Introduction générale :
Le fait est indéniable. Les petites et les moyennes
entreprises (PME) jouent un rôle fondamental dans le processus de
développement économique et social d'un pays. Le prix du baril de
pétrole peut bien s'envoler comme bon lui semble, jamais on ne pourra
faire l'impasse sur la première richesse durable, la PME, parce qu'un
pays ne peut se construire en ignorant ses potentialités
intrinsèques.
Par la flexibilité de leurs structures, leur
capacité à s'adapter aux pressions multiformes de l'environnement
économique, leur aptitude à assurer une intégration
économique et le développement des régions, les PME sont
au centre des politiques industrielles et des préoccupations politiques
des états soucieux de préserver et de développer
l'emploi.
L'esquisse des traits caractéristiques de la PME en
Algérie, témoigne de ce que ces entreprises présentent des
structures financières et organisationnelles fragiles.
La PME dispose certes de l'avantage d'avoir des structures de
coût de travail favorables, mais elles sont confrontées à
des carences importantes dans le domaine des technologies, de la qualité
des produits, de la formation des ressources humaines, du management et des
coûts de transaction qui obèrent non seulement leur
compétitivité, mais à moyen terme leur
pérennité et voir même à cours terme, leur survie
avec le démantèlement tarifaire et l'ouverture
économique. Ceci est d'autant plus vrai que certains segments et
filières de ces PME, à l'instar de la filière des produits
rouges, commencent à se saturer générant des
surcoûts indirects liés à la sous utilisation des
capacités de production, et à l'usure de cet outil de production
en absence d'une gestion appropriée de la Maintenance.
Le développement des PME implique l'émergence de
nouvelles gouvernances fondées en particulier sur une gestion saine et
moderne avec un cadre macroéconomique incitatif favorable à la
libre concurrence.
Car la constatation de la mainmise des fondateurs des PME
familiales (représentant la grande majorité des entreprises
privées Algériennes) sur ces entreprises rend difficile
l'émergence des compétences susceptibles d'introduire une
organisation de management plus adaptée à l'économie de
marché.
En fait en plus d'une reforme des institutions de
régulation économique (à l'instar des systèmes
bancaires, fiscal, commercial), d'un soutien financier, c'est d'une
évaluation et d'appui au développement industriel avec leur
outil indispensable qu'est l'établissement de véritable
diagnostics organisationnels et stratégique dont elles ont besoin
actuellement.
Les connaissances, les méthodes et outils de diagnostic
permettent d'appréhender avec perspicacité la
réalité et d'établir un travail de compréhension et
d'analyse méthodique et complet permettant d'identifiés les
points forts et les points d'efforts de la politique de l'entreprise, de sa
stratégie, de tous les processus critères de son organisation
et/ou de son développement.
C'est dans cette optique que nous abordons ce modeste travail
de thèse MBA intitulé essai de diagnostic et redressement d'une
PME Algérienne, le cas de Briqueterie nouvelle.
Problématique :
La libéralisation de l'économie a eu pour effet
immédiat, d'abord la mise en faillite pure et simple des entreprises non
performantes, tout en demeurant une menace permanente pour celles qui activent
encore mais avec des difficultés managériales et
financières gigantesques, en plus de la concurrence imposée des
champions de l'industrie et de la distribution provenant de tous les pays du
monde ( Chine, Japon, USA, Turque, Inde...).
Le problème fondamental de rentabilité des
projets qui doivent être, dans la logique des choses, pris en charge par
des études technico-économiques préalables à toute
décision d'investir, et le retard énorme dans la fonction de
management, du développement commercial, et l'amélioration du
niveau de compétence du personnel, rendent très aléatoire
l'avenir et la pérennité de ces PME.
C'est dans cette optique que notre travail se propose dans le
cadre de la filière des produits rouges d'établir un diagnostic
global et suggère un plan de redressement concernant la Briqueterie
nouvelle..
Méthodologie :
1. Approche filière :
La définition de la filière,
énoncée par J-c. Montigaut est que la filière est
« l'ensemble des activités étroitement
imbriquées, liées verticalement par l'appartenance à un
même produit (ou des produits très voisins), et la finalité
consiste à satisfaire le consommateur. Ces filières sont
composées de niveaux ou de fonctions reliées entre elles par des
mécanismes et des institutions qui ont pour taches de gérer et de
coordonner l'ensemble. Certaines de ces fonctions plus puissantes que les
autres constituent les centres de commandes à partir desquels surgissent
et aboutissent des boucles de rétroaction permettant à la
filière de fonctionner et de s'adapter ».
La filière est donc un champ découpé dans
la réalité économique globale. C'est une succession, une
suite d'actes techniques de production et d'échanges qui aboutit
à un produit fini ou un groupe de produits finis liés entre
eux.
L'analyse de la filière «produits rouges en
Algérie » effectué dans le cadre du programme
Euro-développement PME (ED PME) ressort que le marché national
de la briqueterie est entrain de se saturer, surtout avec l'entrée en
production des nouvelles unités, et l'augmentation des capacités
de production existantes dans les deux années à venir.
Cette analyse a lancé tous les opérateurs qui
auraient l'intention de créer une briqueterie de revoir leur projet.
Les suggestions faites par les concepteurs de cette analyse de
filière aux entrepreneurs du secteur sont qu'ils doivent se
fédérer dans le cadre d'une association professionnelle,
diversifier la production devant le risque de saturation pour 8 et 12 trous,
« Muscler » leurs structures organisationnelles, chercher
à être performant, développer la formation, et enfin
maîtriser la qualité.
2. Approche diagnostic :
Le rôle du Manager d'une PME l'amène à
établir des diagnostics, à décider et à choisir de
mener les projets de changement retenus, que ce soit un changement
organisationnel, une politique opérationnelle, ou encore des
orientations stratégiques.
Les choix doivent reposer sur un diagnostic et une analyse
solidement étayée et argumentée pour être les plus
pertinents possibles et être favorable au changement.
Le diagnostic intervient à la phase de recherche
d'information et suivi par les phases de réflexion, d'élaboration
de choix de solution, de décision, de mise en oeuvre et de suivi.
Il existe de nombreux motif de déclenchement d'un
diagnostic :
· Diagnostic de crise : pour entreprise malade ou en
difficulté, il a pour but de remédier aux dysfonctionnements dont
souffre l'entreprise (éclairage des causes des symptômes).
· Diagnostic pour la recherche de problèmes :
pour une entreprise en situation de contre performance.
· Diagnostic de faisabilité : pour un projet
d'entreprise
· Diagnostic d'opportunité : pour une
entreprise en situation d'anticipation ou d'innovation.
Donc le diagnostic est un outil d'aide au management
stratégique et/ou opérationnel, il va éclairer le
dirigeant sur la compréhension des phénomènes majeurs, sur
les causes éventuelles de dysfonctionnement pour aider à la
résolution de problèmes ou à la compréhension de
certaines situations.
Dans le cas de notre étude, il s'agit donc
d'établir un diagnostic de « crise ».
3. Démarche du travail :
Après un travail d'information et de bibliographie
concernant la filière et les outils diagnostics, la démarche
complémentaire a été :
1er temps :
Pré diagnostic ou le repérage et la
compréhension de la problématique, du problème des
dysfonctionnements, des anomalies de l'entreprise à travers :
· La conduite de plusieurs entretiens avec la direction
d'entreprise.
· Effectuer une visite commentée de
l'entreprise.
· Travailler les éléments de la
problématique à partir des données demandés
à l'entreprise.
· Prise de contacts et entretiens avec les partenaires de
l'entreprise principalement la banque et le commissaire aux comptes.
2eme temps :
· Mise en place d'un questionnement des différents
acteurs de l'entreprise, aux choix des cibles à intervenir.
3eme temps :
Établissement :
· Des éléments de constats objectifs de
l'entreprise.
- Financier : Bilans, TCR, et/ou tableaux d'amortissement
des trois dernières années.....
- Organisationnelles : organigramme, sociaux :
Grille de salaire.
· Des éléments de constats subjectifs.
- la vision du personnel sur la problématique.
- La vérité, les contradictions, et les contres
vérités.
4eme temps :
Les conclusions et préconisations de l'étude
inspirées des attentes et propositions des uns et des autres.
Première partie :
L'importance du diagnostic pour le management des
PME
Introduction :
La structure du parc des PME Algériennes
composée en grande partie par les TPE au management traditionnel et
à l'activité partiellement informelle de quelques moyennes et
grandes entreprises modernes et parfois innovants ;place l'entrepreneur
algérien à mis chemin entre l'entrepreneur informel africain et
l'entrepreneur des anciens pays à l'économie planifiées,
paradoxalement, c'est les entreprises « les plus en
règles » qui peuvent se retrouver menacées par la
concurrence internationale.
Ces nouvelles entreprises ont d'emblée un double
défi, celui d'évoluer dans un environnement local encore instable
en raison de la transition économique inachevée, et de devoir se
faire une place dans un environnement désormais concurrentiel.
Il est urgent d'identifier et de mettre en place les mesures
qui permettent d'améliorer la gestion et la compétitivité
des PME pour se défendre sur le marché.
Il est particulièrement important de déterminer
les conditions qui facilitent la mise en place du diagnostic (outil de
Management) pour identifier et évaluer les options organisationnelles et
stratégiques que les PME peuvent envisager en vue d'assurer leur survie
tout en favorisant leur croissance.
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