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Déclinaison de la politique de sécurité d'un groupe anglo-saxon dans une filiale française

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par Christophe PACHOUD
Université Paris V René DESCARTES - Master professionnel Ingénierie des risque sécurité-sà╗reté 2010
Dans la categorie: Sciences
  

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MEMOIRE

Présenté en vue d'obtenir

Le MASTER 2 PROFESSIONNEL

EN INGENIERIE DES RISQUES SURETE - SECURITE.

par

Christophe PACHOUD

______

Déclinaison de la politique sécurité d'un groupe anglo-saxon

dans une filiale française

Description, évaluation et pistes d'amélioration

Soutenu le 22 septembre 2010

__

Remerciements

Ce mémoire me donne l'occasion de remercier celles et ceux qui m'ont guidé et soutenu tout au long de cette année universitaire :

Madame Catherine PUGEAULT-CICCHELLI, Directrice du MASTER II INGENIERIE DES RISQUES pour m'avoir dispensé ses conseils dans le cadre de l'élaboration de mon mémoire mais également pour ses encouragements.

Monsieur Hubert SEILLAN, pour ses cours de droit passionnants et pour avoir accepter d'être le Directeur de mon mémoire.

Monsieur Michel TURPIN pour m'avoir fait voyager au pays de mes racines professionnelles, « les métallos ».

Monsieur Patrick SIGNORELLO, pour son aide à l'organisation des études et la qualité de la coordination du module sûreté.

Tous les intervenants du MASTER II INGENIERIE DES RISQUES pour m'avoir transmis une partie de leur savoir et de leur expérience.

Mesdames Valérie HAUET et Alice DEMBELE, pour l'organisation du service de formation continue et leur dévouement.

Monsieur Eddie BUKARICA, Responsable EHS France de la société CROWN pour son soutien et son conseil dans le choix du thème de mon mémoire.

Et enfin mon épouse, pour son soutien sans faille qui m'a permis de réaliser ce projet.

Sommaire

Définitions..............................................................................................................5

Présentation de l'entreprise..........................................................................7

Introduction.............................................................................................11

I Politique sécurité CROWN... une politique « 0 » accident.....................12

a) Une politique, une culture, un objectif :

q Description de la politique sécurité du groupe CROWN..................................12

q Des moyens techniques, humains et organisationnels pour décliner la politique sécurité CROWN....................................................................................13

q Objectif de la politique sécurité CROWN......................................................14

b) Les meilleures méthodes de déclinaison de la politique sécurité CROWN :

q Système de management certifié OHSAS 18001..........................................15

q Evaluation des risques.............................................................................17

q Directives CROWN.................................................................................18

q Programme d'observations préventives « STOP » basé sur les comportements...19

II Politique sécurité CROWN... contrôle et évaluation..............................22

a) Contrôles ... quand les résultats conduisent l'action

q Mesure des performances sécurité par contrôle réactif...................................23

q Mesure des performances sécurité par contrôle proactif.................................25

q Mesure des performances sécurité par contrôle d'amélioration........................30

b) Evaluation des performances de la politique sécurité CROWN sur le site de CROWN BEVCAN France :.........................................................................32

q Prise en compte de la notion de culture pour une approche globale de la sécurité

q Evaluation de la culture sécurité chez CROWN BEVCAN France.....................34

III D'une politique de sécurité vers une culture de sécurité.......................42

a) Conditions essentielles de déclinaison d'une politique sécurité :

q Principes de responsabilité et de management .............................................42

q Adhésion - implication.............................................................................45

q La sécurité intégrée.................................................................................46

b) Pistes d'amélioration, développer l'autonomie en matière de prévention

q Un système de management libéré de la norme............................................48

q Processus d'évaluation des risques adapté à l'entreprise................................49

q Les Directives CROWN, de la liberté pour plus de décisions............................49

q Analyse et reporting des accidents, à la recherche du « O »............................50

q Mesures et contrôle des performances globales............................................51

Conclusion...............................................................................................53

Bibliographie............................................................................................54

Annexes...................................................................................................55

Définitions

Sécurité : Plus généralement, la sécurité se définit comme un état de tranquillité et de confiance. Il s'agit du sentiment, bien ou mal fondé, que l'on est à l'abri de tout danger ; il combine calme, confiance, quiétude, bien-être, tranquillité, assurance, sûreté.

L'obligation de sécurité : Dans le monde du travail, il s'agit de l'obligation visant à la mise en oeuvre de conditions, facteurs et mesures ayant pour but de garantir la sécurité de toute personne étant appelée à se trouver sur le lieu de travail.

Politique sécurité : Elle établit les orientations générales et énonce les principes d'action de l'organisme. Elle définit les objectifs en matière de santé et sécurité au travail ainsi que les responsabilités et les performances associées à tous les niveaux de l'organisme. Elle démontre l'engagement formel de l'organisme, notamment celui de la direction, pour un management efficace de la santé et sécurité au travail.

Culture d'entreprise : La culture d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d'une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

Culture de sécurité : Par « culture de sécurité », il faut entendre la présence, au sein de l'entreprise, de valeurs communes et de repères communs. Elle permet de faire progresser la santé et la sécurité dans l'entreprise. Elle se construit dans la durée, grâce aux situations vécues ensemble au fil du temps, aux évaluations et aux retours d'expérience qui permettent d'en tirer collectivement des enseignements.

Système de management de la santé et de la sécurité : partie d'un système de management global qui facilite le management des risques associés aux activités de l'organisme relatifs à la santé et à la sécurité au travail. Ceci comprend l'organisation, les

activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les processus et les moyens nécessaires pour développer, mettre en oeuvre, réaliser, revoir et tenir à jour la politique de l'organisme en matière de santé et de sécurité au travail .

Risques : combinaison de la probabilité de la manifestation d'un événement dangereux et de la gravité de la lésion ou de l'atteinte à la santé causée à des personnes par cet événement.

Evaluation des risques professionnels : étude qui consiste à identifier et classer les risques auxquels sont soumis les salariés d'un établissement, en vue de mettre en place des actions de prévention pertinentes.

Béhaviorisme ou comportementalisme : une approche psychologique qui consiste à se concentrer uniquement sur le comportement observable de façon à caractériser comment il est déterminé par l'environnement et l'histoire des interactions de l'individu avec son milieu.

OHSAS 18001 : OHSAS (pour Occupational Health and Safety Assessment Series ), référentiel portant sur la gestion de la santé et la sécurité au travail élaboré par des organismes de normalisation nationaux et des organismes privés, mais sans statut de norme internationale.

OHSAS 18002 : Guide du référentiel OHSAS 18001

ISO 14001 : Norme utilisée pour le management environnemental, réalisée par l'Organisation Internationale de Normalisation, désignée internationalement sous son sigle d'origine ISO (International Standard Organisation) qui est systématiquement repris dans la dénomination des normes.

Certification : Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées.

Présentation de l'entreprise

Crown Bevcan France

Crown Bevcan France SAS

Parc Eiffel Energie

BP18

203 boulevard de Finlande

54670 Custines

Tel : 03 83 49 40 00

Fax : 03 83 49 06 69

Le groupe CROWN est un des trois leaders mondiaux de l'emballage métallique. Son emblème, la couronne, représente d'ailleurs son invention de la capsule pour les bouteilles en verre.

CROWN présente un chiffre d'affaires de 7 milliards d'euros en 2008. Il est présent dans 42 pays avec 117 usines et compte dans ses rangs plus de 21 700 personnes. Il est organisé en 3 divisions (Amérique, Europe& Moyen-Orient et Asie), elles mêmes divisées en 5 secteurs (Food, Specpack, Bevcan, Closure et Aerosol)

CROWN BEVCAN France, fait donc partie de la branche européenne et appartient au secteur Bevcan (boite boisson) du groupe. Elle est une des 12 usines Bevcan implantées en Europe&Moyen Orient, comme le montrent les 2 cartes ci-dessous. Le groupe Crown n'a qu'un seul site de production de boites boissons en France. Avec les usines de la concurrence, la France compte 3 usines de boites boissons acier ou aluminium.

Implantation des sites CROWN BEVCAN de la branche Europe&Moyen Orient

Crown Bevcan France : le site de Custines

Inaugurée en 1984 sur les ruines d'un des anciens fleurons de la sidérurgie de Meurthe et Moselle, l'usine de Custines est actuellement une Société par Actions Simplifiée (SAS), au capital de 10 500 000 euros. Son chiffre d'affaires en 2008 est d'environ 100 millions d'euros et sa capacité de production s'élève à prés de 1,2 milliard de boites par an grâce à ses 3 lignes de fabrication.

Son organisation :

CROWN BEVCAN France est une unité de production de 180 personnes, elle fonctionne 360 jours par an, 24 heures sur 24, Les équipes de production sont composées de 26 personnes qui travaillent en 5/8 feux continus.

Ses Clients :

Les principaux clients sont des multinationales (Lipton, Heineken, Kronenbourg, ...). Environ deux cents types de décors sont ainsi produits sur notre site.

En majorité, se sont des multinationales réparties essentiellement sur 3 grands marchés dont, la France, le Benelux et l'Espagne.

Ses certifications : 

ISO 9001 version 2000 depuis avril 2003

HACCP depuis septembre 2003

SARBANES - OXLEY depuis 2004

ISO 14001 depuis février 2005

OHSAS 18001 depuis février 2005

BRC depuis février 2005

Garant de son savoir-faire, ces différentes certifications ont permis à l'entreprise de s'affirmer face au marché et de se projeter dans l'avenir

La sécurité :

Cette démarche qui a contribué à une diminution significative du nombre d'accidents avec arrêt depuis 2000 montre aujourd'hui ses limites.

La Priorité de l'entreprise est de garantir l'intégrité physique et mentale de ses employés. En 2000 Crown met en place la démarche « STOP » (Sécurité au Travail par l'Observation des Personnes) créée par Dupont de Nemours1(*).

2008 : renforcement de l'organisation sécurité dans la division européenne

Dans l'objectif d'éliminer les risques d'accident dans la division Européenne, le groupe CROWN a décidé de modifier l'organisation Hygiène et Sécurité en créant notamment un poste de Vice Président Hygiène Sécurité Europe.

La Société a demandé au nouveau Vice Président d'élaborer et de mettre en oeuvre un programme qui transformera le Groupe en une organisation sans accident.

Introduction

La société a fait d'énormes progrès par le passé mais, au cours des quelques dernières années, il est constaté un ralentissement de l'amélioration des résultats sécurité dans la Division européenne.

Ce constat se trouve confirmé dans les résultats sécurité de la filiale CROWN Bevcan France.

C'est la raison pour laquelle CROWN estime devoir accorder une attention particulière aux comportements en matière de sécurité dans l'ensemble de la Division européenne afin de combler les lacunes qui existent et d'amener la Société à zéro accident.

Pour illustrer cette volonté du zéro accident, un logo a été créé pour toutes les usines européennes, logo utilisé dans toutes les communications, et pas seulement celles relatives à la sécurité :

La politique sécurité CROWN :

- très présente,

- déclinée dans ses filiales françaises à travers un système de management,

- organisée dans une démarche d'amélioration continue,

- un objectif commun pour toutes les entités du groupe : 0 accident.

Pourtant, cette politique sécurité si présente dans toute l'organisation ne semble pas influer de manière durable sur la culture de sécurité au quotidien.

Quelles sont les conditions de réussite d'une déclinaison de politique sécurité « groupe » anglo-saxonne dans une filiale française ? 

C'est autour de cette question que j'ai choisi de construire ce mémoire en m'attachant plus particulièrement à la société CROWN BEVCAN France, filiale du groupe CROWN dans laquelle j'exerce la fonction de Responsable Environnement, Hygiène et Sécurité.

Après un travail d'analyse descriptive de la politique sécurité du groupe CROWN, de ses moyens mis en oeuvre et de ses méthodes pour la décliner dans ses filiales (I), nous poursuivrons par une analyse critique pour évaluer sa pertinence à travers ses audits de performance, ses résultats et son appropriation sur le terrain dans l'usine de Custines (II).

Ensuite, à travers une analyse constructive, nous aborderons les éléments essentiels pour réussir la déclinaison d'une politique sécurité en les comparant avec ceux de CROWN ( III ), afin de pouvoir dégager des axes d'amélioration.

I Politique sécurité CROWN...

...une politique « 0 » accident

a) Une politique, une culture, un objectif 

La politique sécurité de CROWN est basée sur sa culture « Total Safety Culture »2(*).

Cette culture écrite est centrée sur l'amélioration des comportements et des attitudes, CROWN estimant que les programmes de sécurité basés sur les comportements « behavioral safety » peuvent fournir des résultats efficaces pour la réduction des accidents et inculquer la sécurité comme une « valeur ».

q Description de la politique sécurité du groupe CROWN

La politique EHS CROWN ainsi que celle de ses filiales3(*) a pour ambition de démontrer l'engagement du groupe à son plus haut niveau hiérarchique, de protéger l'environnement et d'assurer la sécurité des salariés.

Sa mise en oeuvre est présentée comme un objectif prioritaire de la Direction qui repose sur des « principes-clefs » relevant de la responsabilité de chacun.

Parmi ces principes, nous trouvons notamment :

- la réaffirmation de sa culture sécurité par le développement de la prise de conscience et des connaissances des salariés à tous les niveaux hiérarchiques

- l'engagement de tous les salariés à assumer leurs responsabilités

- l'évaluation régulière des résultats du groupe et de ses filiales, notamment dans le domaine de la sécurité

- l'effort d'amélioration continue pour atteindre les objectifs « zéro accident » et « zéro impact ».

Pour mener à bien cette politique, le groupe et ses filiales se sont engagés à travers la haute Direction à employer les meilleures méthodes.

La politique sécurité CROWN pourrait se résumer par la prise de conscience et la connaissance (sous entendu des risques) de tous les salariés, et par leurs responsabilités quant à la mise en oeuvre de ces principes-clefs.

La politique de la filiale CROWN BEVCAN France4(*) se veut conforme à celle du groupe, notamment en mettant l'accent sur la nécessité de l'accroissement de la sensibilisation en matière d'hygiène et de sécurité et de la connaissance du personnel des exigences requises dans le but d'encourager la pratique de méthodes de travail plus saines.

q Des moyens techniques, humains et organisationnels pour décliner la politique sécurité CROWN

La déclinaison de la politique sécurité dans toutes les usines étant un objectif prioritaire, CROWN entend donner les moyens nécessaires pour sa mise en oeuvre effective au sein de chaque entité.

Chaque usine doit être attentive aux évolutions technologiques en matière de sécurité et leur directeur doit fournir le financement suffisant pour mener à bien les programmes Environnement, Hygiène et Sécurité. L'usine de CROWN BEVCAN France5(*) utilise un système de demande d'investissement lié à une évaluation des risques.

Des formations techniques et réglementaires en matière d'environnement et de sécurité sont organisées à l'intention du personnel de l'usine de Custines. Pour ce seul domaine, près de 2000 heures de formations sont organisées chaque année pour un effectif global de 180 personnes.6(*)

Des moyens humains et organisationnels sont aussi mis à disposition des usines.

Chaque site doit nommer un Coordinateur ou Responsable Environnement, Hygiène et Sécurité7(*). Pour la gestion et la maîtrise opérationnelle du système de management de la santé et de la sécurité, l'usine de Custines est pourvue d'un responsable Environnement, Hygiène et Sécurité directement rattaché au directeur d'usine, et assisté d'une coordinatrice sécurité sous contrat à temps partiel.

Parallèlement à l'organisation interne des usines, CROWN a mis en place un département Environnement, Hygiène et Sécurité qui a pour mission d'aider le personnel des sites à mettre en pratique la politique et les lignes directrices de Crown.

En juin 2009, la division Européenne a décidé de renforcer son organisation Santé et Sécurité. Sept managers Hygiène & Sécurité Régionaux travailleront directement avec les usines et seront responsables de la publication et du suivi des directives CROWN Europe et devront notamment s'assurer que celles-ci sont correctement appliquées.

Tous ces moyens mis en oeuvre et cette nouvelle organisation ont pour ambition d'aider les usines à atteindre les objectifs de CROWN Europe en matière de santé et de sécurité et plus particulièrement l'objectif de sa politique.

q Objectif de la politique sécurité CROWN

La directive CEE n° 89-391 du 12 juin1989 relative à l'amélioration de la sécurité et de la santé au travail définit largement l'obligation de sécurité pesant sur l'employeur et le salarié : « Dans le cadre de ses responsabilités, l'employeur prend les mesures nécessaires pour la protection de la sécurité et de la santé des travailleurs, y compris les activités de prévention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens nécessaires.

L'employeur doit veiller à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement

des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes ».

Cette directive a été transposée et a introduit dans le Code du travail l'obligation de sécurité à la charge des chefs d'établissement (modification du texte initial qui précisait « l'employeur ») par la loi n° 91-1414 du 31 décembre 1991 relative à la prévention des accidents du travail.

Cette prescription doit être respectée en ce qu'elle prévoit entre autres, une politique de prévention. Cette politique de prévention trouve son fondement dans les dispositions de l'article L 4121-1 du Nouveau Code du Travail.

En résumé, cette législation pourrait s'interpréter par une obligation de sécurité de moyens du chef d'établissement dans un objectif de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs. Cette obligation de sécurité pesant sur le chef d'établissement a évolué et s'est précisée notamment ces dernières années avec le drame de l'amiante.

Les nombreuses prescriptions réglementaires et légales font peser sur le chef d'établissement non seulement une obligation de sécurité de moyens, mais aussi une obligation de sécurité de résultat.8(*)

A l'instar de la législation et de la jurisprudence française, la politique sécurité de CROWN fait reposer l'exclusivité de la responsabilité d'obligation de sécurité sur les sites de production en la personne du directeur de chaque usine (notion de chef d'établissement plutôt que d'employeur). De même, l'objectif de la politique sécurité affiché, communiqué et rappelé périodiquement est un objectif de résultat plutôt que de moyen : 0 accident.

Le Vice-Président Hygiène & Sécurité de la Division européenne envoi des lettres trimestrielles rappelant notamment l'importance « d'atteindre cette cible très importante de 0 accident »9(*) et a rencontré personnellement les employés de l'usine de CROWN BEVCAN France pour confirmer que l'objectif de CROWN est « 0 accident, seul résultat admissible, aucun échec, aucune excuse ».

Face à cette exigence qui touche l'excellence, il convient à présent d'analyser et d'évaluer les méthodes dites « les meilleures »10(*) qui sont mises en oeuvre pour que les usines atteignent l'objectif de la politique sécurité de la compagnie.

b) Les meilleures méthodes de déclinaison de la politique sécurité CROWN 

Les meilleures méthodes retenues par CROWN pour décliner sa politique sécurité sont un modèle de système de management conforme au référentiel OHSAS 18001 avec un processus d'évaluation des risques professionnels standard pour toutes les usines, et la création de Directives groupe dépassant parfois les exigences réglementaires et le résultat de l'évaluation des risques au niveau local.

Parallèlement au système de management, CROWN a développé une démarche visant à améliorer les comportements sécurité de son personnel et de toute personne intervenant dans la société.

q Système de management certifié OHSAS 18001

Un système de management de la santé et de la sécurité au travail est une partie du système de management global de l'entreprise. La mise en oeuvre d'un tel système est l'expression d'une approche globale et gestionnaire de la prévention des risques professionnels. Elle se base sur un référentiel et suit une démarche d'amélioration qui doit être animée et soutenue.

Le groupe CROWN exige que toutes les usines de la Division Européenne mettent en oeuvre un Système de Management de la Santé et la Sécurité conforme à la spécification OHSAS 18001 afin d'améliorer la maîtrise de la Santé et la Sécurité et de réduire au minimum les risques liés à toutes ses activités.11(*)

L'efficacité du système de management de la sécurité doit être confirmée dans chaque usine par la certification OHSAS 18001.

Le référentiel OHSAS 18001 est un guide au service de la politique sécurité de l'entreprise.

Ce document est fait pour aider l'entreprise à prendre les dispositions d'organisation et de gestion nécessaires au respect de la santé et de la sécurité au travail et à la recherche d'une amélioration permanente des performances dans ce domaine.
Il a été élaboré par des organismes de normalisation nationaux et des organismes privés, mais sans statut de norme internationale.

Sa structure est proche de celle proposée pour les systèmes qualité ou environnement 12(*):

« Le succès des démarches de management S&ST ne tient pas au référentiel choisi mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier à la façon de mettre en oeuvre la politique sécurité »

Dossier INRS Systèmes de Management Santé & Sécurité au travail

En 2010, plus de 90 % des usines de la division sont certifiées OHSAS 18001.

Des usines françaises, le site de Custines a été pionnier en la matière en obtenant la double certification OHSAS 18001 pour la santé et la sécurité et ISO 14001 pour l'environnement en février 2004.

La mise en oeuvre du Système de Management de la Santé et la Sécurité à CROWN BEVCAN France s'est réalisée et a été confirmée par une certification OHSAS 18001 en moins de 6 mois.

Etant le pilote de ce projet, je peux dire que la raison de cette réactivité n'était pas tant l'amélioration du système de management de la sécurité que l'image favorable que l'entreprise voulait transmettre au Groupe.

q Système d'évaluation des risques

L'évaluation des risques professionnels est au coeur de la recherche d'amélioration continue du système de management de la santé et de la sécurité.

Elle constitue un moyen essentiel de préserver la santé et la sécurité des travailleurs sous la forme d'un diagnostic en amont des facteurs de risques auxquels ils sont exposés.

La directive du Conseil des Communautés européennes du 12 juin 1989, dite "directive - cadre", définit les principes fondamentaux de la protection des travailleurs. Elle a placé l'évaluation des risques professionnels au sommet de la hiérarchie des principes généraux de prévention, dès lors que les risques n'ont pas pu être évités à la source.

Depuis 1991, tout chef d'entreprise est tenu de procéder à une évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.

Depuis le décret du 05 Novembre 2001, chaque chef d'établissement doit désormais transcrire et mettre à jour dans un document unique les résultats de cette évaluation des risques. Le Ministère du Travail considère13(*) que cette contrainte réglementaire doit être transformée en un élément de maîtrise des risques, par la présentation d'un plan de prévention garantissant un meilleur niveau de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs.
Il pose également comme principe que cette évaluation doit :


· associer les salariés et les représentants du personnel concernés,

· analyser le travail réel,

· prendre en compte les aspects techniques, organisationnels et humains.

Pour remplir cette obligation et s'assurer que les risques professionnels sont identifiés, évalués et font l'objet de mesures visant à les supprimer ou les réduire, CROWN Europe a défini un processus d'évaluation des risques pour toutes les usines de la compagnie. Chaque entité doit utiliser la méthode d'évaluation des risques définie par CROWN14(*) et enregistrer ses résultats dans une base de données sur intranet dite « Europortal ».

CROWN BEVCAN France n'a pas attendu que la Division Européenne crée une procédure et une méthode pour évaluer les risques professionnels de son usine.

L'usine de Custines a mis en place une organisation pour évaluer les risques professionnels en formant son personnel à l'étude des postes de travail et à l'utilisation d'une méthode d'évaluation des risques propre à ses activités.

En effet, au sein des équipes et des services, certaines personnes ont un rôle particulier à jouer en matière de sécurité : les tuteurs sécurité.

Les tuteurs sécurité sont des acteurs de terrain. Ils interviennent sur les postes de travail et auprès des personnes. Ils sont compétents pour évaluer les risques professionnels pour établir des fiches de sécurité au poste de travail et transmettre la formation sécurité au poste de travail à leurs nouveaux collaborateurs. Près d'une trentaine de personnes volontaires ont été formées à l'étude des postes de travail et à l'évaluation des risques.

Pour se conformer à l'obligation d'évaluer les risques professionnels selon la méthode standard de CROWN, ces personnes ont suivi une formation supplémentaire et doivent à présent évaluer les risques en collaboration avec le service sécurité via un support informatique. La procédure d'évaluation des risques de CROWN BEVCAN France15(*) a donc été modifiée pour appliquer ces nouvelles règles.

D'autres règles sont édictées par la Division Européenne, dites « Directives CROWN ». Elles doivent faire l'objet d'une application sur le site de Custines et peuvent modifier les pratiques internes.

q Directives CROWN

Les Directives de CROWN sont des règles qui sont applicables et obligatoires à tous les sites de la division européenne. Ces directives ne remplacent pas l'exigence générale de se conformer avec la législation nationale et locale mais peuvent prescrire que certaines règles soient dépassées. Parmi ces directives citons notamment :

- Directive n°1 relative au travail en hauteur,

- Directive n°3 relative au travail avec des équipements de production pouvant occasionner des blessures par contact avec des éléments en mouvement,

- Directive n°5 relative à la protection des mains contre les risques chimiques, mécaniques thermiques et biologiques.

Et enfin, la directive n°6 relative à la protection des yeux imposant le port systématique de lunettes de protection dans toutes les usines de production (procédure en cours d'application sur le site de Custines).

Cette directive émane d'une décision au niveau de la Division Européenne considérant qu'il y a encore trop de comportements dangereux (notamment dans une usine anglaise), liés au non port des équipements de protections individuelles au niveau des yeux et du visage. Des incidents similaires ayant été constatés dans d'autre usines, la Division Européenne a donc décidé d'aller au delà des évaluations des risques locales en rendant obligatoire le port systématique de lunettes de protection pour toute personne (employés, visiteurs, sous-traitants, fournisseurs) pénétrant dans les zones de production, de maintenance et de stockage.

Cette obligation supplémentaire sollicitera un investissement humain et financier non négligeable pour l'entreprise notamment dans l'organisation d'essais (l'usine de Custines fonctionne en 5 équipes feux continus) de nouveaux équipements plus confortables pour les utilisateurs (leur contrainte étant de porter en permanence des lunettes de sécurité) et adaptés pour les personnes portant des lunettes de vue.

L'application effective de la directive n° 6 est planifiée pour la fin de l'année 2010.

q Programme d'observations préventives « STOP » basé sur les comportements

Le programme de sécurité dit « STOP » basé sur le comportement des personnes au travail est le fer de lance du groupe CROWN, considéré comme l'un des éléments essentiel de la déclinaison de sa politique sécurité. Il se compose des éléments suivants :

- Un engagement fort de la direction pour la sécurité

- Une culture où tous les employés sont responsables de leur sécurité

- Un intérêt porté sur l'employé et sa participation dans le processus

- Le soutien de la hiérarchie et de ses pairs

CROWN a déployé ce programme de « sécurité comportementale »16(*) dans toutes ses usines au niveau mondial. Cette démarche développée initialement par DuPont de Nemours est sensée fournir aux directeurs, cadres et agents de maîtrise un processus d'amélioration des comportements sécurité de leurs collaborateurs.

Ce programme trouve sa source dans la théorie du béhaviorisme17(*) qui a pour prétention de contrôler l'activité humaine par des stimuli (ex : encouragement, récompense ou mise en garde, punition) et qui, à force de répétition pourraient changer les comportements des individus.

STOP est le sigle de Dupont, repris par CROWN pour la Sécurité au Travail par l'Observation Préventive. Cette démarche a pour objectif de former les managers, les cadres et les agents de maîtrise, à supprimer les incidents et les accidents en distinguant les comportements dangereux des comportements sécurité sur les lieux de travail.

CROWN BEVCAN France a étendu cette démarche à l'ensemble de son personnel.

Selon DuPont, la clé du succès réside dans la modification des comportements du personnel au moyen de l'observation et du dialogue, en encourageant les bonnes pratiques sécurité et en éliminant les comportements dangereux.

STOP s'appuie sur une philosophie de la sécurité de DuPont qui englobe les principes suivants :

1. Toutes les blessures peuvent être évitées

2. La hiérarchie est responsable de la sécurité

3. Les zones à risques doivent être protégées

4. Les employés doivent recevoir une formation sécurité et santé

5. Les audits de la direction sont nécessaires

6. Travailler en sécurité est une condition d'emploi

7. La sécurité est bénéfique

8. Les déficiences doivent être rapidement corrigées

9. La sécurité « off the job » est aussi importante que la sécurité « on the job »

10. Les employés sont la clé du succès

En pratique, le programme STOP est un programme d'évaluation continue du comportement sécurité basé sur des techniques d'observation de l'homme au travail. Cette démarche se focalise sur l'observation instantanée du comportement, à risque ou non, des personnes au poste de travail ainsi que le relevé des situations en interaction avec la santé (physique et/ou morale) des personnes dans l'environnement de travail. L'observation est pratiquée depuis l'endroit où l'observateur se trouve, dans un rayon aussi grand que porte son regard, le résultat de l'observation étant consigné sur une fiche support.

Chez CROWN BEVCAN France, tous les employés sont formés à l'observation préventive et sont habilités à auditer toute personne au travail en encourageant les bonnes pratiques sécurité et en apportant des mesures correctives lorsqu'un comportement dangereux est observé. Cette pratique a sans nul doute été un élément essentiel de la politique sécurité de CROWN qui a concouru à la réduction des accidents. En fin d'année 1999 CROWN BEVCAN France a lancé le programme STOP et un an plus tard le nombre d'accidents du travail a été divisé par 4.

Pourtant, depuis les années 2000, les résultats semblent stagner, contrairement aux exigences (0 impact, 0 accident).

Si ces exigences sont connues et comprises, les méthodes et moyens bien que nombreux semblent faire défaut.

Quels sont les obstacles à une amélioration continue des résultats sécurité de CROWN BEVCAN France ?

Pour tenter de répondre à cette question, nous allons passer à un second chapitre qui traitera de l'analyse des résultats de la politique sécurité de CROWN et de l'évaluation de son efficacité dans sa filiale française.

II Politique sécurité CROWN... contrôle et évaluation

Le but de ce présent chapitre sera d'évaluer l'efficacité des moyens de contrôles du groupe CROWN pour évaluer l'application et les performances des dispositions décrites dans le chapitre précédent. Par « moyens de contrôles », il faut comprendre le processus de suivi et d'évaluation du management de la politique sécurité dans les filiales du groupe visant à prendre des mesures correctives ou d'amélioration pour aider chaque entité à atteindre l'objectif.

D'après l'OHSAS 18001, pour surveiller et mesurer la performance des dispositions mises en oeuvre en matière de Santé & Sécurité au travail, chaque organisme doit prévoir :

- des mesures qualitatives et quantitatives appropriées à ses besoins,

- des mesures proactives des performances pour surveiller la conformité au programme (ou plan d'action) de management de la santé et la sécurité de l'entreprise,

- des mesures de performances réactives pour surveiller tout événement indésirable en matière de santé et de sécurité,

- la surveillance du niveau de réalisation des objectifs santé et sécurité.

Ainsi, chaque entité doit identifier des indicateurs clés pour mesurer ses performances en matière de santé et sécurité. Ces indicateurs doivent permettre de mesurer si la politique sécurité et ses objectifs sont atteints, si les mesures de maîtrise des risques sont mises en oeuvre et efficaces et si des retours d'expérience suite à un évènement indésirable sont organisés.

a) Contrôles réactif, proactif et d'amélioration : quand les résultats conduisent l'action

Pour assurer la mise en oeuvre de sa politique sécurité dans ses filiales, CROWN a établi un système de contrôle de 3 types : réactif, proactif et d'amélioration.

Le contrôle réactif est utilisé pour le suivi et l'analyse des accidents et des incidents, le contrôle proactif sert à vérifier que les actions définies pour réduire ou éliminer les risques d'accident sont bien menées et le contrôle d'amélioration concerne l'audit du système de management de la politique sécurité.

A l'instar des autres usines du groupe, CROWN BEVCAN France est soumise à un « reporting18(*) » accru en terme d'indicateurs d'activité et de performance dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail.

Ce reporting périodique (mensuel, trimestriel, ...) ou ponctuel (suite à un évènement) englobe près d'une vingtaine d'indicateurs19(*), dit « KPI » (indicateurs points clés) à suivre et à reporter obligatoirement au contrôleur sécurité de la division européenne, chargé de recueillir et d'analyser les données de chaque usine pour ensuite établir un tableau de comparaison et de classement des usines de la division20(*).

q Mesure des performances sécurité par contrôle réactif

L'indicateur principal du groupe CROWN, le taux de fréquence21(*), est un indicateur de résultat directement lié à l'objectif zéro accident avec arrêt de travail.

L'évènement est considéré comme un élément majeur pour CROWN ; ainsi, lorsqu'un accident du travail survient dans une de ses entités telle que CROWN BEVCAN France, un processus de communication et de reporting doit être mis en oeuvre.

Lorsqu'un accident du travail a pour conséquence un arrêt de travail, un aménagement de poste de travail ou un soin extérieur à l'entreprise, l'événement doit être communiqué dans les plus brefs délais au niveau de la Division Européenne vers la direction des opérations industrielles et bien entendu à la direction du département santé & sécurité.

De tels événements doivent faire l'objet de reporting dans les 24 heures via intranet avec rapport, analyse et actions correctives.

Pour les accidents bénins n'ayant pas eu recours à des soins extérieurs et les presqu'accidents, le reporting est réalisé dans le mois de la survenance de l'évènement.

CROWN BEVCAN France attache tout autant d'importance au taux de fréquence des accidents. D'ailleurs, un critère d'intéressement des salariés est directement lié au résultat du nombre d'accidents avec arrêt de travail sur l'année concernée.

Toutefois, l'objectif de l'usine est différent de celui du groupe puisqu'il est basé sur une démarche d'amélioration par rapport aux résultats du site de l'année précédente.

Ainsi, l'objectif de la politique santé et sécurité interne à l'usine de Custines est de diminuer par 2 le nombre d'accidents avec arrêt de travail, soit 2 pour l'année 2010.

L'objectif est exprimé en nombre d'accidents plutôt qu'en taux de fréquence pour le rendre compréhensif de tous les salariés, un objectif différent pour le rendre plus proche de la réalité.

Cette différence, voir contradiction peut avoir des répercussions négatives dans le sens que l'objectif de l'entité est oublié au profit de celui du groupe et lorsqu'un évènement dommageable se produit (arrêt de travail), sa survenance inhibe tout effort d'amélioration réalisé.

« Le but de la gestion de la sécurité est un but, certes idéal, mais, dès le moment où le risque industriel nul n'existe pas, un but inaccessible. »22(*)

Gérer la sécurité, sous-entend qu'il faut réduire à un niveau acceptable (objectif) le risque lié à une situation de travail exposant à un danger potentiel.

Aussi, un objectif doit être cohérent avec un tel but et ne doit pas être irréaliste du type zéro accident.

Chez CROWN, l'indicateur de résultat de performance sécurité lié à l'objectif zéro accident peut être considéré plus comme un acte de management qu'un outil de suivi d'objectif.

Le risque d'un tel management est qu'il devienne un management de la crainte.

Le management par les résultats ou par les objectifs est un management sous tension qui peut être coupé de la réalité et par excès de pression empêcher le résultat escompté.

W-E Deming, auteur de théories sur le management, qui ont été reprises dans les systèmes ISO & OHSAS, s'adressait aux dirigeants d'entreprise :

« Faites disparaître la crainte pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise...Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le zéro défaut »23(*).

Toutefois, fixer des objectifs et vérifier leurs atteintes dans le temps est essentiel pour un système de management engagé dans une véritable démarche d'amélioration continue. Pour cela, il est nécessaire de se doter d'indicateurs pertinents pour que l`entreprise puisse maîtriser le suivi de sa politique sécurité et le déploiement efficace de ses objectifs.

Des indicateurs de résultat, taux de fréquence et nombre d'accident sont utiles pour un groupe tel que CROWN car il dispose de données statistiques suffisantes.

Par contre, étant des indicateurs « réactifs », ils peuvent entraîner des stratégies de prévention à court terme, voir des dérives telles que la sous déclaration des accidents et incidents.

D'autre part, les objectifs et leurs indicateurs de suivi doivent être adaptés à l'entité, partagés et connus de tous pour que chacun dans l'entreprise, quel que soit son niveau de responsabilité, puisse prendre des décisions et comprendre celles qui sont prises.

« Les indicateurs Santé & Sécurité au Travail n'ont de sens et d'intérêt que dans le cadre d'une recherche de consensus dans les domaines justifiant la mise en place d'outils de suivi et d'actions adaptées à chaque contexte particulier d'entreprise (taille, ressources, secteur d'activité, nature des risques) »24(*).

Et enfin, si les indicateurs de résultats sont nécessaires pour pointer nos actions vers l'objectif à atteindre et permettre de donner une indication pour mesurer une situation, évaluer un progrès, les indicateurs de moyens (contrôle proactif) sont utiles pour vérifier que le programme d'action santé et sécurité est mené dans de bonnes conditions.

q Mesure des performances sécurité par contrôle proactif

Ø Le premier reporting proactif est celui directement lié au contrôle réactif, c'est-à-dire

l'évènement non souhaité, l'accident.

Comme dit précédemment, chaque accident doit être reporté et analysé pour devenir ensuite un indicateur de performance (ou de non performance) pour les usines du groupe.

Chez CROWN BEVCAN France, tous les accidents, incidents et presqu'accidents sont analysés dans le but de recueillir des actions correctives, voir préventives.

Pour ce faire, l'entreprise utilise un document spécifique25(*) sur lequel sont renseignés les circonstances détaillées de l'évènement, l'analyse des faits, leurs classements par la méthode Hishikawa et les actions correctives ou préventives techniques ou humaines pour éviter qu'un événement similaire ne se reproduise.

Ce document est renseigné suite à une réunion d'analyse où sont présents la victime (lorsque cela est possible), un témoin, le manager de proximité de la victime, le responsable de production, le responsable maintenance, le responsable du service EHS et le directeur d'usine pour tous les accidents avec ou sans arrêt de travail et les accidents bénins, dit « incidents » qui n'ont pas eu besoin de recours à des soins extérieurs. Ce document est ensuite utilisé pour le reporting final qui doit être fait au groupe dans les 24 heures (accidents avec arrêt ou les accidents ayant requis des soins externes) et donnera lieu à une alerte au niveau de toutes les usines de la division.

Sur papier, nous pourrions dire que le processus de retour d'expérience qui concerne les accidents du travail est mené dans de bonnes conditions...

Prenons exemple d'un accident du travail récent significatif qui a eu lieu en juin 2010 à Custines :

Une femme était occupée à la surveillance d'une ligne de production de boites boissons dans le secteur de palettisation. A un moment donné, le rack supportant les intercalaires servant à ranger les boites par couche dans les palettes s'arrêta. L'installation s'est arrêtée car un élément métallique (plaque de supports intercalaires) se coinça. Pour décoincer la pièce (lourde et encombrante) et relancer la machine, l'opératrice a saisi la plaque pour essayer de la bouger et permettre qu'elle se repositionne correctement dans son rack. L'intervention a réussi mais lorsque la plaque est descendue pour se repositionner dans son rack, l'opératrice n'a pas eu le temps de retirer sa main que la pièce métallique lui a sectionné un doigt en retombant.

Lors de l'enquête d'accident, plusieurs défaillances « officielles et officieuses » ont été relevées, c'est-à-dire que certaines causes potentielles ont été retenues, d'autres connues mais non communiquées.

- Cause technique : la plaque métallique qui se coince dans son rack

Action : modification du système à l'étude

- Cause humaine : l'action d'utiliser les mains pour intervenir sur ce genre d'équipement

Action : communication et affichage du danger et de la bonne pratique à adopter

- Causes organisationnelles : la personne venait de changer de poste récemment et était insuffisamment intégrée dans ce nouveau secteur. Le problème technique lié à la plaque métallique existait depuis des mois et malgré, à priori, une communication sur le sujet, mais aucune intervention n'avaient été sollicitée.

La cause technique sera traitée et communiquée en interne et au groupe.

La cause humaine, sera traitée mais communiquée partiellement en interne et au groupe (la mauvaise pratique de prendre un tel équipement à la main sera tue)

La cause organisationnelle sera traitée partiellement en interne (seulement pour la partie communication et traitement d'une défaillance technique) mais aucune communication ne sera faite en interne comme au groupe.

Un tel traitement de retour d'expérience ne peut en aucun cas nous assurer qu'un évènement similaire ne pourra pas se reproduire du fait que la partie humaine est peu prise en compte et que la partie organisationnelle semble « tabou ».

Si la défaillance d'analyse au niveau humain semble trouver une explication dans le management par la crainte, la défaillance de l'analyse organisationnelle trouve sa source dans la philosophie même du management de la sécurité de CROWN copié à Dupont de Nemours.

Rappelons 2 principes considérés comme des postulats chez CROWN :

- Toutes les blessures peuvent être évitées

- Plus de 90 % des accidents sont liés à des comportements dangereux

Cette approche est tellement forte dans le groupe CROWN qu'elle influence même l'analyse et le traitement des évènements dans sa filiale CROWN BEVCAN France.

Tous les accidents peuvent être évités... la plupart certainement a posteriori car il est toujours plus facile de voir lorsque l'évènement s'est produit, mais a priori, c'est un idéal inatteignable.

Une organisation et ses dirigeants doivent être conscients que le risque zéro n'existe pas et que l'accident est avant tout un évènement imprévu ! Ceci ne doit pas conduire à une vision fataliste de la gestion de la santé et de la sécurité mais à une vision consciente qui évite le management par la crainte avec son cortège de dangers.

Les accidents du travail sont liés soit à des conditions dangereuses (technique) ou à des actes dangereux (pour la majorité)...

W-E Deming, estimait que 99% des problèmes de qualité des produits étaient dus à des problèmes d'organisation et le reste à la négligence des employés.

Or, CROWN pense le contraire, y compris bien entendu dans le domaine de la sécurité. On retrouve souvent cette attribution causale interne par laquelle les accidents sont imputables à la principale cause des opérateurs.

« Le comportement est souvent un bouc émissaire des divers dysfonctionnements que connaissent les organisations. Pourtant, ce raccourci intellectuel nous fait oublier que, si la plupart des organisations ne fonctionnent pas trop mal, c'est aussi grâce aux comportements.26(*) »

Dans l'accident de juin, si la défaillance technique de la plaque de support des intercalaires est l'une des causes directes de l'évènement, la défaillance organisationnelle (décision de changement d'organisation interne à l'équipe de production, manque d'intégration au nouveau poste de travail, ...) est une cause profonde, voir la cause profonde qui a provoqué le comportement dangereux de manipuler un tel équipement avec les mains.

L'erreur humaine est un facteur souvent invoqué comme cause, ou parmi les causes d'un accident. Or souvent, les erreurs sont les conséquences de caractéristiques de la situation, qui n'ont pas permis aux opérateurs et aux collectifs de mobiliser leurs compétences de façon pertinente, alors que dans l'ensemble, la contribution humaine à la sécurité est d'abord positive.

Le processus de traitement des accidents du travail du groupe CROWN et de sa filiale ne permet pas d'avoir une approche globale (Technique - Organisationnel - Humain) dans l'analyse de l'évènement.

Ceci se trouve corroboré par le document d'analyse interne à CROWN BEVCAN France qui limite l'action de prévention ou de correction à des mesures techniques ou humaines et par le système d'alerte des accidents27(*) à une cause soit de condition ou de comportements dangereux.

Lorsque l'accident cité précédemment a dû être reporté au groupe pour faire l'objet d'une alerte à toutes les usines d'Europe, le contrôleur sécurité de la division m'a téléphoné pour finaliser le document :

« ...J'ai besoin de connaître la cause principale de cet accident (pour cocher la case correspondante)...Est-ce lié à une condition dangereuse ou à un comportement dangereux ? »

« - En fait, il m'est difficile de te répondre catégoriquement car au regard de l'enquête et de l'analyse, je dirai les 2, voir les 3 puisqu'il faudrait aussi prendre en compte l'aspect organisationnel... »

« - Je comprends, mais ce n'est pas possible car il n'y a pas de case prévue pour les aspects organisationnels et il faut choisir l'une ou l'autre des conditions... »

Un tel rétrécissement du raisonnement dans l'analyse des causes d'un évènement dommageable ne peut produire que des failles dans le processus de gestion des accidents du travail où pourront facilement se glisser des risques non identifiés.

Une démarche d'analyse pour être efficace doit tenir compte des aspects à la fois Techniques (équipements, technologies, ...), Humains (individus, compétences, ...) et Organisationnels (procédures, positions, liens, ...).

Faute de quoi, l'entreprise après plusieurs années d'amélioration, constatera qu'il est difficile de continuer à améliorer encore les résultats sécurité.

Ø Le second reporting proactif, dit « benchmark table »28(*) concerne les indicateurs liés à

la fois aux résultats sécurité et aux moyens mis en oeuvre pour les améliorer.

Tout comme la « League Table », la « benchmark table » a pour finalité d'établir un tableau de comparaison et de classement des performances sécurité des usines de la division.

Ce reporting trimestriel comprend des indicateurs pour les thèmes suivants :

- Blessures et presqu'accidents

Des points sont attribués en fonction du nombre de blessures reporté dans le trimestre (objectif = 0) et le nombre d'analyse de presqu'accidents effectué (nb déterminé en fonction de l'établissement).

- Evaluation des risques et « veille active »

Des points sont attribués en fonction du reporting de l'évaluation des risques sur le logiciel intranet du groupe et lorsque des bonnes pratiques ont été créées et enregistrées dans le système dit « best practice » de la Division Européenne.

- Management comportemental

Des points sont attribués en fonction du nombre d'observations STOP effectuées chaque mois par les managers de service et de proximité

- Engagement des employés

Des points sont attribués en fonction du nombre d' idées recueillies et enregistrées en interne dans le domaine de la sécurité, et si aucun acte dangereux considéré comme intolérable (non port d'un équipement de protection individuelle, armoire électrique ouverte, travail machine en marche non autorisé,...) n'a été observé.

- Ajustements

Des points sont ôtés si le reporting de tous ces éléments ne s'est pas fait en temps et en heure et si un accident significatif (fracture, sectionnement, ...) s'est produit.

Tous ces points additionnés donnent un score, qui donne une couleur, qui donne un classement des performances sécurité de chaque usine.

Autant dire que le nombre d'indicateurs de résultats et de moyens ne manque pas pour évaluer les performances sécurité d'une usine et notamment celle de Custines qui se trouve classée en juin 2010, 33em sur les 75 sites de la Division Européenne.

Si le système de mesurage des performances santé et sécurité au travail d'une entreprise doit intégrer à la fois des indicateurs proactifs et réactifs, ceux-ci doivent correspondre aux objectifs définis par l'entreprise. Un indicateur inadapté peut produire un risque de dérive par rapport à l'objectif visé initialement.

Les données produites par les indicateurs sécurité de la benchmark table peuvent avoir des conséquences sur les personnes (par exemple en matière de respect de consignes pour un opérateur ou d'exemplarité pour un cadre).

Une dérive possible sera alors d'agir sur l'indicateur plutôt que sur la réalité de la situation examinée, objet de la mesure. L'indicateur devient alors l'objectif.

Exemple :

Objectif : organiser des réunions « sécurité ».

Indicateurs : nombre de réunions « sécurité » organisées.

Dérive possible : organisation de réunions dépourvues de tout contenu.

Prenons maintenant un exemple concret :

Objectif : impliquer l'encadrement à observer les comportements au travail de leurs collaborateurs afin d'encourager les bonnes pratiques et d'apporter un action corrective sur les actes dangereux

Indicateur : nombre de fiches d'observations remplies par mois

Dérive possible : observation dépourvue de contenu ou d'échange avec la ou les personnes

Et nous pourrions prendre d'autres exemples comme la création des « best practices », analyse des presqu'accidents, ... les exemples de dérives marcheront aussi !

En fait, la pertinence d'un indicateur n'est pas tant le choix de celui-ci que la manière avec laquelle il a été choisi.

La politique sécurité définit les grands axes d'amélioration de l'entreprise. Elle est portée par la direction générale et peut se décliner en terme de priorités, elles-mêmes déclinables en objectifs. Ces objectifs stratégiques doivent être déclinés en objectifs opérationnels qui doivent être SMART29(*) (Simple, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel). Et cette déclinaison doit être menée de façon collective et participative.

En ce qui concerne CROWN BEVCAN France et les autres filiales du groupe, ces nombreux objectifs opérationnels sont imposés sans discussion, voir sans grande explication, ce qui peut générer des incompréhensions et un temps assez long pour leur appropriation. L'autre dérive liée à un nombre important d'objectifs de moyens déterminés par la Division Européenne est qu'ils se substituent au programme interne de l'entreprise en guidant ses actions et ses priorités, non en fonction de la réalité mais en fonction du classement de la benchmark table.

Lorsque l'action d'une filiale est conduite par le résultat, que ce résultat est déterminé par les objectifs fixés par le groupe ou par une direction générale éloignée, les mesures de performances sécurité effectuées par les contrôles réactifs et proactifs s'éloignent de la réalité du terrain.

Un autre contrôle dit d'amélioration est effectué pour mesurer la performance du système de management de la sécurité, l'audit. L'audit est un contrôle qui a la particularité d'être effectué sur le site par des intervenants externes et internes à l'entreprise.

q Mesure des performances sécurité par contrôle d'amélioration

Organiser des audits doit permettre de contrôler si le système de management de la sécurité est conforme aux exigences du groupe et aux spécifications du référentiel choisi (OHSAS 18001 pour CROWN), s'il est correctement mis en oeuvre, mis à jour et s'il contribue à réaliser la politique et le(s) objectif(s) du groupe de manière efficace.

L'audit du système de management de la santé et de la sécurité est donc un processus au moyen duquel l'entreprise peut revoir et évaluer l'efficacité de son système de management.

Non seulement ces audits doivent prendre en compte la politique sécurité de l'organisme audité, mais aussi les conditions et les pratiques réelles sur le lieu de travail.30(*)

En pratique, chez CROWN BEVCAN France, 3 types d'audits sont réalisés :

- des audits internes effectués par des employés volontaires de l'usine et dûment formés à cette pratique

- des audits internes effectués par des responsables régionaux du groupe mandatés à cet effet par la division européenne

- des audits externes effectués par un organisme habilité à délivrer la certification OHSAS 18001

L'entreprise de Custines est certifiée OHSAS 18001 depuis 2004 et a subi depuis cette date, 6 audits externes de l'organisme certificateur et au moins autant d'audits internes.

Les audits sont basés sur la réalisation d'entretiens, d'observations de l'activité et de revues des documentations et des enregistrements. Ils peuvent donner lieu à des constats de non-conformités majeures ou mineures par rapport aux exigences internes et externes (réglementaires, directives groupe, référentiel OHSAS 18001) qui doivent être suivis d'actions correctives.

Au-delà de ce contrôle de conformité à l'OHSAS et aux autres exigences, l'audit permet de recueillir des remarques ou observations visant à améliorer le système de management de la sécurité et donc par déduction les performances de l'entreprise en la matière.

Depuis 6 années de certification, d'audits internes et externes, CROWN BEVCAN France a pu apporter près d'une vingtaine d'actions correctives à son système de management de la sécurité et plus d'une cinquantaine d'actions d'amélioration.

En dépit des efforts pour maintenir et améliorer le système de management de la sécurité reconnu comme performant et adapté par les auditeurs, les résultats sécurité n'ont pas évolués à la hauteur des moyens mis en oeuvre, voir se sont quelque peu dégradés.

En 2004, l'usine comptait 2 accidents avec arrêt de travail sur l'année, fin 2009 elle en comptait 4 et à juin 2010 l'entreprise déplore déjà 2 accidents avec arrêt dont 1 significatif.

De plus, ces résultats sont en cohérence avec les autres usines du groupe.

Lorsque le Vice Président Hygiène & Sécurité de la Division Européenne est venu faire une présentation à Custines un effort avait été fait pour certifier presque toutes les entités du groupe sans que pour autant les résultats se soient améliorés, voir mêmes dégradés31(*).

Ainsi, la certification et les audits liés à son référentiel ont leurs limites :

- C'est parfois une démarche « commerciale » (et pas seulement vis-à-vis de l'extérieur)

- Ce n'est pas une garantie anti-accident

- Audits documentaires plutôt que terrain et parfois éloignés des besoins réels

Malgré tous ces efforts pour certifier et maintenir les certifications des usines par des audits, le VP Hygiène Sécurité concluait : « La culture sécurité ne fait pas partie du mode de vie de CROWN !»

Et pour conclure sur le sujet, je reprendrai l'intervention de Michel Turpin : «  On ne développe pas une culture de sécurité avec des documents papier ...qui ne sont pas toujours assimilés et peuvent déresponsabiliser... »32(*)

b) Evaluation des performances de la politique sécurité CROWN sur le site de CROWN BEVCAN France :

La performance d'une entreprise ne se mesure pas uniquement en fonction du nombre de lésions professionnelles et de la qualité de ses procédures et règlements.

Il est aussi possible de mesurer la santé et la sécurité au travail en évaluant la culture de sécurité qui est partagée, ou non, par les gestionnaires et les employés.

D'après le BIT (Bureau International du Travail), en matière de sécurité, « la culture de l'organisation est la clef du succès ».

Ainsi, les résultats sécurité seraient déterminés bien plus par la culture qui imprègne l'organisation que par les éléments qui constituent la déclinaison d'une politique de sécurité.

La notion de culture de sécurité correspondrait33(*) à un ensemble de valeurs, de connaissances et de pratiques partagées par les membres d'un groupe ou d'une organisation qui influencent les décisions, les actes, l'engagement, la participation et l'implication des employés.

Evaluer les performances sécurité en tenant compte de cette notion de culture sécurité impliquerait donc une démarche globale intégrant d'autres aspects que ceux abordés jusqu ici.

q Prise en compte de la notion de culture pour une approche globale de la sécurité

Le Health and Safety Executive34(*) propose un modèle de culture de sécurité intéressant qui prend en compte 3 aspects : psychologique, comportemental et organisationnel.

Modèle de culture de sécurité du Health and Safety Executive35(*) :

« Le résultat des valeurs individuelles et collectives, des perceptions, des compétences et des modèles comportementaux qui déterminent l'engagement, le style et l'efficacité du système de management de la santé et de la sécurité d'une organisation »

Une définition qui renvoie donc à :

- des aspects psychologiques : « ce que les gens ressentent »

- des aspects comportementaux : « ce que les gens font »

- des aspects organisationnels : « ce que l'organisation possède »

Les contrôles (réactif, proactif et d'amélioration) mis en oeuvre par CROWN et sa filiale BEVCAN France pour mesurer ses performances sécurité, privilégient les aspects

organisationnels en s'appuyant sur ce que l'entreprise possède : une politique, des procédures, des directives, des structures et un système de management.

En effet, les méthodes de reporting, de contrôles et d'audits pratiquées ne semblent pas efficaces pour évaluer les aspects comportementaux (actions et comportements à propos de la sécurité) et font l'impasse sur les aspects psychologiques (valeurs individuelles et collectives, attitudes et perceptions). Pourtant, « si une bonne organisation est une condition première pour une démarche managériale globale de sécurité, son efficacité dépend fortement de la culture de l'entreprise. »36(*)

Pour évaluer la déclinaison de la politique sécurité dans l'usine de Custines, il m'a donc semblé opportun d'avoir une approche qui tienne compte des aspects psychologiques et comportementaux qui jusqu'alors n'ont été que peu traités en rapport avec la réalité.

q Evaluation de la culture sécurité chez CROWN BEVCAN France

Ø Climat de sécurité dans l'entreprise

La notion de culture de sécurité est parfois confondue avec la notion de climat de sécurité. Le climat est un élément de la culture de sécurité, c'est l'ensemble des perceptions et des ressentis des salariés sur différents aspects de l'entreprise37(*), dont bien sûr la sécurité. C'est ce que les employés pensent.

Pour le mesurer, je me suis appuyé sur le modèle de Westrum développé par Hudson38(*) qui définit 5 niveaux de Culture de sécurité :

1) Culture pathologique

La sécurité est considérée comme un problème causé par les travailleurs. C'est la rentabilité qui prime.

2) Culture réactive

L'organisation commence à s'intéresser sérieusement aux questions de sécurité. Mais elle n'agit qu'en cas d'accident.

3) Culture bureaucratique

Il existe un système de management de la sécurité. De nombreuses données et informations sur la sécurité sont récoltées. Des analyses sont effectuées mais l'organisation n'en tire pas d'enseignement.

4) Culture proactive

L'encadrement s'implique dans la sécurité et essaie de favoriser l'initiative ; la sécurité n'est plus uniquement descendante ».

5) Culture générative

La sécurité est intégrée à tous les niveaux de l'organisation. La participation des travailleurs et des cadres à la sécurité est réelle. La sécurité est intégrée à la performance.

Ce modèle a été développé dans les hôpitaux et cliniques très concernés par la sécurité des soins39(*).

Je me le suis approprié en reformulant les questions pour le rendre compatible avec l'activité de l'entreprise :

1) La sécurité peut être perte de temps pour atteindre les objectifs de l'entreprise

2) Nous prenons la sécurité au sérieux et nous agissons face à un accident

3) Nous avons un système de management en place pour gérer la sécurité

4) Nous sommes toujours en alerte, nous avons à l'esprit les problèmes de sécurité qui pourraient survenir

5) Le management de la sécurité fait partie intégrante de tout ce que nous faisons

Sur la base de ces propositions (dans le désordre et sans notion de niveau), j'ai demandé à 25 employés représentatifs du personnel (ouvriers, techniciens, managers / administratifs, industriels) de choisir la phrase qui correspondrait le mieux à la perception qu'il a de l'entreprise par rapport à la sécurité.

Ce questionnaire s'est déroulé par entretien individuel.

Sans avoir une valeur scientifique avec la prétention d'évaluer le climat de sécurité dans l'usine de CROWN BEVCAN France, ce questionnaire peut cependant apporter un éclairage, voir un réajustement de ce que nous pensions être de la perception des salariés sur le management de la sécurité à Custines.

Résultats de l'enquête sur une population de 25 employés pour un effectif à ce jour d'environ 170 personnes :

I : Personnel industriel

I : Personnel administratif

1. Pathologique

2. Réactif

3. Bureaucratique

4. Proactif

5. Génératif

IIIIIII

IIIIII

III

IIIIII

III

Le résultat du questionnaire, soulève 2 remarques :

- La perception de la gestion de la sécurité n'est pas homogène dans l'entreprise

- Le personnel industriel (confronté aux risques industriels) semble avoir une perception plus négative que celle du personnel administratif

Pour qu'une enquête de ce type ait une validité scientifique, l'échantillon des personnes interrogées aurait dû être plus large afin d'analyser notamment les écarts non seulement entre le groupe 1 (personnel industriel) et le groupe 2 (personnel administratif), mais aussi les différences de perception des sous-groupes (ex : maintenance, production,...) dans un même groupe.

Toutefois, ce premier résultat nous permet de diriger l'analyse vers le groupe industriel pour notamment vérifier, non plus dans la perception mais dans les comportements, si cette perception négative se confirme dans les actes.

Ø Actions et comportements

La notion de culture de sécurité n'est pas seulement la perception de la sécurité mais surtout la concrétisation par les actes sur le terrain. C'est ce que les gens font, leurs comportements étant révélateur du fonctionnement de l'organisation.

Pour le mesurer, je me suis appuyé sur des réunions d'équipes, dites ¼ heures sécurité, que nous avions organisés initialement pour sensibiliser le personnel aux actes dangereux jugés inacceptables chez CROWN BEVCAN France.

Ces « ¼ heures sécurité » étaient prévus initialement en communication descendante mais sont devenus des réunions à « bâtons rompus », avec une communication remontante qui nous a permis un partage sur les pratiques non dites mais pourtant bien réelles. Le déroulement de ces entretiens s'est fait par petits groupes de 2 à 4 personnes pour ne pas perturber la production et pendant plusieurs semaines afin de toucher les 5 équipes de production travaillant en feux continus. Au total, plus d'une cinquantaine de personnes de production et de maintenance sur un effectif de 120 personnes ont été vues et entendues.

Le résultat de ces entretiens n'aboutit pas à des données quantitatives comme dans le questionnaire précèdent, mais des données qualitatives permettant de mettre en corrélation « ce que l'on pense » avec « ce que l'on fait ».

Beaucoup de points positifs ont été échangés pendant ces entretiens, notamment dans la perception du risque et dans l'application des bonnes pratiques de sécurité pour certains.

Toutefois, je me suis attaché à répertorier les informations susceptibles d'être mises en corrélation avec les données du questionnaire précédent et à mettre l'accent sur les éléments, qui en partie, pourraient éclairer la question concernant les difficultés de déclinaison de la politique sécurité.

Afin de garder une certaine confidentialité des propos échangés pendant ces ¼ heures sécurité, les données seront transcrites sous forme de synthèse avec des extraits d'intervention.

- La communication

Le lien de communication entre les personnes, les équipes et les services fait parfois défaut avec un risque de répercussion négative sur la sécurité.

Au niveau de la communication descendante, lorsque des travaux de sécurité sont prévus, que ceux-ci ne semblent pas avancer, « Il était prévu d'asservir électriquement la porte d'accès d'un équipement...cela fait 6 mois que çà dure...et on nous parle de sécurité ! » la perception du management de la sécurité se détériore. En fait, le problème n'est pas dans le manque de réactivité mais le défaut de communication. Le mécanisme de sécurité n'est pas encore installé car des difficultés techniques imposent un arrêt de ligne assez long qui ne peut se faire que pendant l'arrêt annuel. D'autre part, des actions de prévention et de protection ont été mises en place en attendant la réalisation du projet. Encore fallait-il que les personnes concernées par cet équipement soient correctement informées.

Au niveau de la communication remontante, lorsqu'une action sur le terrain est mise en oeuvre pour améliorer la sécurité, « ...une modification qui n'aura pas duré longtemps... », si elle n'est pas couverte par une information suffisante, aura toutes les chances d'être ôtée pour revenir à la situation antérieure.

Au niveau du retour d'information (la boucle), lorsque des remarques et des idées sont transmises, un défaut de retour d'information peut casser une dynamique de motivation d'amélioration continue, «... je l'ai dit à mon manager, mais çà n'avance pas...je ne suis pas sûr que l'information soit transmise... » et une confiance dans le management.

- L'exemplarité

Le succès de la déclinaison d'une politique de sécurité est lié à la façon dont les managers vont s'approprier et soutenir la démarche. Si le comportement du manager ne démontre pas son engagement à travers un comportement exemplaire, « ...ils prennent des risques sécurité pour eux-mêmes... » la culture sécurité a peu de chance de progresser dans l'équipe.

- Perception du risque différente entre équipes et services

Une différence de perception du risque entre services, « ...aussitôt, j'ai averti le service concerné par le problème de démarrage intempestif d'un équipement...mais d'après eux, ce n'est pas grave, c'est un problème technique et non de sécurité car il existe une procédure d'intervention... » dénote une différence de culture de sécurité dans une même entreprise.

Ces différences de perception ou d'appréciation, « pour certains il n'y a pas eu de problème pendant l'arrêt de maintenance, ce n'est pas la perception des ouvriers qui étaient encore dans la machine lorsque celle-ci a failli être redémarrée... » peuvent conduire à un sentiment de non respect de l'intégrité physique des personnes.

- Pratiques différentes, pratiques sous silence

Dans les équipes de production, pour les mêmes tâches, les mêmes interventions avec les mêmes consignes, les pratiques peuvent être différentes, « les procédures sont écrites, mais elles ne sont pas appliquées de manière uniforme ». Une plage de liberté dans les tâches à réaliser n'est pas dangereux en soit, ce qui est dangereux ce sont plutôt les pratiques conduites par une perception différente du risque.

Dernièrement, il y a eu quelques changements de postes entre les équipes de fabrication. Pour certaines personnes, ces changements d'équipe sont appréhendés car elles savent qu'il faudra plusieurs semaines d'adaptation selon les différences de pratiques.

Si les pratiques sont différentes entre équipes, elles peuvent être aussi non avouées ou non officielles. C'est le cas lorsque des risques sont pris au sein des équipes (généralement de nuit ou le week-end), « on accède en hauteur sans moyen de protection...c'est très risqué mais si on ne le fait pas on arrête l'usine... » afin de ne pas faire arrêter la ligne de production.

Pendant ces ¼ heure sécurité, non seulement le problème de dualité (production/sécurité) a souvent été soulevé, mais aussi une différence de valeurs dans les équipes selon la prépondérance qu'elles donnaient à la production, la qualité ou la sécurité.

- La sanction

Lorsque la formation et l'information en matière de consignes de sécurité sont suffisantes et adaptée, le chef d'entreprise est tenu de s'assurer qu'elles sont comprises et respectées. Faire respecter les consignes de sécurité demande parfois pour des cas « récalcitrants » une politique disciplinaire qui démontre l'engagement de l'entreprise en matière de santé et de sécurité. Un manque de clarté dans ce domaine, « ...il faudrait

parfois recourir aux sanctions... y'en à marre du non respect des consignes... on parle de sanction mais on voit pas ou on ne sait pas ce qu'il est fait... » pourrait avoir un impact négatif non seulement sur le management dans son rôle de faire appliquer les consignes « nous avons des exigences de sécurité mais nous ne sommes pas sûr que nous serons suivis si nous donnons un avertissement » mais aussi des employés qui, lorsqu'on leur présente les comportements non acceptables pour la sécurité, reconnaissent pour certains ne pas les avoir appliqué sans pour autant avoir été inquiété par la hiérarchie.

Par contre, la peur de la sanction peut freiner une dynamique d'amélioration dans la recherche des défaillances, « il faudrait analyser plus de presqu'accidents, mais si dans l'analyse on relève une mauvaise pratique lié à un comportement inacceptable, on n'a peur du retour de sanction...on préfère alors ne rien dire... » ou des réactions étonnantes «  ...lors du dernier accident, un doigt sectionné... réflexe de dire qu'il a été récupéré dans un gant (alors que ce n'est pas le cas) pour faire passer le message que la victime portait ses équipements de protection (alors que cela n'aurait rien changé)... » pour se protéger de la sanction.

- L'objectif 0 accident

L'objectif en matière de sécurité doit être compris, partagé et moteur pour emmener l'équipe ou l'organisation dans une démarche de progrès. Lorsque cet objectif est mal compris et a fortiori non partagé, il peut devenir une source de non-dits.

« Les non-dits ce sont les incidents que nous n'inscrivons pas sur le registre de déclaration d'accidents bénins, les accidents que nous ne déclarons pas parce qu'il faut le moins d'accident possible. »

Alors, la question posée est : « Pourquoi un tel comportement face à un accident a priori sans gravité mais qui pourrait vite devenir un accident avec arrêt de travail ? »

Et la réponse de ce manager : « Parce qu'il y a la prime liée à l'intéressement des salariés avec un critère sécurité basé sur le nombre d'accident et parce que l'objectif que l'on nous demande, c'est 0 accident ! »

Lorsque l'objectif de la politique sécurité de l'entreprise n'est pas bien compris faute d'une communication claire et sans équivoque et, est utilisé comme indicateur de résultat, il y a risque de dérive (Cf. II,a).

Le message doit être clair et sans équivoque, entre « n'ayez pas d'accidents », ou « ne vous mettez pas dans une situation où vous pourriez avoir un accident », c'est la deuxième formulation qui doit être comprise et utilisée !

Au cours de ce second chapitre, nous avons pu analyser et mesurer l'efficacité des moyens de contrôles mis en oeuvre dans le groupe CROWN et plus particulièrement dans sa filiale BEVCAN France, pour évaluer l'application et la pertinence des méthodes de déclinaison de sa politique sécurité.

Mais un modèle de déclinaison principalement basé sur les aspects organisationnels (ce que l'organisation possède) ne suffit pas pour garantir une application efficace de la politique sécurité.

La notion de culture de sécurité semble répondre à ces manquements en intégrant, en plus des aspects organisationnels, des aspects psychologiques et comportementaux dans une démarche globale de management de la santé et de la sécurité au travail.

Mais une culture de sécurité ne se décrète pas, elle se construit au sein même de la culture de l'entreprise qui se construit elle-même à travers son histoire, sa nationalité, son appartenance professionnelle, etc...

On ne peut pas faire un « copier » / « coller » d'une culture de sécurité d'une entreprise à une autre surtout lorsque celles-ci ne se situent pas dans le même pays.

Philippe D'Iribarne40(*) déclare que la gestion de l'activité d'une entreprise est différente

suivant les pays du fait des moeurs qui sont propres à chaque civilisation.

Il n'existe pas de règles universelles de gestion, donc de modèle de déclinaison unique de politique de sécurité.

Il faut unir raison et tradition 41(*)« Les traditions seraient impuissantes si elles ne se matérialisaient pas par des structures et des procédures, comme les structures et les procédures seraient impuissantes sans traditions capables de les faire respecter »

Et, pour faire évoluer les comportements d'un salarié, il faut connaître sa perception des choses, ses freins objectifs et subjectifs.

Ainsi, la personne est une valeur essentielle de l'entreprise42(*). Cela signifie que le chef d'entreprise, l'encadrement et les salariés sont impliqués dans la démarche visant à préserver la santé, la sécurité et améliorer les conditions de travail. Et cela signifie aussi que les méthodes de management utilisées sont compatibles avec une éthique du changement respectant la personne.

Après cette analyse critique, nous aborderons la dernière phase de notre étude de manière plus constructive pour évoquer des principes et méthodes de déclinaison d'une politique de sécurité et proposer quelques pistes d'amélioration pour le Groupe CROWN et sa filiale BEVCAN France.

III D'une politique de sécurité vers une culture de sécurité

Nous avons vu en première partie de ce dossier que la politique sécurité de CROWN est basée sur l'affirmation d'une culture de sécurité intégrant l'engagement de tous les salariés à assumer leurs responsabilités.

D'après l'AIEA43(*), « la culture de sécurité commence par l'engagement des responsables de la politique de sécurité puis des dirigeants chargés de la mettre en oeuvre. Les attitudes et comportements individuels ne sont que la résultante du niveau de culture des directions. »

a) Conditions essentielles de déclinaison d'une politique sécurité

Il me semble donc de bon ton d'introduire les principes essentiels de déclinaison d'une politique de sécurité par le principe de responsabilité

q Principes de responsabilité et de management44(*)

La raison (capacité de raisonner), fonde la responsabilité, c'est-à-dire la conscience, la capacité de comprendre, d'analyser, de choisir, de décider.

Du point de vue juridique, la responsabilité est la capacité que l'on a de comprendre ce que l'on doit appliquer et de dépasser ces obligations par des décisions.

Si je n'ai pas ces 2 capacités (appliquer & décider), ma responsabilité est défaillante, et chaque organisation doit avoir la capacité de démontrer qu'elle est responsable.

Tous les dispositifs législatifs en rapport avec la prévention exigent la responsabilité et lorsque celle-ci est mise en cause, le détenteur de cette responsabilité devra répondre à ces 2 questions : « Qu'as tu fais que tu ne devais pas faire ? » et « Que n'as-tu pas fais que tu devais faire ? »

La responsabilité implique de répondre de ce que l'on devait sur le plan civil (tout fait quelconque d'un homme qui cause dommage à autrui est tenu de le réparer...45(*)),

pénal (toute atteinte à l'intégrité physique par maladresse, imprudence,... sera punie...46(*)) et contractuel (obligations de sécurité du chef d'établissement & principes généraux de prévention47(*)).

Face à ce principe de responsabilité, des repères doivent être mis en place pour :

- éclairer les dirigeants et les personnels sur leurs responsabilités

- rappeler qu'ils vont devoir prévoir, anticiper des embûches, des obstacles et des dangers,

- les aider à décider des mesures utiles pour prévenir les incidents, accidents et limiter leurs conséquences, leurs impacts dommageables.

L'objet d'un système de management est d'aider à organiser et coordonner les actions nécessaires pour satisfaire au principe de responsabilité qui pourrait se résumer ainsi : «La responsabilité demande que l'on ait conscience que l'on doit avoir conscience de ce que l'on doit et que l'on doit en rendre compte. »48(*)

Le principe de responsabilité est le premier repère d'un système de management de la sécurité. La force de l'ensemble de la démarche se trouve dans la volonté et la capacité des dirigeants à :

- dégager clairement la finalité du management,

- la faire partager par le personnel,

- en imposer toutes les exigences,

- mettre en oeuvre l'organisation nécessaire.

Le second principe est la prévision qui suppose de voir avant les changements. Le dirigeant doit avoir non seulement une vision photographique (du présent) mais aussi une vision cinétique car s'il est responsable, il doit comprendre que tout est en changement. Il faut analyser aujourd'hui la portée des changements de demain.

L'évaluation des risques a priori sous entend une analyse des données du passé, du présent et du futur et un raisonnement déductif et prospectif.

Dés lors que les analyses prévisionnelles ont permis d'éclairer les conditions futures et les risques qui peuvent en résulter, le troisième principe de management de la sécurité doit s'engager : la décision.

Les décisions inscrites dans le mouvement ont pour objet de modifier ou de maintenir les données sources ou causes (décisions de prévention) et les données conséquences ou impacts (décisions de protection).

La planification, tournée vers le futur pour prendre en compte le demain, est le processus du système de management qui prend en compte les 2 grands principes de prévision et de décision.

L'organisation est la structure qui va permettre la mise en oeuvre de la planification.

Organiser sous entend des fonctions (maintenance, production, qualité, ...) comportant des moyens et des missions pour atteindre les objectifs.

Il ne faut pas confondre le but et l'objectif (en anglais, target et objective). On tend vers l'un et on doit atteindre l'autre dans lequel il y a des indicateurs.

La fonction a donc des moyens avec des indicateurs pour atteindre l'objectif. C'est principalement ce qui différencie la mission de la tâche, cette dernière étant dépourvue d'objectif, donc de liberté, donc de responsabilité. Ainsi, mission et objectif sont liés (sinon c'est une tâche) et si certaines tâches doivent être précisées dans une définition de fonction, elle doivent être intégrées dans une démarche de mission car la liberté responsabilise.

Si un dirigeant ou un manager a des objectifs, il doit avoir la liberté de moyens (ce qui ne signifie pas des moyens illimités) quant à l'utilisation de la stratégie, de la tactique qui en découle.

Si les objectifs sont dépendants des moyens qui sont définis par une entité supérieure (tel qu'un groupe) pour les atteindre, le raisonnement se fera en terme de tâche.

Une démarche organisationnelle par mission est une démarche de liberté, tandis qu'une démarche organisationnelle par tâche est une démarche de contrainte. La liberté de moyens est une liberté du processus pour atteindre les objectifs.

Les moyens sont immatériels (pouvoir de commander) et opérationnels (technique, humain, organisationnel). Ils sont la capacité du dirigeant à mettre en oeuvre le processus de décision, une exigence de la responsabilité.

Le management sous l'angle du principe de responsabilité démontre donc la capacité d'une politique (objectif, responsabilités), d'une planification (prévision, décision) et d'une organisation (fonctions et missions).

Enfin, une entreprise responsable se doit de surveiller l'application de la planification qu'elle a mise en oeuvre et d'en évaluer la maîtrise.

En effet, une démarche de conformité initiale est toujours provisoire, aussi le dirigeant doit toujours s'assurer que la règle est toujours respectée, mais aussi que la maîtrise des processus et des bonnes pratiques est toujours efficace.

Ces grands principes de management sous l'angle de la responsabilité (Politique -Planification - Organisation - Contrôle) sont repris dans les systèmes de management tels que l'OHSAS 18001 ou lSO 14001. Ces référentiels ont été créés pour aider l'entreprise et toute organisation à améliorer leur management, lorsque ces référentiels tendent à être utilisés comme des normes obligatoires, cela devient en complète contradiction avec l'esprit initial de la démarche.

Pour qu'une démarche de management global de la santé et de la sécurité soit réellement efficace, il est primordial qu'elle soit partagée par le plus grand nombre des personnels.

q Adhésion - implication49(*)

L'adhésion du personnel est reconnue comme une condition clé dans la mise en place d'un système de management, quel qu'il soit, et a fortiori dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail.

Cette adhésion repose sur la confiance dans l'équipe de management, confiance elle-même conditionnée par la transparence dans la conduite des actions.

La transparence implique pour le chef d'entreprise et l'encadrement :

- la clarté de l'objectif visé

La mise en place d'une politique de maîtrise des risques doit se faire avec comme objectif principal et clairement affiché l'amélioration de la santé, de la sécurité et des conditions de travail des salariés de l'entreprise.

- l'engagement et l'exemplarité

Agir au quotidien conformément à ses engagements est la façon la plus efficace de faire connaître les valeurs de l'entreprise et faire partager une culture orientée vers la santé et la sécurité des salariés.

- la prise en compte de la réalité des situations de travail

Une véritable politique de maîtrise de la santé et de la sécurité au travail repose sur la prise en compte des activités de travail réelles et de leurs conséquences.

- la communication sur la santé et sécurité du travail

La sécurité est l'affaire de tous. Cela signifie qu chacun doit être informé de la politique et des objectifs retenus par l'entreprise, du rôle qu'il joue dans le dispositif et des progrès réalisés. Chacun doit percevoir l'implication de la direction et de l'encadrement au travers d'une politique de communication active et pérenne.

Enfin, pour recueillir l'adhésion du personnel, son implication dans la démarche est primordiale.

Aucun système de management de la santé et de la sécurité au travail ne peut valablement et durablement fonctionner si les salariés ne s'impliquent pas dans la mise en oeuvre concrète des actions de prévention. Cela signifie qu'il faut créer les conditions de leur participation : les associer à la détection des risques liés à leur activité, être à l'écoute de leurs propositions d'amélioration des situations de travail, les associer aux choix des solutions retenues, mettre en oeuvre d'une façon effective les projets auxquels ils ont été associés...

Le champ de la santé et de la sécurité constitue un lieu privilégié de dialogue social. La mise en place d'une politique de sécurité peut ainsi être pour l'entreprise l'occasion de renforcer ou renouveler le dialogue avec son personnel.

Comme le souligne Lefèvre50(*), « gouverner un territoire ne signifie pas seulement produire et délivrer des services et coordonner des politiques ; il s'agit aussi de construire et maintenir un lien social ».

q La sécurité intégrée

La culture de sécurité intégrée constitue le modèle achevé d'organisation en amélioration continue.

Une politique de sécurité pertinente doit se traduire par une réelle intégration des exigences en santé et sécurité dans toutes les fonctions de l'entreprise (achats, études, production...).

La participation des personnels et des cadres est réelle et la sécurité est intégrée à la performance générale de l'entreprise.

Pour ce faire, la sécurité ne doit plus être considérée comme un processus ou un sous-système du management global de l'entreprise mais comme une valeur tissée à tous les processus du système.

« Inculquer la sécurité comme une valeur » est justement la base de la culture de sécurité CROWN (Total Safety Culture ).

Une valeur est un principe qui oriente l'action d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation, tandis qu'une priorité est l'importance accordée à un problème ou à une activité par rapport aux autres. Une valeur ne change pas, mais une priorité peut changer.

Ainsi, lorsqu'on affirme que la prévention est une priorité, celle-ci peut laisser sa place à d'autres priorités selon les impératifs du moment.

Par contre, lorsque l'on érige la sécurité comme une valeur, celle-ci se reflétera dans toutes les décisions et les activités, peu importe les circonstances.

Les valeurs assurent une cohérence et une constance et procurent un guide à la prise de décisions face à des situations imprévues, complexes ou non couvertes par des programmes ou des procédures.

Ainsi, il faudrait considérer la santé et la sécurité comme une valeur et non comme une priorité !

b) Pistes d'amélioration, développer l'autonomie en matière de prévention

L'ensemble des éléments analysés dans ce mémoire nous permet de mieux comprendre quels sont les obstacles d'une déclinaison de politique sécurité. Le principe de responsabilité et de management, la notion d'adhésion et d'implication du personnel et enfin le concept de la sécurité intégrée nous apportent quelques éclairages pour améliorer la déclinaison de la politique sécurité de CROWN Holding dans sa filiale CROWN BEVCAN France.

Je consacrerai donc le dernier sous chapitre à proposer quelques pistes d'amélioration pour tenter de répondre à la question initiale : quelles sont les conditions de réussite d'une déclinaison de politique sécurité « groupe » anglo-saxonne dans une filiale française ? 

q Un système de management libéré de la norme

Le référentiel utilisé dans un système de management de la santé et de la sécurité au travail, en l'occurrence l'OHSAS 18001 chez CROWN BEVCAN France, est un guide qui doit être au service de la politique sécurité de l'entreprise. Ce référentiel a été imposé par le groupe et mis en place dans les conditions expliquées au I-b.

Sa certification initiée et maintenue est devenu comme une fin en soi avec un certain formalisme et une certaine rigidité risquant de conduire à la mise en oeuvre de dispositifs non adaptés aux objectifs de l'entreprise. D'ailleurs, le rapprochement des performances sécurité avec la mise en oeuvre de la certification ne démontre pas véritablement de valeur ajoutée à la gestion de la santé et la sécurité dans l'entreprise de Custines.

L'entreprise aurait tout intérêt à établir son propre référentiel, en fonction de ses objectifs en S&ST, en en s'aidant des référentiels existants tel que l'OHSAS 18001, mais aussi l'ILO/OHS 2001 (élaboré par l'Organisation internationale du travail) ou le BS 8800 (norme britannique).... Ce choix est fonction de critères propres à l'entreprise : sa région, sa taille, sa culture, l'existence de systèmes semblables, ...

Une démarche dans ce sens peu sembler être une révolution plus qu'une évolution, mais un système adapté aux besoins, à la nationalité et l'histoire de l'entreprise a plus de chance d'être approprié qu'un système imposé sous forme de norme à appliquer.

Rappelons que le principe de responsabilité impose un principe qui va au-delà de l'application : la décision.

Concrètement, la division européenne pourrait élaborer un système de management global de la santé et la sécurité qui s'appuierait sur les principes de responsabilité et de management détaillés dans le sous-chapitre précédent. Ensuite, sa filiale pourrait le décliner en l'adaptant à ses besoins et en s'aidant des caractéristiques de différents référentiels les plus appropriés.

Le succès des démarches de management S&ST ne tient pas au référentiel choisi mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier à la façon de mettre en oeuvre la politique de sécurité.

Aussi, pour que la démarche réussisse, il sera primordial d'adopter non seulement le fond du système (principes de responsabilité) mais aussi la forme (adhésion, implication du personnel).

q Processus d'évaluation des risques adapté à l'entreprise

L'évaluation des risques professionnels est au coeur du principe de prévision dans une recherche d'amélioration continue de la santé et de la sécurité. Le succès de la démarche dépend pour une large part de la pertinence de l'analyse des situations de travail réelles et de l'appropriation de la méthode d'évaluation.

La méthode d'évaluation des risques CROWN considérée comme un standard applicable à toutes les usines du groupe impose une bureaucratie qui pose de sérieux problèmes d'appropriation de l'outil et un ralentissement dans la dynamique de recherche d'amélioration continue. Le système informatisé a apporté de la lourdeur dans la démarche et n'est pas adapté aux situations particulières des entreprises, d'autant plus que les législations en la matière sont différentes dans les pays (ex : révision annuelle pour certains pays, tri-annuelle pour d'autres).

Au même titre que les systèmes de management, le succès d'un processus d'évaluation des risques ne tient pas à la méthode choisie mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier à la façon de la mettre en oeuvre.

Une bonne pratique pour améliorer le principe de prévision dans les usines du groupe et notamment chez CROWN BEVCAN France, serait de développer l'autonomie en matière de prévention.

L'entreprise pourrait ainsi développer sa propre méthode d'évaluation tout en se conformant au principe de prévision édicté par le système de management de la Division Européenne.

q Les Directives CROWN, de la liberté pour plus de décisions

Comme expliqué au I-b, l'une des méthodes employée par CROWN pour décliner sa politique sécurité est d'élaborer des directives applicables à tous les sites quelque soit la situation de la maîtrise des risques professionnels locaux. Ces directives s'ajoutent aux exigences réglementaires déjà bien fournies, notamment en France.

Des directives CROWN en général très précises vont parfois jusqu'à donner l'objectif en imposant les moyens pour y parvenir.

Cette méthode tend à restreindre la liberté des sites et de leurs dirigeants en terme de décision et risque de limiter le management de la sécurité dans l'application.

Or, l'augmentation des règles diminue la liberté, donc la prise de décision, donc la responsabilité.

« La qualité des décisions sera alors en cause. Le piège serait en effet que les « décideurs » raisonnent en termes de pouvoir réglementaire, c'est-à-dire par voie générale et abstraite. Il convient au contraire qu'ils puisent dans l'analyse des situations réelles et dans l'évaluation des risques qu'elles comportent les prévisions qui leur permettront d'engager des plans d'action de prévention et de limitation efficaces. »51(*)

Ainsi, les Directives CROWN pourraient exprimer des principes et des objectifs mais aussi susciter leur prolongement par des décisions de ceux qui sont sur le terrain pour favoriser la prise de décisions au niveau local.

q Analyse et reporting des accidents, à la recherche du « O »

CROWN et sa filiale BEVCAN France attachent une importance particulière au traitement des accidents que ce soit en terme de rapport, d'analyse, de reporting et bien entendu de résultat.

Par contre, inspiré par sa démarche de Sécurité à Travers l'Observation Préventive, le contenu des analyses d'accidents chez CROWN BEVCAN France et des alertes transmises par le Groupe, a tendance à mettre en second plan l'aspect technique et oublier l'aspect organisationnel.

Si l'analyse ne prend pas en compte le caractère multi-causal d'un évènement, les mesures misent en oeuvre pourraient être inefficaces pour assurer une prévention durable.

La solution pour CROWN BEVCAN France serait de simplifier « l'arête de poisson » (Hishikawa) du document servant d'analyse en la divisant en 3 branches (Technique- Humain- Organisationnel) et d'ajouter une ligne destinée à traiter le « O ».

Au niveau Groupe, il faudrait ajouter une case « organisation » et ne pas limiter le choix causal à un seul aspect.

Une information (et formation selon les besoins locaux) devrait bien entendu accompagné le modification et permettre de rappeler les principes incontournables du « T-H-O » dans l'analyse.

q Mesures et contrôle des performances globales

Tout chef d'entreprise soucieux de disposer d'un système d'évaluation efficace pour vérifier l'efficacité des décisions et prendre des mesures correctives ou d'amélioration qui s'avèreraient nécessaires suite à cette évaluation, doit être conscient que la mise en place d'outils de mesure des performances de la santé et la sécurité au travail est à la base même d'un bon management dans le domaine.

Dans une approche globale du contrôle de l'évaluation de la déclinaison de la politique sécurité, le champ couvert devrait inclure les 3 aspects du modèle de culture de sécurité abordé au II-c, (ce que l'organisation possède, ce que les personnes font, ce qu'elles ressentent). Cette approche pourrait apporter un certain équilibre dans les mesures de contrôle, qui chez CROWN, privilégient les contrôles réactifs et proactifs.

La conception des objectifs dédiés au pilotage du management de la santé et de la sécurité doit être bien pensée tant dans son fond que dans sa forme.

Tout comme les points abordés précédemment, le choix de l'indicateur (objectif) et les moyens de contrôle (audit, reporting, ...) ont leur importance, tout comme la méthode avec laquelle ils ont été déterminés.

Une méthode conçue dans un esprit de participation de chacun aux objectifs d'amélioration du niveau de prévention de l'entreprise pourra contribuer utilement au management de la santé et de la sécurité.

Il ne faut pas confondre but (vers où on va) et objectifs (à atteindre).

C'est au groupe, à son plus haut niveau que doit être déterminé le but de la politique de sécurité, par contre, sa filiale devrait pouvoir en décliner des objectifs adaptés à sa situation.

Cette approche permet de ne pas négliger la connaissance des situations réelles de travail et responsabilise ceux qui ont la mission (et non la tâche) de décliner la politique sécurité dans leur établissement.

Ces quelques pistes d'amélioration proposées ne sont ni figées (car tout est en mouvement et ce qui est valable aujourd'hui peut ne plus l'être autant demain) ni exhaustives. Elles permettent tout au plus de prendre du recul sur les méthodes employées par CROWN pour décliner sa politique de sécurité dans ses filiales et de s'arrêter, ne serait-ce le temps de lire ce mémoire, pour en évaluer leurs pertinences.

En prenant à mon tour du recul sur ce mémoire, je constate que ce dernier chapitre consacré à proposer des pistes d'améliorations justifiées par l'analyse des chapitres précédents, pourrait se résumer par « l'évolution de la configuration organisationnelle de l'entreprise ».

La configuration de l'entreprise CROWN BEVCAN France est du type « en cascade », initiée par le Groupe.

Pensée par une direction pour une application générale, la démarche "en cascade" impulse une gestion de la sécurité globale, relayée en local par la hiérarchie.

Cette démarche, si elle n'est pas suffisamment ajustée localement, produit des mesures standard autour des risques les plus communs. Elle est reçue comme une prescription, imposée et la mise en oeuvre du système de management, assez formelle peut être inadaptée à la situation réelle de l'entité locale.

D'après les études faites dans ce domaine par l'INRS52(*) dans 165 entreprises, cette configuration ne produit guère de progrès significatifs pour la santé et la sécurité des travailleurs.

L'objet de mon étude tend à proposer une évolution organisationnelle, dite en « cascade », vers une démarche de management dite « innovante ».

La configuration "innovante" est celle d'entreprises ayant une volonté d'organisation en matière de S&ST, dont le dirigeant et l'encadrement vont s'emparer pour reprendre de façon originale le dispositif de gestion. Le modèle "innovant" tire parti de l'existant tout en suscitant un travail poussé de remise à plat de l'organisation d'un point de vue de la sécurité.

Cette démarche peut produire des résultats qui vont au-delà d'un maintien des performances de sécurité mais demande une volonté, un investissement et un soutien sans faille de la direction.

CROWN démontre déjà par les moyens qu'elle met en oeuvre pour décliner sa politique de sécurité sa volonté réelle d'améliorer les conditions de sécurité de ses employés.

Aussi, ces changements proposés sont plus une évolution qu'une révolution, avec une organisation intégrant une politique adaptée aux risques locaux, une prescription demeurant forte mais préservant l'autonomie, donc la responsabilité.

CONCLUSION

Développer une culture de sécurité forte et la maintenir à un haut niveau semble une voie intéressante pour améliorer la déclinaison d'une politique de sécurité.

La politique de sécurité, c'est ce que nous voulons. La culture de sécurité, c'est ce que nous pensons et faisons. Et lorsque politique et culture sont en harmonie, alors le management de la santé et de la sécurité constitue un modèle accompli.

La culture de sécurité, résultante de la culture d'entreprise est en construction chez CROWN BEVCAN France.

Comme précisé dans la présentation de l'entreprise, l'usine a été construite en 1984 sur les ruines d'un des anciens fleurons de la sidérurgie de Meurthe et Moselle. Le personnel qui fut embauché pour démarrer cette aventure était en majorité issu de l'industrie de la métallurgie. Un forte culture de métier, une culture de « métallos » qui au fil des années c'est affaiblie, surtout ces années dernières suite à la loi Fillon sur les retraites qui a vu beaucoup de départs d'anciens salariés de la sidérurgie53(*).

Un renouvellement important de salariés venant de métiers différents, d'origines et de cultures différentes qui peu à peu a estompé l'identité initiale de l'entreprise de Custines. L'entreprise est en pleine évolution d'identité culturelle, c'est certainement un des éléments qui explique la vision et donc les comportements hétérogènes entre les différents services et équipes. 

Revoir les méthodes de déclinaison de la politique sécurité dans sa filiale CROWN BEVCAN France sur la base de ces quelques réflexions exposées dans ce mémoire, peut être une opportunité pour unifier le personnel autour de valeurs telles que la sécurité.

Le management de la sécurité pourrait non seulement produire des résultats positifs dans son domaine, mais aussi devenir vecteur d'amélioration des performances globales de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

Comportements et sécurité, Laurent Samson, Liaisons, 2008

Management de la sécurité -Direction et contrôle, Jean Morvan, Préventique, 2005

La logique de l'honneur, Philippe d' Iribarne, Seuil, 1989

Le béhaviorisme, Watson.J , CEPL, 1924, Paris, 1972

Culture d'entreprise, M. Thevenet, Que sais-je ?, Paris 2003

Notes et rapports

INRS

« La mise en place des systèmes de management de la santé-sécurité : une question de gestion de projet » ND 2225, 2005

« Management de la sécurité. L'usage des référentiels. Résultats d'une étude nationale ». Marseille, juin 2005

« Politique de maîtrise des risques professionnels. Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prévention ». ED 902, 2003

« Management de la santé et de la sécurité au travail. Construire vos indicateurs pour atteindre vos objectifs », ED 6013, 2007

« Les systèmes de management santé-sécurité en entreprise : caractéristiques et conditions de mise en oeuvre ». Note scientifique et technique. NS 205, 2008

PREVENTIQUE

- Revue Préventique n°62, mars 2002

- Revue Préventique n° 81, juin 2005

ICSI

Cahiers de la sécurité industrielle :

- La concertation

- Facteurs humains et organisationnels de la sécurité

ANNEXES

1. Culture sécurité CROWN

2. Politique EHS CROWN

3. Politique EHS CROWN BEVCAN France

4. Risk Assesment PAR (demande d'investissement sécurité)

5. Lettre du Vice Président H&S de la Division

6. Procédure d'évaluation des risques CROWN

7. Procédure d'évaluation des risques CROWN BEVCAN France

8. KPI's 2010 (Indicateurs sécurité 2010)

9. League Table (tableau de classement des usines)

10. Document de rapport et d'analyse d'accident (DQCR 020)

11. Alerte sécurité CROWN (accidents)

12. Benchmark Table (tableau des performances sécurité des usines)

* 1 Société fondée en 1802 près de Wilmington, Delaware (États-Unis), par le Français Éleuthère Irénée du Pont de Nemours qui a commencé par fabriquer de la poudre noire.

* 2 Cf. Annexe 1 Culture sécurité CROWN

* 3 Cf. Annexe 2 Politique EHS CROWN Europe

* 4 Cf. Annexe 3 Politique EHS CROWN BEVCAN France

* 5 Cf. Annexe 4 Exemple de demande d'investissement

* 6 Extrait du bilan de formation EHS

* 7 Selon le Code de Déontologie de Crown

* 8 Cass. Soc. 28 févr. 2002, Bull. Civ. V n°81: D. 2002, Interview P. Langlois, p. 1009.

* 9 Cf. Annexe 5 Lettre du Vice-Président Hygiène & Sécurité de la Division européenne

* 10 Terme utilisé dans la politique sécurité de groupe CROWN

* 11 Extrait du manuel santé et sécurité de CROWN Europe

* 12 Extrait de l'OHSAS 18002

* 13 Circulaire DRT n°6 du 18 avril 2002

* 14 Cf. Annexe 6 Procédure d'évaluation des risques CROWN Europe

* 15 Cf. Annexe 7 Procédure d'évaluation des risques CROWN BEVCAN France

* 16 Behavioral Safety

* 17 Watson.J Le béhaviorisme, 1924, Editions CEPL, Paris, 1972

* 18 Terme employé pour définir l'ensemble des informations devant être transmises à CROWN par ses filiales

* 19 Cf. Annexe 8 KPI's 2010

* 20 Cf. Annexe 9 League Table

* 21 (Nombre d'accidents de travail avec arrêt/Nombre d'heures travaillées)*1.000.000

* 22 Citation de Jean Morvan « Management de la sécurité- Direction et contrôle »

* 23 Extrait du site de l'AFED

* 24 Extrait du document INRS ED 6014 « Management de la santé et de la sécurité au travail »

* 25 Annexe 10 Document DQCR 020

* 26 Citation Laurent Samson Comportements & Sécurité

* 27 Cf. Annexe 11 Exemple d'alerte CROWN

* 28 Cf. Annexe 12 « benchmark table »

* 29 Document ED6014 de l'INRS Gestion par des objectifs et des indicateurs pertinents

* 30 Extrait du guide OHSAS 18002

* 31 Présentation 2008 du VP Health & Safety

* 32 Intervention de M Turpin en novembre 2004 ARH Aquitaine sur les principes de management des risques

* 33 Synthèse regroupant plusieurs définitions sur la notion de culture de sécurité

* 34 Ministère britannique chargé de la santé sécurité au travail, A review of safety culture, Research Report 367

* 35 Modèle repris en français par L. Samson Comportements & Sécurité

* 36 Revue Préventique n° 81 Vers une culture de maîtrise des risques au sein d'Aéroports de Paris

* 37 M. Thevenet Culture d'entreprise, Paris 2003

* 38 Hudson. P Applying the lessons of high risk industries to health care, 2003

* 39 Manchester patient safety framework

* 40Philippe D'Iribarne, ancien ingénieur général du corps des mines et directeur de recherche au CNRS

* 41 P. D'Iribarne, La logique de l'honneur, Seuil, 1989

* 42 INRS Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prévention

* 43 Agence Internationale de l'énergie atomique, INSAG 4

* 44 D'après les cours de H. Seillan professeur de droit du danger à l'Université Partis Descartes et Management global, une démarche finalisée et guidée par des principes, revue Préventique N 81

* 45 Extrait du code civil

* 46 Extrait code pénal

* 47 Extrait code du travail

* 48 Citation H. Seillan, professeur de droit du danger

* 49 INRS document ED 902, Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prévention

* 50 Citation de Lefèvre, Vers une gouvernance des risques, 1998

* 51 H. Seillan, Editorial préventique n° 62

* 52 INRS, Dossier Les systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail, 2009

* 53 Loi du 21 août 2003 portant sur la réforme des retraites

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