleurs du public ; elle est ouverte à tous les travailleurs qui sont mis en concurrence. Les stratégies développées dans ce contexte ont trait aux effectifs et aux emplois :

Le système de gestion du personnel à développer sera tributaire des capacités de leadership et de bonne gestion des responsables d'une part, et d'autre part d'un cadre institutionnel approprié, de préférence avec un marché du travail assoupli. Ces capacités ne sont pas encore totalement établies dans les administrations publiques qui sont encore pour la plupart sous l'emprise du modèle bureaucratique ; Steijn (Steijn, 2002) montre que ces administrations adoptent des attitudes qui au lieu de les outiller pour la concurrence, les fragilise par contre : spécialisation du personnel et renforcement de la hiérarchie, occasionnant ainsi une diminution des responsabilités et de l'autonomie des salariés. Dans le souci de renforcer ce système de gestion au sein des pays de l'OCDE, Reichard (Reichard, 2002) met l'accent sur l'importance à accorder aux performances dans l'évaluation de la GRH du public, ceci afin d'inciter le salarié à s'investir davantage dans le travail pour améliorer le rendement et contribuer à l'atteinte des objectifs fixés à l'organisation. Les incitations suivantes pourraient amener les salariés du public à améliorer leurs performances :

- comportement du personnel de direction ; - perspectives d'évolution de carrière ;

Ces études menées dans le champ de l'administration publique en général donnent une approche globale de la gestion des enseignants ; il conviendrait de se référer également à des études consacrées spécialement aux enseignants.

I 3 2- La spécificité de la gestion des enseignants

Dans les années 1980 (Laderrière), une volonté manifeste est inspirée par la vague néolibérale et commande l'amélioration de la qualité de l'éducation. Une convergence des réformes orientées vers la décentralisation est alors observée dont les premières sont la régulation en Nouvelle Zélande et le renforcement de l'évaluation à l'école, devenue marché social de l'éducation, en Grande Bretagne. Ces reformes retiennent l'attention de l'OCDE et de la Banque Mondiale notamment en ce qui concerne l'évaluation, la décentralisation, la bonne gouvernance et la gestion par objectifs. C'est dans ce contexte que les problèmes de management dans le système éducatif sont sérieusement abordés, confinant l'Etat dans un rôle régulateur. En matière de gestion des ressources humaines (formation, recrutement, conditions de travail et statut), la mise en oeuvre de cette réforme est diversement assurée dans les Etats de l'OCDE. Il est important de mentionner que l'établissement scolaire du XXI^eme siècle, bien que « lieu de coproduction des compétences par les enseignants et les élèves », n'est pas une entreprise et que ce serait une erreur de lui appliquer le management des entreprises. C'est dans cette même perspective que Laval (2003),

s'inspirant du cas de la France, montre que l'école ne saurait se soumettre totalement aux exigences néolibérales, au risque de faillir à sa mission première.

La responsabilité de l'enseignant dans la production de l'éducation suggère que la gestion de celui-ci soit assez particulière. En relevant les insistances de la Banque Mondiale et des théories élaborées autour de la mondialisation qui recommandent une réduction du budget consacré aux enseignants tout en l'indexant comme responsable des difficultés de l'école, Carnoy (1999) fait observer qu'il est aberrant d'exiger un accroissement de la charge de travail (augmentation du nombre d'élèves par classe) en même temps que la réduction de salaire. Il est plus indiqué de tenir compte des réalités locales et des besoins de ces personnels pour leur donner un rôle à jouer dans l'amélioration de la qualité de l'enseignement. Dessieux (1999) montre que la prise en compte des réalités locales permet de mieux gérer ces personnels avec des mesures incitatives particulières.

S'agissant des systèmes éducatifs africains, Mingat (2002) observait que l'usage qui sera fait des ressources à allouer à la poursuite des objectifs de l'EPT semble plus important que ces ressources elles-mêmes car« la qualité de gestion des systèmes éducatifs laisse souvent à désirer » ; l'attention doit être davantage portée sur « la capacité des systèmes à assurer la transition efficace et équitable des ressources financières et humaines depuis le niveau du ministère jusqu'à celui des multiples écoles sur le territoire national, là où elles peuvent effectivement avoir un impact ». Au sujet des politiques de gestion des enseignants en Afrique, Solaux estime qu' il semble impérieux d'anticiper et de gérer les effets sociologiques et psychologiques générés par les mesures

administratives en matière de gestion des enseignants ; les mesures nouvelles doivent apporter un plus par rapport aux anciennes (Solaux, 1997).

S'intéressant à quelques pays africains⁴, Traoré (1997) s'est préoccupé de savoir quels étaient les problèmes rencontrés dans la gestion des enseignants dans ces différents pays et quelles stratégies ont été adoptées pour y pallier.

Après le constat d'une répartition inégale des enseignants en fonction des qualifications et de l'expérience, il se dégage que l'exode rural des enseignants qualifiés et expérimentés est permanent. Les causes répertoriées de cette mauvaise répartition sont de plusieurs ordres : économique, sociale, culturelle et institutionnelle.

Le niveau des salaires inspire la nécessité de procéder à des activités parallèles pour arrondir les fins du mois ; ces activités parallèles ne peuvent pas se mener en zones rurales. Le regroupement familial est une cause qui draine également des enseignants en ville. Le décalage culturel entre la ville avec ses mass media d'une part et la zone rurale et son dénuement d'autre part explique en partie l'exode. L'absence de structures sanitaires appropriées et les contraintes de la scolarisation des enfants obligent leurs parents à rechercher en priorité les postes urbains. Il convient d'ajouter à ce tableau la centralisation du système de gestion.

Quant aux stratégies et politiques nationales adoptées pour faire face à ces problèmes, quelques éléments sont retenus :

- engagement de la part de l'enseignant à servir dans la zone pour laquelle il a été recruté ;

- primes d'incitation et de motivation aux enseignants en fonction de leur zone d'exercice ;

- affectation systématique des enseignants en début de carrière dans les zones reculées ;

Utilisant des monographies réalisées dans quatre pays africains⁵, Göttelmann- Duret (1998) s'est appesanti sur l'analyse des problèmes de gestion des enseignants du premier cycle et particulièrement l'effet des systèmes de gestion sur les affectations et l'utilisation des enseignants. Son analyse de la situation dans différents pays d'Afrique montre notamment que la répartition des enseignants n'est pas équitable ; les plus qualifiés et expérimentés sont concentrés dans les zones urbaines. L'utilisation des enseignants n'est pas optimale car en fonction de leur concentration, certains sont sous utilisés, voire non utilisés. Les causes de cette mauvaise répartition sont liées au système de gestion, à l'environnement (différences de conditions de vie et de travail) aux pratiques de gestion et aux comportements des enseignants.

Les faiblesses des systèmes se rapportent aux règles en cours dans la gestion, aux structures et mécanismes de régulation et aux bases d'informations sur les enseignants. En dépit de l'existence de normes et critères d'affectation des enseignants, la cohérence interne de ces règles de gestion est insuffisante tout comme le suivi et le contrôle de l'application de ces normes ne sont pas assurés. La gestion partagée des enseignants entre plusieurs ministères n'est pas soumise à une

coordination. Le contexte de décentralisation sans répartition distincte des responsabilités entre les structures centrales et les structures décentralisées et sans ressources appropriées ne favorise pas non plus cette gestion. L'insuffisance des mécanismes de régulation renforce négativement la qualité de cette gestion. Les bases d'informations sur les enseignants ne disposent pas de données complètes ni sur les enseignants, ni sur les profils de poste.

Ces observations rejoignent largement celles d'une série d'études menées dans plusieurs pays africains⁶ par G. Solaux (2001) . Cette recherche fait ressortir entre autres, que :

- le coût unitaire dans les établissements scolaires du secondaire est élevé en raison de la non prise en compte de la taille de l'établissement et des besoins réels en zone urbaine.

De l'histoire de la GRH, à travers l'Ecole classique, l'Approche psychosociologique et les Courants sociologiques, il est à noter que le travailleur est au centre de la fonction administrative de l'entreprise en même temps que l'environnement du travail est à améliorer et que le management des hommes au travail tende à les faire participer davantage dans la conception du plan de développement de l'entreprise.

6 Guinée, Niger, Bénin, Sénégal, Burkina Faso,Togo, Côte d'Ivoire, Tchad, Madagascar, Mali

- la prise en compte du social dans la gestion des enseignants, une espèce d'humanisation de cette gestion est- elle assurée ?

- l'environnement de travail de l'enseignant est il un élément qui intervient dans la prise de décision de gestion ? En d'autres termes, les réalités de la localité de travail font-ils l'objet de préoccupation particulière dans les actes de gestion des enseignants ?

- la préparation des plans de développement du système éducatif, notamment les politiques de gestion des ressources humaines, se fait-elle en association avec les enseignants (leurs syndicats) ou bien leur implication n'est-elle pas utile ?

Cette brève revue de la littérature étaye nos ypothèses de travail dans la mesure où elle fait ressortir qu'une « bonne » gestion des enseignants dépend pour une large part d'outils adéquats mais aussi du cadre et du focntionnement organisationnel et des besoins et intérêts des acteurs.

CHAPITRE II : CONTEXTE ET EVOLUTION RECENTE DE L' ENSEIGNEMENT SECONDAIRE

II 1- Géographie et Histoire

Le Cameroun est situé en Afrique centrale et couvre une superficie de 475 000 km^2. La plupart de ses voisins sont des pays francophones, à la différence du Nigeria qui est anglophone et de la Guinée Equatoriale qui est lusophone. Il a un accès à l'Océan Atlantique par le Golfe de Guinée. Il présente plusieurs types de climat, une végétation hétérogène. Le sud et le nord du pays sont fortement contra stés et forment des entités aux caractéristiques différentes : climat doux et forêt dans le sud, climat chaud et savane au nord.

Le Cameroun dispose de diverses ressources naturelles et de ressources d'exportation : pétrole, cacao, café, banane, bois, coton, etc.

D'un point de vue historique, le Cameroun a connu des influences diverses : sous protectorat allemand jusqu'à la fin de la première guerre mondiale, il est passé ensuite sous mandat et sous tutelle conjoints de la France et de la Grande Bretagne. L'influence des cultures française et britannique est encore perceptible dans le pays, particulièrement dans l'organisation de son système éducatif en deux sous-systèmes et l'utilisation de deux langues officielles dans l'administration, le français et l'anglais. La durée des cycles du système et la collation des diplômes se référaient totalement jusqu'à une date récente aux systèmes éducatifs français et britannique.

L'utilisation des langues officielles est parallèle à celle des langues nationales qui se chiffrent à plus de 200. Plusieurs religions coexistent et s'organisent globalement autour de principaux pôles que sont l'islam (principalement dans le nord du pays), le christianisme (principalement dans le sud du pays) et l'animisme.

Jouissant d'une stabilité politique, le Cameroun est un Etat en voie de décentralisation. La promulgation en juillet 2004 de la loi d'orientation de la décentralisation⁷ a apporté des précisions quant au transfert par l'Etat aux collectivités territoriales (régions et communes) décentralisées des compétences particulières et des moyens appropriés. Les conseils de ces collectivités ont pour missions entre autres la promotion du développement éducatif de la collectivité dans le respect des compétences dévolues.

La division administrative du Cameroun montre un découpage en 10 provinces dont deux majoritairement anglophones, lesquelles sont à leur tour réparties en départements et ceux-ci en arrondissements. Ces divisions représentent des unités au pouvoir administratif qui ne peuvent pas être impliquées dans l'élaboration des politiques.

II 2- Caractéristiques démographiques

Sur la base du dernier recensement général de la population de 1987, la population actuelle est estimée à 15,8 millions d'habitants, avec un fort taux de croissance annuelle de 2,87%. En valeur relative, la répartition spatiale de cette population montre que 3 provinces sont les plus peuplées et totalisent 47,8% de la population: Extrême Nord, Centre et

Littoral ; la moins peuplée est la province de l'Est, avec 3,4% de la population totale. La densité moyenne est de 32,8 habitants/ km² ; cette densité connaît de très grands écarts dans sa répartition : alors que les provinces de l'Ouest, du Littoral et du Nord Ouest sont les plus denses avec respectivement 127, 106 et 103 habitants/ km², la province de l'Est a une très faible densité de 7,2 habitant/ km².

Les dernières estimations de la Banque Mondiale et des Nations Unies ⁸ faites à partir des enquêtes des ménages montrent que le Cameroun est un pays en transition démographique avec une tendance à la réduction du taux de croissance de la population qui se situerait autour de 2,3%. L'une des conséquences de cette réduction sera la diminution du rythme d'accroissement du nombre d'enfants d'âge scolaire: alors que cette augmentation était estimée à 15% entre 2000 et 2005, elle passerait à 12,6% entre 2005 et 2010, pour tomber à 7,6% entre 2010 et 2015 ^9.

II 3- Caractéristiques macro économiques et financières

Le taux de chômage BIT¹⁰ a par contre baissé : de 8,4% qu'il était en 1996, il est passé à 7,9% en 2001, ce qui traduit une certaine reprise de l'activité économique. Il est à mettre en rapport avec le taux chômage élargi¹¹, 17,1% et le taux d'informalité¹², 84,3%. Ce fort taux d'informalité renseigne sur la prépondérance des emplois liés aux petits métiers vers

10 Rapport du nombre de chômeurs BIT ( personnes sans emploi, ayant cherché du travail durant les quatre dernières semaines et disposées à l'occuper immédiatement si elles en trouvent) à la population active.

11 Taux de chômage BIT et taux de personnes sans emploi, n'ayant pas cherché du travail durant les quatre dernières semaines mais disposé à occuper un poste si on le lui propose.

12 Rapport du nombre d'actifs du secteur informel à la population active occupée.

lesquels se sont reconvertis les salariés ayant perdu leur emploi, ou encore des petits métiers qui accueillent les jeunes issus du système éducatif. Dans le même temps, le rapport de dépendance est de 2,7%. Le taux d'urbanisation est de 50,1%.

Le Cameroun a eu une croissance régulière de 1960 à 1970 ; le taux annuel à l'époque était autour de 4 %. Vers la fin des années 70, cette croissance a connu une accélération brutale avec l'augmentation des exportations des produits de rente (café, coton, cacao) et l'exploitation des ressources pétrolières. Au milieu des années 80, l'effondrement des cours des matières premières et la baisse brutale des revenus d'exportation ont entraîné le ralentissement de la croissance et l'installation de la récession. Dès lors les taux de croissance sont devenus négatifs : la situation des finances publiques s'est fortement dégradée (tensions de trésorerie, baisse drastique des salaires de la Fonction publique).

En dépit de la dévaluation du franc CFA et suite à trois programmes d'ajustement structurel¹³ (1992, 1993 et 1994) mis en oeuvre sous les directives du FMI, mais ayant abouti à des échecs par rapport aux objectifs macro économiques, le Cameroun est parvenu à la signature du 1 ^er Accord triennal au titre de la Facilité d'ajustement structurel renforcée (1997-2000). Ce 1^er accord avait pour principal objectif la

13 République du Cameroun: Document de stratégie de réduction de la pauvreté

stabilisation macro économique et la consolidation du redressement des finances publiques. Le 2^eme accord triennal au titre de la Facilité pour la réduction de la pauvreté et de la croissance (2000 - 2003) a été mis à jour en cohérence avec les principaux objectifs du Document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP) dont le principal est la promotion des conditions favorables à une croissance économique saine et soutenue. Une des priorités de cet objectif est la réduction de la pauvreté à travers une plus large distribution des revenus et l'accès du plus grand nombre aux services sociaux essentiels, la santé et l'éducation. Les mêmes objectifs sont reconduits dans le 3eme programme triennal (2003- 2006) défini dans le DSRP ; quant au cadrage macro économique, le taux de croissance annuel du PIB sera de 4,9% pendant la période et l'inflation stabilisée à 1,8% en moyenne. Dans le programme budgétaire, la volonté est manifeste d'augmenter le financement des programmes et projets prioritaires des secteurs sociaux.

Le PIB est de 6641,90 milliards FCFA en 2002 avec un taux de croissance estimé à 4,2%. Le taux annuel d'inflation, mesuré par l'indice des prix à la consommation, a atteint 3,6% en fin 2002. Le PIB par tête est de 421 600 FCFA courants. Cependant, 40,1% de la population vit en dessous du seuil de la pauvreté, soit avec moins de 232 547 FCFA par an.

La part de la dépense d'éducation dans PIB est passée de 4,3% en 1996 à 5,4% en 2001 ; concomitamment, la dépense moyenne d'éducation a été multipliée par 2,1 passant de 23 000 FCFA à 48 046 FCFA.

Graphique 3 : Evolution des dépenses totales de l'Etat (DTE), des dépenses Publiques d'éducation (DPE) et de la part de la DPE dans la DTE.

Au regard de la structure actuelle du PIB, près de la moitié de celui-ci est apportée par le secteur agricole, soit 46%, suivi du secteur des services, 33% et du secteur de l'industrie, 21%. Les ressources d'exportation proviennent du café, cacao, banane, coton, tabac, pétrole et bois .

II 4- Données de scolarisation et Enseignement secondaire général

Il convient de faire un détour par les données générales de scolarisation au Cameroun, du moins aux niveaux d'enseignement primaire et secondaire général et technique. C'est à la suite de ce détour que l'enseignement secondaire général, objet de la présente étude sera présenté en détail.

Le développement de l'éducation a connu des étapes d'élaboration des politiques et de mise en oeuvre.

En 1995, se sont organisés les Etats généraux de l'éducation, ils avaient pour préoccupation la définition d'une nouvelle politique éducative du Cameroun. Sur la base des rapports des travaux de ces Etats généraux, la Loi d'orientation de l'éducation au Cameroun a été promulguée. Une Stratégie sectorielle de l'éducation a été élaborée en 2000 par le Ministère de l'éducation ; elle fait ressortir les principes sur lesquels repose la politique éducative :

II 4 1- Données de scolarisation

Les données de scolarisation renvoient à l'offre et à la demande réelle d'éducation dans une perspective d'évolution, aux niveaux primaire et secondaire.

Tableau 1: Evolution des effectifs d'élèves du primaire, secondaire général et secondaire technique

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale, Tableaux de bord statistique des années scolaires 1995 à 1999 ; Annuaires statistiques 2000/2001, 2002/2003, 2003/2004

De 1985 à 2002, les effectifs d'élèves du primaire sont passés de 1705319 à 2798523, soit une augmentation de 64% ; le tiers de cet effectif est scolarisé dans le privé. Ces effectifs connaissent une évolution en dents de scie car si le taux de croissance annuel moyen est de 2,87% de 1985 à 1990, il devient négatif sur la période 1990-1995,

soit -0,93%. Cette évolution est liée au contexte socio économique de l'époque, contexte caractérisé par une profonde crise économique qui a occasionné dans les ménages des difficultés dans la scolarisation des enfants. La reprise est perceptible à partir de la fin de cette période, car la croissance des effectifs redevient positive, conduisant à un taux de croissance annuel moyen de 7,75%.

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale, Tableaux

de bord statistique des années scolaires 1995 à 1999 ; Annuaires statistiques 2000/2001, 2002/2003, 2003/2004

Tableau 3 : Evolution du nombre d'établissements et des effectifs d'enseignants au primaire

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale, Tableaux de bord statistique es années scolaires 1995 à 1999 ; Annuaires statistiques 2000/2001, 2002/2003, 2003/2004

Le nombre d'établissements est passé de 8514 en 1997/1998à 10913 en 2002/2003, soit une augmentation de 20%. Cette tendance est plus forte dans le privé, car le nombre d'établissements est passé de 1913 à 3022, alors que dans le public il est passé de 6601 à 7891, soit respectivement 58% et 20% d'augmentation. Par ailleurs, la proportion des établissements privés a augmenté : représentant 22% en 97/98, ce pourcentage est passé à 28% en 2003/2004.

14 Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale : Tableau de bord statistique , Année scolaire 1998/ 1999

15 Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale : Annuaire statistique 2003/2004

Quant aux enseignants, la tendance à l'augmentation n'est pas aussi forte. Si dans l'ensemble l'effectif des enseignants a connu une augmentation de 65%, passant de 29671 à 49042, le privé a par contre connu une diminution des effectifs de l'ordre de 22% ; en termes absolus, précédemment 8438, les enseignants du privé se chiffrent à 6618.

De 1990 à 2002, les effectifs d'élèves du secondaire sont passés de 499780 à 806173, soit une augmentation de 61%. La croissance de ces effectifs n'est pas régulière sur la période : de 1990 à 1995, le taux de croissance annuel moyen est de 3,3% ; de 1995 à 2000, ce taux passe à 5,4% avant de redescendre à 1,8% pour la période 2000-2003. Cependant, ces effectifs ont tendance à se stabiliser depuis 2001, année au cours de laquelle une baisse des effectifs est observée.

Années scol.	1990/91	1995/96		1996/97		1997/98		1998/99		1999/00		2000/01		2001/02		2002/03
Sec gnl	409 729	480	190	484	461	500	222	504	677	554	830	618	283	618	147	669	129
Sec techn.	90 051	108	519	108	020	112	085	122	122	143	839	146	469	141	757	137	044
Ensemble sec.	499 780	588	709	592	481	612	307	626	799	698	669	764	752	759	904	806	173

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale, Tableaux de bord statistique des années scolaires 1995 à 1999 ; Annuaires statistiques 2000/2001, 2002/2003, 2003/2004

Considéré séparément, l'enseignement secondaire général et
l'enseignement technique ne connaissent pas la même croissance des

effectifs : alors que dans le général ils ont tendance à augmenter, la tendance est à l'inverse dans le technique.

De 1997/1998 à 2002/2003, le nombre d'établissements scolaires du secondaire a augmenté de 32% dans l'ensemble, passant de 839 à 1106. Cette augmentation est plus forte dans le public, 41% contre 21% dans le privé.

Tableau 5 : Evolution du nombre d'établissements et des effectifs d'enseignants au secondaire

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale, Tableaux de bord statistique des années scolaires 1995 à 1999 ; Annuaires statistiques 2000/2001, 2002/2003, 2003/2004

La proportion des établissements privés du secondaire général a tendance à la baisse dans le temps, passant de 44% à 41% sur la période.

Répartition des établissements scolaires du secondaire
général en 1997/1 998

Au cours de la même période, les effectifs d'enseignants ont augmenté de 63% dans l'ensemble ; cette augmentation paraît moins forte dans le public que dans le privé : 34% et 125%. Cette apparente forte augmentation des effectifs dans le privé peut être lié à la tendance généralisée de l'intervention de certains enseignants du public à temps partiel dans le privé.

Sources : République du Cameroun, Ministère de l'éducation nationale,
Annuaires statistiques 2002/2003, 2003/2004

De façon spécifique, les femmes représentaient globalement 26,8 % de l'effectif des enseignants en 2002/2003 ; l'année d'après, cette proportion a connu une légère hausse en gagnant 4 points de pourcentage, passant à 30 %. Dans la même période, on note une diminution des effectifs en termes absolus : 27595 enseignants la première année et 23482 la deuxième année ; Quant à la distinction public et privé, le pourcentage des femmes est plus élevé dans le public que dans le privé : plus de 30 % dans le public alors qu'il est d'environ 20 % dans le privé.

d'établissements est moins forte qu'au général : de 309 établissements en 1997/1998, ce type d'enseignement en compte 346 en 2002/2003, soit une augmentation de 12%, aussi bien dans le privé que dans le public. Le privé par contre représente 60% des établissements sur toute la période.

Répartition des établissements scolaires du
secondaire technique en 1997/1 998

Quant aux enseignants, l'augmentation est plus perceptible : l'effectif a varié de 7696 à 10455, soit une augmentation de 36% dans l'ensemble. Plus de la moitié des enseignants relèvent du privé.

II 4 2- Enseignement secondaire général au Cameroun

La présentation de l'enseignement secondaire général au Cameroun se fera en fonction de trois approches : la structure, les enseignements et la demande et l'offre.

II 4 2 1- Structure de l'enseignement secondaire

A l'image du système éducatif camerounais, l'enseignement secondaire général reproduit l'organisation des deux sous systèmes, anglophone et francophone. En dehors de la durée du niveau d'enseignement qui est identique aux deux sous systèmes, toutes les autres caractéristiques sont différentes. Les curricula ne sont pas communs. L'organisation en cycles diffère d'un sous système à l'autre : dans le sous système

anglophone, le premier cycle dure cinq ans et le second deux ans alors que dans le sous système francophone, ils durent respectivement quatre et trois ans. L'organisation de la certification est également un élément de différenciation. Dans le sous système anglophone, deux examens sanctionnent la fin des cycles sans pour autant conditionner l'accès au second cycle à l'obtention du GCE-Ordinary Level¹⁶ . Dans le sous système francophone, trois examens nationaux sont organisés : deux sanctionnent la fin de chaque cycle ; le troisième examen, organisé en deuxième année du second cycle, joue le rôle de régulation pour l'accès en classe terminale.

Trois types d'établissements hébergent ces différents cycles : - les collèges avec le premier cycle seulement,

A la fin du premier cycle francophone, plusieurs possibilités d'orientation sont proposées aux élèves :

La poursuite des études en enseignement général se limite à deux grandes options, littéraire et scientifique, options qui sont maintenues pendant tout le second cycle.

Quant à la fin du premier cycle anglophone, les possibilités sont limitées à l'enseignement général ; il n'existe pas de passerelle pour rentrer dans l'enseignement technique.

II 4 2 2- Les enseignements

Les enseignements¹⁷ dans le sous système francophone sont organisés autour de trois axes :

L'axe langue et littérature comporte principalement le français et des langues vivantes (anglais, allemand, espagnol) ; de façon secondaire, des enseignements de langue arabe, de latin et grec sont aussi proposés dans certains établissements. L'axe sciences humaines est formé de la géographie, de l'histoire, de l'éducation civique et de la

philosophie. Le troisième axe est constitué des mathématiques, des sciences physiques et des sciences de la vie et de la terre. A la marge de ces disciplines classiques, des enseignements d'éducation physique et d'économie sociale sont aussi assurés.

Les enseignements dépendent de l'année d'étude ; lors des deux premières années du premier cycle, les élèves reçoivent certains cours des trois axes ci-dessus. A partir de la troisième année, des cours supplémentaires sont introduits (deuxième langue vivante et sciences physiques). La philosophie est réservée aux classes de terminale.

II 4 2 3- La demande et l'offre d'éducation

De façon particulière, la demande d'éducation en enseignement général est croissante d'une année à l'autre ; sur une période de 5 ans, les effectifs d'élèves sont passés de 475526 en 1997/1998 à 669129 en 2002/2003 soit un accroissement de 41%. La part de l'enseignement privé, qui était de 26% en début de période est passée à 29,5% en fin de période, ce qui signifie que plus du quart des élèves du secondaire sont scolarisés dans le privé.

Cette moyenne nationale ne traduit pas les disparités observées dans les provinces. Certaines provinces ont environ 10% de leurs effectifs dans le privé : Nord, le Sud et l'Extrême Nord. Par contre, d'autres provinces scolarisent près du tiers du secondaire dans le privé : le

Centre et le Nord Ouest. Le pourcentage le plus élevé est observé dans le littoral, où presque la moitié des élèves est dans le privé, soit 47%.

Par ailleurs, la « part du total », soit le pourcentage des élèves de la province par rapport au total apporte des indications quant à la disparité de la demande : avec 64% des effectifs, quatre provinces (Centre, Littoral, Ouest, Nord Ouest) représentent près des deux tiers de la

demande d'éducation. Quatre provinces représentent chacune moins de 5% de la demande : Est, Adamaoua, Nord et Sud. Ainsi, les extrêmes se trouvent au Centre avec 26%, à l'Adamaoua avec 3% et à l'Est 2%.

Quant à l'offre d'éducation en termes d'établissements, le nombre d'établissements est passé de 839 en 1997/1998 à 1106 en 2002/2003 dans l'ensemble du pays. L'ordre public représente 68% des établissements. La répartition spatiale de ces établissements montre une très forte disparité entre les provinces : alors que le Centre compte de 253 établissements, soit 23% de l'ensemble, l'Est en compte 27, soit 2%. Trois provinces accueillent plus de la moitié des établissements, soit 57% : le Centre, le Littoral et l'Ouest. Quatre autres réunies totalisent à peine 15% des établissements : Est, Nord Adamaoua et Sud. Cette offre inégale a de fortes répercussions sur la scolarisation dans l'ensemble.

Répartition des pourcentages d'élèves, d'enseignants et d'établissements par province

Il est à noter que dans certaines provinces, le privé compte autant d'établissements que le public, sinon plus. Il s'agit notamment du Centre et du Nord ouest ; dans le Littoral, le public représente environ la moitié des établissements du privé

Graphique 13: Répartition des pourcentages d'élèves, d'enseignants et d'établissements par province.

termes de nombre d'établissements et d'enseignants) et la demande réelle d'éducation (en termes d'élèves scolarisés) : plus la tendance de l'offre est à la hausse, plus le pourcentage d'élèves est élevé. Avec 2% d'établissements et 1 % d'enseignants, la province de l'Est réunit toutes les conditions pour encadrer 2% de l'effectif des élèves du secondaire. A l'autre extrême, avec 23% d'établissements et 30% d'enseignants, le Centre scolarise 26% des élèves.

Trois provinces concentrent 57% des établissements : Centre, Littoral et Ouest. Plus de la moitié des enseignants, soit 54% exercent dans deux provinces : Centre et Nord Ouest ; en leur adjoignant le Littoral et l'Ouest, 81% des enseignants sont ainsi regroupés, pour satisfaire 74% de la demande d'éducation. Les six provinces restantes se retrouvent avec une faible offre d'éducation.

Le graphique ci-dessous indique en termes absolus l'effectif des enseignants qualifiés et des autres enseignants par province.

Graphique 14 : Répartition des enseignants par qualification et par province

Source : République du Cameroun, Ministère de l'éducation nationale, Annuaire statistique 2000/ 2001

Transformés en valeurs relatives (pourcentage des autres enseignants par rapport à l'ensemble des enseignants), on obtient le graphique ci- dessous.

59% 56% 56%
	54%	54%	51%	48% 48%
					44%	41%

Source : République du Cameroun, Ministère de l'éducation nationale, Annuaire statistique 2000/2001

Le pourcentage moyen des autres enseignants est de 51 % ; à la limite, un enseignant sur deux n'a pas reçu de formation pédagogique. Les valeurs extrêmes de cet indicateur varient entre 41% et 59%, soit 18 points de différence. Ces valeurs extrêmes signifient qu'en prenant une base de cinq enseignants, trois sur cinq sont sans qualification pédagogique dans le premier cas alors que deux sur cinq le sont dans le second. Moins de la moitié des provinces ont un moins d'un enseignant sur deux sans qualification pédagogique.

Quant à la répartition spatiale de cet indicateur, trois groupes de provinces se dessinent en fonction du pourcentage des autres enseignants:

- les provinces dont la valeur est comprise entre 54 et 59%, Ouest, Sud Ouest, Est, Adamaoua et Sud ;

- les provinces dont la valeur est comprise entre 48 et 51%, Littoral, Extrême Nord et Nord;

- les provinces avec une valeur inférieure ou égale à 44%, Nord Ouest et Centre.

Graphique 16 : Distribution du ratio élèves/ enseignant et du pourcentage d'autres enseignants 2002/2003

Ratio élèves/ enseignant et Pourcentage des autres enseignants par
province 2002/2003

Source : République du Cameroun, Ministère de l'Education nationale : Annuaire statistique 2002/2003

La combinaison des deux indicateurs que sont le ratio élèves/ enseignant et le pourcentage d'autres enseignants permet de mieux apprécier l'allocation des enseignants aux provinces. La situation idéale est celle dans laquelle les deux indicateurs sont au niveau le plus faible.

Un faible ratio traduit un bon rendement des élèves par les enseignants. Un faible pourcentage d'autres enseignants traduit également la qualité de l'encadrement des élèves par les enseignants, ceci sur la base de l'hypothèse selon laquelle plus l'enseignant est qualifié, mieux il encadre ses élèves. De la même façon, plus les indicateurs sont forts, plus l'encadrement pédagogique est de moins bonne qualité.

La synthèse des données de base des graphiques 4 et 5 permet de réaliser le tableau ci-dessous. Il comporte le ratio élèves/ enseignant et le pourcentage d'autres enseignants. Chacune de ces deux variables est catégorisée en deux modalités : élevé et bas.

- un ratio élèves/ enseignant élevé associé à un pourcentage élevé d'autres enseignants caractérise une situation assez difficile car une forte proportion d'enseignants sans qualification professionnelle est appelée à encadrer des classes surchargées ; c'est le cas des provinces de l'Extrême Nord et du Nord ;

- un ratio élèves/ enseignant bas accompagné d'un fort pourcentage d'autres enseignants est une situation dans laquelle beaucoup

d'enseignants sans qualification professionnelle ont à encadrer des élèves sans être surchargés ; c'est une situation moins préoccupante que la précédente ; c'est le cas des provinces de l'Adamaoua, de l'Est, du Sud, de l'Ouest, du Littoral et du Sud Ouest ;

- un ratio élèves/ enseignant combiné avec un pourcentage d'autres enseignants constitue la situation la meilleure du contexte ; deux provinces partagent ce privilège : le Centre et le Nord Ouest.

La présentation du contexte et de l'évolution récente de l'enseignement scondaire a confirmé les disparités observées lors de l'élaboration de la problématique. Il convient d'envisager des outils méthodologiques pour appréhender les besoins, intérêts et jeux des acteurs chez les enseignants d'une part, et les éléments sur les pratiques de gestion d'autre part.

CHAPITRE III : METHODOLOGIE

Nous nous proposons d'indiquer dans ce chapitre dans quelle mesure nous allons nous efforcer de nous accrocher aux différentes étapes de la démarche scientifique (Cloutier et al., 1983) à savoir :

- l'identification des données du sens commun afin de pouvoir s'en distancier ;

- la définition claire des termes et vocabulaire à utiliser dans la formulation des hypothèses ;

- l'observation des faits et la lecture de la réalité avec une grille appropriée et des techniques rigoureuses.

Par rapport à cette perspective, nous traiterons des points suivants : - définition et opérationnalisation des variables ;

III 1- Définition et opérationnalisation des variables

La problématique a servi de cadre pour partir de la question principale à savoir pourquoi la gestion des enseignants du secondaire au Cameroun laisse-t-elle des zones d'ombre ; en d'autres termes, elle laisse entrevoir qu'il y aurait des améliorations à apporter. Il est impératif de procéder à une opérationnalisation de ces hypothèses, afin de lever toute équivoque quant à leur utilisation dans la suite de l'étude (Contandriopoulos et col, 1990 ; Mace, 1991 ; Berthier, 2002). Cette opérationnalisation consiste à transformer les hypothèses en variables/ concepts qui à leur tour seront traduits en indicateurs.

Ces améliorations seront à rechercher dans plusieurs directions en fonction des hypothèses retenues à savoir :

- la logique des acteurs impliqués dans la gestion des ressources humaines explique le mode actuel de gestion de celles-ci ; les gestionnaires et les personnels ont fait de la gestion une opération à enjeux où des intérêts sont défendus. Ils ont créé un système d'acteurs qu'il conviendra de déceler ;

- à la deuxième, la perception des postes de travail, les démarches de résolution de problèmes de GRH et les attitudes vis à vis de la GRH ;

- à la troisième, les fichiers de personnel, les fiches de collecte de données individuelles.

Aux termes de la revue de la littérature, plusieurs dimensions de la
gestion des ressources humaines ont été repérées que nous

- l'identification des besoins qui renvoie aux préoccupations relatives
au manque / surplus d'enseignants par discipline et par localité;

- l'évaluation des ressources humaines en termes de compétences des enseignants par discipline et localité d'une part et d'autre part de l'efficacité de l'usage qui en est fait;

- les stratégies de réduction des écarts entre les besoins et les ressources disponibles (formation, recrutement, développement des capacités et mobilité) destinées à réaliser une répartition équitable des ressources en tenant compte dans la mesure du possible des réalités locales.

Le cadre institutionnel est formé par la réglementation et les structures organiques du Ministère de l'éducation nationale. La réglementation renvoie à tous les textes officiels qui sont utilisés dans la gestion des ressources humaines tel que spécifiées plus haut : décrets, arrêtés, décisions,... Les structures font référence aux entités administratives qui interviennent directement ou non dans la gestion des ressources humaines, avec leurs ressources propres (matérielles, humaines et technologiques) et leurs pratiques professionnelles.

La logique des acteurs renvoie aux attitudes, représentations et jugements repérables chez les enseignants quant à la gestion des ressources humaines. Cette logique se développe à la marge de la logique administrative tel que l'analyse stratégique des organisations (Bernoux, 1985) le démontre. Dans cette perspective, trois postulats relatifs à ces différentes logiques sont posés :

- dans une organisation, bien qu'il existe des buts fixés par les décideurs, les hommes développent leurs propres objectifs en fonction du rôle qu'ils ont à jouer comme acteurs;

- la liberté relative des acteurs leur confère la possibilité de conserver une autonomie relative ; cette autonomie est utilisée dans les situations mal réglementées de l'organisation, celles où prévalent les zones d'incertitude ;

- le contexte des zones d' incertitude amène décideurs et acteurs à développer des stratégies qui reposent sur des rationalités différentes.

III 2- Echantillonnage et enquête

L'échantillonnage nous permet de retenir les sujets auprès de qui nous récolterons des informations sur les pratiques professionnelles des structures et sur la logique des acteurs. Au regard des contraintes de temps et de la logistique, l'échantillonnage probabiliste ne peut être envisagé dans cette étude. La méthode des unités types ou choix raisonné (Berthier, 2002 ; Gauthier, 1984) nous semble la plus indiquée, bien que le biais associé à la sélection des sujets soit probable. Cette méthode, utilisée dans le cadre des échantillons non représentatifs, consiste à sélectionner pour constituer l'échantillon, des individus moyens qui présentent globalement les caractéristiques des éléments de la population de référence. Malgré que d'un point de vue statistique ils ne représentent pas l'ensemble, ils en donnent une image acceptable d'un point de vue sociologique.

- les responsables des services centraux impliqués dans la gestion des ressources humaines (directeur des ressources humaines et collaborateurs, directeur de l'enseignement secondaire, inspecteurs généraux de pédagogie);

- les responsables provinciaux impliqués dans la gestion des ressources humaines ;

- deux groupes d'enseignants constitués sur la base de leur lieu d'exercice (enseignants de zone difficile et enseignants de zone facile).

Les modalités de l'enquête, qui se fera par questionnaire, sont définies par catégorie de personnes à enquêter. Les modalités d'administration du questionnaire sont quelquefois source de biais (Philogène et Moscovici, in Moscovici, 2003). Il s'agit ici de l'influence du contexte sur les réponses des personnes enquêtées. Les questions relatives à l'appréciation des répondants sur les habitudes professionnelles de leur supérieur hiérarchique relèvent de cette catégorie. Au cas où le questionnaire transitait par le supérieur hiérarchique, il serait fort probable que les répondants aient tendance à se montrer conformes vis- à-vis de la structure.

Pour neutraliser cette éventuelle source de biais, le dispositif à utiliser est le suivant :

- la première catégorie de sujets sera enquêtée individuellement, à son bureau ; il s'agit des responsables de gestion des services centraux et provinciaux ;

- la deuxième catégorie sera contactée principalement à l'occasion de la correction des examens officiels¹⁸, occasion pour laquelle ils sont regroupes pour plusieurs jours ; à défaut, un contact pris dans l'établissement sans associer le personnel administratif à la procédure permettra également d'administrer le questionnaire. L'outil de collecte leur est directement remis avec une indication quant au lieu de récupération, lieu dont la neutralité par rapport à l'administration de l'établissement doit être garantie.

L'échantillon des enseignants est constitué en utilisant deux critères : la zone géographique de travail et la qualification professionnelle.

La zone géographique de travail permet de différencier la perception des postes de travail et les démarches entreprises ou connues en matière de mutation. Il est probable que la perception du poste de travail ne soit pas la même chez selon qu'il est en zone difficile ou facile. La proximité des postes faciles par rapport aux services centraux peut faciliter l'accès à l'information et le contact avec les structures chargées de l'encadrement pédagogique des enseignants.

La qualification professionnelle est généralement considérée comme un critère fondamental dans la gestion des ressources humaines. Au regard de la différence des niveaux de formation, les problèmes pédagogiques éventuellement rencontrés peuvent ne pas abordés de la même façon par les professeurs de lycée que par les professeurs de collège. L'un est plus outillé sur le plan de la méthodologie que l'autre. Le recours à un appui extérieur peut ne pas se poser dans les mêmes termes, aussi bien que la nécessité d'un supplément de formation (développement des

18 Les enseignants sont regroupes a l'occasion de la correction des examens officiels en un lieu unique, généralement un établissement public centre d'examen.

Le critère groupe de disciplines enseignées est lié aux contraintes relatives liées au développement des ressources humaines. L'organisation d'un séminaire de renforcement des capacités requiert des ressources différentes, surtout logistiques, en fonction des disciplines. L'encadrement des enseignants et les supports d'appui pédagogique ne se présentent pas dans les mêmes termes pour toutes les disciplines.

III 3- Elaboration des outils de collecte

L'élaboration des outils de collecte a respecté les caractéristiques classiques et les étapes de confection rappelées par Lorenzi-Cioldi (Moscovici, 2003) à savoir :

- la traduction des hypothèses en variables opérationnelles ; - la transformation des variables en indicateurs,

Les indicateurs contenus dans les questionnaires sont relatifs aux variables obtenues à partir de la traduction des hypothèses de l'étude

. Les indicateurs contenus dans les questionnaires sont relatifs aux variables obtenues à partir de la traduction des hypothèses de l'étude. La préférence est aux questions fermées en raison de la prise en compte des résultats des études antérieures menées sur la question (Solaux et al., 2001).

Le Questionnaire responsables est élaboré autour des thèmes suivants: - structures chargées de la gestion des ressources humaines : effectifs et qualifications des personnels impliqués ;

- ressources matérielles et technologiques des structures : existence et qualité d'un fichier de personnel ou d'une base de données ;

- pratiques professionnelles courantes : critères utilisés pour la mutation et l'affectation des personnels, critères utilisés dans le développement des ressources humaines.

Le Questionnaire enseignant est organisé autour des sujets liés à leurs représentations, leurs attitudes et leurs jugements sur la gestion des ressources humaines. Il s'agit notamment de :

- représentations du poste de travail : les postes de travail sont ils perçus comme identiques par les enseignants ? La perception positive ou négative d'un poste de travail détermine l'occupant à s'y maintenir ou à avoir tendance à demander à partir ;

- attitude des enseignants par rapport aux mutations et affectations : le fonctionnement de l'administration pourrait s'accompagner d'un comportement normal ou déviant de la part des enseignants ; ceux-ci se conformeraient aux règlements sans développer des stratégies de contournement. Le jugement porté sur l'utilisation des critères de mutation prédispose déjà à l'adoption des comportements déviants ;

- développement des ressources humaines ou formation continue des enseignants : la diversité des situations vécues dans les salles de classe suppose un encadrement plus prononcé des enseignants (réforme de certaines disciplines d'enseignement, trop

grande variété des tailles de classe,...). Pour s'adapter à ces nouvelles situations, l'enseignant a besoin d'un appui de la part de l'inspection, des collègues plus expérimentés. Il peut également trouver des solutions à ses difficultés dans le cadre d'un séminaire, d'un recyclage ;

- communication dans les structures de gestion des ressources humaines : les politiques de gestion sont elles rendues publiques ? Les démarches et procédures sont elles rendues publiques ? Les critères utilisés pour les différentes opérations de gestion des ressources humains sont elles connues des enseignants ?

III 4- Traitement des données

Le premier type de données à récolter est lié au système de gestion tel que prévu dans la réglementation. Une analyse documentaire et critique élaborée avec des éléments puisés dans la théorie des organisations permettra de déceler les forces et les faiblesses du système. Les réponses des responsables de gestion se traiteront de la même façon.

Les données issues de l'enquête auprès des enseignants seront traitées avec la statistique descriptive et dans une perspective comparative. L'analyse des données sera quantitative et permettra de :

- dégager leur connaissance du fonctionnement du système en matière de gestion des ressources humaines ;

- identifier les démarches (normales et déviantes) utilisées pour résoudre les problèmes de GRH ;

- cerner leurs attentes différentielles liées au développement des ressources humaines.

L'opération préalable au traitement des données consistera à la codification des questionnaires en vue de faciliter la saisie avec un logiciel de statistique, le SPSS. A l'issue de cette opération, des tableaux seront établis pour mettre en évidence certaines variables et éventuellement, pour les rendre plus expressifs des graphiques seront élaborés avec Excel.

Quant au cadre conceptuel destiné à orienter l'analyse de ces différentes données, référence sera faite à l'analyse institutionnelle et à la sociologie de l'action. Les outils de l'analyse institutionnelle serviront de cadre d'intelligibilité à l'interprétation des données relatives au système de gestion. La sociologie de l'action offre des possibilités de compréhension du comportement des enseignants en tant que acteurs dans le système de gestion, comportement dont l'effet sur le fonctionnement du système n'est pas nul ; la connaissance de ce comportement pourrait contribuer à améliorer l'efficacité du système.

CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Nous nous proposons dans ce chapitre, de procéder à une identification des textes et outils utilisés dans la GRH au ministère de l'éduction nationale. La préoccupation est de jeter un regard critique sur ces différents éléments, surtout en axant la préoccupation sur les possibilités d'amélioration de l'arsenal. Nous nous efforcerons aussi de dégager les attitudes des enseignants par rapport à la perception des postes de travail, l'appréciation de la GRH et les démarches utilisées dans les processus de la GRH. L'objectif est de cerner ces attitudes afin d'envisager leur prise en compte dans la perspective de l'amélioration de la qualité du service.

IV.1- Appréciations des textes et outils par les gestionnaires

Muni du Questionnaire Responsable de gestion des ressources humaines, nous avons eu des entretiens avec les responsables suivants :

- dux sous directeurs de la Direction des Ressources Humaines¹⁹ ; - le Directeur de l'enseignement secondaire général 20 ;

19 Sous Directeur du développement des ressources humaines et Sous directeur du Personnel

Il ressort de ces entretiens des informations et commentaires par rapport aux textes qui réglementent la gestion des ressources humaines et les outils utilisés à cet effet.

Ces entretiens montrent que tous n'ont pas globalement la même perception de la GRH, en dépit de la référence aux mêmes textes réglementaires. La délimitation de leur rôle respectif n'est pas non plus une certitude : certaines zones recouvrent des attributions partagées et discutées par les responsables. Cependant, ils s'accordent sur un certain nombre de points du système de gestion des ressources humaines.

Le personnel qui assiste ces responsables a certes des connaissances quant à la réglementation de la GRH, mais qui ne sont pas systématisées ; il s'agit des compétences acquises « sur le tas ». Elles sont pour la plupart limitées à la gestion de la carrière des enseignants. Quant à la programmation des besoins et à l'utilisation d'une base de données, les compétences sont presque inexistantes. L'équipement informatique destiné à la GRH est insuffisant.

Il s'en suit que plusieurs fichiers de personnel sont créés dans les structures concernées par la GRH. L'actualisation de ces fichiers se réalise par le biais d'enquêtes annuelles organisées séparément par :

- la Direction de l'enseignement secondaire général (entremise des chefs d'établissements);

- l'Inspection générale de pédagogie (entremise des Inspecteurs provinciaux de pédagogie).

L'une des conséquences de cet état de choses est la difficulté à assurer le suivi des enseignants en formation (mis en stage, formation continue à l'ENS) ; cette difficulté est davantage renforcée lorsque la source de financement de la formation n'est pas le budget public.

Dans les délégations provinciales de l'éducation nationale (DPEN) , il existe également un fichier des personnels très instable, instabilité liée aux décisions de la centrale. La demande de mutation des personnels adressée à la centrale transite par la DPEN pour avis, sans que cet avis soit délibératif au niveau de la commission ad hoc créée au ministère. Dans la même logique, les décisions de mutation amènent la DPEN à réaménager son fichier de personnel. Elle peut aussi procéder à un redéploiement des effectifs à l'intérieur de la province pour corriger les

déséquilibres générés par les mutations, mais aussi pour des raisons de discipline ou de nécessité de service.

IV.1.1- Les textes réglementaires

Plusieurs textes réglementaires sont utilisés dans la gestion des ressources humaines au Ministère de l'Education Nationale ; certains sont propres au dit ministère alors que d'autres sont globaux à la Fonction Publique. Il s'agit de:

- décret n°2004/066 du 31 mars 2004 portant organisation du Ministère de l'éducation nationale ;

- décret n° 2001 /041 du 20 mars 2001 portant organisation des établissements scolaires publics ;

- décret n°96/088 du 23 avril 1996 portant Statut particulier des fonctionnaires des corps de l'éducation nationale ;

- décret n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut général de la Fonction publique de l'Etat ;

- décret n° 2000/697/PM du 13 septembre 2000 fixant le régime de formation permanente des fonctionnaires ;

- arrêté n°165/A/19/MINEDUC/CAB du 24 juillet 1979 portant réglementation générale des mutations des personnels enseignants du MINEDUC ;

- Circulaire n°01/A/19/MINEDUC du 03 janvier 1989 portant mutation des personnels féminins mariés en service à l'Education nationale ;

- Circulaire n° 23/B1/1464/MEN/IGP/ESG/ETP/DESG/DETP du 05 mai 1993 relative à la procédure de mutation des personnels enseignants ;

- Circulaire n° B1/1464/MINEDUC/SG/DESG/DRH du 02 juillet 2003 relative aux modalités de mutation des personnels.

Ces textes organisent les différents événements et phases de la vie professionnelle dans la fonction publique :

De façon schématique, ces différents aspects sont traités par différentes structures administratives tel que l'indique ce tableau.

Aspects de la GRH	Structures administratives concernées	Bases de travail	Difficultés
Formation initiale	Ministère de l'ensei- gnement supérieur (Ecole Normale su- périeure)	Exigences académiques et administratives	Offre de formation limitée
Recrutement et intégration	Ministère de la Fonction Publique	- Conditions administratives et académiques - Identification des besoins en enseignants	- Prévision des besoins réels en enseignants - Longueur de la procédure
Gestion de la carrière	Ministère de l'Education nationale	Notes administratives	Absence d'une évaluation par les résultats Domaine réservé de l'administration centrale
Mobilité interne et externe	Ministère de l'Education nationale	- Textes réglemen- taires - Pouvoir discré- tionnaire de la hiérarchie	Mise en application des textes Liste d'aptitude à actualiser Domaine réservé de l'administration centrale
Formation continue	Ministère de l'Edu- cation nationale, Ministère de l'ensei- gnement supérieur, Ministère de la	Critères globaux in- diqués dans les textes réglemen- taires	Mise en application des textes
	Fonction Publique
Gestion des postes de travail	Ministère de l'Education nationale	Pouvoir discrétionnaire de la hiérarchie

La formation professionnelle initiale des enseignants du secondaire, préalable au recrutement, est assurée par une institution, l'Ecole Normale Supérieure, qui n'est pas rattachée au Ministère de l'éducation nationale. S'agissant notamment du recrutement et de l'intégration, le Ministère de la Fonction Publique conserve cette prérogative pour tous les corps de l'Etat.

Les autres événements sont assurés par le Ministère de l'éducation nationale, soit en autonomie, soit en liaison avec d'autres départements ministériels (Ministère de l'enseignement supérieur, Ministère des finances). Les conditions d'avancement dans le corps des enseignants du secondaire sont clairement définies : évaluation favorable du personnel (notes administratives) et ancienneté de service. Des droits spécifiques sont aussi prévus pour le même corps : prime de technicité, prime d'enseignement et prime d'évaluation. La promotion aux responsabilités administratives ou pédagogiques est liée au profil de carrière. L'admission à la retraite normale est conditionnée par l'âge.

La mobilité interne (affectation et mutation) est centralisée au niveau du Ministère ; les affectations concernent les nouveaux enseignants alors que les mutations portent sur les enseignants déjà en activité. Dans le cas des mutations, le requérant dépose une demande auprès de son chef d'établissement qui après avoir émis un avis, la transmet à la Délégation départementale de l'éducation nationale (DDEN). Cette structure est chargée de rassembler les demandes au niveau local, d'émettre un avis et de les faire parvenir à la structure provinciale, la

Délégation provinciale de l'éducation nationale (DPEN), qui joue le même rôle à ce niveau avant la transmission au ministère. Une commission ad hoc est créée pour apprécier les demandes et faire des propositions au Ministre qui décide. Les éléments officiels d'appréciation permettent de classer les demandes de mutation en deux grandes catégories : les mutations souhaitées et les mutations de souveraineté (Emog, 2004). Les mutations souhaitées reposent sur les raisons suivantes :

Les mutations de souveraineté comprennent :
- mutation pour nécessité de service ;

Tel que ce schéma le montre, la chaîne de décision est longue et parsemée d'approbations intermédiaires. Les éléments qui fondent les avis des différents responsables intermédiaires ne sont pas connus ; ils relèvent de l'appréciation personnelle du responsable. Par ailleurs, la multiplicité des relais ne facilite pas la circulation de la demande ; les risques de retard et de perte de la demande ne sont pas nuls. En cas de demande de mutation non satisfaite, la possibilité de requête est laissée aux enseignants bien que le système ne réponde pas individuellement pour motiver les rejets.

Plusieurs structures traitent de la gestion des ressources humaines, soit comme activité principale soit comme activité périphérique : le Secrétariat général, la Direction des Ressources humaines (DRH), la Direction de l'Enseignement secondaire général (DESG) et les Inspections générales de pédagogie (IGP).

Le Secrétariat général du Ministère de l'Education nationale s'occupe entre autres missions, de la formation permanente des personnels. La Direction des ressources humaines s'intéresse aux questions :

- de conception et de mise en oeuvre de la politique de gestion des ressources humaines ;

- de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences ; - de la mise à jour du fichier personnel ;

La Direction de l'enseignement secondaire général (DESG) est impliquée dans la GRH par :

- les études des besoins en personnel enseignant en liaison avec la DRH, les IGP et les Délégations provinciales de l'éducation nationale (DPEN) ;

- de l'émission d'avis techniques sur la formation initiale des enseignants et des cadres de supervision pédagogique.

Au regard de ce qui précède, il apparaît que la GRH est centralisée à la DRH ; toutes les autres structures interviennent seulement à titre complémentaire. Cependant, l'existence de plusieurs fichiers du personnel constitue un problème en ce sens que la concordance des informations sur le personnel n'est pas garantie.

Une autre difficulté peut émerger de l'absence de liaison fonctionnelle explicite entre la DRH et la structure chargée de la collecte et traitement de données statistiques du ministère (Division de la Planification et de l'orientation scolaire ou DPOS). Si la formulation des besoins en personnel enseignant repose sur la demande potentielle d'éducation, l'estimation de cette demande relève de la DPOS.

Au niveau des établissements scolaires, la gestion des enseignants repose sur deux éléments : le conseil d'établissement et le Chef d'établissement²². Le Conseil d'établissement est une structure qui assiste le Chef d'établissement dans la réalisation des objectifs du système éducatif. Chargé d'adopter le projet d'établissement qui lui est soumis par l'équipe éducative, ce Conseil a entre autres missions l'approbation des besoins de l'établissement en personnel, le contrôle de la bonne utilisation de ce personnel et la participation au recrutement des vacataires.

Le Chef d'établissement est principalement chargé de la mise en oeuvre des décisions prises au niveau ministériel, entre autres rendre compte du respect des décisions de mutation et affectation par les enseignants. A cet effet, il délivre des certificats de prise de service et des attestations de présence effective au poste ; ces deux documents attestent de l'arrivée et de la présence de l'enseignant dans l'établissement scolaire. Il a également la charge, avec le concours du Censeur, d'attribuer des heures d'enseignement aux enseignants en se référant à la réglementation en vigueur. En outre, il contribue à la notation de son personnel, note utilisée pour déclencher le processus d'avancement d'échelon au niveau central.

Quant à l'identification des besoins, la démarche en cours dans le contexte du Cameroun repose sur l'expression des besoins contenus dans les rapports établis par les chefs d'établissements et les Inspecteurs pédagogiques provinciaux. Ces besoins sont exprimés en termes de professeurs manquants, sur la base du nombre de classes

22 Décret n° 2001/041 du 19 février 2001 portant organisation des établissements scolaires publics et attributions des responsables de l'administration scolaire

par année d'études de l'établissement auquel correspond un volume horaire par discipline. Le volume horaire ainsi établi est rapporté à l'effectif des enseignants affectés dans l'établissement en fonction des disciplines. La synthèse de ces différents rapports permet de dégager les besoins en enseignants. Cependant, le souci d'optimiser l'utilisation des enseignants afin d'améliorer l'efficacité de l'enseignement ne transparaît pas dans cette démarche :

Les structures impliquées dans cette démarche sont situées aux niveaux central et déconcentré. Le rapport du Chef d'établissement appelé Mise en place du personnel est adressé à plusieurs structures :

La structure provinciale peut procéder à une harmonisation du personnel sur la base des synthèses réalisées par les structures départementales. Cette harmonisation se réalise après les mutations et affectations opérées par la structure centrale.

Au niveau central, la DESG²³ par le biais de sa Sous direction des études et statistiques (SDES) et du Service des fichiers et des Statistiques (SFS) reçoit les rapports des chefs d'établissements relatifs à l'état du personnel. L'exploitation de ces rapports conduit à la production d'un document global quant aux besoins des établissements. En collaboration avec la DRH ²⁴, notamment la Sous direction du développement des ressources humaines (SDDRH) et le Service de la gestion prévisionnelle des effectifs (SGPE) aussi bien, la DESG utilise ce document global pour procéder à l'identification des besoins.

Il y a lieu de remarquer que certains déséquilibres sont rendus possibles de façon indirecte par le biais de la formation continue et du regroupement familial.

au second cycle de l'Ecole Normale Supérieure et la mise en stage. Le
premier axe s'adresse aux enseignants de collège (PCEG) qui

souhaiteraient changer de grade et passer enseignants de lycée (PLEG). Le second axe concerne tous les enseignants du secondaire, indépendamment du grade. Dans les deux cas, l'enseignant est appelé à quitter ses classes sans que pour autant des dispositions soient prises pour assurer son remplacement de façon appropriée : respect de la qualification et du grade. Sa libération est pourtant proposée à la sanction du Ministre par la Direction des Ressources Humaines. Son départ correspond à un poste libéré et non pourvu qui peut entraîner une surcharge de travail pour les enseignants encore en poste dans le meilleur des cas, ou des classes abandonnées en l'absence d'une solution de rechange.

Le dispositif réglementaire prévoit la possibilité de donner une suite favorable aux demandes de regroupement familial. Dans ce cas, l'un des conjoints demande à être muté auprès de l'autre ; l'élément clé de la demande est le lieu d'activité du conjoint. Le changement d'activité, la mobilité professionnelle du conjoint qui ne dépendent pas du Ministère de l'éducation nationale sont des facteurs déclencheurs de la demande , quel que soit le moment de l'année scolaire. La réaction favorable du Ministère de l'Education dans le souci de préserver l'unité de la cellule de base de la société qu'est la famille, a pour corollaire l'abandon d'un

poste de travail et éventuellement le sureffectif au nouveau poste. Cette situation est assez fréquente dans les localités urbaines où le personnel féminin exerce dans la logique du regroupement familial. Il se crée dès lors des cas de sous utilisation des personnels, de pléthore de compétences, illustration du déséquilibre quantitatif et qualitatif dans l'allocation des personnels.

IV.1 .2- Les outils de gestion

Plusieurs outils sont utilisés au Ministère de l'éducation nationale dans le cadre de la gestion des ressources humaines ; ces outils sont liés à la dimension prédominante de la GRH : recrutement, gestion de carrière, développement des capacités. Il s'agit notamment de :

La Fiche du personnel²⁵ est le support de collecte d'informations pour alimenter la base de données du personnel. Elle comporte deux principales rubriques : Informations sur le personnel et Informations professionnelles. La première rubrique renseigne sur l'état civil du personnel, sa situation matrimoniale, sa profession et sa spécialité. La deuxième rubrique indique le statut, le corps, la situation administrative du personnel et son ancienneté dans la Fonction publique.

Ce sont tous des éléments administratifs qui n'apportent pas d'information ayant trait à la formation professionnelle des personnels, encore moins sur son parcours professionnel.

Le Plan de développement des ressources humaines du Ministère de l'éducation nationale est organisé en objectifs généraux et objectifs opérationnels. En termes d'objectifs généraux, il comporte :

principalement les actions de développement personnel ; - la définition des repères en matière de GRH.

Quant aux objectifs opérationnels, ils s'éclatent de la manière suivante : - actualisation et assainissement du fichier ;

- actions de formation (initiale et continue) à entreprendre ; - création d'un répertoire de compétences ;

- vérification de la conformité des actions pédagogiques aux exigences des programmes.

L'actualisation et l'assainissement du fichier concernent les phénomènes d'entrée, de mobilité interne et de sortie de la base de données du personnel. L'analyse des besoins fait suite à cette première étape et fournit des éléments pour la préparation des actions de formation. Tout en constituant un renforcement des capacités, celles-ci s'adressent aux enseignants, au personnel administratif et aux responsables. A l'issue de ce renforcement, un répertoire des compétences est créé et destiné à être utilisé dans la préparation de la mobilité interne et des promotions.

Ce plan donne des indications sur les structures de formation pressenties, les méthodes de formation possibles, les partenaires locaux et les sources éventuelles de financement.

D'un point de vue opératoire, ce plan est complété par le Schéma directeur de formation au Ministère de l'éducation nationale. Ce schéma apporte des informations sur :

- la formation (désignation, objectif, lieu, période, durée et coût) ; - la structure bénéficiaire de la formation ;

Néanmoins, ces deux outils de gestion peuvent intégrer la dimension évaluation qui intervient sous deux volets: évaluation des candidats avant la formation et évaluation des actions de formation. Le premier volet permet de s'assurer que le candidat dispose des pré requis nécessaires pour pouvoir suivre la formation sans dispositions particulières à prendre (mise à niveau, soutien, ...). Le deuxième volet donnera l'occasion de juger de l'efficacité et de l'efficience des actions entreprises : la formation a-t-elle satisfait le besoin de la structure en termes de compétence ? Le rapport efficacité et ressources engagées dans la formation est-il optimum ?

L'outil Structure des établissements est utilisé à la Direction de l'enseignement secondaire général. Il permet de collecter des données destinées à constituer/ actualiser le fichier du personnel de ladite direction. Il fait ressortir deux types de fichiers : le fichier du personnel administratif et celui du personnel enseignant par année scolaire.

Tous les deux fichiers comportent des informations relatives à l'état civil, à la formation initiale reçue, éventuellement à la fonction exercée et au volume d'heures assumées dans l'établissement. Des éléments liés à la fonction exercée sont contenus dans le fichier du personnel administratif. Quant au second fichier, des détails sont requis sur la formation académique et professionnelle de l'enseignant, en plus de la discipline effectivement enseignée.

Néanmoins dans l'un et l'autre cas, la dimension temporelle n'est pas prise en compte ; les éléments du parcours professionnel du personnel sont absents. En plus, les formations complémentaires et additionnelles éventuelles, synonyme de développement personnel ne sont pas prises en compte.

Par ailleurs, dans le cadre du Plan de développement des Ressources Humaines, la détermination des besoins en formation des structures semble reposer sur le personnel en poste dans ladite structure à un moment donné. Cette approche court le risque de satisfaire beaucoup plus les besoins des personnes que les besoins réels de la structure. Les personnes ayant reçu une formation complémentaire peuvent la faire valoir dans différentes structures de l'administration, d'autant plus que la mobilité favorise le départ des compétences d'une structure à l'autre. Le recours au réservoir de compétences permettrait de satisfaire les besoins de la structure sans nécessairement procéder à une formation ponctuelle des personnes en place. En plus, les offres de formation et les critères de sélection des candidats à proposer à la formation ne sont pas toujours rendus publics, de façon à susciter des candidatures multiples. Cette procédure de publication s'inscrit dans le

cadre de la communication et présente l'avantage de rendre le contexte moins opaque tout en suscitant moins d'interrogation.

Selon les déclarations des gestionnaires interrogés, ces différents outils se caractérisent globalement par la prédominance des éléments administratifs, alors que les informations sur la formation et le parcours professionnels des enseignants sont parcellaires. En plus, il manque à ces outils la dimension évaluation. Les activités de gestion n'intègrent pas le facteur temps et de ce fait réduit les capacités d'adaptation de la structure aux situations nouvelles. En somme, l'efficacité de la structure pourrait s'accroître avec l'amélioration des outils de gestion.

IV. 2- La perception des postes de travail et l'appréciation de la GRH par les enseignants

L'échantillon auprès duquel l'enquête a été menée est composé de 243 enseignants qui ont répondu au questionnaire. Les localités de collecte ont été : Yaoundé, Douala, Bertoua, Ngaoundéré et Maroua ; les deux premières sont considérées comme zones faciles (urbain) alors que les trois dernières sont des zones difficiles (rural). De cet échantillon, on peut noter que :

- près de la moitié de l'échantillon a une ancienneté dans la fonction publique comprise entre 6 et 10 ans, près de 30% a plus de 10 ans d'exercice.

IV.2.1- La perception des postes de travail

La perception des postes de travail par les enseignants n'est pas identique pour tout le monde ; elle peut se traduire par le souhait de changer ou de conserver son poste. Cette alternative est liée à la zone d'exercice où se trouve l'enseignant. Si la zone est facile, le souhait est de s'y maintenir ; par contre, si la zone est difficile, le souhait contraire est émis.

Dans cette logique, on s'attend à ce que la proportion des enseignants sollicitant un changement de poste soit différente de celle de ceux qui préfèrent ne pas changer de poste. Globalement, il y a une légère différence entre les deux groupes : 53,9% de l'échantillon préfère ne pas partir tandis que 46,1% souhaite partir. De façon plus fine et en tenant compte de la localité, la forte proportion des souhaits de départ s'exprime en zone rurale ; inversement, les enseignants des zones urbaines s'accrochent au poste et ne souhaitent pas partir.

Graphique 18 : Répartition de l'échantillon par localité et souhait de changement de poste

Les motivations pour la préférence des localités urbaines sont diverses : commodités, activités extra professionnelles, documentation et autres. Les commodités renvoient aux facilités pratiques de la vie urbaine :

- des possibilités d'assumer des heures d'enseignement dans les collèges privés pour compléter la rémunération ;

La documentation est la possibilité d'avoir accès à des supports, des ressources pour :

Cependant, d'autres motivations sont présentes chez les enseignants et justifient leur préférence pour les localités urbaines :

- le maintien de l'esprit citadin car ayant été formé en ville, il devient difficile d'aller exercer en zone rurale.

La répartition des réponses à cet item montre que plus de 50% de l'échantillon justifie la préférence urbaine par le souci de la documentation. Les activités extra professionnelles et les autres justifications représentent chacune autour de 20% de l'échantillon. Les commodités concentrent 10% de l'échantillon.

IV.2.2- L'appréciation de la GRH par les enseignants

Les enseignants n'ont pas la même sensibilité pour les différentes composantes de la GRH à savoir le recrutement, la gestion de carrière, le développement personnel et les mutations. Les critères de recrutement sont connus et ne suscitent pas d'interrogation particulière, malgré la longueur de la procédure. Il en est de même de la gestion de carrière qui obéit également à des critères connus. Le développement

personnel se réalise avec des procédures peu explicites. Par contre, la question de mutation est une préoccupation majeure qui peut être utilisée pour appréhender les attitudes des enseignants par rapport à la gestion des ressources humaines.

Les critères de mutation tels que définis par la réglementation portent sur des informations relatives au poste et au personnel (Emog, 2004); il s'agit de :

Ils peuvent ne pas coïncider exactement avec ceux que les enseignants perçoivent dans les actes de mutation ; en plus, ces différents critères ne semblent pas avoir le même poids dans la prise de décision.

De façon explicite, un critère supplémentaire de mutation est identifié par les enseignants : la sanction ; ce critère fait allusion à la possibilité pour l'administration de l'éducation de procéder à une mutation de personnel pour des raisons de discipline, d'insubordination à l'autorité. A l'occasion, le personnel est muté vers une zone difficile.

Quant à l'ensemble des critères, l'ancienneté au poste est le critère qui est perçu comme pesant le plus dans la prise de décision : plus de 70% de l'échantillon le désignent dans l'identification des critères de mutation. Un groupe de critères est formé par le regroupement familial et la nécessité de service ; pour ce groupe, un peu plus du tiers de

l'échantillon a émis le choix. La sanction est le critère qui retient 20% de l'échantillon.

* : Nté de sce : nécessité de service Rgpt familial : regroupement familial Até au poste : ancienneté au poste

Le jugement porté sur les critères de mutation est lié d'une part à la nature du critère et d'autre part l'information utilisée pour rendre le critère opératoire. Les critères de nature publique et facilement quantifiables suscitent moins de suspicion. Par contre, les critères bâtis sur la base des informations fournies par l'enseignant sont très relativisés ; les informations relèvent de la vie privée et ne peuvent pas être publiquement vérifiées. Par ailleurs, certains éléments utilisés par l'administration ne sont pas susceptibles de vérification par les enseignants. L'objectivité des critères est fortement déterminée par ces deux facteurs.

Dans notre échantillon, juste le tiers des enseignants estime que les critères de mutation sont objectifs ; près des deux tiers estiment le contraire. Ceci est lié certes à l'utilisation des critères par l'administration dans les procédures de mutation, mais aussi à la facilité/ difficulté à

apprécier les autres critères dont l'élaboration repose sur des données non publiques.

IV.3- Les démarches des enseignants

- démarches utilisées pour résoudre les difficultés pédagogiques rencontrées.

Les procédures de la mutation obéissent à des critères officiels connus des enseignants et cités ci-dessus. Ces critères forment la base de travail de la démarche officielle de mutation ou d'affectation, démarche que nous avons présentée au point IV.1 .1. Bien que ces critères soient publics, l'appréciation qu'en font les enseignants porte beaucoup plus sur leur mise en oeuvre.

Ainsi, près des 2/3 de l'échantillon doutent de l'objectivité de cette mise
en oeuvre ; il y a lieu d'envisager ici des cas d'opacité des décisions
prises qui auraient pu conduire les enseignants à adopter ce type

d'attitude. Dans la même perspective, 90% de l'échantillon estime que la démarche officielle n'est pas toujours suivie.

Le premier volet de démarches renferme trois catégories : négociation, relation et complicité. La négociation recouvre la possibilité qu'ils ont de marchander/ monnayer le service auprès des personnes qui interviennent dans la chaîne de décision, même si l'intervention a trait à l'approbation. La relation est envisagée lorsque le requérant, sans monnayer, utilise son capital social pour demander la satisfaction de sa demande. La complicité se met en oeuvre lorsque sans satisfaire aux exigences officielles (ancienneté au poste), l'enseignant confectionne un dossier sur la base d'informations fausses.

tenu compte de la multiplicité des réponses émises pour établir les fréquences représentées dans ce graphique. Plus de la moitié de l'échantillon reconnaît l'utilisation du capital social et de la négociation comme démarches efficaces. Seulement 10% de l'échantillon bénéficie de la complicité des intervenants de la chaîne pour tenter d'obtenir gain de cause.

A s'en tenir seulement à ces démarches des enseignants de l'échantillon, il se dégage que les comportements déviants ont cours dans la gestion des ressources humaines, tout au moins dans la gestion de la mobilité.

Les démarches de résolution de difficultés pédagogiques s'inscrivent dans une perspective de développement personnel initiée par l'enseignant ; des postes de personnes ressources sont prévus dans le fonctionnement du système mais il revient à l'enseignant de pouvoir solliciter leur assistance/ encadrement. La recherche de cette possibilité existe aussi bien dans l'établissement que dans la structure provinciale d'encadrement pédagogique. Ces démarches sont organisées dans trois directions : l'animateur pédagogique, le censeur et l'inspecteur pédagogique provincial.

Graphique 23 : Démarches utilisées pour résoudre des difficultés pédagogiques

En dehors de l'Inspecteur pédagogique provincial (IPP) qui est installé hors de l'établissement scolaire, et dans la plupart des cas hors de la localité, le Censeur et l'Animateur pédagogique exercent dans l'établissement en permanence. En dépit de la proximité spatiale de ces deux encadreurs, juste le moitié de l'échantillon sollicite leur soutien dans la recherche de solution à leurs difficultés professionnelles. Par contre, plus du tiers de l'échantillon se réfère à l'IPP. Il y a lieu de s'interroger sur la pertinence des rôles du Censeur et de l'Animateur pédagogique en matière de développement personnel, notamment la valeur de leur action auprès des enseignants et les attentes de ceux-ci vis-à-vis de leurs encadreurs.

En somme, aux termes de cette analyse, certains éléments peuvent être mentionnés comme contribuant au problème de la répartition inégale des enseignants :

- la perception positive ou négative des postes de travail prédisposent les enseignants à la stabilité ou à l'instabilité dans ces postes ;

- la proximité des encadreurs n'est pas un facilitateur de la consultation dans la résolution des difficultés pédagogiques, e qui favorise particulièrement le développement professionnel dans les zones reculées.

L'enquête fait également ressortir certaines faiblesses du dispositif organisationnel et des outils de gestion qui engendrent des dysfonctionnements et des inefficacités :

- la gestion des enseignants est centralisée (au niveau des services centraux du Ministère de l'Education nationale) et éclatée (plusieurs ministères interviennent) ;

- les organisations d'enseignants ne sont pas associées à la préparation de la prise de décision en matière d'affectation et de mutation;

- les outils de gestion n'intègrent pas certaines dimensions importantes, à savoir la formation et le parcours professionnels des personnels, l'évolution future des situations, les actions d'évaluation et l'identification rationnelle des besoins de formation ;

Après ce diagnostic, il convient d'envisager des possibilités d'enrichissement des textes et outils, tout en intégrant les attitudes des enseignants dans cette perspective d'amélioration de la gestion des ressources humaines.

CONCLUSIONS ET SUGGESTIONS

Cette étude avait pour question centrale de savoir en quoi les déséquilibres quantitatifs et qualitatifs observés dans la répartition des enseignants du secondaire au Cameroun pouvaient s'expliquer par le cadre organisationnel, le comportement et les outils de gestion.

résident, selon l'avis des enquêtés, pas dans les réglementations mais dans l'organisation de la prise de décision et outils sur lesquels elle s'appuie.

- la difficulté d'obtenir une estimation valide et fiable des besoins réels en enseignants par les chefs d'établissements scolaires ; il est à noter que ceux-ci ne disposent pas d'un dispositif approprié de contrôle, d'orientation et d'incitation ;

- la négligence des aspects qualitatifs dans la prévision des besoins ; il s'agit ici de la qualification des enseignants.

- un manque de liaison fonctionnelle entre la Direction des Ressources Humaines (DRH) et la Division de la planification et de l'orientation Scolaire (DPOS).

Ceci explique les lourdeurs et le manque de transparence critiquée par les enseignants.

En ce qui concerne les outils de gestion, l'enquête auprès des gestionnaires révèle notamment que :

- une panoplie d'outils pour assurer une gestion rationnelle des ressources humaines existe (fichier du personnel, Plan de développement des ressources humaines, etc, ) ;

- des outils clefs souffrent de faiblesses affectant la rationalité de la GRH, en particulier :

2.3- Les appréciations des enseignants L'enquête auprès des enseignants revèle que :

- les enseignants en zone rurale (qui sont du reste majoritaires dans notre échantillon) souhaitent en grande majorité partir de leur poste actuel pour un poste en zone urbaine. Parmi les motivations mentionnées par les enseignants, l'accès à certaines commodités et offres scolaires pour leurs enfants et les possibilités d'activités et de revenus extra- professionnels arrivent en tête ;

L'instabilité du corps enseignant en zone rurale risque de durer à défaut d'une politique conséquente de développement rural ;

Le recrutement et les promotions ne font guère l'objet de critiques de la part des enseignants alors que les mutations le sont fortement ; en particulier l'application de certains critères (regroupement familial) n'est pas jugée objective dans de nombreux cas, ce qui favorise les sur effectifs en zone urbaine.

Par ailleurs, l'application d'une mutation « sanction » (qui n'est pas formalisée dans les textes) est critiquée. On peut supposer qu'elle contribue à affecter la qualité du personnel enseignant dans les zones défavorisées où les « mutés » pour des raisons de sanction ont tendance à se retrouver.

Deux tiers des interrogés doutent de l'objectivité de décisions d'affectation et de mutation. Une majorité d'entre eux ont essayé d'utiliser eux- mêmes des relations personnelles ou des négociations avec les services responsables pour des décisions d'affectation ou de mutation les concernant. En plus, ils ne se sentent pas associés à la préparation des affectations et mutations ; ils les subissent.

encadreurs placés dans l'établissement. Ce manque d'opportunité de soutien « sur place » affecte particulièrement les perspectives d'amélioration de la qualité des enseignants et et des enseignements en zone rurale.

Au terme de l'analyse de ces faiblesses, quelques suggestions sont formulées et susceptibles d'être utilisées pour améliorer la gestion des enseignants du secondaire.

La réalité des postes de travail permet de les catégoriser globalement en deux zones : urbaine facile et rurale difficile. Il se dégage de la perception que les enseignants se font de ces zones qu'il est plus commode de travailler en zone facile qu'en zone difficile. De façon générale, les zones défavorisées ont tendance à accueillir les enseignants les moins expérimentés . Ce qui fait la différence entre les zones ne relève pas de la compétence unique du Ministère de l'éducation nationale. Les éléments de cette différence sont composés des commodités relevées lors de l'analyse des motivations²⁶ liées aux préférences des localités, à savoir la disponibilité de l'eau potable et de l'électricité, l'accès aux services de santé, la disponibilité de moyens de communication et l'accès au produit de la technologie.

Au contraire, plusieurs acteurs qui opèrent dans des sous secteurs
différents pourraient intervenir en synergie pour atténuer cette différence.

Leur intervention porterait sur la création des voies de communication et des structures médicales, la production d'eau potable et d'électricité. Faute de pouvoir disposer de ressources nécessaires pour résoudre ces problèmes, il est opportun d'envisager des solutions au niveau individuel. Il s'agit de proposer aux enseignants appelés à exercer en zone difficile des mesures qui sans pallier à l'absence des commodités, permettraient tout de même de gérer cette absence.

Pour remédier aux problèmes posés par les différences des difficultés de vie des enseignants entre les zones, deux types de mesures incitatives sont à considérer ; elles ont trait à la carrière et à la rémunération. En fixant une durée minimum de séjour à un poste dans une zone difficile, il peut être associé à cette durée un système d'accélération de carrière qui permet à l'enseignant de bénéficier d'un avancement plus tôt que son collègue exerçant en zone facile. Le deuxième type de mesure ayant trait à la rémunération à envisager dans une perspective de motivation des enseignants au Cameroun est de joindre au salaire de l'enseignant des zones difficiles une prime compensatoire des privations vécues.

Les disparités observées entre différentes provinces peuvent être réduites entre autres par la rationalisation de la mobilité. Elle ne signifie pas l'établissement d'une certaine égalité dans l'allocation des enseignants entre les provinces, ce d'autant plus que les unes ont des besoins en enseignants plus importants que ceux des autres. Elle signifie par contre l'intégration de la préoccupation de l'équité dans l'allocation des enseignants ; il conviendrait d'en donner plus à celles dont les besoins sont les plus importants, de procéder à une répartition discriminante.

En formation initiale, la gestion prévisionnelle est la plus en vue car en puisant les informations de la base de données, il est possible de cerner le taux de sortie du stock net des enseignants. Il s'agira de calculer et d'utiliser les indicateurs de flux²⁷. En utilisant ces indicateurs auxquels on adjoint la pyramide des âges, la projection des besoins en ressources humaines par discipline peut se réaliser et servir d'arguments à l'expression des besoins de formation à l'Ecole Normale supérieure (ENS).

L'organigramme du Ministère de l'éducation nationale donne une description des structures , unités opérationnelles, auxquelles sont associées des fonctions et des tâches. La même fonction peut à présent être partagée par plusieurs structures, avec le risque de générer des erreurs d'interprétation du texte organique. Dans le cas d'espèce, la compréhension des fonctions en matière de gestion des ressources humaines mérite d'être davantage facilitée au niveau de toutes les structures impliquées. Il serait opportun d'accompagner l'organigramme de textes moins généraux qui permettraient aux responsables de cerner effectivement leurs fonctions et celles des autres structures avec les quelles ils sont appelés à collaborer.

27 le taux de départ à la retraite par discipline ; le taux annuel de décès par discipline ; le taux de demande de détachement.

Il semble aussi nécessaire d'offrir de façon systématique une formation complémentaire en gestion des ressources humaines aux enseignants ayant une certaine ancienneté. Cette formation permettrait de palier aux difficultés rencontrées en la matière aussi bien dans les services centraux que dans les structures décentralisées de gestion.

Certaines dispositions de l'organigramme laissent entrevoir la constitution d'un réservoir de compétences ou liste d'aptitude dans lequel on rechercherait les ressources humaines nécessaires et adaptées en fonction du poste de travail ou de responsabilité à pourvoir. Ce réservoir de compétences s'alimenterait d'enseignants :

Il s'agit ici de prendre en compte toute forme de développement personnel qui renforce les capacités de l'enseignant, capacités susceptibles d'être utiles à la gestion du système éducatif, au-delà des activités pédagogiques. La liste d'aptitude est un fichier d'enseignants qui remplissent les conditions minimales réglementaires pour aspirer légitimement à un poste de responsabilité. Le jugement mitigé que les enseignants se font de la GRH se trouverait modifié si cette liste d'aptitude était rendue publique et de façon périodique. Cette publication donnerait la possibilité aux enseignants d'être au courant de l'objectivité dans l'application de la réglementation en matière de GRH.

Parce que le niveau d'intervention de l'enseignant dans le système éducatif est important (parent, spécialiste d'une discipline, chef d'établissement, responsable de la mise en oeuvre de la politique éducative dans les salles de classe), il est de fait dans les questions de GRH, même sans y être associé. Pourtant, dans une approche participative, il pourrait bien contribuer à la préparation de la prise de décision.

Pour toutes ces raisons, il convient de remarquer que l'enseignant est un véritable acteur du système qui contribue effectivement à la mise en oeuvre des politiques. Sa participation aux processus de prise de décision de mutation pourrait s'organiser de façon rationnelle. L'action est organisée sur la base de l'information disponible sur le système. La possession ou non de la bonne information dote l'acteur d'une capacité réelle ou fictive d'agir sur le système. C'est pourquoi, envisager la participation des enseignants à la préparation des prises de décision sans qu'ils disposent de l'information pertinente ne peut pas efficacement se réaliser.

Par ailleurs, mobilisés au sein d'organisations syndicales, les enseignants peuvent mieux se faire entendre et veiller à l'application objective de la réglementation. Leur participation à la préparation de la prise de décision pourrait se réaliser au sein des commissions ad hoc chargées des questions de mutation et affectation.

En nous référant aux principales dimensions de la gestion des ressources humaines²⁸, les outils peuvent être élaborés en conséquence. La démarche d'élaboration de l'outil d'identification des besoins est suggérée dans l'annexe 7. Il s'agit de combiner la demande d'éducation en termes d'effectifs à scolariser avec les normes nationales (taille du groupe classe, volume horaire par discipline et obligation hebdomadaire de l'enseignant) pour établir les besoins réels en enseignants.

Par ailleurs, l'évaluation des ressources humaines se réalise à l'aide de plusieurs outils, entre autres la base de données, les pyramides d'âge, les tableaux de bord, outils qui permettent de calculer des indicateurs. Tous ces outils contribuent à former le système d'information du ministère. Une base de données unique pour tous les utilisateurs potentiels du Ministère de l'Education Nationale serait fortement conseillée.

L'exploitation d'une base de données intégrée permettrait l'établissement de différents tableaux de bord avec un certain nombre d'indicateurs utiles en GRH.

De façon schématique, les différentes structures qui interviennent dans la gestion des enseignants, articulées avec leurs missions principales et les principaux fichiers utilisés peuvent être représentées comme ci- dessous.

Dans un contexte de gestion intégrée de ressources humaines, les structures qui interviennent dans l'opération utilisent les mêmes données de base dans des perspectives différentes : gestion et planification. Elles ont toutes accès à la Base de données Ressources Humaines. La mise en oeuvre de cette base de données incombe à la Direction des ressources Humaines (DRH) et à la Division de la Planification et de l'Orientation Scolaire (DPOS).

Parallèlement, le Fichier des établissements, élaboré par la Direction de l'Enseignement Secondaire (DESG) est mis en relation avec la Base de données Ressources Humaines pour la gestion des emplois et des postes de travail. La gestion des formations et l'élaboration des Listes d'aptitude par le Secrétariat général, la DRH et les Inspections

Générales de Pédagogie (IGP) se font en tenant compte des informations liées au personnel et contenues dans la base de données.

En somme, pour parvenir à une gestion plus rationnelle et efficace du personnel enseignant au Cameroun, plusieurs facteurs sont à mettre en synergie : les textes réglementaires, la technologie, les ressources humaines, les pratiques professionnelles et le politique.

Les textes réglementaires de la GRH au Ministère de l'Education nationale nécessitent d'être davantage expliqués aux gestionnaires pour garantir leur parfaite compréhension, afin de réduire sinon annuler toute interprétation équivoque, source de double emploi. La stricte mise en application de ces textes conduirait à transformer l'image que les enseignants ont de leur administration centrale, notamment en ce qui concerne la GRH. A titre d'illustration, la publication annuelle des listes d'aptitude diminuerait sinon supprimerait l'opacité de l'environnement de la mobilité interne. Cette opération n'affecte en rien les attributions des responsables.

Les fichiers de personnel classiques sur chemises cartonnées ou sur tableau mural ont fait leur temps ; ils ne se prêtent pas facilement aux mises à jour. Les produits de la technologie offrent la possibilité de concevoir, gérer et mettre à jour les bases de données sur le personnel avec moins de difficultés et de risques. Il semble donc opportun de doter les structures chargées de la GRH d'équipement informatique approprié.

Au delà de l'équipement informatique, un renforcement des capacités est nécessaire en gestion des ressources humaines et en gestion de bases de données. La base de données élaborée comportera des informations actualisées sur le personnel et sur les postes de travail. La définition des

postes de travail pourrait se faire en collaboration avec la DESG, structure en charge de la gestion des établissements secondaire général qui a les données actualisées sur le nombre de divisions par année d'étude de chaque classe. L'estimation des besoins réels en personnel enseignant, tâche à réaliser en collaboration avec la DPOS, repose sur la demande d'éducation, calculée à partir des effectifs scolarisés et combinée avec les normes nationales. Toutes ces actions supposent une collaboration active entre la DRH, la DESG et la DPOS.

La disponibilité de ces données outille la DRH à pouvoir opérer un changement dans ses pratiques professionnelles habituelles : passer de la gestion des personnels à la gestion des postes de travail. La gestion des postes de travail voudrait que la décision ne soit plus préparée du point de vue des enseignants, mais principalement à partir des postes de travail non pourvus. L'état des lieux des postes de travail fait ressortir les postes libres (non pourvus, abandonnés, non attractifs) sur la base desquels des propositions d'affectation et de mutation sont à soumettre à la sanction du ministre. La gestion du travail voudrait aussi que la mobilité externe des enseignants s'accompagne d'une libération des postes budgétaires ; un enseignant promu dans une structure autre que celles du Ministère de l'Education est appelé à émarger sur le budget de la structure d'accueil. Dans cette logique de gestion des postes de travail, la consommation des ressources budgétaires du Ministère de l'Education sans occuper le poste de travail sera à proscrire.

Quant au politique, la gestion des résistances liées à la mise en oeuvre d'un système de gestion des ressources humaines « inhabituel » devra être une préoccupation permanente. La formation n'étant pas suffisante pour induire un changement de mentalité de la part des personnels en

charge de la GRH, des actions de sensibilisation sur les nouvelles pratiques sont à envisager. D'autre part, les suggestions ayant une incidence budgétaire ou un effet sur la carrière des personnels relèvent aussi de la volonté politique.

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ANNEXES

Annexe 2 : QUESTIONNAIRE ENSEIGNANT

Ce questionnaire est destiné à recueillir votre avis sur des questions liées à la gestion des ressources humaines au Ministère de l'éducation nationale. L'anonymat de vos réponses est garanti.

Annexe 3 : Tableau : Volume horaire des disciplines par année d'étude

Disciplines	6^eme	5 eme	4 eme	3 eme	₂nde A	₂nde C	₁ère A	₁ère C	₁ère D	_Tle A	_Tle C	_Tle D
Français	7	7	6	6	5	5	5	5	5	4	2	2
Anglais	5	5	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2
LV 2*			4	4	3		4			4
HGEC**	3	3	4	4	5	5	4	4	4	4	4	4
Philosophie										8	3	3
Mathématiques	5	4	4	4	3	6	3	7	5	3	8	6
Sciences Physiques			2	2	3	6	3	6	5		6	5
Sciences de la vie et de la terre	2	2	2	2	2	2	3	2	5		2	6

* : Langue vivante 2 (allemand ou espagnol) ** : Histoire, Géographie et Education civique

Annexe 4 : FICHE DU PERSONNEL INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL

Annexe 5 : DEMANDE DE MUTATION DE PERSONNEL EDUCA TIF

Avis motivé du Chef d'établissement (à transmettre à la DDEN le 15 mars) Appréciations et avis du DDEN (à transmettre avant le 31 mars) Appréciations et avis du DPEN (à transmettre avant le 15 avril)

Annexe 6 : STRUCTURE DES ETABLISSEMENTS

En nous référant aux principales dimensions de la gestion des ressources humaines, nous pouvons organiser le système de gestion autour de trois principaux axes :

entre les besoins identifiés et les ressources humaines disponibles. A l'occasion, des outils d'analyse des besoins et des ressources humaines d'une part et d'autre part des outils généraux de gestion seront utilisés pour l'élaboration des différents axes.

L'identification des besoins se décompose en deux volets : la démarche adoptée et l'outil d'analyse

Plusieurs démarches sont envisagées et utilisées dans le processus d'identification des besoins en personnel enseignant dans l'enseignement secondaire. Sans avoir la prétention à l'exhaustivité, nous ferons allusion à quelques unes avant de détailler celle qui nous semble appropriée dans le cadre de notre étude.

La démarche en usage actuellement au Cameroun a été présentée au point IV.1.1

La deuxième démarche, qui nous semble la plus indiquée pour l'enseignement secondaire, a déjà été proposée entre autres par Williams (Williams, 1979). Il estime que la demande d'enseignants doit être envisagée en tenant compte de la distinction entre stock et mouvements du personnel. Principalement, le stock d'enseignants nécessaire est le produit de deux facteurs : les effectifs à scolariser et la technologie éducative.

Les effectifs à scolariser forment un facteur décliné en trois variables : - l'âge d'entrée à l'école ;

La technologie éducative, deuxième facteur du produit, a plusieurs composantes :

La dernière composante est de manipulation plus aisée en raison de la disponibilité des variables qui lui sont propres :

Chang et Radi (Chang et Radi, 2001) partagent la même démarche que Williams quant à la détermination du nombre d'enseignants au secondaire. Les paramètres à prendre en compte se recoupent avec la dernière composante du deuxième facteur de Williams, à savoir :

Ces variables relèvent des normes décidées dans chaque contexte, en fonction de l'environnement, de la disponibilité des ressources et des objectifs déclarés. La dimension moyenne des classes est une variable à prendre en compte comme norme et non comme donnée ; la donnée observée peut ne pas contribuer à la poursuite de l'objectif de scolarisation fixé. Ainsi, si l'amélioration de la qualité de l'enseignement secondaire est un objectif, une dimension moyenne de la classe de 90 élèves est loin de contribuer à l'atteinte de cet objectif. Il est opportun de définir une norme qui s'inscrit dans la logique de la poursuite de l'objectif, même sans être forcément liée au nombre de salles de classe.

Le nombre moyen d'heures d'enseignement est également une norme pédagogique définie pour le système éducatif. La durée de l'exposition des élèves à un enseignement détermine le niveau de compétences atteint par les élèves. La combinaison de différentes expositions indique le niveau d'études des élèves. Ainsi, le tableau 8 ci-dessus apporte des indications sur la durée hebdomadaire d'exposition aux enseignements par discipline.

La charge moyenne de travail pédagogique par enseignant est la durée hebdomadaire de présentation des enseignements aux élèves, hormis les heures de documentation et de recherche. Cette durée est également une norme définie par niveau de qualification des enseignants. Dans le contexte du Cameroun, cette norme est complétée par l'obligation d'enseigner faite aux responsables d'établissement

scolaire (Proviseur, Directeur de collège, Censeur, Surveillant général), tous initialement professeurs, en fonction de leur discipline de formation.

Ainsi, dans le contexte du Cameroun, des normes sont établies par rapport à ces trois variables :

L'outil d'analyse des besoins comporte deux volets : le premier volet porte sur les besoins actuels et le second sur les besoins projetés. Son élaboration nécessite que nous nous référons aux méthodes des scénarios (Godet, 1985 ; Chang et Radi, 2001) et au modèle de flux pour les projections (Thonstad, 1978 ; IIPE, 2004).

Cet outil repose sur des hypothèses formulées à partir d'objectifs du système éducatif et sur les données de scolarisation actuelles.

La formulation d'hypothèses s'est inspirée des documents qui contiennent l'expression de la politique gouvernementale en matière d'éducation, principalement la Stratégie sectorielle de l'éducation et le Document de stratégie de réduction de la pauvreté. Ces hypothèses portent sur :

- la part du privé dans l'enseignement secondaire à l'horizon 2011. Les normes nationales, contenues dans les textes réglementaires, sont également prises en compte.

Ces hypothèses et normes ont été utilisées pour analyser les besoins réels en enseignants du sous système francophone public de l'année scolaire 2003/2004, considérée comme année de base.

Tableau 7 : Effectifs d'élèves du secondaire public par année d'étude et par province

	Sixième	Cinquième	Quatrième	Troisième	Seconde	Première	Terminale
ADAMAOUA	3609	3827	3273	3614	1807	2176	1601
CENTRE	19835	21294	20085	22594	17137	22528	15150
EST	3871	3323	2891	2984	1763	2438	1324
EXTREME	11966	9932	8155	8315	4069	3684	1921
LITTORAL	12649	14107	13139	14019	13365	16849	11237
NORD	5132	4863	3977	4282	2259	2725	1446
OUEST	19323	18251	16701	15399	9194	12662	7241
SUD	5072	4245	4051	4509	2503	3309	2300

Source : République du Cameroun, Ministère de l'éducation nationale, Annuaire statistique 2003/2004

Le ratio élèves / classe utilisable à ce niveau ne nous semble pas un indicateur approprié surtout si nous nous situons dans la perspective de l'amélioration de l'efficacité interne du système éducatif. Ce ratio est opportun dans les systèmes éducatifs qui ne sont plus en phase d'expansion, mais qui ont déjà la maîtrise des effectifs d'élèves et des ressources conséquentes. Dans le contexte du Cameroun, le ratio moyen se situe autour de 50 élèves par classe ; cette moyenne occulte la réalité des provinces dans lesquelles ce même indicateur varie de 35 à 66 élèves par classe pour l'année scolaire 2003/2004.

Cette disparité de l'indicateur s'accompagne d'un coût pour le système éducatif, coût dont la réduction permettrait de procéder à une réallocation des dites ressources.

Par contre, en combinant la norme nationale, de laquelle les provinces
devraient se rapprocher (par réduction ou augmentation de la taille de la

classe) , avec les effectifs des provinces, nous obtenons des groupes classes par province.

	Sixième	Cinquième	Quatrième	Troisième	Seconde	Première	Terminale
ADAMAOUA	60	64	55	60	30	36	27
CENTRE	331	355	335	377	286	375	253
EST	65	55	48	50	29	41	22
EXTREME	199	166	136	139	68	61	32
LITTORAL	211	235	219	234	223	281	187
NORD	86	81	66	71	38	45	24
OUEST	322	304	278	257	153	211	121
SUD	85	71	68	75	42	55	38

Une autre combinaison de groupes classes avec les normes d'enseignement par discipline produit le volume horaire à satisfaire par discipline et par province.

Disciplines	6eme	5 eme	4 eme	3 eme	2 nde	Première	Terminale	Ensemble
Français	9503	9315	7227	7572	4341	5531	2111	45600
Anglais	6788	6654	3614	3786	3473	4425	2815	31554
LV 2*	0	0	4818	5048	2605	3319	2111	17900
HGEC**	4073	3992	4818	5048	4341	4425	2815	29512
Maths	6788	5323	4818	5048	4341	6637	4926	37881
Sc. Phys.	0	0	2409	2524	4341	6637	4222	20133
SVT	2715	2661	2409	2524	1737	4425	2815	19286
Philosophie	0	0	0	0	0	0	3518	3518

Connaissant l'obligation d'enseignement des professeurs en fonction de leur qualification, nous en déduisons les besoins réels en enseignants par discipline et par province.

Disciplines	6^eme	5 eme	4 eme	3 eme	2nde	Première	Terminale	Ensemble
Français	475	466	361	379	217	277	106	2280
Anglais	339	333	181	189	174	221	141	1578
LV 2*	0	0	241	252	130	166	106	895
HGEC**	204	200	241	252	217	221	141	1476
Maths	339	266	241	252	217	332	246	1894
Sc. Phys.	0	0	120	126	217	332	211	1007
SVT	136	133	120	126	87	221	141	964
Philosophie	0	0	0	0	0	0	176	176

L'analyse des besoins jusqu'à l'année cible repose sur la projection des données de scolarisation. En utilisant : - les données démographiques (Projection des Nations Unies) ;

- les données de la classe de 6^eme (première année de l'enseignement secondaire général),

nous projetons initialement les effectifs probables du CM2, tout en conservant leur représentation tendancielle dans la population de 6-11 ans, soit 9%.

En dégageant la tendance des nouveaux élèves de 6^eme par rapport à ceux du CM2 et en la maintenant constante, nous projèterons également les effectifs probables des nouveaux élèves de 6^eme jusqu'en 2011.

Dans le tableau 11, les données relatives aux années 2000 à 2002 sont connues ; elles ont permis de calculer la proportion d'élèves de 6^eme par province. A partir de l'année 2003, et sur la base de ces proportions, des estimations desdites populations sont faites.

Tableau 11 : Projections des Effectifs du CM2 et des Nouveaux Elèves de 6eme.

	2000/2001	2001/2002	2002/2003	2003/2004	2004/2005	2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010	2010/2011	201 1/2012
Pop 6-11 ans	2521000	2591000	2667000	2744000	2825000	2904000	2964455	3026344	3089706	3154579	3221000	3253224
Pop 12-15 ans	1443000	1483000	1522000	1567000	1612000	1658000	1706478	1756375	1807732	1860593	1915000	1958073
Elèves CM2	233504	228993	232207	243722	254250	261360	266801	272371	278074	283912	289890	292790
% El CM2 sur pop 6-11	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%	9%
Nvx El 6^eme	71599	70167	68692	78350	80600	82900	85324	87819	90387	93030	95750	97904
% El 6^eme sur pop 12-15	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%	5%

Tableau 12 : Répartition des projections des nouveaux élèves de 6eme par province

	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Nvx El 6eme	71599	70167	68692	78350	80600	82900	85324	87819	90387	93030	95750	97904
Adamaoua	4%	4%	4%	3276	3370	3466	3567	3671	3779	3889	4003	4093
Centre	29%	26%	24%	20648	21241	21847	22485	23143	23820	24516	25233	25801
Extrême Nord	10%	13%	15%	9947	10232	10524	10832	11149	11475	11810	12156	12429
Est	2%	3%	5%	2664	2740	2819	2901	2986	3073	3163	3256	3329
Littoral	25%	17%	16%	15002	15433	15873	16338	16815	17307	17813	18334	18746
Nord	5%	7%	6%	4655	4788	4925	5069	5217	5370	5527	5688	5816
Ouest	19%	22%	24%	17076	17567	18068	18596	19140	19700	20276	20869	21338
Sud	6%	8%	6%	5083	5229	5378	5535	5697	5864	6035	6212	6351
Ensemble	100%	100%	100%	78350	80600	82900	85324	87819	90387	93030	95750	97904

Les taux de flux (promotion et redoublement) sont calculés sur la base des effectifs d'élèves de la 6^eme en 2^nde ; quant aux classes de 1^ere et Terminale, ces taux sont calculés avec les résultats obtenus aux examens officiels³⁰, examens qui régulent ces niveaux de formation. C'est pourquoi les taux de promotion à ces examens permettent de projeter les effectifs des classes concernées. En appliquant les taux de flux aux effectifs projetés de la classe de 6^eme de l'année de base, nous obtenons les effectifs de la classe de 5^eme l'année suivante. Ainsi, les effectifs projetés de chaque classe sont obtenus sur la base des effectifs de la classe précédente l'année d'avant, et ce jusqu'en 2011.

En utilisant la norme nationale de taille de classe, soit 60 élèves, nous transformons les effectifs projetés en groupes- classe. Le tableau 13 est une transformation des effectifs en groupes -classe.

Ensemble	2004/2005	2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010	2010/2011
Sixième	1793	1881	1930	1973	2018	2068	2124
Cinquième	1503	1782	1912	1969	2006	2042	2086
Quatrième	1443	1524	1771	1936	2009	2042	2071
Troisième	1323	1686	1802	1976	2100	2115	2067
Seconde	816	740	874	914	962	984	953
Première	921	1089	1081	1206	1292	1372	1427
Terminale	522	569	683	754	875	1000	1111

30 Le Certificat de Probation sanctionne les études en classe de 1ere ; le Baccalauréat sanctionne les études en classe de Terminale.

La combinaison des groupes classes avec les normes d'enseignement par discipline nous donne le volume horaire par discipline pour l'année scolaire 2004/2005 .

TOTAL
Sixième	12554	8967	0	5380	8967	0	3587
Cinquième	10518	7513	0	4508	6011	0	3005
Quatrième	8659	4330	5773	5773	5773	2886	2886
Troisième	7938	3969	5292	5292	5292	2646	2646
Seconde	4081	2448	2448	4081	4081	4081	1632
Première	4604	2762	3683	3683	5524	4604	3683
Terminale	2089	1567	2089	2089	3656	2611	2611	3656
Ensemble	50443	31556	19285	30805	39303	16828	20051	3656

Connaissant les obligations hebdomadaires par enseignant, nous transformons le volume horaire en nombre d'enseignants nécessaires, nombre qui représente le besoin réel en enseignants.

De façon opératoire, si nous considérons que : - E représente l'effectif des élèves,

nous aurons établi les besoins en enseignants d'une année d'étude et pour une discipline donnée par la formule

L'évaluation des ressources humaines se réalise à l'aide de plusieurs outils ; sans être exhaustif, nous pouvons citer la base de données, les pyramides d'âge, les tableaux de bord, outils qui permettent de calculer des indicateurs. Tous ces outils peuvent être utilisés dans la mise au point du système d'information du ministère, qui pour être plus performant doit être modernisé (Sylla, 2001), notamment par le biais du renforcement des capacités et de la conception des outils de collecte, de saisie et de traitement de données.

Une seule base de données pour tous les utilisateurs potentiels du Ministère de l'Education Nationale serait fortement recommandée pour plusieurs raisons :

Cette base de données est articulée atour de deux principaux volets : personnel et emploi.

- la formation académique reçue (dates, lieux, structures de formation, intitulé de la formation, diplômes) ;

- la formation professionnelle (dates, lieux, structures de formation, intitulé de la formation, diplômes) ;

Le volet emploi renvoie aux fonctions indiquées dans l'organigramme et aux emplois d'enseignement. Ainsi, on distinguera :

- la localité administrative (Province, département, arrondissement) ; - la structure de travail de référence (services centraux, services extérieurs) ;

La liaison établie entre les deux volets permet d'associer à chaque matricule un seul poste de travail connu des utilisateurs de la base en termes de gestion de carrière, gestion de l'emploi ou de gestion d'intrants pédagogiques.

La procédure de la mise à jour de cette base de données sera déclenchée annuellement à la suite des nominations des responsables, des mutations et affectations d'enseignants. L'information utilisée pour la mise à jour est collectée directement auprès des personnes concernées par les actes administratifs. En fin d'année scolaire, les enseignants ayant pris part à un stage sont invités à l'indiquer aux gestionnaires de la

base pour la prise en compte de nouveaux éléments dans leur parcours professionnel.

L'évaluation des ressources suppose la gestion des stocks et la gestion des flux d'enseignants ; dans les deux cas, quelques précisions sont nécessaires.

La gestion des stocks d'enseignants se réalise en prenant en compte les postes effectivement occupés par ceux-ci au sein du Ministère de l'Education nationale. Certains enseignants sont dans les salles de classe pour exercer comme tels ; d'autres occupent des postes de responsabilité dans les établissements scolaires, dans les administrations locales ou centrale. Cependant, la réglementation ne dispense pas totalement les responsables d'établissement des charges d'enseignement ; en cas de nécessité, ils sont appelés à assurer 4 heures d'enseignement dans leur discipline de formation. Il convient donc de distinguer plusieurs éléments en matière de gestion de stock d'enseignants :

- la réserve (R) formée des responsables d'établissements et des inspecteurs provinciaux de pédagogie susceptibles d'assurer quelques heures d'enseignement ;

STOCK D' ENSEIGNANTS DU SECONDAIRE
en poste au Ministère de l'Education Nationale

La gestion des flux recouvre tous les événements qui modifient la taille du stock (S) : les arrivées (Ar) et les départs (De). Les arrivées correspondent aux cas :

Une utilisation possible de ces éléments est à envisager dans la gestion prévisionnelle des effectifs. En définissant les variables suivantes:

- Fn est le taux annuel des enseignants en formation continue l'année scolaire n ;

On aura la formule ci-dessous pour estimer le stock des enseignants l'année scolaire n+1 :

La pyramide des âges est établie à partir des informations puisées dans la base de données ; des tableaux de bord peuvent également être confectionnés en utilisant les mêmes informations.

Disciplines

Moins de 30
ans

30 - 40 ans

41- 50 ans

51- 55 ans

56 ans

57 ans

58 ans

59 ans

60 ans

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

Français

Anglais

LV 2

Maths

Sc Phys

SVT

Hist géo

Philo

Fonctions

Moins de 30
ans

30 - 40 ans

41- 50 ans

51- 55 ans

56 ans

57 ans

58 ans

59 ans

60 ans

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

Directeurs et assimilés

Sous directeurs et assimilés

Chefs de service et assimilés

Chefs de bureau et assimilés

Tableau 19 : Age des enseignants par fonction et grade (Services extérieurs- Administration)

Disciplines

Moins de 30
ans

30 - 40 ans

41- 50 ans

51- 55 ans

56 ans

57 ans

58 ans

59 ans

60 ans

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

D PEN

DDEN

Sous directeurs

I PP

Chefs de service

Chefs de bureau

Tableau 20 : Age des enseignants par fonction et grade (Services extérieurs- Etablissements scolaires)

Fonctions

Moins de 30
ans

30 - 40 ans

41- 50 ans

51- 55 ans

56 ans

57 ans

58 ans

59 ans

60 ans

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

Proviseur

Directeur de CES

Censeur

Surv. Général

Animateur pédagogique

Intendant

Econome

Disciplines

Directeurs et assimilés

Sous

directeurs et assimilés

Chefs de service et assimilés

DPEN

DDEN

Proviseur

Directeur de
CES

Censeur

Surveillant
Général

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

PCEG

PLEG

Français

Anglais

LV 2

Maths

Sc Phys

SVT

Hist géo

Philo

Ces tableaux offrent une synthèse des données sur les enseignants en fonction des variables âge, discipline enseignée, grade, fonction exercée ; ces variables peuvent être exploitées isolément ou prises par groupe. L'exploitation de ces différents tableaux de bord conduit également au calcul d'un certain nombre d'indicateurs utiles en GRH. Travaillant sur la gestion des enseignants du primaire au Cameroun, Biétéké (Biétéké, 2002) a proposé une série d'indicateurs appropriés à la gestion de carrière, des effectifs et des mouvements. De façon plus générale mais appliqué à la gestion des enseignants, Caseli (Caseli, 2004) a élaboré des exemples d'indicateurs de problèmes potentiels de gestion prévisionnelle des emplois en six domaines regroupant chacun des indicateurs:

Dans notre cas, les outils proposés permettront de calculer les indicateurs suivants :

- taux de PCEG³¹ par discipline : nombre de PCEG rapporté à l'effectif total annuel des enseignants du secondaire ;

- taux de PLEG³² par discipline : nombre de PLEG rapporté à l'effectif total annuel des enseignants du secondaire ;

- taux de responsables par qualification : nombre de responsables PCEG rapporté à l'effectif des responsables ;

- taux de responsables par discipline : nombre de responsables par discipline rapporté à l'effectif des responsables ;

- taux d'enseignants en stage : effectif d'enseignants en stage rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

- taux de départ à la retraite : nombre annuel d'enseignants admis à la retraite rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

- taux de décès : nombre annuel d'enseignants décédés rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

- taux d'enseignants en salle : effectif annuel d'enseignants exerçant dans les salles de classe rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

- taux de déperdition des enseignants : effectif annuel d'enseignants ayant changé de corps, abandonné le poste rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

- taux d'avancement d'échelon : effectif annuel des bénéficiaires d'avancement d'échelon rapporté à l'effectif annuel des enseignants ;

changement de grade rapporté à l'effectif annuel des enseignants ; - taux de bonification d'échelon : nombre annuel de bénéficiaires de

- taux d'attractivité des postes : nombre de choix d'un poste rapporté à l'ensemble des demandes de mutation.

Stratégies d'amélioration de la gestion des enseignants au cameroun

INTRODUCTION

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE

I 1 - Historique de la gestion des ressources humaines

I 1 1- L'école classique

I 1 2- L'approche psychosociologique

I 1 3- Les courants sociologiques

I 2- La gestion des ressources humaines aujourd'hui

I 2 1- Dimensions de la gestion des ressources humaines

I 2 2- Démarches de la gestion des ressources humaines

I 2 3- Outils de la gestion des ressources humaines

I 3- La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques

I 3 1- Les administrations publiques

I 3 2- La spécificité de la gestion des enseignants

CHAPITRE II : CONTEXTE ET EVOLUTION RECENTE DE L' ENSEIGNEMENT SECONDAIRE

II 1- Géographie et Histoire

II 2- Caractéristiques démographiques

II 3- Caractéristiques macro économiques et financières

II 4- Données de scolarisation et Enseignement secondaire général

II 4 1- Données de scolarisation

II 4 2- Enseignement secondaire général au Cameroun

II 4 2 1- Structure de l'enseignement secondaire

II 4 2 2- Les enseignements

II 4 2 3- La demande et l'offre d'éducation

CHAPITRE III : METHODOLOGIE

III 1- Définition et opérationnalisation des variables

III 2- Echantillonnage et enquête

III 3- Elaboration des outils de collecte

III 4- Traitement des données

CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE

IV.1- Appréciations des textes et outils par les gestionnaires

IV.1.1- Les textes réglementaires

IV.1 .2- Les outils de gestion

IV.2.1- La perception des postes de travail

IV.2.2- L'appréciation de la GRH par les enseignants

IV.3- Les démarches des enseignants

CONCLUSIONS ET SUGGESTIONS

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Annexe 2 : QUESTIONNAIRE ENSEIGNANT

Annexe 3 : Tableau : Volume horaire des disciplines par année d'étude

Annexe 4 : FICHE DU PERSONNEL INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL

Annexe 5 : DEMANDE DE MUTATION DE PERSONNEL EDUCA TIF

Annexe 6 : STRUCTURE DES ETABLISSEMENTS