SECTION III : LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE
CHOISIS
Cette section vise à définir l'orientation de nos
tableaux de bord.
Sous-section I : Le système de
tableaux de bord
Préalablement à la conception des nouveaux TB, il
est nécessaire d'avoir un aperçu sur ceux existants.
I. Le système actuel
Durant notre stage, nous avons pris connaissance du
fonctionnement d'EA. De manière hebdomadaire, le DG reçoit deux
(02) tableaux de bord. L'un venant du responsable commercial et l'autre de la
responsable administrative. Le TB transmis par cette dernière est une
feuille de calcul Excel qui retrace pour chaque journée et pour chaque
commercial les informations suivantes :
-- les détails du CA et des quantités
correspondantes par produit ; -- le total du CA et des quantités en
kilogramme ;
-- le montant des ventes à crédit et des paiements
au comptant; -- le montant des recouvrements ;
-- le montant des dépenses correspondantes.
Le bas du tableau donne un récapitulatif par semaine et
par mois. Ainsi, les informations d'une semaine sont sur environ 1700
cellules.
Ce TB n'est pas très différent de celui du
responsable commercial, en ce sens qu'il intègre en plus les objectifs
de chaque commercial.
II. La conception du tableau de bord
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Le système de TB à implanter rentre dans le cadre
d'une prise de décision structurée. Toutes les décisions
sont prises par le DG ; il est
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donc le principal utilisateur des TB. Ses attentes sont
principalement orientées vers le domaine commercial. Les indicateurs
seront en grande partie relatifs au CA et aux quantités vendues.
Afin d'avoir une vue globale sur l'entreprise, il est
essentiel que les TB prennent en considération d'autres
éléments tels que les temps d'usinage, la valeur de l'entreprise
et le coût de la matière première.
Sous-section II : Le
choix des indicateurs
Le choix des indicateurs est fait par le DG, en fonction de
ses sollicitations en matière d'informations. Nous l'assisterons dans la
définition et la formalisation des indicateurs.
I. La forme des indicateurs
Les indicateurs seront essentiellement présentés
sous forme de graphiques. Les types de graphique seront :
-- les diagrammes à bande : ils seront utilisés
pour les comparaisons entre les résultats et les objectifs ;
-- les diagrammes en secteur : ils illustreront la contribution
d'une variable à un résultat global ;
-- les courbes de tendances : elles vont visualiser le
comportement d'une variable suivant une périodicité
donnée.
Les graphiques faisant intervenir les produits vendus doivent
tenir compte de leur couleur d'affectation pour faciliter les
interprétations. Aussi, ces graphiques doivent instantanément
être mis à jour et avoir des critères d'affichage.
II. La définition des indicateurs
Dans ce paragraphe, nous ne citerons que quelques uns des
indicateurs mis en oeuvre pour le pilotage de la performance d'EA.
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Le décideur a surtout opté pour des indicateurs
de résultat ou de progression. Ces derniers seront organisés en
indicateurs d'alerte et en indicateurs d'équilibration.
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a. Les indicateurs d~a~erte
Comme indicateurs d'alerte, nous avons : les sorties gratuites,
les règlements clients et les prix des matières
premières.
i. Les sorties gratuites Pour vulgariser son
produit, EA effectue des distributions gratuites
de produits. Ces distributions sont de trois (03) ordres :
-- les emballages vides : ce sont des sachets offerts au client
en contrepartie d'emballages vides de sachets de bouillies ;
-- les dotations du personnel : ce sont des produits offerts
mensuellement au personnel de l'entreprise ;
-- les promotions faites par le DG ou le responsable
commercial : ce sont des produits offerts aux clients soit pour qu'ils les
découvrent, soit pour les encourager à les consommer.
L'indicateur est la quantité distribuée par type
de promotion et par famille de produits, avec la possibilité d'avoir les
quantités par produits.
Sa périodicité hebdomadaire ou mensuelle
dépendra de la périodicité de validité du seuil
d'alerte.
ii. Les règl,ewevtts cl,ievtts Le DG
estime que pour sa gestion, les règlements des clients
doivent représenter au moins 80% de son chiffre
d'affaire.
L'indicateur choisi est le montant des règlements
clients mensuels. Aussi, le décideur pourra visualiser son
évolution d'un mois à l'autre. Pour être significatif, sa
périodicité sera d'au moins un mois.
iii. Les prix Mes wortières
prewières Le DG surveille permanemment les fluctuations des
prix des
matières premières. Le but étant de
prendre les bonnes décisions d'achats futurs, compte tenu du programme
de production. Aussi il pourra facilement localiser les périodes de
baisse des prix.
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L'indicateur choisi est le prix unitaire et sa
périodicité sera d'au moins trois (03) mois.
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6. Les indicateurs déquili6ration
Les indicateurs d'équilibration retenus sont relatifs aux
quantités produites, aux quantités vendues et aux CA.
L. Les qua vttLtés prootuLtes
L'usine fabrique les produits suivant un rythme précis.
Le décideur
a besoin de connaître l'évolution des
quantités produites dans le temps. Aussi, il pourra prendre les
décisions qui s'imposent en cas de sous production ou de surproduction.
Une analyse sur une période relativement longue l'aidera probablement
à anticiper sur certains problèmes.
En fonction du besoin, la période peut être
hebdomadaire, mensuelle ou plus grande.
LL. Les quavttLtés vevtott,tes
Le DG fait un rapprochement entre les objectifs et les
réalisations
des ventes en quantité pour chaque produit. De plus, il
doit pouvoir consulter le CA de chaque produit. A cet effet nous aurons recours
aux courbes de tendance. De cette manière, si à une certaine
échéance les objectifs ne sont pas atteints, le décideur a
un peu de temps pour prendre les mesures correctives qui s'imposent.
Cet indicateur peut être mis à jour chaque semaine
ou après deux (02) semaines.
LLL. Les vevttes evt CA
L'analyse porte sur les CA réalisés par les
commerciaux. Dans un
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premier temps, il est question de connaître le niveau de
réalisation des objectifs de chaque commercial. Dans un deuxième
temps, nous aurons la contribution de chacun d'eux à la
réalisation du chiffre d'affaire de chaque produit. La
périodicité choisie dépendra du besoin de l'utilisateur
à un moment donné.
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Sous-section III : Les sources de
données
Les données sont la principale ressource de notre
système. Par conséquent, nous devons veiller à ce quelle
soit disponible à tout moment. Ceci passe par une organisation des
sources de données et une étude du mode de collecte de
celles-ci.
I. L'organisation des sources
La configuration des indicateurs nous permet de voir que les
sources de données sont essentiellement d'origine interne. Ces
données proviennent de la gestion comptable et/ou commerciale. Elles
doivent être de bonne qualité car les décisions à
prendre en dépendent fortement.
Les données nécessaires sont politiquement
disponibles dans la mesure où le DG est l'utilisateur et a accès
à toutes les informations de l'entreprise. Par ailleurs, ces
données sont techniquement disponibles car elles sont
mémorisées dans la base de données des logiciels
utilisés. Le décideur accèdera aux données :
-- soit du serveur : cela suppose que les logiciels soient en
configuration client/serveur. Les données sont alors accessibles
à tout moment, à la transaction près ;
-- soit à partir de l'ordinateur du comptable : le
décideur ne pourra pas accéder aux données si un autre
utilisateur se sert des logiciels. La solution serait qu'une copie des fichiers
soit disposée à un autre emplacement afin que le DG puisse y
accéder à tout moment.
Cette recherche des données constitue la collecte des
données.
II. La collecte de données
Les ordinateurs d'EA sont en réseau ; il est donc
aisé d'accéder aux différentes sources données.
Deux (02) questions vont se poser :
-- est-il possible d'extraire les données
nécessaires ? En réalité, certains
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logiciels standards n'offrent pas la possibilité
d'attaquer leurs bases
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de données. Car toutes les informations qu'ils
enregistrent sont visualisables uniquement à partir de ceux-ci ;
-- les données extraites seront-elles
exploitables ? Les données doivent être sous forme de champs
logiques et interdépendants. Etant donné que nous visons une
automatisation du système de TB, le format d'extraction des
données doit être pris en charge par le programme des TB. Dans le
cas contraire, il faudra envisager un changement de logiciel ou l'achat d'un
convertisseur.
Il est donc primordial d'avoir la possibilité d'extraire
ces données utiles pour le programme qui va générer les
tableaux de bord.
En supposant que les conditions ci-dessus soient
réunies, il faudra concevoir des modèles d'extraction de
données pour faciliter cette collecte.
Au total, l'aperçu sur EA nous édifie sur son
système de gestion qui comporte quelques incohérences et
redondances. A cet effet, nous proposons quelques solutions visant à
assainir et à viabiliser la gestion d'EXPRESS AGRO (EA).
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Ce dernier chapitre traite de la mise en oeuvre proprement
dite de notre système de gestion. Il s'articulera autour de
l'intégration de la comptabilité (Section I), l'implantation du
système de tableau de bord (Section II) et l'évaluation du
système (Section III).
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