Evaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution de la téléphonie mobile, une application à KFS EVD Partner MTN

II.1.3.2- L'indivisibilité

« Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé^4(*) ». Le service est donc indissociable de la relation client-personnel-support du service. Le personnel de contact doit en permanence, et en temps réel satisfaire à la fois le client et l'entreprise ; il en va de l'évaluation en temps réel du service par le client. On ne peut donc pas, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer puis commercialiser les services, en autant d'actions diverses. La présence du client pendant la fabrication du service fait de ce dernier un élément clé de la stratégie marketing de l'entreprise.

I.1.3.3- La périssabilité

Cette caractéristique fait référence au fait que les services ne se stockent pas. Un service non utilisé est une perte sèche pour l'entreprise. La périssabilité des services ne pose pas de problème lorsque la demande est stable et donc connue à l'avance. En revanche, en cas de fortes variations de cette dernière, l'entreprise doit être en mesure de la prévoir, afin de pouvoir couvrir les coûts fixes liés, pour la plupart aux infrastructures nécessaires à la fourniture du service en question.

I.1.3.4- La variabilité 

Le service résulte d'une production en temps réel, et non d'un processus standardisé ; il est donc moins homogène qu'un produit manufacturé. Ainsi donc, la perception d'un service par les clients, variera en fonction des circonstances de sa fabrication. La performance du personnel de contact doit de ce fait être constante ; ceci implique la formation et la motivation de ces derniers, ainsi que la présence d'une charte qualité, afin d'essayer de garantir la régularité de la qualité du service vendu.

I.2- Le réseau de distribution dans les services

Les grandes entreprises de services cherchent à se rapprocher de la demande qui par définition est éclatée sur tout le territoire. La participation du client dès la fabrication du service, implique la nécessité d'une proximité physique avec ce dernier, d'où l'utilité de couvrir le marché cible avec un réseau géographique. Après avoir donné la définition et l'importance d'un réseau de distribution, nous traiterons, des circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients, et de l'analyse des différents types de relations dans un réseau de distribution.

I.2.1- Définition et importance d'un réseau de distribution

Que ce soit les produits tangibles ou les services, chacun d'eux, pour pouvoir atteindre leur cible, requiert un réseau de distribution.

I.2.1.1- Définition

On appelle réseau de distribution un système de partenariats et d'alliances crée par une entreprise pour approvisionner, enrichir et distribuer son offre^5(*). Il est constitué par l'ensemble des intervenants, personnes physiques ou morales, qui remplissent les différentes fonctions de distribution pour ses produits.

I.2.1.2- Importance d'un réseau de distribution

Les entreprises étant le plus souvent dans l'incapacité de mettre leurs produits à la disposition de leurs clients elles-mêmes, à l'endroit et en temps voulu, elles ont recours aux intermédiaires : les distributeurs, dont l'ensemble constitue leur réseau de distribution.

Le recours aux intermédiaires se justifie d'abord par leur grande efficacité dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau d'activité, ils offrent au fournisseur une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement et à des coûts élevés. Ils ont également pour rôle de transformer les produits des différents fabricants en un assortiment cohérent avec les besoins des consommateurs.

I.2.2- Circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients

La distribution des services se traduit par les diverses stratégies de livraison de ces services.  Nous présenterons d'abord dans cette section, les différents circuits de distribution dans les services, avant de mettre l'accent sur les modes de distribution qui y prévalent.

I.2.2.1- Notion de circuits de distribution

Dans un réseau de distribution, un bien, matériel ou immatériel, emprunte divers chemins pour parvenir au consommateur. C'est l'ensemble de ces divers chemins qui constituent son circuit de distribution. Nous verrons ici les différents types de circuit de distribution, après avoir définit ce dernier.

I.2.2.1.1- Définition

On appelle circuit de distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation^6(*). Le rôle d'un circuit de distribution est de rendre accessible à l'utilisateur, les biens et services, dans les conditions de lieu, de temps et de taille qui lui conviennent.

I.2.2.1.2- Les types de circuit de distribution

Le nombre de personnes entre le fabricant et le consommateur permet d'identifier deux grands types de circuits de distribution.

I.2.2.1.2.1- Le circuit direct

Le circuit direct est un circuit de distribution dans lequel il n'existe pas d'intermédiaire entre le fabricant et le consommateur final.

Producteur Consommateur

Ce circuit est aussi appelé circuit sans niveau.

I.2.2.1.2.2- Le circuit indirect

Dans le cas des circuits indirects, le producteur a recours aux intermédiaires pour mettre son offre à la disposition des clients.

Lorsque qu'il n'existe qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur, on parle de circuit court. Il est aussi appelé circuit à un niveau.

Producteur Détaillant Consommateur

Par contre lorsqu'il existe plusieurs intermédiaires dans la chaîne de distribution, on parle de circuit long ou circuit à plusieurs niveaux

Producteur grossiste (s) détaillant consommateur

I.2.2.2- Les différents modes de distribution dans les services

Conceptuellement il y a 3 modes de distribution adaptés à des catégories de services différents:

· Le client se rend chez le prestataire

Ce mode de distribution suppose que le client doive se rendre chez le fournisseur pour acquérir le service souhaité. Ainsi, cela fait intervenir la notion de « serviscène » ou environnement physique, qui traduit l'importance de la cohérence de la mise en scène dans le point de vente, à travers divers éléments tels que la température, le bruit, la qualité de l'air, le décor, la musique, l'odeur, les couleurs... Ces éléments ont une très grande influence sur la perception de la performance du service par le client.

· Le prestataire se rend chez le client

Dans ce cas c'est plutôt le fournisseur du service qui se déplace chez le client. Ici, l'environnement physique est représenté par le personnel en contact, qui fait partie du service global. La qualité du service sera ici jugée en fonction de la performance du prestataire.

· Les services à distance

Ici, le client et le prestataire n'ont nullement besoin de se rencontrer pour la fourniture et la consommation du service. Ce mode de distribution a été favorisé avec l'explosion des NTIC et est basé sur le principe d'automatisation du service. C'est notamment le cas avec les cartes de crédit, les prestations via Internet, la télévision, la radio ou encore le téléphone.

I.2.3- Les types de relations dans un réseau de distribution

Le recours aux intermédiaires se justifie lorsqu'ils remplissent les fonctions de la distribution plus efficacement que les producteurs. Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les distributeurs. L`apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d`achat, a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé des super centrales, qui ont exigé et obtenu des producteurs, des conditions particulièrement avantageuses. On distingue généralement trois types de relations dans un réseau de distribution :

§ Les relations d'indépendances, qui se caractérisent par un manque de coopération entre les différents intervenants du réseau de distribution, en d'autres termes, chacun poursuit son intérêt propre.

§ Les relations de conflit, qui se caractérisent par l'absence totale d'accord entre les différents intermédiaires.

§ Les relations de coopération ou de partenariat, où chacun des intervenants agit en conformité avec les intérêts des uns et des autres : c'est le « trade marketing ». Il est né d'un constat : pour vendre, il faut satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs.

Au terme de cette section, nous pouvons dire que, ce n'est pas en se positionnant par rapport à un concurrent au niveau d'un service précis que l'entreprise parviendra à se différencier de ses concurrents. En effet, dans les services, une offre est rapidement imitée par le concurrent, et n'a pas de contenu spécifique très marqué.

C'est la dimension relationnelle qui représente une spécificité concurrentielle. La réussite de l'entreprise de service repose sur sa capacité à valoriser les rapports qu'elle entretient avec la clientèle Le marketing des services devra s'appuyer sur l'analyse de la qualité des services offerts au client afin de définir une stratégie de service adéquate.

SECTION II : Eléments de performance commerciale dans un réseau de distribution

Après la définition du concept de performance commerciale lui-même, et la présentation de l'utilité d'une évaluation des performances commerciales, nous nous attellerons à l'analyse des divers déterminants et indicateurs de la performance commerciale d'une organisation.

II.1- Définition de la performance commerciale

La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Chester Barnard (1886-1961), président de l'entreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, « The Functions of the Executive », dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...), tandis que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de «performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc être définie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, « l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteindre »^7(*).

II.2- Utilité d'une évaluation de la performance commerciale

Selon le petit Larousse 2001, évaluer revient à mesurer à l'aide de critères déterminés. L'évaluation de la performance commerciale revient donc à mesurer, sur la base d'indicateurs définis, l'atteinte d'objectifs commerciaux, tant sur le plan de l'efficacité et de l'efficience. Nous verrons par la suite quel rôle joue cette évaluation, et quels sont les différents modes d'évaluation de la performance commerciale pour une organisation.

II.2.1- Rôle de l'évaluation de la performance commerciale

L'évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt^8(*) :

§ Sur le plan scientifique, il s'agit de vérifier si les objectifs ont été atteints ;

§ Sur le plan opératoire, l'intérêt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle permet à l'entreprise d'orienter ses actions et surtout réactiver le processus en cas de problème.

L'évaluation de la performance commerciale d'un réseau de distribution permet à l'entreprise de contrôler ce dernier et de suivre l'évolution de ses ventes. La périodicité de l'évaluation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut être journalière, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle, ou même tous à la fois^9(*) .

II.2.2- Modes d'évaluation de la performance commerciale

Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale : les indicateurs et le tableau de bord.

II.2.2.1- L'évaluation à partir d'un indicateur

Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens qu'ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d'évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs, pris isolément, ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise de décision adéquate. Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation plus précise.

II.2.2.2- L'évaluation à travers le tableau de bord

Le tableau de bord peut être considéré comme un guide, permettant au responsable de contrôler l'évolution des activités^10(*). Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le niveau des ventes à un moment précis, et de contrôler les résultats des actions commerciales. Il est structuré d'une grille d'indicateurs, permettant de mesurer le niveau d'efficacité de toutes les activités à une période précise.

* ⁴ KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 465.

* ⁵ KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 518.

* ⁶ KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 519.

* ⁷ Barnard C., The functions of the executive, Harvard press, 1968

* ⁸ SAVALL H., ZARDET V., Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition, Economica, 1995, P 331-343.

* ⁹ KENGNE OUABO J., La Performance Commerciale du réseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage, mémoire DESC, 2006, ESSEC Douala, p 09.

* ¹⁰ KENGNE OUABO J., op. Cit. p. 10