L'Ecole Nationale d'Economie Appliquée et
de Management (ENEAM) n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux
idées émises dans les mémoires. Ces idées doivent
être considérées comme propres à leurs
auteurs.
DEDICACES
A vous, Jean Jacob SAHOU, mon très
cher père, pour tous les sacrifices que vous avez consentis dans le
souci de mon éducation et de ma formation .Puisse ce travail
combler vos attentes et vous combler de courage car aujourd'hui, je me vois en
train de bénéficier d'une grande partie des fruits de vos
conseils.
A vous, Rachel SAHOU, pour toute l'affection
et le soutien que vous n'avez hésité à m'accorder pendant
mes moments sensibles, acceptez ce travail, tendre mère, comme un des
premiers prix de ma reconnaissance.
A vous, Dirk et Georges SAHOU, mes grands
frères, pour tous vos efforts lors de mon inscription à l'ENEAM,
trouvez en ce travail la lumière pour laquelle vous vous êtes
battu jusque là.
A mon jeune frère Emmanuel SAHOU et ma
chère soeur Michelle SAHOU, que ce travail soit pour
vous l'exemple à dépasser.
A mes deux oncles Marc SEWAYI et
Clément HOUNGUE pour vos nombreux et
bénéfiques conseils ;
A mon ami Lionel YEMADJE, pour ton soutien et
ta disponibilité que tu n'as hésité à m'accorder
en son temps ;
A mes cousins, cousines et camarades les plus proches qui
m'avez accepté comme je suis et n'avez point hésité
à me soutenir quand vous avez pu ;
Gilchrist Débreux SAHOU
REMERCIEMENTS
Au Docteur Narcisse KLAO, mon maître de
mémoire, pour avoir accepté de conduire ce travail malgré
ses multiples occupations.
A Monsieur Augustin ADJELE, le Chef d'agence
de la Financial Bank Cotonou, pour m'avoir accepté sous sa direction et
pour ses multiples et fructueux conseils.
A Monsieur Camille GNAHOUI, mon
maître de stage, pour sa disponibilité, son suivi et ses
conseils.
A tout le corps enseignant de l'Ecole Nationale d'Economie
Appliquée et de Management (ENEAM), pour avoir participé à
ma formation.
A tout le personnel de la Financial Bank pour son accueil,
son soutien et ses multiples appuis.
Aux ami(e)s de promotion et membres des différents
groupes et associations dont je suis membre ;
Qu'ils trouvent en ce travail l'utilité de notre
coopération.
Gilchrist Débreux SAHOU
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 :
Répartition du capital de la Financial Bank-BENIN (FBB)
Tableau n°2 : Agences de la FBB
Tableau n°3 : Synthèse des approches
génériques.
Tableau n°4 : Tableau de bord
de l'étude.
Tableau n°5 :
Dépouillement et présentation des données d'enquêtes
relatives à la communication externe inadaptée au nouveau
marché (Questionnaire au personnel)
Tableau n°6 : Quelles sont les banques que vous
connaissez ?
Tableau n°7 :
Dépouillement et présentation des données d'enquêtes
relatives à la politique de distribution inadaptée à la
clientèle (Questionnaire au personnel)
Tableau n°8 : La distance, agit-t-elle sur votre
préférence ?
Tableau n°9 : A quelle distance se situe la FBB
de vous ?
Tableau n°10 : Tableau
synthétique de l'étude.
LISTE DES FIGURES
Figures n°1 : Processus de perception
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
BOA : Bank of Africa.
FBB : Financial Bank BENIN.
BRS : Banque Régionale
de la Solidarité.
CBB : Continental
Bank-BENIN.
EcoB : EcoBank.
DB : Diamond Bank.
BSIC : Banque
Sahélo-islamique d'Investissement et de commerce.
TSE : Tableau
Synthétique de l'Etude.
TBE : Tableau de Bord de
l'Etude.
DAP : Disposition
à payer.
TR : Transferts
Reçus.
T : Transferts
émis.
RD :
Remise Documentaire.
BCEAO : Banque Centrale des Etats de
l'Afrique de l'Ouest.
BOAD : Banque Ouest
Africaine de Développement.
CA : Conseil
d'Administration.
CCIB : Chambre de Commerce
et d'Industrie du BENIN.
CLB : Crédit
Lyonnais Banking.
CBND : Comptoir
Béninois de Négoce et de Distribution.
CNCA : Caisse Nationale de
Crédit Agricole.
FCFA : Franc de la
Communauté Financière Africaine.
STAR : Système de
Transfert Automatisé de Règlement.
SWOT : Strengths Weaknesses
Opportunities and Threats .
UEMOA : Union Economique
Monétaire Ouest Africaine.
DCEOT : Direction Centrale
de l'Exploitation et des Opérations de Trésorerie.
GLOSSAIRE DE L'ETUDE
ACTIF : Ensemble des biens
matériels et immatériels détenus
par une personne
physique ou morale.
AVIS A TIERS DETENTEUR: Ordre
donné par l'une des parties d'un contrat à une tierce personne,
de retenir sur les biens et avoirs de l'autre partie les sommes dues.
BACK OFFICE : Ensemble des cadres
d'encadrement.
CONTRE ACCEPTATION : Les
documents sont remis au client contre engagement de payer le montant de la
facture à une date donnée.
FRANCO DE PAIEMENT : Sans
payement (Ici, le client effectue le paiement avant l'arrivée des
documents).
INTERNET: Réseau
télématique international résultant de l'interconnexion de
milliers de réseaux utilisant un protocole de communication commun.
INTRANET: Réseau informatique
propre à une structure qui s'appuie sur les technologies d'INTERNET pour
faciliter la communication à l'intérieur de ladite structure.
MONNAIE SCRIPTURALE: Monnaie
née de jeux d'écritures sur un compte de dépôts,
elle circule par la transmission de chèques, virements, cartes de
crédit.
PASSIF: Ensemble des dettes d'une
personne physique ou morale.
PROMPT PAIEMENT: Contre paiement.
SAISIE-ARRET: Prise de possession par
un créancier d'une somme d'argent qui lui est due.
TAUX DE PENETRATION: Pourcentage de la
population qui consomme un bien ou un service.
PLAN SOMMAIRE
Introduction
............................................................................................1
Chapitre 1 : Cadre Conceptuel de
l'étude...............................................................
3
SECTION 1 : Présentation
Générale et état des lieux sur les prestations de la
Financial Bank
....................................................................................................3
PARAGRAPHE 1 : Présentation Générale
de Financial Bank.................................3
PARAGRAPHE 2 : Etat des lieux sur les services et
prestations de la Financial Bank...11
SECTION 2 :
Problématique.....................................................................14
PARAGRAPHE 1 : Choix de la
problématique...............................................14
PARAGRAPHE 2 : Spécification et
détermination de la problématique retenue et identification de
la vision globale de
résolution.................................................22
Chapitre 2 : Cadre théorique de
l'étude ...............................................................
27
SECTION 1 : Cadre théorique de
l'étude.........................................................27
PARAGRAPHE 1 : Fixation des objectifs et formulation des
hypothèses de l'étude..27
PARAGRAPHE 2 : Revue de
littérature.....................................................32
SECTION 2 : Cadre méthodologique de
l'étude...............................................39
PARAGRAPHE 1 : Approche empirique
retenue.......................................... 39
PARAGRAPHE 2 : Approche théorique
adoptée.......................................... 42
Chapitre 3 : Enquêtes de
vérification des hypothèses et conditions de mise en oeuvre des
solutions.
.......................................................................................................47
SECTION 1 : Du déroulement des enquêtes
à la présentation des données.................47
PARAGRAPHE 1 : Déroulement des
enquêtes.............................................47
PARAGRAPHE 2 : Présentation des données
et approches de solutions...............48
SECTION 2 : Vérification des hypothèses
et condition de mise en oeuvre des solutions..53
PARAGRAPHE 1 : Vérification des hypothèses et
établissement du diagnostic.......53 PARAGRAPHE 2 :
Conditions de mise en oeuvre des solutions..........................55
Conclusion............................................................................................60
Bibliographie
Annexes
Table des matières
INTRODUCTION
Vers les années 80, le secteur bancaire a connu une
libéralisation entrainant l'apparition sans cesse croissante
d'institutions bancaires dont la Financial Bank passe en premier rang. Il est
évident que ce privilège dont a bénéficié la
Financial Bank Bénin, ne lui a pas permis d'échapper à la
forte concurrence qui exige d'elle des efforts ardus.
Afin d'y parvenir, il lui est indispensable de pratiquer des
stratégies lui permettant de faire correspondre ses offres à la
demande de plus en plus exigeante de ses clients. C'est son seul moyen de
développer sa clientèle.
Au nombre de ces stratégies, celles relatives aux
variables du marketing mix des services que sont le prix, la distribution,
la promotion, le service en lui-même, la personne, le cadre et le temps
d'attente .Ceux-ci sont les plus cruciales d'après BADOC Michel et
TROUILLAUD Elodie dans Réinventer le marketing de la banque et de
l'assurance, 1995.
Aussi avons-nous choisi de réfléchir sur le
thème : Contribution à l'optimisation du
markéting mix dans une institution bancaire : cas de la Financial
Bank Bénin).
Les freins à cette optimisation sont les points qui
nous intéressent. Pour ce faire, le présent travail est
rédigé en trois grands chapitres à savoir :
· D'abord, dans le cadre conceptuel de l'étude,
nous partirons des observations de stage dans notre structure d'accueil, la
Financial Bank, pour finir par le ciblage de la problématique de
l'optimisation du marketing mix dans une institution financière;
· Ensuite, le cadre théorique et
méthodologique comportera les objectifs, la revue de littérature
liée à la problématique.
· Enfin, nous finirons par la présentation des
données d'enquête, la vérification des hypothèses et
les conditions de mise en application des solutions pour une utilisation
optimale du markéting mix à la satisfaction de la
clientèle des institutions bancaires.
CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE
CHAPITRE I
Notre stage à la Financial Bank s'est bien
déroulé. Nous avons passé trois(3) semaines au
département étranger et cinq(5) autres à la caisse. Ce
passage de deux (2) mois que nous avons effectué dans cette structure,
nous a permis non seulement de mieux la connaître sur ses
particularités, ses produits ainsi que sur son environnement, mais aussi
de relever une problématique qui fait l'objet de l'étude.
SECTION 1 : De la présentation
Générale à l'état des lieux sur les prestations de
la Financial Bank
Dans cette section, nous présenterons notre structure
d'accueil de par ses généralités (Historique, objectifs)
et ses différents services et tâches accomplies.
PARAGRAPHE 1 : Présentation
Générale de Financial Bank
I- Historique et objectifs
A- Historique
La crise économique des années
80, a mis les pays africains surtout le Bénin dans une
situation économique non reluisante. Pour y remédier, l'Etat
béninois a décidé d'instaurer des conditions favorables
à la croissance économique en libéralisant
l'économie. Des établissements financiers ont été
créés. C'est ainsi que le 12 novembre
1987, la Financial Bank vit le jour sous la forme d'un
établissement financier. C'est l'ère du RASMAL
FINANCE qui, par arrêté
n°324/MF/DGM/DM du 25 novembre 1988 du Ministère
des Finances, a été transformé en banque. Première
banque privée au Bénin, elle a pris la dénomination
actuelle de Financial Bank BENIN SA le 19 avril
1989 par l'arrêté n° 059/MF/DGM/DM
du même ministère. Enregistrée au registre de
commerce sous le n°14271- B et inscrite à l'OBSS
suivant la mention 201110573, elle est titulaire d'un
numéro INSAE 2958101000604 banque privée n°
B0058.
Son capital social à sa création
s'élevait à 700.000.000FCFA. Le 11
mai 1990, il a atteint 1.000.000.000FCFA puis
1.100.000.000FCFA le 22 février 1995
entièrement souscrite par la SOGE
FINANCE, une société financière du groupe
Société Générale des Banques. Suite à la
décision du conseil d'administration de le porter à
1.578.000.000FCFA le 22 mai 1996 ,
il est passé par incorporation des réserves le
27 juin 2003 à 2.500.000.000FCFA
répartis en 250.000 actions de
10.000FCFA entièrement libérées et
réparties comme le présente le tableau suivant :
Tableau 1 : Répartition du capital de la
Financial Bank Benin
|
Villes (Pays)
|
Pourcentage
|
Financial B C SA
CNSS ex OBSS
AIGLON
Particuliers
|
Lomé (Togo)
Cotonou (Bénin)
Genève (Suisse)
Cotonou (Bénin)
|
43,54 %
35,00 %
15,00 %
06,46 %
|
Total
|
|
100,00 %
|
Source : Agence centrale de la Financial Bank
Bénin
B- Objectifs
Dans le souci de participer de façon harmonieuse au
développement de l'économie béninoise, la Financial Bank
s'est fixé un certain nombre d'objectifs à savoir :
· Promouvoir la qualité de ses services,
l'efficacité et l'efficience de son personnel afin de maximiser la
satisfaction de sa clientèle et d'en tirer le profit
nécessaire.
· Promouvoir le développement du commerce
intérieur et extérieur.
· Soutenir une stratégie sociale interne attentive
à l'amélioration des conditions de travail de son personnel.
· Favoriser un développement accru de ses
capacités informatiques afin d'optimiser la qualité de ses
services.
· Avoir une image de marque de qualité et
s'implanter dans la sous région en tant que banque leader.
· Assurer une forte rentabilité en restant
toujours sélective.
· Accroître sa notoriété.
· Rechercher une augmentation du taux de recouvrement des
créances.
· Exercer une stratégie marketing efficace.
· Adopter une communication adaptée au
marché.
· Atteindre une valeur ajoutée supérieure
à celle des concurrents sur les services offerts.
· Assurer à tous les clients un accueil
irréprochable.
· Faciliter les transactions.
· Surveiller et dénoncer toute tentative de
blanchiment d'argent ou d'autres délits relatifs aux transferts de
fonds.
· Assurer la sécurité des fonds.
II- Organisation et environnement de la Financial
Bank
A- Organisation de la Financial
Bank
La Financial Bank est une institution financière qui
bénéficie d'une organisation permettant son bon fonctionnement.
Elle dispose d'un Conseil d'Administration dirigé par un
président qui détient le pouvoir suprême des
décisions relatives aux bonnes orientations de la banque.
Sous ce conseil, la Direction Générale se
compose d'un:
· Directeur général
· Directeur général adjoint
· Contrôleur général
Sa mission principale consiste à déterminer la
coordination des activités des différentes directions
rattachées à elle.
Nommé par le Conseil d'administration, le Directeur
Général préside la gestion de l'établissement en
fonction des objectifs des actionnaires. Il coordonne les activités de
toutes les directions en collaboration avec son adjoint qui, à son tour
supervise l'ensemble des fonctions administratives et assure les travaux
relatifs aux préparations de conseil d'administration,
d'assemblée générale, de rapports d'activités de la
banque, de l'établissement des budgets prévisionnels, de
fonctionnement et d'investissement ainsi que leur suivi. Sous cette direction
agissent les sous directions suivantes :
· La Direction de l'Exploitation, des Opérations
et de la Trésorerie.
· La direction Financière et Juridique
· La Direction Ressources Humaines et Moyens
Généraux
1- La direction de l'exploitation, des
opérations et de la trésorerie.
Cette direction est dirigée par un directeur des
opérations et de la trésorerie et compte trois (3) services
à savoir :
· Le service trésorerie.
· Le service étranger.
· Le service exploitation.
Le service trésorerie : les
opérations telles que le placement en trésorerie, les achats de
devises en couverture des ordres de la clientèle ainsi que le suivi des
soldes des correspondants et de la banque centrale sont traités au
niveau de ce service.
Le service étranger : il assure
la gestion des opérations entre le client et son correspondant à
l'international. Il se divise en cinq sous-unités qui sont :
· La section des transferts reçus.
· La section des transferts émis.
· La section des remises documentaires.
· La section des crédits documentaires.
· Les caisses en devises.
Le service exploitation : agissant sous
l'autorité de la Direction Centrale de l'Exploitation et des
Opérations de Trésorerie (DCEOT), elle supervise les travaux des
chargés de la clientèle ainsi que les opérations
effectuées par l'ensemble des agences de Financial Bank.
2- La direction financière et
juridique
Elle est composée de quatre (4) services :
· Le service juridique.
· Le service informatique.
· Le service comptabilité.
· Le service engagements.
Le service juridique : il veuille aux
remboursements des impayés, aux contentieux et assure l'ouverture des
comptes aux personnes morales. Il représente la banque face aux
poursuites judiciaires et plaintes des clients. Il veuille au respect des
textes en matière d'octroi de crédit et initie la
procédure de réalisation des garanties en cas de
défaillance d'un débiteur.
Le service informatique : il s'occupe
non seulement des études et conception de programmes, de la maintenance
logiciel, de l'exploitation du système mais aussi de l'assistance dans
l'utilisation des applications développées.
Le service comptabilité : outre
les situations comptables périodiques, il se charge de la confection des
documents et statistiques BCEAO, des déclarations fiscales, de la
vérification et du redressement du solde des comptes internes et
externes (clientèle).
Le service engagements : il prend des
engagements au nom de la banque envers sa clientèle et ses
correspondants et veuille à leurs réalisations. Il intervient
aussi dans la négociation avec le client des conditions d'octroie de
crédit.
3- La direction ressources humaines et moyens
généraux
Elle se compose du :
· Service Généraux
· Service Courriers
· Service Personnel
Le service Généraux : mise
à part la gestion des polices d'assurance et des contrats, il s'occupe
non seulement de la gestion et de l'entretien des immobilisations, mais aussi
de l'approvisionnement en fournitures et matériels.
Le service Courriers : il se charge de
la réception et de l'envoi des courriers.
Le service personnel : il a pour charge
de s'occuper des salaires, de la gestion des carrières et des affaires
sociales relatives au personnel.
4- Le contrôle
Général
Chargé du contrôle et de la
sécurité aussi bien dans le respect des procédures que de
leur exécution, il se compose :
· De l'audit interne
· Du service Télex
· Du standard téléphonique
L'audit interne : Il vérifie la
bonne gouvernance des services au sein de l'entreprise, des agences ainsi que
de l'informatique. Cette section est assurée non seulement par des
contrôleurs mais aussi par des vérificateurs.
Le service Télex : l'existence du
réseau de télétransmission interbancaire international
appelé SWIFT (SOCIETY FOR WOLDWIDE INTERBANK FINANCIAL
TELECOMMUNICATION), justifie la présence de ce service. Il se charge de
transmettre et de recevoir des ordres codés entre l'établissement
et ses correspondants.
Le standard téléphonique :
il reçoit et dirige vers les concernés les appels
téléphoniques entrants. Aussi, effectue-t-il pour les demandeurs
des appels sortants.
B- Environnement de la Financial
Bank
Il s'agit ici des éléments qui entourent la
Financial Bank et qui influencent ses actions. Ces éléments
doivent être identifiés et maîtrisés afin de garantir
son efficacité sur le marché bancaire. On en distingue deux
types :
· Le macro environnement
· Le micro environnement
1- Le macro environnement
Ici, l'entreprise doit s'adapter, à cause du
caractère incontournable des facteurs qui le composent ; On
distingue :
· L'environnement technologique.
· L'environnement socioculturel.
· L'environnement réglementaire.
· L'environnement économique.
L'environnement technologique : il
s'agit des organisations structurelles et l'ensemble des moyens
matériels dont dispose la Financial Bank dans l'exercice de ses
fonctions. L'environnement technologique participe activement au
développement de l'entreprise. La Financial Bank dispose d'une
technologie à la pointe qui lui permet d'être efficace sur son
marché.
L'environnement socioculturel : il
s'agit ici -parlant de la culture- de l'ensemble des habitudes, moeurs et
croyances propres à une société à un moment
donné. La culture béninoise et le niveau d'instruction de la
société à une importante influence sur la Financial Bank
Bénin.
L'environnement réglementaire :
il regroupe l'ensemble des lois et textes qui régissent
l'activité bancaire au Bénin. Cette réglementation
provient en majorité de la BCEAO, banque d'émission des pays de
l'UEMOA. A ces règlements s'ajoutent quelques lois d'envergure
nationale.
L'environnement économique : la
stabilité politique au Bénin après la conférence
des forces vives de la Nation de février 1990 a favorisé le
retour des investisseurs privés et rééquilibré le
système bancaire par l'amélioration des affaires au
Bénin
2- Le micro environnement
Sur les éléments de cet environnement, la
Financial Bank peut exercer un contrôle. Il s'agit :
· De la clientèle.
· Des concurrents.
La clientèle de la Financial Bank :
en raison de leurs activités, les sociétés
nationales et multinationales constituent les plus gros clients de la Financial
Bank. Ensuite viennent les organisations non gouvernementales, les institutions
régionales, bilatérales et multilatérales, les
institutions étatiques sans oublier les particuliers (personnes
physiques).
Les concurrents : les concurrents de la
Financial Bank sont constitués d'aussi bien de concurrents directs
(BAO, SGBBE, CB, EcoB, etc.) que d'indirects qui sont les structures
financières décentralisées (SFD).
PARAGRAPHE 2 :
Présentation des services et les prestations de la Financial Bank
I- Présentation des services
A- Statuts
Institution bancaire, la Financial Bank vend des services et
s'est fixé certains objectifs. L'article 2 des statuts
affirme que:
<< La société a pour Objet en tout pays
et plus particulièrement au Bénin :
· d'effectuer toute opération de banque, de
crédit, d'escompte, de prêt, d'avance, de courtage, de change,
d'arbitrage, de commerce de métaux précieux et de
monnayage ;
· de donner sa garantie sous forme de caution aval ou
autrement ;
· d'effectuer tous placements, souscriptions, achats et
ventes en bourse, au comptant ou à terme, en suivant toute autre
modalité de titres ou d'effets de toute nature, toute opération
de report, toute constitution de syndicat financier ;
· de prendre, de détenir et de gérer des
participations dans toute entreprise bancaire, financière,
immobilière, industrielle et commerciale pour elle-même ou pour
le compte de tiers en tout pays.>>
Source : Agence centrale de la Financial
Bank-BENIN
B- Différents services
De cet article, on peut identifier les services offerts par la
Financial Bank. Il s'agit donc de:
Dépôt à vue :
C'est une opération par laquelle la banque accepte de garder
les fonds déposés par un client sans précision d'une
échéance. Il constitue donc son dossier et
bénéficie d'intérêts en fonction du type de compte
ouvert.
Dépôt à terme :
C'est une opération par laquelle la banque accepte de
garder les fonds déposés par un client mais ici, avec
précision d'une échéance, jour auquel il devra pouvoir
être en possession de ses fonds. Il constitue donc son dossier et
bénéficie d'intérêts en fonction du type de compte
ouvert.
Compte d'épargne : Ce
sont des comptes ouverts dont les opérations effectuées ont pour
date de valeur le 16 ou le 30 du mois.
Compte courant : Ce sont des
comptes ouverts dont les opérations effectuées ont pour date de
valeur deux (2) à trois (3) jours avant ou après la date de
l'opération qu'il s'agisse d'une opération débitrice ou
créditrice.
Remise à
l'encaissement : C'est une opération par laquelle
un client, souvent commerçant, se présente à la banque
pour s'assurer le payement à l'échéance un effet qu'il a
reçu d'un de ses clients ou non.
Remise à l'escompte :
C'est une opération par laquelle un client, souvent
commerçant, se présente à la banque pour se faire payer,
avant l'échéance un effet qu'il a reçu d'un de ses clients
ou non. La banque accepte de payer contre l'effet mais en prélevant sur
le montant ses agios et son escompte. A l'échéance, elle se
charge de récupérer les fonds chez le débiteur.
Appoints (envoyés et reçus) :
Il s'agit des effets. Les effets sont des documents commerciaux remis
au fournisseur par le client en règlement d'un contrat auquel ils sont
liés. Ils sont envoyés sous l'ordre d'un client à la
banque pour encaissement, escompte ou mise à disposition.
Transferts (envoyés et reçus) :
Il s'agit pour les transferts envoyés, d'une opération
par laquelle, un client national envoie de l'argent par
l'intermédiaire de sa banque, à un correspondant étranger.
Pour les reçus, c'est le correspondant qui envoie pour le client
de la banque. Le risque le plus imminent de cette opération est le
blanchiment d'argent qui détruit l'image de la banque.
Crédit documentaire :
C'est une opération par laquelle la banque accepte de servir d'arbitre
entre son client et son fournisseur étranger avec qui il a conclu un
contrat commercial. Cela permet au client d'être certain de rentrer en
possession de sa marchandise tel qu'il a été conclu dans le
contrat commercial. En cas de non-conformité constaté par le
correspondant de la banque sise au pays du fournisseur, la banque est
immédiatement informée et informe à son tour le client
pour de nouveaux ordres.
Achats et ventes de devises : Il
consiste à changer des monnaies nationales en devises ou vice-versa.
Cela s'effectue en tenant compte des taux de change.
II- Prestations d'accompagnement des
services
Ils rassemblent les activités des sections par
lesquelles les services sont transmis au consommateur. A la Financial Bank,
c'est la direction de l'exploitation, des opérations et de la
trésorerie qui s'en occupe.
A- Les agences
On distingue sept (7) agences dont :
· Trois (3) à Cotonou : Il s'agit, outre la
centrale sise à Ganhi, de celle d'Akpakpa et de Dantokpa.
Les quatre autres sont à l'intérieur du
pays :
· Lokossa
· Parakou
· Natitingou
· Porto-Novo.
Ces agences sont placées à ces points et sont
chargées d'accueillir et de satisfaire les clients nationaux ou
internationaux dans les opérations telles que les dépôts
à vue et à terme, les comptes d'épargne et
courant, les remises à l'encaissement et à
l'escompte, les appoints envoyés et reçus, les transferts
envoyés et reçus, le crédit documentaire, la
remise documentaire et les achats et ventes de devises dont les
définitions sont précédemment mentionnées.
B- Le département étranger
Il s'occupe des services externes et des contrats commerciaux
internationaux tels que les remises et crédits documentaires et les
transferts ainsi que des ventes et achats de devises.
Il est important de noter que la Financial Bank, dans son
souci d'être plus proche de ses clients, fût la première
banque à diversifier ses activités dans le domaine de la micro
finance en créant la FINADEV qui offre aux femmes
faisant de petites affaires, des micros crédits. Elle effectue aussi des
crédits à la consommation, à l'immobilier, de
fonctionnement, d'investissements ainsi que les engagements par signatures.
Aussi, la FBB opère-t-elle dans un vaste marché
mondial où elle est en correspondance avec plusieurs banques telles
que le crédit Commercial de France, le Crédit Lyonnais, la
Citibank, la Belgolaise, la Natexis Banque Populaire et la SOGE Finance BC,
l'American Express, Barclay'Plcs Bank, Banco De Sabadell, Banca Commercial
Italiana, Union des banques de Suisse, Banque Bruxelles Lambert, Bank of
Tokyo.
Les différents travaux exécutés tels que
la remise de chèque, la mise à disposition, la certification,
etc., dans cet environnement ci-dessus décrit nous ont permis
d'élaborer une problématique.
SECTION 2 : Problématique
PARAGRAPHE 1 : Choix de la problématique
Il est important de mentionner que, les forces et les
faiblesses de la Financial Bank que nous énumérons ici sont
celles relatives aux politiques mercatiques pratiquées jusqu'à
lors par elle pour satisfaire sa clientèle, tandis que les menaces et
opportunités seront tirées de son environnement
précédemment présenté. Il faudra se rappeler qu'il
s'agit d'une banque qui n'offre que des services. Les
éléments1(*)
suivants sont ceux qui influencent la fidélisation d'un client ou d'un
autre :
· Le prix
· Le service en
lui-même
· La distribution
· La communication
· La personne
· Le cadre
· Le temps d'attente
Nous tirerons de ces éléments, les forces et
faiblesses de la Financial Bank.
I- Inventaire des atouts et des
problèmes
A- Inventaire des atouts
Les forces ainsi que les opportunités
sont les avantages positifs dont bénéficie la banque. Seulement,
les forces proviennent le plus souvent de la stratégie ou de la
politique adoptée par elle et peuvent être influencées
tandis que les opportunités découlent de
l'état environnemental de la banque et ne peuvent l'être.
1- Les Forces de la Financial Bank
Les forces sont relatives aux variables
suivantes :
Le service en lui-même :
La Financial Bank est une banque qui vise la satisfaction de sa
clientèle au plus haut niveau. A part le chaleureux accueil, le service
est offert avec les meilleurs soins possibles. La qualité du service est
régulièrement indiscutable car offert en un temps souvent record.
Cela favorise la fidélité de la clientèle et
représente ainsi une puissante force pour l'entreprise.
Le prix : Il est
constitué de taux et commissions que prélève la banque sur
les opérations qu'elle réalise pour ses clients. Ces prix sont
légèrement plus élevés que chez les concurrents.
Cela permet non seulement de mieux rassurer la clientèle qui voit en ces
services la qualité et la sécurité dont elle a besoin.
La personne : La Financial
banque dispose d'un personnel hautement qualifié et formé pour
accomplir avec le maximum d'attention possible ses devoirs afin de satisfaire
au mieux sa clientèle. Aussi, la formation du client existe-t-elle et
est effective. On lui montre fréquemment les précautions à
prendre pour ne pas faire face à des désagréments. Ces
qualités et formations mises au service de l'objectif commun , du
client, de la banque et qui est la satisfaction de la clientèle,
confèrent à la banque une force et un avantage particulier.
Le cadre : Le cadre de
distribution de ses services affiche aux clients un confort particulier
à la Financial Bank. Ses bâtiments imposants confèrent au
client une certaine classe et une envie d'y pénétrer. Il supprime
chez le client toute difficulté à donner sa confiance et lui
affiche une sécurité absolue de ses fonds. Il rend aisées
les attentes, quoique de courte durée.
Le temps d'attente : Il s'agit
du temps de réalisation du service. Le niveau élevé de
technologie ainsi que la performance du personnel permettent à la
Financial Bank de fournir des services de qualité en des temps
record ; la clientèle ne perd pas son temps et est satisfaite des
prestations de sa banque.
2- Les opportunités de la Financial
Bank
L'environnement technologique :
Le marché informatique et commercial dispose aujourd'hui des
technologies de pointe en matière de connexion. Le système
d'automatisation des données très efficace grâce au
réseau SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Télécommunication) représente un atout particulier que la
banque a su saisir .Ces nouvelles technologies de communication et
d'information lui permettent non seulement de se doter de moyens
sophistiqués de traitement d'information mais aussi de communiquer en
un temps record avec ses agences et partenaires situés un peu partout au
Bénin et à l'étranger.. L'environnement technologique
octroie donc à la Financial Bank, une opportunité remarquable
pouvant rendre favorable sa percée sur le marché bancaire.
L'environnement économique :
La stabilité politique suite à la conférence
des forces vives de la nation de février 1990 a favorisé le
retour des investisseurs. La situation économique s'est donc
améliorée grâce à l'accroissement des affaires. Cela
a entrainé la régularité des opérations bancaires.
Cette situation a favorisé la Financial Bank qui a fait partie des
premières banques après la libéralisation du secteur.
Les affaires n'ont cessé de croître
jusqu'aujourd'hui ; cela indique une multitude de clients potentiels de la
Financial Bank qu'elle peut acquérir en agissant sur les variables de
son marketing mix.
L'environnement règlementaire :
L'existence des banques rassure les investisseurs de la
sécurité de leurs fonds et favorise les affaires
améliorant ainsi l'économie nationale ; les lois d'envergure
nationale contribuent à intensifier l'utilisation de la monnaie
scripturale comme moyen de payement donnant ainsi une nouvelle pulsion au
secteur bancaire.
B- Inventaire de problèmes
Les faiblesses ainsi que les menaces sont les situations
négatives qui affectent la banque. Seulement, les faiblesses
proviennent-elles le plus souvent de la stratégie ou de la politique
adoptée par elle et peuvent être influencées tandis que les
menaces découlent de l'état environnemental de la banque et ne
peuvent l'être.
1- Les faiblesses de la Financial
Bank
Les éléments suivants présentent les
zones de faiblesse de la Financial Bank. Il s'agit de :
La distribution : Au
Bénin, la distribution s'effectue dans six (6) villes. Depuis sa
création, des agences ont été créées
d'après le tableau suivant :
Tableau 2 : Agences de la Financial Bank
Agence
|
Situation géographique
|
Date de création
|
Parakou
Akpakpa
Catchi
Natitingou
Lokossa
Dantokpa
|
Nord Est
Sud (Cotonou)
Sud Est (Porto-Novo)
Nord Ouest
Sud Ouest (Mono)
Sud (Cotonou)
|
02/10/1989
28/10/1989
30/07/1990
11/05/1995
03/01/1999
05/06/2001
|
Source : Agence centrale de la Financial Bank
Bénin
Pour donc une population2(*) de près de *7.000.000
d'habitants sur une superficie de *112.622 Km2 qui
abrite une multitude d'agences concurrentes, il n'y a que six (6) agences
Financial Bank. Un problème de déplacement et de temps se pose
alors chez les clients qui habitent loin de ces places de distributions. Ils
n'hésitent pas à s'arrêter chez le concurrent qui lui est
le plus proche. Ce qui cause d'énormes pertes pour la Financial Bank
puisque les grands hommes d'affaires n'ont souvent pas de temps.
La communication : La Financial
Bank est une banque qui est née sur un marché où il a pu
garder le monopole pendant un bon moment. Elle n'a eu donc au départ
besoin que d'une communication traditionnelle qui est le « bouche
à oreille », en qui elle a mis sa confiance face à son
chiffre d'affaire élevé. Cette confiance a persisté
même avec l'arrivée des concurrents qui n'ont pas
hésité à la ramener à la quatrième place
après la BOA, la Continentale et la Banque Islamique3(*). La Financial Bank mène
une stratégie promotionnelle non intense pendant que ses concurrents
communiquent à tous leurs qualités et talents. Aucune
communication par les médias ; quelques rares prospectus sont
faits. Cela réduit la vitesse de propagation de l'information et de la
promotion de l'entreprise. Les qualités de l'entreprise ne sont pas
ventées et donc pas connues.
2- Les menaces de la Financial Bank
L'environnement technologique :
Malgré les efforts accomplis par la Financial Bank pour
améliorer la technologie, beaucoup reste à faire. Cela se
constate surtout lors des transferts électroniques. La banque utilise sa
connexion internet pour exécuter ce service pour ses clients. Les
problèmes de déconnexion et de faiblesse du débit qui
surviennent parfois représentent des menaces pour l'entreprise en ce
sens qu'ils portent un effet négatif sur la satisfaction de la
clientèle. Il faut noter que la Financial Bank
reçoit un débit d' 1 giga ; ce qui demeure toute fois
insuffisant pour l'exécution permanente de ses activités.
L'environnement socioculturel :
Au Bénin, le secteur primaire, secteur principal de
l'économie, reste encore rudimentaire, la majeure partie de la
population, paysans, éleveurs et artisans pratiquent rarement des
opérations bancaires. Le niveau d'instruction et la culture
empêche le peu de commerçants d'effectuer des opérations
bancaires. Ceux-ci préfèrent thésauriser les avoirs ou les
confier aux caisses d'épargne, aux mutuelles ou aux institutions de
micro finance jugées plus accessibles.
II- Identification et choix de la
problématique
A- Les problématiques
identifiées
D'après les menaces et les faiblesses
identifiées dans les inventaires précédents, nous notons
les problèmes suivants :
Au nombre des menaces sur le plan
environnemental nous avons identifié comme problème :
· Le débit parfois faible de la connexion
internet;
· Le faible niveau d'instruction des clients par rapport
à l'importance des opérations bancaires.
· L'entrée permanente des concurrents sur le
marché bancaire.
Les faiblesses, identifiées sont les
suivantes :
· La communication externe inadaptée au nouveau
marché.
· Le faible nombre d'agences opérant sur le
terrain.
Outre ces faiblesses et menaces identifiées, nous
pouvons aussi noter :
· Le faible contrôle des documents ou informations
apportés par le client, futur débiteur ;
· La mauvaise foi du client ;
· La politique de distribution utilisée
jusque-là devenue inadaptée à la clientèle;
· L'insuffisance d'actions de
fidélisation ;
· Le manque de suivi du positionnement sur le
marché ;
· Les difficultés de recouvrements des
créances ;
· Le recyclage irrégulier du personnel ;
NB : Ces problèmes sont
regroupés en annexe 1 par centre d'intérêt.
B- Choix et justification de la
problématique retenue
Afin d'apporter notre contribution à une meilleure
performance de la Financial Bank face aux menaces du marché, nous
centraliserons notre étude sur les faiblesses précédemment
énumérées.
Ces faiblesses ont des effets directs sur les services
offerts. Cependant, le choix de la problématique sera guidé non
seulement par le souci de mettre en application les connaissances acquises en
gestion commerciale mais aussi par le fait que <<les ventes ou la
place qu'occupe une entreprise sur son marché est
déterminée par le marketing mix adopté par celle-ci sur
ses produits>>. Afin de garantir sa survie et d'espérer une
meilleure croissance dans cet environnement concurrentiel, il est indispensable
d'apporter des retouches à ces variables qui déterminent la
satisfaction de la clientèle et l'image de l'entreprise. C'est dans
cette optique que parmi les problématiques identifiées à
notre structure d'accueil à savoir :
· La problématique de l'utilisation optimale de
l'organisation interne de la Financial Bank
· La problématique de la gestion optimale du
marketing mix
· La problématique de la gestion efficace de la
relation client
Celle de la gestion optimale du marketing mix
a particulièrement attiré notre attention avec les centres
d'intérêt suivants :
· La communication externe inadaptée au nouveau
marché
· L'insuffisance d'agences.
· Le mode de distribution inadapté à la
clientèle.
· L'insuffisance d'actions de fidélisation.
· Le manque de suivi du positionnement sur le
marché.
En effet, l'environnement concurrentiel dans lequel agit la
Financial Bank est constitué d'entreprises qui, continuellement adoptent
des stratégies nouvelles afin de maintenir et de développer leurs
places sur le marché. Agissant sur ce même marché, la
Financial Bank ne saurait faire exception à cette loi qui s'impose au
risque de disparaître. C'est dans le but de travailler dans ce sens que
nous avons formulé notre thème de la manière
suivante : Contribution à l'optimisation du marketing mix
dans une institution financière : cas de la Financial
Bank.
PARAGRAPHE2 : Spécification de la
problématique retenue et identification de la vision globale de
résolution.
I- Spécification de la
problématique
Financial Bank est une entreprise qui produit et vend des
services. C'est une entreprise qui, en son temps, a connu le monopole sur le
marché bancaire au Bénin et n'a eu besoin de grandes
publicités pour se faire connaître. Ce marché aujourd'hui,
est rempli de banques qui se livrent une concurrence sans
précédent. Pour affronter cette concurrence, il est indispensable
pour la Financial Bank de se mettre sur le même diapason que ses
concurrents en changeant spécifiquement les stratégies
adoptées jusque-là et devenues inadaptées au nouveau
marché; d'où la nécessité de
communiquer. Aussi, se rendre plus proche de son client s'avère
-t-elle une chose nécessaire pour non seulement combler ses attentes
mais aussi pouvoir les satisfaire de façon durable . La politique de
distribution de la Financial Bank qui privilégie la concentration de ses
services dans une zone du fait du faible nombre de ses agences,
défavorise les clients potentiels situés hors de cette zone, ce
qui représente un handicap pour elle car obligeant les précieux
clients à se rendre chez les concurrents de proximité.
Une déconcentration des services permettrait d'atteindre une
plus forte clientèle en leur allégeant la tâche.
Notre étude essayera d'aborder ces deux
problèmes spécifiques qui freinent l'évolution de la
Financial Bank. Il s'agit de :
· La communication externe inadaptée au nouveau
marché.
· La politique de distribution inadaptée à
la clientèle.
II- Détermination de la vision globale de
résolution de la problématique retenue
Il sera question ici de présenter la vision globale
pouvant nous permettre d'analyser et d'étudier les problèmes
spécifiques identifiés et, par conséquent de
résoudre le problème général.
A- vision globale de résolution du
problème général
La résolution du problème général,
celui de la non optimisation du marketing mix à la Financial
Bank, permettra à cette institution d'adopter de nouvelles
stratégies marketing afin d'accroître sa clientèle par
l'amélioration de leur satisfaction. Pour ce faire, des
théories du marketing mix des services seront
utilisées dans ses composantes par rapport aux problèmes
spécifiques retenus.
B- vision globale de résolution des
problèmes spécifiques
1- vision globale de résolution du
problème spécifique n°1
Il est important de rappeler ici que le problème
spécifique n° 1 est La communication
externe inadaptée au nouveau marché. La communication
est l'acte par lequel des informations sont transmises ou
échangées. L'identification ou le choix d'une bonne
stratégie de communication n'est pas chose facile. Aujourd'hui, il
existe plusieurs types de canaux de communication : les médias, les
prospectus, l'internet, les affiches et pancartes, de bouche à oreille
etc. Une bonne communication doit :
· Permettre à l'entreprise de se faire mieux
connaître ;
· Permettre d'accroître et de fidéliser la
clientèle ;
· Permettre de faire connaître les services
offerts ;
· Etre simple et peu coûteux ;
· Etre disponible.
Pour cela, le problème spécifique n°1 fera
référence à des notions basées sur
l'élaboration des stratégies de communication et sur la mise en
oeuvre des actions telles que la publicité, la promotion, le parrainage,
et le markéting direct.
2- vision globale de résolution du
problème spécifique n°2
La politique de distribution
inadaptée à la clientèle qui est le
problème spécifique n°2 éloigne la
Financial Bank de ses clients qui, n'hésitent pas à se rendre
chez les concurrents les plus proches d'eux. Le client qui est pressé
par ses occupations veut, non seulement, avoir le service en un temps record,
mais aussi avec le moins d'effort possible. La non disponibilité des
services dans le temps et dans l'espace mettra le problème
spécifique n°2 en relation avec une approche
générique basée sur les circuits de distribution des
services
C- Synthèse des visions globales
Tableau n°3: Synthèse des approches
génériques
|
Problèmes spécifiques
|
Approches génériques
retenues
|
1
|
La communication externe inadaptée au nouveau
marché
|
Notions basées sur l'élaboration des
stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles
que la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing
direct.
|
2
|
Politique de distribution inadaptée à la
clientèle
|
Approche générique des circuits de distribution
des services.
|
Source : Résultats d'enquête
III- Etapes de résolution de la
problématique retenue
Notre étude sera restituée en douze (12)
étapes à savoir :
· La fixation des objectifs ;
· La conception du tableau de bord de l'étude
(TBE) ;
· La revue de la littérature ;
· Le choix de l'outil de mobilisation des
données ;
· Le choix de l'outil d'analyse des
données ;
· La mobilisation des données ;
· La vérification des hypothèses ;
· L'établissement du diagnostic ;
· Les approches de solution ;
· Les conditions de mise en oeuvre des
solutions ;
· La conception du tableau de synthèse de
l'étude (TSE) ;
Ainsi, nous avons précédemment retenu notre
problématique ; Il est pour nous à présent question
de présenter le cadre théorique et méthodologique de
l'étude.
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE
CHAPITRE II
Il sera question ici, de retrouver les informations
nécessaires à l'élaboration du tableau de bord de
l'étude. Il s'agit de fixer les objectifs à atteindre,
d'identifier les causes supposées être à la base des
problèmes et de formuler les hypothèses de travail pour finir par
retenir une méthodologie de recherche aussi bien théorique
qu'empirique, ce que nous ferons en cinq étapes à
savoir :
· Fixer les objectifs.
· Formuler les hypothèses ;
· Elaborer un tableau de bord de l'étude ;
· Réaliser la revue de
littérature ;
· Retenir la meilleure méthodologie.
Rappelons que notre étude portera sur deux types de
problèmes qui sont :
Le problème
général : la non optimisation du marketing mix
à la Financial Bank.
Les problèmes spécifiques
· n°1: la communication externe
inadaptée au nouveau marché;
· n°2: la politique de distribution
inadaptée à la clientèle ;
SECTION 1 : Cadre théorique de
l'étude
PARAGRAPHE 1 : Fixation des objectifs et formulation
des hypothèses de l'étude
I- objectifs de l'étude
Les objectifs seront fixés en fonction des
différents types de problèmes. Ainsi, on pourra distinguer
l'objectif général aux objectifs spécifiques ;
Objectif Général :
Proposer les conditions d'une utilisation optimale du
marketing mix à la Financial Bank.
Objectif spécifique relatif au problème
spécifique n°1 :
Proposer les conditions pour une réadaptation de la
communication externe au nouveau marché.
Objectif spécifique relatif au problème
spécifique n°2 :
Déterminer les conditions nécessaires à
une réadaptation à la clientèle de la politique de
distribution de la Financial Bank.
II- Causes et hypothèses liées aux
problèmes
A- Causes et hypothèses liées au
problème spécifique n°1
Pour causes supposées être à la base du
problème spécifique n°1 qui est lié à
la communication externe inadaptée au nouveau marché,
on peut citer dans l'ordre d'importance croissante:
· Le caractère élevé des coûts
de publicité par la télévision.
· L'absence de l'ambition d'une situation
économique meilleure.
· L'absence de dispositions stratégiques en faveur
de la communication externe de la banque
En effet, le caractère élevé des
coûts de publicité est une réalité mais, il ne peut
être à la base d'une communication externe inadaptée au
nouveau marché car, la publicité par la télévision
n'est pas le seul moyen de communication ; il existe outre les prospectus,
les parrainages et le sponsoring, l'usage de la radio, des journaux etc. Il
revient à la Banque de déterminer le mode de communication qui
lui est plus favorable. Il doit être moins coûteux et très
rentable. Aussi, l'absence de l'ambition d'une situation économique
meilleure ne peut-elle être réelle car, la Financial Bank est une
société animée par le désir de connaître une
continuité d'exploitation. Elle veut vivre et subsister dans cet
environnement de forte concurrence. Une telle société ne peut
donc ne pas connaître l'ambition d'une situation économique
meilleure. Par contre, nous observons la non considération de
l'importance de la communication comme la cause de son caractère
inadapté. En effet, les conditions de naissance de la Financial Bank lui
ont permis de se faire un chiffre d'affaire important sans actions
publicitaires. Elle n'a donc pas connu l'importance d'une communication externe
efficace et vit en pensant qu'elle n'en a pas besoin pour réussir. Ce
qui explique l' absence de dispositions stratégiques en faveur de la
communication externe de la banque. C'est pour cela que nous formulons notre
hypothèse de la manière suivante : La communication
externe adoptée par la Financial Bank inadaptée au nouveau
marché s'explique par la non considération de son
importance.
B- Causes et hypothèses liées au
problème spécifique n°2
Pour causes supposées être à la base du
problème spécifique n°2 qui est lié à
la politique de distribution inadaptée à la
clientèle on peut aussi citer dans l'ordre d'importance
croissante:
· le risque d'insécurité
élevé,
· L'analphabétisme
· Une volonté insuffisante de satisfaire au mieux
les clients
La non affectation des moyens requis pour
l'élargissement du réseau de distribution de la Financial Bank
D'abord, lorsque nous retenons le risque
d'insécurité élevé, il est évident que cette
cause ne soit celle qui empêcherait la Financial Bank de se
délocaliser, de se rendre accessible à tous car des concurrents
exerçant dans le même environnement ont multiplié leurs
agences et ont su prendre les précautions nécessaires pour
affronter ce facteur risque. En plus, toutes les localités ne
contiennent pas le même degré de risque. Il suffira à la
Financial Bank de choisir des points stratégiques et y placer des
agences.
Ensuite, l'analphabétisme des clients ne peut non
plus être à la base de la politique de distribution
inadaptée à la clientèle de la Financial Bank car,
même si la formation scolaire est utile dans l'exécution des
opérations bancaires, et commerciales, elle n'est pas aussi
indispensable que cela pour ouvrir un compte. Il suffira de faire comprendre
par la bonne voie, l'importance de déposer son argent à la banque
pour voir les opérations bancaires rentrer dans leurs habitudes. Les
illettrés sont donc des clients potentiels à prospecter.
Aussi, la volonté insuffisante de satisfaire au mieux
les clients ne peut-elle être la réelle cause parce qu'elle
représente un autre problème qui est actuellement en cours de
résolution. Il est aussi important de mentionner que le souci de
satisfaire au mieux ses clients a toujours existé à la Financial
Banque ; Il n'est peut-être pas encore optimum mais il existe quand
même.
Enfin, il est évident que la Financial Bank dispose de
ressources financières (dont les fonds propres représentent la
majeure partie) suffisantes pour respecter ses engagements et acquérir
de nouvelles technologies plus efficaces. Si des objectifs sont fixés,
des provisions peuvent être faites à ce sujet. Une bonne gestion
et une orientation de ces provisions permettront à la Financial Bank de
les atteindre. On constate donc qu'aucune provision n'est faite pour
l'élargissement du réseau de distribution et, c'est pour cela
que nous formulons notre hypothèse de la manière
suivante : La non adaptation de la politique de
distribution à la clientèle adoptée par la Financial Bank
est causée par l'absence d'un plan d'actions considérant les
réseaux de distribution comme élément basic du chiffre
d'affaires.
C- Causes et hypothèses liées au
problème général
Les hypothèses spécifiques sont les
manifestations de l'hypothèse générale ; Nous avons
eu beaucoup de mal à trouver une hypothèse générale
susceptible de synthétiser l'ensemble des causes spécifiques
identifiées.
III- Tableau de bord de l'étude (Tableau
n°4)
Niveau d'analyse
|
Problématique
|
Objectifs
|
Causes supposées
|
Hypothèses
|
Niveau général
|
Problème
général
La non optimisation du marketing mix à la Financial
Bank
|
Objectif général
Proposer les conditions d'une utilisation optimale du
marketing mix.
|
Cause générale
Une faible agressivité commerciale due à une
faible politique en communication et à une stratégie
inadaptée de distribution des services à la
clientèle.
|
Hypothèse
générale
La faible agressivité commerciale est à la base
de la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank
|
N
I
V
E
A
U
X
S
P
E
C
I
F
I
Q
U
E
|
Problème spécifique
n°1
La communication externe inadaptée au nouveau
marché
Problème spécifique
n°2
La politique de distribution inadaptée à la
clientèle
|
Objectif spécifique n°1
Proposer les conditions pour une réadaptation de la
communication externe au nouveau marché
Objectif spécifique n°2
Déterminer les conditions nécessaires à
une réadaptation de la politique de distribution à la
clientèle.
|
Cause spécifique n°1
Absence de dispositions stratégiques en faveur de la
communication externe de la banque ;
Cause spécifique n°2
La non affectation des moyens requis pour
l'élargissement du réseau de distribution de la Financial Bank
|
Hypothèse
spécifique n°1
La communication externe inadaptée au nouveau
marché adoptée par la Financial Bank s'explique par la non
considération de son importance.
Hypothèse
spécifique n°2
La non adaptation de la politique de distribution à la
clientèle adoptée par la Financial Bank est causée par
l'absence d'un plan d'actions considérant les réseaux de
distribution comme élément basic du chiffre d'affaires
|
Source : Résultats d'enquête
PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature
Cette étape permet dans le cadre de toute recherche, de
s'assurer au préalable de l'état des connaissances acquises sur
les problèmes identifiés. Nous ferons cet exercice en nous basant
sur les éléments retenus au niveau de la vision globale de
résolution de la problématique spécifiée. Nous
passerons par les points de connaissance liés aux problèmes
spécifiques pour atteindre ceux relatifs au problème
général de la non optimisation du marketing mix à la
Financial Bank. Du fait que la thématique des théories du
marketing mix des services relative au problème général
couvre celles relatives aux problèmes spécifiques
suivantes : La communication externe inadaptée au
nouveau marché (Problème spécifique n°1) et la
politique de distribution inadaptée à la clientèle
(Problème spécifique n°2), nous ne
présenterons que les points de connaissances liés aux
problèmes spécifiques.
Il sera bénéfique de rappeler que les
thématiques précises identifiées sont les suivantes :
· Notions basées sur l'élaboration des
stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles
la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing direct.
(Thématique liée au problème spécifique
n°1)
· Approche générique sur les circuits de
distribution des services. (Thématique liée au problème
spécifique n°2)
I- Revue de littérature liée au
problème spécifique n°1
Conformément à la thématique retenue
liée à ce problème, il sera question ici de
développer des notions basées sur l'élaboration des
stratégies de communication et sur la mise en oeuvre des actions telles
que la publicité, la promotion, le parrainage, et le marketing
direct.
A- Le mix de la communication
Le marketing va au-delà de l'élaboration du
produit, du prix et de la distribution. Une entreprise doit aussi communiquer
avec ses clients actuels comme potentiels, ses fournisseurs, ses revendeurs et
toute autre partie prenante à son activité. Le mix de
communication comporte cinq modes d'action majeurs :
· La publicité
· La promotion des ventes
· Le parrainage et les relations publiques
· La vente
· Le marketing direct.
B- Différentes parties d'une
communication
La communication met en place neuf (9) éléments
qui sont : un émetteur, un récepteur, un message, un canal,
un codage une réponse, du feedback et des bruits.
Figure n°1 : Processus de perception
Feedback
Réponse
Bruits
Décodage
Message
Codage
Emetteur
Récepteur
Source : marketing management ;
12ème édition
C- Différentes étapes de
l'élaboration d'un plan communication
L'élaboration d'une communication passe par huit (08)
étapes à savoir :
· Identifier la cible de communication
· Fixer les objectifs
· Elaborer le message
· Choisir les canaux de communication
· Etablir le budget
· Définir le mix de communication
· Mesurer les résultats
· Gérer la communication marketing
intégrée
1- Identifier la cible de
communication
Un responsable marketing doit commencer par définir
l'audience à laquelle il souhaite s'adresser. Ce choix de la cible
exerce une profonde influence sur ce qu'il faut dire, comment le dire,
où et quand le dire, et à qui il faut le dire. Aussi, l'analyse
des différentes composantes de son image auprès de la cible ne
doit-elle être négligée.
2- Fixer les objectifs
Il s'agit ici pour le responsable marketing, de définir
la réponse qu'il attend de la cible. Elle peut être cognitive
(connaissance), affective (sentiment) ou comportementale. Cette séquence
`'savoir -ressentir- agir'' est pertinente lorsque la cible est fortement
impliquée dans l'achat et considère qu'il existe une
différence majeure entre les `'produits'' existants.
3- Elaborer le message
Cette étape répond à quatre questions
relatives :
· Au contenu du message ; Que dire ?
· A la structure du message ; Comment le dire au
plan logique ?
· Au format du message ; Comment le dire au plan
symbolique ?
· A la source du message ; Qui doit le
dire ?
4- Choisir les canaux de
distribution
On y distingue les canaux personnels et impersonnels :
· Les canaux personnels : il s'agit
de communications interpersonnelles ; elles sont efficaces en ce sens
qu'elles permettent une réponse et un ajustement permanent. On
distingue :
· Les canaux impersonnels : il
s'agit des communications qui conduisent le message sans contact
personnalisé avec l'audience.
5- Etablir le budget
John Wanamaker4(*), le magnat des grands magasins américains
affirmait souvent : « Je sais que la moitié
de mon budget publicitaire est investie en pure perte, mais je ne sais pas
laquelle ». Il est indispensable pour toute entreprise de
décider du montant global de son investissement en communication ;
ce qui n'est pas chose facile.
Les méthodes les plus utilisés pour
définir ce budget sont au nombre de quatre :
La méthode fondée sur les ressources
disponibles : elle consiste à définir le budget de
communication en fonction des disponibilités financières de
l'entreprise.
Le pourcentage des chiffres d'affaires :
il consiste à fixer le budget en fonction du chiffre d'affaire
réalisé l'année précédente.
L'alignement sur la concurrence : il
s'agit d'établir son budget en fonction des dépenses des
concurrents de façon à maintenir une certaine parité. Elle
permet d'analyser l'intensité des efforts publicitaires de sa
marque ; Pourtant, rien ne dit que la concurrence dispose des meilleurs
méthodes de détermination.
La méthode fondée sur les objectifs et
les moyens : elle suppose que des objectifs ont été
fixés, les coûts des moyens nécessaires à l'atteinte
de ces objectifs ont été évalués. La somme de ces
coûts serait alors le budget de communication.
En définitive, le poids des dépenses de
communication d'un produit dépend du type du produit, de sa nature, de
son cycle de vie, de sa facilité de vente, de ses
caractéristiques propres etc.
6- Définir le mix de la communication
Il s'agit de répartir le budget de communication entre
les cinq (5) variables du mix de communication qui sont :
· La Publicité
· La promotion des ventes
· Le parrainage et les relations publiques
· La vente
· Le marketing direct
Il faut noter que trois facteurs influencent le choix du mix
de communication à savoir :
· Le couple produit/marché
· La réponse souhaitée chez l'acheteur
· L'étape dans le cycle de vie.
7- Mesurer les résultats
Pour mieux négocier leurs budgets, les responsables de
la communication doivent évaluer avec soins ses effets.
L'appréciation du résultat passe par la mesure de la
reconnaissance et du souvenir, de la fréquence d'exposition, de
l'agrément, de l'attribution à la marque, des modifications
d'attitudes et de comportement qu'elle a éventuellement
engendrées.
8- Gérer la communication marketing
intégré.
Il s'agit ici, d'une combinaison de l'ensemble des actions de
communication. Cette gestion renforce la cohérence de l'image de
l'entreprise auprès de ses clients.
II- Revue de littérature liée au
problème spécifique n°2
La thématique retenue au niveau de la vision globale de
résolution de ce problème est celle qui mettra l'accent sur la
distribution des services.
L'existence d'un circuit de distribution efficace
s'avère indispensable pour créer de la valeur.
On appelle circuit de distribution, l'ensemble des canaux de
distribution par lesquels s'écoule un bien ou une catégorie de
biens entre producteurs et consommateurs.
La notion de circuit de distribution ne s'applique pas
seulement aux biens tangibles mais aussi aux services ; ceux-ci ont
en effet besoin d'être disponibles, et accessibles ; ce qui
amène de nombreuses entreprises et organismes à se
décentraliser sous forme d'unités mobiles. On peut identifier
deux types de stratégies de distribution à savoir :
La stratégie PULL qui consiste
à pousser le service vers le consommateur. Pour cela, l'on s'appuie sur
la force de vente et le réseau de distribution pour le promouvoir et le
vendre. Cette approche est généralement adoptée lorsque
les clients sont peu fidèles à la marque ou procèdent par
achat impulsif.
La stratégie PUSH elle, repose sur la
communication en général et surtout sur la publicité pour
développer chez le client une préférence pour la marque.
La communication provoque ici un achat planifié. L'objectif est atteint
lorsque le consommateur exige la marque.
Il faut signaler que la combinaison des deux stratégies
est parfois adoptée par certaines entreprises. Toutefois, le choix
d'une stratégie de distribution doit :
· Respecter les impératifs généraux
d'établissement de toute stratégie.
· Se fonder sur une grande prudence.
· Tenir compte de la productivité commerciale.
A- Respecter les impératifs
généraux d'établissement de toute
stratégie
Au nombre des impératifs généraux, on
peut noter :
· L'étude des besoins de la clientèle
· La définition des objectifs et des
contraintes
· L'identification des solutions possibles
· L'évaluation
B- Se fonder sur une grande
prudence
La prudence est un élément important dans le
choix d'une stratégie de distribution. Autant il peut être une
erreur de renoncer à un circuit en raison des marges commerciales
élevées pratiquées par chaque membre du réseau sans
considérer les services rendus par le réseau, autant il peut
l'être d'opter pour une distribution ouverte alors que la cadence de
production reste faible.
C- Tenir compte de la productivité
commerciale
Un réseau de distribution est créateur de
coûts et d'utilités. Le choix doit donc se fonder sur la
comparaison coût-utilité ou coût-avantages. (Rapport entre
les résultats obtenus et les moyens mis en jeu).
Le choix fait, il est indispensable de savoir gérer son
choix. Il convient donc de sélectionner, de motiver et
d'évaluer ses intermédiaires. Il faut en outre devancer
leur évolution.
SECTION 2 : Cadre méthodologique de
l'étude
Il s'exprime par deux (2) points à savoir :
· Les approches empiriques
· Les approches théoriques
PARAGRAPHE 1 : Approche empirique retenue
Nous présenterons ici, la méthode
d'enquête envisagée à travers les étapes
suivantes :
1. Objectifs de la collecte des données ;
2. Nature de la collecte des données ;
3. Cadre de l'enquête et population
mère ;
4. Echantillonnage ;
5. Spécification des données à
mobiliser ;
6. Conception du questionnaire ;
7. Technique de dépouillement des
données ;
8. Outils de présentation des données.
1- Objectifs de la collecte des
données ;
Nos enquêtes visent à mobiliser les
données nécessaires à la vérification des
différentes hypothèses précédemment
formulées ; elles nous permettront donc de manière
spécifique de voir si :
· La communication externe inadaptée au nouveau
marché adoptée par la Financial Bank s'explique par la non
considération de son importance.
· Le manque de financement est la cause de la non
adaptation à la clientèle de la politique de distribution
adoptée par la Financial Bank.
2- Nature de la collecte des
données ;
Afin de pouvoir vérifier nos hypothèses, nous
avons eu à effectuer une enquête à caractère
quantitative adressée aux clients. Cette enquête faite par
sondage s'est réalisée à partir de deux questionnaires
liés aux problèmes spécifiques et administrés en
fonction de la population mère. Notre technique de collecte a
été l'interview directe.
3- Cadre de l'enquête et population
mère ;
Comme cadre de l'enquête, la ville de Cotonou a
été retenue pour les raisons ci après :
· Sa forte densité ;
· Sa représentation de toutes les
réalités socioculturelles et économiques ;
· Le manque de moyens financiers compte tenu du temps qui
nous est imparti ;
· Elle est la capitale économique du
Bénin ;
Ainsi, notre population mère est composée
de tous les clients actuels et potentiels et du personnel de l'agence
centrale de la Financial Bank.
4- Echantillonnage
Notre échantillon est composé de 200 individus
qui se subdivisent comme suit : 180 clients, enquêtés sur les
lieux et 20 membres du personnel de la Financial Bank. La méthode
d'échantillonnage sur place, s'est appuyée sur toutes les
personnes exerçant régulièrement ou non les
opérations bancaires. Ces personnes peuvent être composées
de celles qui :
· sont fidèles à la Financial
Bank ;
· ne sont qu'occasionnels à la Financial
Bank ;
· n'effectuent aucune opération à la
Financial Bank5(*);
Notre objectif étant de comprendre la combinaison des
variables du marketing mix qui ferait croître au mieux la satisfaction de
la clientèle afin de fidéliser les clients actuels et
acquérir des clients potentiels.
5- Spécification des données à
mobiliser
Les données que vise notre enquête
concernent :
· L'opinion des clients sur le type de communication
adopté par la Financial Bank ;
· L'avis des « ROIS » que sont les
clients de la Financial Bank sur la stratégie de distribution
adoptée par elle ;
6- Conception du
questionnaire
Nos questionnaires ont été conçus par
rapport aux problèmes spécifiques identifiés lors de notre
étude. Nous travaillerons avec les questions fondamentales telles
que :
· Qu'est-ce qui explique selon vous, la non adaptation
de la politique de communication appliquée par la Financial Bank au
nouveau marché?
· Quelles sont les raisons selon vous, qui sont à
la base de la non adaptation à la clientèle, de la
stratégie de distribution adoptée par la Financial Bank ?
Des questions d'ordre général accompagneront ces
questions fondamentales ;
NB : Ces questionnaires sont en annexe 2 pour le
personnel de la Financial Bank, en annexe 3 pour les clients, et en annexe 4,
sont présentés les résultats.
7- Technique de dépouillement des
données
Suite à la collecte des données nous avons
procédé à un dépouillement manuel sur la base d'un
guide de dépouillement conçu pour chaque questionnaire. Les
tableaux EXCEL nous ont aidé à traiter les données
qualitatives. Nous nous sommes servi de la formule de « t »
pour déterminer les différents taux obtenus dans nos
résultats.
Nombre total d'enquêtés
Nombre de réponses
t = X 100
8- Outils de présentation des
données
Nous avons utilisé les méthodes de tris
à plat ou tris croisés accompagnées de graphiques pour la
présentation des résultats de notre enquête pour la
vérification de nos hypothèses.
PARAGRAPHE 2 : Approche théorique
adoptée
I- Choix théorique lié au
problème de la non adaptation de la communication externe au nouveau
marché
A- Présentation de la
théorie
L'approche théorique que nous retiendrons pour
étudier le problème de la communication externe inadaptée
au nouveau marché sera celle de Dousteyssier-Fleck
Nathalie qui remarque que le parrainage est un mode de communication
en plein essor et que la question de son efficacité en termes cognitif
et affectif pour le parrain demeure centrale.
B- Normes et repères d'amélioration
de la situation liée au problème en
résolution
Il est question ici, de faire ressortir les aspects visibles
qui montreront qu'il y a une amélioration de la situation liée au
problème en résolution.
Il pourra donc être dit, que la communication externe
est mieux adaptée au nouveau marché, lorsque les dirigeants
prendront conscience de l'importance et de la nécessité de
communiquer. Nous verrons ensuite la Financial Bank se faire parler d'elle.
Plus fréquemment, on verra ses logos et on entendra son nom. Au sein de
la banque, on constatera une recherche permanente du « comment
convaincre ? ».
C- Seuil de décision pour la
vérification de l'hypothèse liée au problème de
l'adaptation de la communication externe au nouveau
marché
Ce problème de l'adaptation de la communication externe
de la Financial Bank au nouveau marché, est concerné par la
question n° 1 de notre questionnaire adressé au personnel
libellée de la manière suivante :
Qu'est-ce qui explique selon vous, la non adaptation de
la politique de communication appliquée par la Financial Bank au
nouveau marché ?
Nous pensons nous servir de la grande tendance des
réponses ou opinions émises sur la question lors de notre
enquête. Toute cause de l'enquête qui se révélera
être à la base du problème en résolution sera
retenue.
II- Choix théorique lié au
problème de la stratégie de distribution inadaptée
à la clientèle.
A- Présentation de la
théorie
L'approche théorique que nous retiendrons pour
étudier le problème de la distribution inadaptée à
la clientèle sera celle de Peter Drucker qui propose de
rendre le service disponible.
B- Normes et repères d'amélioration
de la situation liée au problème en
résolution
Il pourra donc être dit, que la politique de
distribution est mieux adaptée à la clientèle, lorsque des
provisions seront constituées et orientées vers l'accroissement
du réseau de distribution de la Financial Bank. On verra alors de
nouvelles agences s'installer à proximité de la clientèle
rapprochant ainsi les services bancaires d'elle.
C- Seuil de décision pour la
vérification de l'hypothèse liée au problème de la
non adaptation de la distribution
Ce problème de la non adaptation de la distribution
à la clientèle de la Financial Bank, est concerné par la
question n°2 de notre questionnaire adressé au personnel
libellée de la manière suivante :
Quelles sont les raisons selon vous, qui sont à la
base de la non adaptation à la clientèle de la stratégie
de distribution adoptée par la Financial Bank ?
Nous pensons nous servir de la grande tendance des
réponses ou opinions émises sur la question lors de notre
enquête. Toute cause de l'enquête qui se révélera
être à la base du problème en résolution sera
retenu.
ENQUETE DE VERIFICATION ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE
DES SOLUTIONS
CHAPITRE III
Ce chapitre sera celui dans lequel nous aborderons les
conditions de déroulement de l'enquête, le diagnostic
définitif, les solutions provisoires et les conditions de mise en oeuvre
des solutions pour finir par le tableau de bord de l'étude.
SECTION 1 : Du déroulement des
enquêtes à la présentation des données
PARAGRAPHE 1 : Déroulement de
l'enquête
Il est question dans ce paragraphe, de partir de la
préparation pour parler des difficultés rencontrées et des
limites des données recueillies.
I- Préparation et réalisation de
l'enquête
A- Préparation de
l'enquête
La collecte des informations dont on a besoin nous oblige
à utiliser les outils les plus fiables possibles. Notre enquête a
été réalisée avec pour base des questionnaires
limités aux informations recherchées et administrés
à l'endroit du personnel et des clients.
Le souci de faciliter la compréhension aux
enquêtés nous a obligé à bien formuler le
questionnaire. Le support de notre enquête a donc été
testé et corrigé en fonction des avis d'enquêtés et
des personnes ressources consultées.
B- Réalisation de
l'enquête
Notre enquête s'est déroulée sur la
période allant du 16 Octobre au 1er Novembre 2007.
II- Difficultés rencontrées et
limites des données
A- Difficultés
rencontrées
Les difficultés rencontrées lors du
déroulement de l'enquête sont multiples :
· L'indisponibilité de certains clients
rencontrés à la banque qui n'ont pas eu le temps de se soumettre
à notre questionnaire.
· L'analphabétisme de certains clients les
empêche de se soumettre au questionnaire.
· Le caractère débordant du travail
à la Financial Bank oblige le personnel à faire chaque fois
pression sur lui-même avant d'avoir le temps nécessaire de
répondre au questionnaire.
B- Limites des données
Comme limites, on peut affirmer que nos enquêtes n'ont
pris en compte que les questions liées aux hypothèses
spécifiques pour permettre leur vérification compte tenu du temps
et des moyens dont nous avons disposé. Aussi, partons -nous de la
logique de ne pas trop user du précieux temps de nos
enquêtés qui ont fait beaucoup déjà en acceptant de
nous répondre.
PARAGRAPHE 2 : Présentation des données
et approches de solutions
Nous présenterons l'analyse des données à
caractère quantitatif et les résultats d'enquêtes
réalisées, en considérant chaque problème
spécifique.
I- Dépouillement et présentation des
données d'enquêtes relatives à la communication
inadaptée au nouveau marché.
Pour une certitude dans la vérification de
l'hypothèse relative au problème spécifique de la
communication inadaptée au nouveau marché, une seule question a
été posée au personnel à savoir :
Qu'est-ce qui explique selon vous, la non
adaptation de la politique de communication appliquée par la Financial
Bank au nouveau marché?
Soient :
A, la modalité suivante :
Caractère élevé des coûts de
publicité par la télévision
B, la modalité suivante :
L'absence de l'ambition d'une meilleure situation
économique,
Et, C, la modalité
suivante : La non considération de son
importance
Les réponses sont enregistrées dans le tableau
suivant :
Tableau n°5 : Dépouillement et
présentation des données d'enquêtes relatives à la
communication inadaptée au nouveau marché (Questionnaire au
personnel)
Modalités
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
A
|
3
|
15
|
B
|
1
|
5
|
C
|
14
|
70
|
Autres
|
2
|
10
|
Total
|
20
|
100
|
Source : Résultats d'enquête
A un fort taux de 70%, le personnel de la
Financial Bank approuve l'hypothèse selon laquelle, la communication
externe inadaptée au nouveau marché de la Financial Bank
s'explique par la non considération de son importance.
Toute fois, les opinions diffèrent puisque les résultats
montrent 15% du personnel qui affirme plutôt que la
communication externe inadaptée au nouveau marché de la Financial
Bank est due aux coûts de publicité
élevé, 5% trouve que l'absence
d'une ambition d'une meilleure situation économique est
à la base du problème spécifique n°1. Bien que le
problème de la communication externe de la Financial Bank
inadaptée au nouveau marché pourrait être dû
pour 2% du personnel, à d'autres
raisons non précisées dans les résultats, le fort taux
de 70% nous indique que le problème spécifique n° 1,
celui de la communication externe inadaptée au nouveau marché,
existe vraiment et est lié à la non considération de son
importance.
De la même manière, à la question de
savoir quelles sont les banques que connaissent les clients, posée dans
le questionnaire adressé à la clientèle, nous avons eu les
résultats suivants :
Tableau 6 : quelles sont les banques que vous
connaissez ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
BOA
|
180
|
100
|
FBB
|
100
|
55,55
|
BRS
|
120
|
66,67
|
CB
|
160
|
88,87
|
EcoB
|
125
|
69,44
|
DB
|
95
|
52,78
|
BSIC
|
135
|
75
|
Autres
|
50
|
27,78
|
Total
|
180
|
-
|
Source : résultats d'enquête
Commentaire : Tout l'échantillon
connaît la BOA, mais seulement 55,55% connaissent la FBB après la
CB, la BSIC, l'EcoB, la BRS.
La politique de communication de la FBB ne lui permet pas de se
faire connaître aussi bien que ses concurrents : Elle n'est donc
plus adaptée.
Il s'agit donc d'un problème crucial et sa
résolution améliorera le markéting mix à la
Financial Bank.
II- Dépouillement et présentation des
données d'enquêtes relatives à la politique de distribution
inadaptée à la clientèle.
Pour plus de pertinence dans la vérification de
l'hypothèse relative au problème spécifique de la
politique de distribution inadaptée à la clientèle, une
seule question également a été posée au personnel
à savoir :
Quelles sont les raisons selon vous, qui sont
à la base de la non adaptation à la clientèle de la
stratégie de distribution adoptée par la Financial
Bank ?
Soient :
A, la modalité suivante :
Le risque d'insécurité
élevé
B, la modalité
suivante : Le taux faible des clients
lettrés
C, la modalité
suivante : Une volonté insuffisante de satisfaire
au mieux les clients
D, la modalité
suivante : Le Financement insuffisant
E, la modalité
suivante : La non orientation des fonds vers
l'accroissement du réseau de distribution de la Financial
Bank
Les réponses sont enregistrées dans le tableau
suivant :
Tableau n°7 : Dépouillement et
présentation des données d'enquêtes relatives à la
politique de distribution inadaptée à la clientèle
(Questionnaire au personnel).
Modalités
|
Effectifs
|
Pourcentages
|
A
|
2
|
10
|
B
|
1
|
5
|
C
|
3
|
15
|
D
|
4
|
20
|
E
|
9
|
45
|
Autre
|
1
|
5
|
Total
|
20
|
100
|
Source : Résultats d'enquête
D'après les résultats d'enquête, les
pourcentages varient selon les opinions. Pendant que très peu,
3,99% du personnel affirment que la politique de distribution
inappropriée à la clientèle adoptée par la
Financial Bank est due à des raisons autres que nos
hypothèses, 9,91% approuvent la modalité
A, le risque d'insécurité
élevé, 7,22% pour la modalité B, le taux
faible de lettrés,16,11% pour la modalité C, la
volonté insuffisante de satisfaire au mieux les clients, et
18,33% acceptent la modalité D, le financement
insuffisant. Mais ils sont remarquables! Les
44 ,44% du personnel pour qui, la politique de
distribution inadaptée à la clientèle adoptée par
la Financial Bank est due à la non orientation des fonds vers
l'accroissement de son réseau de distribution. Ils approuvent
ainsi en cochant massivement la modalité E, notre
opinion en nous faisant donc comprendre que le problème
spécifique n°2, la politique de distribution adoptée par la
Financial Bank inadaptée à la clientèle existe.
De la même manière, aux questions suivantes
adressées à la clientèle, nous avons eu les
résultats suivants :
Tableau 8 : La distance, agit-elle sur
votre préférence ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
OUI
|
163
|
90,56
|
NON
|
17
|
9,44
|
TOTAL
|
180
|
100
|
Source : Résultats d'enquête.
Commentaire : Une très grande
majorité tient compte de la distance dans sa préférence.
Soit 90,56%
Tableau 9 : A quelle distance se situe la
FBB de vous ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Proche
|
53
|
29,44
|
Loin
|
97
|
53,89
|
Très loin
|
30
|
16,67
|
Total
|
180
|
100
|
Source : Résultats d'enquête
Commentaire : L'enquête a
révélé que la majorité de la population
enquêtée (53,89%) se situe loin des agences de la FBB.
Des deux commentaires précédents, nous
déduisons que la FBB serait plus préférée si elle
était plus proche de ses clients. Sa politique de distribution n'est
donc plus adaptée.
Nous maintenons donc notre hypothèse selon laquelle ce
problème est dû à la non orientation des fonds vers
l'accroissement de son réseau de distribution. La résolution de
ce problème améliorera donc le marketing mix appliqué par
la Financial Bank.
SECTION 2 : Vérification des
hypothèses et condition de mise en oeuvre des solutions
En nous basant sur les résultats d'enquête, nous
nous efforcerons d'abord, à procéder à la
vérification des hypothèses précédemment
formulées, ensuite, à proposer des solutions aux problèmes
retenus pour finir par la définition des conditions de leur mise en
oeuvre.
PARAGRAPHE 1 : Vérification des
hypothèses et établissement du diagnostic.
A partir de l'analyse des données de nos
enquêtes, nous essayerons d'apprécier le degré de
validité des hypothèses afin de formuler la synthèse du
diagnostic.
I- Degré de validation des
hypothèses
A- Degré de validation de l'hypothèse
n°1
Afin d'évaluer le degré de validation de la
cause et valider l'hypothèse n°1, nous nous servirons des
données qualitatives issues de nos enquêtes. Nous pouvons donc en
déduire que la communication externe inadaptée au nouveau
marché de la Financial Bank s'explique par la non considération
de son importance. L'hypothèse n°1 se trouve donc
entièrement vérifiée.
B- Degré de validation de l'hypothèse
n°2
Des données qualitatives issues de nos enquêtes,
nous pouvons déduire que la non orientation des fonds vers
l'accroissement du réseau de distribution de la Financial Bank est la
cause de la politique de distribution inadaptée à la
clientèle adoptée par la Financial Bank. L'hypothèse
n°2 se trouve donc entièrement vérifiée.
II- Etablissement du diagnostic
Pour établir le diagnostique, nous partons de
l'idée selon laquelle toutes les hypothèses sont partiellement
vérifiées. Nous proposons alors des solutions en vue de
résoudre les problèmes identifiés. Ce diagnostic se
présente comme suit :
A- Elément de diagnostic lié au
problème spécifique n°1
Nous retenons donc définitivement, après
vérification de l'hypothèse n°1 que la communication externe
inadaptée au nouveau marché de la Financial Bank s'explique par
la non considération de son importance.
B- Elément de diagnostic lié au
problème spécifique n°2
Nous retenons de même que la non orientation des fonds
vers l'accroissement du réseau de distribution de la Financial Bank est
la cause de la politique de distribution inadaptée adoptée par la
Financial Bank.
PARAGRAPHE 2 : Conditions de mise en oeuvre des
solutions
Afin de réunir les conditions nécessaires
à l'amélioration du marketing mix de la Financial Bank BENIN,
nous nous sommes fixés les objectifs par rapport aux problèmes.
En nous fondant sur les hypothèses qui ont été
validées ci-dessus, nous pouvons à présent, proposer des
solutions et les conditions de leur mise en oeuvre.
I- Approche de solutions
Il s'agit ici, tout en tenant compte des objectifs
préalablement fixés, de proposer des conditions
d'éradication des causes se trouvant à la base de chacun des
problèmes identifiés.
A- Approche de solutions au problème de la
communication externe inadaptée au nouveau marché
Nous avons retenu après vérification, la non
considération de l'importance de la communication comme cause se
trouvant à la base de la communication externe inadaptée au
nouveau marché de la Financial Bank BENIN. Nous pensons donc qu'une
prise de conscience de la Financial Bank sur l'importance et la
nécessité de communiquer, pourrait éliminer la cause du
problème spécifique n°1.
Il s'agit pour notre institution d'accueil, la Financial Bank,
de comprendre que la concurrence actuelle oblige de communiquer et qu'il est
temps d'adapter le type de communication à son temps. Pour cela, nous
suggérons à la Financial Bank, de mettre en place un
service documentation et de sondage, pour étudier par
rapport à l'évolution de son environnement, les différents
types, et canaux de communication afin d'en choisir le mieux adapté.
B- Approche de solutions au problème
de la politique de distribution inadaptée à la
clientèle
Nous avons précédemment vérifié
que la non orientation des fonds vers l'accroissement du réseau de
distribution de la Financial Bank est la cause fondamentale se trouvant
à la base de la non adaptation à la clientèle de la
politique de distribution pratiquée par la Financial Bank. Afin
d'éliminer cette cause pour améliorer le marketing mix
pratiqué par elle, nous proposons à la Financial Bank, une
orientation des fonds vers l'accroissement de son réseau de
distribution.
Il s'agit donc pour elle, d'orienter une partie de son
résultat afin qu'elle puisse servir de façon stratégique,
à l'élargissement de son réseau de distribution ; ce
qui permettra à la Financial Bank de mieux se rapprocher de sa
clientèle et ainsi, de mieux la satisfaire et la fidéliser,.
II- Conditions de mise en oeuvre des solutions
proposées
Les solutions proposées ci-dessus ne seront efficaces
et effectives qu'après la mise en place par la Financial Bank d'un
certain nombre de conditions. . Ces conditions sont aussi bien d'ordre
managérial que mercatique.
A- Recommandations d'ordre
managérial
· Les résultats du questionnaire envers le
personnel nous indiquent 70% du personnel de la FBB qui affirment que
l'importance de la communication est peu considérée. Aussi,
n'existe-t-il pas de provisions dans le but de l'accroissement du réseau
de distribution de la FBB d'après les 44% de son personnel. Pour une
efficacité des solutions proposées plus haut, la FBB doit :
· Mettre en place une communication interne
effective.
· Mettre à la disposition du réseau de
distribution, une base informatisée de gestion des plaintes afin de
mener un marketing direct avec la clientèle.
· Former le personnel entre autres à
l'élaboration de plans d'actions stratégiques.
· Motiver le personnel et cultiver en lui l'envie de
mener des actions qui favorisent l'évolution de sa structure de
travail.
· Analyser, par rapport aux objectifs fixés par
elle et l'évolution de son environnement, la politique de communication
la mieux adaptée au marché.
B- Recommandations d'ordre
mercatiques
Par rapport aux stratégies mercatiques à adopter
pour une optimisation du marketing mix à la Financial Bank, il
faudra :
· Fournir des services de meilleure qualité par un
meilleur dialogue communicationnel avec les clients..
· Concevoir un système d'intelligence
économique afin de mieux connaître et de comprendre son
environnement concurrentiel.
· Actualiser son plan de marchéage (Produit, prix,
place, promotion, cadre, personne, temps d'attente) pour motiver le client.
Ø Produit
Le fait qu'un service soit issu d'un processus, et qu'il
s'agisse d'un bien destiné à satisfaire un besoin, nous permet de
le considérer comme un produit. En effet, les résultats du
questionnaire adressé à la clientèle montrent que 50% des
enquêtés ont une satisfaction maximale (4points). L'entreprise
doit veiller à accroître la satisfaction de sa clientèle en
rendant son service de meilleuree qualité, au-delà même des
attentes des clients. Il s'agit donc ici de résoudre la
problématique mercatique des 4R
(Right Product, Right Price,
Right time, Right place).
Ø Prix
Elément du marketing mix qui influence le comportement
d'achat du consommateur et sa fidélité, le prix doit
paraître claire. Il peut sembler justifié à un client mais
pas à un autre. Les résultats du questionnaire adressé
à la clientèle nous montrent que 44,44% des enquêtés
trouvent les prix trop chers. La banque doit donc faire des efforts
communicationnels pour expliquer au client pourquoi il paie ces prix et quelles
sont les contreparties.
Ø Distribution
Pour gagner la confiance des clients, la Financial Bank doit
renforcer la sécurité du cadre et actualiser de façon
régulière son système informatique. Comme l'ont
révélé les résultats du présent travail elle
doit aussi mener les actions nécessaires pour rendre les points de vente
plus proches de ses clients car, seul le plus faible taux, les 29,44% estiment
être proches d'une des agences de la FBB.
Ø Promotion
Les enquêtes révèlent que seuls 55,55% des
enquêtés ont des informations sur la FBB et ses prestations. Pour
sa communication, la Financial Bank doit se baser sur ses prestations
antérieures, des témoignages, les avantages qu'elle offre et
choisir une politique de communication volontariste de la Direction qui prendra
les décisions requises pour lui permettre de devancer les attentes des
clients.
Ø Cadre
Les cadres actuels rassurent les 85% de la clientèle.
Ils doivent être maintenus tels ou même améliorés si
possible. Le cadre d'accueil des nouveaux sites à installer doit
être propre, agréable et offrir un certain confort. Ces conditions
doivent être reproduites dans toutes les agences appartenant au
réseau de distribution de la Financial Bank, d'où une affectation
de ressources suffisantes pour cet objectif de développement de
réseaux.
Ø Personne
Le personnel doit être formé et continuellement
recyclé aux nouvelles orientations que la banque se donnera pour mettre
en application les recommandations issues des présents travaux. Le
client également, avec l'appui de la banque, doit connaître les
actions qu'il doit mener, ou le processus qu'il doit suivre pour sa
satisfaction maximale.
Ø Temps d'attente
La banque doit veiller à ce que les services de
qualité soient livrés en temps record pour ne pas faire perdre au
client son précieux temps qui vaut l'argent.
Il ne suffirait pas seulement d'élargir la base de la
clientèle, mais aussi il faudra soigner la qualité de service
pour que cet élargissement de la clientèle grâce à
l'ouverture de nouveaux sites porte ses fruits. La direction affectera alors
les ressources requises à cette fin.
Tableau 10 : synthétique de
l'étude
Niveau
|
Problématique
|
Objectifs
|
Causes réelles
|
Diagnostic
|
Solutions
|
Niveau général
|
Problème général
La non optimisation du marketing mix à la Financial
Bank
|
Objectif général
Proposer les conditions d'une utilisation optimale du marketing
mix à la Financial Bank
|
Cause générale
Une faible agressivité commerciale due à une faible
politique en communication et à une stratégie inadaptée
de distribution des services à la clientèle.
|
Hypothèse
générale
La faible agressivité commerciale est à la base de
la non optimisation du marketing mix à la Financial Bank
|
Un renforcement de l'agressivité commerciale
améliorera le markéting mix de la Financial Bank
|
N
I
V
E
A
U
X
S
P
E
C
I
F
I
Q
U
E
S
|
Problème spécifique n°1
La communication externe inadaptée au nouveau
marché
Problème spécifique n°2
La politique de distribution inadaptée à la
clientèle
|
Objectif spécifique n°1
Proposer les conditions pour une réadaptation efficace de
la communication externe.
Objectif spécifique n°2
Déterminer les conditions nécessaires à une
réadaptation de la politique de distribution.
|
Causes spécifique n°1
Absence de dispositions stratégiques en faveur de la
communication externe de la banque
Causes spécifique n°2
La non affectation des moyens requis pour l'élargissement
du réseau de distribution de la Financial Bank
|
Elément de diagnostic n°1
La communication externe inadaptée au nouveau
marché adoptée par la Financial Bank s'explique par la non
considération de son importance.
Elément de diagnostic n°2
La non adaptation de la politique de distribution à la
clientèle adoptée par la Financial Bank est causée par
l'absence d'un plan d'actions considérant les réseaux de
distribution comme élément basic du chiffre d'affaire
|
une prise de conscience de la Financial Bank sur l'importance et
la nécessité de communiquer
La mise en place d'un plan d'actions favorisant
l'accroissement du réseau de distribution de la Financial Bank.
|
Source : Résultats
d'enquête.
CONCLUSION GENERALE
Le chaleureux accueil dont nous avons
bénéficié à la Financial Bank, nous a permis de
démontrer l'existence en son sein, d'un certain nombre de
problèmes en rapport avec la clientèle. Vu notre formation et
nos objectifs, nous avons retenu parmi toutes les autres, la
problématique de l'optimisation du marketing mix de la Financial
Bank comme centre d'intérêt de notre travail.
Ce problème est sous-tendu par deux (2) problèmes
spécifiques à savoir :
· La communication externe inadaptée au nouveau
marché;
· La politique de distribution
inadaptée à la clientèle;
Suite à une analyse de ces problèmes, les causes
ont été identifiées et des approches de solution ont
été formulées dans le sens d'une utilisation optimale du
marketing mix pour la satisfaction de la clientèle de la Financial Bank
.Il ressort des présents travaux l'urgence de la mise en place de
nouvelles stratégies communicationnelles et l'élargissement de
la base de la clientèle pour faire face à la concurrence si
elle ne veut pas disparaître. Ces solutions ne seraient efficaces que si
l'entreprise crée les conditions favorables requises notamment
l'engagement d'une volonté décisionnelle clairement
affichée par les autorités de la banque en faveur de la
communication et l'affectation des ressources suffisantes pour l'extension de
son réseau.
Bien que ce travail n'ait pas la prétention d'avoir
abordé tous les problèmes qui se posent à la banque, il a
le mérite d'avoir abordé quelques aspects clés que
d'autres chercheurs pourront approfondir lors des travaux futurs dans leur
contribution à l'amélioration du marting mix et même
à la résolution d' autres problèmes d'importance comme
:
· l'utilisation non optimale de l'organisation de la
Financial Bank.
· La gestion inefficace de la relation client par la
Financial Bank.
Nous nous nourrissons de l'espoir que les recommandations
formulées dans le cadre du présent travail seront mises en
oeuvre et permettront à la banque d'améliorer de façon
remarquable ses prestations mieux que menées jusqu'ici.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
BADOC Michel et TROUILLAUD Elodie :
Réinventer le marketing de la banque et de l'assurance Edition
Foucher, Paris, 1995.
DESMET P. : Marketing direct concepts
et méthodes, 2ème Edition DUNOD, Paris 2001.
DRUCKER Peter : L'avenir du
management, village mondial, Paris 1999.
KOTLER P. & Bernard DUBOIS (2000) :
Marketing management 12ème édition, Publi-Union
Nouveau Horizons, Paris.
LEFERBURE R. & VENTURI G.;
Gestion de la relation client, Edition
EYROLLES, Paris2000.
LENDREVIE J.M.LEVY et D.LINDON (2003) :
Mercator 7ème édition, Dalloz.
MANSILLON L.: Mercatique action
commerciale, Edition Foucher, Paris, 1999.
MEMOIRES
BOYER Julie2006: Le scepticisme du
consommateur face à la publicité : modèle
intégrateur et effets du signal « Satisfait ou
Remboursé. MARKETING, ACTION COMMERCIALE, Cycle I,
ESCOM-Sénégal.
CAMUS Sandra 2005:
L'authenticité marchande perçue et la persuasion de la
communication par l'authentification. Une application au domaine
alimentaire. MARKETING ACTION COMERCIALE, Cycle I,
HECM.
DOUSTEYSSIER Fleck Nathalie 2006: Les
effets du parrainage sur les réactions cognitives et affectives du
consommateur envers la marque: le rôle de la congruence,
COMMUNICATION, thèse, ESSEC (avenue Bernard Hirsch-95021 Cergy
Pontoise).
GLERANT Armelle1993: Analyse de
l'élasticité de la demande aux variables du mix appliquée
au cas des biens durables, SIENCES ECONOMIQUES , Cycle I, FASEG.
HINSON Honorine Milego & AGBO Louis
Sèho2004-2005: Contribution à
l'amélioration de la Gestion de la relation client dans une
société d'Etat : cas de SBBE. GESTIN COMMERCIALE
cycle I, ENEAM.
Ouchamatou T. BONI TESSI :
Amélioration de la relation client sur le réseau de
distribution de Télécel Bénin GESTIN COMMERCIALE
2006-2007 cycle, ENEAM.
SOMBIE M.T 2006: Etude de la
satisfaction de la clientèle d'une banque : cas de la SGBB
MARKETING INTERNATIONNAL, Cycle I, ESGIS.
ANNEXES
Annexe 1: regroupement des problèmes par centre
d'intérêt
|
Centre d'intérêt
|
Problèmes spécifiques
|
Problème général
|
Problématique
|
1
|
Gestion de la relation client
|
· Perte fréquente et croissante de
clients.
· Mauvaise foi des clients.
· Faible contrôle des documents ou
informations apportés par le client, futur
débiteur.
|
Gestion inefficace de la relation client par la Financial
Bank.
|
La problématique de la gestion non efficace de la
relation client par la Financial Bank.
|
2
|
Gestion du marketing mix
|
· La communication externe
inadaptée
· L'insuffisance d'agences.
· Le mode de distribution
inadapté.
· L'insuffisance d'actions de
fidélisation.
· Le manque de suivi du positionnement sur le
marché.
|
Non optimisation du marketing mix dans la satisfaction de
la clientèle.
|
La problématique de la non optimisation du
marketing mix dans la satisfaction de la clientèle.
|
3
|
Organisation interne de la Financial Bank
|
· Non recyclage du personnel.
· Les difficultés de recouvrements des
créances.
|
Utilisation non optimale de l'organisation de la
Financial Bank.
|
La problématique de l'utilisation non optimale de
l'organisation de la Financial Bank.
|
Source : Résultats d'enquête
Annexe 2 : Questionnaire adressé au
personnel
Dans le but d'amener la Financial Bank à améliorer
sa performance sur le marché, ce questionnaire strictement confidentiel
et anonyme est établi et vous est parvenu ; Merci d'accepter de
consacrer une partie de votre précieux temps pour y répondre en
cochant une seule case par question.
1- Etes-vous
? Au service étranger ?
? Au DAP Gabon ?
? A la caisse ?
? Autre ? (à préciser)
2- Qu'est-ce qui explique selon vous, l'inefficacité de
la politique de communication appliquée par la Financial Bank ?
? Caractère élevé des coûts de
publicité par la télévision
? L'absence de l'ambition d'une situation économique
meilleure
? La non considération de son importance
? Autre ? (à préciser)
3- Quelles sont les raisons selon vous, qui sont à la base
de la non adaptation de la stratégie de distribution adoptée par
la Financial Bank ?
? Le risque d'insécurité élevé
? Le taux faible de clients lettrés
? Une volonté insuffisante de satisfaire au mieux les
clients
? Financement insuffisant
? La non orientation des fonds vers l'accroissement du
réseau de distribution de la Financial Bank.
? Autre ? (à préciser)
Nom :..................................................................
Prénoms :............................................................
Profession :......................................................
Merci
pour votre coopération !
Annexe 3 : Questionnaire adressé aux
clients
Bonjour Mr/ Mme,
Dans le souci de vous satisfaire au mieux, une étude est
engagée sur les stratégies adoptées par la Financial
Bank ; afin que cela soit une réussite, veuillez répondre
aux questions suivantes en cochant dans les cases suivantes :
Effectuez-vous des opérations bancaires ?
? Jamais
? Parfois
? Souvent
? Très souvent
Quelles sont les banques que vous connaissez ?
? BOA
? FBB
? BRS
? CB
? EcoB
? DB
? BSIC
? Autres ? (à préciser)
Laquelle préférez-vous ?
? BOA
? FBB
? BRS
? CB
? EcoB
? DB
? BSIC
? Autres ? (à préciser)
La distance, agit-elle sur votre
préférence ?
? Oui
? Non
A quelle distance se situe la FBB de vous ?
? Proche
? Loin
? Très loin
Parmi les canaux de communications suivants, lesquelles gagnent
plus votre attention ?
? Les médias
? Les affiches
? Les Parrainages
? Les sponsorings
? Les promotions
Si vous avez une fois au moins essayé les prestations de
la FB,
Comment trouvez-vous les prix ?
? Très moins cher
? Moins cher
? Abordable
? Cher
? Trop cher
Comment trouvez-vous le temps d'attente ?
? Très court
? Abordable
? Trop long
Quel effet vous fait le cadre de l'agence centrale de la
FBB ?
? Il me rassure
? Aucun effet
Veuillez noter votre satisfaction :
? 0point, si vous êtes souvent déçus
? 1point, si vous êtes rarement satisfait
? 2points, si vous êtes parfois satisfait
? 3points, si vous êtes souvent satisfais
? 4points, si vous êtes souvent enthousiasmé.
Nom :............
......................................................
Prénoms :.....................
.......................................
Profession :..................
....................................
Merci pour votre coopération
Annexe 4 : Résultats d'enquêtes
(Tableaux suivis de graphiques)
Ø Questionnaire adressé au
personnel
Voir page 56 et 57 du document
Ø Questionnaire adressé à la
clientèle
1- Effectuez-vous des opérations
bancaires ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Jamais
|
0
|
0
|
Parfois
|
55
|
30,55
|
Souvent
|
50
|
27,78
|
Très souvent
|
75
|
41,67
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 1 : Tous les
enquêtés effectuent des opérations bancaires et la plus
grande partie l'effectue très souvent.
2- Quelles sont les banques que vous
connaissez ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
BOA
|
180
|
100
|
FBB
|
100
|
55,55
|
BRS
|
120
|
66,67
|
CB
|
160
|
88,87
|
EcoB
|
125
|
69,44
|
DB
|
95
|
52,78
|
BSIC
|
135
|
75
|
Autres
|
50
|
27,78
|
Total
|
180
|
-
|
Commentaire 2 : Tout
l'échantillon connaît la BOA, mais seulement 55,55% connaissent
la FBB après la CB, la BSIC, l'EcoB, la BRS. La politique de
communication de la FBB ne permet pas de se faire aussi connaître que ses
concurrents : Elle n'est donc plus adaptée.
3- Laquelle
préférez-vous ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
BOA
|
50
|
27,78
|
FBB
|
20
|
11,11
|
BRS
|
10
|
5,56
|
CB
|
40
|
22,22
|
EcoB
|
20
|
11,11
|
DB
|
5
|
2,78
|
BSIC
|
35
|
19,44
|
Autres
|
0
|
0
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 3: La FBB occupe la
quatrième place sur le marché par rapport à la
préférence : Cela pourrait expliquer sa place sur le
marché.
4- La distance, agit-elle sur votre
préférence ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
OUI
|
163
|
90,56
|
NON
|
17
|
9,44
|
TOTAL
|
180
|
100
|
Commentaire 4 : Une très
grande majorité tient compte de la distance dans sa
préférence. Soit 90,56%
5- A quelle distance se situe la FBB de
vous ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Proche
|
53
|
29,44
|
Loin
|
97
|
53,89
|
Très loin
|
30
|
16,67
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 5 : La grande
majorité de la population enquêtée se situe loin des
agences de la FBB. La FBB serait plus préférée si elle
était plus proche de ses clients. Sa politique de distribution n'est
donc plus adaptée.
6- Parmi les canaux de communications suivants,
lesquelles gagnent plus votre attention ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Les médias
|
40
|
22,22
|
Les affiches
|
10
|
5,56
|
Les Parrainages
|
80
|
44,44
|
Les sponsorings
|
50
|
27,78
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 6 : La clientèle
met plus sa confiance dans les parrainages. Ensuite viennent successivement les
sponsorings, les médiats puis les affiches viennent en dernière
position. L'entreprise devrait tenir compte de ce facteur pour choisir son
canal de communication.
7- Si vous avez une fois au moins essayé les
prestations de la FB,
Comment trouvez-vous les prix ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Très moins cher
|
20
|
11,11
|
Moins cher
|
30
|
16,68
|
Abordable
|
50
|
27,77
|
Cher
|
80
|
44,44
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 7: Pour les
enquêtés, les prix adoptés par la FBB sont
élevés. Très peu trouve qu'ils sont moins cher voir
très moins cher. Cela traduit la politique de vente de l'entreprise qui
préfère traiter avec des clients d'une certaine classe sociale ou
des personnes morales.
8- Comment trouvez-vous le temps
d'attente ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Très court
|
125
|
69,44
|
Abordable
|
50
|
27,78
|
Trop long
|
5
|
2,78
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 8 : Les services sont
offerts en temps record.
9- Quel effet vous fait le cadre de l'agence centrale
de la FBB ?
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
Il me rassure
|
153
|
85
|
Aucun effet
|
27
|
15
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 9 : Le cadre a un effet positif sur la
clientèle. Il s'agit d'une force de la banque.
10- Veuillez noter votre
satisfaction :
Modalités
|
Effectif
|
Pourcentage
|
0point
|
0
|
0
|
1point
|
2
|
1,11
|
2points
|
28
|
15,56
|
3points
|
60
|
33,33
|
4points
|
90
|
50
|
Total
|
180
|
100
|
Commentaire 10 : La qualité
du service y est. Les clients sont satisfaits des services que la banque leur
octroie
Annexe 5 : Organigramme de la Financial Bank-
BENIN
Conseil d'administration
Direction Générale
Inspection Générale
Audit Interne
Standard Téléphonique
Service Télex
Direction des Ressources Humaines et Services
Généraux
Direction Financière et Juridique
Direction Centrale de l'Exploitation et des Opérations
de Trésoreries
Service Exploitation
Service Trésorerie
Service Etranger
Service Juridique
Service Informatique
Service Engagement
Service Comptabilité
Service Généraux
Service Courriers
Service Personnel
Source : Agence principale de la Financial
Bank-BENIN
Annexe 6 : Nombre de faillites bancaire de 1980
à 1995 dans l'UEMOA
|
Bénin
|
Burkina Faso
|
Côte d'Ivoire
|
Mali
|
Niger
|
Sénégal
|
Togo
|
Total
|
Faillit
|
4
|
1
|
8
|
0
|
3
|
7
|
4
|
27
|
Dont Banques d'Etat
|
3
|
1
|
6
|
0
|
2
|
3
|
1
|
|
Fusion ou absorption
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
3
|
Total
|
4
|
2
|
9
|
0
|
4
|
7
|
4
|
30
|
Source : BCEAO, Bilan des banques et
établissements financiers de l'UEMOA
* 1 Source :
Marketing management 12ème édition
* 2 Source :
INSAE, année 2005 et résultats d'enquête
* 3 Source :
agence centrale de la Financial Bank
* 4
Source : Marketing management ;
12ème édition
* 5 Par exemple ceux qui
viennent prendre des renseignements au passage.
|