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Rapport de Stage - ONDA


par Soufiane Zahrane
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -  2006
Dans la categorie: Rapports de stage
   
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Disponible en mode multipage

Réalisé par :

Mr. Soufiane ZAHRANE

Encadré par :

Mr. Azzouz AL AHMAR

Mr. Adnane EL MABROUKI

Remerciements

A travers ce modeste travail, je tiens à remercier toute personne ayant contribuée de près ou de loin à la réussite de mon stage qui m'a été très profitable.

C'est ainsi que je présente mes remerciements :

A Monsieur Azzouz AL AHMAR, chef de service élaboration et suivi budgétaire, qui m'a encadré durant cette période, et dont les conseils m'ont aidé à l'élaboration de ce travail.

A Tous les membres du service, et spécialement Monsieur Adnane EL MABROUKI, Monsieur Rachid KENFAOUI et Monsieur Mohamed AZNAG avec lesquels j'ai travaillé durant mon stage.

Enfin je tiens à remercier Monsieur Mohamed MERZAK, Directeur de l'ENCG ainsi que l'ensemble du corps enseignant pour les efforts déployés tout au long de l'année universitaire et la qualité des cours dispensés.

PLAN

Introduction

1ère partie (Présentation)

Présentation de l'ONDA

Présentation

Structure & division des tâches

Présentation du département financier

Composition

Missions

Attributions et activités

Présentation du service élaboration et suivi budgétaire

2éme partie (les flux d'information : Les Inputs)

Les flux d'information

Flux hiérarchiques

Flux fonctionnels

3éme partie  (Le processus budgétaire)

Traitement des flux de documents

Analyse et élaboration budgétaire

Suivi budgétaire

Conclusion

Annexe

Présentation de l'ONDA

La naissance de l'Office National Des Aéroports (ONDA), en 1990, procède d'une philosophie résolument orientée vers le futur, et qui pourrait tenir dans une trilogie : Développer le réseau aéroportuaire de manière à renforcer la liaison des différentes régions entre elles et avec l'extérieur, moderniser les infrastructures afin de doter le royaume des moyens les plus performants susceptibles d'assurer le maximum de sécurité, d'efficacité et de confort aux utilisateurs des aérogares et enfin, mettre en place une gestion rationnelle à même d'optimiser l'exploitation des ressources.

Quatre dates marquent le développement du secteur du transport aérien marocain.

Vers 1973 : l'autogestion du secteur fut évoquée pour la première fois.

En 1980 : les pouvoirs publics créent l'Office des Aéroports de Casablanca, organisme de gestion autonome. La mission initiale de l'OAC était d'assurer la gestion des aéroports de Casa-Nouasseur, Casa-Anfa et Til-mllil. Le dynamisme de son équipe de cadres et de techniciens lui permet de maîtriser rapidement les aspects du fonctionnement de la plate-forme et de mettre en place les structures et les outils indispensables à une gestion moderne. Très vite Casablanca s'impose comme un modèle au niveau national et comme une plate -forme appréciée par les compagnies aériennes pour la sécurité de ses installations.

Compte tenu des performances réalisées par l'OAC, il se voit confier dès 1987 la gestion de 6 groupes d'aéroports (Agadir, Marrakech, Tanger, Fès, Rabat et Oujda).Les aéroports de Laâyoune, d'AL-Hoceima, Ouarzazate et Tétouan, sont rattachés à ces groupes d'aéroports suivants leur proximité géographique.

En 1990, l'OAC ayant fait preuve d'une grande maîtrise dans ses tâches de gestion et de restructuration, l'Etat étend sa compétence à l'ensemble des aéroports du royaume. L'OAC cède la place à l'ONDA (Office National Des Aéroports) qui entame alors une nouvelle phase de développement.

L'ONDA est un établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité et de l'autonomie financière. Il est placé sous la tutelle du Ministère du Transport et le contrôle du Ministère des Finances.

La mission de l'ONDA s'articule autour de 3 principaux axes :

F Garantir la sécurité de la navigation dans l'espace aérien national ;

F Assurer un traitement de qualité au trafic aérien dans les aéroports ;

F Hisser le secteur aéronautique national au niveau des standards internationaux.

En 1991, les attributions de l'ONDA s'élargissent avec le rattachement à ses services du Centre National de Contrôle de la Sécurité Aérienne (CNCSA). Cette composante lui permet d'optimiser les conditions de sécurité et d'harmoniser la qualité des services.

En 2000, une grande date de la vie de l'ONDA, l'inauguration en octobre par sa Majesté le Roi Mohammed VI du nouveau système Radar et de l'Académie internationale de l'Aviation Civile qui couronne une décennie d'efforts et de mobilisation ayant permis de propulser le secteur aéronautique national au rang des pays avancés en ce domaine.

L'ONDA encourage sans relâche la collaboration entre les aéroports et joue un rôle de coordination, ainsi par exemple, après avoir été à l'origine de la création des associations des aéroports arabes et maghrébins, il en assure aujourd'hui la présidence de même, il plaide en faveur d'une coopération interafricaine. Les compétences de son institut de formation, l'IFGEA (Institut de Formation en Gestion et Exploitation Aéroportuaires) sont constamment sollicitées par d'autres pays. A ce titre, l'IFGEA, sera amené à développer, dans le cadre de relations de partenariat des programmes pédagogiques pour le compte de pays tiers. Enfin ; c'est encore l'ONDA qui a participé, à titre d'organisme conseil, à l'édification des structures de l'aviation palestinienne et à la construction de son réseau d'aéroports.

L'extension progressive des attributions de l'ONDA est la meilleure preuve du bien -fondé de ses options stratégiques de départ.

Budget de l'ONDA

Les recettes :

F Les produits et bénéfices provenant de ses opérations.

Les subventions de l'Etat.

F Les avances remboursables provenant du trésor et d'organismes publics ou privés ainsi que les emprunts autorisés conformément à la réglementation en vigueur.

F Les dons, legs et produits divers.

Toutes autres recettes, notamment parafiscales, qui peuvent lui être attribuées ultérieurement.

Les dépenses :

F Les frais de fonctionnement et d'équipement de l'Office.

F Le remboursement des avances divers.

F Les versements à l'Etat des bénéfices réalisés par l'Office.

Structure & division des tâches entre directions

Organigramme

Fonctions de support

Fonctions opérationnelles

Département stratégie et contrôle

Direction de la logistique et du développement commercial

Direction de la navigation

aérienne

Direction de la

maintenance

Directeur

délégué

Marrakech

DIRECTION GENERALE

Direction des ressources

Secrétaire général

Académie Internationale

Mohammed VI de

l'Aviation Civile

Direction de la communication et des affaires générales

Chargé de la Direction de

L'aéroport Med V

Directeur

délégué

Rabat

Directeur

délégué

Tanger

Directeur

délégué

Agadir

Directeur

délégué

Fès

Directeur

délégué

Oujda

Direction de la qualité sûreté et sécurité

Direction de

l'ingénierie

Casa Anfa

Tit Mellil

Ben slimane

Ouarzazate

Essaouira

Safi

Beni Mellal

Laâyoune

Tan Tan

Dakhla

Tétouan

Nador

El Hoceima

Errachidia

Ifrane

D'après l'organigramme de la société, il est clair que l'ONDA est organisé selon une structure hiérarchique bien définie qui présente les avantages suivants :

C'est une structure Hierarchico-fonctionnelle ou on trouve la composante des staffs (Direction stratégique et de contrôle) directement liée au Directeur Général.

Elle permet une communication entre les différents départements et services.

Elle permet une meilleure compréhension des problèmes et des taches à exécuter.

La séparation entre fonctions de support et fonctions opérationnelles permet une division des tâches bien claires et définies.

Tous les éléments de la structure ont un pouvoir propre ou délégué.

La répartition géographique des directions des aéroports permet une certaine décentralisation et autonomie dans la gestion des aéroports.

La détermination des tâches et des responsabilités et la facilité de communication forment des atouts qui montrent que la direction prend en considération les avis de ses collaborateurs pour pouvoir prendre des décisions efficaces et efficientes.

Direction de la formation : Académie internationale Mohammed VI de l'aviation civile

La direction de la formation a pour missions :

Elaborer, en concertation avec la direction des Ressources Humaines, des programmes détaillés de formation de base et de formation continue dans les métiers liés à l'activité aéroportuaire.

Réaliser les actions de formation programmées à la demande de la Direction des Ressources Humaines

Développer des relations de coopération avec les institutions de formation et de recherche nationales et étrangères

Développer et mettre à la disposition de l'Etablissement une expertise de haut niveau en matière d'ingénierie de la formation.

Direction de la Logistique et du Développement Commercial

La Direction a pour missions :

Assurer les achats de l'Etablissement dans les meilleures conditions de prix, de qualité, d'avance technologique et de délai d'acquisition.

Garantir l'adéquation entre le produit final acquis et les besoins ou attentes définis par l'utilisateur et validés par la Direction Générale, en vérifiant que toutes les spécifications sont respectées

Promouvoir la commercialisation des prestations extra aéronautiques.

Direction de la Communication et des Affaires Générales

La direction est chargée de :

Instruire les dossiers à caractère général qui lui sont confiés par la Direction Générale

Gérer les affaires à caractère médical et social

Etablir et exécuter un programme d'audit et de contrôle des unités

Traiter les questions d'ordre juridique

Evaluer et gérer le patrimoine foncier de l'Etablissement

Coordonner l'activité des salons dans les aéroports.

Direction des ressources

La Direction des Ressources a la charge de la programmation et de la gestion des ressources humaines et financières.

Direction d'Ingénierie

Elle se charge de tout ce qui est planification technique, notamment :

Les études techniques des programmes d'investissement

Les entretiens et les études planifiés et préventifs des équipements et infrastructures

Direction de la maintenance

La direction de la maintenance est chargée de maintenir en état de bon fonctionnement les équipements, les infrastructures, les bâtiments et toutes les installations dans les aéroports

S'agissant d'une fonction clé de l'organisation au regard du volume des investissements réalisés dan les équipements et les infrastructures, elle devra répondre à trois conditions essentielles : la réactivé aux événements, l'anticipation des défaillances techniques, la maîtrise des coûts.

Direction de la Navigation Aérienne

La Direction de la Navigation aérienne a pour missions :

Définir et mettre en oeuvre le dispositif de la navigation aérienne de l'Office qui satisfait aux exigences de sécurité et de services de l'ensemble des usagers aériens

Apporter un support permanent aux entités opérationnelles de la Navigation Aérienne par tous les moyens appropriés et notamment des procédures et normes de contrôle aérien.

Direction de la Qualité, de la Sûreté et de la Sécurité

La direction a pour missions de :

Diriger, coordonner et orienter les programmes et activités axées sur le recours aux technologies de l'information IT, notamment par le développement d'un schéma directeur de l'information de l'Office dont l'objectif est `optimisation des ressources et l'automatisation des procédures et des tâches.

Présentation du département financier :

Composition

Le département financier est composé de 3 divisions :

F Division comptabilité générale et trésorerie

F Division comptabilité auxiliaire

F Division gestion prévisionnelle et budgétaire

C'est au niveau de la première division que se fait la gestion des encaissements, des décaissements ainsi que les opérations financières et comme son nom l'indique, elle est responsable de faire la comptabilité générale et fiscale de l'Office

La deuxième division quant à elle, se subdivise en 3 services :

F Service gestion des clients : comptabilisation des factures, lettrage et analyse

F Service gestion des fournisseurs : comptabilisation des factures, gestion des autres créditeurs et débiteurs ainsi que l'approbation et l'analyse

F Service gestion des immobilisations : gestion des acquisitions et des mouvements

La troisième division s'occupe des prévisions des dépenses et des recettes ainsi que l'élaboration budgétaire.

Missions

Le département financier a pour mission :

La définition et la réalisation de la politique de gestion quotidienne de l'Etablissement, en respectant scrupuleusement les règles et les procédures habituelles en matière de comptabilité.

Il veille à l'équilibre financier de l'Etablissement et à déterminer en relation avec les entités une stratégie d'investissement en cohérence avec les objectifs.

Il réalise les études financières régulières publiques et de rentabilité financière (analyses financières) et exceptionnelles destinées à la Direction Générale

Il assure une visibilité totale sur l'activité, les charges et les résultats financiers.

Attributions et activités

Par ailleurs, il supervise et met en oeuvre, en coordination avec les entités chargées de l'information, une politique de modernisation et d'automatisation des procédures de gestion.

Il est charger de :

Tenir la comptabilité générale t élaborer les comptes de l'Office

Etablir les bilans et les comptes de résultat

Préparer et exécuter le budget en veillant sur le maintien de l'équilibre financier de l'établissement

Procéder à la consolidation des comptes

Valider les factures ainsi que l'ensemble des dépenses effectuées par les autres directions

Effectuer des analyses financières régulières à l'intention de la Direction Générale

Assurer le recouvrement des recettes

Assurer le suivi quotidien de la trésorerie

Procéder à l'inventaire et à l'évaluation du patrimoine de l'Etablissement

Gérer les relations avec les banques et l'administration fiscale

Etablir toutes les déclarations administratives et fiscales prévues par la loi

Signaler à la Direction Générale tous les écarts constatés sur la réalisation du budget et tous les incidents d'ordre comptable et financier

Présentation du service élaboration et suivi budgétaire

Division gestion prévisionnelle et budgétaire

Secrétaire

Service Comptabilité

Analytique

Service Elaboration et suivi budgétaire

Assistante du service

Section

Recettes

Section

Investissement

Section Fonctionnement

Section

Crédit délégué

Rôles et missions

Le service budget suit l'exécution du budget ce qui lui permet d'aboutir à l'établissement des situations mensuelles et d'une situation annuelle faisant ressortir par ligne budgétaire.

Le rôle du service budget se résume dans la vérification, le traitement et l'imputation des différents documents d'engagement et de paiement ou autres correspondances, le traitement informatique du suivi budgétaire et l'archivage se voit nécessaire pour la réalisation d'un état de reporting (situation des engagements et état d'avancement financière des projets)

Les taches sont réparties de façon qualitative c'est-à-dire selon le genre de la tache effectuée, on trouve :

Le chef de service :

Sa mission consiste à :

L'élaboration d'une procédure budgétaire sur la base d'un système d'objectifs à atteindre et des plans pluriannuels.

L'établissement des budgets annuels

Suivre et contrôler les réalisations budgétaires

Il coordonne et anime les différentes sections du service budgétaire

Il veille à l'application et à la maintenance des procédures budgétaires

Il élabore les budgets annuels en collaboration avec les chefs services et départements

Il assure le rapprochement des écarts prévision/réalisation

Il élabore et contrôle les tableaux de bords budgétaires

Il oriente et contrôle les imputations budgétaires

Il contrôle le suivi des budgets des autres aéroports

Il supervise le rapprochement des situations comptables avec les situations budgétaires

Section Recettes :

Sa mission

La centralisation des prévisions de recettes

Le suivi de l'exécution budgétaire

Il centralise en collaboration avec les autres services, les prévisions des recettes

Il assure le traitement et la saisie des recettes

Il suit les réalisations des recettes et analyse les écarts

Il établit les états de reporting des situations budgétaires et l'explication des écarts

Section Investissement :

Sa mission

La centralisation des prévisions en matière d'investissement

Le suivi de l'exécution budgétaire

Il centralise en collaboration avec les autres entités responsables, les prévisions des investissements

Il assure le suivi de l'exécution budgétaire

Il gère les engagements et suit les restes à payer

Il établit les états de reporting de la situation budgétaire et l'explication des écarts

Section fonctionnement :

Sa mission

La centralisation des prévisions en matière de fonctionnement

Le suivi de l'exécution budgétaire

Il centralise en collaboration avec les autres entités responsables, les prévisions de fonctionnement

Il assure le suivi de l'exécution budgétaire

Il gère les engagements et suit les restes à payer

Il établit les états de reporting de la situation budgétaire des charges de fonctionnement et l'explication des écarts

Section Crédit délégué :

La délégation de crédit est un acte par lequel l'ordonnateur principal (Directeur Général) délègue à un responsable ou un Commandant d'aéroport dans certaines conditions la responsabilité d'engager des dépenses dans la limite du budget prévu pour cette direction ou aéroport.

Sa mission

La centralisation des prévisions en matière de fonctionnement

Le suivi de l'exécution budgétaire

Il centralise en collaboration avec les autres entités responsables, les prévisions de fonctionnement des autres aéroports

Il assure le suivi de l'exécution budgétaire

Il gère les engagements et suit les restes à payer

Il établit les états de reporting de la situation budgétaire des charges de fonctionnement et l'explication des écarts

L'assistance du service

Sa mission

L'enregistrement des BC, MA, OP.

L'archivage des BC, MA, OP.

Les flux d'information

Un flux est un échange, un mouvement d'information qui lie le service avec son environnement (les autres entités de l'organisation) en rendant l'information accessible pour tous ceux qui ont besoin, il est mis fin aux secrets stratégique grâce à une utilisation massive d'information a fin de permettre les meilleures prises de décision

On peut parler de deux types de flux :

Les flux hiérarchiques

Ce type de flux concerne ceux qui lient le service aux autres niveaux hiérarchiques

Service Budget

Ministère de finances

Direction des Ressources

Département financier

Direction Générale

On parle ici des lettres envoyées par la voie hiérarchique à plusieurs personnes ou au service au tant qu'une entité indépendante dans un but soit informationnel soit de réglementation tel que les notes de service, les circulaires, les mémorandums et les notes au personnel.

Les flux fonctionnels

Flux d'enregistrement et de mesure :

Ce sont les flux comptable et financier qui enregistrent, constatent et quantifient l'ensemble des phénomènes économiques qui se produisent dans l'organisation

En ce qui concerne le service budget ce type de flux est matérialisé par des documents d'engagement et de paiement, on parle de six documents :

F Bon de Commande (BC) : Document standard émis par les services responsables de l'approvisionnement (ou par les entités ou a été domicilié l'engagement) il est adressé aux fournisseurs pour acquisition d'un bien ou la réalisation d'une prestation de service. Le Bon de Commande doit être daté et signé par l'ordonnateur (Directeur Général) et comporté toutes les informations utiles : articles ou prestations demandées, quantité et qualité

F Marché (MA) : tout contrat à titre onéreux conclu entre, d'une part, un maître d'ouvrage (l'Administrateur qui passe les marché), et d'autre part, une personne physique ou morale appelée entrepreneur , fournisseur ou prestataire de service ayant fait l'objet de l'exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la prestation de service.

F Marché-cadre : ce sont des marchés où la quantification et le rythme d'exécution sont prévisibles et permanents, les quantités des prestations à exécuter sont précisées pour chaque commande par le maître d'ouvrage en fonction des besoins à satisfaire.

F Fiche d'Engagement (FE) : fiche remplie par le demandeur et envoyée par la Direction dont il dépend au service budget en vue de vérifier si la rubrique budgétaire à laquelle appartient l'objet de la demande dispose encore de crédits et si une réservation du montant nécessite de rédiger les prévisions en respectant la politique générale de l'ONDA.
la Fiche d'Engagement est un pré-engagement fait pour engagement important dont l'estimation du montant est supérieure à 100.000 Dhs

F Ordre d'imputation (OI) : document interne prévisionnelle qui constate les charges dont l'engagement n'est pas formalisé par un document d'engagement (BC ou MA)

F Les charges d'abonnement mensuel au début de chaque mois sur la base d'une estimation de la consommation (eau, électricité, téléphone...)

F Le complément d'un marché pour lequel la réalisation dépasse l'engagement.

F Les frais de déplacement pour les missions à l'étranger l'estimation se fait sur la base des derniers tarifs connus.

F Imputation de Paiement (IP) : ce sont des documents pour constater les charges du personnel (la paie), les recettes, transport...

F Ordre de Paiement (OP) : document d'exécution de paiement, acte par lequel l'organisme public se libère de sa dette, sous réserve des exceptions prévues par les lois et règlements, le paiement ne peut intervenir avant, soit l'exécution du service, soit l'échéance de la dette, soit décision individuelle d'attribution de subvention ou d'allocation.

Flux de prévision et contrôle

Ce sont les flux prévisionnels et budgétaires, ils permettent d'anticiper puis de mesurer les performances de l'organisation en comparant les informations prévisionnelles et budgétaires, acquise en simulant de manière anticipée le fonctionnement des autres flux avec celles obtenues ensuite par la collecte des informations portant sur la réalité opérationnelle.

On trouve essentiellement quatre types de documents :

F Les prévisions budgétaires : Elles récapitulent pour chaque entité de l'ONDA et suivant une présentation standardisée, les prévisions de recettes et de dépenses relatives au prochain exercice, ces prévisions sont préparées par les différentes directions et aéroports et adressées au service budget

F Les Reste à Payer (RAP) : c'est un document de situation envoyé par les différentes entités de l'Office au service budget ou on expose les charges engagées et leurs états de paiement, les restes à payer désignent les charges non encor payées totalement ou partiellement à fin que ce dernier soit pris en considération lors de l'élaboration budgétaire, on note que :

Budget N+1 = Prévision de N+1 + Les RAP de N

F Les Ordres de virement (OV) : document envoyé par les autres directions ou aéroport à fin de demander l'accord de la Direction Générale pour un virement inter comptes.

F Pour le budget d'investissement : les virements entre les lignes des même paragraphes et paragraphes des même articles sont autorisés après accord de la Direction Générale. Les virements entre articles du même chapitre ou entre chapitres ne sont pas autorisés.

F Pour le budget des charges : Les virements entre lignes des même paragraphes et paragraphes des même articles sont autorisés après accord de la Direction Générale. Les virements entre articles du même chapitre nécessitent l'accord du Directeur Général et du contrôleur financier. Les virements entre chapitres ne sont pas autorisés

Nomenclature

Charges (classe 6)

Investissement (Classe 2)

Chapitre

3 positions

2 positions

Article

4 positions

3 positions

Paragraphe

5 positions

4 positions

Ligne

6 positions ou plus

5 positions ou plus

F Les Rallonges de Crédits : ce sont des correspondances envoyées par les autres aéroports ou directions au service budget à fin de demander une dotation complémentaire pour réalimenter un compte auquel les fond alloués sont insuffisants. Les rallonges de crédits doivent comporter l'intitulé du compte concerné ainsi que le montant alloué, la dotation demandée et les justifications de cette rallonge.

Pyramide des flux d'information *(*)

Cycle économique

Flux de Vente

Flux de Personnel

Flux de Production

Flux d'Achat

Flux comptables et financiers

Flux prévisionnels et budgétaires

Traitement des flux de documents

- Propositions budgétaires

- Les fiches de Projets

- Les correspondances

- Tous documents d'engagement ou de paiement

- Budget de l'exercice consolidé

- Etat d'avancement des projets

- Etat de budget

- Suivi budgétaire

Service Gestion budgétaire

- Budget des crédits délégués

- FE, BC, MA des autres aéroports

- OP des autres aéroports

- RAP des autres aéroports

- Les rallonges de crédit

- Les autres correspondances des autres aéroports

- Situation des engagements, des paiements et des RAP sur crédit délégué

- Gère et suit les alimentations des comptes et les virements inter-comptes

- Gère les correspondances des autres aéroports

Section Crédits délégués

- Budget des charges de l'exercice

- FE, BC, MA, OI, IP

- Contrats et conventions

- OP

- Situation des engagements et des paiements de fonctionnement sur le budget des charges

Section

Fonctionnement

- Budget des Produits

- Factures aéronautiques, des survols, commerciales et domaniales

- Encaissements en espèce

- Situation des redevances par aéroports et par mois

- Rapprochement avec la comptabilité

Section

Recettes

- Budget d'engagement des Investissements

- RAP sur engagements antérieurs

- FE, BC, MA, fiches projet

- Situation des engagements et des paiements sur le budget et le plan d'action

- Etat d'avancement des projets

Section

Investissement

Processus d'Elaboration budgétaire

Le budget est un état comptable prévisionnel des dépenses et des recettes d'un agent économique pour une période donnée, qui est, en général, d'un an.

Le budget d'une famille, d'un particulier, d'une entreprise ou d'un organisme public constitue un instrument d'encadrement financier qui permet à l'agent qui en est l'auteur d'établir un équilibre entre ses revenus et ses dépenses ou il décrit le niveau des recettes et les dépenses nécessaires à la réalisation de la politique économique et sociale.

De cette définition on tient l'importance du processus d'élaboration budgétaire et de la détermination du budget celle-ci qui doit être faite chaque année.

La procédure budgétaire passe par les étapes suivantes :

Etape 1 : Préparation des prévisions budgétaires

Les directeurs et les directeurs délégués établirent les prévisions budgétaires et les transmettent au service budget du département financier, ces prépositions doivent être présentées selon une note envoyée au par avant par le service budget.

Les prépositions doivent comporter 4 chapitres :

F Le personnel

F Les charges courantes (charges de fonctionnement)

F Les investissements et les grosses réparations

F Les produits

Les prévisions de charges et des investissements doivent être annotées d'un code de priorité de 1 à 4 selon le degré d'urgence.

Etape 2 : Consolidation des prévisions budgétaires

Vérification par le service budget que toutes les propositions reçues sont quantifiées et valorisées

Les budgets non valorisés doivent être communiqués à la division des approvisionnements pour valorisation

Le service budget a la tâche de standardiser toutes les propositions, en affectant à chaque compte :

F un code géographique

F un code service (responsable budget)

F un code priorité

F une nomenclature budgétaire (imputation)

Etape 3 : Elaboration du budget

Etablissement d'un budget global provisoire et détaillé sur la base des propositions budgétaires reçues

Rapprochement du budget établi avec le budget et les réalisations de l'exercice N-1 et essayer d'expliquer les écarts importants

Réunion des directeurs et les responsables du service budget et les services concernés à fin d'examiner les cohérences des propositions budgétaires et pour élaborer un projet de budget

N.B : En cas de désaccord, il fait appel à l'arbitrage du Directeur Général

Réunion entre le service budget et les directeurs de l'ONDA pour élaborer un budget final qui sera signé par le Directeur Général et présenter après au Comité des Directeurs et le Conseil d'Administration respectivement pour accord en fin il sera envoyé au Ministère de finance pour l'examiner et le valider.

Etape 4 : Répartition budgétaire

Les responsables du service budget organisent une réunion pour établir les répartitions budgétaires, à l'issue de cette réunion le service budget diffuse un document qui donne pour chaque centre de responsabilité et pour chaque rubrique budgétaire :

F Le montant initialement demandé

F Le montant accordé

F Le montant supprimé

F Le montant reporté

Les services financiers de chaque centre de responsabilité procédant à la répartition du budget par destination (centre opérationnel, centre de profit, projet, service, division...), une telle répartition facilitera le suivi budgétaire au niveau des engagements et responsabilités.

La dernière étape c'est celle du suivi budgétaire.

Modifi-cation

Non

Non

Non

Arbitrage

Si accord

Si non valorisé

Validation

Accord

Approbat°

Elaboration du budget final

Examen des propositions budgétaires

Etablissement d'un budget global prévisionnel et détaillé

Valorisation

Standardisation des propositions

Vérification

Quantification

Valorisation

Etablissement des prévisions budgétaires

Réception / Saisie des engagements

Saisie du budget

Liquidation

Signature

Division Appro.

Dir. & Dir-délégés

Service Budget

Comité des Directeurs

Conseil d'Admin.

Ministère de Finances

D.G

Réception des documents de liquidation

Processus de suivi budgétaire

Le processus de suivi budgétaire se présente de la manière suivante :

Budget Engagement Réalisation Paiement.

Budget (voir processus d'élaboration budgétaire)

Suivi des Engagements

F Bon de commande BC

F Engagement par Marché MA

F Engagement par contrat : nettoyage, transport, assurance...

F Engagement par abonnement : eau, électricité, téléphone...

F Autres engagements non formalisés par un document d'engagement : paie de personnel, frai de billets (transport).

Chaque engagement doit contenir des informations de base tels que la date d'engagement, l'entité responsable, le fournisseur retenu, le montant de l'engagement et sa taxe en plus de ces informations de base on trouve les détails de chaque engagement :

F codification budgétaire

F code service (responsable budget)

F Articles ou libellés des opérations

F Montant de chaque article

En ce qui concerne le mode d'imputation de ces engagements en dehors des BC et MA c'est qu'on ne peut pas connaître le document générateur de l'engagement de la dépenses et le montant à partir de l'engagement qu'après avoir reçu l'ordre de paiement et ce n'est qu'à ce moment là qu'on peut constater l'engagement et le paiement à la fois

C'est pour cela que le système budgétaire interne de l'ONDA a proposé deux autres documents d'engagement : Ordre d'imputation (OI) et les imputations de paiement (IP)

Il y a un autre type d'engagement c'est un pré-engagement ou un engagement interne qui lie le service utilisateur et le service budget : c'est la fiche d'engagement (FE)

On fait une fiche d'engagement à fin consulter la disponibilité budgétaire et réserver les fonds nécessaires pour effectuer la dépense

Suivi des réalisations

La réalisation c'est la satisfaction de la demande c'est à dire la réception de la fourniture, du matériel ou du service. On matérialise la réalisation par deux moyens :

Soit par convention interne, adresser une copie de la facture ou tout document matérialisant la réalisation : Attestation du service fait, bon de réception ou bon de livraison.

Soit par introduire le service budget dans le diagramme de circulation du document, autrement dit le trajet de la facture doit passer par le service budget.

Suivi de paiement

Le paiement ou la liquidation se fait par un OP elle peut être partielle ou totale, de même un OP peut régler plusieurs facture s'il s'agit d'un même fournisseur

Charges

Engagement

Réalisation

Paiement

Document

Montant

Document

Montant

Document

Montant

Charges avec Engagement normal

BC

MA

Montant porté sur le document

Facture

Réception

Service fait

Montant de la facture

OP

Montant de l'OP

Charges régulières contractuelles ou d'abonnement

OI

Montant estimatif pour charges variables et montant précis pour charge fixe

Facture

Réception

Service fait

Montant de la facture

Charges de personnels

IP

Montant estimatif

L'Etat récapitulatif

Montant de la récap.

Frais de voyages

OI

Montant estimatif

Facture

Montant de la facture

Conclusion

Ainsi, ce stage que j'ai effectué au sein du département financier de l'« ONDA » a été pour moi une expérience très enrichissante et très intéressante, dans la mesure où il m'a permis de mettre en pratique et de développer les connaissances que j'ai acquises tout au long de mon cursus universitaire, et de tirer profit de l'expérience et des compétences des collaborateurs.Ce partenariat d'un mois entre l' «ONDA» et moi-même est une véritable réussite sur tous les plans, du moment où ce stage a une double compétence pour moi :- Un Savoir-faire : qui se traduit par la connaissance des outils de gestion, permettant ainsi de réaliser correctement les tâches liées à la gestion budgétaire.- Un Savoir être : qui se traduit par une capacité d'être autonome, avoir le sens de responsabilité et celui de l'initiative et surtout de développer une bonne communication.Enfin, je pense que ce stage est pour moi une étape de transition très réussie entre les études et le monde professionnel.

* * Système d'information de l'entreprise Des flux d'information au système d'information automatique (Hugues Angot)