Memoire Online - L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.

Mémoire de fin d'étude en vue d'obtention d'un Magistère en Management commercial

Nous remercions très vivement les personnes ayant collaboré à l'élaboration de ce travail et notamment ceux qui ont participé à la réalisation de l'enquête sur terrain, Mohamed, Smail, Rachid,....

INTRODUCTION................................................................................ 1

Chapitre 1 : de la stratégie au système d'information..................................... 6

Section1 : de la stratégie à l'information.................................................... 7

§1 : stratégie et décision ...................................................................... 7

1.1. Fondements stratégiques................................................................. 7

1.1.1.1. brève présentation................................................................. 7

1.1.1.2. démarche et choix stratégique ...................................................9

1.2. Théories et processus..................................................................... 13

1.1.2.1. Concepts, théories et processus .................................................. 13

1.1.2.2. Types de décision .................................................................. 16

1.3. Conditions et modèles de décision ..................................................... 17

1.1.3.1. Conditions de décision ............................................................ 17

1.1.3.2. Modèles de prise de décision .................................................... 18

§2 : information et décision stratégique..................................................... 19

2.1. Décision spécifique ....................................................................... 19

1.2.1.1. Problème et décision stratégique.................................................. 19

1.2.1.2. Avantage et champ d'application ................................................. 23

2.2. Information pertinente et permanente ............................................... 22

2.2.2.1. Information : pertinence et état ................................................... 22

2.2.2.2. Information permanente ........................................................... 23

Section2 : L'information, un élément de base.............................................. 23

§1. Notion et typologie de l'information..................................................... 23

§2. Les utilisations de l'information........................................................... 27

2.2.1.1. décision et coordination........................................................... 27

Section3 : Le système d'information........................................................... 31

§1. De la théorie des systèmes au système d'information................................... 31

3.1.1.1. du système à la TGS................................................................. 31

3.1.1.2. l'approche systémique au sein de l'entreprise................................... 33

§2. Utilisations du système d'information .....................................................37

3.2.1.1. dimension stratégique....................................................................37

3.2.1.2. les applications fonctionnelles.....................................................39

3.2.1.3. l'aide à la décision................................................................... 39

3.2.2.1. technologie et communication interne........................................... 42

Chapitre 2 : L'intelligence économique au service de la stratégie d'entreprise.......48

Section 1 : Notion et origines de l'intelligence économique.............................. 49

§1. Origines de l'intelligence économique..................................................... 49

§2. Définition et approches ........................................................................55

Section 2: De la VS à la protection de l'environnement: une condition stratégique..62

§1. Composantes et processus de veille........................................................ 62

§2. Mise en place et protection...................................................................71

Chapitre5 : l'intelligence économique dans la pratique.................................... 88

Section1 : L'échelle international .............................................................. 88

§1. Modèle, outils et budgets......................................................................88

1.2.1.1. Temps consacré........................................................................95

1.2.1.2. Budgets alloués........................................................................ 95

§2. Cas pratiques....................................................................................97

Section2 : L'intelligence économique en Algérie............................................106

§1. Autorités et spécialistes..................................................................... 106

§2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs.......................................116

Chapitre2 : Etude quantitative de recherche................................................126

Section1 : Présentation de l'étude.............................................................126

§1. L'échantillonnage............................................................................126

1.1. Méthode d'échantillonnage................................................................126

1.2. Constitution de l'échantillon...............................................................128

§2. Questionnaire et outil de traitement........................................................130

Section2 : Présentation des résultats..........................................................135

§1. Dépouillement.................................................................................136

§2. Corrélation et interprétation.................................................................143

2.2.1.1. Corrélation ............................................................................144

2.2.1.2. Model ..................................................................................149

2.2.2.1. Interprétation .........................................................................151

CONCLUSION.....................................................................................157

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................161

ANNEXES...........................................................................................169

Figure 1 : La problématique des systèmes d'information, R. Reix (2000) (modifié)............................................................... 5

Figure 2 : Types d'organisation et stratégie........................................ 8

Figure 3 : Les principes du Modèle LCAG, M. Kalika.......................... 10

Figure 4 : Le processus stratégique, M. Kalika ................................... 10

Figure 5 : Les différents types de l'information ................................. 28

Figure 6 : Schéma de processus cognitif, R. Reix (2003) ..................... 30

Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifié) ................................. 42

Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005)........................... 64

Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny......................................... 65

Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006)............. 73

Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006)....................................... 76

Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006)......................... 77

Figure 17 : Processus de veille....................................................... 82

Figure 18 : La valeur de l'information, Y.-M. Marti et B. Martinet............. 83

Figure 20 : Cellule de veille stratégique, IAAT................................. 92

Figure 24 : Budget IE et taille d'entreprise (CA)................................... 97

Figure 25 : Coordination de perspective marché technologie, R. René (2006).. 99

Figure 26 : Intégration de perspective, R. René (2006)........................... 100

Figure 27 : Organigramme d' Algérie Télécom simplifié..................... 121

Figure 29 : Relation de veille d'AT : Actel et direction générale............ 124

Figure 30 : Démarche traditionnelle (fig. 8.3)................................... 128

Figure 31 : De la définition du thème à la constitution de l'échantillon....... 129

Questionnaire......................................................................................133

Figure 33 : Corrélation : les différentes composantes de l'IE..................... 150

Tableau 1 : Types de décisions...................................................... 20

Tableau 2 : Typologie de l'information, H. Fondin (1995) ..................... 25

Tableau 4 : Classification des outils d'aide au travail du groupe selon les dimensions espace-temps R. Reix.................................... 44

Tableau 5 : Modalité de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny... 66

Tableau 7 : Capacité de l'organisation en IE, L. Paturel (1998) .............. 72

Tableau 9 : CBI : l'ensemble des cas possibles.................................. 90

Tableau 11 : Tableau 6 : séquence des activités, R. René (2006).............. 101

Tableau 12 : Utiliser l'IE technique pour générer les choix stratégiques...... 104

Tableau 14 : Constitution de l'échantillon : méthode des quotas.............. 129

Tableau 15 : Les éléments du questionnaire.................................. 131

Tableau 16 : Tableau de bord de l'échantillon..................................... 136

Tableau 17 : Statistiques générales................................................... 137

Tableau 18 : Nombre des réponses selon la mention.............................. 139

Tableau 19 : Reconstitution des données sur résultats généraux DPA........... 140

Tableau 20 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés .......................... 141

Tableau 21 : Tableau récapitulatif des résultats détaillés 2 ....................... 143

Tableau 22 : La corrélations entre éléments........................................ 145

Tableau 23 : Corrélation entre les différentes composantes de l'IE............. 147

Introduction

e nos jours, parmi les termes utilisés par les hommes d'affaires, le terme information est plus célèbre. L'information est considérée comme la matière première servant la décision. Des recherches longues et approfondies ont été effectuées afin de mieux utiliser et exploiter cette ressource. La notion du système d'information est venue comme solution très efficace en la matière ayant donné une grande assistance aux managers. Ce système permet d'acquérir les données nécessaires tant de l'environnement externe qu'interne et alimente les décideurs.

Cependant, la complexité croissante de l'environnement et sa turbulence ont prouvé la limite du système d'information à qui on fait appel uniquement lorsqu'un besoin en information est né. L'insuffisance de la surveillance que l'on désigne par « les intervalles de la non surveillance » (terme de PH. Baumard) ^(*), font payer cher l'entreprise. Ce sont des moments où l'entreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car dépassée par de nombreux phénomènes, opportunités et menaces ; des moments ou celle-ci pourrait tout perdre. Une surveillance « en permanence » de l'environnement est devenue donc fondamentale. C'est « voir sans être vu » pour certains et « voir avant d'être vu » pour d'autres. Vu les évolutions technologiques, c'est la dernière approche qui apparaît la plus pratiquée et que l'on nomme intelligence économique.

Veille stratégique, intelligence stratégique, « busines intelligence », « competitive intelligence », « environmental scanning »,..., plusieurs termes ont été utilisés comme synonymes, comme composantes et comme types de l'intelligence économique ; quoi qu'il en soit, cette activité permet une surveillance continue de l'environnement de l'entreprise pour des fins stratégiques, au point où cette notion est inséparable à la notion de la stratégie d'entreprise, où des managers n'imaginent plus une stratégie élaborée sans cette discipline. Ce ci étant, deux questions principales peuvent être soulevées :

(*)PH. BAUMARD, stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.

1- Au plan théorique, « Quel est le niveau de l'importance de l'intelligence économique dans la gestion des entreprises ? » ;

2- Au plan pratique, « À quel niveau se trouvent les entreprises algériennes en matière d'intelligence économique ? ».

Au plan théorique, il sera traité l'ensemble des composantes de l'intelligence économique, du traitement à la protection des informations, il s'agit d'examiner les questions suivantes :

- l'intelligence économique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, c'est une approche différente ?

- S'agit il uniquement d'alimenter les décideurs des données nécessaires à la prise de décisions ?

- Ou bien, il faudra aussi adopter d'autres activités comme la protection des informations ?

- Quelles sont les pratiques adoptées par les entreprises des pays développées et quels sont les moyens et les outils y consacrés ?

Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveauté -relative- de l'adoption du système capitaliste par notre pays, et par voie de conséquence, les diverses sciences et disciplines qui en découlent et dont fait partie l'intelligence économique, la question posée permet la formulation des trois hypothèses suivantes :

H1 : Les entreprises algériennes s'intéressent à l'activité d'intelligence économique.

H2 : Les entreprises qui s'y intéressent maîtrisent l'ensemble des phases de l'intelligence économique.

H3 : Les entreprises qui s'y intéressent n'utilisent pas l'ensemble des phases du processus d'intelligence économique.

Cela nous conduit à étudier l'ensemble des composantes de l'activité d'intelligence économique auprès des entreprises algériennes. Séparément afin de connaître si toutes les phases sont maîtrisées, où bien de déterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et simultanément pour identifier les corrélations existantes entres ces différentes phases.

Au plan méthodologique notre approche repose sur deux axes, l'axe théorique où la recherche a été effectuée sur des articles récents notamment (années2007 et 2008), des ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites généraux et des cites spécialisés (gratuits), des conférences et des séminaires ; l'axe pratique passe aux travaux déjà réalisés en la matière, et à l'étude de terrain.

Pour traiter notre problématique, cette recherche a été divisée en deux parties :

· La première partie est consacrée à l'étude théorique de l'intelligence économique. Nous avons commencé dans le premier chapitre par la présentation des fondements liées à la stratégie d'entreprise, partant de son historique au rôle de l'information en la matière, passant par la définition de la décision, sa typologie et les différentes théories correspondantes (processus de décision, conditions de décision, modèles, etc.). Le deuxième volet de ce chapitre traite l'information, sa définition, sa typologie, ses caractéristiques, etc. ; il passe également à la notion des systèmes d'informations et leurs utilisations au sein des organisations, leurs aides à la prise de décision, les technologies consacrées, et au systèmes de communication et systèmes inter- organisationnels. Cela permet de comprendre aisément, par la suite, l'activité d'intelligence économique présentée dans le deuxième chapitre.

Ce dernier s'intéresse à l'origine et à la genèse de cette activité, soit les différentes définitions qui ont été données traduisant ainsi différentes approches ; le rôle des Etats-Unis dans son développement, l'influence subie par les cultures (anglo-saxonne, francophones,..) ; les phases du processus d'intelligence économique et sa mise en place, et finalement la protection du patrimoine informationnel de l'entreprise (offensive et défensive). Une fois la relation entre l'activité d'intelligence et la stratégie d'entreprise mise en évidence à travers les données théoriques présentées, on abordera l'étude pratique qui fait l'objet de la deuxième partie.

· La deuxième partie permet d'utiliser les connaissances théoriques présentées pendant la partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre étudie la pratique de l'intelligence économique au plan international, en présentant pour cela quelques modèles pratiques créés, les budgets et le temps consacrés à cette activité, et des cas pratiques relevant d'entreprises internationales de différents secteurs (Télécom, transport aérien,...). Au plan national nous avons présenté des déclarations et des décisions des autorités algériennes (président de la république, chef du gouvernement et ministères), des analyses de chercheurs et de consultants, les formations assurées, et aussi quelques entreprises algériennes ayant développé cette activité.

Le second chapitre représente l'étude empirique permettant d'évaluer les entreprises algériennes en terme d'utilisation d'intelligence économique, à travers une étude quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est clôturé par une évaluation générale achevant notre recherche.

Première partie

Stratégie et Intelligence économique

« Le management est l'art de prendre des décisions rationnelles et informées » PETER DRUCKER

« L'information est ce qui modifie notre vision morale, qui réduit notre incertitude » Rober REIX, système d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3èmè édition

Gérer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de l'extérieur ou de l'intérieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matière première de toute décision, ce qui signifie qu'elle doit impérativement faire l'objet d'une organisation particulière consacrant la notion du système d'où le système d'information.

Source : REIX, système d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3èmè édition, P3.

NB : cadres, écriture en rouge n'existent pas dans le schéma d'origine (adaptation).

Le système d'information permet de fournir aux dirigeants les données nécessaires pour faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunités de l'environnement. Par ce que la turbulence et la complexité de l'environnement prennent une croissance forte et rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit à définir une activité de veille ou encore de veille stratégique permettant une ainsi continuité temporelle. Avant d'arriver à ce stade, la présentation des notions liées à l'information et au système d'information, leurs caractéristiques, typologies et utilisations est capitale.

De la décision au système d'information

L'organisation a besoin de différentes informations (clientèle, fournisseurs, compétences disponibles, technologies, statistiques, prévisions,...). Le système d'information, constitué suivant cette logique, regroupe en général quatre sous systèmes fonctionnels (Marketing, ressources humaines, production, Finance et comptabilité), ce qui permet d'aider les responsables de ces unités de prendre des décisions pertinentes, et d'assister aussi la direction générale en la matière. Pour ce faire, des systèmes d'aide à la décision sont mis en place.

Echangeant des flux de différentes natures, dont l'information, l'organisation est ouverte sur son environnement. Afin d'assurer la rapidité et l'efficacité de cette activité, des systèmes de communication et des systèmes inter organisationnels y sont introduits.

Cette ouverture se caractérise actuellement par un rôle actif dépassant la réception des données de l'environnement externe. La participation de l'organisation dans la modification de cet environnement, la recherche d'information à sa source, la protection de son patrimoine informationnel sont des préoccupations.

C'est sur ces aspects que porte ce chapitre : l'objet est de définir les fondements conceptuels pour aborder le sujet de l'intelligence économique et son rôle dans la stratégie d'entreprise.

Section 1 : de la stratégie à l'information

L'être humain veut savoir pour réagir. Toute reaction est précédée par une décision. C'est donc l'information qui est l'élément de base de la prise de décision. Cette relation devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de décision deviennent plus complexes. Le choix de l'information s'opére suivant le type de décision (décision stratégique, décision administrative ou décision opérationnelle -Ansof). Ce chapitre traite ces éléments tout en mettant en evidence la relation entre l'information, la décision et la décision stratégique en particulier.

§1. Stratégie et décision

Stratégie, management ou administration, tous se base sur la prise de décision qui peut être réfléchie ou non réfléchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le raisonnement scientifique et aussi sur les théories émises en la matière. La classification des décisions selon différents angles entre également dans le cadre de cette étude.

La gestion peut être définie comme « ...l'art de prendre des décisions rationnelles et informées », Peter Drucker. De simple exécution de taches quotidiennes aux management stratégique, une évolution importante ayant fait l'objet de nombreuses études et publications. De nos jours, la stratégie d'entreprise occupe une place importante dans le management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes à la prise de décision.

Le terme stratégie vient du domaine militaire d'où un ensemble de sciences et de disciplines, utilisées pour des fins économiques, émanent. Il en résulte la définition de différents concepts, outils et méthodes adaptés. Elle est considérée comme l'art du général, la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, réservée à des hommes ayant un certain niveau de responsabilité⁽¹⁾. Elle sert, dans sa dimension générale, à « combiner la totalité des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre les buts qu'il a définis en matière de défense ou de conduite de la guerre. » ⁽²⁾. une stratège militaire doit avoir une capacité « ...à concevoir sa manoeuvre, à planifier l'emploi de ses forces et à anticiper les créations de l'ennemi qui lui donne les meilleures chances de gagner » ⁽³⁾.

(1) (2) (3) : LASARY, la stratégie d'entreprise, édition à compte d'auteur, s.l. 2006.

Entre politique est stratégie, qui inclue l'autre et qui soumet à l'autre ? Tout dépend du domaine. Dans le domaine militaire, la stratégie à pour but d'atteindre la objectifs fixés par les pouvoirs politiques ; pour l'entreprise, c'est la stratégie qui définit l'ensemble des politiques permettant d'atteindre ses objectifs. L'entreprise ne dépend pas d'une entités externe, sa raison d'être est bien de réaliser un profit, créer une richesse ; elle se diffère de l'armé selon plusieurs dimensions, dimension économique, dimension sociale,...entre les quelles un équilibre devient de plus en plus difficile à réaliser :

La boule en marron représente le management d'entreprise ; il se situ au milieu entre organisation, bénéfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un certain niveau d'équilibre afin d'assurer le bon fonctionnement, où chacun d'eux influence l'autre ; c'est-à-dire, maximiser l'un signifie minimiser l'autre. On ne peut pas atteindre un niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne l'armé où une organisation optimale est exigée et un sociale minimale offert ; l'autre boule représente une association ou la dimension sociale est prédominante et peu d'organisation exigée.

Selon Ansof, on distingue trois types de décisions au niveau de l'entreprise suivant une logique hiérarchique, décision stratégique, décision administrative et décision opérationnelle.

La stratégie militaire dispose des spécificités nécessitant une adaptation pour être utilisée au sein de l'entreprise parmi lesquelles on cite:

«- les environnements de l'entreprise et surtout les règles qu'elle doit respecter sont plus difficiles à appréhender que ceux d'une campagne militaire ;

- l'identité de l'entreprise est beaucoup moins bien définie [...] et les enjeux locaux s'y multiplient ;

- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnement interne comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d'évaluation classiques que les pratiques jusqu'ici prouvées. ». ^(*)

Une stratégie d'entreprise, qu'elle est donc sa définition ? Selon le département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC « ...élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développer » ^(*).

Il ressort de cette définition que la stratégie d'entreprise consiste à définir le ou les domaine(s) d'activité(s) qu'elle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunité,...), et de se doter des moyens nécessaires afin d'assurer sa pérennité d'une part, et son développement d'autre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratégie :

- la stratégie de groupe ou stratégie d'ensemble de l'entreprise ^(*) (corporate strategy), qui détermine les domaines d'activités de l'entreprise, et permet de faire un choix pour l'ensemble de l'entreprise concernant l'engagement ou le retrait d'un tel ou tel secteur.

- La stratégie concurrentielle (business strategy) ; mise en oeuvre dans chaque domaine d'activité, a pour rôle de définir les manoeuvres nécessaires pour se positionner de façon favorable vis-à-vis des concurrents.

Cette brève présentation de la stratégie permet l'étude de la démarche stratégique.

La démarche stratégique est composée de différentes phases, allant de l'analyse de l'environnement au contrôle stratégique. C'est le processus moderne relevant du management stratégique. Les entreprises américaines furent les premières entreprises ayant pénétrées ce domaine (les années 20) ; c'était des prévisions de durée moyenne (deux ans) qui étaient mises en places. Au cours des années cinquante, l'école d`Harvard à utilisé une nouvelle politique managériale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le profil en maximisant la valeur des actions ; le rôle de la direction générale consistait à harmoniser la politique générale et les stratégies produits/marché (business strategy) car les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchés. Dans les années soixante, des chercheurs appartenant à l'école de Business School proposent un modèle baptisé L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilisé actuellement dans le business strategy, il propose de fonder la politique de l'entreprise sur l'analyse de ses capacités et les ressources de l'environnement.

(*) : Politique générale de l'entreprise : Stratégor, département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, édition Dunod, Paris, 2005, 4^ème édition.

Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les années soixante-dix, la démarche dominante était la planification stratégique.

La démarche actuelle ^(*) repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à analyser les compétences fondamentales de l'entreprise pour construire son réseau d'activité (M. Kalika).

(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique, Evaluations des concepts et outils du management

Le schéma englobe l'ensemble des étapes du processus stratégique qui va de l'analyse de l'environnement au contrôle stratégique.

Le choix stratégique comporte différentes alternatives, elles sont choisies selon les situations et selon la volonté des managers de l'entreprise. Parmi ses choix citons :

C'est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu'elle consiste au développement et à la réussite. Après avoir choisi l'orientation stratégique générale, l'entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de spécialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratégie de spécialisation suppose que l'entreprise se base sur un seul métier où un ensemble de savoir faire unique est utilisé. Cette stratégie « ... se donne pour objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel décisif »^(*). Une fois l'entreprise se spécialise, elle se trouve devant trois types de stratégies dites stratégies génériques (M. PORTER) entrant dans le cadre de la stratégie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratégie de domination au niveau des coûts, de différenciation et de focalisation (ou de concentration pour certains).

La stratégie de domination au niveau des coûts consiste à produire à un niveau inférieur de coûts. Cela traduit la capacité de l'entreprise (globale ou dans un DAS) à développer, fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des concurrents, cela exige la disposition d'une part de marché importante.

La stratégie de différenciation peut être définie comme la capacité de l'entreprise (globale ou dans un DAS) à offrir une valeur ajoutée spécifique et élevée au consommateur traduite par un produit de haute qualité ou possédant des caractéristiques spécifiques ou encore des services après vente (After-sale services). Autrement dit, « Elle constitue une « distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti unique au niveau de l'ensemble du secteur» » ⁽²⁾.

L'entreprise se trouve par fois obligée de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu'elle s'est focalisée (concentrée pour certains auteurs). Il s'agit de s'attaquer « ...à un segment précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d'un cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts, soit de la différenciation, soit des deux en même temps » ⁽³⁾.

(1) (3) : Département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale de l'entreprise, 2005.

La stratégie de focalisation, vise à acquérir une part de marché et la maintenir, elle est choisie généralement par les PME/PMI à cause de :

Un choix entre les stratégies précédentes caractérise généralement ce type, on opte soit pour la stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la différenciation ; la voie médiane est risquée.

Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a changé son métier (ex : une entreprise de Télécom décide d'investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la maîtrise de nouvelles compétences et plus de temps pour l'apprentissage notamment lorsque la distance entre le nouveau métier et l'ancien augmente. Si le changement est limité on dit que l'entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver l'entreprise à se diversifier sont principalement (pour en savoir plus consulter l'annexe2, les motifs de diversification) :

- l'entreprise est en bonne santé et choisit la diversification comme voie de croissance ;

- l'entreprise est en difficulté et vise, moyennant cette stratégie, le redressement (les chances de succès ne sont pas les mêmes sûrement).

On observe généralement que les entreprises maintiennent rarement la stratégie de spécialisation à long terme, leurs stratégies tendent à la diversification ou à l'intégration. On remarque aussi des tendances vers la stratégie de recentrage surtout dans les situations difficiles.

Sous certaines conditions, l'entreprise ne dispose pas de volonté de développement, elle adopte des stratégies de stabilité.

Elle signifie qu'aucun changement d'activité n'est constaté ; cela démontre que l'organisation a décidé de ne faire un changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité peut ne pas être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente pour une entreprise bénéficiaire dans un environnement relativement stable ; utilisée généralement par les PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme mais un véritable risque, si maintenu à long terme. ^(*)

1995, Inkpen & Choudhury Úä, ,ã.Ó.ÓÇáã, ÓÇÓíÇÊ ÇáÅÏÇÑÉ ÇáÅÓÊÑÇÊíÌíÉ (*)

Les raisons motivant l'entreprise à opter pour ce choix sont nombreux, parmi les quelles citons :

- L'ignorance des changements de l'environnement de façon générale par l'organisation.

Le recours de l'organisation à cette stratégie se traduit par la volonté de diminuer les investissements, c'est une stratégie de défense utilisée dans le cas de faiblesse de sa position concurrentielle.

Avons de se lancer dans la présentation des théories et du processus de décision, nous allons mettre en évidence quelques notions de base.

La prise de décision peut être définie comme « ...un processus cognitif complexe visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives » ^(*). Cette définition suppose que lors de la prise de décision, on se trouve devant de multiples choix parmi lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, s'il n y avait pas d'alternatives il n'y aurait pas de décisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d'un choix unique, dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une décision à prendre. Cependant, une nouvelle théorie qui sera présentée plus loin infirme cette hypothèse.

Un processus cognitif ? En répondant à cette question, nous voudrions bien clarifier les éléments et la méthode de prise de décision par l'être humain. Divers sont les processus cognitifs, ce sont « ...les différents modes à travers les quels :

les systèmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d'individus (poissons, fourmis, neurones)... ; et

les systèmes artificiels : réseaux de neurones [voir partie2, système d'information] artificielles, systèmes experts,... ;

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l'être humain uniquement et les systèmes artificiels sont introduits dans le deuxième chapitre comme outil de prise de décisions. La dernière phrase de cette définition est explicative, elle résume ce processus en deux éléments : le traitement de l'information et l'action entre lesquels se situ la prise de décision.

Les processus cognitifs sont : la perception, l'attention, la sensation, la mémoire, la représentation, le langage, le raisonnement, la catégorisation, la prise de décision, la reconnaissance, l'apprentissage, l'émotion, l'oubli, l'action, le comportement individuel et collectif, les phénomènes collectifs ⁽¹⁾. Nous n'allons présenter ces notions, les éléments en italique sont traités dans le deuxième chapitre.

Le processus cognitif chez l'être humain utilise deux mécanisme fondamentaux ⁽¹⁾, l'assimilation (voir chapitre 2, l'information R. Reix,), et l'accommodation qui consiste à transformer une conduite, une opération ou un mode de raisonnement en réaction au milieu ou a un nouveau problème à traiter.

Quelques définitions utiles liées au processus cognitif peuvent être citées ⁽¹⁾:

- la perception : c'est le processus de recueil et de traitement de l'information sensorielle.

- l'attention : c'est l'ensemble des processus psychologiques permettant à l'individu de se préparer à effectuer une action à entreprendre, sélectionner des informations particulières et de les traiter de manière approfondie.

- Le raisonnement : c'est un processus cognitif qui permet d'obtenir de nouveaux résultats ou de vérifier un fait en faisant appel à différentes « lois » ou expériences..., ses objectifs sont la prise de décision, le test d'une argumentation, la conduite d'une démonstration, d'un théorème, de la confirmation d'une hypothèse.

Ces concepts expliquent, à un certain degré, la prise de décision individuelle ; ce qui nous importe plus est la prise de décision collective, au sein d'un groupe d'individu et précisément ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. À ce niveau là, la prise de décision devient plus complexe et plus difficile vu le caractère collectif d'où des intérêts, des spécificités, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des théories ont été émises tentant d'expliquer le phénomène de la prise de décision et de tracer un model pouvant la rendre plus rationnelle.

Théorie de décision ? Tout simplement, la théorie de décision « ...focuses on how we use our freedom » ⁽²⁾, c'est donc une liberté dotée par l'homme lui donnant la possibilité de choisir. Ce choix n'est pas fait hasardeusement mais objectivement, c'est ce que l'on appel « goal-directed activities » ⁽²⁾. Il y intervient différents spécialistes de différentes sciences et disciplines tel que l'économie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,...Nous distinguons les théories descriptives et les théories normatives, les théories descriptives permettent de répondre à la question comment est-ce que les décision sont, en effet, prises ; les théories normatives permettent de répondre à la question comment est-ce que les décisions doivent être prises (pour être rationnelle).

La prise de décisions prend généralement du temps, ce qui permet d'identifier plusieurs phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847) qui divise le processus de décision en trois phases : la première concerne les principes pouvant servir de base la prise de décision en terme général de la problématique, et traite les différents angles de cette problématique et les divers conséquences et chemins pour la prise de décision, l'opinion reste individuel à ce stade ; la seconde clarifie la question et prend en considération les différents opinions et combine entre eux pour donner un nombre restreint d'opinions, la dernière consiste à opter pour un choix.

Avant l'apparition des théories des relations humaines (1930), la théorie classique de décision (Classical or Rational Decision Theory) a définit l'homme rationnel qui prend des décisions rationnelles permettant d'atteindre les objectifs de l'organisation à moindre coût possible. Il peut également savoir l'ensemble des résultats potentiels pour chaque alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d'en choisir la meilleur, il doit donc connaître tous les objectifs de son organisation. Cette théorie a été critiquée pour plusieurs raisons, elle suppose que l'individu travail à l'abri de toute influence externe et interne ^(*), le comportement humain est influencé par plusieurs facteurs ce qui rend sa rationalité limitée, l'individu se trouve parfois face à des alternatives contradictoires ce qui rend sa rationalité de prise de décision non- garantie. Le temps, les donnés et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d'une décision de ce type.

La théorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considération l'influence des facteurs internes et externes dans la prise de décision. Herbert Simon fut le premier chercheur travaillant sur cette théorie, il démontre que l'individu ne peut pas prendre des décisions optimales et que la prise de décision est limitée par ses capacités d'étudier l'ensemble des alternatives, de prévoir les résultats possibles et d'allouer le temps nécessaire. Il confronte par ça de nombreux facteurs sortant de son contrôle ou ceux qu'il ne peut pas connaître ou prévoir. L'auteur ajoute à ce propos un critère -qualitatif- permettant de réduire la complexité de la notion de rationalité et de la rendre plus pragmatique. Deux types de rationalité en résultent :

- La rationalité objective : c'est le comportement « correcte » qui a pour but de maximiser l'utilité dans une situation donnée où l'information sur les différentes alternatives est disponible ainsi que les résultats attendues.

- La rationalité subjective : c'est le comportement qui veille a maximiser l'utilité dans une situation donnée après avoir pris en considération les contraintes et les facteurs diminuant la capacité de l'individu choisir.

(*) : Miller, David and Starr. ä.íæÈ, äÙÑíÉ ÇáÞÑÇÑÇÊ ÇáÅÏÇÑíÉ,1997, Úä

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs résultats n'est pas possible, selon Simon, la rationalité ne peut qu'être limitée (Bounded Rationality) et la solution doit être la plus satisfaisante que d'être optimale. Il propose un processus de décision composée de quatre phases, la phase d'intelligence indiquant l'existence d'un problème (recherche d'information) ; la phases de modélisation et de définir l'ensemble des chois possibles ; la phase de sélection d'un choix et la phase de d'exploitation du choix et de suivi. Brim et al. (1962) proposes à ce propos, un modèle composé de cinq phases⁽¹⁾ :

Witte (1972) a critiqué cette théorie en se basant sur le parallélisme des différentes phases de prise de décision au lieu de leur logique séquentielle proposée. Il déclare à ce propos: « We believe that human beings cannot gather information without in some way simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives immediately, and in doing this they are forced to a decision. ». ⁽¹⁾

Une autre approche récente fondée par G. Klein (1998) intègre l'élément « contexte », en plus du décideur ⁽²⁾. C'est ce que l'on appel « Naturalistic Decision Making ». Cette modèle propose de ne pas construire un modèle de décision destiné aux managers, mais plutôt d'observer leur comportement en situation en essayant de le modéliser. Il ne s'agit pas de choix entre alternative mais « ...tout va dépendre de l'expérience du décideur et de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. [Conscience de la situation] » ⁽²⁾

Face à ses différents concepts et théories, nous pouvons s'interroger s'il y a un seul type de décision à prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

On peut catégoriser la décision selon différents critères, niveaux, nature,.... La classification d'Ansof est la plus célèbre et qui nous est plus pertinente car elle définit trois niveau y compris celui de la stratégie.

Ansof a proposé de classifier les décisions en décision stratégique, décision administrative, et décision opérationnelle ; chacune se dote des spécificités, en terme de relations, ressources, durée,... L'ensemble de ses éléments est résumé dans tableau, dans le paragraphe suivant.

Une autre classification divise la décision en décision programmée et décision non

Les décisions non programmées sont des décisions non structurées et toujours nouvelles, et qui sont les plus importantes, «...ils dépendent des circonstances qui les gouvernent» (M. Kalika). Les décisions programmables supposent l'existence d'une procédure appropriée permettant de produire des décisions ayant un caractère répétitif et routinier.

La qualité de décision peut être influée par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Quelque soit le type de décision, l'information demeure un élément fondamental déterminant la qualité de décision.

Avant de prendre une décision, on doit apprécier l'information disponible et sa fiabilité. Entre certitude et ignorance, l'incertitude est un phénomène caractérisant la majorité des situations de l'environnement actuel, au quel on doit adopter un modèle de décision particulier.

La décision peut être prise avec certitude, dans ce cas le problème n'est pas posé, mais elle peut être prise aussi avec incertitude ou avec risque, c'est ici que l'on doit penser, comment s'en sortir ?

C'est la caractéristique de l'environnement actuel, elle est due à la complexité croissante, naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxième chapitre).

La décision sous le risque (making decision under risk) suppose que les conséquences prévues sont diverses et les conditions sont toujours les mêmes sur lesquelles l'information est déjà connue. Cela permet de définir des modèles de prise de décision basés sur les probabilités. Les conditions liées à ce type sont :

- les informations et les expériences sont disponibles d'avance et elles sont utilisées pour définir la probabilité de réalisation de chaque résultat prévu.

Ce type de décision n'est pas répétitif, les informations et les expériences ne sont pas disponibles d'avance pour prévoir les probabilités de réalisation de chaque résultat éventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mêmes. Elles changent d'une période à une autre, ce qui pousse le décideur à utiliser ses prévisions subjectives émanant de ses expériences et ses connaissances préalables.

Il existe plusieurs modèles de prise de décision, chacun a ses avantages et ses limites. Les modèles présentés ci-dessous concernent la prise de décision sous incertitude.

Le modèle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste à choisir l'alternative réalisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les gains minimaux. Le décideur adoptant ce type préfère d'être éloigné des pertes majeures en sacrifiant de gains importants prévus.

Le modèle optimiste prévoit la réalisation de meilleurs résultats. Il vise à sélectionner les meilleurs résultats prévus pour choisir le plus important. Ce modèle est utilisé lorsque le décideur se dote d'une vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prévues sont minimes par rapport aux gains prévus.

Appelé règle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le meilleur rendement acquis à partir de n'importe quelle alternative sous n'importe quel état de nature, retranché d'autres rendements atteints sous les mêmes conditions. Autrement dit, c'est la perte réalisée si l'on choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe pour chaque état de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si n'est pas choisi, engendre une perte représentant le coût d'opportunité alternative (= rendement maximal de l'alternative optimale - rendement acquis à partir de l'alternative choisie), c'est le décideur qui supporte ce coût tout en regrettant.

On opte pour ce choix lorsque l'on constate que chaque alternative a plusieurs résultats, cas dans lequel l'on calcul le résultat moyen de chaque alternative et l'on choisira par la suite le résultat moyen le plus élevé.

Dit règle de Bayes, il est utilisé lorsque le décideur ne trouve pas d'informations préalable permettant de prévoir les résultats où les jugement subjectives, l'expérience et les connaissances personnelles interviennent. Le décideur choisira la meilleure alternative lui semblant dégager les meilleurs résultats.

Nous avons remarqué que l'ensemble des modèles exige la disponibilité de l'information même s'il s'agit de connaissances et expériences des décideurs, ce qui est vrai pour tous les niveaux de l'organisation et surtout le niveau stratégique.

§2 : Information et décision stratégique

La décision stratégique a aussi des caractéristiques spécifiques, et comme toute décision, elle exige des données et un traitement particulier.

La décision stratégique est une décision ayant pour objet la réussite de l'organisation à long terme, c'est le futur de l'organisation. Avant de passer à ses spécificités, nous allons présenter le problème stratégique et son évolution.

Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques du problème stratégique.

Le management est connu comme le «faire face»^(*) aux divers problèmes posés objectivement par l'environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d'harcèlement, et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utiles lors de prise de décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée car la stratégie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce qu'explique A.C. Martinet « ...la raison d'être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de

A ce propos, l'auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique :

- Strategic problem solving, il s'agit de problèmes clairement énonçables et quasiment donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.

- Strategic problem finding, c'est la construction du problème qui n'est pas claire, divers symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses interprétations ;

- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d'un plan stratégique et le défendre.

La décision stratégique se différencie d'autres décisions selon plusieurs éléments. Le tableau suivant en clarifie :

La décision stratégique concerne des dimensions particulières caractérisées notamment par le qualitatif, le long terme, l'organisation dans son ensemble ou DAS,... Si bien étudiée et bien mise en oeuvre, basée sur la réalité du terrain, elle offre beaucoup d'avantages, chose qui permet une amélioration importante.

Les avantages de la décision stratégiques ne se limitent pas à définir les grands actes et orientations de l'organisation, ils ont un impact aussi sur les décisions opérationnelles qui en découlent. Ces avantages peuvent être résumés en :

- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succès, même indirectement, et du contexte

- Obtenir à temps les informations nécessaires aux décisions ou utiles à leur mise en oeuvre.

Prendre une décision stratégique n'est pas un travail de bureaux isolé du terrain, c'est l'information représentant les états du monde réel qui est son carburant et comme dit P. Drucker, le père fondateur de la nouvelle théorie du management « le management est l'art de prendre des décisions rationnelles et informées .

L'acquisition de l'information est indispensable pour prendre une décision pertinente, et comme les faits de l'environnement sont devenus plus complexes, cette opération devient, nécessairement permanente ; toute « somnolence » peut coûter chère car les autres sont vigilants.

La pertinence de l'information peut être observée selon plusieurs angles, suffit-il de parler d'une information pertinente du fait que l'on collecte celles qui répondent aux besoins des décideurs, ou bien il faudrait passer à un autre stade ?

Nous nous limitons ici à une définition subjective de l'information consacrant la notion de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres définitions) qui considère que « ...tout peut être information, mais que c'est uniquement le regard porté sur un objet qui le rend porteur d'information [...] ce n'est plus l'objet en lui-même [...] qui est porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est créateur d'information, ou plutôt de sens... ». ⁽¹⁾

Cette approche, défendue par Éric Sutter et Jean Michel, signifie que l'information pour moi est ce qui m'intéresse uniquement, ce qui m'est donc pertinent. Au sein d'une organisation le décideur n'a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activité principale à savoir la prise de décision.

La question pouvant être posée à ce propos est bien, comment peut-on acquérir cette information pertinente ?

L'état de l'information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas. Une information dans son état brut, c'est-à-dire telle qu'elle est collectée, dite donnée, peut ne plus être significative pour un décideur vu son volume important, sa dispersion,... Elle nécessite un traitement et une transformation, tout au long d'un processus⁽²⁾, à une information plus précise, plus qualitative, sur mesure, c'est le renseignement et les connaissances.

La différence entre l'information brute (donnée) et le renseignement est que ce dernier est destiné directement à la prise de décisions, produite en fonction des besoins des décideurs ce que l'on appelle en anglais « actionable information ». A ce propos, J.L. Lemoigne dit : « L'information est stockée, afin d'être disponible à l'endroit et au moment où elle est nécessaire pour prendre une décision.»⁽³⁾, une information doit être donc disponible au moment et à la place qu'il faut.

(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l'entreprise : 50 proposition pour l'autogestion, les éditions de l'organisation, Paris, 1977

Le décideur se trouve actuellement contraint d'acquérir les informations pertinentes à tout moment. Ce n'est plus au moment de prise de décision qu'on exprime ses besoins mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l'on appel intelligence en anglais.

La collecte de l'information en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des décisions peut être effectuée selon différentes méthodes.

La recherche de l'information est une opération faite soit occasionnellement lors de l'apparition d'un problème ou selon un besoins donné, soit de façon permanente sans préalables.

Les décideurs ont besoin aujourd'hui d'avoir des informations globales, synthétisées et destinées directement à la prise de décision, mais aussi en permanence. Les intervalles de la non surveillance de l'environnement devenant de plus en plus complexe et incertain, peuvent faire coûter chère à l'entreprise, cette surveillance permanente suivie d'actions stratégiques est appelée intelligence économique.

Le terme intelligence ici est un terme d'origine anglais, comme lui comme le management, le marketing,... qui n'a rien à voir avec le terme « intelligence » relevant de la langue française. Il signifie renseignement, information traitée et destinée à la prise de décision, ajouté au terme économique, c'est-à-dire intelligence économique, signifie l'acquisition de l'information de façon permanente en vue de son traitement et diffusion aux centres de décision pour son exploitation. Nous n'allons pas étaler sur la présentation de cette notion car elle fait l'objet de la deuxième partie où nous allons mettre l'accent sur son utilisation dans la prise de décision stratégique.

Section 2 : l'information, un élément de base

L'information existe dans la nature sous différentes formes et types (son, image, signaux,...), elle représente la matière première du fonctionnement du système d'information qui assure celles les plus pertinentes à l'organisation.

§1. Notion et typologie de l'information :

Plusieurs définitions ont été données à l'information, des caractéristiques et des types ont été ainsi définis.

Les faits, les signaux émanant de l'environnement sont soumis à des opérations d'abstraction à de différentes formes (lettres, chiffres, schémas,...) pour des raisons de stockage, de traitements et autres, ce qu'on appelle la représentation de l'information.

Une situation claire et certaine est la plus favorisée pour anticiper et procéder à une réaction, l'information en assure. R. Reix dit à ce propos « L'information est ce qui modifie notre vision morale, ce qui réduit notre incertitude ». De cette définition on peut comprendre que par l'information nous maintenons, nous modifions notre avis, nos idées, nos décisions et nos positions aussi. Elle se diffère des connaissances qui signifient un ensemble de schémas permettant le traitement des données (les données sont la matière première).

- Sa valeur qui s'accroît avec son actualité, son exhaustivité, son exactitude et sa fiabilité.

- Son coût étant lié au volume des informations et aux technologies utilisées.

En fait, la valeur réelle des données est calculée à partir des représentations et non pas de la réalité du monde.

Le gestionnaire ne se dote pas généralement d'une connaissance directe du monde réel, il utilise des chiffres, des lettres, des schémas, etc. pour représenter les états de ce monde, par exemple l'ensemble des actifs de l'entreprises, de ses activités sont regroupées dans le bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces données, facilite le traitement et assure une vision globale aux décideurs.

Les décisions sont prises en fonction des représentations, qui signifie « rendre présent », et non pas en fonction des états réels, ce qui rend cette opération très sensible. Des faits passant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin d'optimiser donc la décision, l'écart entre la réalité et la représentation doit être nul ou minime, le bruit en joue un rôle principal.

- elle a un caractère exhaustif (touche tous les angles du domaine étudiés) ;

La classification de l'information facilité son utilisation, elle permet de définir les sources à consulter et les méthodes pour le faire.

La définition des typologies de l'information et l'identification de ses sources est fondamentale pour l'activité du système d'information.

Selon H. Fondin (1995), on peut classer l'information en quatre catégories synthétisées comme suit : conjoncture

Source : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les systèmes d'information au coeur de la démarche, mars 2003, www.cigref.fr

Les sources de l'information peuvent être des sources formelles et informelles.

- les sources formelles : l'information est sous forme de papier, en support informatique, philmogrfaphique (presse, bases de données, livres, brevets, sociétés de services et conseils, tribunaux de commerce, cadastre...).

- les sources informelles : nécessitant un travail du terrain, c'est toute information n'appartenant pas à la première catégorie (concurrents, fournisseur, sous traitants, missions et voyages d'étude, expositions, salons, colloques, candidats à l'embauche, ....). Pour plus de détail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.

Texte, image, son, vidéo, ou autres formes, n'ont pour objectif que d'être utilisés pour améliorer la gestion et le travail en général au sein de l'organisation.

§2. Les utilisations de l'information :

Les éléments d'une organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de coordination notamment lorsque l'on parle des objectifs communs (voir TGS). A ce propos, R. Reix (2000) pose la question : «... comment assurer le respect de l'unicité de l'objectif malgré la division des tâches entre ses membres ? ». C'est l'information qui le permet, mais elle est aussi au centre de l'ouverture de l'organisation à l'extérieur.

Suivant la structure de l'organisation, on distingue deux dimensions, verticale et horizontale dont chacune possède des rôles et des caractéristiques spécifiques et dont la coordination et la communication sont des facteurs communs.

L'axe vertical ou la hiérarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement connues, les actions des subordonnés sont limitées par les instructions des supérieurs qui utilisent, à leur tour, des données émises par le niveau inférieur pour la prise de décision.

L'axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de coordination entre des entités du même niveau (ex : fonctions). On en distingue :

- séparabilité parfaite caractérisée par l'indépendance des fonctions veillant à optimiser leurs propres domaines (décisions locales) pour acquérir l'optimum global.

-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------

Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, c'est la coordination par la standardisation.

Le partage de l'information au sein des organisations est une tâche clé, elle est fondée sur la question « qui sait quoi » permettant de définir la structure d'information qui doit prendre en considération les différences des individus, car chacun d'eux dispose d'une représentation spécifique des états du monde réel. Cette opération est réalisée suivant la structure décisionnelle.

Le partage de décision dans l'organisation définit le partage de l'information, cette articulation entre la structure de décision et celle de l'information est rarement parfaite à cause de la complexité naissant de la multiplicité des centres de décisions, de l'évolutivité des besoins conduisant à la modification du modèle de gestion et le partage de la décision,...

Une interprétation des informations est nécessaire pour pouvoir comprendre, suivie d'une opération de mémorisation, elle permet à un apprentissage organisationnel.

Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle appropriée, il faut savoir interpréter les données sélectionnées et les mémoriser.

Comprendre les signaux détectés est une opération qui passe par plusieurs étapes, R.Reix les a regroupé dans le schéma suivant :

Lors de la perception, l'individu procède à une sélection, elle se base sur les caractéristiques du signal (intensité, fréquence,...), et celle de l'observateur. Elle peut être influée par des critères subjectifs (intérêt, émotion,...), on voit en général ce que l'on est préparé à voir.

Une fois la sélection faite, l'opération d'interprétation se déclenche, étape dans laquelle des modèles de référence sont utilisés. Il s'agit de rapprocher les données nouvelles du modèle de référence pour confirmer ses hypothèses. L'utilisation d'un ensemble de ces schémas liés à plusieurs individus aboutit à une représentation partagée (des points communs), elle a pour conséquent la communication, le partage de pouvoir,...

En dehors de la représentation partagée, les individus ont des visions différentes de l'environnement, certains sont sur terrain, d'autres sont des détenteurs de l'information. Des différences de personnalité, de culture, et d'autres éléments, rendent l'opération difficile. En outre, en se basant sur le schéma cognitif, des erreurs d'interprétation peuvent être commises.

Une telle opération devient nécessaire du fait que l'organisation a une durée de vie plus importante que celle des individus. Pratiquement c'est la mise en place d'une mémoire organisationnelle qui permet d'acquérir, de manipuler et de ranger les informations pour des usages ultérieurs, son rôle peut être résumé en :

- l'application des mêmes tâches sans avoir à recommencer complètement l'analyse et la modélisation du problème ;

- des modèles : modèles expliquant la décision prise face au problème connu.

- les structures, elles comportent la définition des rôles et des procédures ;

- la culture, c'est la manière transmise par l'organisation aux employés de percevoir, penser et « sentir » les problèmes (ex : langage scientifique, valeurs académiques, ...), elle véhicule « ...des schémas interprétatifs, stables dans le temps, qui sont un élément important de coordination » R. Reix, 2000.

Elle est plus efficace surtout lorsque les problèmes sont de nature répétitive. Sa notion est liée à l'apprentissage organisationnel au cour du temps.

La notion de l'apprentissage organisationnel dépend des expériences vécues par l'organisation en traitant des informations, ce que l'auteur confirme : «Nous disons qu'il y a un apprentissage organisationnel lorsque l'organisation, en particulier par le traitement des informations, accroît le « répertoire » de ses réponses possibles à des événements récurrents ou sélectionne des réponses mieux adaptées, plus efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans l'organisation ».

Des expressions sont souvent utilisées tel que « boucle d'apprentissage » pour identifier le recours à une information d'origine expérimentale pour l'amélioration des décisions futures. On en distingue ainsi l'apprentissage à simple boucle caractérisé par une adaptation liée à l'utilisation d'un modèle de gestion, apprentissage à double boucle consistant à créer un nouveau modèle de gestion (ex : d'une livraison traditionnelle à une livraison de juste à temps).

- changement de nature des connaissances, d'une information explicite à une connaissance tacite et vice-versa ;

- changement de niveau, transfert de connaissance d'un individu à un groupe d'individu puis à l'organisation, et de l'organisation à l'individu.

L'information est une matière première est ne peut pas être utilisée telle qu'elle est dans un processus de gestion. Une organisation est nécessaire afin de définir les procédures, identifier les personnes et allouer les moyens nécessaires à son exploitation, la notion du système est très appropriée.

Section 3 : le système d'information

Avant de présenter le système d'information et ses différentes caractéristiques et applications, nous allons mettre en évidence la notion du système et ses composantes, la théorie générale des systèmes, son apparition et ses applications dans l'entreprise.

L'approche classique a prouvé ses limites. La notion du système, était limitée aux études des éléments, des ensembles spéciaux tels que les phénomènes naturels, incapable de traiter des domaines jugés qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,...) ainsi que le domaine de gestion des entreprises.

On appel souvent système différentes choses de différentes natures, Administration, méthodes d'organisation, voire des tâches simples permettant de résoudre de très simples problèmes de la vie quotidienne, en fait pour des opérations efficaces apparaissant scientifiques. Elle est aussi fortement utilisée pour des applications, des logiciels informatiques.

A fin de donner une définition appropriée, l'étude du système, de ses composantes, de ses caractéristiques est fondamentale.

Le système peut être défini comme suit «...un ensemble d'éléments en interaction » s'exprime V. BERTALANFY ; il s'agit à ce moment là d'identifier ces éléments, de mettre en évidence la notion de l'interaction et son utilité. Ajoute JOËL de Rancy «...en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but » ⁽¹⁾.

Ces définitions traitant le système, suivant la logique de la théorie générale des systèmes, dépasse l'approche analytique dans le temps et dans l'espace.

L'approche analytique néglige les interactions entre les systèmes (ou sous-systèmes), elle suppose un fonctionnement indépendant et isolé. Face aux évolutions et à la complexité croissante des phénomènes techniques, économiques et sociologiques, face aux interactions préexistantes entres les phénomènes, une nouvelle vision fut nécessaire, cela aboutit à l'apparition de la TGS dont le père fondateur est J.L. Bertalanfy en disant « ...il existe des modèles, des principes et des lois, qui s'appliquent aux systèmes généralisés ou leur sous-systèmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espèces particulières, de la nature de leur éléments et des relation ou « forces » entre ceux-ci ».

- considérer comme un système dans sa globalité, afin de ne pas négliger les interactions entre différents éléments ;

- considérer comme essentielles les liaisons d'un système avec son environnement ;

- prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des éléments essentiels.

L'intérêt de cette théorie « ...est de rendre plus facile la communication, le travail et la réflexion dans un groupe, et de permettre la découverte et le choix des solutions. Il s'agit avant tout d'un outil de modélisation et d'analyse » ⁽¹⁾.

- (1) N. Gudje et al., Le control de gestion, édition d'organisation, Paris, 2000.

(2) C. Le moine, Informatique de gestion : organisation du système d'information de gestion, Edition Foucher, Paris, 2001.

- son réseau qui permet l'interaction (interne et externe) ; son état représentant la situation des éléments dans un laps de temps (ex : système de régulation à un carrefour prend les états vert, rouge, orange) ;

- concret (système informatique) ou abstrait (procédures, ex gestion de stocks) ;

Les sciences d'économie dont le management des organisations fait partie, ont trouvé cette approche pertinente du fait qu'elle ne néglige pas les interactions, chose primordiale dans cette discipline.

Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches dans les années soixante (60) portant sur l'application de la TGS dans les entreprises.

Considérer l'entreprise comme un ensemble de sous-systèmes facilite sa gestion (division du travail, spécialisation, coordination,...). A ce propos, Camile le Moine (2001) dit : « L'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples parties interconnectées, en évolution permanente sous l'action de son environnement, est assimilable à un système ».

On en comprend que les sous-systèmes du système entreprise ne sont pas constants (en évolution permanente). Ils ne sont ni isolé de leurs vis-à-vis ni de leur environnement externe, c'est la communication qui est prédominante (les interactions) d'où la notion des « sous-système couples ».

a- une infinité de sous-systèmes, il existe plusieurs classifications selon les objectifs, les méthodes de gestion,...on en peut citer :

- la classification fonctionnelle qui définit le sous-système approvisionnement, production et commercialisation, etc.

- la classification d'après les flux comprenant le sous-système physique (flux réel, ex : le matériel), financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux d'information).

- la classification regroupant le sous-système d'information (ou de pilotage), le sous-système de décision, le sous-système opérationnel, stratégique,...

La dernière classification nous importe pleinement car elle traite le système d'information et celui de décision, de stratégie et de sa mise en oeuvre.

On dit de deux (02) ou de plusieurs systèmes, qu'ils des systèmes- couples si l'un utilise les produits de l'autre. C. le Moine (2001) met en évidence la relation comme suit : « Deux systèmes sont couplés, lorsque les variables de sortie de l'un constituent les variables d'entrée de l'autre, ce qui assure la coordination ».

Les out put d'une entité varient, elles peuvent être des flux financiers, informationnels, des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratégique utilise des données émises par la fonction opérationnelle.

Cette notion s'élargit et touche le système d'information selon deux dimensions, la dimension interne où les étapes constituant son processus sont couplées car chacune d'elle dépend de l'autre (ex : le traitement ne peut être effectué que si la collecte est accomplie), la dimension externe ou ce système utilise des données d'autres systèmes et fournit des informations pour d'autres.

La notion du système d'information est apparue après le développement technologique, notamment celui des ordinateurs, de réseaux de communication, des logiciels et des progiciels, ce qui a bouleversé les méthodes de travail au sein des organisations. Il a eu pour conséquence le passage de simple réseau de connexion à des systèmes d'information automatisés au service de la stratégie des entreprises.

Actuellement, on ne fait pas généralement la différence entre le système d'information et le système informatique car la quasi-totalité des SI sont informatisés, seul les informaticiens la font. L'utilisation des technologies est généralisée, c'est surtout la rapidité des opérations et le volume important des données traitées que l'on cherche.

Selon Reix, la technologie est « ...l'application d'une technique à la conception et à la réalisation d'un produit. Les technologies de l'information correspondent donc à des techniques permettant de « fabriquer » de l'information (« fabriquer correspond ici à « saisir », « traiter », « stocker », « communiquer »). ».

Aujourd'hui, la base de ses technologies repose sur le principe de codage et de décodage électronique des informations, se sont des signaux sous formes électroniques, « ... (brèves variations de tension ou changement d'état magnétique) »Reix.

Bankos nous a caractérisé les technologies de l'information, nous avons choisi cette catégorisation car elle nous semble plus pertinente pour l'étude du système d'information :

- les signaux, le signal « ...est une forme de communication, un élément dont la fonction sociale est de véhiculer un message... » ^(*) ;

- les composantes matériels, c'est l'ensemble des matériels utilisés assurant la transmission et la réception des signaux (ordinateurs, bases de données,...) ;

- LA SAISIE : l'enregistrement des données dans les fichiers (numériques), bases de données moyennant le clavier, la souris, scanner, lecteur code barre, etc. ;

- LE STOCKAGE : la mémorisation et la conservation des données sous différentes formes (textes, images,...) ;

- LE TRAITEMENT : la transformation des données existantes en utilisant des logiciels de calcul, changement de format,... ;

- la compression du temps : l'élimination des taches manuelles, la résolution des problèmes inexécutables à la main (intégral compliqué) ;

- la compression d'espace : l'utilisation des ordinateurs à distance, la transmission de

- l'expansion de l'information stockée : des CD-ROM (270.000 pages imprimées soit 500 millions de caractères), des système data warehouse.

- Flexibilité d'usage : traitement de textes, d'images, possibilité de changer des ordinateurs, variété des logiciels,...

(*) J.M. Essono, Précis de linguistique générale, édition l'Harmattan, Paris, 1998, à partir de la page 22.

Le système d'information a connu plusieurs définitions, nous avons choisi celle R. Reix selon le quel « Un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, procédures permettant d'acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans des organisations ».

Nous constatons de cette définition que le système d'information dépasse les moyens techniques, c'est essentiellement un schéma traduisant la volonté, les objectifs, la vision des managers et autres éléments, dit le schéma directeur.

A ce propos, P. Guilbert s'exprime : « cette définition [celle de R. Reix] met en relief que le système d'information ne se limite pas [...] aux moyens techniques. Le système d'information est un support, un véhicule privilégié de l'information formalisée... » (David et al, P.G).

Il est aussi considéré comme un acteur social qui agit stratégiquement (M. Kalika, d'après Crozier et Friedberg 77) ; c'est un objet pluridimensionnel englobant :

1- Personnes : utilisateurs qui sont les consommateurs de l'information et les personnes contribuant à l'acquisition, le traitement, le stockage et la diffusion de l'information, les spécialistes des systèmes d'information qui conçoivent, implantent et font fonctionner le système d'information.

3- Logiciels et procédures : logiciels (en cas ou le SI est informatisé) étant un ensemble de programmes d'applications qui sont généralement accompagnés de procédures décrivant qui fait quoi, comment et quand.

Il existe deux types de systèmes d'information, support d'opération et support de gestion.

a- Système support d'opération : assistant le traitement des opérations périodiques (quotidiennes en général), comme le traitement des transactions, les activités de bureau et de communication,...

b- Système support de gestion : assister les décideurs en alimentant le système de décision par l'information pertinente.

Suivant une logique hiérarchique, on distingue trois niveaux classiques d'intervention du système d'information en fonction des besoins, résumés dans le schéma suivant :

Cependant, l'auteur propose une autre segmentation basée sur l'aide à la décision en distinguant : système interactif d'aide à la décision, système expert, système d'information pour dirigeant, système d'aide à la décision collective. Les trois premiers seront développés dans le paragraphe qui suit, traitant, en plus de cet élément, l'utilisation fonctionnelle et la dimension stratégique du système d'information.

§2. Les utilisations du système d'information :

La conception du système d'information n'est pas une finalité en soi, avant et pendant cette opération on cherche à définir et à suivre ce que l'organisation attend de ce système. Ce sont généralement la prise de bonnes décisions et la décision stratégique en particulier, les applications fonctionnelles et la communication intra et inter-organisationnelle.

L'aide à la décision et l'élaboration de la stratégie, deux utilisations très importantes du système d'information vu leur caractère et impact général et intestinal sur toute l'organisation.

Nous n'allons pas détailler dans cet élément la stratégie d'entreprise, mais nous allons présenter une vision générale mettant en évidence le rôle du système d'information face à la concurrence et dans la détention d'un avantage concurrentiel.

En se limitant au micro-environnement, nous rappelons que les forces y exerçant sont : les concurrents du secteurs, les produits de substitutions, les nouveaux entrants, les fournisseurs, les clients et aussi l'Etat.

A ce niveau, le système d'information est en mesure de fournir aux dirigeants des données sur l'ensemble de ces acteurs. Il doit aussi communiquer des données transmises intentionnellement par l'organisation à son environnement externe notamment.

La connaissance de l'environnement doit permettre la détention d'un avantage concurrentiel tout en optimisant la configuration produit/clients/technologies.

Reposant sur la nouvelle technologie, il est susceptible d'influencer « ...la façon d'exploiter les liens entre activités, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. La technologie modifie les conditions de coût, crée de nouvelles synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. » en résume R. Reix (2000). Il permet ainsi d'identifier les relations entre les données collectées (data mining) afin d'améliorer la performance concurrentielle. (cf. G. Johnson, stratégique, 2002).

Corporate stratégie ou business stratégie, le système d'information est un outil fondamental.

Cette appellation est choisie par l'auteur (R. Reix) suivant le champs d'application défini soit structurellement (service, département,...), soit fonctionnellement (fonction marketing, ressources humaines,...). On en distingue quatre applications principales, la fonction commerciale et marketing, la fonction ressources humaines, la fonction finance et comptabilité et la fonction production.

a- la fonction commerciale et marketing : définir le produit, le marché, ... Dans le niveau stratégique ; l'aide à la décision comme l'élaboration d'un plan marketing dans le niveau planification et étude marketing ; suivi budgétaire, analyse des ventes,... dans le niveau du contrôle, et la gestion des commandes, suivi de la clientèle,... dans le niveau de traitement et transactions.

b- La fonction production : a pour objet la détermination des procédures de production, les quantités, le contrôle des pannes, le contrôle de la production, la définition du plans d'approvisionnement, de production, ...

c- La fonction finance et comptabilité : assure le traitement des opérations comptables, la gestion financière (anticiper par exemple les mouvements de la trésorerie), le contrôle budgétaire.

d- La fonction ressources humaines : permet de déterminer les besoins en compétences, les informations sur la compétences à l'intérieur et à l'extérieur, les moyens de détection, d'acquisition de développement et de maintient.... (pour plus de détail consulter mémoire de licence : F. Souhil et B.Nassim, le système d'information : un outil fondamental de gestion des compétences, 2004, INC).

Nous avons présenté dans la première partie le système de décision et l'impact de l'information sur lui. Dans ce paragraphe nous allons distinguer cette relation mais en introduisant la notion du système d'information et ses technologies.

On distingue essentiellement trois (03) types de système d'aide à la décision, le système interactif d'aide à la décision, le système pour dirigeants, l'intelligence artificielle.

Le SIAD ou DSS (Decision Support System) est une application du type homme-machine qui permet essentiellement de répondre à la question « que va-t-il se passer si.... » pour conduire à une solution satisfaisante. Il est composé de :

- interroger les bases de données par le langage d'interrogation (algorithme) ;

- extraire des données d'autres systèmes (autre que le SIAD) et les mettre à la disposition d'une base spécifique au SIAD. (adapté de R. Reix, 2000).

- conserver les modèles de manière à les retrouver facilement et chaque modèle a un nom ;

- retrouver l'ensemble des variables utilisées par chaque modèle et de lui communiquer les données correspondantes ;

- Type3 : Utilisations de masques, c'est une page d'écran représentant un questionnaire affiché.

- Type4 : Utilisation de menus hiérarchisés, en tapant la première lettre du mot, ou en cliquant moyennant une souris, on obtiendra la réponse.

- Type5 : Simulation d'environnement, elle consiste à représenter les objets manipulés sous forme d'icônes.

Parmi les difficultés rencontrées avec le SIAD citons : la difficulté de réaliser un bon SIAD du premier coup, construire un SIAD pour chaque dirigeant (qui n'utilisent par forcément la même démarche de résolution des problèmes) ou le rendre adapté à chacun d'eux.

Il s'agit de « Executive Information Support » EIS ayant un caractère particulier en répondant aux besoins spécifiques des cadres, il a été développé après le SIAD connu par son caractère général, appelé aussi tableau de bord électronique. On parle aussi du système data warehouse.

Des systèmes plus développés ont été crées tout en essayant de reproduire le comportement humain.

Ce sont des logiciels développés pour assurer un fonctionnement normalement attribué à l'intelligence humaine, à savoir :

- réagir avec succès devant des situations nouvelles [une caractéristique principale],

Nous allons présenter deux exemples de l'intelligence artificielle, le système expert et les réseaux neurones.

Le système expert : utilisé lorsque la description de la procédure de résolution du problème ne peut être faite parfaitement, le cas d'un algorithme. Il simule le raisonnement d'un expert dans un domaine de connaissance spécifique. Il est considéré comme un système de décision, un système d'aide à la décision et un système d'aide à l'apprentissage (transmission des connaissances d'un expert à un non-expert).

Les réseaux neurones : le SIAD ou le système expert exige un minimum de connaissances préalables à la résolution d'un problème ce qui n'est pas toujours le cas. Dans certaines situations, ces connaissances n'existent pas et on se trouve incapable de fournir des lois, modèles,...pour une utilisation logique des connaissances alors que l'être humain est souvent capable de trouver des solutions dans des cas pareils.

Cela étant, des systèmes ont été développés permettant de fournir des solutions satisfaisantes où on dispose uniquement des connaissances « factuelles » c'est-à-dire données/résultats. Ce sont les réseaux neurones artificiels définis comme des « ....models de logiciels construits par imitation de l'activité élémentaire du cerveau humain, [qui] peuvent apporter une solution. » (R. Reix).

Ce système est un système « éduqué », il est soumis à un certains nombres d'expériences où des décisions ont été prises par des personnes qualifiés. Le réseau est construit en définissant les entrées (des données) correspondant au phénomène et les sorties qui sont des réponses (ex : refus ou acceptation). Il sera par la suite soumis à un apprentissage en modifiant ses caractéristiques jusqu'à ce qu'il donne des résultats semblables à celles obtenues par les décideurs. On lui donne après des cas nouveaux pour traitement.

Le neurone artificiel comporte trois entrées et une seule sortie. Le réseau de neurones est constitué d'un groupe de neurones, chacun deux est connecté à l'autre où l'entrée ne peut être connectée qu'a une seule sortie.

Face à la complexité et l'évolution croissante des phénomènes et des situations à traiter, chaque système développé connaît des limites y compris l'intelligence artificielle qui démontre que la pensé humaine ne peut plus être remplacée car la constitution de l'être humain dépasse le cadre de la machine. Elle comporte aussi des éléments psychologiques, spirituels comme la sensation, les sentiments, etc. Pour ce faire, des recherches en cours de réalisation tentent de trouver une autre approche.

Une décision prise, des données acquises, connaissances et tout type d'information pertinente doivent faire l'objet d'une communication, quoi qu'il en soi interne ou externe.

Le système communication est un cas particulier du système d'information, il assure la diffusion de l'information à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Avant de passer à la présentation de ce système, la notion de la « communication » doit être clarifiée.

La communication peut être définie comme suit : «La communication du latin- communicare, mettre en commun, partager [du sens]- est le processus par lequel une information est transmise intentionnellement par un émetteur à un récepteur à l'aide d'un système de signe. » J. Marie Essono. ^(*)

(*) J. M Essono, préci de linguistique générale, édition d'Haramattan, paris, 1998, à partir de la page 22.

Deux catégories de signes peuvent être distinguées, les signes linguistiques (verbaux) et les signes Séméiologiques.

Les signes séméiologiques, du latin SEMEON qui veut dire signe et LOGO signifiant science et étude, peuvent être gestuels, des singes indiciels étant des signes non intentionnels comme un fait ou un phénomène naturel qui donne un sens, ce qui n'est pas de sa fonction première (ex : nuage signifie une pluie probable), le signal qui a pour mission de véhiculer un message ⁽¹⁾ comme les panneaux publicitaires.

Lorsque la représentation iconique d'un objet n'est par permise, on utilise les symboles, un symbole est « ...quelque chose qui remplace, représente ou dénote quelque chose d'autre non par ressemblance, mais par suggestion ou quelques relations occidentales » selon J. M Essono, comme par exemple le symbole de joie.

La communication devient plus efficace et plus rapide en utilisant les technologies qui sont composées de SIGNAUX (voir ci-dessus), MATERIELS (ordinateurs, bases de données,...) et RESEAUX. Le réseau qui relie les composantes est un élément capital dans les TIC, il est défini comme l'« ...ensemble d'éléments interconnectés : supports et équipements matériels reliant des terminaux et acheminent des signaux (voix, données, textes, images, etc.) vers leurs destinataires. » ⁽²⁾.

Il existe des réseaux en mode simplex (un seul sens de transmission, soit diffusion soit collecte), réseaux en mode semi-duplex (alternativement dans les deux sens), réseau en mode duplex (dans les deux sens et simultanément). La vitesse de transmission de données est appelée débit, c'est « ...le nombre d'éléments d'information transmis par unité de temps, exprimé généralement en débit par seconde »⁽²⁾. Le téléphone ordinaire par exemple permet de transmettre 2400 bits/seconde, les liaisons satellites -transmettant des images télévisées- doivent transmettre environ deux millions débit/seconde.

Ces technologies assistent les travailleurs, les décideurs dans leur travail en tenant compte du temps et d'espace. Selon cette dimension, différents outils peuvent être utilisés ce que R. Reix regroupe dans le schéma suivant :

Des salles de réunions sont constituées et organisées pour augmenter l'efficacité des réunions permettant une communication très riche.

Les salles de décisions collectives sont utilisées pour cette raison. On en distingue : les salles en « U » étant les plus fréquentes, circulaire, rectangulaire, amphithéâtre.

Sa technologie rend aussi la communication interne plus efficace, et la communication externe aussi tout en considérant l'organisation comme un système ouvert.

Les technologies u utilisées ne sont pas différentes de celles exploitées pour des fins de communication internes (matériel, réseaux,....). Leur rôle est de lier les différentes organisations entre elles dont la relation la plus connue est client- fournisseurs. R. Reix (2000) les définit comme « ...un ensemble de matériels, logiciels, données et procédures supportant l'échange automatisé d'information entre des organisations. ».

· SII fondé sur des transactions : traitement des commandes, factures,... Dans ce cas, le coût du fonctionnement est partagé entre les participants.

· SII fondé sur des requêtes : système documentaire automatisé avec consultation de base de données, il est géré dans la plupart des cas par un organisme indépendant.

· SII support de taches : utilisé pour réaliser des travaux en coopération entre organisations tels que les projets communs.

Parmi les formes les plus utilisées des SII, il existe l'échange de données informatisées dit EDI- (Electronic Data Interchange), et l'Internet.

La création de cet outil provient des limites des transactions traditionnelles (ex : voie postale) étant essentiellement la perte du temps, l'incertitude, le coût supplémentaire lié à la saisie. L'EDI est, selon l'auteur, « ...le transfert de données, structurées sur des bases de messages supplémentaires approuvés, entre systèmes automatisés par voie électronique. ».

Ses utilités sont la fidélisation du client à cause du changement difficile du fournisseur, et, par voie de conséquence, l'accroissement des barrières à la sortie.

Cependant, des difficultés caractérisent cette technologie ; la majorité des logiciels d'application n'ont pas été développés pour recevoir des communications du types EDI, risque de sécurité et perte de confidentialité chez les utilisateurs ; les documents électroniques, dans certaines législations, n'ont pas la même force probante attribuée aux documents papier, ce qui rend le conflit, entre les partenaires, délicat.

Ce réseau, dont la constitution soumet à la volonté et à la capacité des partenaires est important, mais il peut être coûteux. Un outil généralisé, moins coûteux peut être utilisé pour ce faire et pour une communication efficace, avec les clients surtout, c'est l'Internet, le réseau des réseaux.

Ce type de réseau n'est pas géré par une entité quelconque, « ...c'est un ensemble de réseaux qui se coordonnent sur la seule base d'un consensus technique : l'utilisation du même protocole de communication TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) [utilisant] tous moyens de télécommunication (dont, en particulier, le réseau téléphonique mondial).». R. Reix (2000).

Il a pour origine le projet Arpanet de 1967 reliant les universités et les instituts de recherche travaillant pour le ministère de la défense des Etats-Unis. Il a été progressivement internationalisé et adapté jusqu'à l'apparition de la notion « Internet » en 1982. En 2003, le nombre mondial d'utilisateurs d'Internet fut de 676 millions, soit 11.8% de la population mondiale, 36% d'utilisateurs dans les pays en développement, (Chine, Inde, Corée, Brésil, Mexique : 61.52 %) ; le nombre de serveurs hôtes: 233 millions (croissance de 50%), sites web utilisant SSL : 300.000 (croissance de 56.7%) ⁽¹⁾.

· le world wide web utilisant la technique « hypertexte » qui est le langage utilisé entre utilisateurs et serveurs (Hyper Text Transfert Protocol- http), et le langage Hyper Text Makeup Language (html) pour la création d'un document hyper- media. (cf. Reix).

Le langage peut être défini comme « ...un système de signes identifiés permettant une communication entre une ou plusieurs entités » ⁽²⁾. Ces entités peuvent être des hommes, des machines, un mélange (communication homme machine). Le langage informatique permet la communication homme- machine, c'est « tout langage formel utilisé à un titre quelconque dans la définition ou le fonctionnement d'un système information... [Les plus utilisés sont] Langage de programmation [...] Langage graphique [...] Langage de balisage pour la présentation ou la structuration de contenu, comme HTML... » (Le site).

Le langage HTML, langage hyper -texte ou langage avec liens, c'est « ...l'ensemble

des instructions qu'un serveur adresse à votre logiciel de lecture du World Wide Web, dans le but d'afficher des pages [qui] peuvent contenir aussi bien du simple texte, que des liens vers d'autres pages, ou des images, des séquences animées ou encore des fichiers son. » ⁽³⁾.

Il existe aussi d'autres formes de communication ; l'Extranet désignant un réseau Intranet dont l'accès est autorisé à un publique restreint, le workflow (collectique) qui permet à un groupe de personnes de participer à la réalisation d'une tâche collective en intervenant à des étapes différentes.

(1)Séminaire E-Marketing, Dr. A.BELKHIRI, INC, d'après UNCTAD E-commerce and Development Report 2004.

Dans ce chapitre nous avons présenté des notions et des outils liés au fonctionnement du système d'information, la théorie générale des systèmes, l'information, les technologies de l'information et de communication, le système d'information, ses utilisations fonctionnelles et décisionnelles. Cependant, les utilisations sont évoluées et externalisées, surtout, afin de connaître l'environnement interne et externe, proche et loin, non pas périodiquement mais aussi continuellement, ce qui permet de constituer un avantage concurrentiel. Cette activité doit être accompagnée d'une sécurisation des données pour protéger son patrimoine informationnel et son avantage concurrentiel, c'est toute une activité d'intelligence économique.

L'intelligence économique

au service de la stratégie d'entreprise

Les évolutions de l'environnement économique durant le 20^éme (et le 21^éme) sont traduites notamment par sa turbulence (M. Porter) et sa complexité ce qui augmente le degré de l'incertitude et, donc, des précautions -par l'information en particulier. La recherche de l'information occasionnée ne suffit plus, il est devenu nécessaire de surveiller l'environnement tout en sélectionnant les données pertinentes en permanence afin de minimiser les possibilités de surprises menaçant l'entreprise, c'est l'objet de l'intelligence économique.

Ce chapitre met en évidence les outils et les démarches liées à l'intelligence économique, de la collecte à la protection de l'information et l'information stratégique surtout, passant par les étapes de traitement, de stockage et de diffusion de l'information sur les différents acteurs comme les concurrents, les clients, les fournisseurs..., qui sont fondamentales pour la prise de décision stratégique.

Section 1 : Notion et origines de l'intelligence économique

L'intelligence économique a eu différentes définitions ; cette divergence, émanant de plusieurs facteurs tel que la traduction du terme « Intelligence » de l'anglais, a de nombreuses conséquences. Dans cette section, nous allons voir ce que l'Intelligence économique veut dire en présentant les différentes approches et nous allons ainsi détailler celle que nous retenons.

§1. Définition et origines de l'intelligence économique :

L'apparition de ce terme a pour origine les Etat Unies d'Amérique ; du domaine militaire à celui des affaires, toute une évolution pendant des décennies qui comprend des étapes successives pouvant être différentes mais qui s'accordent toutes sur l'importance de l'information comme matière première et carburant du fonctionnement.

Souvent nous observant que de nombreuses disciplines, méthodes, technologies et sciences naissant à l'armé américaine seront, après une durée donnée, utilisées par les acteurs du monde des affaires - business - dont les principaux sont les grandes entreprises et les entreprises multinationales notamment ce qui leur donne un avantage durable et une puissance indiscutable. L'intelligence économique est l'une de ses outils, développée par les services américains. Cependant, l'activité de surveillance n'est pas une création du siècle, l'homme est inné de vouloir savoir ce qu'il entoure, de prévoir ce qu'il pourrait être, c'est l'une des données de bases de sa constitution.

Savoir pour agir, c'est une caractéristique de base chez l'être humain, connaître son environnement pour planifier afin d'exécuter et en fin de réaliser ses objectifs. C'est le principe même de l'intelligence économique, c'est ce que font les gens, les entrepreneurs mais sans le savoir, ce qu'explique Eric DELBECQUE « Le désir de connaître pour

maîtriser davantage son environnement en élaborant une stratégie et en mettant en oeuvre des tactiques constitue l'un des fondements de toute démarche anthropologique. L'homme veut savoir pour agir : c'est une donnée de base de la condition humaine. » ^(*)

Connaître l'autre, l'ennemie en particulier, c'est-à-dire le domaine militaire, est une condition primordiale pour réagir : «voir sans être vu », ce que Philip BAUMARD qualifie « surveiller la surveillance ». Des évolutions suivant des périodes et des conditions données (politiques, idéologiques,...) le principe a été modifié, il est devenu « voir avant d'être vu », ce que l'auteur appel néo- panoptisme. Le schéma suivant clarifie ses différentes étapes au fil du temps (voit tableaux mis en annexe4 : du panoptisme au néo panoptisme).

Source : Philip BAUMARD, stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, 1991, P.27.

Il en découle que les deux dimensions historiques de la surveillance, politique et économique, ont abouti, après des intersections suivant une dimension temporelle, résultat de nombreux facteurs (Crises financières,...) et, par conséquent, des changements nécessaires, à une nouvelle tendance étant le néo- panoptisme.

Le néo-panoptisme est développé par l'auteur en se basant sur le panoptisme classique fondé par Jeremy Bentham (1787) qui a construit une tour gérée par une seule personne permettant de surveiller tous les prisonniers l'entourant du fait que cette personne n'est pas vue afin de donner l'impression à chacun deux qu'il est surveillé même si ce n'est pas le cas, ce qui permet de réduire l'effort et le coût en jouant sur le facteur psychologique ; le néo- panoptisme remplace l'architecture physique par une architecture virtuelle, celle du système d'information ; on veut par ça donner l'impression d'être surveillé aux acteurs de l'environnement de l'organisation (interne et externe), tout en minimisant les nombre de personnes surveillant et en utilisant les technologies les plus développées.

Cette notion a d'autre conséquence tel que la minimisation du coût de la surveillance, l'invisibilité du surveillant qui fait oublier les individus de son existence tout en s'habituant de cette surveillance, la suppression des intervalles de la non- surveillance dus à de différentes raisons, d'où la notion de la veille, et éventuellement, la suppression de la surveillance elle-même « ...puisque la technologie, omniprésente, supprime la nécessite de son déploiement » PH. BAUMARD, 1991, P.76, c'est une phase de re-centralisation. Il ne s'agit pas ici de présenter cette hypothèse et d'étudier son raisonnement, mais plutôt d'étudier l'évolution du phénomène de surveillance en se basant sur le schéma et d'autres études.

L'auteur choisit comme point de départ la protection de la royauté et la punition de la rébellion, élément qui revient au passé très loin d'où la volonté de survivre caractérisant tout être vivant. Passant directement à la période des années trente, puisque elle représente une période distincte dans l'évolution de l'économie mondiale où la crise fut apparue (1929) poussant à revoir les différentes politiques et approches économiques.

Le schéma suivant résume les étapes après le début de la crise mondiale (1930), il traite le développement des technologies de l'information selon quatre périodes, centralisation, interactivité, individualisation et re-centralisation.

Un nouveau concept apparaissant dans ce schéma devant être expliqué : le paradigme. Un paradigme « ...c'est avant tout l'exemple de référence (paradeigma), ou encore, un schéma pour l'acquisition de connaissances, [...] considéré comme le cadre de référence d'un groupe donné de chercheurs, de scientifiques et/ou de praticiens. Il est constitué d'un ensemble de modèles, de méthodes et d'acquis qui ne sont pas discutés, permettant de résoudre des problèmes propres à ce groupe. »PH. BAUMARD, 1991.

- le paradigme de centralisation : information dirigé par le haut, traitement long et système focalisé sur des questions scientifiques (calcule,...), c'est un paradigme classique orienté- système car se focalisant sur le système technique d'où les moteur de recherche sur l'Internet émanent ⁽¹⁾ ;

- le paradigme d'interactivité : information encore centralisée mais temps d'accessibilité en seconde au lieu l'heure (apparition de mini- informatique) ;

- le paradigme de l'individualisation : l'apparition de micro-ordinateurs ont permit la décentralisation de l'information et son traitement sauf pour les informations essentielles qui restent centralisées, c'est un paradigme cognitif orienté- utilisateur où le facteur humain a eu une grande importance et le système d'information est considéré comme un système de communication -basé sur le système informatique- entre le producteur et l'utilisateur de l'information ⁽²⁾.

Le paradigme orienté- utilisateur est devenu trop étroit ; ces dernières années, des recherches sont réalisées pour définir un autre paradigme ou l'information n'est plus vue comme une donnée préconstruite mais comme « ...un processus d'interprétation et d'appropriation cognitive propre à un individu ou un groupe donné. ». Il s'agit de trouver le moyen par lequel on peut « ...accéder à la connaissance de ce processus pour l'analyser [où] l'hypothèse est faite que pour les personnes engagées dans une activité professionnelle, cette activité contraint fortement le processus informationnel. »⁽³⁾.

Nous nous n'allons pas étaler la présentation du paradigme, mais elle pourrait donner une base pour mieux appréhender la notion de l'intelligence économique.

Jusqu'à la fin des années trente, cette activité était moins nécessaire qu'aujourd'hui, elle est le résultat de ⁽⁴⁾:

- la mutation conflictuelle endogène du capitalisme (difficulté de réussite et de maîtrise des marchés augmentant le coût d'acquérir un avantage concurrentiel) ;

- (1) (2) (3) Yolla POLITY, L'évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d'information, 03 mars 2000.

la rupture de logique de bloc de la guerre froide (logique ayant conduit à la complexité et à l'incertitude) ;

- l'évolution des formes de la guerre articulée sur les métamorphoses des contraintes (établissant la guerre économique comme un conflictualité dominante) ;

- l'émergence de la société de l'information (créatrice de concurrence et élément de suprématie cognitive en même temps.).

Ces tendances ayant abouti à une dimension conflictuelle de l'économie, à la complexité de l'environnement et à l'incertitude ont été les causes principales de l'apparition de la notion d'intelligence économique devenant l'outil principal du management stratégique.

Comme tout phénomène, en particulier ceux qui résultent et/ou influent les intérêts militaires et économiques notamment des Etat puissants, l'intelligence économique a fait et fait toujours l'objet d'écrits divers.

L'une des traces rares écrites dans ce domaine sur le savoir-faire allemand est le rapport de l'ingénieur Allemand HERZOG (1915) visant à protéger les intérêts de son pays dans le cas où elle gagne la première guère mondiale « ...on suivra toutes les inventions et perfectionnements techniques réalisés à l'étranger, pour les porter à la connaissances de ces industriels allemands qu'ils peuvent intéresser » ^(*).

Après quelques années, Anton Zischka écrit sur le rôle de l'information ouverte et sa gestion dans l'industrie de la pêche Japonaise.

En fait, l'apparition de la notion de l'intelligence économique dans son sens actuelle était aux Etat unis pour plusieurs raisons.

L'apparition d'une culture doctrine sur l'intelligence économique aux Etats-unis n'est pas venu du hasard, c'est le résultat de deux facteurs que PH. BAUMARD explique :

« - le rôle de la puissance américaine dans le développement de l'économie de marché,

- le systématisme avec lequel les savoirs de l'intelligence économiques sont articulés avec les savoirs de gestion et diffusés à l'encadrement managérial. ».

(*) Christian Harbulot et PH. BAUMARD, Perspective historique de l'intelligence économique, Article paru en 1997, d'après Antoine de Tarlé, secrétaire général de la Chambre de commerce de Lyon qui à fait

édité en France l'ouvrage d'Herzog sous le titre : Le plan de guerre commerciale de l'Allemagne,

La première définition de l'intelligence économique moderne datant de 1967 est d'origine américaine, proposée par Harold Wilensky, dans un ouvrage intitulé : "L'intelligence organisationnelle" (elle sera introduite dans le paragraphe suivant), il a choisi pour cela le sous-titre « Knowledge and Policy in Government and Industry » PH. BAUMARD. R.E Freeman a écrit aussi sur l'intelligence économique en mettant l'accent sur l'influence d'acteurs n'appartenant pas au marché (média, syndicat,...) qu'il a qualifié « stakeholders » ou détenteurs d'enjeux (littéralement). En 1980, M. Porter a mis l'accent sur le rôle de l'intelligence dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel.

Face au développement des pays de l'Europe et du Japon, après la fin de la guerre froide, avec le développement de l'Internet et le phénomène de la globalisation du marché engendrant l'apparition de nouveaux concurrents, le pays des Etats-Unis a développé sa politique publique en matière d'intelligence économique et ce à partir des années 1990. Elle a eu pour objet de mettre aux services des entreprises américaines des outils permettant d'en faire face.

Le président Bill Clinton, suivant une politique commercial agressive et dynamique, a lancé de nombreux projets pour le développement de l'intelligence économique aux Etats-Unis : « we will move aggressively to open foreign markets to quality American

goods and services. We will urge our trading partners in Europe and Pacific Rim to abandon unfair trade subsidies in key sectors like ship building and aerospace ,and act swiftly if they fail to respond » ^(1).

Ces paroles ont été traduites en organisations d'intelligence économique ⁽²⁾:

- En 1992, Clinton décide la création d'un conseil de sécurité économique qui sera appelé après « National Economic Council (NEC)» ayant pour objet d'organiser et d'harmoniser les négociations commerciales.

- EN 1993, une nouvelle politique a été lancée par le président reposant sur l'économie comme le coeur de toute démarche internationale, le soutient de l'exportation ; cela a aboutit à la naissance de TPCC ;

- TPCC ou «Trade Promotion Coordinating Committee », représentant une première réponse à la concurrence internationale.

- La création d'une cellule d'appui chargée de surveiller les grands projets d'exportations mondiaux baptisée « Advocacy Center », elle a pour mission aussi de coordonner les 19 agences gouvernementales constituant le TPCC.

- La création de l'Information Security Oversight Office ⁽³⁾ayant pour mission la protection et la gestion des informations confidentielles concernant les domaines de la technologie et de l'économie.

- La création du National Counter Intelligence Center chargé du contre espionnage économique (coopération entre entreprises et administrations américaines).

- La création du Committee on Foreign Investment pour la régulation d'acquisitions des entreprises américaines par des entreprises étrangères.

- La création de la War Room qui a pour objet la conduite de la stratégie en terme

(1) « Nous ouvrions de façon agressive les marchés étrangers aux biens et services américains, nous sommerons nos partenaires commerciaux en Europe et dans le Pacifique de renoncer aux pratiques commerciales déloyales dans des secteurs cruciaux comme le secteur des constructions navales et l'aéronautiques et nous agirions promptement s'ils ne s'inclinent pas ». Publié par l'équipe de rédaction, L'intelligence Economique made in USA, mercredi 07 novembre 2007 à 17:26, www.ie-blogspot.com.

d'intelligence économique pour permettre aux entreprises américaines de conquérir les marchés internationaux.

- Aussi, le Joint Vision 2010 consistant à « définir la supériorité dans le domaine de l'information, c'est-à-dire la capacité à collecter, traiter et diffuser l'information en flux continus, et empêcher dans le même temps l'adversaire d'acquérir cette capacité » ^(*).

Les différentes phases du développement de l'intelligence aux Etats-Unis démontrent la dynamique et l'agressivité de la soutenance de cet Etat à ses entreprises afin d'assurer leur survie et un développement durable facteur clé du développement d'une économie de marché dont l'acteur principale est l'entreprise elle-même. D'autre part, elles consacrent les traits de la culture américaine caractérisée par le travail « en gros et des grandes choses », implantation, investissement, gains,...

En revanche, des pays comme le Japon se distinguent par le développement silencieux découvert généralement après expansion (ex : vente des automobiles japonaises aux Etats-Unis), ils ne s'occupent même pas d'assigner l'intelligence économique au japonais malgré que la culture de cette société s'appui pleinement sur l'information, ce que Christian Harbulot et PH. BAUMARD explique « Les japonais ne cherche plus à dissimuler ce

qui a fait leur force dans le passé. Ils se justifient en expliquant que ce sont les

Américains qui ont donné l'exemple en créant une nouvelle division à la CIA : the Planning and Coordinating Division qui est chargé du renseignement économique en Europe et au Japon ».

Après cette brève présentation de l'historique de l'intelligence économique, il est temps de définir cette activité et les différentes approches la traitant.

§2. Définition et approches :

L'intelligence économique a eu plusieurs définitions suivant diverses approches, nous nous allons basés sur celle qui est la plus proche à l'entreprise, ses moyens et ses capacités. Nous devons ainsi dire ce que cette activité n'est pas pour éviter toute confusion.

Afin de citer les définitions les plus célèbres de l'intelligence économique et les approches les plus connues, nous nous basons sur des définitions émanant des chercheurs, des experts et des praticiens.

(*) Ibidem, d'après Pierre Canesa, l'intelligence économique et stratégie : l'organisation française, Janvier 2004.

Le rapport du commissariat général du plan (France) défini l'intelligence économique comme « ...l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de protection de l'information utile aux acteurs économiques, obtenue légalement » ⁽¹⁾.

Les termes les plus distincts dans cette définition, qui feront l'objet d'une analyse par la suite, sont : actions coordonnées, traitement, distribution, protection, information utiles, obtenue légalement.

Elle peut être définie aussi comme «...l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes » ⁽²⁾. Harold Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967 (voir supra).

Christian HARBULOT propose la définition « ...l'intelligence économique se définit comme la recherche et l'interprétation systématique de l'information accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités » ⁽³⁾.

PH. BAUMARD défini l'intelligence économique selon les deux axes offensif et défensif comme « ...une pratique offensive et défensive de l'information. Son objectif est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir les objectifs tactiques et stratégiques de l'entreprise. Elle est un outil de connexion entre l'action et le savoir de l'entreprise.» ⁽⁴⁾.

La définition donnée par Alain Juillet (2004), un haut responsable pour l'intelligence économique en France relie la maîtrise de l'information à la compétitivité de l'entreprise et de l'économie en général, selon lequel elle est un «...Mode de gouvernance dont l'objet est la maîtrise de l'information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de l'économie et de l'entreprise... » ⁽⁵⁾.

L'Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale français (IHEDN) l'a défini comme « Une démarche organisée, au service du management stratégique de l'entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d'aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s'appuie sur l'animation de réseaux internes et externes. » À cette définition peut être ajoutée une dimension supplémentaire. « Cette démarche implique une politique adaptée de protection des connaissances et du savoir de l'entreprise et peut nécessiter l'emploi d'actions offensives. »⁽⁵⁾.

(1) Commissariat générale du plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises.

(2) www.wikipedia.com, d'après Harold Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967

(5)Le CIGREF, J.P. MERLAND, mémoire mastère spécialisé, l'intelligence économique à la DSI, 2005.

La définition de Sawka (1996) est exhaustive qui se base sur l'information et prise de décision, « He considered CI a prelude to informed decision-making, and further argues that intelligence can be viewed as actionable information about a customer, market situation, regulator, competitor or any other external influence.»⁽¹⁾.

Le terme Busines Intelligence est aussi utilisé par certains auteurs comme synonyme de l'intelligence économique : «Business Intelligence activities can be thought of as process that simply refine data and information, which are input to a process. The Outputs of this process are knowledge and intelligence. » ⁽²⁾.

Ces définitions démontrent toutes l'importance de l'information dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise ; cependant, chacune d'elle met l'accent sur un angle donné, en fait, ces derniers représentent l'ensemble des fins ⁽³⁾ de l'intelligence économique ayant pour objet la fins finale étant la bonne décision stratégique et la bonne mise en oeuvre. Avant d'analyser ces définitions, il est ainsi utile de présenter quelques unes données par des experts et praticiens.

Chez l'entreprise SHELL l'intelligence économique, selon Manjula Nadarajah, Senior Strategic Market, est utilisée pour l'identification des priorités d'actions stratégique :

« Our intelligence activities provide us with the backup that we need to prioritize our strategic moves and to ensure that their timing will be optimised. [...] and we are strong believers in business planning that is supported by carefully analysed information. » ⁽⁴⁾.

ABB, entreprise leader en technologie met l'accent sur l'activité d'intelligence et son importance dans la prise de décision stratégique: « Our team wants to deliver a

differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by systematically keeping track our business, markets and competitor .[...] As a result, our management has a clear view of market sizes & shares, growth rates and profit

pools, both now and in the future. » Daniel Niederer, Assistant Vice President and Head of Strategy Controlling & Operations ⁽⁴⁾.

Pour American Airlines, l'intelligence économique doit porter sur les concurrents, directs

et indirects: « ...the company's competitive intelligence team cast a wide net for the

firms to investigate, including direct and indirect competitors, best-in-class companies, and third-party maintenance providers. » ce qui peut être compris de la

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com «

(2) Mika Hannula ET Virpi Pirttimaki, a Cube of Business Information, Journal of Competitive Intelligence and Management, Spring 2005, www.scip.org.

(3) H.A. Simon parle des fins intermédiaires conduisant à la fin finale : Administration et processus de décision.

(4) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, MI for the Strategic Planning Process-Case examples, 2008.

déclaration de Carmine Romano, American's Vice President of Maintenance Erreur ! Liaison incorrecte.

Toutes ces définitions citent généralement les mot processus, actions coordonnées, démarche organisée, information obtenue légalement, sources ouvertes, collecte, traitement, distribution, protection, et aussi, utiles aux acteurs économiques, servir les objectifs stratégiques, compétitivité et sécurité de l'entreprise, aide à la décision, actionnable information. Le premier groupe regroupe l'ensemble des étape du processus de l'intelligence économique (que nous allons détailler plus loin), de la collecte à la protection de l'information, le second porte sur les objectifs de cette activité qui doivent assurer tous la compétitivité de l'entreprise. Elles mettent l'accent aussi sur « la légalité » des méthodes et des outils permettant l'acquisition des informations.

Les praticiens se focalisent généralement sur la satisfaction de leurs besoins (stratégique en particulier), la connaissance du marché (part, taille, taux de croissance), les concurrents, leurs capacités et leur état, etc., ils cherchent à ce que l'intelligence économique leur porte. Cet élément sera revu dans l'étude pratique où des exemples pratiques vont être posées.

D'autres appellations ont été données à l'intelligence économique tel que Intelligence stratégique, veille stratégique ⁽²⁾, et en anglais, Competitive Intelligence, Strategic Intelligence, Business Intelligence, Market Intelligence, Environmental scanning, Strategic scanning, Vigilant Information System, Early warning system...⁽³⁾ ; cependant, des différences ont été ainsi faites à l'égard de ces termes.

Quelque soit l'appellation, nous considérons que l'intelligence économique est l'ensemble des éléments, légales, utilisées pour assurer l'information pertinente aux décideurs en collectant, traitant, stockant, des informations et en la communiquant sous forme de connaissances et de renseignements sur l'ensemble des acteurs de l'environnement - les concurrents directs et indirecte en particulier, ayant ou auront une influence sur l'organisation.

Il en résulte que l'intelligence économique a une raison d'être, et constitue des outils, des produits et un processus, et des produits. Cette raison est bel et bien la satisfaction des besoins des décideurs en information sur les acteurs du micro et du macro- environnement, en même temps que la protection de sa situation. Le processus représente l'ensemble des étapes du système d'information qui ont été étudiées dans le premier chapitre et sur les quelles nous allons revenir, les produits sont les connaissances et les renseignements ayant pour objet la prise de décision, on peut dire donc qu'elle regroupe l'activité de veille stratégique et celle de protection de l'information.

(1) Competitive intelligence Magazine, Soaring to new heights, American Airlines' Rise in Maintenance and Engineering Operation, BY Comac Ryan, TMA International, September- October 2007, www.scip.org

(2) Patrick ROGMANI et Valérie WILD, L'intelligence économique au service de l'entreprise, Paris, 1998.

(3) Ï.ßãÇá ÑæíÈÍ, ÏÑÇÓÉ ãÏì æÚí ãÓÆæáí ÇáÔÑßÇÊ ÇáßæíÊíÉ äÍæ ÇÓÊÎÏÇã ÇáãÚáæãÇÊ ÇáÅÓÊÑÇÊíÌíÉ: ÏÑÇÓÉ ãíÏÇäíÉ.

Ce que l'intelligence économique n'est pas. Cette question mérite d'être posée, car plusieurs personnes confondent cette notion avec d'autres opérations, légales ou illégales. L'intelligence économique n'est pas :

· une étude de marché « Competitive intelligence is not market research [...] often focuses on fulfilling a specific information need or set of needs » ⁽¹⁾, c'est un processus continu ;

La notion de l'intelligence économique varie d'un pays à l'autre, selon la culture du pays utilisateur. Certains pays l'acceptent facilement voire, elle y est déjà enracinée car la société est habituée à la maîtrise de l'information comme la société japonaise. D'autres pays le sont comme innovateurs comme les Etats-Unis ; d'autres manifestent peu d'intérêt.

Malgré que les étapes fondamentales soient identiques, l'intelligence économique connaît des spécificités émanant des particularités des cultures des pays, nous allons exposer brièvement les différentes conceptions.

D'après BAUMARD (1991), l'approche américaine est caractérisée par une surveillance continue toutes directions. C'est le monitoring utilisant des bases de données où des opérations d'enregistrement sont effectuée systématiquement sur des fichiers informatiques, ce terme vient du « monitor », terme anglais supposant que les veilleurs passent la plus part du temps derrière l'écran, il a pour objet de « développer et de communiquer une compréhension profonde de la concurrence au sein de l'entreprise »⁽³⁾.

- identifier et expliquer les acquis méconnus de l'entreprise en matière d'intelligence,

- établir une typologie de l'information désirée et se fixer un rythme d'acquisition,

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004.

(2) Le CIGREF, J.P. MERLAND, mémoire mastère spécialisé, l'intelligence économique à la DSI, 2005

(3) PH. BAUMARD, 1991,d'après STANFORD RESEARCH INSTITUTE, « Managing competitive intelligence », Business Intelligence Program, Printemps 1985.

Les bases de données utilisées sont des bases externes, comme les Newsnet ; une activité sur papier vient de compléter le monitoring dit newsclipping qui sert à classer, synthétiser et indexer dans des fichiers (en papier ou informatisées) des coupures de presse. Le newsclipping utilise comme sources les fichiers publics comme le « Uniform Commercial Code filings » et le « federal filing » étant des rapports sur la santé financière et l'endettement des entreprises concernant le domaine publique, et des sources privées comme la lettre d'information publiée par Digital Equipment sous le nom de « Technologie Executive Roundtable ».

Le monitoring connaît des difficultés comme le manque de mobilisation du personnel, car ces derniers trouvent généralement de difficultés de connaître les informations qui leur sont utiles, et de prendre du temps de rassembler ou de partager l'information ; la cellule du monitoring risque de perdre sa mission car elle est du caractère « tous azimuts » et elle se concentre généralement sur une voie donnée. D'autre part, elle à tendance à perdre sa mission d'information du plus grande nombre. Des solutions ont été proposées consistant à se focaliser sur un élément unique, et à faciliter la circulation de l'information au sein de l'entreprise en créant une ligne téléphonique permanente pour l'accueil de l'information, une hot line ou un réseau d'information (courrier électronique),....

Face à ces difficultés, les entreprises américaines ont choisi une autre voie, c'est le benchmarking en se basant sur les techniques utilisées par les organismes étatiques du renseignement en se concentrant sur un seul acteur de l'environnement suivant la logique des cinq forces proposée par Michel Porter, c'est-à-dire un benchmarking propre à chaque force du secteur (voir partie1, M. Porter).

L'approche anglaise, est un pays qui reste peu avancé en intelligence économique par rapport aux Etats-Unis, peu d'articles ont été écrits (03 en 2002) ; des confusions sont remarqué avec l'étude de marché et l'espionnage, on fait appel souvent à des experts américain qui ne connaissent pas généralement la réalité de l'environnement de la grande bretagne. Les attitudes envers cette activité sont essentiellement : trop de réflexion sur le présent tout en s'inquiétant du futur, chercher à connaître ce que les concurrents vont faire plut tôt que de chercher ce qu'ils sont entrain de faire, reconnaître que cette activité est indispensable pour la réussite future....⁽¹⁾

L'approche Allemande, « Les Allemands me demandent systématiquement de les

éclairer sur les maillages intra- et trans-industries... »⁽²⁾. Depuis le début du 20^ème siècle, le système de renseignement économique allemand se caractérise par sa forte concentration d'après PH. BAUMARD (1991), il est fondé sur les principes suivants :

- (1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence through UK Eyes, Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.

(2) PH. BAUMARD, 1991, anecdote d'après un consultant en intelligence économique new yorkais déclaré dans un planning forum.

- l'intérêt général allemand subordonne les intérêt particuliers [ce qui n'est pas le cas pour les entreprises américaines],

- une trace écrite et un comportement rigoureux dans le recueil de l'information ».

Les appellations allemandes sont: Wettbewerbsforschung und - Wettbewerbsaufklärung; Wettbewerberforschung; Konkurrenzanalyse und - Beobachtung. ⁽¹⁾

Le réseau allemand est constitué des spécialistes d'affaires. Ce pays ne cherche pas à démontrer sa puissance comme les Etats-Unis où aucun signal de son activité de surveillance n'est transmis aux surveillés (voir sans être vu).

Le réseau privé Worlwide Information Network (WIN) élaboré par la maison de commerce sogo-shosha est l'un des cinq premiers réseaux privés (avec les réseaux de la CIA et d'Electronic Data System racheté par General Motors). Pour les japonais, les

intérêts personnels sont subordonnés aux intérêts du groupe, et les intérêts du groupe sont subordonnés aux intérêts du pays, c'est une relation de symbiose. (Pour en savoir plus, voir annexe 5).

(1) Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence in Germany, Sheila Wright, Ahmad Badr, Arthur Weiss and David Pickton, Journal of Competitive Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.

Au contraire des Etats-Unis, du japon et de l'Allemagne, « Le système français d'information économique et stratégique [...] n'est pas fondé sur la rentabilité réelle des données fournies aux organisations et entreprises nationales.[Il] est fondé sur la présence diplomatique française à l'étranger... ». Cette description faite par l'auteur Philip BAUMARD (1991), chercheur français, vise à attirer l'intention des institutions et des entreprises françaises de la réalité de la surveillance et de l'information dans ce pays tout en donnant des propositions en se basant sur les travaux de Christian Harbulot ⁽⁴⁾ ayant pour but la rationalisation de la collecte nationale d'information pour utilisation stratégique et tactique.

Le renseignement des entreprises est fait par l'Etat. C'est la présence de l'ennemi qui justifiait le système d'information stratégique de l'URSS (les Etats-Unis) ⁽¹⁾. Cela suppose la suppression de cette activité dans le cas où l'ennemi disparaît. Les exigences économiques ont aboutit, notamment après la chute de l'URSS, à la révision de cette politique de renseignement où le nombre des « ennemis » augmente, mais cette fois-ci dans le domaine économique, il y a les Etats-Unis, l'Allemagne, le japon,..., cette révision peut toucher sa structure (lourde) comme elle peut toucher la qualité de ses agents : agents experts en agents généralistes, c'est ce que PH. BAUMARD décrit : «...de former ses bureaucrate du renseignement au management de l'information concurrentielle » ^(*). cette tendance met l'accent sur l'interdépendance économique et politique (entre nations et entreprises).

Anglo-saxonne, francophone, ou autre approche, les fondements de l'intelligence économique sont identiques. C'est, rappelons, le processus d'acquisition, de traitement, de stockage et de diffusion de l'information que nous considérons « veille stratégique », ajouté la protection de l'information.

Section2 : de la veille stratégique à la protection de l'information « une condition stratégique »

Cette section remet en cause la notion du système d'information et son processus représentant le coeur de l'activité de l'intelligence économique. Elle passe ainsi aux différents types de veille, qu'elle soit passive ou active. Elle traite également ses composantes qui sont, en réalité, une catégorisation des données à collecter de l'environnement externe en fonction des acteurs y exerçant et leur impact sur l'organisation : marketing pour les clients, concurrence pour les concurrents, technologique pour la technologie,... ; l'entreprise est aussi surveillée, à sa faveur (ex : en tant qu'un client), ou à sa défaveur (ex : en tant qu'un concurrent, ce qui rend indispensable la protection de son patrimoine informationnel.

§1. Composantes et processus de veille

L'intelligence économique est une activité qui inclus deux différentes phases, la veille stratégique et la protection de l'information suivant la définition donné par le CIGREF basée sur celle de l'IHEDN (supra). Une cellule efficace bâtie en fonction des besoins de l'organisation est primordiale.

(*) BAUMARD, 1991, d'après Hans Graf HUYN, « La stratégie de la désinformation », in Géopolitique, no 29, Printemps 1990.

La veille est avant tout un état d'esprit, une attitude, une discipline apparue récemment, venant pour réponde à la nécessite de la mise en place d'un management de l'information tourné vers la qualité et non pas la quantité. Elle exige une compétence et une structure spécifique.

La veille est une étape du processus de l'intelligence économique et peut être définie, selon le rapport de CIGREF ⁽¹⁾ comme suit« ...il ne peut y avoir de démarche

d'intelligence économique sans une activité organisée de veille. [La veille est] « l'activité continue de l'environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions » et [définit] l'anticipation comme « détection d'une situation avant qu'elle se soit réellement manifestée » » ⁽²⁾.

Elle regroupe un ensemble de phases allant de la définition des besoins à la communication des informations et les réajustements nécessaires. Le schéma suivant met en évidence l'ensemble des ces phases.

(*) Notice d'information rédigée à l'occasion du lancement de l'emprunt obligataire de 2005, visa

Source : La veille stratégique : Du concept à la pratique, IAAT, juin 2005, www.iaat.org, le processus de veille, type adapté de Afnor X50-053.

Cette démarche sera détailler dans le point « Processus de veille » de cette section.

Nous remarquons l'utilisation du terme « continue », c'est ce que distingue la veille (ou l'intelligence économique) des autres opérations de recherches d'informations qui sont lancées généralement pour un besoin spécifique et momentané ; cela remet en cause l'hypothèse du néo-panoptisme de l'auteur Philipe BAUMARD qui consiste à supprimer les intervalles de la non- surveillance par l'omniprésence de la technologie.

L'activité de veille est assurée par la cellule de veille qui a une structure spécifique et repose sur deux dimensions, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle.

- la dimension stratégique : elle regroupe quatre éléments principaux, les objectifs, une comité de veille représentant les membres, les fonctions et l'organisation, les finalités opérationnelles dont la principales est la mise en place de la stratégie et finalement une légende.

- la dimension opérationnelle contient des acteurs (observateurs, décideurs, experts, réseaux externes), les sources d'information, les outils (de recherche, de traitement,...) et les limites (objectifs floues, information non pertinentes,...).

Cette structure est un résumé d'un schéma exemple de cellule de veille stratégique posé par la IAAT (source page précédente) que nous allons présenter et expliquer dans la deuxième partie de ce rapport.

L'activité de veille peut être passive et consiste à recevoir les signaux émanant de son environnement, comme elle peut être active dans le cas où l'entreprise cherche elle-même les informations existant dans cet environnement lui apparaissant pertinentes.

a- la veille passive : elle consiste à recevoir les signaux venant de l'environnement, de collecter des données générales, d'anticiper et de pro agir. Elle concerne généralement les objectifs non confidentiels, ce qui permet d'observer et de se poser des questions à partir de ces observations. Les autres auteurs définissent ce type de veille comme la réception des signaux faibles (approche utilisée par les Etats-Unis) et n'attendant plus que leur certitude augmente. Le schéma suivant clarifie son fonctionnement :

Source : gestion concurrentielle, de GUERNY et DELBES, 3082, d'après SRI (Stanford Research Institute)

Il en découle que l'entreprise doit détecter le moindre signal d'alerte d'un changement de son environnement. Le degré de liberté de l'entreprise diminue au fur et à mesure que les signaux deviennent multiples, visibles pour tout le monde et convergents. On peut se trouver dans une situation de surabondance et de redondance de l'information. La veille passive concerne le plus souvent l'émergence des nouveaux entrants et nouvelles tendances (signaux faibles).

b- veille active : elle consiste à rechercher des données précises sur un sujet précis qui ne sont pas généralement disponibles dans l'environnement pour tous le monde et ont un caractère spécifique. Dans ce type de veille on se pose des questions et ont observe après. Les signaux recherchés sont forts et concernent généralement les concurrents. cela permet d'alerter l'entreprise sur les écarts stratégiques des concurrents. Le tableau suivant résume ces deux types et les différences principales:

Les auteurs (De GUERNY et DELBES) distinguent ainsi deux dimensions de la veille active :

- Quels sont les manoeuvres probables et les changements stratégiques auxquels le concurrent risque de se livrer à l'avenir, et quels en sont les dangers ?

· veille offensive (qui sera revue dans l'élément de protection des informations du dernier paragraphe de cette section) consiste à répondre aux questions :

- Où se situent les vulnérabilités du concurrent? Au niveau de la gamme de produits, au niveau géographique, etc. ?

- Quelle est l'initiative susceptible de provoquer les représailles les plus dommageables de la part du concurrent ? ^(*)

En fait, la description de ces auteurs de la veille stratégique active prend sa source peut être dans la veille concurrentielle en tant que composante de la veille stratégique.

(*)D'après Michael Porter, dans le cadre du séminaire « Competitive analysis », juin 1985.

L'activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l'entreprise. Elle permet de connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et réagir au bon moment en prenant des décisions (décisions stratégiques en particulier- voir information et décision stratégique, chapitre1), c'est une question de survie ou de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en oeuvre fortement attentives d'une cellule et d'un processus de veille.

L'environnement externe de l'entreprise est composé de plusieurs acteurs pouvant agir sur elle même, des acteurs proches appartenant au micro-environnement (cf. M. Porter), et des facteurs lointains constituant le macro-environnement. Ces derniers, vu leur influence sur l'entreprise, doivent faire l'objet d'une surveillance continue, ce qui constitue toute une activité de veille. Suivant cette catégorisation, on peut distinguer cinq domaines de l'activité de veille à savoir celui de la concurrence, du marketing, du commercial, de la technologie et du sociétal.

L'entreprise doit connaître les technologies ⁽¹⁾ disponibles dans son environnement en permanence notamment les acquis scientifiques, les procédés de réalisation, les matériaux, les systèmes d'information, les technologies, et les produits (Voir annexe6, VT).

L'entreprise doit connaître les découvertes et les démonstrations des scientifiques (expérience où modèle théorique), ce qui exige un minimum de connaissance, elle ne doit pas chercher cette information lorsqu'elle n'est utilisée que par les spécialistes du domaine comme elle n'attend pas à ce que celle-ci soit largement disponible ou ancienne, c'est le stade moyen comportant les thèses, les protocoles d'expérience, les labo,...l'homéopathie est un domaine utilisant fortement cette activité (ex : SAIDAL en Algérie).

C'est le savoir faire qui est demandé ici notamment lorsque l'entreprise pénètre un nouveau domaine où des connaissances nouvelles doivent être utilisées (ex : entreprise diversifiant sa stratégie). Connaître un procédé consiste à connaître ⁽²⁾:

- les performances du procédé : la précision des cotes obtenues, le degré de pureté atteint, la résistance du collage à l'arrachement, le rendement de la réaction ;

- (1) : « ...le mot technologies recouvre ici des ensembles d'informations de plus en plus vastes, complexes, évolutifs, et dont la composante économique n'est pas la moins intéressante », B. Martinet et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions d'organisation, paris, 1989.

Le schéma suivant présente un check-list contenant les principaux éléments des procédés de réalisation :

Ce type de veille concerne les matériaux que l'entreprise utilise massivement et qui constituent la majorité de ses coûts (étape de transformation, pays producteur, sources permanentes et occasionnelles, mode de transport, ...), les nouveaux matériaux.

La veille sur les systèmes d'informations s'intéresse aux langages et logiciels de programmation, outils d'aide et de prise de décision, les évolutions devant être constatées en la matière, les procédures des systèmes d'informations, etc. Pour connaître plus de détail, voir chapitre précédant, système d'information.

Les éléments sur lesquels doit porter cette activité sont : La fonction de service principale et ses critères d'appréciation, les fonctions de service complémentaire et leurs critères d'appréciation, la résistance aux contraintes particulières, les fonctions de service sont d'usage et/ou d'image, les critères d'appréciation de chaque fonction mesurant les performances du produit , les caractéristiques et le design du produit, les gammes de produits (différenciation entre gamme, respect des standards,...).

Ce type de veille concerne les concurrents actuelles et potentiels. Elle consiste à surveiller leurs forces et leurs faiblesses afin de mesurer leur stratégie et bâtir la sienne. Tout changement de stratégie des concurrents doit être détecté, analysé et expliqué pour pouvoir prendre les décisions (stratégiques) pertinentes dans le bon moment, une stabilité doit être aussi notée. L'information finale (produit informationnel) est présentée sous forme de rapports stratégiques contenant une évaluation périodique sur la stratégie des concurrents. C'est, en fait, l'établissement d'une « situation stratégique nette » pour chaque concurrent comportant les éléments suivant :

(2) : B. Martinet et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, 1989

Autres éléments font l'objet d'une surveillance relevant des concurrents et du marché :

· l'intensité de la concurrence : elle devient plus fortes si les concurrents sont nombreux et équilibrés, croissance du secteur lente, coûts fixes élevés, produits des concurrents peu différenciés, concurrents très divers, enjeux stratégiques élevés pour chacun d'eux, obstacles à la sortie élevés, obstacles à l'entrée faibles.

· Les éléments clé des concurrents : machines, volumes de production, effectifs,...

· Les coûts : englobe les prix des composantes disponibles, les prix unitaires, les salaires, les coûts de douane, du port,...

Elle permet de détecter de nouveaux marchés, de lancer de nouveaux produits aux clients,....

Appelée par fois « veille par excellence » ⁽¹⁾, elle permet de surveiller les nouvelles tendances et s'occupe des éléments qui n'ont pas été traités par les autres types de veille, à savoir veille réglementaire, financière, fiscale, économique, politique, écologique, sociale, culturelle, etc.

L'activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l'entreprise. Elle permet de connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et réagir au bon moment en prenant des décisions pertinentes. C'est une question de survie ou de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en oeuvre fortement attentives d'une cellule et d'un processus de veille.

§2 Mise en place et protection :

La mise en place d'un bon dispositif de veille stratégique est une phase primordiale pour le succès d'une activité de veille (voir la notion de veille) au sein d'une organisation exerçant dans un environnement concurrentiel, c'est ce que le guide du MEDEF précise :

« Disposer de la bonne information, au bon moment afin de pouvoir prendre la bonne décision suppose la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans l'entreprise : collecter l'information dont on a besoin, la transformer en connaissances, la valoriser et en assurer une diffusion réfléchie » ⁽²⁾.

Pour mieux comprendre l'opération de mise en place d'un processus de veille, nous allons présenter quelques éléments que nous jugeons importants concernant le système d'intelligence au sein d'une organisation.

« - Le monde de l'information : (il peut être producteur d'information ou fournisseur : un organisme, une personne, un site Web)

- L'intermédiaire (le veilleur chargé de la chaîne de renseignement : analyse des besoins, identification des sources, recueil d'informations, traitement et diffusion)

- L'utilisateur final (en d'autres termes, le demandeur que l'on représente par le décideur : une personne morale ou physique) ». ⁽¹⁾

Les capacités de l'organisation doivent être mesurées, elles sont regroupées dans le schéma suivant par l'auteur d'après Levet Paturel (1998) :

Avant de se lancer dans cette opération, il est nécessaire de savoir les enjeux de ce dispositif car il n'est pas utile, voire il n'est pas possible de chercher à tout savoir. La question pouvant être posée, est pourquoi je vais installer cet outil ? Ou bien à quoi il va me servir ? Ce sont des enjeux stratégiques que l'entreprise doit identifier. Cette tâche est confiée aux décideurs de l'entreprise, étant les utilisateurs aussi.

L'ensemble du personnel et des unités de l'entreprise doit être sensibilisé et préparé au changement. A ce propos, Jens Thieme dit : « Preparing for a step change of an entire organisation is to be taken very seriously. The more professional you work, the more support you could gather early on, the more hard facts you can present if questions arises, the more easier you can create and enjoy buy-in further down the road » ⁽²⁾.

(1)Audrey KNAUF et Amos DAVID, vers une meilleure caractérisation des rôles et compétences de l'infomédiaire dans le processus d'intelligence économique, Ingénierie des systèmes de veille, www.loria.fr

(2) Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in Your Organisation, Jens Thieme, 2006, www. Markintell.com

Les étapes permettant de développer un système de veille sont résumées dans le schéma suivant :

(Planification du processus et analyse des besoins en information -renseignement):

Cette phase consiste à formuler le plan d'action de veille spécifique à l'entreprise, et l'identification de ses besoins. La formulation du plan d'action nécessite l'étude de certains points fondamentaux, tels que la définition, les objectifs et les fins de la veille (intelligence économique) car ils représentent les éléments de bases qui vont diriger tout le système. Notons bien qu'il n'est pas possible de déterminer tous les thèmes et les acteurs de l'environnement des le début, le travail doit être focaliser sur les éléments les plus importants.

Dans cette étape, nous devons analyser, étape par étape, le processus de surveillance actuel de l'entreprise (même s'il n'est pas bien élaboré et/ou formalisé), l'écart entre l'état actuel et le niveau optimal de performance doit être mesuré. Des faiblesses peuvent apparaître dans le processus, de la détermination des besoins et l'observation de l'environnement à la communication des données passant par la collecte, le traitement et le stockage, elles doivent être bien identifiées et soumises après à des actions correctives.

On doit aussi évaluer les ressources de veille disponibles à savoir, les ressources humaines, les ressources informationnelles, les technologies, et finalement les ressources financières. Les produits (informationnels) existant doivent être identifiés afin de déterminer les principaux domaines nécessitant un développement.

Une fois ces évaluations faites, on doit identifier et structurer les besoins de l'entreprise en informations destinées à la prise de décision stratégique. La structuration des besoins en informations peut être faite suivant l'architecture informationnelle qui est une carte (map) consistant à délimiter les traits avec les quels l'entreprise requit les informations appartenant à l'environnement externe, elle permet de connaître jusqu'à quel point l'entreprise pourra suivre son activité de veille, ce qui peut être réalisé en comparant les besoins aux ressources existantes. La définition des éléments pouvant influencer l'avenir de l'entreprise est une étape clé de cette architecture.

L'analyse de l'écart (gap analysis) est l'étape suivante, elle consiste à combler l'écart entre l'état actuel et la situation désirée en se concentrant sur les besoins concrets en informations.

A la fin de cette phase, un plan d'action de veille spécifique à l'entreprise est élaboré avec un programme d'implantation, autrement dit c'est le produit de cette étape. Il doit contenir les éléments suivants :

- Des besoins en information bien définis (voir annexe7, identification des besoins).

- Une analyse de l'écart (gap analysis) - entre l'état actuel et celui désiré.

- Un plan avec une formulation de l'organisation de veille, une définition de ressources, une rédaction organisée du processus de veille et un programme d'actions supplémentaires concernant le développement systématique de veille. ^(*)

Cette phase n'est pas encore achevée, elle doit être complétée par une vérification des besoins (intelligence need verification). Elle peut être effectuée en interviewant des groupes donnés tel que la haute direction (senior management) ou le personnel de différentes directions (business units) afin d'ajuster les besoins définis.

Cette étape repose sur le plan élaboré dans la première phase. Elle débute par un projet de conception des out put (renseignements) dans laquelle un portfolio (need-based intelligence products) est élaboré, il s'agit de standardiser le processus et aussi ses produits afin de répondre aux besoins spécifiques des décideurs.

Cette conception permet d'améliorer les services d'information de l'organisation tout en développant un processus continu et systématique de veille pour l'entreprise permettant de donner une valeur ajoutée aux données collectées, notamment lorsque celles-ci sont rares.

Un produit informationnel peut être défini comme suit: « An intelligence product is, by definition, the out put of defined resources systematically producing and communicating need-based, structured information. [E.g.] competitor profile, industry analysis... » ⁽¹⁾.

Le processus dans son ensemble peut être considéré comme produit du point de vue conception, ou lorsque l'opération de mise en place est achevée. Les produits de ce processus sont des renseignements acquis de façon standardisée.

Pour que l'on puise considérer une information comme produit, il faut qu'elle réponde aux critères suivants :

Les membres de l'organisation doivent créer de l'information, c'est un principe de base.

Les produits informationnels sont de nature complexe et multi -dimensionnelle. Pour les clarifier, nous allons présenter les dimensions ⁽²⁾ :

- Le contenu de l'information (information content) : la focalisation du produit en question (concurrents, consommateurs,...)

- L'horizon temporel (time horizon) : l'horizon de la prise de décision, il peut aller de la fourniture de données concernant les anciennes activités, à l'analyse stratégique mettant en évidence les tendances de la prochaine décennie.

- Le degré d'analyse : la valeur ajoutée du contenu des informations, un niveau élevé d'analyse (une grande valeur ajoutée) est un objectif principal.

- La fréquence : la duré de vie du produit (combien de fois il doit être mis à jour).

L'analyse est une étape importante, elle permet, entre temps, de trouver et d'utiliser une information particulière où il faut et quand il faut, et de savoir ce qu'elle représente dans un contexte global. Tracer une conclusion et donner des recommandations, et par conséquent, permettre à l'organisation d'aller d'un état de décision réactif à un état proactif, est une étape critique.

Les catégories des produits informationnels, d'après Pollard (1999), sont ⁽²⁾:

Le schéma suivant représente une pyramide comportant les différents niveaux de l'information :

Selon le schéma, les renseignements vont du cadre de l'entreprise à celui des tendances générales passant par l'industrie et le pays. Elles ont un caractère général qui se spécifie au fur et à mesure que l'on remonte dans la pyramide, le dernier stade contient des renseignements pointus et taillés (sur mesures) pour la prise de décision.

La communication des renseignements peut être réalisée, au moins partiellement, par la présentation orale comme outil principal lorsque le degré d'analyse est élevé, où via l'Internet ou autre média lorsque le degré d'analyse est faible ; le format sous lequel les données doivent être communiquées doit être défini aussi.

Afin de mieux saisir la notion du produit informationnel, nous présentons un exemple en expliquant ses différentes phases :

La première étape comporte des données (brutes) ou des informations non traitées, le service d'informations (news) permet aussi d'acquérir de nouvelles données concernant par exemple les consommateurs, les concurrents... ; elles sont baptisées « collection-oriented intelligence ». Une fois analysées, on les considère « analysis-oriented intelligence ». Dans l'analyse des signaux, il se peut que des signaux soient répétitifs et apparaissent forts, ce qui demande plus d'analyse. L'info collation consiste à collecter à partir des sources internes et externes, les données seront par la suite structurées et filtrées pour validation (profiles). Les revues peuvent fournir des informations structurées et analysées ; les briefings comportent des informations fortement analysées, sous format réduit et concis, destinées à la prise de décision avec une possibilité de discussion et de feed-back immédiats ; les forums products sont une version avancée des briefings consistant à créer une interaction entre le producteur de l'information et l'utilisateur final ; des rapports stratégiques seront rédigés par la suite.

Le produit final peut faire l'objet de différentes utilisations, un forum d'une large discussion de l'entreprise sur le web, cas d'un jeu de guerre (war game simulation), ou un workshop.

Revenant aux processus, l'étape suivante est l'activation de ressources, elle consiste à la recherche de données à partir des sources externes et aussi internes, formelles et informelles. Elle nécessite de motiver le personnel (autres que les veilleurs) non seulement pour utiliser ces informations, mais aussi pour participer à la collecte. Les sources externes peuvent être des organismes de renseignement, des entreprises d'étude de marché, des consultants en industrie, des bases de données,... (Voir annexe8, formulaire pour informateurs, note d'étonnement et fiche de synthèse du processus collecte).

Un coordonnateur est installé, il travaille avec le responsable du projet, il a pour mission de coordonner l'ensemble des fonctions de cette structure.

La dernière étape de cette phase consiste à tester ces produits d'information par des experts motivés, elle assure le feed-back permettant de raffiner et de développer ce processus. C'est une étape très importante ayant pour objet d'assurer que ces out put répondent aux besoins des utilisateurs avant de lancer le système dans toute de l'organisation. Cette phase est terminée par l'implantation d'un portfolio des produits informationnels, testé, et un réseau de production actif.

Sources et ressources définies et structurées, processus et out put (produits informationnels) standardisés, un travail de base important déjà fait, il est temps de réfléchir à la manière et aux outils nécessaires au stockage et à la communication de ces informations. C'est la facilité d'accès aux données, fruits d'une collecte et d'une combinaison entre les sources internes et externes, à partir d'une seule interface et des outils pouvant supporter toute l'activité de veille, c'est tout une technologie.

Les outils assurant un traitement de données quantitatives, associés généralement à tort à l'activité de veille ne font pas l'objet, il s'agit d'outils permettant un traitement qualitative et produisant aussi des renseignements qualitatifs, puisque c'est le preneur de décisions stratégiques qui sera l'utilisateur (voir premier chapitre, décision stratégique). C'est ce que la mise en place du système de veille exige et c'est ce que le groupe de recherche et de consultation en intelligence économique confirme : « Most number crunching tools, often referred to as Business Intelligence tools, are typically considered inappropriate as they focus on quantitative information, whereas, the focus in intelligence system implementation is on actionable intelligence - on qualitative information and processes. »^(*).

Les outils utilisés concernent généralement la récupération et la réparation, l'introduction et la communication des informations dont on a besoin, et les réseaux d'information existants dans différentes directions de l'organisation. Ils doivent constituer un mécanisme d'échange d'informations qui se focalise sur les informations structurées et pertinentes (pour en savoir plus, revoir section 2 du chapitre précèdent, notions et applications du système d'information), ils doivent être aussi choisis et installés en fonction des besoins des utilisateurs en augmentant l'efficacité et la productivité. En fin, ils ont pour objet de faire arriver la bonne information à la bonne personne et au bon moment.

La technologie seule ne suffit pas, et comme nous l'avons signalé avant, c'est la ressource humaine qui joue le rôle prédominant ⁽¹⁾.

La formation et l'implication de la ressource humaine constituent l'étape la plus difficile dans la mise en place du système d'intelligence économique, à cause des caractéristiques de l'esprit humain. A ce propos, les auteurs déclarent :

« Introducing new tools and changing existing working methods typically require changes in individual attitudes and deep-rooted habits as well: these are perhaps the most difficult tasks for the intelligence development organization » ⁽²⁾.

L'étape Roll-out consiste à former le personnel en leur définir l'intelligence économique de l'entrepris et ses résultats tirés d'un travail quotidien et permanent, et aussi ce que cette activité attend d'eux même, c'est-à-dire ce qui leur est demandé. Les outils les plus utilisés dans la phase de lancement sont les séances de formation, les brochures, etc.

Le produit de cette phase représente des outils et un réseau d'intelligence éduqué permettant la communication des informations au sein de l'organisation ; et comme tout système, ce dernier nécessite une maintenance pour en assurer la continuité.

Dans la première partie nous avons parlé de la mutation de l'environnement ayant pour conséquences l'évolution et le changement des besoins des managers en information afin de pouvoir s'adapter. Le système d'intelligence de l'organisation doit être donc mis à jour et raffiné continuellement, notamment que des personnes quittent l'organisation et autres la joignent (voir mémoire organisationnelle, chapitre1 de cette partie), ce qui démontre que ce système n'est jamais complet. Cette tâche finale permet ainsi de développer les besoins en terme de contenu, outils et processus.

Le schéma suivant représente un système de veille (intelligence system) en activité :

(1) « No technology solution will work unless basic human processes have been properly designed »: GIA, developing an intelligence system, 2005.

Dans ce schéma, nous remarquons que l'étude de marché est l'un des outils de veille en plus des consultants en industrie, des bases de données et des services d'information. L'existence d'un coordinateur intervenant dans le processus assure la coordination des activités de veille de l'ensemble des secteurs d'activité de l'entreprise (des coordinateurs de veille pour chaque secteur d'activité). Les étoiles représentent la forces de vente et qui sont, en même temps, utilisateurs et détecteurs (business environment radars).

Deux éléments fondamentaux caractérisent ce système, le rendant peut être très pratique et réellement au service de la stratégie d'entreprise ; c'est un système qui se base sur la coordination horizontale notamment -intra et inter secteur- ce que les auteurs (l'article) confirment «The whole system is managed throughout a coordinating function, typically including a CI manager and CI coordinators from each business unit ». Cela représente un facteur clé dans le management des organisations en général, et de l'information en particulier (pour plus d'informations, voir chapitre 1, l'information). C'est un système qui est bâti sur la base de stratégie élaborée à partir du terrain (Bottom up/Top down strategy), principe du management stratégique, sans lequel la stratégie d'entreprise perd tout son sens dans un environnement concurrentiel ; ce sont les personnes qui sont en contact avec les clients qui peuvent donner la meilleur information, et c'est ce qui manque de nombreuses entreprises, celles qui pensent que la stratégie est uniquement un travail de bureaux, et que les employés du rang inférieur n'ont rien à voir.

La mise en place d'un système de veille nécessite l'implication de l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. Les étapes d'implantation sont les mêmes quelque soit les caractéristiques de l'organisation (tailles, domaine d'activité,...). Cependant des spécificités peuvent exister. La première étape consiste à identifier les besoins des utilisateurs (la prise de décisions stratégiques) en information en débutant par la détermination de l'écart entre le système de veille actuel et celui désiré pour pouvoir formuler par la suite un plan d'action consistant à définir l'activité de veille spécifique à l'organisation, évaluer la situation actuelle, les ressources, les besoins, l'analyse d'écart, un plan avec une organisation de veille formulée et ressources définies, un processus de veille organisé, rédigé et un programme d'actions supplémentaires pour un développement systématique de veille, ce qui exige, aussi la définition d'un design des produits d'information (standards). L'étape suivante a pour objet la bonne allocation de ressources et la définition des responsabilités en activant un réseau contribuant au système et qui se base sur les sources externes et internes (responsable de veille, les coordinateurs, les producteurs de renseignements,...). Vu les caractéristiques de l'environnement concurrentiel (mutation, turbulence,...), ce système nécessite une maintenance : une mise à jour et un raffinage permettant d'autre part de le développer.

Le produit de cette implantation est le processus de veille. Il peut être schématisé, afin de clarifier l'étude en cours, comme suit :

Le cycle de renseignement regroupe l'ensemble des fonctionnalités du système d'information que nous avons vu dans le chapitre précédent à savoir la collecte, le traitement, la diffusion, et le stockage. La protection de l'information commence par la protection du cycle lui-même, elle peut aussi faire appel à des actions offensives, ce que nous avons représenté par des angles en rouge.

L'opération de mise en place d'un système de veille est une opération qui exige le respect d'un certains nombres d'éléments sans lesquels elle ne peut plus être réalisée, ce sont les facteurs clés de succès.

Un facteur clé de succès compétitif dans la mise en place d'un système de veille peut être défini comme suit « A critical success factor in Competitive Intelligence can be defined as an item related to intelligence process that is key for ensuring the success of the process » ⁽²⁾.

Des facteurs clés pour toutes les organisations n'existent plus à cause des spécificités culturelles et structurelles profondes, ce qui rend l'imitation d'un système de veille rarement faite, ce que confirme les auteurs ⁽²⁾ « ...one must remember that an intelligence

(1) Adapté de : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les systèmes d'information au coeur de la démarche, cycle de renseignement, d'après Ecole de guère économique, mars 2005. (Le terme protection et l'étoile en rouge n'existent pas dans le schéma d'origine).

L'ensemble de ces données sont traduites et reformulées des deux articles de Global Intelligence Alliance (2005, 2006).

program should always reflect the culture, organization, available resources and goals of each specific company. ».

Cependant, on peut citer un certain nombre de facteurs clés (les plus importants) :

Assurer le succès du processus de veille n'est pas suffisant si l'on considère que les autres acteurs de l'environnement nous surveillent aussi, protéger son information est une phase fondamentale dans l'activité de veille (IE).

L'élément « sécurité » est une composante fondamentale dans la valeur de l'information. Selon Y.-M. Marti et B. Martinet, la valeur de l'information peut être mesurée comme suit :

Source : CIGREF, Intelligence économique et stratégique : les systèmes d'information au coeur de la démarche, d'après Y.-M. Marti et B. Martinet.

Une mauvaise analyse par exemple pourra dévaloriser l'information ; une information non sécurisée, même s'il elle est bonne, pourra même tuer l'information car elle est sujette aux menaces diverses, accidentelle ou intentionnelles.

b- les menaces accidentelles : elles peuvent être des catastrophes naturelles comme les incendies, les explosions etc., des erreurs liées au manque de compétences ou d'intention.

b- Les menaces intentionnelles : c'est un acte volontaire ayant pour objet l'acquisition de manière illicite moyennant l'espionnage, la perturbation des

Le tableau suivant résume les risques pouvant influencer le patrimoine informationnel :

Des mesures techniques et de sensibilisation doivent et être mises en places. C'est la dimension de la contre- intelligence (conter intelligence) qui permet de minimiser les risques d'attaque, on en cite ⁽¹⁾:

- savoir si une information est stratégique ou non (on n'est pas obliger de protéger toutes les informations).

- repérer les circuits d'informations (pour ne pas leur délivrer des informations trop sensibles).

- être méfiant vis-à-vis des personnes extérieures (clients et fournisseurs qui peuvent détecter les points d'entrée du système d'information).

- sensibiliser les subordonnés de l'importance de sécurité des données en informant et en formant sur les méthodes utilisées et les habitudes.

Certaines entreprises utilisent parfois certaines actions offensives entrant dans le cadre de la contre- intelligence et auxquelles il faut faire attention.

Une politique de veille offensive consiste à identifier les failles ; relevant notamment de l'infoguerre (Infoware), elle regroupe un ensemble d'actions. Avant de les citer, nous allons présenter les caractéristiques de cette activité que les auteurs ⁽²⁾ regroupent en :

« - n'importe qui peut attaquer (les moyens technologiques actuels le permettent) ;

(1) La perturbation est une technique qui permet même de déstabiliser un système, un système déstabilisé perd une partie ou tout son équilibre -ce qui rend sa pénétration plus facile- où une diffusion non intentionnelle d'une ou des information (s) et dans la mauvaise voie peut être effectuée, (un être humain,constituant l'organisation, trouve généralement des difficultés de maîtriser toutes les informations lorsqu'il devient perturbé, c'est la raison majeur peut être pour laquelle l'on demande aux gens de garder le calme ou le sang froids).

- on ne sait pas ce qui est réel (notamment avec les cas de désinformation, les informations fausses étant généralement dissimulées dans le tissu des 90 % à 95 % d'informations exactes selon l'IHEDN) ;

- une entreprise est vulnérable par sa relation avec des tiers (clients, fournisseurs, etc.), source d'attaques indirectes ;

Les éléments constituant cette activité sont la dominance par l'information et l'info- déstabilisation.

Selon les auteurs, d'après Harbulot Christian et Lucas Didier, la dominance par l'information peut prendre les formes suivantes :

- Reputation : mettre en place des structures et des schémas afin de réagir pendant les crises de l'information.

- Perception management : consiste à influencer les motivations, les émotions et le raisonnement logique à des audiences étrangères en camouflant ou en diffusant des informations.

- Psy ops (opérations psychologiques) : « définie comme l'utilisation planifiée ou programmée de toute forme d'action humaine non coercitive désignée pour influencer les attitudes ou les actions de groupes ennemis, neutres ou alliés de manière à servir les intérêts nationaux (Mc Laurin 1982) » ⁽¹⁾.

- Info -déstabilisation, le rapport du faible au fort : selon PH. BAUMARD⁽²⁾, elle se base sur trois dimensions, la perte des moyens psychologiques de l'adversaire (paralyse décisionnelle), la perte de réputation ou de légitimité de l'adversaire, la chute de ses soutiens financiers, c'est d'avoir ciblé le système de croyance, le système de commandement, l'opinion publique (voir annexe9).

Comment faire ? Il faut minimiser le risque de ce type d'attaques. Certains pratiques permettant d'y faire face sont de nature préventive et autre curative, parmi les quelles citons ⁽³⁾ :

Occuper le terrain par la connaissance : se déculpabiliser en chargeant les sources d'information, améliorer son image, maintenir ou développer les relations avec les clients par rapport aux concurrents en influençant les orientations, utilisation de tous les canaux d'information, nécessité de coordination entre l'entreprise et les organes de

· Mettre en place des structures d'anticipation : évaluer les sources, identifier les risques liés à l'information, recourir aux démarches d'influence,...

· Adopter une approche informationnelle : mémorisation, visualisation des menaces (sensibilisation), alimentation permanente en informations, orchestration des circuits informationnels (chef d'orchestre ayant une vision globale des circuits et capable d'anticiper les risques d'attaques), procédure contre le risque informationnel (sensibilisation, veille active toute directions, anticipation omniprésente, ...).

........................................................................................................ ........................................................................................................

........................................................................................................

TROISIEME PARTIE

Pratique de l'intelligence économique

« In our experience, it is important to question the things you think you already know. If we dare to ask a sufficient number of stupid questions over the course of a research project, one or two of them will give us the (potentially surprising) knowledge that may make or break deal. »

L'activité de l'intelligence économique ne se limite pas aux questions principales ou celles jugées très importantes, elle passe également par d'autres questions pouvant être vues comme « stupides » tandis qu'elles peuvent servir au mieux les décideurs, comment ça ? Pour en répondre il suffira seulement de se poser la questions : combien d'idées ou questions jugées banales dans le début ont conduit par la suite à des résultats surprenants ? Sûrement beaucoup, l'expérience le démontre, et c'est peut être l'une des raisons de succès des firmes ayant réussi.

Parmi les firmes les plus connues et de renommé mondiales, nous allons présenter quelque unes appartenant à de différents domaines d'activité (Télécom, technologies, services,...) dont le but est de donner une idée plus au moins approfondie sur la pratique de l'intelligence économique au sein des grandes entreprises internationales. Cela permet, dans ce qui suit d'évaluer les entreprises algériennes en la matière par une simple étude comparative. L'étude de cette pratique en Algérie doit commencer par présenter ce qui est déclaré et décidé au sein des organismes officiels étatiques, suivie d'avis de certains consultants et chercheurs ; une analyse de ce qui est fait est nécessaires aussi.. Autrement dit, les actions concrétisant la volonté des autorités algériennes en terme d'intelligence économique comme outil de développement et de la compétitivité des entreprises algériennes, débute par les écoles de formation supérieure, et fini par les entreprises publiques et privées, grandes et petites. Le rôle des bureaux de consultations ne peut être négligé. Afin de rendre cette étude plus pratique, et comme étape finale, nous avons réalisé une enquête sur terrain par le biais d'un questionnaire regroupant l'ensemble des questions pouvant qualifier l'activité d'intelligence économique au sein d'une entreprise, cherchant à savoir si les entreprises adoptent fortement l'activité en pensée et en pratique, sont entrain de l'adopter ou bien, ne s'y intéressent pas.

L'intelligence économique dans

la pratique

Avant de passer aux applications de l'intelligence économique au sein des entreprises, nous allons présenter quelques modèles utilisés dans la pratique et des chiffres traduisant cette activité notamment les budgets consacrés et les outils les plus pratiqués. Cela permet également de connaître les structures et les positions réellement intégrées dans le processus de l'intelligence économique ainsi que les sous- budgets alloués à chacune d'elles. Et comme dans notre recherche nous visons les entreprises algériennes, l'analyse comparative répondant à la question posée sur leurs position et leur utilisation de cette activité reposant sur les critères définies (budgets, structure,...) vient clôturer ce chapitre.

Section 1 : L'échelle international

Pourquoi l'international ? Tout simplement par ce que les firmes des pays les plus développés qui sont avancées en intelligence économique sont celles des es Etat Unis, de l'Allemagne et du Japon (voir chapitre 2).

§1. Modèles, outils et budgets

Il existe des modèles pratiques proposés pour la mise en place d'une activité d'intelligence économique et peuvent être adaptés et utilisés selon les spécificités de l'entreprises en terme de taille, activité, culture,....

Dans la première partie nous avons mit en évidence quelques traits de la pratique de l'intelligence économique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,...), dans ce point nous allons présenter des outils et modèles proposés par des spécialistes.

Dans ce point nous voulons présenter le résultat d'un travail de recherche récent achevé par la formulation d'un outil dit Cube of Business Information ⁽¹⁾permettant de classifier les informations selon une nouvelle vision adaptée plus aux besoins des dirigeants en terme d'information. Ce modèle est développé par les chercheurs Mika Hanula & Virpi Pirttimaki de l'Institute of Business Information Management at Tamper University of technology. ⁽²⁾

Le modèle se base sur la question « qu'est-ce que je dois savoir ? » étant peut être, selon les auteurs, l'opération la plus difficile dans le projet de l'intelligence économique ; afin de répondre à cette question, ils proposent que n'importe quelle définition de l'intelligence économique doit porter sur trois éléments : 1) les sources d'information internes et externes, 2) l'objet d'information internes et externes et 3) les types d'information qualitative et quantitative. Ces éléments composant le Cube permettent d'explorer les besoins des décideurs en information.

Cette catégorisation de l'information est proposée par ce que la classification courante distinguant les données, l'information, les connaissances et aussi l'intelligence (renseignement) n'est pas très pragmatique ⁽³⁾. Le schéma se présente comme suit :

Ce cube est utilisé afin de pouvoir catégoriser l`information dans l'organisation suivant les besoins des dirigeants de manière plus pratique, il permet aussi d'analyser les

(1): Mika Hanula & Virpi Pirttimaki, Cube of business information, Journal of Competitive Intelligence and management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005.

(3): « ...Business Information is usually categorised into data, information, and knowledge. As suggested earlier, intelligence can be added to this group. Unfortunately, this categorisation scheme is not very pragmatic. In order to identify the information needs of managers in real business cases, a well-as-grounded framework in useful. Three dimensions for categorizing information needs...», voir (1).

Nous pouvons facilement constater que ce modèle intègre l'objet interne comme objet

d'intelligence, comme le cas présenté dans cet article concernant les nombre croissant des produits défectueux (réalité du fait, raisons,...).

En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroupé dans le tableau suivant :

La question pouvant être posée concernant la relation entre notre recherche et ce modèle peut avoir une simple réponse, c'est un outil pragmatique entrant dans le cadre de l'étude du processus de l'intelligence économique, étape d'identification des besoins (consulter la partie théorique) des décideurs en information, ce modèle a été testé selon ses créateurs auprès de plusieurs entreprises et a démontré son efficacité ce qui le rend utilisable dans nos entreprises car il est générale et ne prend pas en considération les spécificités des organisations.

L'identification des besoins, la collecte des données ou toute autre opération de production d'intelligence sont réalisées au sein d'une entité interne à l'entreprise, en collaboration avec l'ensemble des personnels et éventuellement avec des acteurs externes, dite cellule de veille. Le schéma présenté dans infra, proposé par l' I.A.A.T, est un modèle exemple pouvant être adapté et utilisé selon les moyens et les objectifs :

(*) : la dimension stratégique et la dimension opérationnelle concerne ici la cellule de veille elle-même et n'on plus celles distinguées généralement dans l'organisation, par exemple les finalité opérationnelle de cette cellule

On distingue deux dimensions dans ce schéma, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle ^(*), la dimension stratégique regroupe essentiellement les objectifs, le comité de veille, les finalités opérationnelles et la légende. Les objectifs traitent deux éléments, celui du processus d'aide à la décision qui englobe l'opération d'anticipation des événements, la compréhension des évolutions de l'environnement, ..., et le diagnostic des besoins en information pour la prise de décision stratégique (le Cube présenté ci-dessus est pertinent) ; le comité de veille est composée des membres (DG, responsables de service,...), les fonctions (définition et redéfinition des axes de surveillance et des finalités, validation, élaboration de plans d'action, processus de veille, et finalement l'organisation (échange formel et échange informel) ; les finalités opérationnelles définies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et l'exploitation des résultats de l'activité de l'intelligence, la mise en place de la stratégie,....

La dimension opérationnelle inclus l'ensemble des acteurs concerné par cette activité, les sources d'information, les outils et les limites pouvant l'influencer.

La deuxième opération réalisée par cette cellule (après l'identification des besoins) est celle de l'analyse de l'environnement où plusieurs outils sont utilisés.

Plusieurs outils d'analyse sont utilisés afin d'avoir l'information pertinentes sur les différents acteurs et facteurs de l'environnement. Cependant, certains sont largement plus utilisés que d'autres. Le tableau suivant met en évidence cette différence en définissant deux échelons : fréquemment et par fois.

Analysis Technique	Frequently (%)	Sometimes (%)	Frequently + Sometimes (%)
Competitor analysis	58.4	24.8	83.2
SWOT	47.8	34.8	82.6
Industry analysis	28.1	37.5	65.5
Customer segmenting	29.9	34.1	64.1
Financial ratios	27.5	32.4	59.9
Customer Value	22.1	31.4	53.5
Scenario analysis	16.2	33.6	49.8
Issue analysis	20.9	27.9	48.8
Strategic Group	16.7	29.9	46.6
Sustainable Growth rate	18.1	28.5	46.6
Product Cycle	16.5	29.8	46.3
Management Profiling	13.8	31.1	44.9

Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org.

Il en ressort que l'outil le plus utilisé concerne l'analyse des concurrents, ce qui démontre que les entreprises s'intéressent beaucoup à l'activité et la situation de leurs concurrents. Cela est très normal vu les caractéristiques de l'environnement concurrentiel. Le deuxième outil est la méthode SWOT qui traduit la volonté d'un pourcentage important d'entreprises à réaliser un diagnostic complet passant aux deux axes de l'environnement, interne (forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunités). C'est donc l'évaluation de la position de l'entreprise dans son environnement, par le biais d'une balance, qui est évaluée ; le troisième outil, portant toujours sur la concurrence, concerne l'industrie d'où le modèle des cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,...) comme outil d'analyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment sur la concurrence (directe et indirecte).

L'analyse de l'environnement passe par la définition des différentes sources d'information, internes et externes, divisée en deux catégories principales, sources primaires et sources secondaires, elle font l'objet d'une fréquence d`utilisation divergente, le graphe suivant le résultat d'une recherche sur terrain, représente cette divergence en distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire :

L'analyse de ces résultats amène à dire que les concurrents et les clients représentent les sources les plus utilisées pour la collecte des données, les fournisseurs occupent la dernière place de cette catégorie, dans la catégorie des sources secondaires, les publications représentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases de données interne sont les derniers sollicitées par 36.7%. Cela est du, peut être, à la complexité et les évolutions (les nouveautés) permanentes et croissantes de l'environnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche d'informations à l'extérieur (peur d'ignorer un fait pouvant influencer l'entreprise).

Les outils d'analyse, les sources d'information, sont des éléments pouvant donner une vision claire sur les stratégies des entreprises en terme d'intelligence. Cependant, une évaluation du temps y consacré et des budgets y alloués est certainement utiles et fait l'objet.

Le temps peut être considéré comme un indicateur mesurant un mouvement, une opération, un fait,...l'activité d'intelligence peut être ainsi évaluée, le budget consacré peut aussi en donner une appréciation.

On dit souvent « comprendre la question est la moitié de la réponse », peut-on dire aussi comprendre la problématique de l'environnement (avec ses différentes variables) représente la moitié des actions planifiées et réalisées par l'entreprise comme réponse ? On peut être affirmatif d'après les connaissances théoriques déjà citées. Afin de connaître sa véracité dans la réalité, nous allons présenter les résultats d'une étude faite en la matière :

On constate que plus de 69% de répondants déclarent avoir occupé par l'activité d'intelligence plus que la moitié de leur temps de travail, ce qui démontre que la recherche d'information utile est la base des activités de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour certain (25%) cette activité doit occuper tout leur temps.

Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets alloués à cette activité doivent être étudiés.

Le budget consacré à l'intelligence économique peut être comparé au chiffre d'affaires annuel de l'entreprise afin de mieux l'étudier suivant une analyse comparative. Le schéma suivant représente le budget de l'intelligence économique selon la taille de l'entreprise :

Il ressort de ce schéma qu'environ 2/3 d'entreprises (différentes tailles jusqu'à 1 million de dollars) consacrent un budget au-dessous de 100.000 de dollars (soit 10.000.000 de dinars), et très peu (moyenne de 10%) qui ont choisit de dépenser plus que 1000.000 de dollars (soit 100.000.000 DA). Afin de rendre l'analyse plus significative, nous devons calculer le ratio Budget IE/CA. Le tableau suivant en donne résumé, les pourcentages des réponses sont approximatives car ils ne figurent pas dans le schéma d'origine. Nous prenons comme valeurs du budgets et du CA leurs limites extrêmes (ex : 10 millions de dollars pour la catégorie moins de 10 millions de dollars).

En combinant ces résultats aux données du schéma précédent, on trouve que deux tiers des entreprises consacrent de 0,01 à 1% de leur chiffre d'affaires annuel, environ 8% consacrent une budget allant de 0,05 à 5%, et 4% ont opté pour un budget allant de 0,01 à 10% ; le premier choix est le plus utilisé par les entreprise dont le budget ne dépasse pas 1%, les derniers est le moins choisi où le budget peut dépasser 10% ce qui donne l'impression que les budgets de l'intelligence économique ne sont pas important et à la porté de la majorité des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant à environ 7.000.000 DA- est raisonnable et à la porté des entreprises algériennes y compris les PME qui doivent développer leurs stratégie afin d'occuper une place importante sur le marché. Ce qui doit être fondamentalement remarqué est la décroissance du ratio budget/CA chez presque 2/3 d'entreprises, comme le montre le schéma suivant :

Il en découle que le budget d'intelligence reste stable -au tour de 100.000 $ pour 2/3 d'entreprises et 500.000 $ pour 18%- malgré que la taille de l'entreprise augmente! C'est un fait très remarquable car on s'attend à ce que ce budget augment avec la taille de l'entreprise.

Selon une étude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), la moyenne des salaires dédiés à l'intelligence économique est autour des 60 000 dollars par ans (voir scip.org).

Une étude globale de l'intelligence économique à l'international est utile pour saisir les normes définies ; une étude plus précise portant sur ses pratiques au sein des entreprises internationales et de renommé est nécessaire afin de connaître plus de détails à propos de cette activité.

§2. Cas pratiques

Les cas pratiques que nous allons présenter ont pour objet de comprendre ce que signifie l'activité de l'intelligence économique chez les entreprises étudiées, et de connaître ce qu'elles font en la matière afin d'en tirer des résultats. Les entreprises objet d'étude sont regroupées en deux catégories, celle des services et celle de production, la documentation utilisée est très récente (année 2008).

Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Télécom, de gestion de l'environnement et en celle de transport aérien.

Cette étude porte sur deux entreprises en Télécom à savoir Orange UK et Deutsch Telekom.

Orange UK fait partie de Orange SA (filiale de France Télécom), un opérateur de téléphonie mobile et un provider de service dans la Grande Bretagne, « Orange UK is

the key brand of France Telecom that serves more than 167 million customers in five continents.[...] In 2006, Orange became the Group's single brand for internet, television and mobile services in the majority of countries where the company operates, and Orange Services the banner for services offered to business worldwide.

L'activité d'intelligence économique d'Orange UK est gérée par Andrew Beurschgens (BI Managers), selon lequel BI est une opération qui doit être au service de la prise de décision et se focalise en premier lieu sur le niveau opérationnel et tactique afin de développer une structure d'intelligence solide et une plateforme de connaissances aussi ⁽²⁾. Le top management, l'équipe de la planification stratégique, le groupe de gestion dans le segment de consommateurs et de la large bande d'affaire, les employés chargés de la vente, de la distribution et des finances sont les acteurs principaux de l'IE de cette entreprise.

Deux facteurs fondamentaux doivent être pris en considération lors de la mise en place d'un système d'intelligence économique, qui sont la culture de l'organisation et les politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la relation entre le producteur de l'intelligence et l'utilisateur final, et il faut d'abord déterminer les outputs du processus d'IE avant de réfléchir à la manière et les outils de mise en place. Les étapes permettant la création de l'intelligence au sein de Orange UK sont les suivants :

- Intelligence Briefing Packs, c'est la collecte des données en effectuant une combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et le macro- environnement.

- (1): MI for the Strategic Planning Process, Case examples, GIA white paper 1/2008.

(2): The initial focus in Orange UK's intelligence activity was on relatively operational and tactical issues. The idea was to develop a solid intelligence framework and a platform of knowledge that would eventually support strategic decision-making.

Scenario Analysis Workshop, il consiste à définir et à analyser les facteurs ayant un impact sur le présent et le future de l'activité d'Orange UK ; l'impact et les probabilités d'événement de chaque facteur seront déterminés par la suite. A la fin, un ensemble de scenarii doit être déterminé qui sera -ou ne sera pas- actualisé après, dans chaque scénario, les menaces et les opportunités doivent être identifiées selon la perspective d'Orange UK.

- Competitor Reaction Analysis, il s'agit ici de déterminer les action éventuelles des concurrents (pour chaque scénario).

- Orange Action Option, en se basant sur les activités précédentes, Orange UK va déterminer les stratégies permettant d'obtenir et de maintenir une position favorable dans ses différents marchés.

La stratégie d'Orange UK est bâtie à partir du terrain où le niveau intermédiaire est impliqué, a ce propos Andrew Beurschgens s'exprime: « In our company, decision issues often stem from the bottom up but they are decided by top management. It is therefore of obvious importance to have an impact on middle management and BU directors, since they will bring the important issues to top management's attention. ».

La diffusion de l'intelligence doit être effectuée selon plusieurs canaux, de la face à face aux documents et e-mails. Des réunions entre les décideurs (utilisateurs finaux de l'intelligence produite) et les responsables de l'IE de l'entreprise est primordiale non seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de ses managers concernant cette activité.

L'activité d'intelligence de Deutsch Telekom vise principalement à développer la capacité d'innovation et repose sur une méthode consistant à combiner les impulsions du marché (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacité de réalisation) ^(*). Cette activité est basée sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, §1) émanant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels pour « anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position compétitive »^(*).

Cette coordination de la perspective du marché et technologie est résumée dans le schéma suivant ^(*):

(*) : Rohrbeck René, Deutsche Telekom Laboratories, Veille stratégique en entreprise multinationale : une étude auprès de Deutsche Telekom AG, AIMS, 16éme Conférence Internationale de Management stratégique, Montréal, 6-9 juin 2006.

L'intégration est assurée par trois voies différentes, les différents acteurs réunis (innovations des individus), les méthodes appropriées pour liées les données ( les systèmes

intégrant les perspectives comme des solutions informatiques, des ateliers spécifiques permettant d'étudier les données issues des deux perspectives et de dresser un compte rendu global.

Nous constatons que DT donne une importance particulière à la veille technologique qui est étudiée à part entière, ce qui est du peut être son activité étant liée fondamentalement à la technologie (Télécom).

Le schéma suivant clarifie la façon dont l'entreprise assure cette intégrations en distinguant les différents acteurs :

- L'exploration de Produits & Services qui identifie les produits et les services existant sur les marchés (pilotes et ceux en vois de développement).

- Le comportement du consommateur assurant l'identification des besoins latents et émergents des consommateurs (études socioculturelles, journaux personnels des TIC, analyse des tendances,...)

- L'exploration technologique, spécialisé dans la recherche des technologies émergentes et disruptive utilisant principalement les réseaux des trackeurs internationaux.

Les trois départements rédigent et publient des comptes rendus qui sont communiqués à toute l'entreprise.

Le développement de cette activité repose sur trois phases comme le clarifie le schéma suivant :

- La création d'idée est débutée par préciser la manière dont les groupes se réunissent sur Internet pour la résolution des problèmes spécifiques en ajoutant leur solution à celles déjà trouvées ; le département de l'exploitation distribue par la suite un rapport sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidéos, la messagerie électroniques et les messages textuels) et d'en trouver de nouvelles solutions informatiques et instruments pour améliorer leur efficacité.

- La communication de l'idée se fait au moyen d'ateliers de tendances organisées régulièrement par le département de l'exploitation technologique, des experts en technologie, des stratèges innovateurs, et des chefs de produits de différentes divisions de DT. Le produit de cette journée de travail se traduit par liaison des signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et l'exploration du marché pour l'identification des impératifs commerciaux et des stratégies prospectives à long termes.

- Le développement du concept repose sur deux parties, l'analyse du consommateur étant répartie à son tour en analyse sociologique et analyse du marché, et l'analyse technologique qui est consacré à l'identification et la viabilité des technologies comme le IP multimédia,...

- La proposition de projet final étant un dispositif pour les communautés hors et en lignes pour accroître la communication entre elles.

- Les fruits du projet c'est ce que le système permet d'atteindre comme produit nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activité est le premier prototype baptisé « Saturday Night Swarming » qui permet à ces communautés de partager des photos, des clips vidéos et construire des activité en commun par une interface commune sur différent appareil potable ⁽¹⁾. Une position forte a été acquise aussi dans le domaine de définition des besoins pour les futures plateformes des services reflétés essentiellement par le travail de standardisation, l'influence sur l'attitude des industriels (conférences)...

Dans ce point on va étudier l'intelligence de l'entreprise American Airlines. L'article source d'information ⁽²⁾ est basé sur une étude faite en février 2006 par l'université de Texas et The Dallas Business Journal étant sponsorisée par la SCIP sous le titre « Knowledge Is Power : How Dynamic Firms Utilize Competitive Intelligence to Achieve Strategic Objectives ». L'article vise à démontrer comment l'entreprise a pu sortir d'un état financier critique (connu en 2001 et précisément après le 11 septembre), et comment les décisions stratégiques sont prises par ses managers pour faire face et le rôle de l'intelligence économique en la matière.

American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 après avoir réalisé un bénéfice net s'élevant à $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces pertes, les efforts s'étaient focalisés sur le changement de cette situation caractérisée par un très fort déclin. L'entreprise s'est trouvée dans l'obligation d'adopter un programme dur et agressif, dit M&E ou « Maintenance and engineering operation », pour se réorganiser, réduire les coûts et augmenter l'efficacité,

(2) Cormac Ryan, Soaring to new heights : American Airlines' Rise in Maintenance and Engineering Operation, TMA International, September October 2007, www.scip.org

La capacité de maintenance et de réparation interne a été élevée, les salariés ont été maintenus et la recherche d'opportunités générant des bénéfices à long terme a été accentuée. Cependant, l'entreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures différentes tel que la recherche d'opportunité de sous-traitances pour la maintenance, réduire l'inventaire du matériel, la réparation au lieu du remplacement tant qu'il est possible, ouvrir la communication entre le management et les employés,...

L'activité d'intelligence de American Airlines fut donc orientée vers ces choix et taches, au niveau organisationnel et au niveau opérationnel. En adoptant le style de management « leave no stone unturned », l'équipe d'intelligence économique de cette entreprise effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle s'intéresse fortement tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilités d'échange de données de différentes natures concernant leurs intérêts. Le vice président de la Maintenance met en évidence les traits de l'intelligence économique de American Airlines en disant « we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if we were going to compete, how much it would cost» ⁽¹⁾. L'entreprise assure également des échanges d'information avec d'autres firmes notamment celles de la maintenance, et avec des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson.

Le benchmarking a aussi sa place au sein de cette firme. A ce propos Steve Glime (American's product support manager) s'exprime « We're looking at data to identify areas in which the competitors does a better job and then drive to see how we can improve. We plan to close those gaps», l'auteur continue de dire «The mandate from American's management was to observe, learn and change - and where appropriates, to create dramatic change» ⁽¹⁾; cela démontre que son intelligence économique repose sur trois principes et étapes : observer pour comprendre, mémoriser et apprendre ⁽²⁾ et finalement changer pour atteindre. Des prévisions ont eu ont été effectuée sur la base des données collectées par l'équipe d'intelligence.

Les résultats de ce travail apparaissent principalement sur la réduction des coûts et du temps (Cost and Time) où une application basée sur Internet reliant les différents départements était mise en place.

L'équipe d'intelligence exerce ses activités, suivant les mêmes orientations, aussi bien en en Europe que sur les marchés asiatiques et d'Amérique latine.

Nous avons présenté des cas d'intelligence économique dans secteur des services. Le secteur de production, utilise aussi fortement cette activité.

Nous allons présenter deux cas d'entreprises, Shell spécialisée en énergie et pétrochimie, et ABB spécialisée dans le domaine des technologies.

(2) : Ce sont les deux rôle de l'information précisé par R. Reix, pour en savoir plus, voir chapitre 3, section1, §2.

Le résultat de cette étude est acquis à partir d'une interview réalisée par l'équipe de recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable de l'analyse stratégique du marché.

L'intelligence économique de Shell a pour objet de prendre des décisions stratégiques Elle vise à définir les priorités d'actions stratégiques et l'optimisation du timing de chacune d'elle, doit être stable et en évolution permanente sans que le départ d'un employé ait une influence négative et se base essentiellement sur les technologies. La première étape consiste à identifier les sources pertinentes et la collecte des données, des réseaux d'experts internes et externes doivent être établis,... Selon Manjula Nadarajah cela prend des années. Une décision de changement a été prise à ce propos dont la matrice crée (infra) ; les facteurs clés de succès émanant de la question principale, WHY we are building our intelligence capability, sont :

- interaction avec le preneur principal de décision pour créer du renseignement

- se préparer à tout changement de l'activité d'intelligence suivant les orientations stratégiques ⁽¹⁾.

	Niveau 1 Ad Hoc	Niveau 2 Conscient	Niveau 3 Capable	Niveau 4 Mature	Niveau 5 World Class
Culture	Réagir	Résumer	Analyser	Evaluation	Dialogue
Base d'événements stratégiques et tactiques	Nombre limité de sources de publication	Grande variété de sources spécialisées de publication	Petit réseau source	Profond et grand réseau source	Interaction du leadership avec les experts directement
Source de perspicacité de modèle de travail	Les grands concurrents/ Consommateurs	Partenariat et alliances	Consommateurs/ Concurrents émergeants	Chaîne de valeur	Paysage de la future industrie
Early warning	« Boiling the ocean »	Suivre les études	Evaluer les problèmes	Surveillance systématique de l'environnement	Les équipes d'experts évaluent les affaires émergeants

(1): MI for the Strategic Planning Process- Case examples, Global Intelligence Alliance, GIA white paper 1/2008, www.globalintelligence.com

L'aspect prévision caractérise l'IE de cette entreprise. Elle a développé, pour ce faire « a Technology Play Mapping » signifiant comprendre le future de la technologie et les facteurs stratégiques clés. Les étapes de cette phase sont :

- Issue framing: communiquer avec le top management pour préciser le cadre d'étude

- Collecte auprès des sources externes (publication, Internet, experts,...)

- Analyse : de données sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq forces,... pour avoir une vue d'ensemble sur les tendances existantes et émergeantes, l'incertitude et la concurrence, les mouvements de l'industrie ; cette étape permet aussi de définir les compétences future à acquérir.

- Workshops : elles ont pour mission la vérification et la confirmation de l'analyse, et le développement de synthèses sur l'incertitude et la Concurrence.

ABB est présente dans cent (100) pays en employant 110,000 hommes. Cela donne l'impression de couvrir des marchés internationaux par l'activité de l'intelligence. L'article publié est rédigé en se basant sur une interview réalisé avec Daniel Niederer, vice président assistant et responsable du contrôle et opérations stratégiques, qui a également pour mission de gérer le programme d'intelligence économique de l'entreprise.

Ce programme comporte l'implantation et la gestion du processus d'intelligence économique qui doit fournir des renseignements aux décideurs sur les concurrents, le marché, et l'environnement macroéconomique. A ce propos et en clarifiant le contenu de cette activité au niveau de ABB, Niederer s'exprime « Our team wants to deliver a

differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by systematically keeping tack of our businesses, markets and competitors. We observe the moves of our key competitors, understand the strategic behind, and analyze the developments in our different market areas. As a result, our management has a clear view of market size and shares, growth rates and profit pools, both now and in the future ».^(*)

- le développement de la part du marché et la position de la concurrence régionale

A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les différentes activités afin de réduire la complexité.

On distingue aussi au, niveau de cette entreprise une activité d'intelligence opérationnelle. Elle concerne les produits, leurs caractéristiques, ceux qui permettent de devancer les concurrents,... ; Niederer déclare que ce type est très important mais il demeure très complexe pour le groupe (cela est dû peut être au grand nombre et à la diversité des taches réalisées au niveau opérationnel).

Selon Niederer, un produit d'intelligence standardisé (voir chapitre 2, section2, §2, mise en place) est fondamental pour réduire la complexité de l'IE.

Après avoir présenté des données diverses, entre modèles utilisés, moyens consacrés et cas pratiques, concernant la pratique de l'intelligence à l'échelle internationale, nous allons voir comment cette activité se déploie au niveau national en prenant le cas de l'Algérie.

Section 2 : L'intelligence économique en Algérie

Cette dimension passe par différentes approches, celle des autorités algériennes, leur avis, les décisions prises et les actions d'intelligence économique réalisés, celle des spécialistes regroupant les chercheurs et les praticiens, et enfin celle des différents organismes principalement les écoles de formation, les consultants et les entreprises.

§1. Autorités et spécialistes

Une importance particulière a été donnée à l'intelligence économique non seulement par les spécialistes en la matière, mais aussi par les autorités algériennes de très haut niveau, notamment avec le phénomène de la mondialisation et ses impacts prévus. Cependant, quel est le niveau de préoccupation de l'Etat ? Prend-il prend les même tendances de l'IE des pays développés ?

L'activité d'intelligence économique et son rôle dans les stratégies et la compétitivité des entreprises algériennes a fait l'objet de différentes études, conférences et programmes animés par les autorités algériennes dont la plus importante est bel et bien celle du président de la république, qui donne l'impression de suivre la démarche de l'ex-président des Etats-Unis Bill Clinton dans son action de soutenance de ses entreprises à l'échelle international, y compris les actions d'influence (voir IE made in USA). Cette décision a été particulièrement prise en charge par le ministère des participations et de la promotion des investissements.

Le conseil du gouvernement, sous la présidence du (l'ex) chef du gouvernement Abdelaziz BELKHADEM, s'est réuni le mercredi 29 dhou El Ki'da 1427 (correspondant au 20 décembre 2006), dans le cadre du développement industriel, pour le traitement du dossier portant sur « stratégie et politique de relance et de développement industriel » (voir le site officiel du ministère des affaires étrangères algérien). Il a examiné deux volets, le premier concerne l'intelligence économique et le développement des industries créatrices de haute valeur ajoutée, et le second est relatif à la place de la ressource humaine en la matière.

Le premier élément portant sur l'intelligence économique fut terminé par la définition adoptée par le gouvernement algérien de cette activité d'une part, et par la définition de ses objectifs d'autre part. Elle est considérée comme une activité de «recueil, de l'analyse, du

traitement et de la diffusion de l'information pertinente et utile qui contribue à la production des connaissances indispensables à la prise de décision et au pilotage des entreprises constituant le tissu industriel national. Elle s'entende comme une démarche d'anticipation et de projection dans le futur, fondée sur les liens qui unissent les réseaux des entreprises et ceux des opérateurs économiques » ^(*).

Il en ressort que les étapes constituant l'activité d'intelligence adoptée par l'Etat sont les mêmes étapes définies par les spécialistes (théoriciens et praticiens). Il s'agit du cycle de renseignement de l'IE, et du système d'information. Le terme « pertinente » signifie la sélection des données collectées et la définition des informations et des connaissances produites permettant uniquement la prise de décision et le pilotage des entreprises algériennes (standardisation des procédés de production -et du produit- d'information, voir pour cela la mise en place d'un dispositif de veille) ; elle inclut aussi l'aspect anticipation et projection, ce qui permet une activité de prospective ; cette activité doit, selon la définition, relier les réseaux d'entreprises algériennes et les réseaux des opérateurs économiques. Cela signifie que l'approche dépasse le cadre interne à l'entreprise dans la mise en place et l'organisation de l'intelligence économique. D'autre part, elle vise à créer une structure économique algérienne solide basée sur les acteurs économiques et spécifiquement les entreprises, grandes et petites, pour développer leur compétitivité et par conséquent de faire face à la concurrence étrangère, car les économies actuelles, les plus fortes en particulier comme celle des Etats-Unis, sont constituées principalement d'entreprises performantes et vigilantes.

Les objectifs de l'intelligence économique tel qu'ils sont définis sur le site du ministère des affaires étrangères et suivant le programme du 06 décembre 2006 sont les suivants :

la diffusion d'une culture de l'intelligence économique qui ambitionne une évolution des comportements individuels et collectifs des acteurs économiques publics et privés, dans une vision collective et pluridisciplinaire ;

- la création d'une synergie public-privé et le développement d'une perception nouvelle de leurs relations basées sur la confiance mutuelle, indispensable à l'essor de l'industrie nationale ;

- la promotion du développement et la garantie de la sécurité du patrimoine technologique et industriel national par la mise en place de dispositif de veille capable de faire face aux enjeux de l'ouverture du marché national à la concurrence et de décourager les pratiques déloyales des concurrents ;

- le développements de la fonction prospective par la mise en système des institutions publiques, des entreprises, des universités, des centres de recherche et des acteurs économiques, à l'effet de cerner les évolutions et de déceler les actions stratégiques à entreprendre sur le moyen et long termes pour l'industrie nationale.

En premier lieu, le programme vise à diffuser une culture d'intelligence économique, ce qui signifie que cette activité est nouvelle en Algérie et nécessite une définition auprès des entreprises, des écoles de formation et d'autres établissements, une sensibilisation, une orientation des comportements de ces acteurs jusqu'au point où l'intelligence économique deviendra une habitude où chaque élément sera impliqué. En second lieu, une synergie entre le secteur public et ce privé doit être crée, ce la permet et traduit la volonté de « coopétitivité » entre eux, une concurrence interne mais au service de la lutte contre la concurrence externe. La sécurité du patrimoine technologique et industriel a eu sa place. Ce programme s'intéresse aussi à l'activité prospective (à long et à moyen terme).

L'action de l'Etat peut être justifiée en la matière par « Le poids du secteur public dans l'économie nationale ; l'importance de ses structures dans ce domaine, (appareil statistique, ambassades, chambre de commerce,...) ; Son rôle dans la définition des axes prioritaires de développement et par conséquent des action prioritaires d'IE »^(*); à ces éléments on doit ajouter le soutien de l'Etat (non financier) à ses entreprises à l'instar des pays puissants tel qu'elle est faite par les Etats-Unis et surtout les investissements réalisés au-delà des frontière du pays. Cela peut être difficile pour un pays comme l'Algérie vu sa puissance relativement limitée, mais elle est non moins nécessaire.

Le programme en question doit impliquer de nombreuses institutions étatiques, tel que les ministères (Finance, Participation et Promotion des investissements, PME et Artisanat, Commerce, Affaire étrangères,...), DRS, INSEG, Douanes, CNIS, CNES, ANDI, CACI, CAGEX, ALGEX, FGAR,...^(*).

(*) : Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE (Ph.D, Expert Consultant International et Consultant), l'intelligence économique en Algérie : Au-delà des définitions..., El Watan, supplément économique, Edition du 7 janvier 2008.

Cependant, la disponibilité du capital humain spécialisé est primordiale, en plus des formations sur demande suivant les exigences du marchés. Les formations (académiques, enseignement supérieur, formations spécialisées, recyclages,...) sont une conditions de base pour le succès de cette politique. A ce propos, le programme donne une importance particulière à la ressource humaine (pour en savoir plus, consulter l'annexe10, l'article complet publié par le ministère des affaires étrangères).

Un colloque international sur la « Gouvernance des institutions et Intelligence économique » avait eu lieu le 14-15 et 16 juins 2008 à l'hôtel Sheraton, organisé par l'université de la formation continue d'Alger (UFC) et sous la haute autorité du président Abdelaziz Bouteflika. Il était consacré à la question d'amélioration de la gouvernance grâce à l'intelligence économique ; les acteurs concernés étaient les grandes entreprises, les PME, les collectivités locales et l'administration publique. Le concept d'intelligence adopté dans ce colloque désigne « l'anticipation et l'ensemble des actions permettant à une organisation d'identifier les raisons d'aller dans telle direction compte tenu des informations et des connaissances en sa possession » ⁽¹⁾, la phrase soulignée représente l'objectif d'implantation de l'IE dans une organisation qui est la prise de décision (stratégique).

Le colloque revient à la déclaration du conseil du gouvernement (voir supra) comportant la définition et les objectifs de l'intelligence économique mis en relief ; il passe aussi à la définition de la gouvernance, les défis et le rôle de l'intelligence économique. Cela a permis de poser trois questions fondamentales :

- Comment l'intelligence économique peut-elle jouer un rôle important dans l'atteinte des critères de bonne gouvernance des institutions publiques ? ⁽²⁾

- Comment les entreprises, totalement concernées par la qualité de leur gouvernance, peuvent également en tirer partie ?

- Comment l'intelligence économique peut-elle aider à poser les bonnes questions dans le contexte algérien marqué par une très forte volonté d'évolution et de changement de ses structures administratives et économiques?

Nombreux sont les participants ayant intervenu pour répondre à ces questions parmi lesquels citons : Prof BENARAB Abdelkrim (Directeur du laboratoire Economique et Management de l'université de Mentouri de Constantine), Prof FERFRA Yacine (Directeur du CREAD, Centre de Recherche en Economie Appliqué pour le Développement), ROCHDI Mounir (Consultant en veille et l'intelligence économique au Maroc), Prof SAADI Abdeslam (Directeur de l'INC, Institut National de commerce d'Alger), membres du comité scientifique ; BOUGHACHICHE Sebti (Professeur à l'institut national de commerce, INC), BAHLOUL Mohamed (Professeur, Manager de l'IDRH (Human Ressource Development Institut de l'université d'Oran), AKLI Mokrane (Directeur de la stratégie , Algérie Télécom), Alain JUILLET (HRIE, Haut Responsable en charge de l'Intelligence Economique auprès du premier Ministre en France), conférenciers.

(1) Gouvernance des institutions et Intelligence économique, colloque international organisé par l'UFC sous la haute autorité du président Abdelaziz BOUTEFLIKA, Hôtel Sheraton- Club des pains, du 14 au 16 juin 2008.

(2) consulter le programme complet sur le site de l'UFC pour savoir les critères définis.

- « Pour une politique publique d'intelligence économique en Algérie », Abdelhamid TEMMAR, Ministère de l'IPI.

- « l'Intelligence économique comme dépassement de la gouvernance », Karim BENKAHLA, Professeur (Tunisie).

- « Gouvernance et compétence de l'intelligence économique dans un contexte de changement : le cas de l'entreprise algérienne », Mohamed BAHLOUL.

- «Les facteurs critiques de succès pour une formation réussie en intelligence économique. Cas de la formation à l'IE expérience de la PGS/UFC », Francis Moaty, responsable du projet de coopération internationale avec création du diplôme de IIIe cycle à l'UFC d'Alger.

- « Gouvernance compétitive des institutions universitaires et de recherche et intelligence économique », Sebti BOUGHACHICHE, membre du CNES, Professeur à l'INC.

La journée du 16 juin était consacrée aux solutions et méthodes « Gouvernance et intelligence économique : quel outils et quels usages ? », parmi les entreprises ayant confirmé leur participation nous citons : ISCOPE, PERTIMM, TNS-MEDIA, KNOWING & ALFRESCO, IBM - ARISEM, APISOFT INTERNATIONAL ; le débat était au tour des facteurs critiques de succès de l'utilisation de veille, de capitalisation et d'aide à la décision.

Les éléments marquants dans ce colloque et qui ont eu une importance particulière relevés par la presse sont principalement ⁽¹⁾:

- « ... l'intelligence économique : les participants soulignent la nécessité de la coopérations et du partenariat avec tous les acteurs » ⁽²⁾

- « l'IE est génératrice de plus de richesses », une intervention faite par Isaad REBRAB, PDG de Cévital, selon lui « L'intelligence économique est génératrice de plus de richesse et d'emplois durables, ce qui contribue de facto, au développement de tout un pays » ⁽³⁾

- (1) une direction générale pour l'Intelligence Economique en Algérie, www.veille.ma

« Une direction générale pour l'Intelligence Economique ⁽⁴⁾. La nouvelle trouvaille de Temmar », le ministre clarifie « Aujourd'hui, il me semble important de créer un haut conseil qui puisse réfléchir sur l'idée de l'intelligence économique et proposer la manière d'organiser les instruments de ce conseil », il déclare que le ton est déjà donné à cette démarche avec la mise en place d'une direction générale de l'intelligence économique et des études en économie qui sera placée sous le contrôle direct du président de la république ou du chef du gouvernement. Cette direction a pour mission de coordonner les activités des institutions et des moyens publiques affectés aux tâches de renseignement économique pour assurer à l'économie du pays les moyens nécessaires à la compétitivité internationale en terme de défense et d'anticipation. Pour cela, il est indispensable que les ministères et les organisations « aient à leur niveau une unité d'intelligence économique » déclare le

ministre A. Temmar. Des responsables- relais en IE seront nommés au niveau de différents ministères. A ce propos, le ministre déclare « Ces délégués auront pour mission de confier aux experts extérieurs, des études dès qu'un problème est détecté », une mise en place d'une base de données électroniques comportant des données sur les entreprises exerçant dans le territoire algérien, locales et étrangères, devient obligatoire. Cette activité doit aussi assurer une surveillance de l'environnement régional et mondial, une activité qui ne sera effectivement opérationnelle que si l'on dépasse le stade des notions et des concepts à une véritable implication des volontés individuelles et collectives, une activité qui « se concrétisent par des comportements et des actes de gestion pratiquement quotidiens » ⁽¹⁾.

De ce qui précède, nous constatons que les autorités s'intéressent à l'intelligence économique notamment que le président va contrôler en personne l'activité de la direction d'intelligence économique prévue, cela démontre la prise de conscience à l'égard des impacts de la mondialisation et ceux de l'adhésion aux organismes internationaux tel que l'UE, et l'OMC plus tard, nos entreprises doivent « s'organiser pour mieux se préparer à la concurrence internationale » affirme-t-il A. Temmar, une concurrence inévitable.

En plus du conseil du gouvernement et le ministère de l'industrie, le ministère des PME s'intéresse particulièrement à l'activité de `intelligence économique.

L'intelligence économique ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, elle est aussi utile aux PME. Pour ce faire, le ministère des PME et de l'artisanat se voit concerné par cette activité tout en étant conscient du grand rôle des PME dans le tissu économique algérien.

En 2007, et précisément le 8 et le 9 avril, un colloque international fut organisé, sous le haut patronage de son Excellence le ministre des PME et de l'artisanat, sous le thème « Le Benchmark des pratiques et des expériences en Intelligence Economique au service de la performance et de la compétitivité de l'entreprise », les organisateurs, Sofiane SAADI, Directeur de la Société NT2S, Francis MOATY, Professeur et Directeur du mastère spécialisé MISTE-ESIEE et Ammar MAKHLOUFI, Directeur de la Société de Conseils MED- Consult, ont fixé pour objectif de poursuivre les études et les programmes antérieurs (colloque de 2006,...) afin de proposer les outils permettant cette activité. Le colloque s'est focalisé sur la concentration des « réflexions des participants sur ce que peut

apporter la gestion stratégique de l'information à la réussite d'une politique technologique et industrielle et en quoi l'action publique dans le champ industriel est nécessaire aujourd'hui » ⁽²⁾.

(2) Le Benchmark des pratiques et des expériences en Intelligence Economique au service de la performance et de la compétitivité de l'entreprise- L'intelligence économique vecteur stratégique de la relance et du développement industriel, colloque international, Hôtel AURASSI, Alger, 8-9 avril 2007.

- Comment les enseignements d'un tour du monde des politiques nationales dans ce domaine (usa, Allemagne, japon, canada, Finlande, Irlande, chine...) pour affiner les orientations dans une politique industrielle ?

- Comment l'Intelligence Economique détient-elle un rôle essentiel dans la performance globale des entreprises ?

- Comment les dispositifs territoriaux peuvent-ils relancer et protéger les entreprises ?

- Comment les dispositifs mis en place dans les pôles de compétitivité et par certaines filières peuvent-ils devenir des outils essentiels au service de leurs adhérents et de la compétitivité ?

Le colloque passe aussi à la protection des entreprises des pratiques illégales (voir chapitre 2, USA : une politique dynamique et agressive). La question qui fut posée à ce propos concerne la résistance des entreprises à ces pratiques notamment avec le phénomène de la mondialisation et de la concurrence agressive : N'est-il pas temps de leur fournir les moyens juridiques pour ce faire ?

Ce colloque s'est focalisé ainsi sur le développement des phases du cycle de renseignement à savoir la collecte, le traitement, le stockage et la diffusion sécurisée de l'information dans le cadre du développement industriel.

- « L'IE et les choix du développement technologique et industriel. Politique de l'Etat et entreprise intelligente. »

- « Etude de cas de l'outil de recherche d'information et `analyse iScope- Paris. »

- « Les débuts de l'enseignement de l'intelligence économique en Algérie. »

- « Mondialisation, hyper- concurrence et émergence de nouveaux acteurs privés, capables de contourner, voire de contester les Etats-Unis. »

- « Le développement de la veille et de l'IE dans les entreprises algériennes. »

L'activité d'intelligence économique a eu une importance particulière pour les autorités algériennes. Cependant nous devons connaître l'avis et les suggestions des spécialistes en IE entre consultants et chercheurs.

Afin de mieux apprécier la place qu'occupe l'IE en Algérie, les chercheurs et les praticiens -indépendants- doivent être consultés.

Nous avons choisi de présenter et d'analyser le travail des deux experts déjà identifiés, Nasser BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE ^(*); l'article fut publié au journal El Watan- supplément économique, lundi 7 janvier 2008 à Alger sous titre « L'Intelligence Economique en Algérie : Au-delà des définitions ». La question principale de ce travail est la suivante : Peut on dépasser le stade des définitions et de l'initiation à l'Intelligence Economique en Algérie pour dégager les termes d'une mise en oeuvre concrète de stratégies, démarches et outils d'Intelligence Economique tant au niveau de l'Etat qu'au niveau des entreprises ?

La question posée suppose que les consultants passe aux deux dimension de l'IE en Algérie, celle de l'Etat, ce que nous avons déjà étudié, et celle des entreprises, ce que nous allons étudier dans ce qui suit, dans la présentation de quelques exemples d'entreprises algériennes et dans l'étude empirique (dernière partie de cette recherche). Ils considèrent qu'il y a eu beaucoup de bruit autour du concept [d'intelligence économique] mais très peu d'actions concrètes sont menées. Ces praticiens ont arrivé à dégager deux résultats :

- « Au niveau de leadership politique, le gouvernement n'a pas réussi à dégager un plan d'action pour répondre aux prérogatives qui sont les siennes dans ce domaine et rattraper le retard accusé par notre pays en la matière. Le document issu des assises sur la nouvelle stratégie industrielle du pays, qui met l'accent sur le rôle de l'IE, en reste aux voeux pieux et à une série de recommandations vagues. Quant au conseil des ministères consacré à l'IE, il s'est avéré être le meilleur moyen d'expédier le débat sur cette question (le dossier rejoint de ainsi celui de la reforme de l'Etat, de l'IE,...) ;

- Au niveau des entreprises, le concept n'a pas suscité d'actions concrètes et les rares tentatives de mise en place de cellules d'IE et de veille stratégiques ont été abandonnées.... ».

Les consultants jugent que l'activité d'intelligence économique en Algérie reste dans la phase des concepts et des « voeux pieux » et que les recommandations du leadership politique restent vagues et loin d'être réalisées et que nos entreprises n'ont pas pu l'introduire sauf quelques tentatives de mise en place de cellules d'intelligence et de veille. Ils proposent que la production d'un rapport ne devra pas être une fin en soi, c'est le processus d'évaluation qui demeure important dans la mesure où :

- il forme (au double sens d'apprentissage et de création) le premier noyau de responsables ;

Ils proposent ainsi de décliner l'action de l'Etat du niveau national à celui régional ; l'unité géographique ne peut pas être les wilayas car ça ne donne pas de visibilité suffisante, ni les régions (Est, Ouest, Nord, Sud), la création de pôles de compétitivité et d'excellence devient primordiale pour ce faire -selon eux, et la politique d'IE doit se fixer pour objectifs au niveau de ces pôles :

- valoriser les pôles de compétitivité et les rendre plus attractifs grâce à une stratégie d'influence ;

- saisir les opportunités et anticiper les risques liés aux mutations dans l'environnement de chaque pôle.

Pour les entreprises, les deux consultants déclarent que la mise en oeuvre d'une démarche d'IE est complexe et nécessite un changement culturel important. Les causes de l'échec de mise en place dans les entreprises algériennes sont essentiellement le caractère « Urgent » de ce projet, et les objectifs immédiats et locaux de cette démarche ^(*). Parmi les recommandations exprimées citons :

- Aligner de la stratégie en matière d'IE sur la stratégie d'entreprise. Cette stratégie doit être comprise par tous les salariés qui doivent comprendre aussi leurs rôles individuellement dans sa réalisation, car l'IE n'est pas une collecte d'information quelconque mais plutôt une démarche qui tend à servir les objectifs de l'entreprise ;

- Privilégier les petits projets qui vont dans le sens de la stratégie. [Ils] suscitent l'adhésion des autres salariés et surtout de la direction, ils permettent aussi d'appréhender les difficultés de mise en oeuvre et instaurent une vraie culture de l'IE dans l'entreprise ;

- Faire évoluer la politique des ressources humaines en fonction des exigences de la culture de l'IE...

- Réorganiser la structure de l'entreprise en décloisonnant les fonctions et réduisant les niveaux hiérarchiques [pour assurer] une meilleur diffusion de l'information [...] Une structure d'IE doit être rattachée directement à la direction avec des représentants dans chaque département ;

Sans ces conditions, la mise en oeuvre et le succès de l'IE devra être loin notamment que

ces entreprises (ayant eu un échec de mise en place de veille) « cultivent le secret, l'individualisme et la culture orale » confirment les auteurs.

(*) Nous rappelons que l'objectif de l'IE est stratégique en premier lieu, ce qui signifie que les résultats sont fixés pour le long terme et que le retour d'une cellule de veille ne peut pas être mesuré, ce sont les deux erreurs généralement commises par de nombreuses entreprises ayant installé une telle cellule.

Ils terminent leur article par conseiller de ne pas courir derrière les grands systèmes informatiques sans appuyer sur l'élément fondamental qu'est la culture d'IE, et que ces derniers peuvent aboutir à un échec rapide, contrairement aux attentes des managers, dans la mesure où ils ne s'accordent plus avec les objectifs attendus de cette activité. Ils mettent l'accent aussi sur la formation en intelligence économique qui demeure un facteur clé de succès à travers les séminaires et des diplômes spécialisées en IE.

Nous avons choisi en ce qui concerne les chercheurs, un entretient publié^(*)réalisé avec Hayat KENDEL, Docteur en Intelligence Economique et veille Technologique de l'Université Paul Cézanne Aix-Marseille III, actuellement attachée d'enseignement et de recherche dans une unité du CNRS de cette université. Elle commence par confirmer le rôle de la veille concurrentielle et technologique dans la survie de l'entreprise en disant « Les veilles, concurrentielle et technologiques, sont donc devenus des instruments de management indispensables à toute entreprise qui veut garder, voire améliorer sa position sur un marché ouvert. ».

L'Algérie possède, selon le chercheur, les moyens humains et financier pour développer une stratégie d'IE, mais le problème et qu'on passe directement aux tactiques et aux projets sans avoir élaboré une stratégie et des programmes, cela démontre que l'on s'intéresse à l'opérationnel uniquement alors que celui-ci vient pour réaliser la stratégie, la preuve est qu'il existent des centaines de centres de recherches alors que les résultas acquis sont presque nuls! Que de peu de brevets ! Pour l'intelligence économique en Algérie, l'auteur se réfère au programme de 1991 « Programme pour la promotion de la recherche scientifiques et du développement technologique » qui incitait les entreprises à réaliser leur veille technologique (une composante de l'IE), tandis que l'IE dans son ensemble n'est remis dans son contexte par le gouvernement qu'en 2006 (voit supra). L'Algérie, selon le chercheur, souffre de perte de talents, due principalement à l'écart technologique existant entre les sociétés algériennes et celles des pays développées, ce qui pousse les chercheurs à poursuivre leurs activités à l'étranger, c'est le Knowledge Management (la gestion des connaissances) qui compte. Des pays comme l'Inde ont bien compris ce type de guerre (Talent War), « ...il est entrain de récupérer ses talents de la « silicon valley ». Comment ? Par délocalisation des grands centres de recherches et des entreprises innovantes vers des cieux plus cléments fiscalement et où il ne faut pas 1 à 2 ans pour obtenir un terrain. ».

Nous avons présenté dans ce paragraphe ce qu'il faudrait faire pour la mise en place et en oeuvre de l'IE au sein des organismes et des entreprises algériennes entre programmes des autorités et suggestions des consultants, maintenant il est temps d'étudier ce qu'il est réellement fait.

(*) S. Boudjemaâ, « Le sort d'une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de sa ressources humaines », El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.

Les producteurs de l'intelligence peuvent être, comme nous l'avons déjà signalé dans la partie théorique, des organismes d'informations ayant pour mission d'assurer l'information nécessaire aux organisations qui en ont besoin, ou des spécialistes assurant la mise en place des systèmes d'intelligence. Les utilisateurs sont les décideurs et les formateurs sont les écoles de formations en intelligence économique.

Des formations en intelligence économique ont apparues en Algérie dont la plus importante est le PGS en IE assuré par l'UFC.

L'UFC (l`université de formation continue) a introduit l'intelligence économique dans son plan de formation et elle offre, à ce propos, une formation supérieure en intelligence économique sanctionnée par un diplôme de PGS (post graduation spécialisée). Cette formation est destinée notamment aux cadres qui ont des projets à réaliser, et aussi pour les autres personnes qui sont intéressées. Cette formation est venue comme réponse aux exigences de l'environnement actuel et aux besoins des entreprises. Elle traduit également la volonté des autorités algériennes du lancement de cette activité en Algérie dans le cadre du développement industriel et du développement des PME en particulier ⁽¹⁾.

D'autre institution ont affirmé leur volonté de fournir des formations en intelligence économique. Par exemple, une nouvelle école ouvrira ses portes pour ce type d'enseignement. A ce propos, un article dans le journal l'Horizon en fait mention « celle-ci

[l'école] déroulera un programme de formation en la matière [IE] sur 10 semaines, à raison d'une semaine par mois pendant 10 mois, avec 08 semaines de formation en tronc commun et 02 autres en spécialisation pour devenir enseignant en Intelligence économique ou monter une cellule d'IE au sein d'entreprises [...] Ce sont des universitaires algériens, représentés par Zebar Omar, président du Véritable Importantes Personnalités (VIP) » ⁽²⁾.

En coopération avec l'Ecole Européenne de l'intelligence économique (EEIE), des professeurs émérites seront appelés, ce qu'a confirmé le directeur de cette école, Benoit de Saint Sernin, à l'occasion des premières assises de l'intelligence économique et de la veille stratégique organisées à l'hôtel de Aurassi. Ses assises visent ainsi à identifier les bases méthodologiques permettant de repérer les pratiques de cette activité.

(1) voir aussi le colloque organisé au sein de cette université, (conseil du gouvernement)

(2) Intelligence économique : Bientôt une école en Algérie, www.el-anabi.com, d'après Djamel Oukali, l'Horizon, dimanche 11 mars 2007.

En lançant une requête à l'aide de Google.com, on a découvert que le nombre des entreprises de conseil en IE, en Algérie, est très restreint. Il existe néanmoins deux entreprises que nous allons présenter.

La première entreprise est celle baptisée Groupe Hasnaoui, spécialisée en intelligence économique en Algérie. Ce groupe a réalisé un contrat de partenariat avec l'entreprise LexisNexis ⁽¹⁾ (Network solution) en profitant de l'occasion du colloque international d'IE qui a eu lieu le 8 et le 9 avril 2007 à de l'Hôtel AURASSI en Algérie ⁽²⁾. Ce contrat permet de fournir aux administrations et aux entreprises une assistance en intelligence économique adaptée à leurs besoins, à savoir la collecte, le traitement et l'analyse d'un nombre important de documents structurés et non structurés issues de l'Internet et dans toutes les langues, ce qui permet de faire gagner à ces organismes environ 80% du temps consacré à cette activité. A ce propos, le directeur du développement des systèmes d'information et de télécommunication de Htelecom dit « providing economic intelligence in Algeria is important, [...] the purpose is to collecte, filter ans synthesize information for our clients on a specific topic. » ⁽²⁾. Les solutions proposées prennent le nos « council LNIS+ », le groupe Hasnaoui a aussi pour activité la télécommunication, la téléphonie via IP et les solutions Internet,...

La deuxième société est B.M.G.I International, sise à Alger ⁽²⁾. Elle est spécialisée dans la veille informationnelle (nouveau concept de veille stratégique) et propose, via ses savoirs faire dans le domaine des technologies de l'information et de la communication, aux entreprises des services leur permettant de prévoir les marchés, cerner les besoins potentiels, identifier les innovations technologiques, anticiper les modifications et les comportements des acteurs économiques, politiques et sociaux. Elle considère la veille informationnelle comme un système d'aide à la décision, suivant une publicité. Sur son site officiel ⁽²⁾, cette entreprise déclare « Notre matière première est l'information de l'environnement économique en Algérie. Ces informations vitales à la réussite de vos projets seront mises à votre disposition. L'analyse des différentes facettes de l'environnement économique vous permettra également de développer la pro-activité et de vous préparer au mieux pour faire face à la concurrence ».

Les tarifs sont très modestes et à la porté de touts le monde (voir annexe11, demande de devis, étude et veille d'information):

(1) « LexisNexis Group is a leading global players in the news and information legal, economic and financial. Member of the Anglo-Dutch Reed Elsevier, LexisNexis is present in 100 countries around the world and is a major supplier of analytical solutions of content for large enterprises, financial services and public establishments with 36000 information sources. », The group Hasnaoui and LexisNexis join forces

to develop intelligence économ., www.vbulletin-fr.org, d'après Nassima Bensalem, The Maghreb,

La notion de veille a été introduite au sein de nombreuses entreprises Algériennes et les entreprises Etatiques en particulier parmi lesquelles citons SONATRACH, SAÏDAL, SONELGAZ, ALGERIE TELECOM,...On s'attardera plus longtemps sur cette entreprise.

Chez SAÏDAL, l'activité de veille a été connue depuis quelques années, le processus de veille stratégique a été mise en place afin de suivre les évolutions des grandes firmes internationales dans le secteur de l'industrie pharmaceutique. Une base de donnée a été constituée regroupant les vingt premières entreprises ce qui correspond à l'activité de Benchmarking ⁽³⁾.

L'entreprise SONATRACH a aussi compris la nécessité de cette activité. Un brainstorming présidé par le PDG de la société a eu lieu le 15 juillet 2008 et a porté sur les raison d'être d'une activité de veille au sein de cette entreprise, les méthodes et les facteurs de succès pour en assurer la réussite, et la pertinence tout en prenant en considération les spécificités de l'entreprises et du secteur des hydrocarbures.

En particulier, le PDG de l'entreprise déclare : « ce brainstorming constitue un espace de réflexion pour nos cadres sur la veille stratégique au sein de Sonatrach, outil essentiel du pilotage de toute compagnie dans un environnement de plus en plus concurrentiel »⁽¹⁾. La concurrence concerne actuellement l'environnement international où l'entreprise est implantée, soit quinze (15) pays, selon le PDG. Il précise aussi que l'activité de veille vise principalement à saisir les nouvelles opportunités en terme de d'investissement sur les marchés à fort potentiel sur les nouvelles activités.

NAFTAL ⁽⁴⁾, distributeur des produits pétroliers, doit aussi avoir cette activité, elle a pour objet de réaliser les objectifs de l'entreprises (jusqu'à l'année 2010) étant essentiellement :

la modernisation du réseau des stations-service et augmentation de son attractivité,

- approvisionnement à l'intérieur et à l'étranger en produits pétroliers pour satisfaire les exigences du marché,

- rénovation, modernisation et extension des installations de stockage, de distribution et de ventes,

- application de la réglementation en matière de commercialisation des produits pétroliers,

On constate que les différents éléments du plan reflètent les différents types de veille à savoir la veille marketing et commerciale, la veille technologique, la veille fournisseur, la veille management, la veille sociale.

Une étude d'intelligence économique d'une entreprise nationale nous semble nécessaire afin de mieux préciser cet aspect et de connaître comment cela se passe de manière opérationnelle. Nous avons choisi de nous intéresser à Algérie Télécom.

Algérie Télécom est une Entreprise Publique Economique (EPE), érigée en société par action (SPA) à partir du 11/05/2002. Elle créée en fait de l'ancien organisme administratif appartenant à l'ex-ministère des postes et des télécommunications. Actuellement, son capital sociale s'éleve à 50 milliards de dinars. Elle à pour mission la « Production, exploitation, commerce en gros et détail, imports et exports, réparation, service après

vente, montage et maintenance par toutes les structures et antennes dont elle dispose sur toute l'étendue du territoire national des équipements, produits, accessoires, pièces de rechange et consommables liés au domaine des télécommunications, communications, téléphonie, téléphone portable, exploitation des services Internet et généralement toutes les activités en relation avec les réseaux et services des communications électroniques.»^(*)

La modification des statuts constitutifs fut débutée par le remplacement du conseil de contrôle et du conseil des directeurs (Directoire) le 14/02/2002 par un conseil d'administration dont le président et le PDG de la société. Le début d'activité fut le 01/01/2003 ; cette entreprise est régie par le cadre juridique suivant :

- (*) Notice d'information rédigée à l'occasion du lancement de l'emprunt obligataire de 2005, visa

- l'ordonnance n° 01/04 du 20 août 2001 relative à l'organisation, la gestion et la privatisation des entreprises publiques économiques,

- la loi n° 03/2000 du 05 août 2000 fixant les règles générales relatives aux postes et aux télécommunications,

Le ministre des PTIC exerce sa pleine autorité sur les assemblés générales conformément aux prescriptions des éléments déjà cités et aux résolutions prises par le Conseil National de Participation de l'Etat (procès verbal de réunion tenue le 01 mars 2001) ; l'assemblé générale est «...l'organe délibérant et souverain du droit de propriété des actions de l'EPE et à ce titre, détermine, par ses décisions et dans les formes prescrites par la loi, toutes conditions jugées en adéquation avec l'intérêt de l'entreprise. » ⁽¹⁾.

L'entreprise gère actuellement 2.922.733 client possédant des lignes fixes et 9 millions ayant des lignes portables (Mobilis), soit un total de 11.922.733 clients sur le territoire national, 216.460 lignes Kiosques Multiservice et taxiphones et 150000 abonnées d'Internet haut débit (ADSL) ⁽²⁾. Elle classe ses clients en fonction de l'usage des services acquis, la Catégorie ordinaire pour les clients ayant un usage ordinaire des services, la Catégorie Commerciale pour les clients ayant un usage commercial comme les Kiosques Multiservices, les taxi phones et les cybercafés, et en fonction de la nature du client (entreprise, administration,...), la Catégorie grand compte pour les grandes entreprises et les administrations publiques (ministères, Daïra, APC,...).

L'organigramme de la société mis en annexe12 montre qu'il y a deux divisions regroupant un ensemble de directions de fonctions diverses Ce sont la division technique et la division commerciale On constate aussi que le groupe comporte trois filiales, Mobilis pour la téléphonie portable, Djaweb pour l'Internet et Algérie Télécom satellite. Quant à l'organisation hiérarchique, on distingue quatre niveaux principaux : la direction générale, la direction territoriale de Télécom (la DTT), l'unité opérationnelle de télécommunication (l'UOT) et l'agence commerciale de Télécommunication (l'ACTEL) :

Certaines ACTELS comportent des divisions dites DICTEL. Somme toute, ce type d'hiérarchie paraît un peu lourd. En respectant la hiérarchie, des risques de déformation de l'information apparaissent et beaucoup du temps peut être consommé.

En fait, tant que l'organigramme soit plus simple et ne comportant pas beaucoup de niveaux hiérarchiques, la communication devienne plus aisée et plus rapide (information ascendante et descendante), ce qui favorise une culture de veille stratégique.

Information ascendante traitée et synthétisée par le niveau intermédiaire (Unité X), plus qualitative afin de l'exploiter par le niveau stratégique (la DG), type de données intermédiaire, ni d'exécution ni stratégique

Information descendante (décisions) du type stratégique (qualitatives, grandes axes,...) détaillée et expliquée par le niveau intermédiaire, objectifs plus quantitatifs...

Une coordination nécessaire entre les Actels et les Unités intermédiaires afin de mieux fixer les objectifs, de communiquer des données divers et utiles,...

L'activité de veille de l'entreprise Algérie Télécom est assurée par une direction dite Direction de Stratégie et Veille Technologique (DSVT) qui a été installée en mai 2005 ^(*). Elle se compose de trois personnes, un documentaliste, un ingénieur en recherches opérationnelles qui s'occupe de développer les services de veille, et d'une personne en charge des relations extérieures ^(*). Ce nombre semble très limité si l'on sait qu'une cellule de veille d'une taille comparable à) AT contient une quinzaine de personnes. Cette cellule a pour mission, normalement, de fournir les informations aux dirigeants afin de prendre des décisions stratégiques, est-il le cas ? En visitant le site officiel d'AT on trouve une rubrique spéciale pour cette direction appelée veille technologique, on y trouve aussi des informations diverses concernant spécialement les télécommunications, et les règlements régissant le secteur. La rubrique permet également un contact avec la direction (voir cite AT, NEWS| LETTER| ALGERIETELECOM|).

Les activités de cette direction en terme de conférences, séminaires et colloques ne sont pas actualisées et correspondent à l'année de fondation 2005, on y trouve :

- Un séminaire sur la veille stratégique : mise en oeuvre et valorisation de la veille stratégique en entreprise (un appel à la communication), il porte sur les thème de la démarche pour la mise en place d'un dispositif de veille, les sources d'information à utiliser, les différents outils de veille, la diffusion de l'information stratégique, l'apport des réseaux d'experts, la protection des données et des savoirs, le concept de l'IE (mai 2005) ;

- Un programme du colloque sur la veille stratégique en entreprises (18 juin 2005)

- (*) L'ex PDG d'AT, Brahim OUARET, s'exprime à ce propos : « Cette cellule est un nouveau service de diffusion d'information d'actualité technologique du domaine des télécoms et de l'Internet, dans le but de renforcer le positionnement concurrentiel de l'entreprise et d'aider ses intervenants à

mieux s'adapter aux changements.», d'après elwatan.com/2005-06-19/2005-6-19-21551.

Un document préparé par le conseiller d'Algérie Télécom le Dr. AMEROUALI Youcef intitulé « Démarche d'ensemble pour la mise en place d'un dispositif de veille stratégique en entreprise », ce dernier demeure un document théorique, publié sur le site, qui ne passe pas aux spécificités de l'entreprise AT ni à la manière de la réaliser, il passe à la définition de la veille, les types de veille, l'information, et partiellement à la cellule de veille d'AT en s'exprimant « Cette équipe [l'équipe de la

cellule déjà définie] donne lieu à des synthèses ponctuelles et à des diffusions sur le site web d'Algérie télécom d'un bulletin électronique de veille hebdomadaire. Un sommaire de ce bulletin est envoyé chaque semaine dans les boites électroniques de l'ensemble des cadres de l'entreprise ». Il continue de dire que « des profils d'utilisateurs seront crées pour permettre aux employés de recevoir des alertes ou des news hebdomadaires » ...ces profils ne sont pas encore crées (2009).

En réalité, les décisions stratégiques (au moins les plus importantes) sont prises par le ministère de la poste et des technologies de l'information et de communication (PTIC) et plus haut par le chef du gouvernement, voire par le président de la république dont la décision la plus importante est celle de l'ouverture du capital de la société aux investisseurs étrangers. De nombreuses déclarations ont été exprimées à ce propos par différents ministres et chefs de gouvernements, c'était prévu de la réaliser en mois de juillet passé, selon la déclaration de l'ex-ministre Boudjemaa Haîchour mais ça na pas était fait ; même le ministère des participations et de l'industrie avait participé. Une telle décision n'est pas dans les prérogatives des dirigeants de l'entreprise, y compris son PDG (même si les données collectées par la cellule de veille la favorise) vu que l'Etat est majoritaire dans le capital de l'entreprise, donc seul décideur de l'ouverture qui est liée au président de la république. Nous rappelons ici que les assemblées générales sont toutes sous l'autorité du ministre de PTIC, et que cette entreprise est régie par un cadre juridique obviant le code de commerce, des ordonnances et des instructions ministérielles.

Voici quelques décisions stratégiques prises par les autorités algériennes pour AT:

- La décision de recrutement de nouveaux cadres (licenciés et ingénieurs) dans le cadre du redressement des entreprises publiques ;

- La décision d'augmentation du salaire des employés suivant l'augmentation décidée pour la plupart des secteurs et en particulier celui de la fonction publique ;

De ce qui précède, nous constatons que la cellule de veille d'AT possède un rôle limité dans la confection des décisions stratégiques, d'autant plus qu'une cellule de veille technologique existe au niveau du ministère des PTIC. Cette cellule devrait être normalement liée aux niveaux hiérarchiques inférieurs et spécifiquement les ACTEL étant sur le terrain, l'organisation de cette relation peut être de la façon suivante :

Remettant en cause l'Organigramme avec un seul niveau intermédiaire proposé, en mettant en évidence les relations de veille pouvant existées, nous auront le schéma :

Les parties de cette relation sont la direction générale, les Actels et la structure intermédiaire, elle se base sur la communication des données diverses. L'Actel est la base de l'activité de veille, rappelons du processus d'intelligence économique présenté dans l'élément de mise en place (chapitre 2, section2, Competitive intelligence system in operation) que les « sales personnel » représentent des radars étant à la base du processus,

ce qui met l'accent sur le rôle des Actels dans le processus de veille d'AT, ces dernières peuvent être chargées de la collecte des données sur deux éléments, les clients (veille commerciale) et les concurrents (veille concurrentielle) ; la veille commerciale permettra de connaître les besoins des clients et leur évolution, leurs propositions et leurs attentes, ce qu'il pensent en terme de concurrence (ce qu'il les attire et ne les attire pas), ... ; la veille concurrentielle permet de suivre le comportement des concurrents sur le terrain, les nouveautés, les offres,... afin de pouvoir prendre les décisions nécessaires et prévoir leur actions futures.

Des formulaires standardisés produits au niveau de la cellule de veille en fonction des besoins identifiés, comme ceux déjà traités dans la partie théorique et qui sont mis en annexe (voir annexe8, exemple de formulaire pour les informations) doivent être mis à la disposition des agences qui doivent les remplir (en permanence) et les envoyer à la structure intermédiaire. Cette dernière doit les traiter et les synthétiser afin de réduire le volume d'informations collectées et les rendre plus « qualitatives », elle doit également les communiquer à la cellule de veille stratégique (DG) qui va, à son tour, procéder à un traitement spécifique selon les besoins des dirigeants (des logiciels et progiciels peuvent être utilisés pour systématiser et accélérer l'opération) et en permanence aussi. Le produit (information product) sera des informations qualitatives, synthétisées (voir chapitre 1, section1, information stratégiques) permettant de prendre des décisions stratégiques. Les décision seront transmises à la structure intermédiaire qui va les détailler, quantifier, les traduire en objectifs opérationnels et les communiquer aux Actels pour exécutions ; le processus traduisant cette relation devra avoir le caractère permanent (cela peut donner l'impression d'une décentralisation pour les structures intermédiaires qui peuvent être les DTT).

Cette activité, permanente et organisée, permettra d'éviter de grandes menaces et de profiter des opportunités de l'environnement tout en détectant les signaux -faibles en particulier- en temps opportun et les communiquer à la personne qu'il faut. Pour l'illustrer, nous citons l'exemple où cette société a perdu un nombre de clients important, l'information qui était rapportée par la presse écrite (journaux) ; l'entrée de l'opérateur Djezzy (groupe Orascom Télécom) et l'investissement dans les taxiphones -OTAxiphone- a fait perdre à Algérie Télécom un nombre très important de Kiosques Multiservices ; cela est peut être du à l'absence ou à l'insuffisance des données concernant l'activité du concurrent en la matière et ses tendances futures, ses prix ont été affichés, les kiosques d'AT ont été consultés (nous remarquons que les kiosques d'AT possèdent des lignes OTAxiphone), le nombre se réduit continuellement,... ce sont des signaux signifiant quelques choses, mais leur nombre se réduit toujours. Il fallait peut être dans ce cas examiner deux éléments, les actions du concurrents (prix, qualité,...) d'une part, les besoins et les propositions des clients KMS d'autre part. Les prix des communications vers le mobile à partir du fixe, le flexy, les promotions des opérateurs du mobile ont été les causes majeurs, connaître ceci et dans les moments sensibles aurait pu modifier les tendances de ce marché (travaillant pour le futur tout en agissant sur le présent), AT pouvait par exemple offrir des lignes Mobilis pour les KMS afin de réduire les prix vers le mobile, permettre à ses clients de vendre des cartes Mobilis et ses services,... Il se peut que le concurrent réalisait cette opération de veille où il a bien saisi les besoins du marché (dans la période du déclin) et réagissait en prenant les mesures nécessaires. C'est en fait une relation horizontale (non - hiérarchique) entre le sommet, représenté par la cellule de veille, et la base comportant l'ensemble des Actels qui constitue la route fondamentale transmettant une image, voire une vidéo réelle aux décideurs de la société.

Algérie Télécom, Saîdal ou autres entreprises, petites, moyennes ou grandes, quelque soit le secteur d'activité -constituant un acteur principal dans le développement de l'économie du pays, doit disposer d'un système d'intelligence économique efficace permettant de prendre des décisions pertinentes, au niveau locale ou au niveau international.

Dans ce chapitre, nous somme passés aux pratiques de l'IE à l'international où des modèles et des outils, des données diverses concernant le temps et les budgets consacrés à cette activité et des cas pratiques ont été présentés, et au niveau local en passant à des dimensions diverses, des autorités aux entreprises passant par les écoles, les consultants et les chercheurs. Cependant, une étude sur terrain doit être effectuée afin de connaître réellement l'utilisation de cette activité par les entreprises algériennes.

Etude quantitative de recherche

Une enquête sur terrain peut être effectuée selon deux méthodes ; une méthode déductive et une méthode inductive. La première consiste généralement en la vérification des construits dans le terrain, la deuxième est choisie généralement pour construire des modèles à partir du terrain. Pour notre étude, nous avons choisi la première méthode afin de pouvoir vérifier l'activité d'IE sur l'environnement Algérien par le biais d'un questionnaire destiné à un nombre restreint d'entreprises (échantillon) pouvant représenter la population mère (l'ensembles des entreprises).

Section1 : présentation de l'étude

La description de l'étude porte sur deux dimensions, celle de l'échantillonnage et celle du questionnaire. La première permet de connaître la méthode d'échantillonnage, la constitution de l'échantillon et les raisons y conduisant, la seconde vise à présenter le questionnaire en terme de forme, du contenu et notamment ses objectifs (principaux et secondaires).

§1. L'échantillonnage

Il existe plusieurs méthodes d'échantillonnage, des méthodes dites probabilistes et des méthodes non probabilistes, chacune d'elle concerne des situations spécifiques, et dispose des avantages et des inconvénients. Ce sont généralement les contraintes temporelles, financières et particulièrement celles liées à l'accès à l'information qui déterminent les méthodes d'échantillonnage.

Nous avons choisi pour notre étude une méthode non probabiliste et plus précisément la méthode des quotas. Deux critères ont été choisis en tenant compte des objectifs de la recherche.

Avant de se lancer dans la description de la méthode choisie, nous allons passer brièvement aux différentes méthodes d'échantillonnage.

- les méthodes probabilistes ou aléatoires, ce sont des méthodes où chaque unité a une chance d'être sélectionnée et qui peut être quantifiée ^(*). Il existe plusieurs dont :

· l'échantillonnage aléatoire simple, il consiste à choisir des éléments de façon à ce que chaque membre de la population ait une chance égale de figurer dans l'échantillon, la sélection peut être faite avec remise (les éléments peuvent être choisis plusieurs fois), ou sans remise (les élément ne peuvent être choisis qu'une seule fois). Cependant, cette méthode exige la disponibilité de la liste exhaustive de la population dite base de sondage.

· l'échantillonnage systématique, il faut calculer le ratio r =N/n dont N est la taille de la population et n et celle de l'échantillon. On doit choisir après un nombre entier naturel d au hasard entre n et r, il sera le premier élément choisi, on sélectionnera par la suite les autre éléments qui vont correspondre à d+r, d+2r, d+3r,... Sa limite est qu'elle exige aussi une base de sondage.

· L'échantillonnage par grappes, on doit diviser la population en grappes, on sélectionne par la suite et au hasard un certain nombre de grappes dites unités primaires, on sélectionne tous les individus des grappes.

- Les méthodes non probabilistes ^(*), elles sont moins coûteuses et plus facile à réaliser car elles n'exigent pas une base de sondage (tous les individus de la population mère) ce qui incite les enquêteurs privés à les utiliser (absence de la liste exhaustive dont l'accès est difficile) au contraire des organismes Etatiques qui puissent même effectuer un recensement (enquêter sur toute la population). Ces méthodes souffrent généralement des non réponses ; on en cite :

· L'échantillonnage à l'aveuglette qui consiste à choisir des éléments sans aucun critère, selon les possibilités (temps, accès,...) ;

· L'échantillonnage par quota qui consiste à définir des critères a priori ^(*) telle que la catégorie socio- professionnelle, le sexe,... pour définir les catégories constituant l'échantillon. La répartition des catégories dans l'échantillon doit être identique à celle de la population (ex : 20% cadres, 50 maîtrise et 30% d'exécution forment la population mère, l'échantillon doit être ainsi formulé). La taille de l'échantillon n'est pas importante puisque il s'agit de quotas où le chercheur choisi lui-même les éléments -il n y a pas lieu à l'au hasard.

Nous avons opté pour cette méthode par ce que l'on ne dispose pas de la liste regroupant l'ensemble des entreprises en Algérie (population mère ou base de sondage) et que l'échantillon comportant plusieurs types d'entreprises en terme de taille (PME, grande) et de secteur d'activité (production, services,...) serve au mieux l'étude, ce sont les critères de sélection ⁽¹⁾.

Deux critères ont été choisis, celui de la taille et celui du secteur d'activité. La taille correspond aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) et aux grandes entreprises ; le secteur d'activité distingue cinq groupes :

Ces secteurs d'activités ont été définis par le ministère de commerce algérien en calculant le nombre et le pourcentage de chacun d'eux. Cette méthode permettra ainsi de toucher l'ensemble des types d'entreprises algériennes existant dans le marché algérien, chose qui n'est pas sure en utilisant les méthodes probabilistes (une ou plusieurs catégories peut ou peuvent ne pas apparaître dans l'échantillon).

La constitution de l'échantillon peut être faite selon deux démarches, une démarche classique et une autre itérative, nous avons suivi dans notre recherche la démarche classique.

(1) « la méthode des quotas [...] peut être choisie pour diverses raisons, par exemple lorsqu'on ne dispose pas de base de sondage, que la base n'est pas suffisamment renseignée, ou encore pour des raisons d coût », Raymond Alain Thiétart et coll., méthodes de recherches en management, Dunod, Paris, 2003, 2éme édition.

Les étapes de la démarche traditionnelle sont regroupées dans le schéma suivant :

Hypothèses : les entreprises s'intéressent à IE, les entreprises qui s'intéressent maîtrisent toutes les phases de IE, les entreprises qui s'intéressent n'utilisent pas toutes les phases.

Méthode : Théoriques/Pratique : documents, étude empirique/démarche quantitative

La taille, les éléments, et autres informations sont résumés dans le tableau suivant :

Nous avons choisi un échantillon d'une taille minimale permettant de représenter toutes les catégories (secteur d'activité) ; le dernier secteur d'activité est celui de l'artisanat représenté par 1 seule entreprise sur 50 (= 0.7). Le deuxième critère pris en considération dans cette étape, qui peut être secondaire puisque un critère à été déjà défini mais il va permettre de distinguer les réponses selon la taille, concerne la taille de l'entreprise, PME et grande entreprise. Nous avons choisi pour cela de faire une répartition selon la contribution des entreprises au PIB qui est de 77% pour les PME (1.884 Milliards DA) et 33% pour les grande entreprises ^(*). La répartition permettra d'obtenir 12 grandes entreprises et 38 PME.

Cependant, et afin d'obtenir le maximum de réponses, 300 questionnaires ont été distribués et quatre méthodes ont été utilisées : l'envoi par courrier postale, par faxe, par e-mail et main en main (voir le paragraphe suivant).

Un échantillon choisi avec soin est une phase primordiale dans la réalisation d'une enquête, mais il faut aussi élaborer un bon questionnaire.

§2. Questionnaire et outil de traitement

Un bon questionnaire ne signifie pas uniquement choisir les bonnes questions, la forme est tellement importante qu'elle puisse influencer le taux de réponse. Afin d'acquérir de bons résultats et selon l'objet de l'étude, une application adaptée se doit être importante. Se doit être

Le questionnaire élaboré, comme tout questionnaire, doit respecter certaines règles liées à la forme et au contenu, il comporte des éléments principaux regroupant un ensemble d'éléments détaillés.

Le questionnaire a été élaboré en fonction des données théoriques déjà présentées (chapitre 2), ce sont les composantes du processus d'intelligence économique qui en a assuré, à savoir :

- (*) Politiques d'appui à l'innovation dans la PME, ministère de la petite et moyenne entreprise et de l'artisanat, février 2007, P.4.

la variété : regroupe les différents types de veille (concurrentielle, technologique,...)

C'est donc huit (08) éléments regroupant de nombreuses questions qui constituent notre questionnaire.

Le questionnaire comporte cinq échelles : Très Peu, Peu, Moyen, Fort et Très Fort, au contraire de nombreux questionnaires ne contenant que les mentions Oui, Non, et parfois néant, ce qui pourra influencer les réponses car le répondant peut répondre par Non par exemple alors que réellement il hésite entre Oui et Non. Les mentions Moyens, peu... pourront lui donner plus de possibilités afin de mieux et correctement saisir ses préoccupations. T. Peu et Peu sont considérés en réalité comme négative, Fort et Très Fort comme positive ; nous avons précisé aussi que la non réponse de l'un des éléments sera considérée comme « inexistant ».

Afin de pouvoir mesurer les réponses, nous avons quantifié les échelles, 0 pour la non réponse, 1 pour T. Peu, 2 pour Peu, 3 pour Moyen, 4 pour Fort et 5 pour T. Fort. Cela permettra non seulement de saisir les données (application Access développée, voir plus loin) mais aussi de les traiter via des fonctions spécifiques.

Principales

Détail

1- La collecte

(les sources utilisées)

La presse- 1revues spécialisées

2revues non spécialisées

3payantes

4gratuites

5Les medias

6Les brevets

7Les sociétés de service et conseil

8L'Internet

9Les clients, les fournisseurs et les partenaires

10Les expositions, les salons et les foires

11Les sources internes

12Les séminaires, les rencontres, les congrès

2- Le traitement

(les moyens utilisés)

(les opérations réalisées)

1- Le stockage

(les moyens utilisés)

13Des opérations manuelles

14De simples logiciels de calcul et de modification

de format (Word, Excel,...)

15Des logiciels spécialisés développés

16Une vérification de la crédibilité de toutes les informations recueillies

17Un recoupement entre les différentes informations

18Documents en papier

19De grands systèmes de stockage

20Des petites bases de données

2- La diffusion

(les moyens utilisés)

21Face à face

22Téléphone

23Réunion

24Formulaire (en papier ou numériques)

25Réseaux informatiques (intranet,...)

5- La protection

(dispositif installé)

(mesures prises)

26Brevets, marques ou models

27Dispositif et/ou procédures de sécurité des

systèmes d'informations (mots de passe, cryptage,...)

28Contrôle d'accès aux informations et protection

des supports d'information

29Faire appel aux consultants externes

30Faire la sensibilisation et la formation du personnel

31Disposer d'un règlement interne propre à vous pour la sécurité des données

32Défense d'utilisation de certaines technologies (mobile, flash disques,...)

6- La continuité

(activité d'IE faite...)

33Rarement

34Lorsqu'il y à un besoin

35En permanence

7- Variété

(activité d'IE concerne ...)

36Les technologies

37Les clients/marchés

38Les concurrents

39Les fournisseurs

40Le management (méthodes, modèles,...)

41Le sociale, les lois, la ressource humaine

8- Vision

42Un travail d'une personne

43Un travail d'un service dédié

44L'affaire de tous le monde et une culture d'entreprise

Nous avons signalé que l'entreprise ayant données ses coordonnées aura une copie du mémoire y compris les résultats de l'étude, cela pourra les inciter à répondre.

Les éléments de ce questionnaire sont nombreux et nécessitent une application spécifique.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour la saisie et le traitement des données des questionnaires reçus. Entre le traitement manuel et l'utilisation des logiciels spécialisés, nous avons choisi de développer nous même une application Microsoft Office Access en fonction des besoins spécifiques à l'étude.

L'image suivante représente la page du menu principal de l'application que nous avons nommé Data Processing Application :

· Le bouton de Saisie permet de saisir les données du questionnaire comportant l'ensemble des questions, de la collecte à la vision.

· Le bouton Recherche permet d'effectuer des recherches diverses : par taille, par secteur d'activité, par secteur (Etat ou privé), et par des combinaisons entre ces derniers, sur les résultats de l'enquête en terme du nombre de réponses en fonction de la mention choisie (ex : combien de répondant ont choisi 1 pour la première question)

Il existe deux boutons pour les statistiques (résultats acquis après traitement)

· Le bouton Statistiques1 affiche les résultats globaux sous forme de pourcentage par éléments principaux (collecte, traitement,...) et par détail, il est calculé proportionnellement aux résultats optimaux et aux résultats moyens (voir plus loin).

· Le bouton Statistiques2 concerne les corrélations entre les différentes réponses qui sont évaluées sur la base de la distance entre les valeurs attribuées à chaque réponse (ex : le répondant n°1 donne 5 pour l'élément 111 et 5 pour l'élément 42 ce qui fait un écart de 0, cela démontre qu'il est une corrélation positive entre ces éléments).

· Le bouton A propos comporte des données sur l'application (développeur, années,...)

Cette application a permis d'effectuer des calculs détaillés et rapides, beaucoup de temps a été gagné, il reste de connaître ces apports en terme de résultats.

Section2 : Présentation des résultats

La première étape consiste à calculer le taux de réponse par rapport à la totalité de l'échantillon et aussi par rapport aux critères de sélections des éléments de l'échantillon définis à savoir, le secteur d'activité et la taille de l'entreprise. Nous allons procéder par la suite à la présentation des réponses, puis à une analyse globale et une analyse détaillée correspondant aux questions générales et détaillées. Il sera indispensable dans ce qui suit d'interpréter les résultats acquis pour en donner un sens ; la dernière étape consiste à donner une évaluation générale sur l'étude empirique.

§1. Dépouillement

Avant de procéder à la présentation des résultats liés aux réponses acquises, l'estimation de la représentativité de l'échantillon (post-collecte) est primordiale et ce via le calcul du taux de réponse.

Le taux de réponse est calculé à partir du nombre d'éléments ayant donné une réponse pour l'ensemble et pour chaque catégorie.

Le tableau suivant résume l'ensemble des informations concernant le taux de réponse :

Nous rappelons que 300 questionnaires ont été distribués afin d'avoir au moins une taille de 50 éléments. Quarante (40) questionnaires ont été envoyés par courrier classique (vois postale), 50 par faxe, 100 par e-mail et 110 main en main. La méthode la plus efficace est la dernière (40 questionnaires reçus soit 36,37%), trois (03) reçue par faxe soit 6%, trois (03) par courrier postale soit 7,5%, et zéro (0) par Internet à cause peur être du doute lié à cet outil comme le danger d'espionnage et la sécurité du patrimoine informationnel de la société (les spyware ou Trojan, les virus,...).

Le taux de réponse dans sa globalité est satisfaisant (92%). Cependant, les réponses reçues si l'on considère les critères de sélection (taille et secteur d'activité) n'ont pas eu toutes une forte représentativité. Le tableau précédent montre que le secteur de production et celui des services sont fortement représentés (+6%) ; le problème se pose dans le secteur Import-export dont le taux ne dépasse par 82% (-18,18%) et plus grave pour le secteur du Gros et détail (57,14%), le secteur de l'artisanat n'a eu aucune réponse (0/1). Ceci étant, nous pouvons dire que l'échantillon post-collecte n'a pas atteint un degré fort de représentativité de la population.

Nous allons présenter dans ce point uniquement les résultats généraux de l'enquête, le reste concerne le prochain élément.

Source : affichage application MS Access (DPA), consulter application fichier numérique (CD joint).

Le total des points est calculé à partir des réponses acquises pour l'ensemble des individus et selon l'échelle identifiée avant (1 pour T. Peu,...). Ce total a été comparé à la situation optimale (la note la plus élevée généralement) et à la moyenne (note de 3 pour toutes les réponses). Ce qui a permis de mesurer l'activité de veille en fonction des questions posées. Nous pouvons connaître par exemple si cette activité a eu la moyenne (ou l'optimum) ou pas pour chaque phase du processus d'IE, pour le processus dans son ensemble et pour les éléments constituant chaque phase.

L'analyse des résultats est faite selon deux étapes, la première concerne une analyse globale traitant l'échantillon dans son ensemble (46 réponses) et la seconde passe au détail où les critères de taille et du secteur d'activité prédominent.

Cette analyse distingue d'une part le nombre des réponses pour chaque question en fonction des notes attribuées, le bouton Recherche de l'application en assure et aussi les statistiques obtenues à partir des fonctions définies a priori.

Code

Mention 1 et 2 (-)

Mention 3

Mention 4 et 5 (+)

Mention 0

Les codes sont déjà définis dans la présentation des questions constituant le questionnaire. Les résultats obtenus peuvent être résumés comme suit :

	Total points	Tot.Point /Optimum	Tot.Point /Moy.	Observation
Collecte	1274	46,16 %	76,93 %	Pas atteint Moy
Traitement	710	61,74 %	102,9 %	Atteint Moy.
Stockage	312	45,22 %	75,36 %	Pas atteint Moy
Diffusion	656	57,04 %	95,07 %	Pas atteint Moy
Protection	767	47,64 %	79,4 %	Pas atteint Moy
Vérité (type)	767	55,58 %	92,63 %	Pas atteint Moy
Processus	4486	52,23 %	87,05 %	Pas atteint Moy

Il en ressort que la seule phase ayant atteint effectivement la moyenne est bel et bien celle du Traitement (102,9% pour un total moyen de 690 points) ; la phase de Diffusion a eu presque la moyenne ^(*) avec 95,07 %, la Variété (ou Type) représentant les différents types de veille utilisés (technologiques, concurrentielle,...) a eu 92,63% par rapport à la moyenne, les phases de Collecte, du Stockage et de Protection sont loin d'atteindre la moyenne, respectivement avec des taux de 76,93%, 75.36% et 79,4%. Le processus dans globalité a eu 87,05 de la moyenne et 52,23% de la situation optimale.

· Pour la phase de collecte : Six (06) outils représentant les différents type de revues (spécialisés,...), les médias et les brevets, ont eu presque la même part auprès des répondants (entre 5,89% et 8,16%) avec une supériorité minime des médias. Un équilibre peut être observé aussi entre les outils de sociétés de service et de conseil, Internet qui a eu la part la plus importante dans cette phase avec 11,40%, les clients, les fournisseurs et les partenaires, les expositions, les salons et les foires, les séminaires, les rencontres et les congrès, et finalement les source internes.

· Pour la phase de traitement : l'outil le moins utilisé est celui des opérations manuelles, le plus utilisé est les simples logiciels de traitement (Word, Excel,...), vient après dans un ordre décroissant les logiciels développés, le recoupement entre les différentes données, et la vérification de la crédibilité des informations.

· Pour la phase de stockage : le moyen le plus utilisé pour le stockage des données est celui des documents en papier avec 39,50% ce qui est peut être surprenant, les petites bases de données prennent la deuxième place avec 32%, les grands systèmes de stockage ont acquis la dernière place avec 28,10%.

· (*) La moyenne est calculée, comme c'était déjà dit, à partir d'une note de 3 pour chaque réponse.

Pour la phase de la diffusion : nous constatons un équilibre, les parts sont entre 17,70% occupée par le les réunions, et 21,60% qui correspond aux formulaires en papier, la deuxième place est prise par le face à face avec un taux de 21,20%, la troisième par les réseaux informatiques avec 20,70%, et la quatrième par le téléphone avec 18,80%.

· Pour la protection : l'équilibre est aussi constaté ici, entre 18,80% occupé par les dispositifs et les procédures de sécurité des SI et 11,70% correspondant à la demande des consultants externes, les autres moyens de protection, à savoir le contrôle d'accès aux informations et la protection des supports d'information avec la sensibilisation du personnel, les règlements internes de sécurité des données, les brevets, marques et modèles, la défense d'utilisation de certaines technologies (flash disques,...), ont eu respectivement (dans un ordre décroissant) des taux entre 11.90 et 15.60%.

· Pour la variété : il en ressort que la veille la plus utilisée est la veille clients/marché avec un taux de 22,90%, la suivante est la veille concurrentielle et la veille fournisseurs 16,90% et 16,70%, la veille technologique vient en quatrième place avec 15%, les places 5 et 6 sont occupées par les veilles management et sociale.

· Pour la continuité ^(*): un simple clic sur les boutons liés à cet élément (DPA), nous constatons que 46 entreprises, soit 100%, ont donné la mention « 0 » pour la Rare utilisation de l'activité d'IE ; quarante deux (42) entreprises, soit un taux de 91,30%, ont donné quatre et cinq (fort et très fort) pour l'utilisation en fonction des besoins, et 39 entreprises, soit 84,78%, ont donné 4 et 5 pour l'utilisation sans cesse (en permanence).

Cette analyse a pour objet de présenter les résultats de l'étude en fonction des quotas, selon la taille et selon le secteur d'activité séparés et simultanés. Le tableau suivant résume l'ensemble de ses résultats :

Tableau récapitulatif des résultats détaillés (par taille et par secteur d'activité)

Critère de sélection	Résultats
1- la taille de l'entreprise	PME				Grande Entreprise
	Total /Moy.		Total/Optim		Total /Moy.		Total/Optim.
- Collecte	75,93 %		45,56 %		78,36 %		47,02 %
- Traitement	98,52 %		59,11 %		109,10 %		65,47 %
- Stockage	79,01 %		47,41 %		70,18 %		42,11 %
- Diffusion	90,37 %		54,22 %		101,80 %		61,05 %
- Protection	68,96 %		41,38 %		94,24 %		56,54 %
- Variété	88,48 %		53,09 %		98,54 %		59,12 %
Totale (processus)	77,66 %		50,13 %		92,03 %		55,22 %
2- Secteur d'activité	Prod. Ind.		Service		Import-export		Gros-Détail
	T/M	T/Op	T/M	T/Op	T/M	T/Op	T/M	T/Op

	80,07	48,04	71,88	43,13	75,93	45,56	86,11	51,67
- Traitement	111%	66,59	98,75	59,25	99,26	59,56	93,33	56
- Stockage	66,67	40%	86,81	52,08	74,07	44,44	69,44	41,67
- Diffusion	92,16	55,29	90,42	54,25	92,59	55,56	131,7	79
- Protection	76,75	46,05	85,12	51,07	66,67	40 %	96,43	57,86
- Variété	90,52	54,31	91,67	55%	92,59	55,56	105,6	63,33
Totale (processus)	86,19	51,71	87,43	52,46	77,35	50,11	97,09	58,25

Nous constatons que le taux proportionnel à la moyenne et à la situation optimale pour le processus dans sa globalité diminue - par rapport à la situation générale- pour les grandes entreprises (-2,09%) et pour les PME (-9,39%), la seule augmentation est observée au niveau du stockage (+3,65%) pour les PME et au niveau de la collecte (+1,43%), de la protection (+ 4,98%) notamment pour les grandes entreprises. Concernant le secteur d'activité, le secteur de production et de service, le taux acquis pour l'ensemble du processus connaît une stabilité (entre 0 et 1% d'écart par rapport à la situation générale). En revanche, le secteur de l'import-export connaît une diminution (10%), le secteur de gros- détail connaît une augmentation (10%). Le secteur de production paraît plus performant en terme de collecte avec une augmentation de 9%, la même observation peut être donnée au secteur de service en ce qui concerne les phases de stockage (+11,45%) et celle de la protection (+5%). Le secteur du gros- détail connaît une augmentation dans l'ensemble des phases dont la plus importante est celle de la diffusion (36%) sauf les phases du traitement et du stockage ayant connu une diminution limitée.

Nous constatons aussi que le secteur Etatique -qui n'a pas été considéré comme critère de sélection- connaît une diminution (2,66) pour le processus, sauf que la phase du traitement ont connu une augmentation importante (11,20%) ; le secteur privé connaît une stabilité dans le processus.

Le tableau suivant permet une analyse bidimensionnelle reposant sur le secteur d'activité et sur la taille d'entreprise :

Taille S. A.	PME		Grande
Taille S. A.	T/M	T/Op	T/M	T/Op
· Production Collecte	73,41	44,05	84,72	50,83
· Production Collecte	73,41	44,05	84,72	50,83
Traitement	105,70	63,43	114,7	68,80
Stockage	68,25	40,95	65,56	39,33
Diffusion	73,33	44	105,3	63,20
Protection	62,59	37,55	86,67	52
Variété	84,13	50,48	95	57
Tot.(processus)	77,90	46,74	91,99	55,19
Taille S. A.	PME		Grande
Taille S. A.	T/M	T/Op	T/M	T/Op
· Service Collecte	75,69	45,42	68,02	40,83
· Service Collecte	75,69	45,42	68,02	40,83
Traitement	94,17	56,50	103,3	62
Stockage	93,06	55,83	80,56	83,33
Diffusion	90	54	90,83	54,5
Protection	72,02	43,21	98,21	58,93
Variété	82,64	49,58	100,7	60,42
Tot.(processus)	84,59	50,75	90,28	54,16

Tableau récapitulatif des résultats détaillés (Import- Export, Gros, Détail)

Taille S. A.	PME		Grande		Taille S. A.	PME		Grande
Taille S. A.	T/M	T/Op	T/M	T/Op	Taille S. A.	T/M	T/Op	T/M	T/Op
· Import-xport Collecte	75,93	45,56	-	-	· Gros- Détail Collecte	82,41	49,44	97,22	58,33
Traitement	99,26	59,56	-	-	Traitement	91,11	54,67	100	60
Stockage	74,07	44,44	-	-	Stockage	81,48	48,89	33,33	20
Diffusion	92,59	55,56	-	-	Diffusion	124,4	74,67	153,3	92
Protection	66,67	40	-	-	Protection	82,54	49,52	138,1	82,86
Variété	92,59	55,56	-	-	Variété	101,9	61,11	116,7	70
Tot.(processus)	83,51	50,11	-	-	Tot.(processus)	93,97	56,38	106,4	63,86

Ce qui peut être remarquable est que le processus a eu la moyenne pour la première fois et ceci pour les grandes entreprises du secteur Gros- Détail, cela doit être interprété par la faiblesse du nombre de réponses lié à cette catégorie qui est une seule entreprise.

L'étude des réponses séparément, est une phase fondamentales. Cependant, il est nécessaire d'étudier la corrélation entre celles-ci, ce qui permettra par la suite d'identifier des relations de causalité ; une évaluation générale de l'étude est ainsi fondamentale.

L'étude de la corrélation consiste en la détermination des relations entre les différentes réponses. Ce sont des relations de causalité (simple et réciproque) et relations d'association ^(*).Dans notre recherche, nous allons essayer de déterminer les relations existant entre les différentes réponses sans passer par la définition des types de relation (ex : l'absence de veille technologique est la cause de la non existence des brevets et marques entre les sources de collecte) car elle ne fait pas l'objet de notre étude. L'interprétation des résultats est importante afin de donner une appréciation générale en dernier.

Nous avons défini des fonctions spécifiques dans l'application Access permettant de calculer la distance entre les notes correspondant à chaque réponse (de 0 à 5), et ce via des opérations de retranchement (ex : la réponse à la question1 correspond à la note 0 et celle de la question 5 correspond à la note 4, l'écart peut être calculé comme suit : 4-0=4, cela signifie qu'il y a une corrélation négative ou Inversive).

Les calculs faits par l'application, avec l'aide de l'Excel, ont permis de tirer les résultats suivants :

Dans notre étude, nous avons défini relation, comme positive ou négative, dans le cas où le nombre de répondant soit égale ou supérieur à la moitié (46/2=23). Dans le cas contraire, la relation est considérée comme inexistante (ex : entre l'élément 1 et celui 20 il y a 19 réponses pour « + », 20 pour « - » et 7 pour neutre, comme par exemple l'écart entre 5 correspondant à T. Fort et 3 correspondant à Moyen le cas considéré comme neutre, dans ce cas on considère que la corrélation n'existe pas).

Les résultats précédents démontrent que 69 % des réponses confirment la relation entre les différents éléments de l'activité de l'intelligence économique, et par conséquent 31 % l'infirme.

Les différentes relations peuvent être résumées comme suit (tout en adoptant les codifications utilisées par l'application Access, voir annexe, codification Access) :

(*) relation de causalité simple signifie que la variable x influence la variable y, la relation de causalité réciproque signifie que x influence y et y influence x en retour, la relation d'association entre deux variables ne permet pas de connaître qu'est la cause de l'autre. Pour en savoir plus, consulter Méthode de recherche en management de Thiétart à partir de la page 334.

112	113	114	12		13	14	16	17	18	211	212	213	221	41	43	45	53	55	57	102	103
+	+	+	+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
104	105	0111		0112
+	-	+		+

12	13		14		15		17	18		19		211	212	222	31	32	33	41	44	45	52	53	54	55	56	63
+	+		+		+		+	-		+		-	+	+	+	+	+	+	+	-	+	+	+	+	+	-
101		104		105		106			111		113
+		-		+		+			-		+

114		12		13		14	15	17		18		19		211		222	32		33	42	43	44	45	52	53	54	55	57	61
+		+		+		+	+	+		+		+		+		-	+		+	+	+	+	-	+	+	+	+	+	-
62	63		102		103		104		105		106		0111		0112			0113
-	+		+		+		-		+		+		+		+			-

12	13		14		16	19	211	213	221	42	43	45	51	53	54	55	56	61	63	101	102	104
+	+		+		+	+	+	+	+	+	+	+	-	+	+	+	+	-	+	-	+	+
105		0112		0113
+		-		+

13	14	15	17		18		211		212		213		221		21	32	42	43	44	45	51	52	53	54	55	56
+	+	+	+		+		+		+		+		+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
57	61	63		102		103		104		105		106		0113
+	-	+		+		+		+		+		-		+

16	17		19	211	212		213	221	222	31	33	41	42	43	44	52	54	57	61	62	63
+	+		+	+	+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	-	+	-	-
64	65	66		0111		0112
+	+	-		-		+

17	18		19		211	212	213	22	33	41	42	53	54	57	61	62	63	101	102	103	104
+	+		+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	-	+	+	+	+	+
105		106		0111
+		-		-

18	19		211		212		213		211		212		31	32		33		41	42	43	44	45	52	54	55	56	57
+	+		+		+		+		+		+		+	+		+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	-
6	64	101		102		103		104		105		106			0111		0113
+	+	+		+		+		+		+		-			-		+

212	213	221	222	32	33		41		42		43		44	45	51	52	53	54	55	56	57	61	63
+	+	+	+	+	+		+		+		+		+	+	+	+	+	+	+	+	-	-	+
101	102	103	104	105		106		0111		0112		0113
+	+	+	+	+		-		-		+		+

213	221	222		31	33	41	42	43	44	45	51	52	54	57	61	63	101	102	104	105
+	+	+		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	-	-	+	+	+	+	+
106	0111		0112
-	-		+

Nous avons également calculé le taux de corrélation entre les différentes composantes du processus d'intelligence économique. Cela a permis d'obtenir les résultats suivants :

Composante	Corrélé	*Taux (nombre 100/46)**
1- Collecte	Aucun	-
2- Traitement	Stockage Continuité Types Variété	58,70 % 80,43 % 65,21 % 78,26 %
3- Stockage	Diffusion Continuité Types Vision	56,52 % 95,65 % 52,17 % 52,17 %
4- Diffusion	Continuité Types Vision	63,04 % 73,91 % 86,96 %
5- Protection	Continuité Types Vision	52,17 % 78,26 % 50,00 %
6- Continuité	Types Vision	73,91 % 54,34 %
7- Types	Vision	73,91 %

Les résultats pouvant être tirés à partir de ces données sont principalement l'intra- corrélation en plus de l'inter-corrélation observée auprès des différentes composantes de l'activité d'intelligence économique au sein de ces entreprises, à savoir :

- Une corrélation positive entre les différents éléments de la «Collecte » ;

- Une corrélation négative entre `les revues spécialisées' et `les sémiaires,...'

- Une absence de corrélation entre `l'Internet' et `les revues spécialisées, gratuites, les brevets, les sociétés de services et les séminaires, les rencontres et congrès'

- Une corrélation positive entre les différents éléments du « Traitement » ;

- Une absence de corrélation entre `les opérations manuelles' et le recoupement entre les différentes informations recueillies'

- Une corrélation positive entre `petites bases de données' et `grands systèmes de stockage' pour le «Stockage » ;

- Une corrélation négative entre `documents en papier' et `grands systèmes de stockage'

- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Diffusion » ;

- Une absence de corrélation entre le `face à face' et `les réseaux informatiques'

- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Protection » ;

- Une absence de corrélation entre `disposer de contrôle d'accès aux informations et protections des supports d'information' d'une part et `faire appel aux consultants externes' et `défense d'utilisation de certaines technologies' d'autre part.

- Une corrélation positive entre les différents éléments de la « Continuité » ;

- Une corrélation positive et autres négatives entre les différents éléments de la « Variété » ;

- Une corrélation positive entre `Veille Technologique' d'une part et `Veille Sociale' et la `Veille Management' d'autre part

- Une corrélation positive entre `Veille Concurrentielle' d'une part et `Veille Fournisseurs, Veille Sociale et Veille Management' d'autre part,

- Une corrélation positive entre `Veille Fournisseur' d'une part, et `Veille Sociale et Veille Management' d'autre part

- Une corrélation négative entre `Veille client/Marché' et `Veille Concurrentielle, Veille Technologique et Veille Fournisseurs'

- Une corrélation négative entre `Veille Technologique' et `Veille Fournisseur'

- Une absence de corrélation entre `Veille Technologique' et `veille Client/Marché et Veille Concurrentielle'

- Une absence de corrélation entre `Veille Client' el les autres types de veille à l'exception de la `Veille Concurrentielle' (corrélation négative).

Autre observations peuvent être citées concernant la corrélation entre les différents éléments de différentes composantes :

- Une corrélation négative entre `Internet' comme source et `la défense d'utilisation de certaines technologies de la protection, lorsqu'il y un besoin, en permanence de la continuité, et la veille management de la variété' ;

- Une corrélation négative entre les `Brevets` d'une part et `Veille Technologique et Veille sociale' d'autre part ;

- Une corrélation négative entre `Client/Fournisseur' comme source et `Veille Management' ;

- Une corrélation positive entre `Client/Fournisseur' et `Veille Fournisseurs' ;

- Une corrélation positive entre `opérations manuelles' du traitement et `document en papier' et `petites bases de données' du stockage ;

- Une corrélation positive entre `simples logiciels de calcul' d'une part et `documents en papier' et `grands systèmes de stockage' d'autre part ;

- Une corrélation positive entre `logiciels spécialisés' et `grands systèmes de stockage' ;

- Une corrélation positive entre `documents en papier' et ` petites bases de données' ;

- Une corrélation négative entre `documents en papier' et `grands systèmes de stockage' ;

- Une corrélation positive entre `petites bases de données' et `grands systèmes de stockage' ;

- Corrélation positive entre `réseaux informatiques' de la diffusion d'une part et `opérations manuelles, de simples logiciels de calculs et logiciels développés' d'autre part.

Les corrélations distinguées permettent de dessiner un schéma les identifiant.

Le modèle acquis concerne uniquement les corrélations entre les composantes de l'activité d'intelligence et spécifiquement au sein des entreprises algériennes, ni le sens d'influence ^(*) ni le type de relation (causalité ou association) seront détermines. Cela doit faire l'objet d'une étude indépendante.

(*) Le sens défini par la tête d'une flèche représente normalement le sens d'influence, c'est-à-dire qui est la cause de l'autre (voir pour ce faire Thiétart, méthode de recherche en management), ce qui n'est pas le cas ici. Les flèches signifient que la relation touche ainsi l'élément précédant celui de son départ, ex : le stockage a une relation avec le traitement, le traitement a une relation avec la vision, donc le stockage a une relation avec la vision, étant représentée par une flèche ; la flèche à double tête signifie que la relation prend les deux sens.

Le schéma peut être lu comme suit : la Diffusion a une corrélation avec la Vision, la Vision a une corrélation avec la Continuité, la Diffusion a une corrélation avec la Continuité ; le Traitement a une corrélation avec la Vison, la Vision a une corrélation avec les Types, le Traitement a une corrélation avec les Type mais il ne l'a pas avec la Protection,... Cela permet d'identifier l'ensemble des corrélations existantes.

Nous remarquons que la phase de Collecte n'a aucune corrélation, la Diffusion n'a pas de corrélation avec la phase du Traitement ; la Vision, les Types, la Continuité ont des corrélations avec la plus part des composantes. Les cercles marqués en gras représentent les différentes phases de la veille ou du cycle de renseignement.

Le schéma n'est qu'un essai de modélisation des corrélations existant entre les différentes composantes de l'activité d'intelligence économique. Plusieurs essais au sein des entreprises peuvent le confirmer ou le modifier, des relations de causalités ou d'association peuvent être aussi définies. Nous pourrions conclure, à ce propos, par exemple que c'est parce que l'entreprise ne considère pas les fournisseurs comme source importante de collecte de données qu'elle ne dispose pas de veille fournisseur ; ou qu'elle ne tient pas compte des brevets lors de la collecte parce qu'elle ne se dote pas de brevets elle-même...

Quoi que ce soit, l'interprétation des résultats acquis est fondamentale pour achever l'étude.

Nous allons essayer de déterminer les raisons ayant conduit à ces résultats avant de donner une évaluation générale comme une dernière étape de cette recherche.

Le taux de réponse est satisfaisant dans son ensemble s'élevant à 92 %, la manière de diffusion des questionnaires qui a été la plus efficace est celle de « main en main ». Les méthodes du courrier, du fax et des e-mail ont été, comme nous l'avons signalé, moins efficaces ce qui confirme les études théoriques réalisées en la matière. Le secteur de production et des services ont été les éléments les plus représentés avec un taux de 106 %, cela démontre peut être que ces derniers s'intéressent plus à l'activité d'intelligence économique vu la densité et la complexité des tâches effectuées au sein de ces entreprises exigeant de nombreux processus de décisions ^(*). Le secteur de Gros- Détail était moins représenté (57 %), le secteur de l'artisanat n'a permis d'avoir aucune réponse. En ce qui concerne le critère de taille, les grandes entreprises ont eu la part la plus importante avec un taux de réponses dépassant les 150 % tandis que les PME n'ont acquis que 71 %, cette situation peut être expliquée par l'importance donnée à l'intelligence économique par les grandes entreprises vu leur moyens et leur image (la dotation d'une activité d'IE peut donner l'impression que l'entreprise est plus développée), et que les PME s'intéressent moins à cette activité vu leur volume et leur pensée peut être que la mise en place d'un tel dispositif exige un budget très important alors que nous avons démontré que ce dernier est très modeste (voir budget et temps, Chapitre 3, section 1). Un autre facteur peut être considéré comme cause, étant que les PME ne sont pas concernées par l'activité d'intelligence et que celle-ci concerne uniquement les grandes entreprises, raison trompeuse car la raison d'être de l'intelligence économique n'est pas liée à la taille de l'entreprise mais à la concurrence, et les PME sont fortement concernées par ce phénomène.

(*) un processus de décision peut être définis comme l'ensembles des activités aboutissant à une décisions, c'est l'élément utilisé par IBM lors de l'élaboration de son système d'information, voir R. Reix, Système d'information et management des organisations, 2000, troisième partie.

Les résultats obtenus démontrent que cette activité et loin d'être correctement appliquée au sein des entreprises algériennes. Le total général étant de 87,05 % ne signifie rien que ces entreprises sont loin de se doter et de mettre en oeuvre un bon système d'intelligence. Ce taux signifie que le processus dans son ensemble, de la collecte à la protection en plus de l'utilisation des différents types de veille n'a pas pu obtenir sa moyenne (ce taux a été calculé en fonction de la moyenne, voir supra). Par rapport à la situation optimale, ces entreprises n'ont acquis que 52,23 %. Cependant, la phase de traitement a acquis à peine la moyenne avec un taux de 102,9 %. Cette situation peut être expliquée par la nouveauté de cette notion en Algérie vu le retard subi par l'ensemble du pays en la matière, notamment que cette activité a pris de l'expansion pendant les années 90 dans les pays développés, un pays comme la France l'a introduit au début des années 90 (définition de l'IE par le commissariat général du plan), alors que nous ne l'avons défini que pendant les années 2000 et précisément en 2006 par le conseil du gouvernement. Ce retard est du peut être aux événements subis par notre pays au cours des années 90.

La phase du traitement est plus développée. Cette tâche n'est pas nouvelle pour nos entreprises, le traitement a été toujours effectué (sans tenir compte des moyens), au contraire de la collecte et de la diffusion, cette dernière ayant beaucoup souffert pour différentes raisons telle que la détention du pouvoir liée à l'information, l'absence d'une culture de communication. Les technologies sont venues aussi pour limiter ces dysfonctionnements, le traitement n'exige que la mise en place de logiciels et de progiciels dont les résultats sont rapidement obtenus, ce qui peut expliquer la situation.

L'Internet a eu la part la plus importante comme source de collecte, cela prouve que les entreprises algériennes sont fortement orientées vers l'utilisation de cet outil devenu actuellement disponible à bas prix (ex : connexion à haut débit ADSL, 600 DA pour les connexion de 128kb-usage ordinaire, .....DA pour 128-usage professionnel) en plus des avantages qu'il offre. Les résultats liés à la phase du traitement n'étaient pas surprenants, le moyen le moins utilisé est celui des opérations manuelles (14 %), le plus utilisés est celui de logiciels Word, Excel (tableur).... On en conclu que nos entreprises sont entrain de dépasser l'époque du traitement manuel des données à cause de la difficultés naissant de la diversité et de la complexité des opérations de calcul et de modification de format suivant les évolutions de l'environnement, et notamment que ces logiciels sont offerts à des prix très raisonnables. Le stockage a donné un résultat peu surprenant, plus de 39 % des entreprises utilisent les documents en papier pour le stockage des données ! 32 utilisent des petites bases de données et 28,10 % utilisent de grands systèmes de stockage, ce n'est pas ce dernier qui nous a déçu, mais le premier, un stockage dans des documents en papier signifie soit que ces entreprises sont dépassées par la technologies, soit qu'elles ont choisi de garder toujours le papier en plus.

La diffusion est assurée par les formulaires en papier en première position, ce qui confirme le résultat précédent ; par le face à face en deuxième position ; par les réseaux informatiques en troisième position et par le téléphone en quatrième position. La protection a connu les dispositifs et les procédures de sécurité des systèmes d'informations comme l'outil principal. Cela signifie que ces entreprises ont recours à la technologie sécurisant l'information plus qu'aux démarches de sensibilisation du personnel et d'émission de règlements internes spécifiques.

La veille la plus utilisée est la veille client/marché (marketing & commerciale), vient par la suite la veille concurrentielle, la veille fournisseurs, la ville technologique, la veille sociale et la veille management en dernière place. Cette situation peut démontrer que nos entreprises s'intéressent aux évolutions du marché -et des clients- plus qu'aux autres phénomènes à cause peut être de la prise de conscience de l'importance de surveiller le marché et le comportement des consommateurs. La veille technologique a occupé la quatrième place ce qui veut dire que nos entreprises ne donnent pas une grande importance aux nouveautés des technologies (brevets, nouvelles méthode de productions,...) ; la veille sociale et management, comme prévu, prennent les dernières places. Ce sont les méthodes de management et les politiques de ressources humaines qui sont les moins intéressant pour nos managers ! Sans compétences, sans un bon mangement, comment peut-on développer la compétitivité de nos entreprises, voire mettre en place une bonne veille ?

Suivant les résultat de l'analyse détaillée, nous constatons que les grandes entreprises sont plus performantes que les PME en matière d'intelligence économique, ce qui confirme l'analyse précédente et ce, notamment, dans les phases du Traitement et de la Diffusion (respectivement avec 109 % et 101 % / moyenne). Cependant, les PME donnent un résultat relativement plus considérable dans la phase de stockage (79 % par rapport à 70 %) alors que les moyens disponibles conduisent à prévoir que les résultats soient à la faveur des grandes entreprises pour ce qui a été déjà expliqué. Cela signifie que les PME ont tendance à utiliser les technologies de stockage des informations plus que les grandes entreprises ! En terme de secteur d'activité, le secteur de gros- détail vient en première place avec 97 % par rapport à la moyenne et ce grâce à la phase de diffusion et à la variété ayant eu respectivement 131% et 105 % proportionnellement à la moyenne ; la raison est peut être liée à la faible représentativité de cette catégorie dans l'échantillonnage, la seconde place est occupée par le secteur des services et la troisième par celui de la production.

Nous avons confirmé la corrélation entre les différents éléments de l'activité d'intelligence économique avec un taux de 69 %, un résultat considéré comme normal vu que ces composantes constituent un processus et des élément liés ; 55, 49 % ont été des corrélations positives c'est-à-dire que plus que la moitié qui ont donné une mention (ex : 5, 0) à un élément donné du questionnaire l'ont donné à d'autres éléments. Les phases de collecte, du traitement, du stockage, de la diffusion, de la protection, de la continuité ont connu des corrélations du type positif entre les différents éléments les constituant. La variété se distingue par une corrélation négative entre ces composantes, cela veut dire que les entreprises utilisant un type de veille donné n'utilisent pas l'autre. Autrement dit, elles n'ont pas recours à la plus part des types de veille. Les données suivantes permettent d'interpréter les différentes corrélations existant dans chacune des composantes de l'IE:

- la corrélation positive entre les revues spécialisées et les séminaires, les rencontres signifie que les entreprises ayant recours au premier type l'on aussi pour le second et vice versa ;

- absence de corrélation entre l'Internet comme source de collecte et les revues spécialisées, les congrès, séminaires et rencontres, les brevets, et les consultants externes. Cela signifie peut être que cet outil n'est pas lié aux autres sources de collecte, ni positivement où il y est utilisé simultanément, ni négativement où il peut être considéré comme substitut. Cependant, il prouve une corrélation positive avec les sources clients, fournisseurs, partenaires, les expositions, salons et foires, et les sources internes ;

- l'absence de corrélation entre les opérations manuelles et le recoupement entre les informations recueillies démontre que ces derniers ne sont pas liés ;

- les petites bases de données et les grands systèmes de stockage manifestent une corrélation positive ; c'est-à-dire que les entreprises utilisant le premier type utilisent aussi le deuxième ! Ce la est du peut être à la nécessité de recourir aux petites bases de données dans des structures données et qui ne sont pas connectées aux grands systèmes de stockage de la société ;

- les entreprises utilisant les documents en papier n'ont pas recours aux grands systèmes de stockage et vice versa ;

- la veille technologique est utilisée simultanément avec la veille management et la veille sociale et vice versa ;

- également pour la veille concurrentielle d'une part et la veille fournisseur, la veille sociale et veille management d'autre part ; cela montre que ses entreprises considèrent que la veille sociale et la veille management ne doivent pas être séparées de la veille technologique et de la veille concurrentielle, ce qui peut être expliqué par la disposition nécessaire de compétences et de nouvelles méthodes de management pour maîtriser les technologies et faire face à la concurrence ;

- une corrélation négative entre la veille client/marché d'une part, et la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille fournisseur d'autre part. Cela signifie que les entreprises se focalisant sur la veille client/marché n'utilisent pas celle des fournisseurs et de la concurrence à cause peut être de la satisfaction des clients acquis conduisant à la négligence des mouvements des concurrents, ou bien que ses entreprises se trouvent satisfaites de suivre les tendances du marché et les besoins des clients uniquement en ce qui concerne le micro- environnement ;

- les entreprises ayant recours à la veille technologique négligent la veille fournisseur et vice versa, ce qui est peu étonnant car le suivi de nouvelles technologies exige le suivi de ses fournisseurs aussi ;

- la corrélation négative entre l'Internet comme source d'information d'une part et la défense d'utilisation de certaines technologies, lorsqu'elles ont un besoin, `en permanence' de la continuité et la veille management d'autre part, signifie que les entreprises utilisant l'Internet ne défendent pas certaines technologies pour la sécurisation des données ce qui peut être très normal car le grand danger pouvant émaner des technologies et celui de l'Internet étant la source principale des virus, spyware (Trojan),... Elles n'ont aussi recours à la veille que rarement ! Cela veut dire que les entreprises n'utilisant pas l'Internet recherchent des données soit lorsqu'il a un besoin soit en permanence, ce qui signifie que l'Internet est considéré comme source principale et sûre où l'information peut être acquises à n'importe quel moment sans que l'opération de collecte soit en permanence. Dans ce cas, nous pouvons dire que ces entreprises soit elles n'ont pas bien compris le sens effectif de l'activité d'intelligence soit qu'elles ne connaissent pas les limites de l'Internet ;

- la corrélation négative entre les brevets comme source de collecte et la veille technologique est surprenant, car le premier se fait moyennant le second, sauf si que ce type de veille ne concerne pas les brevets pour ces entreprises ;

- les entreprises utilisant la veille fournisseur définissent les fournisseurs comme sources de collecte, c'est le cas normal ;

- aussi pour la corrélation positive existant entre le traitement manuel des données et le stockage des informations en papier, entre les logiciels développées et spécialisés de traitement et les grands systèmes de stockage ;

- la corrélation positive entre les réseaux informatiques d'une part et les opérations manuelles et les simples logiciels de calcul d'autre part signifie que nos entreprises utilisant les technologies (de diffusion en particulier) ont toujours recours aux anciennes méthodes de traitement, de diffusion..., ce qui confirme la corrélation positive existant entre les documents en papier et les grands systèmes de stockages ;

Le modèle dessiné (voir 2.1.2.) représente les corrélations existant entre les différentes composantes de l'intelligence économique. L'élément le plus distingué est bel et bien l'absence de corrélation entre la phase de Collecte et les autres éléments de cette activité (moins que la moitié des entreprises l'ont approuvé). Cela signifie que ces entreprises ne lient pas cette phase aux autres composantes. Les types de veille et la continuité sont fortement liés aux autres éléments, c'est-à-dire que l'utilisation de la plus part des outils d'intelligence économique aboutit à l'utilisation des différentes types de veille et à la confirmation de la permanence de cette activité, et vice versa.

L'interprétation des résultats acquis a permis des explications probables notamment pour les événements pouvant apparaître surprenants. Elle a permis aussi de présenter une évaluation générale complète de cette activité au sein des entreprises algériennes.

L'intelligence économique a eu différentes notions et définitions, certains la considèrent comme un synonyme de veille stratégique, d'autres ajoutent à cette activité la protection des informations de la société, et pour d'autre encore, elle dépasse largement ce stade en incluant les opérations du lobbying (l'influence) et de persuasion, le knowledge management... Quoi qu'il en soit, nous avons considéré l'intelligence économique comme l'activité de collecte, de traitement, de stockage, de diffusion et de protection des informations de façon permanente pour des fins stratégiques. Différentes approches ont été distinguées, l'approche anglo-saxonne représentée notamment par les Etats-Unis, le pays fondateur de cette activité ; l'approche francophone, l'approche japonaise et l'approche soviétique. Nous avons dit aussi que chacune d'elle dispose des spécificités émanant principalement de la culture locale. Cette activité est utilisée particulièrement par les entreprises les plus développées comme Orange, Shell, ABB, American Airlines,...Le budget consacré n'est pas très important et est à la porté même des PME.

Les entreprises algériennes commencent à introduire l'activité d'intelligence économique. Elles sont soutenues par les programmes élaborés en la matière par les autorités algériennes, finis par la constitutions d'une direction générale de l'intelligence économique contrôlée particulièrement par le présidents de la république ou par le chef du gouvernement. De nombreux colloques, séminaires et ateliers ont été organisés ayant pour objet de donner une définition spécifique à cette activité et de sensibiliser les entreprises et les décideurs de son importance. Plusieurs chercheurs algériens ont fait des études sur cette activité et la place qu'elle occupe au sein de nos entreprises, grandes et petites, quelque soit le secteur (Etat/privé) et le secteur d'activité, leurs conclusions se confondent toutes, et aboutissent au diagnostic suivant : la non maîtrise, voire la non disposition, de cette activité par les entreprises algériennes.

Quant à notre recherche, quantitative, réalisée par le biais d'un questionnaire regroupant l'ensemble des phases et la majorité des outils composant l'intelligence économique et sur un échantillon de minimale de 50 entreprises dont le taux de réponse est de 92 %, les résultats ont permis de connaître réellement la place de l'IE en Algérie. Elle est venue en conformité des résultats acquis par ces chercheurs. Nous avons conclu que nos entreprises sont loin de maîtriser cette activité pour l'ensemble des phases et des outils utilisés. Cependant, la phase du traitement est relativement plus avancée, la continuité de cette opération est déclarée par la majorité de ces entreprises ce qui pose la question sur l'efficacité de ces outils pour une activité permanente exigeant des moyens, des procédures et des méthodes plus développées que celles utilisées par elles. Des corrélations ont été ainsi définies entres les différentes phases et éléments, 69 % des entreprises les ont confirmé (positives et négatives), à l'exception de la phase de collecte. Ces résultats ont permis de dessiner un modèle de corrélation qui reste dans sa phase embryonnaire et qui nécessite beaucoup d'expériences.

La problématique devant être posée, et qui est plus importante est bel est bien comment peut-on parler d'une bonne stratégie élaborée par nos entreprises émanant de bonnes décisions alors que l'un des outils fondamental, dans un environnement concurrentiel, qui est l'activité de l'intelligence économique n'est pas maîtrisé voire inexistant ?

Conclusion

Notre travail de recherche portant sur l'intelligence économique et son rôle dans la stratégie d'entreprise a abordé la problématique des éléments constituant cette relation. Il tente d'autre part d'évaluer l'avancement des entreprises algériennes en la matière. Dans la partie théorique nous avons présenté les données correspondant à la stratégie d'entreprise et à l'intelligence économique. La partie pratique a été consacrée à l'étude pratique reposant sur deux éléments : sur la présentation des décisions et des actions des autorités algériennes, et des travaux des chercheurs et des consultants algériens, d'une part, sur une étude empirique que nous avions réalisé sur un échantillon restreint d'autre part, où nous avons tenté de constituer en dernier un simple modèle identifiant un ensemble de corrélations existant entre les différentes composantes de l'intelligence économique.

La partie théorique permet de répondre à la question principale « Quel est le niveau de l'importance de l'intelligence économique dans la gestion des entreprises ? ». Cette question a pour objet de déterminer comment la prise de décision stratégique s'appuie sur l'activité d'intelligence ; c'est la disposition de l'information continuellement par les décideurs qui donne la réponse.

Dans les conditions d'environnement complexe, le fonctionnement de l'entreprise ne peut plus s'assurer sans information, un « carburant » indispensable. Dans une organisation, la nécessité de cette ressource devient plus importante, vu la complexité des tâches et des processus la constituant, les relations internes qu'elle développe, et externes qu'elle doit identifier et gérer. Une entreprise, en tant que système ouvert, doit donc être capable de connaître et de comprendre aussi, ce qui l'entoure, c'est une condition préalable à toute action. Dans un environnent concurrentiel, une telle matière devient indispensable plus que jamais, environnement caractérisé par une forte turbulence et complexité, ce qui rend les prévisions très difficiles et la surveillance du terrain obligatoire. Les opérations d'acquisition des informations doivent être organisées et automatisées d'où le système d'information, l' « intervalle de la non surveillance » ne doit pas exister, une surveillance continue de l'environnement doit avoir lieu d'où l'activité d'intelligence économique.

L'intelligence économique est donc une activité de surveillance continue de l'environnement ce que certains l'identifient à l'activité de veille ! Pendant notre recherche, nous avons trouvé que l'intelligence économique dépasse cette notion ; elle concerne également la protection de l'information de l'entreprise et l'information stratégique en particulier, via des politiques défensives et offensives. Tout ceci permet de définir cette activité comme une activité de veille stratégique et de protection du patrimoine informationnel de l'organisation, d'où l'approche que nous avons adopté. Certains spécialistes ajoutent le lobbying (l'influence), d'autres incluent le knowledge management (la gestion des connaissances).

La surveillance de l'environnement (externe) concerne plusieurs éléments relevant du macro et du microenvironnement. Faut-il surveiller les concurrents du secteur, les produits de substitution et les nouveaux entrants (veille concurrentielle), les clients (veille consommateurs), les fournisseurs (veille fournisseurs), ce sont les cinq forces définies par M. Porter. En plus on surveille le marché (veille marketing), le marché de l'emploi, la lois, la démographie,... (veille sociétale), voire les méthodes du management (veille management). L'ensemble de ces éléments permet de fournir aux décideurs les informations nécessaires, après une collecte sélective, un traitement adapté selon leurs besoins, permettant de produire des informations (information product), synthétisées, qualitatives et exigibles destinées à la prise de décision stratégique, et qui sont communiquées à l'aide de canaux courts choisis selon le cas (face à face, téléphone, fiches, réseaux,...). La protection peut être assurée par plusieurs moyens : des procédures de sécurisation des systèmes d'informations, la sensibilisation des employés, des codes d'accès à l'information, un règlement interne régissant le tout.

Sans activité d'intelligence, l'entreprise pourrait rater des opportunités stratégiques comme elle pourrait être exposée à des menaces fatales. Son patrimoine informationnel pourrait ainsi subir des attaques diverses, des données stratégiques peuvent sortir de l'entreprise-notamment celles liées à des décisions stratégiques. A partir de cela, les éléments constituant la nécessité de l'intelligence économique deviennent évidents.

Au niveau international, et précisément au sein des entreprises les plus développées dont nous avons cité des exemples (Orange Télécom, Shell, American Airlines,...), l'activité d'intelligence économique est considérée comme fondamentale, et les principes de base adoptés sont identiques. Cependant, nous avons trouvé que des spécificités ont été introduites liés notamment à l'activité de l'entreprise. Deutsch Telekom, par exemple, se dote d'une activité d'intelligence qui se base sur les technologies et le suivi des évolutions des besoins des consommateurs ainsi que l'intégration entre ces deux éléments.

American Airlines s'est tournée vers la recherche des sous-traitants de maintenance afin de minimiser les charges, et ce après les évènements du 11 septembre 2001. Le budget consacré à cette activité est raisonnable. Nous avons constaté que 70 % d'entreprises dont le chiffre d'affaire annuel ne dépasse pas 10 millions de dollars consacrent un budget de moins de 100.000 de dollars (soit 10 %) ; 70 % d'entreprise dont le chiffre d'affaire est entre 100 millions et 500 millions de dollars consacrent un budget entre 500.000 et 1 million de dollars (soit 0,2 à 0,5 %) ^(*). Ces résultats nous ont permit de conclure que le ratio budget IE/CA annuel diminue à chaque fois que le chiffre d'affaire diminue, ce qui signifie que tant que le volume de l'entreprise augmente (CA), le budget de l'intelligence économique diminue, ce qui n'était pas prévu.

Concernant les entreprises algériennes, et pour répondre à la question « À quel niveau se trouvent les entreprises algériennes en matière d'intelligence économique ? », nous devons référer à l'étude empirique. Les résultats obtenus ont démontré que cette activité dans son ensemble n'a même pas pu atteindre la moyenne générale qu'il faut avoir en terme de maîtrise et de moyens consacrés (définie par la mention « moyens » dans le questionnaire), situation confirmée par les chercheurs et les consultants en intelligence économique ayant même qualifié les programmes du gouvernement peu satisfaisant nécessitant une mise en place plus efficace. Cependant, un intérêt important, lié à cette activité, à été observé auprès de ses entreprises. Les réponses ont montré aussi que l'intelligence économique concerne toute l'entreprise et non pas un service dédié ou une personne donnée.

Le détail de ces résultats a permis de montrer la faible efficacité de la majorité des composantes de l'intelligence économique (sauf le traitement), dont les derniers correspondent aux phases de collecte et de stockage, ce qui signifie que les politiques et les moyens consacrés à ces taches restent traditionnels et nécessitent un développement (collecte étudiée et automatisée avec des technologies développées, un stockage plus moderne moyennant des systèmes de capacités importantes utilisant les nouvelles technologies, adaptés aux besoins). On a aussi trouvé que les grandes entreprises sont plus performantes à cause, peut être, des moyens dont elles disposent, et des facteurs psychologiques qui poussent à avoir un dispositif d'intelligence économique pour des raisons d'image. Les PME sont moins performantes en la matière. Cette catégorie ne se sent pas concernée par cette activité, soit à cause du coût important prévu, soit que les dirigeants trouvent cette activité peu utile ! C'est une erreur, ces entreprises sont fortement concernées par le phénomène de la concurrence.

Quant au critère du secteur public- privé, les entreprises du secteur privé sont plus avancées. Les entreprises de service et de production, étant les types qui ont donné plus de réponses, sont plus avancées. Le secteur de gros occupe la première place (c'est un résultat douteux car le taux de réponse lié à cette catégorie est très faible). L'étude de corrélation prouve que 70 % des éléments l'approuvent (positive ou négative), à l'exception de la phase de collecte qui l'infirme. Ce qui peut être remarquable aussi est que la grande majorité des sociétés ont déclaré avoir réalisé une surveillance continue. Encore une fois, on peut douter de ce résultat car, ces sociétés, comme nous l'avons remarqué, ne disposent ni des moyens ni des procédures systématiques nécessaires à la surveillance continue de l'environnement.

Le type de veille le plus utilisé est celui du clients/marché, vient par la suite la veille concurrentielle et la veille fournisseur ; enfin, les derniers types sont la veille sociale et la veille management. Ces pratiques sont très utiles vu les tendances générales de l'environnement algérien qui ne donne pas une grande importance à la ressource humaine et aux méthodes de management telle qu'elle est donnée aux autres éléments comme les clients et les concurrents. Les hypothèses à confirmer sont donc : les entreprises algériennes, et les grandes entreprises surtout, s'intéressent à l'intelligence économique, mais ne maîtrisent pas l'ensemble de ses phases et c'est la phase de collecte qui est relativement maîtrisée.

Il serait pertinent de se poser la question suivante : comment est-il possible que nos entreprises peuvent prendre de bonnes décisions stratégiques et être compétitives sans développer une approche d'intelligence économique complète et efficace? Dans ce cas, une recherche est certainement nécessaire.

Bibliographie

AMEROUALI Youssef, « démarche d'ensemble de la mise en place d'un dispositif de veille stratégique en entreprise », www.algerietececom.dz, Alger, 2005.

AMOS D., « l'intelligence économique et les systèmes d'information : Problématique et approche de solution », Equipe SITE-LORIA, www.loria.fr, sd, Vandoeuvre, France.

B.M.G.I. International, « Procédure d'abonnement Veille d'information », www.besiness-dz.com.

B.T., « Algérie Telemann se dote d'un nouveau système d'information :Allô Alger », Maroc Hebdo International, N° 501, du 8 au 14 mars 2002.

BENENKADI K., « Algérie Télécom : Installation d'une cellule de veille », Journal El- tan, 19-06-2005, Alger, www.elwatan.com.

BEUZIT P., « La recherche au coeur de la stratégie de la firme, L'exemple de Renault », l'Ecole de Paris, 20 octobre 1999, www.ecole.org.

BOUDJEMAA S., « Le sort d'une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de sa ressources humaines », El Watan, Economique, du 5 au 11 mai 2008.

BOUYAHIAOUI N. et HAMADACHE K., « L'intelligence économique en Algérie : au-delà des définitions », El watan Economie, 7 janvier 2008.

BRETON P. Et PROULX S., « La société de l'information, notion essentielle : paradigme informationnel », www.boson2x.org, 3 avril 2003.

CHAPUT L., « La veille stratégique intégrée : Connaissances, mimétisme d'aspiration », www.iqo.ca, RePad working No.032006.

COURRIER DU GRAND PARIS, « Intelligence économique et lobbying / « L'intelligence économique, un enjeu de compétitivité », www.ccip.fr, Avril 2005.

« Evaluer les documents », bibliologique universitaire Evry Val d'Essonne, trad. BU Evry de : DIBBLE M., Evaluating Sources, university of South Florida, Octobre 15, 1998 [en ligne]: http://www.lib.usf.edu/?mdibble/eval.html.

FROCHOT D., « De la société d'information à l'industrie culturelle », www.les-infostrateges.com, Septembre 2000.

FROCHOT D., « Méthodologie de recherche d'information », www.les-infostrateges.com, 16 février 2006.

FROCHOT D., « Mettre en place un dispositif de veille », www.les-infostrateges.com, 17 juin 2006.

FROCHOT D., « Théorie de l'information », www.les-infostrateges.com, décembre 2003.

GIRAUDET P., « Patron d'entreprises publiques ou de l'art de la résistance », l'Ecole de Paris, séance du 3 février 1995, compte rendu rédigé par P. Lefebvre, www.ecole.org.

HARBULOT C. et Baumard P., « Intelligence économique et stratégie des entreprises : une nouvelle donné stratégique », Cinquième conférence annuelle de l'Association International de Management Stratégique, 14 mars 2006.

HARBULOT C. et Baumard P., « Perspective historique de l'intelligence économique », Revue de l'intelligence économique, N°1, 1997.

Institut Atlantique d'Aménagement des Territoire (IAAT), « La veille stratégique, du concept à la pratique : Note de synthèse », www.iaat.com, Juin 2005.

Institut Innovation Information Entreprise (3ie), « La veille stratégique : les yeux et les oreilles de votre entreprise », www.3ie.org, 2003.

« Intelligence économique en Algérie », www.algerie-dz.com, d'après synthèse Rayane, d'après El watan, sd.

KENDEL H., « Le sort d'une entreprise peut très bien se jouer sur la gestion de ressource humaine », El Watan Economique, du 5 au 11 mai 2008.

KNAUF A. et AMOS David, VERS, « Vers une meilleure caractérisation des rôles et compétences de l'infomédiare dans le processus d'intelligence économique : ingénierie des systèmes de veille », Equipe SITE-LORIA, www.loria.fr, sd., Vandoeuvre, France.

KNOWIGS, « Enquête Knowings 2005 : Veille, Knowledge Management & travail collaboratif », www.knowings.com.

« Le dispositif de l'intelligence économique aux Etats-Unis », www.visualclinic.com, 22 mai 2003.

LARBI A., `Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL', mémoire de fin d'étude, sd., Centre de Recherche sur l'Information Stratégique et Technique d'Alger, www.memoireonline.com

LE HIR M., « L'intelligence économique fait enfin son entrée à l'université algérienne », VEDOCCI, 2007, article complet sur : www.AllAfrica.com.

LEMOIGNE J-L., « Modéliser et comprendre les comportements des socio-économique : une question pratique », sd, version anglaise : www.eaepe.tuwien.ac.at//downloads/moigne2.pdf

LESCA H. et al. « Implantation d'une veille stratégique pour le management stratégique : proposition d'un modèle conceptuel première validation », www.ese.grenet.fr.

LUCAS D., « Introduction à l'intelligence économique et stratégie : Vers un nouveau paradigme de l'interaction concurrentielle », Laboratoire de recherche en sciences de gestion Panthéon Assas, université de Paris II, Février 2001.

MEDEF, « Guide pratique : intelligence économique et PME », www.medef.fr, Mars 2005.

MEISSONIER dir., « NTIC et processus de décision dans les réseaux des PME-PMI », Centre d'étude et de recherche dur les organisations et la stratégie, Institut

d'administration des entreprises, université de droit, d'économie et des sciences d'AIX Marseille, W.P. n° 561, Décembre 1999.

MEZIANE M. (PDG de SONATRACH), un brainstorming sur le thème de la veille stratégique, 15/07/2008, www.sonatrach-dz.com

MICU R-C., « La contribution des managers à l'acquisition d'un avantage concurrentiel par la compagnie. Une étude fondée sur le concept d'action collective », www.aims.com, XIIéme Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, 3, 4, 5 et 6 Juin 2003.

MIMOUR K., « Intelligence économique en Algérie : Mirage ou réalité », www.itmag-dz.com, 5mai 2006.

OUKALI DJ., « Intelligence économique : bientôt une école en Algérie », Journal l'Horizon, 11 mars 2007, mise à jour 27 février 2008, www.actualite.el-annabi.com.

POLITY Y., « L'évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d'information », http://www.iut2.upmf-grenoble.fr/RI3/Publi.htm, 3 mars 2003.

ROHRBECK R., « Veille stratégique en entreprise multinationale : Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG, Deutsche Telekom Laboratories, www.aims.com, XVIéme Conférence Internationale de Management Stratégique, 6-9 Juin 2007.

UFC, « La formation de l'intelligence économique une nécessité pour les entreprises algériennes », synthétisé par HAMADI S., www.lemaghrebdz.com.

POLITY Y., L'évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d'information, 03 mars 2000.

ATAMER T. et CALORI R., Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998.

BAUMARD PH., stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.

BEAUD M., L'art de la thèse, Casbah, Alger, 1999, 2005, La Découverte, Paris, 2003.

ESSONO J.M., Précis de linguistique générale, édition l'Harmattan, Paris, 1998

GAUTHY S.M. et VANDERCAMMENE M., Etude de marchés Méthodologie et outil, Boek Université, imprimé en Belgique, Paris, 1998.

Groupe HEC, Département stratégie et Politique d'entreprise, Politique générale de l'entreprise : Strategor, Dunod, Paris, 2005.

HAMADOUDHE A., Méthodes et outils d'analyse stratégique, les éditions Chihab, Alger, 1997.

LEMOIGNE J-L. et CARRE D., Auto-organisation de l'entreprise : 50 proposition pour l'autogestion, les éditions de l'organisation, Paris, 1977.

LE MOINE C., Informatique de gestion : organisation du système d'information de gestion Foucher, Paris, 2001.

MARTINET B. et RIBAULT J-M., La veille technologique, concurrentielle et commerciale (source, méthodologie, organisation), les éditions d'organisations, Paris, 1989.

REIX R., Système d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 2000.

SIMON H.A., Administration et processus de décision, Paris Economica, 1983, tard.

DAUZAT P.E. de: Administrative behaviour: a study decision-making process in Administration Organisation, The free Press, a Division of Macmillan Publishing co., Inc, New York.

TILLE Y., Théories de sondage : échantillonnage et estimation en population firmes, Dunod, Paris, 2001.

WARD M., 50 techniques essentielles de gestion, De Vecchi S.A, Paris, 1998, trad. par LERAY M-B., Published by Publishing limited, Gower House, Croft Road, Aldershot, Hampshire GU11 3HR, England, Gower, Old Post Road, Brookfield, Vermont 05036, USA.

Annuaire Professionnelle d'Algérie Télécom (les Page Maghreb, l'annuaire économique algérien), 2007/2008, Edition Alger et région Centre.

BOUTHILLIER T. and JIN T., «Competitive Intelligence Professionals and their Interactions with CI Technology: A Research Agenda», Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 41-53.

BENSALEM N., `The group Hasnaoui and LexisNexis join forces to develop intelligence économ.' 08/04/2007, The Maghreb, www.algeri-dz.com

CAVALCANTI E.P., «The Relationship between Business Intelligence and Business Success», Journal of Competitive Intelligence and Management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 6-15.

COMAI A., «Global Code of Ethics and Competitive Intelligence Purpose: an Ethical Perspective on Competitors», Journal of Competitive Intelligence and Management, Spring 2004, vol. 2, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 25-40.

DISHMAN P. and FLEISHER C., «Chronological and Categorized Bibliography of Key Competitive Intelligence Scholarship: Part 1 (1997- present)», Journal of Competitive Intelligence and Management, Spring 2003, vol. 1, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp.13-27.

EHMKE and al., «Industry Analysis: The Five Forces», Purdue University, Agriculture Innovation and Commercialization Center, www.ces.perdue.edu/hew.

EVANS M. H. and al., `Course 12: Competitive Intelligence (Part 1 of 2)', Excellence in Financial Management, sd., www.exinfm.com

FEHRINGER D. and al., `State of the Art: Competitive Intelligence: a competitive Intelligence Foundation Research Report 2005-2006, Executive Summary', SCIP & Cipher, www.scip.org/foundation.

Global Intelligence Alliance (GIA), `Developing an Intelligence System', GIA White paper 1/2005, www.markintell.com

Global Intelligence Alliance (GIA), `Global Market Intelligence Survey 2008', GIA White paper 2/2008, www.markintell.com

Global Intelligence Alliance (GIA), `Intelligence Product Development', GIA White paper 2/2006, www.markintell.com.

Global Intelligence Alliance (GIA), `Introduction to Competitive Intelligence', GIA White paper 2/2006, www.markintell.com

Global Intelligence Alliance (GIA), `Introduction to Strategic Intelligence', GIA White paper 2/2004, www.markintell.com

Global Intelligence Alliance (GIA), `Key Success Factors of Competitive Intelligence', GIA White paper 4/2004, www.markintell.com.

Global Intelligence Alliance (GIA), `Market Intelligence for Innovation & Product life cycle- Case examples', GIA White paper 3/2008, www.markintell.com.

Global Intelligence Alliance (GIA), `Market Intelligence for Sales and Marketing- Case examples', GIA White paper 3/2008, www.markintell.com.

Global Intelligence Alliance (GIA), `MI for the Strategic Planning Process- Case Examples', GIA White paper 1/2008, www.markintell.com

HANNULA M. and PIRTTIMAKI V., «Cube of Business Information», Journal of Competitive Intelligence and Management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005, vol. 3, N° 1, edit. By Dishman C. and E. Prescott, pp. 34-40.

HANSSON S. O., `Decision Theory: A Brief Introduction', Department of Philosophy and the History of Technology, Royal Institute if Technology (KTH), Stockholm, 19/08/1994, revision: 23/08/2005.

IM2003 AWARDG, `Case studies: The 2003 Information Management Project Awards, Case study V: BT exact: Intelligent Business Analytics- Turning Data into Business Benefit', Henry Stewart Publications, 2004, vol. 12, 1, 55-79 Database Marketing & Customer Strategy Management.

MIKE M., `How to Write a SWOT analysis', Rapid Business Improvement, 13 January 2008, www.rapidbi.com

MILLER S. H., `Competitive Intelligence - An Overview', Competitive Intelligence Magazine, www.scip.org

MOCKLER R. J., `Strategic Intelligence System: Competitive Intelligence System To Support Strategic Management Decision', SAM Advanced Management Journal, Winter 1992.

MONTGOMERY D.B. & WEINBERG C. B., Toward Strategic Intelligence Systems', Journal of Marketing, vol. 43, Fall 1979, 41-52.

PINTO S. and LUIS, `Asymmetries in information processing in a decision theory framework', Munich Personal RePEc Archive (MPRA), MPRA Paper N° 3146, November 2007, 03:00, www.mpra.ub.uni-muenchen.de/3146/

RYAN C., `Knowledge is Power: Utilizing CI to Improve Strategic Planning', www.tminternational.com

RYAN C., `Soaring to New Heights: American Airlines' Rise in Management and Engineering operations', Competitive Intelligence Magazine, SCIP, 2006, vol. 10, N° 5, September- October 2007, www.scip.org

RYAN C., `The Bas New Bearers: Effective Managing «Negative» Competitive Intelligence', Competitive Intelligence Magazine, SCIP, 2006, www.scip.org.

SCIP, «2003/'4 Competitive Intelligence professionals Salary Survey Report», www.scip.org.

SERVICE R. W., `The Development of Strategic Intelligence: A Management Perspective', International Journal of Management, vol. 23 N° 1, March 2006, 61-76.

SHEILA Wrightand and al., Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence through UK Eyes, Journal of Competitive Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.

SHEILA Wright and al., Special Issue on Country-Specific Competitive Intelligence, Competitive Intelligence in Germany, Journal of Competitive Intelligence and Management, Summer 2004, www.scip.org.

THIEME J., `Guide to Establish a Market & Competitive Intelligence Function in your Organization', June 1, 2006, 04:27, www.markintell.com

WRIGHT S. and al., `Competitive Intelligence through UK Eyes', Summer 2004, vol.2, N° 4, 68-87, www.scip.org