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Etude evolutive de la taille du marché de la bière au Katanga

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par Alex MUKENGA
Université de Lubumbashi - Licence 2010
Dans la categorie: Commerce et Marketing
  

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EPIGRAPHE

La

Sagesse

De l'astucieux,

C'est de comprendre sa voie,

Mais la sottise des stupides est

Tromperie.

WATCH TOWER BIBLE

DEDICACE

A ma très chère mère Henriette NSENGA qui, après avoir gouverné mes premiers pas, m'a apprit en toute chose à ne pas mettre la charrue devant le boeuf ; que ce travail soit pour vous maman, l'accomplissement et le fruit des atouts légués par votre amour.

A ma tante Alpho MUALUKE et Jean Claude MWANZA qui, malgré le vent et marrais ont pu tenir fermement jusqu'à la fin de nos études.

A vous tonton Adolph KABUETELE et Nicole BADI qui, en dépits de vos préoccupations avez été disposé à nous soutenir tant moralement que financièrement.

A vous Colin ELUMBA et Charlotte MADILU qui, avec sévérité, amour et droiture avez pu me tailler un modèle de vie d'utilité ; que cette oeuvre soit l'image et le miroir de vos souhaits.

A vous Eric NGOYI pour vos conseils, encouragements et soutiens ; recevez dans ces écrits nos profondes et inoubliables gratitudes.

A vous Omer, Sula et Fleurine NGOY pour vos sages conseils et votre volonté de nous voir finir les études.

A vous mes frères et soeurs pour votre indéfectible attachement, je cite Pichou NSUPI, Nathalie MBUKA, Imelda NGOIE, Zipporah, Patrick KAPILA, les mots me manquent.

Je dédie ce travail

AVANT-PROPOS

Nous voici au terme de nos études universitaires à la faculté des sciences économiques et de gestion de l'Université de Lubumbashi. Comme l'exige la tradition universitaire, ce travail est élaboré pour couronner nos études ; portant sur l'étude du marché de la bière au Katanga, il retrace plusieurs facteurs dont il faut prendre en compte pour étudier un marché et ressort l'influence de ceux-ci dans l'explication d'une évolution d'un marché.

Qu'il nous soit permis ainsi de remercier ceux qui, de loin ou de près ont d'une manière ou d'une autre contribué à l'élaboration de ce travail.

De prime à bord, nous manifestons notre profonde gratitude au professeur IPO ABELELA qui, en dépit de ses multiples occupations a accepté volontiers la direction de ce travail ; ses remarques et sa vigilance nous ont été d'un grand prix dans l'élaboration de celui-ci. Par son canal nous remercions toutes les autorités et corps professoral de la faculté des sciences économiques et de gestion pour la formation mise à notre disposition.

Nos vifs remerciements s'adressent à Daniel MABIKA, Isaac MUKENDI, John et Betty TSHITE qui, comme des frères n'ont manqués de nous accompagner dans nos difficultés, vous me serez inoubliables.

Nous n'oublions pas tous nos compagnons de lutte et amis qui n'ont cessés de nous prêter main de secours dans nos efforts, je cite : René ILUNGA, Patrick MULOPWE, Rachel MBOMBO, Sephora TSHIKA, Aniece KAMUANYA, Aurélie TSHILEMBA, Rachel MUVUBA, Viviane KAYIBA.

Les noms peuvent ne pas se retrouvés dans ces écrits, mais jamais au coeur ; que tous ceux dont les noms ne figurent ici trouvent nos sentiments de gratitude pour leur soutien.

Alex MUKENGA

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1 JUSTIFICATION DE L'ETUDE

La province du Katanga a depuis très longtemps connue sur le marché de la bière deux marques qui, pendant ce temps primaient au monopole, en l'occurrence de la SIMBA et la TEMBO produites par la brasserie Simba (BRASIMBA). Il paraissait évident que ces bières avaient trouvé un bon marché car étant consommées depuis des dizaines d'années.

Pas plus loin qu'au début de l'année 2009, d'autres marques de bière produites par la brasserie et limonaderie (BRALIMA) ont émergé et fait leur entrée dans la province. La Primus et d'autres marques produites par cette brasserie ont fait aussi bon marché en ces quelques mois qu'elles sont produites au Katanga. Mais, il sied de signaler que, bien que ces nouvelles marques fassent bonne affaire, l'ancien monopolaire semble garder sa clientèle.

Partant de ce constat, nous avons été tentés d'aller explorer ce marché de la bière, pour voir s'il a connu d'évolution pour enfin permettre aux nouvelles marques entrantes d'avoir des bonnes parts de marché.

0.2 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL

Plusieurs auteurs ont défini ce mot « problématique ». Nous retenons la définition du plus proche. Elle est selon Maurice MBAYO MUSEWA, une série des préoccupations que soulève un thème sous étude, de façon que son développement y apporte des lumières1(*).

Il convient de noter que notre sujet appelle une série des questions, à savoir :

· Alors que le marché de la bière au Katanga semblait être bien fidélisé, comment expliquer la performance que réalisent la nouvelle brasserie et ses différentes marques ?

· Quels sont les facteurs qu'il faut prendre en compte pour expliquer l'évolution de ce marché ?

Ces préoccupations constituent l'ossature de notre recherche ; De ce fait, nous tenterons, tout au long de ce travail, de trouver quelques réponses à notre curiosité scientifique.

0.3 HYPOTHESE DU TRAVAIL

DITEND YAV définit l'hypothèse comme « une proposition des réponses provisoires aux questions soulevées par le sujet sous recherche2(*). Ces réponses sont tout au long de ce travail, confirmées ou infirmées.

Nous disons que le marché de la bière au Katanga évolue ; C'est ce qui justifie l'entrée et l'accueil des ces novelles marques sur ce marché. Cette évolution semble trouver son explication dans plusieurs facteurs dont le phénomène migratoire et l'amélioration des conditions économiques dans la province du Katanga.

0.4 APPROCHES METHODOLOGIQUES

a) Méthodes

Plusieurs définitions de ce mot existent dans les théories scientifiques. Mais de toutes, signalons que certains termes reviennent : voie, chemin ou procédé pour atteindre un objectif.

Pour PINTO R. et GRAWITZ M, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie3(*).

Tout travail scientifique doit passer par une voie ou suivre un certain cheminement pour atteindre les objectifs qu'il s'est assigné ; Le nôtre n'y fait aucune exception.

En vue de mieux analyser l'évolution du marché de la bière et ressortir les opportunités d'ouverture de ce marché, nous avons recouru à la méthode analytique qui nous a permit de voir les tendances ayant contribué à cette évolution.

b) Techniques de recherche

La technique est une démarche de l'esprit pour mener à bien une investigation. Pour notre part, nous avons eu à recourir à plusieurs techniques, parmi lesquelles nous citons :

· Technique d'interview : elle nous a permis de recueillir des informations nécessaires auprès du personnel de ces brasseries et des experts, ce qui nous a facilité de voir l'impact des incitants marketings sur ce marché.

· Technique documentaire : elle nous a aidé d'atteindre une documentation dans différents ouvrages, travaux et notes de cours pour arriver à donner une modeste contribution de notre part à ce thème.

· Technique d'observation : la simple observation nous a permis de voir l'allure de l'évolution de ce marché, ce qui, d'ailleurs a éveillé notre curiosité.

0.5 DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

La circonscription de notre sujet dans le temps et dans l'espace nous parait indispensable.

Dans le temps, nous avons préféré mener notre étude dans les limites de six ans, c'est-à-dire d'une période allant de 2004 à 2009.

Dans l'espace, nous avons géographiquement circonscrit notre étude dans la province du Katanga.

0.6 PLAN SOMMAIRE

Pour bien appréhender ce thème de recherche, nous l'avons repartit, hormis l'introduction et la conclusion, en trois chapitres. Ces chapitres traitent respectivement de :

· Notions théoriques de l'étude du marché où nous allons analyser l'incidence de plusieurs facteurs, d'environnement et du marketing sur le marché.

· La présentation des différentes marques offertes sur ce marché et celle des offreurs de ce marché. Ici, nous allons donner l'offre de la bière suivant leur période de lancement, parce que c'est en fait ces périodes qui démontrent l'évolution de l'offre.

· L'analyse de l'évolution du marché. Ce chapitre donne l'évolution de l'offre et de la demande de bière pour ce marché.

0.7 ETAT DE LA QUESTION

Plusieurs travaux abordant dans le même sens que le nôtre, nous ont inspiré dans la réalisation de cette étude :

1° SAAMBILI KIVAYA Papy4(*) : « le marketing et l'évolution des ventes au sein d'une entreprise industrielle (cas de la Bralima) ».

Dans ce travail, l'auteur cherchait par ses analyses à positionner la Bralima sur le marché de la boisson gazeuse au Katanga et à déceler les différentes stratégies marketing à appliquer compte tenu de cette position concurrentielle.

2° LUBULA KAUNDA5(*) : analyse du marché des ordinateurs dans la ville de Lubumbashi.

Il a dans ce travail, parlé du marché des ordinateurs en démontrant comment sont perçus les ordinateurs à Lubumbashi et les implications des incitants marketings sur ce marché.

La spécificité de notre travail est à trouver dans le fait que, non seulement nous expliquerons l'influence des facteurs macroéconomiques sur ce marché de la bière, mais aussi, nous pourrons estimer sur base du passé et du présent de ce marché son prochain futur, ce qui permettra de savoir si les portes de ce marché restent ouvertes ou pas.

CHAPITRE I. NOTIONS D'ETUDE DU MARCHE

INTRODUCTION

L'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan marketing exige de prendre un certains nombres des décisions par l'entreprise. Le bon choix des entreprises dépend de l'information détenue sur des grandes tendances par celles-ci et sur les phénomènes spécifiques à leur secteur d'activité. Cette étude est très importante parce que l'environnement offre constamment des nouvelles opportunités et des nouvelles menaces exigeant ainsi aux entreprises de s'y adapter et de les analyser en permanence.

En plus de cette influence environnementale, Les entreprises doivent connaître leurs marchés spécifiques, ce qui sous-entend comprendre les résultats passés pour planifier les activités futures, obtenir l'information exacte et opérationnelle sur les consommateurs et sur la concurrence. Pour y arriver, Les entreprises doivent malicieusement entreprendre des études du marché.

Ainsi, dans ce chapitre, nous chercherons, après avoir décrit le marché et ses acteurs, à déceler les facteurs qui ont poussé le marché de la bière au KATANGA à une croissance très remarquable ; à étudier la concurrence sur ce marché et à voir la manière que chaque entreprise peut gagner un avantage concurrentiel, et enfin, nous nous tournerons aux consommateurs pour voir comment certains facteurs individuels et sociologiques constituent une opportunité ou une menace pour ce marché.

SECTION I. LE MARCHE GLOBAL ET SES ACTEURS

I.1 DEFINITION DU MARCHE

A l'origine le terme « marché » décrivait le lieu de rencontre entre acheteur et vendeur, pour procéder à l'échange de leurs biens.

Quant à elles, les théories économiques parlent du marché en faisant référence à l'ensemble des vendeurs et acheteurs concerné par l'échange d'un produit ou d'un service donné6(*). A sont tour, le marketing réserve au terme « marché »quelques définitions qui méritent d'être prises en compte :

- Le marché est selon Philippe KOTLER et Cie, l'ensemble des clients ayant un pouvoir et un vouloir d'achat, concerné par l'échange d'un bien donné7(*).

- - Pour sa part, LENDREVIE LINDON défini le marché comme étant l'ensemble des publics susceptible d'exercer une influence sur les ventes d'un produit8(*).

La taille du marché se mesure au nombre des personnes qui :

- Eprouvent un désir pour les produits.

- Ont un pouvoir d'achat pour l'acquérir

- Ont la volonté d'échanger leur pouvoir d'achat pour obtenir ces produits9(*).

I.2 CYCLE DE VIE D'UN MARCHE

Les cycles de vie d'un produit et de son marché ne se confondent pas ; un produit peut être en phase de lacement dans un marché en maturité.

Les produits et le marché ont un cycle de vie qu'on analyse en quatre phases :

- Le lancement ou la naissance.

- Le développement ou la croissance

- La maturité

- Et le déclin10(*).

Notons qu'un marché mature n'est pas pour autant un marché parfaitement stable. La maturité peut être croissante, stable ou déclinante ; Les entreprise se forcent sans cesse de relancer la demande dans le marché mature par des actions marketing diverses :

· Investissement publicitaire et promotionnel

· Innovation marginale sur la formule des produits

· Changement des méthodes de la distribution.

I.3 LES ACTEURS D'UN MARCHE

L'orientation -marché implique que soient pris en compte dans des analyses, tous les acteurs et intervenants qui, de près ou de loin, influencent la décision d'achat du client et qui font partie du marché entendu au sens large.

Dans le cas général, comme le montre la figure ci-dessous, cinq acteurs clés sont à prendre en considération11(*) :

Figure 1. Les principaux acteurs du marché

Clients (Acheteurs, utilisateurs ou payeurs)

Distributeurs

Prescripteurs

Concurrents

Macro-marketing

a) Clients finals ou directs : La satisfaction du client final est évidement le premier objectif qui rejoint celui de marketing traditionnel.

Dans le marché industriel, le client (on parle aussi des clients directs) peut être très éloigné de l'entreprise qui, par exemple, se situerait au début d'une filière industrielle. Toutefois, la satisfaction de ses clients finals éloignés n'en reste pas moins l'objectif de toute l'entreprise ; Ainsi, l'idée la plus féconde est de définir un produit offert comme étant une solution aux problèmes du client, ce qui permet d'éviter la présence de la myopie-produits.

b) Client distributeur : la lutte pour le contrôle de la demande et de l'accès au marché a toujours était un enjeu stratégique majeur pour le fabriquant et pour les distributeurs. Les relations fabriquant-distributeur sont restées longtemps celles des partenaires ayant des intérêts communs. Depuis la montée en puissance de la grande distribution dans les secteurs des biens de grande consommation, ces relations sont devenues conflictuelles parce que dépendant dès lors du degré de concentration observé dans le secteur.

Aujourd'hui, c'est le fabriquant, aussi puissant soit-il, qui a davantage besoin, de la grande distribution que l'inverse, même si le développement du marketing direct et du commerce électronique devient une vraie alternative pour le fabricant.

c) les clients prescripteurs : dans des nombreux marchés, en plus des acteurs cités, d'autres individus ou organisations peuvent exercer un rôle très important en conseillant, recommandant ou en prescrivant des marques, des produits aux clients et/ou aux distributeurs.

Une orientation-prescripteur implique que l'entreprise identifie le leader d'opinions et les prescripteurs clés, évalue la nature et l'importance du rôle qu'ils exercent dans le processus de formation de la décision d'achat et mettent au point une stratégie de communication pour les informer, les motiver et pour obtenir leur soutien.

Pour notre cas, les musiciens, comédiens et autres artistes sont des prescripteurs les plus utiles dans la consommation de la bière.

d) La concurrence : C'est par rapport aux concurrents que l'entreprise définira son avantage concurrentiel sur lequel elle base sa stratégie de développement.

Cet acteur fera l'objet d'une analyse minutieuse dans un des points de ce travail.

e) La macro marketing : Dans tout marché, des facteurs de l'environnement social, économique, politique, écologique...pèsent sur le développement futur de ce marché, d'où chaque facteur sera analysé.

SECTION II : LES FACTEURS D'EVOLUTION DU MARCHE

II.1 LES FACTEURS D'EVOLUTION A COURT & MOYEN TERME

Plusieurs facteurs sont à tenir dans l'explication de l'évolution d'un marché. A court terme, nous avons les incitants marketings que Mc CARTHY regroupe en 4P et qui sont sous contrôle des entreprises, à savoir : le produit, le prix, la place de distribution et la promotion12(*).

a. Le Produit

La notion d'action du marketing mixte porte sur le produit qui conditionne, comme première variable, les efforts d'une entreprise. Il peut déclencher chez le consommateur des réactions positives (adoption) ou négatives (refus). Son succès va dépendre des capacités de l'entreprise à le différencier des produits concurrents et à faire en sorte que les réactions positives l'emportent.

Différencier son produit des produits concurrents, c'est miser sur sa qualité ; Dans un contexte commercial concurrentiel, la qualité traduit l'aptitude à proposer un produit qui satisfait aux exigences de sa clientèle, mais aussi qui stimule la confiance des partenaires commerciaux.

Ainsi, les dépenses liées aux innovations des produits et l'amélioration élargissent sa part de marché et alors le marché Globale.

b. Le Prix

Le prix est la variable contrôlable de l'action marketing procurant des revenus. Pour fixer ses prix, une entreprise doit prendre en compte des contraintes internes (coûts) et externes (demande et concurrence), parce qu'il est la variable qui conditionne la rentabilité d'un produit et constitue un élément de communication13(*).

Par rapport à la concurrence, les prix constituent un pôle de référence. Pour fixer le prix de ses produits, une entreprise doit se référer à la concurrence tout en sachant que le niveau de prix a une forte influence sur la demande d'un marché. Les consommateurs sont très sensibles à une modification de prix en fonction de leur perception du produit.

c. La Place

La distribution peut être définie comme « l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l'appareil de production est mis à la disposition des consommateurs ou de l'utilisateur14(*)».

Les entreprises d'aujourd'hui font des partenariats pour la distribution de leurs produits ; Pour ce, le choix des canaux de distribution devient de plus en plus préoccupant au sein des entreprises. Une entreprise ne doit plus se contenter d'utiliser un certain canal mais aussi doit analyser l'image qu'a ce canal sur ce marché. Ces relations avec des partenaires contribuent également à l'évolution d'un marché Globale.

d. La Promotion et la Communication

La promotion est comprise comme une technique visant à influencer les comportements d'un public donné par le biais d'avantages financiers et/ou d'incitations matérielles.

Une opération promotionnelle est souvent portée à la connaissance du public par une campagne publicitaire et permet à un produit d'être proposé à un prix faible que le prix normalement pratiqué.

Retenons que les objectifs de la promotion varient en fonction de la cible à atteindre ; si en direction des consommateurs, elle vise à accroitre le nombre d'utilisateurs, en direction de la force de vente elle visera à accroitre l'efficacité des vendeurs ou à stimuler le personnel vendeur.

La communication et tous ses outils ont remarquablement propulsés les affaires et par extension l'évolution des marchés.

e. L'influence de ces facteurs marketing

Il est important de réaliser que la demande primaire est une fonction de réponse, c'est-à-dire que son niveau dépend à court terme de cette pression marketing sur le marché, à laquelle on ajoute aussi les variations saisonnières qui, elles aussi, peuvent modifier la structure d'un marché15(*).

La relation entre la demande du marché et la pression marketing totale est représentée par la figure ci-dessous par une courbe définie pour un environnement Socio-économique supposé.

Figure 2 Relation de la demande primaire avec la pression Marketing

Marché Potentiel Actuel

Prévision E(Q)

Demande Minimum QO

Prospérité

Récession

M M' Pression Marketing

Demande Primaire

L'allure générale de la fonction de demande est celle d'une courbe en S, qui suggère une réponse d'abord à un taux croissant et ensuite à un taux décroissant, au fur et à mesure de l'augmentation de la pression marketing. Le niveau Qo est la demande minimum observée lorsque la pression marketing est nulle ; Le niveau intermédiaire E(Q) indique le niveau de la demande attendu si la pression marketing est au niveau M. Si la pression augmente, la demande augmente aussi mais à un taux décroissant.

II.2 LES FACTEURS D'EVOLUTION A LONG TERME

Le niveau de la demande d'un marché est influencé non seulement par la pression marketing des firmes en présence, mais également par des facteurs environnementales. Une modification de ces facteurs aura pour effet de déplacer verticalement la courbe de réponse (Voir figure précédente). Si l'économie passe par exemple, d'un scénario de prospérité à un scénario de récession, pour maintenir le niveau voulu de la demande totale E(Q), les dépenses de marketing devraient augmenter de M à M' (selon la figure).

Les entreprises doivent alors identifier les besoins non satisfaits et les tendances en cours, puis déterminer s'il est pertinent pour elles d'y répondre ; Ces tendances exercent une influence profonde sur les phénomènes de consommation ; Les détecter suffisamment à l'avance et y répondre à travers de nouveaux produits permet à une entreprise de jouir d'un avantage concurrentiel.

En général, il est plus judicieux de se mouler dans le courant des tendances dominantes que de s'y opposer. Une entreprise évolue avec ses partenaires et ses publics dans le contexte Globale d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celles-ci n'ont guère d'emprise sur elles. ; Ce sont des facteurs « incontrôlables », auxquels elle doit s'adapter.

Les théories marketing décomposent ces forces du microenvironnement en Six principaux éléments : la démographie, l'économie, les ressources naturelles, la technologie, le contexte juridique et le facteur socioculturel16(*).

Il sied de signaler que ces facteurs environnementaux influencent différemment les marchés. Ainsi, chaque évolution d'un marché trouve une explication dans certains facteurs et pas nécessairement dans tous ces facteurs.

Pour notre cas, nous parlerons brièvement de quelques facteurs qui concourent à l'évolution du marché de la bière à savoir :

A. L'environnement démographique

Le premier élément constitutif de l'environnement d'une entreprise est la population, réservoir de ses marchés17(*). Un responsable marketing s'intéresse de près aux différentes caractéristiques de la population : taille, répartition par âge, structure familiale, distribution géographique, niveau d'éducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions démographiques donnent lieu à des prévisions extrêmement fiables à court et moyen terme.

Le rythme de croissance de la population est aujourd'hui une source de préoccupation. Les pays pauvres ont vu leur taux de mortalité baisser grâce aux progrès des techniques médicales, alors que le taux de natalité reste élevé. La capacité de ces pays à nourrir, vêtir et éduquer leurs habitants est de plus en plus réduite.

La croissance démographique revêt une importance considérable pour les entreprises. Une forte croissance de la population entraine un accroissement des besoins et donc un développement des marchés, à condition que les individus disposent d'un pouvoir d'achat suffisant.

Ces évolutions affectent non seulement le potentiel commercial de certaines catégories de produits, mais également les pratiques marketings.

Certainement, le marché de la bière au Katanga a connu une forte évolution provoquée par le surpeuplement de la province et l'effet de l'urbanisation.

B. L'environnement économique

L'environnement économique affecte également l'activité des entreprises. Les dépenses de consommation dépendent à la fois des revenus, du niveau d'épargne et de l'accès au crédit18(*). Les responsables marketing doivent alors analyser toutes les tendances susceptibles d'affecter le pouvoir d'achat des consommateurs et leur sensibilité au prix.

L'évolution du pouvoir d'achat dépend à la fois des revenus, du niveau d'inflation et de l'épargne. Ceux-ci ont été des principaux facteurs de la croissance économique dans plusieurs pays et dans la province du Katanga, ce qui a crée davantage d'emplois, donc de revenu et des demandes.

Vraisemblablement, ces facteurs économiques ont beaucoup propulsés le marché de la bière au Katanga et se constituent très effacement dans l'explication de son évolution.

C. L'environnement réglementaire

L'environnement politico-légal affecte fortement les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définissent le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités.

Les entreprises et les consommateurs sont libres d'agir dans leur propre intérêt à condition de ne pas nuire aux intérêts collectifs. Du point de vue de leurs implications marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchés et la conduite des entreprises.

L'Etat intervient de façon plus directe sur chacun des éléments du marketing-mix. Dans le domaine des produits, par exemple, il se préoccupe de leur définition, de leur composition et de leur différenciation.

En matière de prix, la législation réglemente l'affichage et la publicité des tarifs. Le marché de la bière au Katanga se trouve plus frappé par cette réglementation qui, par exemple, fixe le prix de la bière, exige son affichage et surtout sont respect faisant ainsi du prix une donnée du marché.

D. L'environnement Socioculturel

Tout être humain nait et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les taches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient. Ses comportements et ses attitudes sont affectés par son image de soi et sa vision des autres.

SECTION III : ETUDE DE LA CONCURRENCE

Il ne suffit pas de comprendre aujourd'hui les clients ; Il est également impérieux d'analyser les comportements de ses concurrents. La concurrence s'intensifie d'année en année. Elle émane désormais de toutes sortes d'acteurs.

III.1 LES FORCES CONCURRENTIELLES

Michael PORTER a identifié Cinq forces qui, collectivement, définissent l'attrait à long terme d'un marché ou d'un segment. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour les entreprises en place19(*) :

A° La menace liée à l'intensité de la concurrence

Un marché n'est guère attractif s'il est déjà investit par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. La situation est encore plus délicate lorsqu'un marché est stagnant ou encore en déclin ou enfin lorsque les capacités de production excédentaires, les couts fixes et les barrières à la sortie sont élevés. De telles conditions conduisent fréquemment à des guerres de prix, des surenchères publicitaires et des lancements des produits répétés et couteux.

B° La menace liée aux nouveaux entrants :

Si les barrières à l'entrée sont faibles, le marché perd beaucoup de son attrait puisqu'il peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Alors un marché doit être bien protégé à l'entrée.

C° La menace liée aux produits de substitution :

Un marché est d'autant moins attractif qu'il existe des substituts, actuels ou potentiels. Un produit de substitution induit en effet une limite au prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés.

D° La menace liée au pouvoir de négociation des clients

Un marché est moins attractif si les clients disposent d'un imposant mot sur la négociation. S'ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité des biens et services toujours améliorée ; Ceci affecte négativement la rentabilité du secteur. La meilleure stratégie s'avérerait être de consolider un avantage concurrentiel autour du produit.

III.2 L'INDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE

Il existe en fait plusieurs niveaux de concurrence que l'on peut analyser au niveau du secteur d'activité ou à celui du marché.

Dans l'indentification de la concurrence, toute entreprise devrait s'intéresser aux produits correspondants à des proches substituts, locaux ou étrangers. Il faudrait également faire cette analyse en termes de besoin et de clientèle-cible sur un marché. Ainsi est concurrent de la bière même l'eau minérale et tout autre produit satisfaisant la soif.

III.3 L'ANALYSE DES CARACTERISTIQUES DES CONCURRENTS

Une fois les principaux concurrents identifiés, l'entreprise analyse leurs caractéristiques en s'intéressant à leurs stratégies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses. Dans les caractéristiques des concurrents, l'entreprise doit mesurer sa position concurrentielle et celle des concurrents.

L'outil principal de mesure est la part de marché qui rapporte les ventes d'un produit ou d'une marque aux ventes Globales de ce marché. Toutefois, il est mieux de noter que les concurrents ne doivent pas être considérés systématiquement de façon négative, c'est-à-dire, comme des ennemis à abattre à tout prix. La concurrence peut présenter des aspects positifs ; La lutte concurrentielle dynamise le marché Globale et fait éviter le fait stagnant d'une marque qui évoluerait seule sur le marché20(*).

Faisons remarquer que l'optique concurrence doit être concilié avec l'optique client parce que la clientèle est le point de départ de toute réflexion stratégique.

SECTION IV : ETUDE DU COMPORTEMENT ET ATTITUDES DES CONSOMMATEURS

Le but du marketing est de répondre aux besoins et aux désirs des consommateurs de façon plus pertinente que les concurrents. La connaissance des besoins et leurs satisfactions exigent que l'entreprise analyse le comportement des consommateurs, ce qui sous-entend, étudier comment les individus, les groupes et les organisations choisissent, achètent, utilisent et/ou abandonnent les biens et les services afin de satisfaire leurs besoins et désirs.

Une telle démarche permet de déterminer de quelle façon améliorer les produits, fixer ses prix, élaborer des messages et développer d'autres opérations marketing.

Les responsables marketing recherchent en permanence des tendances susceptibles de générer de nouvelles opportunités ; Ils doivent pour ainsi comprendre leurs clients en profondeur. Cela implique connaître leur vie quotidienne, leur préoccupations, leur habitudes, ce qui permettra l'élaboration des stratégies adaptées.

Les décisions d'achat d'un consommateur sont profondément influencées par plusieurs facteurs que nous regroupons en Deux variables : variables individuelles et variables psychosociologiques21(*).

IV.1 LES VARIABLES EXPLICATIVES INDIVIDUELLES

Les décisions d'achat sont affectées par les caractéristiques personnelles de l'acheteur.

a) L'âge et le cycle de vie

Les produits et services achetés par une personne évoluent tout au long de sa vie. Même s'il se nourrit jusqu'à sa mort, l'individu modifie son alimentation, depuis les petits pots de l'enfance jusqu'au régime strict du dernier âge.

Les responsables des entreprises sont dans l'intérêt de savoir repartir la population selon la structure d'âge, connaître le revenu de chaque catégorie d'âge et ses besoins spécifiques, puis enfin cibler ses préférences.

b) La profession et la position économique

Le métier exercé par une personne donne naissance à de nombreux achats. L'entreprise doit identifier les catégories socioprofessionnelles qui expriment un intérêt particulier pour ses produits et services. Certaines entreprises vont même jusqu'à positionner leurs produits pour une profession déterminée.

La position économique d'une personne détermine largement ce qu'elle est en mesure d'acheter. Cette position est fonction de son revenu (niveau, régularité, périodicité), de son patrimoine, de sa capacité d'endettement,...

c) La personnalité

Tout individu a une personnalité qu'il exprime à travers son comportement d'achat. La personnalité est une variable utile pour analyser le comportement d'achat, pour autant qu'on puisse la mesurer et la relier aux produits et aux marques. On considère souvent que les marques ont-elles aussi ne personnalité. Un consommateur a alors tendance à choisir des marques dont la personnalité colle à la sienne.

d) La motivation

Un ensemble de facteurs individuels, combinés avec les facteurs psychologiques du consommateur, aboutit à un processus de décision applicable à différentes décisions d'achat. Le marketing doit comprendre ce qui se passe dans l'esprit du consommateur entre l'arrivée du stimulus marketing et la décision.

La motivation comme premier mécanisme intervenant a attiré plusieurs écrivains qui, chacun d'eux a tenté de l'expliciter ; sans nous lisser dans ce débat de définition, nous retenons ces quelques définitions qui peuvent donner une définition appropriée pour le sens que nous optons pour utiliser ce mot, citons22(*) :

· La théorie de FREUD : pour lui, les besoins de l'être humain sont largement inconscients ; L'individu réprime de nombreux désirs los de son développement et de son acceptation progressive de la vie en société.

Lorsqu'un consommateur fait ses achats, il n'est pas seulement coller à la qualité, mais réagit mentalement à d'autres caractéristiques. Ainsi, dans la conception du produit, l'entreprise tiendra compte de la capacité de ces caractéristiques à stimuler la décision d'achat.

· Motivation selon Abraham MASLOW :

Il a cherché à expliquer pourquoi les individus sont guidés par certains besoins à des moments donnés ; Il a ainsi proposé une hiérarchie des besoins : besoins physiologiques, besoin de sécurité, d'appartenance, d'estime et d'accomplissement. Un individu cherche à satisfaire le premier besoin non satisfait par ordre hiérarchique. Lorsque ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le suivant.

· La théorie d'HERZBERG :

Son apport est que, les entreprises doivent toujours travailler dans deux directions : éviter le mécontentement de l'acheteur et identifier avec soin les causes d'insatisfaction, afin de les incorporer à son offre en bénéficiant si possible d'un avantage concurrentiel23(*).

IV.2 LES VARIABLES SOCIOCULTURELLES

a) La culture et les sous-cultures

Les décisions d'un consommateur sont fortement influencées par ces éléments culturels. Dès sa naissance, l'individu assimile un ensemble de valeurs de perception, de préférence et de comportement, qui lui sont transmit par sa famille et par différents groupes et institutions auxquels il adhère. De ce fait, l'homme grandit avec ces valeurs et les transmets à sa progéniture.

Il existe, au sein de toute société, un certain nombre de groupes culturels qui permettent à leurs membres de s'identifier de façon plus précise à un modèle de comportement donné, et par extension, à un modèle de comportement d'achat.

b) La classe sociale

Toute société humaine met en place un système de stratification sociale ; Celui-ci est mesuré à l'aide de plusieurs indicateurs : profession, revenu, patrimoine, niveau d'instruction,... Les personnes appartenant à une même classe sociale ont toujours tendance à se comporter de façon plus homogène que les personnes appartenant à des classes sociales différentes.

c) Les groupes

L'influence des groupes intervient de trois manières :

- Ils proposent à l'individu des modèles de comportement et de mode de vie ;

- Ils influencent l'image qu'il se fait de lui-même ;

- Enfin, ils engendrent des pressions en faveur d'une certaine conformité de comportement, qui peut affecter les choix de celui-ci pour une quelconque marque. De ces groupes, la plus forte influence provient de la famille, parce que son influence est plus durable et ses opinions plus profondes.

V. CONCLUSION PARTIELLE

En somme, retenons par ce chapitre que le bon choix des entreprises dans la prise de décisions de grande envergure, dépend de l'information qu'elles détiennent. L'information pertinente dans une entreprise est devenue une matière première très importante que celle-ci a besoin pour prendre des mesures appropriées ; d'où la nécessité d'une étude du marché.

Grace à ce chapitre, nous retenons que plusieurs facteurs concourent à l'évolution d'un marché.

A court terme, nous avons présenté les incitants marketings regroupés en 4P qui, apportent chacun une justification à court terme de l'évolution d'un marché.

A long terme, il a été fait mention des facteurs d'environnement qui s'avèrent très perturbateurs des marchés. Cette évolution du marché est autrement expliquée par des facteurs relatifs au comportement du consommateur, car faire un marché sous-entend bien connaitre tous ses partenaires.

CHAPITRE II. L'OFFRE DE LA BIERE

INTRODUCTION

Le produit est au coeur de l'offre. Bien souvent, les entreprises dominantes sur un marché se caractérisent par du produits et services de qualité supérieure. Ainsi, planifier le marketing commence par la formulation d'une offre susceptible de répondre aux besoins et aux désirs des clients visés. Ceux-ci jugeront l'offre en fonction de trois éléments : les caractéristiques et la qualité du produit, la qualité et la combinaison des services, et enfin, le prix.

Nous allons dans ce chapitre nous intéresser au produit, à la présentation des marques de bière au Katanga, à la présentation des offreurs sur ce marché et à l'évolution de l'offre de la bière au Katanga.

SECTION I. LES CARACTERISTIQUES DU PRODUIT

La notion de produit fait spontanément penser à des biens tangibles ou palpables (une automobile, la bière,...) ; mais également les services (transports, soins), les expériences (loisirs, spectacles), les événements (jeux olympiques, championnats, les personnes (un leader politique qu'il s'agit de promouvoir), les idées,...24(*)

Il est, en pratique utile distinguer cinq niveaux de produits. Chaque niveau augmente la valeur de l'offre pour le consommateur. Au niveau le plus fondamental se trouve le noyau de produit, la réponse à la question : qu'est ce qui le client achète P'' il s'agit de l'avantage essentiel offert à l'acheteur en regard du problème qu'il se pose.

Les cinq niveaux de produit sont les suivants :25(*)

· Le produit générique qui n'est autre que le noyau `'enrobé'' de toutes ses caractéristiques

· Le produit attendu qui correspond à l'ensemble des attributs que l'acheteur s'attend à trouver dans le produit.

· Le produit Globale qui représente la totalité de ce que le fabricant offre pour répondre aux attentes du client. C'est en général à ce niveau que se situe la différenciation par rapport aux produits concurrents.

· Produit potentiel qui correspond à toutes améliorations et transformations envisageables.

· Le noyau de produit qui est l'avantage dans un produit.

Tout produit s'intègre dans un univers d'autres produits, depuis l'ensemble de ceux couvrant un même besoin jusqu'à la référence reprisée. En général, il est associe à d'autres produits, dans le cadre d'un assortiment et d'une gamme de produits commercialisés par l'entreprise, pouvant faire l'objet d'évolutions.

SECTION II. LES OFFREURS DE LA BIERE AU KATANGA

Dans cette section, nous cherchons à voir comment l'offre a évolué sur le marché et comment les producteurs ont connus des progrès dans la production de la bière. Katanga, parce que, les produits étrangers peuvent être importes par n'importe quelle entreprise, même sine faisant pas de la

De ce fait, nous nous limitons de présenter les deux brasseries qui produisent la bière au Katanga, parce que, les produits étrangers peuvent être importés par n'importe quelle entreprise même si ne faisant pas de la bière son champ de bataille.

II.1 PRESENTATION DE LA BRASIMBA26(*)

La brasserie Simba est située sur l'avenue industrielle du quartier industriel de la commune de KAMPEMBA. Elle est une entreprise privée industrielle. Elle produit et commercialise les boissons gageuses et les boissons alcooliques.

a) Notes historiques de la Brasimba

En 1923, un groupe d'hommes entreprenant décida de se réunir et d'établir la possibilité de construire une brasserie à Elisabeth ville, actuelle Lubumbashi ; c'est ainsi que étude et analyse sur la bière SIMBA furent menées à titre privé par des inferieurs, médecins, pharmaciens et des chimistes. Le 08 décembre 1923, la société est conçue pour une durée de 30 ans par l'arrête royal en date.

Suite aux difficultés rencontrées d'irrégularités d'approvisionnement de la bière au KATANGA, un groupe d'alchimistes amateurs décident de trouver des remèdes. Il est certes que les difficultés de communication rendaient très aléatoire l'approvisionnement du KATANGA ce qui déstabilisait le prix et le stock du produit.

Les possibilités de produire la bière à Elisabeth ville furent envisagées par ce groupe d'hommes financés par la Direction Générale.

Le 24 Avril 1924, la première bière fut dégustée à la satisfaction de tous.

Le développement de la BRASIMBA peut être résumé de manière suivante :

ü Etablissement du premier plan avec l'aide technique de la brasserie de KOCKELBERG et du département d'étude de l'union minière et celle de la société Matan de Zurich.

ü La construction de la Brasimba fut entreprit sur l'avenue industrielle à coté de la commune de KAMPEMBA. Ces travaux de toute l'année 1924 furent remarquables

ü En 1925, mise en marche de la Brasimba

ü En 1926, premier lancement de la SIMBA avec une production de 40000 bouteilles par mois.

ü La demande fut très supérieure, ce qui entraina l'agrandissement des installations de la Brasserie.

En 1931, la brasserie du LIKASI fut installé, mais pas pour longtemps parce qu'elle sera abandonnée e n 1935, cause de la crise économique qui frappait toute l'humanité. Ce n'est qu'en 1939 qu'elle reprendra ses activités.

En 1957, la BRASIMBA connut une grande expansion industrielle rendu possible par la création des dépôts de Kamina, Kipushi, Kolwezi et de Luluabourg.

En octobre 1991, les événements malheureux du pillage surgissant les sièges de LIKASI, KOLWEZI et KAMINA furent détruit et la fermeture officielle est intervenue en 1994.

Signalons que lors de sa création, la BRASIMBA et ait dans le groupe INTERBREW d'origine belge, mais en 1995 elle est passé dans le groupe CASTEL d'origine française actuellement, seule la brasserie de Lubumbashi est opérationnelle, les autres sièges sont transformés en dépôt.

b) Structure et fonctionnement

La BRASIMBA a pour haute hiérarchie la direction Générale qui supervise et planifie l'ordonnancement des opérations d'approvisionnement en matière premières. A cette direction est directement attaché le service de contrôle de gestion qui a pour mission : la coordination d'études économiques relatives aux investissements et la gestion.

1. Direction administrative

Cette direction est sous la dépendance directe de la direction générale. Le directeur administratif a pour tache, d'une part de recruter, sélectionner, emboucher et former le personnel pour tirer la meilleure performance, et d'autre part de gérer les relations publiques.

2. La Direction Technique

Dirigé par un directeur technique, ce département s'occupe de l'entretien des machines de production et du charroi automobile dont dispose l'entreprise. Ce département est aussi chargé d'assurer la commercialisation rapide des produits âpres une promotion ou une publicité de qualité.

3. La Direction d'exploitation

Elle s'occupe de l' exécution des décisions, politiques et objectives de la direction générale ; elle a source la fonction administrative au sein de l'entreprise.

4. La Direction Marketing et Ventes

Elle est chargée de la promotion, de la publicité et de la commercialisation des produits que la Brasserie présente sur le marché.

5. Direction de Comptabilité

Elle contrôle tous les documents de caisse et tous les mouvements financiers. Elle s'occupe aussi de la tenue des documents comptables, leur vérification et leur analyse.

Cette structure organisationnelle est schématisée dans l'organigramme ci-dessous.

a. Organigramme de la Brasimba

Département Juridique

Secrétariat

Direction Générale

Comptabilité Analytique d'Ex

Comptabilité Fournisseurs

Approvisionnements

Caisse

Budget

Distribution Bières

Distribution Boissons Gazeuses

Comptabilité Générale

Trésorerie

Département Marketing

Process Qualité

Maintenance Usine

Service Général

Dir. Admin.

Dir. d'Exploitation

Dir. Technique

Dir. Comptabilité & Finances

Dir. Marketing & Ventes

Relations Publiques

Admin. Personnel

Magasin Central

Garage

c) Organisation Marketing de la Brasimba

Les différentes activités du département marketing sont :

- L'encadrement des clients

- Les services des fêtes

- La gestion des articles publicitaires

- L'élaboration des statistiques mensuelles de vente

Au KATANGA, la brasserie s'étant en trois secteurs qui sont :

- Secteur de Lubumbashi

- Secteur centre ouest animé par un chef secteur ayant sa base à LIKASI

- Secteur nord-ouest à Kamina

La BRASIMBA répertorie dans ses relations d'affaire trois sortes de clients :

- Les clients directs sont ceux qui ont un numéro de compte et achètent directement aux guichets. Ils sont des distributeurs exclusifs.

- Les grossistes : sont ceux qui achètent aussi en gros, mais ne sont toujours pas exclusifs

- Les clients indirects : sont ceux qui n'achètent pas directement aux guichets. Dans cette catégorie nous trouvons les détaillants, les hôtels, restaurants, terrasses, etc.

Il est important de rappeler que la BRASIMBA n'avait pas au départ un département marketing, toutes les actions marketing étaient gérées par le département administratif, ceci explique pourquoi certaines promotions, publicités, actions communicationnelles et autres trait des relations publiques n'étaient pas trop remarquables par la population LUSHOISE.

Il est vrai que la BRASIMBA a fait pendant longtemps le monopole sur le marché LUSHOIS. Comme toute monopolaire, elle ne pouvait pas fournir trop d'efforts marketing car ses produits n'étaient pas vendus mais achetés, donc chaque offre trouvait sa propre demande.

Avec l'entrée sur le marché de la bière au Katanga de la BRALIMA, le monopolaire de la bière SIMBA s'est trouvé obligé de vivre la concurrence et de lever toutes les actions marketing.

Voici les produits et gammes de la BRASIMBA :

- Boissons alcooliques : SIMBA, GUINESS, castel, TEMBO, et actuellement le soutien de la SKOL et DOPEL.

- Boissons gageuses : Fresco, tonic, cola, orange et grenadine, Djino.

II.2 LA BRASSERIE DE LIMONADERIE ET MALTERIE « BRALIMA27(*) »

Dans cette section nous chercherons à présenter l'entreprise BRALIMA qui est une société par action à responsabilité limitée. Bien entendu, cette brasserie fait partie du groupe hollandais Heineken, une multinationale de fabrication de bière.

La Brasserie de limonaderie et malterie (BRALIMA) a son siège social établit à KINSHASA sur av. de flambeau n°962. Le siège d'exploitation à Lubumbashi est situé dans la commune KAMALONDO, av MUNAMA.

A. Historique

La BRALIMA fut créée à Léopold ville actuellement Kinshasa le 23 octobre 1923. Elle est l'un des groupes brassicoles le plus ancien et le plus important d'Afrique.

La société fut créée dans le but de lutter contre les boissons alcooliques indigènes appelées `'LUTUKU'' qui étaient distillées et fermentées dans des conditions hygiéniques douteuses.

La première bière à être fabriquée fut la PRIMUS, et sa première bouteille fut lancée sur le marché le 27 décembre 1926 sous la direction de Monsieur DUMOULIN.

De 1926 à 1933 la société a passé des moments très difficiles liés à son lancement sur le marché congolais.

D'abord suite à la crise économique de 1929, la population était très allergique aux produits à prix élevé. On y ajoute aussi la réticence qu'avait le gouvernement pour autoriser la commercialisation de la bière. Ces situations se sont constituées en cruelles menaces pour cette brasserie.

De 1933 à 1949 sous la direction de Monsieur VISEZ, la BRALIMA connut un progrès très remarquable. Ainsi, la qualité de la bière fut la seule arme pour la société ce qui lui permet de faire bon ménage avec la population.

De 1950 à 1992 suite à son expansion, la BRALIMA s'étendit en créant progressivement plusieurs sièges d'exploitation à l'intérieur du pays :

- Bukavu en 1950

- Kisangani en 1954

- Boma en 1958

- Mbandaka en 1972

Apres l'indépendance du Congo en 1960, la BRALIMA qui était sous contrôle d'industries belges avait connu le grand soutien du groupe Heineken qui était devenu actionnaire de la société avec 77% d'actions.

En 1991 le groupe Heineken achète de nouvelles actions de la Compagne Industrielle de Boisson (C.I.B) coca cola international, l'actuel siège de Lubumbashi. La C.I.B est créée par l'ordonnance loi n°78 .471 du 26 décembre signée par le feu président MOBUTU, elle résulte de la fusion des sociétés suivantes :

- La Katangaise des boissons (Lubumbashi)

- La Congolaise des boissons (Kinshasa)

- La Compagnie africaine des boissons gageuses (KISANGANI)

- La Compagnie industrielle des boissons (BOMA)

- La Boisson de Matadi (Matadi)

La BRALIMA est l'un des groupes le plus ancien et le plus important d'Afrique. Actuellement, elle compte six sièges d'exploitation à travers le pays à savoir :

- Le siège de Kinshasa

- Le siège de Bukavu

- Siege de Boma

- Le siège de Kisangani

- Le siège de Mbandaka

- Le siège de Lubumbashi.

B. Structure organisationnelle de la Bralima siège de Lubumbashi

La BRALIMA Lubumbashi a à sa tète un directeur de siège qui est responsable au regard de la DIRECTION GENERALE DE KINSHASA. La direction du siège de Lubumbashi s'occupe de la politique, de la conception et de l'application des objectifs définis par la haute hiérarchie qui se trouve à Kinshasa.

Les différents départements de la BRALIMA sont autonomes et dirigés chacun par un chef de département dont les responsabilités et les moyens d'actions sont définis suivant un code de procédure. Les départements sont à leurs tours subdivisés en services.

Les départements qui constituent la BRALIMA sont les suivants :

B.1 Département commercial et marketing

C'est un département qui facilite la commercialisation des produits ; il est toujours en contact avec le monde extérieur (les clients, les consommateurs, les leaders d'opinions...) qui constitue le champ de bataille des ventes. Pour réussir à jouer son rôle, le chef du département met sur pied un mécanisme lui permettant l'accès à des informations concernant l'évolution du marché.

Ce département comprend deux services que voici :

- L'administration vente ;

- Le marketing et la force de vente

a. Le service administration vente

Ce service s'occupe de la programmation vente et la centralisation statistique, des opérations qui portent de la passation de commande manuelle par les clients à l'établissement des bons de commande informatisée ; et âpres, il suit l'édiction des bons de sortie pour livraison à la date souhaitée.

b. Le marketing ou force de vente

Ce service est supervisé par un chef secteur qui travaille en collaboration avec les délégués commerciaux et les promoteurs de vente. Ces derniers appelés chauffeurs vendeurs ou chef de route, sont chargés de garder un contact permanent avec les clients en leur offrant les produits au domicile et au prix de l'usine. Ce service s'occupe de la mise en oeuvre des stratégies de communication et contrôle l'efficacité des outils de communication.

B.2 Le département financier et de l'informatique

Le responsable de ce département a la mission d'établir le budget, contrôler le mouvement d'entrées et de sorties de fonds. Il fixe le prix des produits en tenant compte des objectifs généraux de la société. Ce département s'occupe des différentes opérations financières, à savoir :

- La tenue des livres de caisse

- La sortie et l'entrée de fonds ;

- La gestion comptable ;

- Le bilan ;

- Les écritures du grand-livre, journal,...

B.3 Le département de production

Il s'occupe de la production proprement dite, de la gérance des emballages vides et des produits finis ; Le chef de ce département dans ses attributions gère et contrôle la gestion de :

- La siroperie ;

- Le traitement d'eau ;

- Les matières ;

- La production ;

- Le stock plein et vide

- Le magasin et emballage.

B.4 Le département des ressources humaines

Il est dirigé par un chef du personnel qui s'occupe de l'administration du personnel et de tous les aspects de la vie sociale. Hormis toutes ces taches, le chef du personnel supervise également le service de garde, le service médical, de façon à favoriser le climat et la gestion des facteurs humains.

Cette structure organisationnelle de la BRALIMA peut être schématisée hiérarchiquement. L'organigramme ci-dessous nous donne ce schéma :

Direction siège

Opérateur Salle Machine

Atelier Mécanique

Labo polyvalent & Embouteillage

Chef shift Magasin Vides

Chef de production

Chef salle des M

Chef entretien G

Contrôle Système

Ligne Embouteillage

Chef GM

Chef MM

H.R.O

Sous traitance

Sécurité

Chef ventes com

Chef secteur Lubumbashi

Chef secteur hors Lubumbashi

Délégués commerciaux

Gérant dépôt Kolwezi

Gérant dépôt Likasi

Chef Dep. Financier

Comptabilité

Trésorerie/Analyste

ICT Site M

Entreprise Planifie

Secrétariat DS

Organigramme de la BRALIMA

A. Organisation marketing de la BRALIMA

Il sied de noter que la BRALIMA produit toute une gamme des produits des boissons gageuses et des boissons alcooliques, notamment :

1. Boissons gageuses

- Coca cola

- Fanta orange

- Fanta grenadine

- Sprite

- Schweppes tonic

- Schweppes soda

2. Boissons alcooliques

- Primus

- Turbo King

- Mutzig

- Heineken

La commercialisation de ses produits et l'organisation marketing sont sous direction du département commercial qui constitue pour l'entreprise le poumon de ses affaires.

La BRALIMA organise son réseau de distribution en rendant ses produits disponibles et cherche à atteindre tout consommateur partout ou il se trouve et au moment voulu. Les canaux ci-dessous facilitent la distribution des produits BRALIMA :

1° un dépôt usine qui donne accès d'achat à tout le monde selon le pouvoir d'achat ;

2° service rendu à domicile du client (SRD) qui se fait par la sortie des chauffeurs chargés de la livraison et de la vente au comptant en s'appuyant sur la trajectoire tracée par le chef des routes ;

3° le service rendu aux grossistes (SRD) qui se range comme le précédent, mais alors en faisant passer les clients au bureau s'occupant de la livraison et de la récupération des emballages ;

4° les dépôts, en dehors de Lubumbashi comme LIKASI, KOLWEZI, KIPUSHI servent aussi la population de ces parties de la province des produits de l'usine d'exploitation de Lubumbashi.

SECTION III. LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA ET SON EVOLUTION

Notons ici que, tenant compte des caractéristiques de la bière offerte, nous distinguons deux types de bière produite : la bière brune et la bière blonde.

- La bière brune est fabriquée à base du maltage brune et à une température de 90°c, tandis que

- La bière blonde est fabriquée à base du maltage prononcé et à une température de 70°c.

Ce degré de maltage influence leur couleur et par moment leur gout. Toutefois, à teneur identique d'alcool, ces différences disparaissent.

III.1 DIFFERENTES MARQUES DE LA BIERE

a) La SIMBA : le marché de la bière du Katanga a connu sa première bière la Simba. Produite par la BRASIMBA, cette marque fut dégustée en 1924 et largement lancée en 1926. Depuis cette année jusqu'à aujourd'hui, la marque fait bon marché. Elle a commencé par longtemps à faire le monopole, ce qui l'a fortement émergé.

b) TEMBO : produite par la BRASIMBA, cette marque fut dégustée quelques mois âpres le lancement de la Simba, et depuis 1924 cette marque a réussi à s'insérer dans le programme de la population katangaise.

c) CASTEL : la marque castel est au Katanga des années avant la Simba. Elle est une marque étrangère de groupe CASTEL ; mais aujourd'hui est produite par la BRASIMBA.

C'est récemment, en 2009 que les marques SKOL et DOPEL produite à KINSHASA par la brasserie du Congo BRACONGO furent connaissance du marché de la bière du Katanga. Notons que la SKOL se trouve à Kinshasa dans un marché à très forte concurrence ; lorsque son adversaire de tout le temps la PRIMUS était lancée au Katanga, elle effrayait plus la SIMBA l'ancien monopolaire , qui décide alors d'importer cette guerre des marques de Kinshasa vers le Katanga en faisant appel à la SKOL en vue de se protéger de la dangereuse marque PRIMUS

d) PRIMUS : produite par la BRALIMA, la Primus fut lancée en 2009 au KATANGA. Elle est une bière qui cartonne à KINSHASA depuis 1926, ce n'est qu'au cours de l'année 2009 qu'elle commençant à être produite au KATANGA.

e) La TURBO KING : produite par la BRALIMA, la turbo fut lancée quelques mois après la PRIMUS au Katanga ; Elle oeuvre depuis cette année au coté de la Primus qui est le produit phare de la BRALIMA.

Récemment, en fin 2009 la MUTZIG fut lancée par la Bralima pour toujours intensifier ses attaques, comme le ferait toute entreprise ayant la position de challenger.

f) Les marques importées : le marché de la bière au Katanga laisse ses portes ouvertes que toute marque qui s'y installe trouve bon marché. Dans la catégorie des bières importées nous voyons : la BAVARIA, FAXE, BURN,... qui sont importées par tout magasin qui le voudrait, comme HYPER PSARO.

Comme si cela ne suffisait pas, il est apparu des marques en cannettes et récemment l'HEINEKEN du groupe Hollandais Heineken.

Tout ceci retrace l'évolution du marché de la bière du Katanga qui, autrefois, servit par la seule marque SIMBA, compte actuellement plus d'une dizaine de marques. Chaque marque se caractérise par un potentiel différent en vente et en rentabilité, relève d'actions marketing distincts (prix, opération publi-promotionnelle,...).

IV. CONCLUSION PARTIELLE

L'offre et la demande d'un marché sont deux grandes mesures de l'évolution d'un marché. Ce chapitre a porté sur l'offre du marché ; Dans celui-ci nous avons présenté les offreurs de la bière au Katanga et de la présentation des marques offertes sur ce marché.

Notons que les marques ont chacune connu leur apparition sur ce marché à une période totalement différente, les unes des autres. Ainsi, chaque marque avec son taux de rentabilité différent de l'autre, a émergé le marché de la bière et redynamise les canaux marketing dans ce secteur.

CHAPITRE III LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA DE 2004 A 2009

INTRODUCTION

Après l'énumération des facteurs d'évolution du marché de la bière et la présentation des offreurs de différentes marques de bière sur ce marché, nous tenterons, le long de ce chapitre, de collecter certains renseignements qui nous permettront de chiffrer cette évolution.

Sur ce, nous analyserons l'évolution de l'offre et de la demande de ce marché. Notons que par offre, nous analysons les productions locales de la bière, alors que par demande nous ciblerons les ventes parce que c'est ces dernières qui constituent le chiffre d'affaire de ce marché et sa demande Globale.

Rappelons que nous nous limiterons à analyser des marques locales, puisque celles importées, viennent sur ce marché par le biais de tout magasin qui voudrait importer, situation qui fait que les marques importées connaissent trop des ruptures de disponibilité.

SECTION I L'OFFRE DU MARCHE DE BIERE DE 2004 A 2009

TABLEAU N° 1 La production des produits BRASIMBA en 2004 en Casiers

Produits

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

151.333

38.183

3.817

193.333

FEVRIER

119.260

44.793

7.532

171.585

MARS

139.059

42.648

7.595

189.302

AVRIL

143.091

51.894

3.851

198.836

MAI

141.151

49.821

3.813

194.785

JUIN

153.345

50.923

7.723

211.991

JUILLET

189.452

80.481

7.698

277.631

AOUT

199.109

73.155

7.691

279.955

SEPTEMBRE

223.637

84.649

3.854

312.140

OCTOBRE

219.871

64.123

7.536

291.530

NOVEMBRE

191.952

56.271

7.735

255.958

DECEMBRE

188.006

65.561

4.416

257.983

TOTAL

2.059.266

702.502

73.261

2.835.029

Source : service de comptabilité BRASIMBA

TABLEAU n°2 La production des produits BRASIMBA en 2005 en Casiers

Produits

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

115.033

32.250

2.900

150.183

FEVRIER

117.650

31.442

5.817

154.909

MARS

137.800

40.867

2.917

181.584

AVRIL

133.283

32.442

5.675

171.400

MAI

141.567

33.833

2.917

178.317

JUIN

141.725

31.117

2.900

175.742

JUILLET

139.658

41.333

5.817

186.808

AOUT

164.558

44.558

2.900

212.016

SEPTEMBRE

171.608

37.217

2.808

211.633

OCTOBRE

195.258

38.517

5.758

239.533

NOVEMBRE

171.375

43.458

5.808

220.641

DECEMBRE

203.900

33.100

4.450

241.450

TOTAL

1.833.415

440.134

50.667

2.324.216

Source : service de comptabilité BRASIMBA

TABLEAU n°3 La production des produits BRASIMBA en 2006 en Casiers

Produits

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

225.282

65.928

7.428

298.638

FEVRIER

192.516

47.318

3.929

243.763

MARS

231.718

47.400

9.551

288.669

AVRIL

252.511

49.347

6.971

308.829

MAI

313.119

72.280

3.503

388.902

JUIN

339.589

76.089

9.086

424.764

JUILLET

382.436

76.094

8.781

467.311

AOUT

423.261

95.710

9.862

528.833

SEPTEMBRE

362.502

78.459

7.438

448.399

OCTOBRE

381.475

86.172

5.999

473.646

NOVEMBRE

370.344

75.384

11.227

456.955

DECEMBRE

399.685

71.005

7.405

478.095

TOTAL

3.874.438

841.186

91.180

4.806.804

Source : société comptabilité BRASIMBA

TABLEAU n°4 : La production des produits BRASIMBA en 2007 en Casiers

Produits

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

140.867

48.917

6.525

196.309

FEVRIER

125.983

39.775

5.775

171.533

MARS

154.717

32.442

4.725

191.884

AVRIL

174.608

50.058

5.092

229.758

MAI

186.925

36.925

4.583

228.433

JUIN

196.408

47.892

5.675

249.975

JUILLET

181.575

53.900

4.383

239.858

AOUT

198.075

66.567

5.817

270.459

SEPTEMBRE

173.892

50.983

6.967

231.842

OCTOBRE

178.208

46.133

6.600

230.941

NOVEMBRE

187.300

41.617

5.625

234.542

DECEMBRE

207.292

70.567

6.142

284.001

TOTAL

2.105.850

585.776

67.909

2.759.535

Source : service de comptabilité et finance BRASIMBA

TABLEAU n°5 La production des bières BRASIMBA en 2008 en Casiers

Produits

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

130.600

30.533

4.825

165.958

FEVRIER

154.950

26.512

2.592

184.054

MARS

107.650

28.158

3.612

139.420

AVRIL

143.667

32.650

4.842

181.159

MAI

138.533

38.833

2.756

180.122

JUIN

128.217

30.117

3.712

162.046

JUILLET

157.792

40.850

4.908

203.550

AOUT

121.725

45.108

4.512

171.345

SEPTEMBRE

167.712

39.911

4.325

211.948

OCTOBRE

197.325

41.850

4.767

243.942

NOVEMBRE

271.608

27.892

5.542

305.042

DECEMBRE

260.983

45.942

5.892

312.817

TOTAL

1.980.762

428.356

52.285

2.461.403

Source : service de comptabilité et finance BRASIMBA

TABLEAU n°6 : La production des bières BRASIMBA et BRALIMA 2009 en Casiers

 

BRASIMBA

BRALIMA

Tot. Gén.

SIMBA

TEMBO

CASTEL

PRIMUS

TURBO

MUTZIG

JANVIER

179.047

55.968

7.267

1.007.612

817.816

-

2.067.710

FEVRIER

105.620

63.184

4.551

802.618

873.712

-

1.849.685

MARS

178.577

42.512

6.863

418.212

643.712

-

1.289.876

AVRIL

192.812

74.347

9.114

108.130

192.724

-

77.127

MAI

142.408

80.652

5.999

91.002

92.613

-

412.674

JUIN

181.928

90.604

6.947

112.108

102.118

-

493.705

JUILLET

186.073

49.261

41.610

86.102

81.206

-

444.252

AOUT

206.052

35.049

4.839

52.271

36.416

-

334.627

SEPTEMBRE

210.806

75.573

9.862

38.051

22.718

-

357.010

OCTOBRE

286.209

49.455

6.786

41.077

32.974

-

416.501

NOVEMBRE

325.232

64.823

4.322

24.282

48.006

10.790

477.455

DECEMBRE

381.171

75.471

6.700

54.206

76.712

22.006

616.266

TOTAL

2.575.935

756.899

114.860

2.835.671

3.020.727

32.796

9.336.888

Source : Nous-mêmes sur base des données service de comptabilité et finance de la Brasimba et Service Commercial de la Bralima

TABLEAU n°7 : l'offre Globale du marché de bière (en casiers)

  Années

Bières

2004

2005

2006

2007

2008

2009

SIMBA

2.059.266

1.833.415

3.874.438

2.105.850

2.020.762

2.575.935

TEMBO

702.502

440.034

1.551.186

585.776

433.356

756.899

CASTEL

65.363

50.667

91.180

67.909

54.285

114.860

PRIMUS

-

-

-

-

-

2.835.671

TURBO KING

-

-

-

-

-

3.020.727

MUTZIG

-

-

-

-

-

32.796

TOTAL

2.827.131

2.324.116

5.516.804

2.759.535

2.508.403

9.336.888

Source : nous même âpres traitement des tableaux relatifs aux productions totales des bières au KATANGA

Graphique : évolution de l'offre Globale de 2004 à 2009

Ce graphique nous fait constater les différentes fluctuations qu'à connues le marché de bière Katangais depuis l'an 2004. Cette situation trouve sa justification dans les conditions économiques de la dite province qui se sont avérées très perturbatrices.

Comme évoqué au premier chapitre, le facteur économique est l'un des facteurs les plus importants dans la constatation de l'évolution d'un marché.

La province du Katanga a connu une forte inclinaison économique en 2004, causée par les difficultés financières qu'a rencontré la GECAMINES qui était jusque là sa seule genèse des finances. A cause des ses multiples problèmes, la GECAMINE s'est retrouvée dans l'incapacité de rémunérer son personnel et comme incidence, toute la population katangaise a vu son pouvoir d'achat affecté.

En 2007 et début 2008, la crise mondiale qui a affecté le monde entier s'est avéré être malvenue aussi pour ce marché. Les entrepreneurs étrangers dans les mines congolaises sont tombés en faillite, par extension le nombre s'est accru géométriquement dans ces quelques mois.

Ces deux situations perturbatrices des conditions économiques expliquent, pourquoi l'offre a sensiblement baissé au cours des années 2004, 2007 et 2008.

Néanmoins, il est utile de noter que la tendance de ce marché est croissante et reste trop sensible aux phénomènes économiques pouvant toucher la province d'une façon ou d'une autre.

Soulignons en plus que, la BRASIMBA, jusqu'en 2008 n'avait jamais pensé élargir sa gamme, parce qu'elle était le seul offreur de la bière au Katanga ; raison pour laquelle la production que nous avons traité ont concernés que les trois anciennes marques de la BRASIMBA (SIMBA, TEMBO, et CASTEL).

Le marché évoluant, les barrières à l'entrée étant ouvertes, la BRALIMA s'y est installée, ce qui a obligé l'ancien monopolaire de faire appel à d'autres marques comme la SKOL et la GUINESS produite par la BRACONGO oeuvrant à Kinshasa.

Ainsi, le marché de la bière au Katanga qui autrefois, n'avait que les trois marques de la BRASIMBA ci-haut citées, compte aujourd'hui une douzaine en plus dont : la Primus, turbo King, Mutzig, Heineken, Bavaria, fax, brun, Skol, Guinness, 33 Export, Doppel Munich.

L'évolution de marché est à analyser sous deux pôles : l'offre et la demande Globale.

Apres que nous nous soyons intéressé à l'offre du marché, nous allons à présent nous pencher du coté de la demande.

SECTION II : LA DEMANDE DU MARCHE DE BIERE de 2004 A 2009

La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, dans une zone géographique donnée, au cours d'une période donnée, dans des conditions d'environnement données et en réponse à un programme marketing donné.28(*)

L'expression dans des conditions d'environnement données est très fondamentale dans la définition d'un marché et de son potentiel.

En général, les entreprises ne peuvent guère agir sur la demande potentielle, celle-ci résultant des conditions de l'environnement. En revanche, elles peuvent influencer le niveau particulier auquel la demande se situerait en décidant du montant de leur effort marketing.

I. L'ANALYSE DE LA DEMANDE PASSEE ET PRESENTE DU MARCHE

L'analyse de la demande passée et présente est souvent un préalable à toute étude du marché et toute estimation de la demande future. Dans notre cas, le volume total des ventes nous permettra d'analyser la demande.

A. LA DEMANDE GLOBALE DE LA BIERE

TABLEAU 8 : Les ventes de la bière au Katanga de 2004 en Casiers

Bière

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

127.979

35.442

2.658

166.079

FEVRIER

116.504

37.828

4.610

158.942

MARS

128.452

42.519

5.756

176.727

AVRIL

138.642

46.448

3.165

188.255

MAI

141.151

41.564

3.123

185.838

JUIN

131.748

47.684

5.497

184.929

JUILLET

182.191

76.799

6.416

265.406

AOUT

178.374

72.105

6.774

257.253

SEPTEMBRE

204.208

69.471

6.266

279.945

OCTOBRE

203.241

61.897

6.916

272.054

NOVEMBRE

167.437

52.292

5.659

225.388

DECEMBRE

185.681

61.219

3.774

250.674

TOTAL

1.905.608

645.268

60.614

2.611.490

Source : Service de comptabilité Brasimba

TABLEAU 9 : Les ventes des bières Brasimba en 2005 en Casiers

  Bière

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

108.958

30.350

3.250

142.558

FEVRIER

111.142

31.025

3.167

145.334

MARS

116.333

30.392

3.550

150.275

AVRIL

124.142

31.967

3.967

160.076

MAI

127.292

33.542

3.725

164.559

JUIN

118.492

30.458

3.358

152.308

JUILLET

138.125

37.625

3.692

179.442

AOUT

151.567

38.958

4.142

194.667

SEPTEMBRE

161.625

37.333

3.825

202.783

OCTOBRE

175.275

36.583

4.450

216.308

NOVEMBRE

161.658

32.517

4.533

198.708

DECEMBRE

185.100

39.633

4.217

228.950

TOTAL

1.679.709

410.383

45.876

2.135.968

Source : Service de comptabilité Brasimba

TABLEAU 10 : Les ventes des bières Brasimba en 2006 en Casiers

   Bière

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

214.040

50.023

6.383

270.446

FEVRIER

187.367

43.340

6.092

236.799

MARS

214.412

50.053

6.221

270.686

AVRIL

232.069

49.973

7.013

289.055

MAI

312.679

66.331

6.459

385.469

JUIN

316.886

72.008

6.754

395.648

JUILLET

365.551

79.077

7.768

452.396

AOUT

403.425

86.838

8.126

498.389

SEPTEMBRE

366.043

76.445

8.512

451.000

OCTOBRE

364.452

84.817

9.162

458.431

NOVEMBRE

290.188

50.494

7.021

347.703

DECEMBRE

376.476

68.579

8.333

453.388

TOTAL

3.643.588

777.978

87.844

4.509.410

Source : Service de comptabilité Brasimba

TABLEAU 11 : Les ventes des bières Brasimba en 2007 en Casiers

    Bière

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

120.558

39.800

5.742

166.100

FEVRIER

109.033

34.025

5.058

148.116

MARS

136.142

26.650

3.550

166.342

AVRIL

158.000

49.092

3.725

210.817

MAI

163.125

34.908

4.283

202.316

JUIN

168.492

44.100

5.150

217.742

JUILLET

177.292

51.067

4.225

232.584

AOUT

190.808

38.517

4.092

233.417

SEPTEMBRE

151.567

48.633

5.808

206.008

OCTOBRE

169.983

42.483

4.450

216.916

NOVEMBRE

185.100

30.208

5.150

220.458

DECEMBRE

190.467

66.783

5.817

263.067

TOTAL

1.920.567

506.266

57.050

2.483.883

Source : Service de comptabilité Brasimba

TABLEAU 12 : Les ventes des bières Brasimba en 2008 en Casiers

    Bière

Période

SIMBA

TEMBO

CASTEL

Tot. Gén.

JANVIER

115.033

26.192

3.958

145.183

FEVRIER

109.317

25.750

2.467

137.534

MARS

110.600

21.433

2.592

134.625

AVRIL

109.183

31.367

3.892

144.442

MAI

129.367

33.208

3.517

166.092

JUIN

120.625

26.758

3.475

150.858

JUILLET

149.133

38.800

5.325

193.258

AOUT

134.942

42.350

4.217

181.509

SEPTEMBRE

163.683

32.142

3.408

199.233

OCTOBRE

183.092

35.542

5.092

223.726

NOVEMBRE

168.025

26.063

4.817

198.905

DECEMBRE

190.808

39.342

4.992

235.142

TOTAL

1.683.808

378.947

47.752

2.110.507

Source : Service de comptabilité Brasimba

TABLEAU 13 : Les ventes des bières Brasimba et Bralima en 2009 en Casiers

     Bière

Période

BRASIMBA

BRALIMA

Tot. Gén.

SIMBA

TEMBO

CASTEL

PRIMUS

TURBO

MUTZIG

JANVIER

120.685

51.555

7.168

47.151

33.189

-

259.748

FEVRIER

93.658

63.758

4.323

65.813

54.219

-

281.771

MARS

185.925

42.510

6.307

89.776

48.080

-

372.598

AVRIL

198.968

68.473

8.223

55.645

35.702

-

367.011

MAI

222.375

80.049

5.654

34.351

37.624

-

380.053

JUIN

106.839

82.052

6.883

107.805

71.021

-

374.600

JUILLET

248.220

42.304

4.064

78.851

63.795

-

437.234

AOUT

255.938

34.914

4.683

41.561

46.901

-

383.997

SEPTEMBRE

184.973

69.748

9.022

34.235

40.143

-

338.121

OCTOBRE

131.029

47.414

6.594

30.073

39.702

-

254.812

NOVEMBRE

386.755

47.264

4.271

27.929

52.914

21.320

540.453

DECEMBRE

422.459

74.808

6.681

81.843

77.841

22.006

685.638

TOTAL

2.557.824

704.849

73.873

695.033

601.131

43.326

4.676.036

Source : Nous-mêmes sur base des données service de comptabilité et finance de la Brasimba et Service Commercial de la Bralima

B. SYNTHESE DE LA DEMANDE GLOBALE

TABLEAU 14 : La demande Globale du marché de 2004 à 2009 en Casiers

Années

 Bières

2004

2005

2006

2007

2008

2009

SIMBA

1.905.608

1.679.709

3.643.588

1.920.567

1.683.808

2.557.824

TEMBO

645.268

410.383

777.978

506.266

378.947

704.849

CASTEL

60.614

45.876

87.844

57.050

47.752

73.873

PRIMUS

-

-

-

-

-

695.033

TURBO KING

-

-

-

-

-

601.131

MUTZIG

-

-

-

-

-

43.326

TOTAL

2.611.490

2.135.968

4.509.410

2.483.883

2.110.507

4.676.036

Source : Nous-mêmes après traitement des tableaux relatifs aux ventes totales des bières sur le marché.

Ces chiffres représentent la demande Globale du marché de bière au Katanga depuis 2004. Gardons à l'esprit que les marques importées de Kinshasa et d'en dehors du pays sont à majorer à ces chiffres pour avoir la réelle demande du marché. Compte tenu de non comptabilisation et de l'indisponibilité des chiffres des marques importées, nous nous contentons de n'analyser que les marques locales.

Graphique : L'évolution de la demande Globale du marché

Comme pour l'offre, la demande du marché fut également affectée par la chute financière de la Gécamines en 2004 et la crise financière internationale entre 2007 et 2008. La demande est toujours fonction du pouvoir d'achat des consommateurs ; Or, si au courant de ces années le pouvoir d'achat a diminué, il s'en est suivi une diminution dans la demande du marché.

Nous retraçons par le graphique ci-dessous les fluctuations qu'ont connues l'offre et la demande globales du marché de la bière au Katanga de 2004 à 2009.

EXPLICATION DE L'EVOLUTION DU MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA

Plusieurs facteurs concourent différemment à l'évolution d'un marché ; A court terme, nous citons : les incitants marketings regroupés en 4P (Produit, Prix, Place, Promotion) ; Et à long terme : le temps, l'offre et les facteurs macro environnement.

Le premier chapitre s'en est occupé en citant ces facteurs. Mais ici, nous tenterons de ressortir leur influence sur le marché de la bière au Katanga.

Notons que, tous ces facteurs n'ont pas une influence à même degré sur l'évolution d'un marché en général et sur celui de la bière en particulier.

1° LES INCITANTS MARKETING

A court terme, la demande primaire sur ce marché, dépend de cette pression marketing. Il est connu de tous, que ce marché de bière n'a pas connu, il y a longtemps le prix stable de la bière.

La BRASIMBA qui était le seul offreur sur ce marché, connaissait plus souvent des ruptures de stock. Or, comme le dit la loi de l'offre et de la demande, toute croissance de la demande pour offre stable se répercute sur le prix qui se verra, toujours en augmentation. Cette situation a fait que la demande devenait de plus en plus rigide.

En plus de ceci, notons en passant la quasi-inexistence des actions publicitaires et promotionnelles. Comme pour tout monopolaire, la Brasimba ne s'était jamais senti obligée de crier derrière les consommateurs pour écouler son produit. Tout fut renversé au début de l'an 2009 avec l'entrée de la Bralima sur le marché de la bière au Katanga ; Elle a été installée il y a longtemps dans la capitale et dans d'autres provinces et est réputée d'utiliser une très forte pression marketing. La lutte concurrentielle vu ainsi le jour, avec pour impact de dynamiser le marché Globale et de faire éviter le fait stagnant qui guettait la Simba.

Ainsi, les facteurs de pression marketing expliquent en partie l'évolution de la demande, visible dans les chiffres de ventes ci-haut mentionnées à partir de 2004 à 2009.

2° LES FACTEURS DU MACROENVIRONNEMENT

Tous les facteurs cités au premier chapitre, apportent une contribution dans l'explication de l'évolution de la demande du marché de la bière. Mais, nous allons ressortir l'impact de deux facteurs seulement, car étant beaucoup significatifs : la démographie et l'économie.

a) Facteur démographique

L'évolution de tout marché a une explication dans la croissance de la population dans le territoire ciblé. Le marché de la bière du Katanga n'en fait aucune exception. La population du Katanga a connu des fortes croissances démographiques ces dernières années.

TABLEAU 15 : La croissance de la population du Katanga de 2004 à 2009

Année

Nombres d'habitants du Katanga

2004

8.545.877

2005

8.862.074

2006

9.189.971

2007

9.530.000

2008

9.882.610

2009

10.248.269

Source : Institut National de Statistique (projection à partir du recensement de 1984)

TABLEAU 16 : Variation de cette croissance de la population du Katanga

 

Accroissement d'habitants

Taux d'accroissement

2004 - 2005

316.197

3,70%

2005 - 2006

327.897

3,70%

2006 - 2007

340.029

3,70%

2007 - 2008

352.610

3,70%

2008 - 2009

365.659

3,70%

Source : Nous-mêmes après traitement du tableau précédent

Cette croissance du nombre d'habitants au Katanga, d'en moyenne 3%, explique pourquoi la demande Globale du marché de la bière évoluerait. Ce % de croissance constitue une demande potentielle pour les offreurs, sur laquelle miser pour élargir sa part de marché.

De ce fait, disons qu'aussi longtemps qu'une telle croissance existerait, le marché ne serait pas stagnant ; Il sera toujours en mouvement, ce qui attirerait d'autres entrants.

b) Facteur économique

L'environnement économique du pays et du Katanga en particulier a propulsé l'évolution du marché de la bière. Les dépenses de consommation sont fortement dépendantes du pouvoir d'achat des consommateurs et du niveau d'inflation.

Or, comme nous le signale la banque centrale du Congo, les conditions économiques du Congo ont pris un autre élan depuis 2001. Depuis cette année, la richesse de la nation congolaise représentée par le Produit Intérieur Brut (PIB) a connu une croissance d'en moyenne 6% ; Chaque année cette croissance est remarquable à ce même pourcentage, exception faite pour les années 2007 et 2008 qui ont vu s'abattre la crise financière internationale sur la scène économique.

Parlant de la croissance du PIB, il faut évoquer la notion de l'inflation qui explique l'impact de la croissance du PIB sur les conditions économiques. Toutefois, retenons que ce taux d'inflation d'en moyenne 2% par an depuis 2000 reste inferieur au taux de croissance annuelle du PIB et par voie de conséquence du Revenu National.

Ainsi, disons que c'est cette crise financière qui a poussé l'allure de ce marché vers la décroissance en 2007 et 2008.

CONCLUSION PARTIELLE

L'analyse de l'évolution du marché de la bière au Katanga révèle que :

Ce marché connait des remarquables évolutions depuis 2004 ; La courbe d'offre et celle de demande, après une évolution en dents de scie, prennent une allure vers la hausse en 2009. Cette évolution s'explique par l'augmentation ou l'explosion démographique que connait la province depuis un certain temps ; Notre étude a révélé que chaque année depuis 2004, la population s'accroit d'en moyenne 3% au Katanga. Ce pourcentage constitue une demande potentielle pour ce marché.

En plus de ce facteur, l'évolution du marché trouve également de justification dans les progrès économiques de la province en particulier et du Congo en général.

L'estimation du futur de ces deux facteurs pourra montrer que le marché de la bière a encore une forte potentialité. En effet, aussi longtemps que ces facteurs continueront à accroitre, ce marché aura une base sur laquelle fixer ses espoirs.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail qui analyse le marché de la bière au KATANGA de 2004 à 2009.

Pour mieux aborder le thème sous-étude, nous avons reparti ce travail en trois chapitres :

Le premier chapitre titré « Notions d'étude du marché » a donné les éléments à prendre en compte pour étudier un marché. Tout marché se trouve lié aux modifications de ces facteurs qui concourent à son évolution. A court terme, les incitants marketings regroupés en 4P peuvent justifier toute évolution du marché. Ces facteurs se trouvent sous contrôle des entreprises et c'est sur eux qu'il faut miser pour accroitre sa part de marché.

A long terme, les facteurs environnementaux peuvent apporter une explication de l'évolution de marché. Parmi ceux-ci, nous citons les facteurs démographiques, économiques, réglementaires, écologiques et socioculturels qui sont des facteurs hors contrôle des entreprises. Ces facteurs imposent aux entreprises de s'y adapter dans l'élaboration de leur stratégie marketing.

Le deuxième chapitre a été consacré à la présentation des différentes marques de bière sur le marché. A considérer les différentes années de lancement des marques de bière, il y a lieu de dire que ce marché est dynamique.

Enfin, le troisième chapitre a traité de l'évolution de ce marché sous ses deux aspects : l'offre et la demande Globales. Il a été démontré que le marché de bière au Katanga présente une allure croissante, mais demeure très sensible au phénomène de conjoncture économique. Nous basant sur la problématique du départ, nous confirmons notre hypothèse car cette analyse révèle que :

- Si la population du Katanga continuait à accroitre d'en moyenne 3% par an, ce marché sera toujours évoluant et présentera une forte potentialité.

- Si le pouvoir d'achat de cette population gardait son allure, et que les prévisions économiques faites pour l'augmenter se réalisaient, il y a lieu de dire que ce marché aura ses portes ouvertes et une rentabilité appréciable.

De ce fait, nous suggérons aux offreurs de la bière sur ce marché de prendre soin de profiter de l'opportunité que leur offre le facteur démographique et économique pour conquérir chacun, une part de marché bien importante et une clientèle bien fidélisée.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGE

0 GAKWADI KUBWINAMA, Extension des marchés comme condition de l'industrialisation de l'Afrique tropicale, PUZ, Kinshasa, 1978.

1 KOTLER Philipe et Cie, Marketing management, Nouveaux horizons, Dalloz, Paris, 2005.

2 LENDREVIE LINDON, Mercator, 6ème éd, Dalloz, Paris, 2000.

3 LAMBIN Jean-Jacques et Cie, Marketing stratégique et opérationnel, 6ème éd, DUNOD, PARIS, 2005.

4 PERCONTE Bernard, 50 fiches pour comprendre le marketing, BREAL, ROME, 2003.

5 MBAYO MUSEWA, L'art de confectionner un travail scientifique, PUL, PARIS, 1998.

6 PINTO, R.et GRAWITZ, Méthodes de recherche en science sociale, Dalloz, PARIS, 1971.

DOCUMENTS DIVERS

7 Institut National de Statistique : Rapport annuel de la population.

8 www.wikipedia.com

TABLE DES MATIERES

Matières Pages

EPIGRAPHE I

DEDICACE II

AVANT-PROPOS III

0. INTRODUCTION GENERALE 1

0.1 JUSTIFICATION DE L'ETUDE 1

0.2 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL 1

0.3 HYPOTHESE DU TRAVAIL 1

0.4 APPROCHES METHODOLOGIQUES 1

0.5 DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE 2

0.6 PLAN SOMMAIRE 2

0.7 ETAT DE LA QUESTION 2

CHAPITRE I. NOTIONS D'ETUDE DU MARCHE 4

INTRODUCTION 4

SECTION I. LE MARCHE GLOBAL ET SES ACTEURS 4

I.1 DEFINITION DU MARCHE 4

I.2 CYCLE DE VIE D'UN MARCHE 5

I.3 LES ACTEURS D'UN MARCHE 5

SECTION II : LES FACTEURS D'EVOLUTION DU MARCHE 8

II.1 LES FACTEURS D'EVOLUTION A COURT & MOYEN TERME 8

II.2 LES FACTEURS D'EVOLUTION A LONG TERME 10

SECTION III : ETUDE DE LA CONCURRENCE 13

III.1 LES FORCES CONCURRENTIELLES 13

III.2 L'INDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE 14

III.3 L'ANALYSE DES CARACTERISTIQUES DES CONCURRENTS 14

SECTION IV : ETUDE DU COMPORTEMENT ET ATTITUDES DES CONSOMMATEURS 14

IV.1 LES VARIABLES EXPLICATIVES INDIVIDUELLES 15

IV.2 LES VARIABLES SOCIOCULTURELLES 17

CHAPITRE II. L'OFFRE DE LA BIERE 19

INTRODUCTION 19

SECTION I. LES CARACTERISTIQUES DU PRODUIT 19

SECTION II. LES OFFREURS DE LA BIERE AU KATANGA 20

II.1 PRESENTATION DE LA BRASIMBA 20

II.2 LA BRASSERIE DE LIMONADERIE ET MALTERIE « BRALIMA 25

SECTION III. LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA ET SON EVOLUTION 31

III.1 DIFFERENTES MARQUES DE LA BIERE 31

IV. CONCLUSION PARTIELLE 32

CHAPITRE III LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA DE 2004 A 2009 33

INTRODUCTION 33

SECTION I L'OFFRE DU MARCHE DE BIERE DE 2004 A 2009 33

SECTION II : LA DEMANDE DU MARCHE DE BIERE de 2004 A 2009 38

I. L'ANALYSE DE LA DEMANDE PASSEE ET PRESENTE DU MARCHE 39

EXPLICATION DE L'EVOLUTION DU MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA 44

CONCLUSION PARTIELLE 47

CONCLUSION GENERALE 48

BIBLIOGRAPHIE 50

TABLE DES MATIERES 51

* 1 M. MBAYO MUSEWA, « L'art de confectionner un travail scientifique », PUL, Paris, 1998

* 2 DITEND YAV, Notes de cours des méthodes de recherche en Marketing, L2 Marketing, UNILU, 2008 - 2009, Inédit.

* 3 R. PINTO & M. GRAWITZ, Méthodes de recherche en sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.

* 4 SAAMBILI KIVAYA P., Le Marketing et l'évolution des ventes au sein d'une entreprise Industrielle, Mémoire, Economie, UNILU, 2000

* 5 LUBULA KAUNDA, Analyse du marché des ordinateurs à Lubumbashi, Mémoire, Economie, UNILU, 2009.

* 6 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Marketing stratégique et opérationnel, 6ème édition, Dunod, Paris, 2005

* 7 Philippe KOTLER & Cie, Marketing Management, 12ème édition, Nouveau Horizon, Paris, 2006, p. 39

* 8 Lendrevi LINDON, Mercator, Dalloz, 2001, p. 39

* 9 GAKWADI KUBWINAMA, Extension des marchés comme condition de l'industrialisation de l'Afrique tropicale, PUZ, Kinshasa, 1978, p. 8

* 10 Lendrevi LINDON, Idem, p. 52

* 11 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, op cit., p. 38

* 12 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Op Cit., p. 272

* 13 Bernard PERCONTE, 50 fiches pour comprendre le Marketing, Bréal, Rome, 2003, p. 72

* 14 P.L. Dubois et A. JOLIBERT, cités par Bernard PERCONTE, Op. Cit., p. 82

* 15 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Op. Cit., p. 269

* 16 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Op. Cit., p. 272

* 17 Philippe KOTLER & Cie, Op. Cit., p. 91

* 18 Philippe KOTLER & Cie, Op. Cit., p. 92

* 19 Michael PORTER, L'avantage concurrentiel, Cité par Philippe KOTLER & Cie, Op. Cit., p. 392

* 20 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Op. Cit., p. 61

* 21 Philippe KOTLER & Cie, Op. Cit., p. 209

* 22 Philippe KOTELER, Op. Cit., p. 221

* 23 Philippe KOTLER, Op. Cit., p. 224

* 24 Philippe KOTLER & Cie, Op. Cit., p. 430

* 25 Idem, p. 442

* 26 Recueillies auprès du département des Ressources humaines de la Brasimba.

* 27 Notes recueillies auprès du Département Commercial de la Bralima Lubumbashi

* 28 Jean-Jacques LAMBIN & Cie, Op. Cit., p. 268

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