République de Côte d'Ivoire
Union -- Discipline -- Tr avai I
|
|
|
|
|
ConteIl 4 Struitenhis Irr4.rsaire oz.
gro
|
|
|
Année académique 2001-2002
|
|
|
|
i MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L'OBTENTION DU
DTPLO ME D' INGÉNIEUR QUALITÉ
|
|
|
THÈME : ETUDE DES CONDITIONS
D'AMÉLIORATION DE LA COMMUNICATION INTERNE AU SEIN DE TILS (FORMATION,
INFORMATION ET DOCUMENTATION)
|
|
|
L
Sous la directi on techni cpe de :
M AM I.I Farci ss e Ingérai eur M. F. A.
|
Encadreur au sein de 1 'A.D.R.A..
M ABD OT_T Mouhame d Mouhi diny Auditeur interne
|
|
|
|
Présenté par : Nathal i e
MANDZOT_TNGOU
REMERCIEMENTS
Nous voulons commencer par remercier l'ADRAO qui a bien voulu
nous accueillir, M. ABDOU notre maître de stage au sein de l'ADRAO, Mme
VIDAL, le Docteur KOUKA ainsi que tous les autres membres du personnel.
Nos remerciements vont également à l'Institut
Africain de la Qualité Totale (IAQT) qui a permis notre formation et
disposé les moyens nécessaires pour cela.
Nous tenons à remercier particulièrement le
directeur M. ABY Raoul. Son dynamisme et son optimisme ont été un
atout majeur dans notre formation. Un Stimulus non négligeable.
Nos remerciements vont également vers Monsieur AMON
Narcisse mon professeur Suiveur au sein de l'Institut.
Nos remerciements s'adressent pareillement à tous ceux
qui de près ou de loin nous ont aidé et assisté dans notre
travail tels que Guy S. FOUNGUI, Roméo G. GATSONO, Franck LOGBO et bien
d'autres à qui vont notre reconnaissance.
Nous ne saurons terminer nos remerciements sans penser
à notre famille et bien sur à notre Dieu sans qui rien n'aurait
été fait.
Que la gloire lui en soit donnée !
AVANT-PROPOS
Exigée de tous, la qualité est devenue le
critère majeur de sélection, de vente... rien ne peut se faire
sans elle. Dans le souci de satisfaire ce besoin, l'Institut Africain de la
Qualité Totale (IAQT) s'est donné pour mission essentielle de
mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires pour promouvoir la
Qualité par le »Management par la Qualité»
Les entreprises attendent aujourd'hui des résultats
concrets et tangibles, résultats que se propose d'offrir l'IAQT. En
effet, ces objectifs sont les suivants :
ü Construire un lieu d'échange sur la qualité
et valoriser les recherches dans ce domaine.
ü Réfléchir et adapter les méthodes et
outils de la qualité aux réalités socioculturelles de
l'Afrique.
ü Promouvoir et valoriser la qualité par la
formation professionnelle diplômante et qualifiante.
ü Créer une chaîne de la qualité et
développer un savoir-faire.
Ces objectifs peuvent se résumer par les trois axes qui
sont :
1. Le conseil et l'assistance,
2. La recherche,
3. La formation.
L'IAQT intervient dans les secteurs d'activités aussi
bien industriel que tertiaire.
En partenariat avec l'INSTEC, CSI, CESTI-ISMCM (Paris), l'IAQT
offre les formations suivantes :
ü Master of Science en Management de la Qualité
(Bac+6)
ü Ingénieur Qualité (Bac+5)
ü Technicien Supérieur en Gestion de la
Qualité (Bac+3)
L'IAQT est en outre reconnu et habilité par le FDFP.
SOMMAIRE
Remerciements i
Avant-propos ii
Sommaire 1
Summary 4
Terminologie 5
Introduction 7
Première Partie : Présentation
8
I. Présentation de l'ADRAO 9
I.1 Organisation de l'ADRAO 9
I.1.1 Direction générale 9
I.1.2 Direction administrative et financiére 10
I.1.3 Direction de la recherche 10
I.2 Prestations fournies 12
I.2.1 La recherche 12
I.2.2 La bibliothèque 12
I.2.3 L'information 13
I.2.4 La formation 13
II. Présentation de l'étude 15
II.1 Opportunité 15
II.2 Problématique 15
II.3 Champ de l'étude 16
III. Méthodologie 17
Deuxième Partie : État des lieux
19
I. Constats sur le plan organisationnel 20
I.1 Processus d'information 20
I.2 Processus de formation 20
I.3 Sous-processus ressources humaines 21
I.4 Facturation des documents traduits 21
II. Constats sur le plan fonctionnel 22
II.1 Processus d'information 22
II.2 Processus de formation 24
II.3 Bibliothèque 24
III. Bilan de l'état des lieux 28
Troisième Partie : Recherche des causes et
amélioration 30
I. Récapitulatif des causes trouvées
31
II. Mise en oeuvre 32
III. Plan d'action 33
IV. Évaluation 35
V. Plan de communication 36
V.1 La Communication interne 36
V.1.1 Objectifs à atteindre 36
V.1.2 Formation qualité 38
V.2 La Communication externe 42
V.2.1 Relation client-fournisseur 42
Conclusion 44
Bibliographie 45
Annexes 46
Annexe I. Autres travaux 47
Annexe II. Questionnaire d'entretiens diagnostics 51
Annexe III. QQOQCP outil d'analyse 52
Annexe IV. Questionnaire d'évaluation 53
Annexe V. Questionnaires d'évaluation du
département 54
Annexe VI. Fiche de suggestions 57
Annexe VII. Procédure d'Information, Communication et
Technologie (ICT) 58
Annexe VIII. Tableau de bord 59
Annexe IX. Présentation des symboles 61
RESUME
L'ADRAO est une association de recherche rizicole
intergouvernemental basée à Bouaké et
réinstallée à Abidjan suite à la crise politique
que connaît le pays. En plus du département de la recherche, elle
renferme plusieurs autres départements comme celui de la formation,
information et documentation centre de notre étude. Ce
département n'est pas l'un des moindres de l'association parce qu'il
fournit en plus de la documentation rizicole et des secteurs associés,
des formations dans le domaine du riz. Il assure la libre circulation de
l'information dans les deux langues officielles de l'association, le
département étant composé de trois services. Le
désir d `évaluer le climat social, de juger les différents
processus du département ont été à la base de nos
travaux. Le département rencontre différents problèmes
tels que la défaillance de la communication interne, une
démotivation du personnel, des procédures qui ne sont pas toutes
respectées, un environnement de travail qui n'est pas adapté, une
mauvaise répartition du travail, l'absence de programme de recyclage.
Parmi tous ces problèmes, le problème de la communication interne
est celui qui à été l'objet de notre étude parce
que sa résolution à pour effet de dénouer tous les autres
problèmes. C'est dans cette optique que nos travaux ont portée
sur la communication interne au sein du département de documentation.
L'importance de la préoccupation a suscité l'installation d'un
système de communication visant à rayer les dysfonctionnements
observés. La création d'un lieu d'échange dans le
département à savoir une réunion par mois, la
vulgarisation d'un moyen d'expression que sont les fiches de suggestions, la
sensibilisation du personnel sur le respect de la hiérarchie et
l'élaboration d'un plan de communication ont eu pour effet
d'améliorer les échanges et de susciter la satisfaction et
l'enthousiasme du personnel.
SUMMARY
WARDA is an association of rice research intergovernmental
based in Bouaké and reinstalled in Abidjan following the political
crisis that the country undergoes. In addition to the department of research,
it contains several other departments like that of training of information and
library services center of our study. This department is not one least of the
association because it provides in addition to rice documentation and the
associated sectors, of the formations in the field of rice. It ensures freedom
of movement of information in the two official languages of association, the
department being composed of three services. The desires to evaluate the social
climate, to judge the various processes of department were at the base of our
work. The department encounters various problems such as the malfunction of the
internal communication, a deception of the staff, procedures that all are not
observed, an environment of work, which is not adapted, a bad distribution of
work, the absence of program of recycling. Among these problems, the problem of
internal communication is that which at summer the object of our study because
its resolution with for effect to untie all the other problems. It is in this
optics that our work concerned the internal communication within the department
of training of information and library services. The importance of the
preoccupation caused the installation of a communication system aiming at
striping the dysfunctions observed. The creation of a place of exchange in the
department with knowing a meeting per month, the popularization of means of
expression which are the cards of suggestions, the sensitizing of the staff
about the respect of the hierarchy and the development of a plan of
communication caused to improve the exchanges and to cause the satisfaction and
the enthusiasm of the staff.
TERMINOLOGIE
ADRAO Association pour le
Développement de la Riziculture en Afrique
CGIAR Consultative Group on International
Agriculture Research, Groupe
Consultatif pour la Recherche Agricole International
ECA Economic Commission for Africa,
Commission Économique Africaine
EMC Executif Management Comity,
Comité Exécutif de Management
ETAG Comite Consultatif
d'électronique et d'information
FAO Food and Agriculture Organization of the
United Nations, Organisation
des Nations Unies pour l'Alimentation et
l'Agriculture
ICLARM International Center for living Aquatic
Ressources Management,
Centre International de Management des Ressources
Aquatiques
ICT Information and Communication
Technology, Technologies de
l'information
IITA International Institute of Tropical
Agriculture, Institut International de
l'Agriculture Tropical
INGER-Africa International Network for Genetic
Evaluation of Rice in Africa, Réseau International
d'évaluation génétique en Afrique
NARES National Agriculture Research and
Extension systems, Recherche
National Agricole et Système d'extension
PNUD Programme des Nations Unies pour le
Développement
ROCARIZ Réseau Ouest et Centre
africain du Riz
SNRA Système National de Recherche
Agricole
TILS Training of Information & Library
Services, Services de Formation,
Information et Documentation.
WARDA West Africa Rice Development
Association
INTRODUCTION
La réduction de la pauvreté en milieu rural est
l'un des objectifs du centre du riz pour la riziculture en Afrique, pour cela
il lui faut générer des technologies mais aussi gérer les
avoirs et les acquis ; c'est à dire : être capable d'anticiper en
s'informant sur l'environnement afin de définir des stratégies et
de mettre à sa disposition les moyens nécessaires pour atteindre
ses objectifs.
C'est dans cette optique que communiquer avec le monde
extérieur, échanger, donner ou transmettre des idées, des
connaissances pour atteindre ses cibles constitues des approches pertinentes
par l'accent qu'elles mettent sur les relations humaines et également
sur la conception collective du besoin de communication, qui une fois
réalisée garantira le succès et la pérennité
de l'association.
On ne peut faire de qualité sans une bonne
communication. La question qui se pose est celle de savoir s'il est possible de
communiquer sans préalable, sans disposition particulière.
Notre Thème : « étude des conditions
d'amélioration de la communication interne au sein de TILS » laisse
entrevoir des failles de la dite communication. Considérant sa
densité et les objectifs de l'ADRAO qui sont tournés vers la
satisfaction du monde rural, il nous apparaît opportun de nous interroger
sur son bien fondé et son importance d'autant plus que la vocation
première de l'ADRAO et de TILS en particulier est de servir.
Aussi, notre étude s'articulera particulièrement
autour de la communication interne, ces enjeux et son impact dans le
département.
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION
I. Présentation de l'ADRAO
Le centre du riz pour l'Afrique (ADRAO, WARDA en anglais) est
une association autonome intergouvernementale de recherche qui a pour mission
de renforcer la capacité de l'Afrique sub-saharienne pour la
génération des technologies, le transfert des technologies et une
croissance substantielle des ressources naturelles de base. L'ADRAO contribue
également à la sécurité alimentaire, la
réduction de la pauvreté en milieu rurale.
En collaboration avec les agences de recherches agricoles des
pays membres, des institutions académiques, des donateurs internationaux
et autres organismes. Le travail de l'ADRAO profite aux paysans
Ouest-africains, en particuliers les petits producteurs, cultivant le riz comme
aliment de base.
Créée en 1971 par 11 pays avec l'assistance du
programme des nations unis pour le développement (PNUD), La FAO, et la
commission économique Africaine (ECA), elle comprend aujourd'hui 17 pays
membres :
Bénin, Burkina-faso, Cameroun, Tchad, Cote d'Ivoire,
Gambie, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Mali, Mauritanie,
Niger, Nigeria, Sénégal, Sierra Leone et Togo.
L'ADRAO est membre du groupe consultatif pour la recherche et
l'agriculture internationale, CGRAI ou CGIAR en anglais. Un réseau de 15
centres de recherche internationaux supportés par plus de 50 bailleurs
de fonds tant du secteur public que privé.
I.1 Organisation de l'ADRAO
L'ADRAO présente 3 directions: une direction
générale, une direction administrative et financière, une
direction de la recherche.
I.1.1 Direction générale
La direction générale de l'ADRAO est
composée de : l'exécutive office, directeur de cabinet, et du
secrétariat. Deux départements lui sont rattachés :
l'audit interne, TILS (Training of information & Library Services, services
de formation, information et documentation en français)et aussi d'un
directeur assistant des services institutionnels.
I.1.2 Direction administrative et financiére
La direction administrative et financière à en
charge les ressources humaines, les finances, l'administration, les
opérations, et le service achat.
I.1.3 Direction de la recherche
La direction de la recherche est responsable de 2 programmes
d'unité de support en plus des 3 programmes de recherche.
FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE L'A.D.R.A.O.
I.2 Prestations fournies
Les prestations fournies par l'ADRAO sont les suivantes :
ü La recherche
ü La bibliothèque
ü L'information
ü La formation
I.2.1 La recherche
Permet de contribuer à l'allégement de la
pauvreté et à la sécurité de la nourriture en
Afrique, par des activités de recherches visant à augmenter la
productivité et la rentabilité de l'environnement du
cultivateur.
Pour réaliser cette mission, l'ADRAO doit devenir le
centre de l'excellence dans la recherche et le développement du riz.
Mais également un moyen dans un réseau pour la recherche de
collaboration.
Dans beaucoup de pays en Afrique sub-saharienne, on observe
généralement que lorsque l'agriculture marche l'économie
également marche.
I.2.2 La bibliothèque
Le premier objectif de la bibliothèque de l'ADRAO est
de permettre l'accès à toute la littérature scientifique
exigée pour soutenir la recherche avancée sur les systèmes
riz-associés pour l'Afrique. L'ADRAO essaie de maintenir la collection
appropriée et approfondie de la bibliographie sur le riz, et diffuse
l'information parmi les chercheurs et les partenaires.
La bibliothèque de l'ADRAO vise à être un
moyen régional identifié pour la collecte et la diffusion
d'information sur le riz dans un monde qui est de plus en plus dominé
par l'information électronique.
Des activités de la bibliothèque de l'ADRAO
sont facilitées par des alliances de stratégie, notamment avec le
système de CG, la communauté interne, tous les
dépositaires.
La bibliothèque se veut être la source
d'information primaire sur le riz en Afrique sub-saharienne pour tous les
chercheurs dans le monde entier.
I.2.3 L'information
L'ADRAO édite actuellement le matériel de
recherche et de conscience publique en anglais et en français, et le
rend disponible dans le domaine public principalement sur des médias
d'impression, et récemment sur son site Web.
Ces activités viseront à fournir des versions
portatives de documents aux utilisateurs d'Internet et CD-ROM pour l'usage en
particulier de NARES partenaire.
L'ADRAO continuera à disséminer des
résultats de la recherche pour améliorer son image parmi des
donateurs.
En plus de cela, les niveaux de l'ADRAO mettent en exergue
une collaboration systématique et continue avec des organismes
d'édition pour assurer la publication régulière de son
travail de recherche.
I.2.4 La formation
Depuis 2001 et au travers de TILS, l'ADRAO offre des cours de
formation en gestion technique et dans la recherche. Les participants aux
formations sont décrits de la manière suivante :
ü chercheur visiteur, chercheur à plein temps dans
un SNRA, proposé par son institution et agréé par
l'ADRAO,
ü chercheur stagiaire, chercheur membre du ROCARIZ ou
autres partenaires, techniciens ou agents d'appui dans les SNRA qui viennent
à l'ADRAO pour une courte période,
ü Chercheur universitaire, étudiant qui a fini
ses cours dans une université partenaire qui vient à l'ADRAO pour
les travaux de recherche de maîtrise, doctorat ou équivalent.
ü Stagiaires, sont de deux types : o Étudiant
universitaire voulant se familiariser avec la recherche.
o Étudiants d'écoles professionnelles dans le
cadre de l'obtention de leur diplôme.
Participants aux cours, participants prenant part à
un cours de formation technique de groupe et qui a été
désigné par la direction de son institution ou d'autres
organisations régionales ou internationales partenaires.
II. Présentation de l'étude
II.1 Opportunité
Ce point nous amène à nous demander la pertinence,
les enjeux d'une telle étude pour l'A.D.R.A.O. et pour TILS en
particulier.
La situation de crise que vit la Cote d'Ivoire a eu pour
effet immédiat sur l'ADRAO une délocalisation de Bouaké
vers Abidjan. Le volume de travail s'étant accru, il ne convient plus
d'appliquer de vieilles méthodes pour résoudre les
problèmes d'aujourd'hui. De ce fait, plusieurs questions se posent
à nous. Comment satisfaire les utilisateurs ? Comment optimiser le temps
de travail ? Comment éviter les conflits ? Le département de
documentation étant un milieu très sollicité que ce soit
par le personnel ou le monde extérieur, on peut imaginer le flux
d'information provenant de part et d'autre.
Le service de documentation assure le relais entre les
différents départements de l'ADRAO, il offre un service de
formation et information. Les langues officielles au sein de l'association
étant le français et l'anglais.
De ce fait, une question se pose à nous, quelles actions
faut il mettre en oeuvre pour atteindre nos deux objectifs principaux qui sont
:
- redynamiser les conditions de travails,
- garantir un niveau de fonctionnement optimal pour le
département.
II.2 Problématique
Le thème de notre étude laisse entendre plusieurs
problèmes qui sont les suivants :
Problème 1 : La communication au
sein du département est défaillante Problème
2 : On note au sein du département une démotivation
du personnel Problème 3 : Les procédures
de travail ne sont pas respectées
Problème 4 : L'environnement de
travail actuel n'est pas adapté
Problème 5 : Il existe une
mauvaise répartition du travail
Problème 6 : On ne note la
présence d'aucun programme de recyclage au sein du département
Faire apparaître la problématique d'un
thème consiste à ressortir le problème qu'il sous-tend et
le poser. Parmi les problèmes énoncés, celui que nous
allons étudier à été choisi selon les
critères suivants : la gravité, les enjeux et la pertinence. Ce
choix a été fait par consensus.
Le niveau actuel de communication interne du
département est insatisfaisant. La communication est quasi inexistante.
De cela découle des frustrations et incompréhension au sein du
département allant jusqu'à altérer le rendement.
Les solutions que nous trouverons pour résoudre ce
problème résoudront aussi les autres problèmes
évoqués car ceux-ci se rejoignent en plusieurs points.
Nous nous assignions de ce fait l'objectif de zéro
besoin non satisfait à la fin de l'exercice au cours duquel
l'étude est mise en oeuvre.
II.3 Champ de l'étude
Nous ne prétendons pas faire ressortir tous les
aspects que revêt ce thème car il faudrait plus qu'un
mémoire pour le parcourir dans les moindres détails. Aussi
devons-nous donner l'orientation de notre étude en définissant
ses limites. Elles porteront essentiellement sur la façon dont la
communication doit s'instaurer dans le département car sans une bonne
communication interne, on ne peut pas faire de la qualité.
III. Méthodologie
Il est possible de réaliser cette étude de
plusieurs manières. Nous nous attellerons dans les lignes qui suivent
à définir la méthode avec laquelle nous étudierons
le thème soumis à notre réflexion qui est la
méthode de résolution des problèmes.
Elle se résume par les points suivants : Phase
1 : Identifier les problèmes.
Cette phase consiste à recenser tous les problèmes
existant dans le département. Comme outils, nous avons utilisé le
remue méninge.
Phase 2 : Poser le problème
à résoudre.
Nous avons commencé par définir des
critères de sélection; mettre par la suite les problèmes
les plus importants en évidence, choisir le problème sur lequel
portera notre action. Préciser les bornes du problème en ne
cernant que le département et toutes les activités qui s'y
imbriquent. C'est aussi évaluer l'étendue du travail et
déterminer ces frontières. Nous nous sommes aidés du
diagramme des 5 M dans cette phase.
Phase 3 : Collecter des informations.
Le champ de l'étude ayant été
défini, nous allons à la recherche d'informations relatives au
problème. Nous menons des discussions avec des employés, les
responsables. Des collectes de données sont effectuées à
travers quelques documents du département. Des enquêtes sont
menées sur le terrain, des constats sont faits à partir des
faits.
Les informations collectées sont classées et
présentées dans un tableau. Nous faisons ensuite le point par
rapport à toutes les informations reçues.
Nous nous aidons dans cette tâche du QQOQCP.
Phase 4 : Diagnostiquer
Tout le long de cette phase, nous listons toutes les causes
du problème et leur effet sur le système. Nous distinguons les
causes des effets sans chercher un quelconque coupable, car ceci mettrait en
péril l'efficacité de notre travail.
Les principales causes sont classées selon un ordre de
priorité en respectant les critères prédéfinis.
Trouver des solutions en tenant compte de la gravité,
des enjeux et la pertinence. L'un des outils que nous avons utilisé est
composé de fiches de suggestions.
Phase 5 : Trouver des solutions au
problème
En possession des causes hiérarchisées, nous
recherchons
maintenant toutes les solutions possibles pouvant supprimer
celles-ci.
Nous recueillons des avis et suggestions des employés,
des responsables, cherchant la documentation traitant de ce sujet. Nous
disposons d'une liste de solutions que nous hiérarchisons.
Phase 6 : Mettre en oeuvre.
Cette phase a consistée à appliquer toutes les
solutions trouvées. Pour cela, nous nous sommes aidées d'un plan
d'action et de fiches de suggestions.
Deuxième Partie :
État des lieux
I. Constats sur le plan organisationnel
Le département de TILS (Training, Information &
Library Service en anglais et Service de formation, information et
documentation en français) est un département rattaché
à la direction générale. Le département est
composé de deux services et d'une bibliothèque. Nous avons le
service formation qui s'occupe de toutes les formations, stages avec les
départements concernés de l'ADRAO ; et le service information qui
lui est composé de trois unités : la traduction, la publication
et la reproduction.
Le département est chargé de tous les travaux de
traduction, de reproduction et de publication.
Aucune association du personnel n'est faite dans le processus de
décision, aucune synthèse au sein du département.
Les stratégies de fonctionnement ainsi que le
programme annuel de formation élaborés par le responsable du
département ne sont pas connus. La recherche de financement et les
relations ainsi que la collaboration avec les partenaires internes et externes
de TILS sont faite par le responsable du département.
I.1 Processus d'information
Tout document traduit fait l'objet d'un consensus entre les
traducteurs avant d'être transmis au responsable.
I.2 Processus de formation
La coordination des cours de formation technique,
l'élaboration des programmes de formations annuels, l'élaboration
des budgets de formation, l'annonce et la description des cours de formation
ainsi que les procédures de demande de candidatures, sont faites par le
responsable du département. Il est aidé dans son travail par son
assistante qui n'intervient très souvent dans le processus qu'au moment
d'écrire des lettres aux participants ou d'organiser des repas et
dîners.
I.3 Sous-processus ressources humaines
FIGURE 2 : ORGANIGRAMME
Le département totalise un effectif de huit personnes
à Abidjan : le responsable du département, un éditeur en
français, deux traducteurs, un bibliothécaire et un assistant
bibliothécaire. Tous ont un niveau de formation varié. La valeur
intrinsèque de chacun n'est pas en cause au vue des niveaux de
qualification. Nous soulignons qu'il n'est pas intégré au
département des programmes de recyclage. Les ressources
matérielles se composent d'ordinateur et de nombreux ouvrages aidant
à la traduction.
I.4 Facturation des documents traduits
Chaque département au sein de l'ADRAO possède
un code budgétaire qui renferme tous les différents comptes des
départements concernés au sein des finances ; lesquels sont soit
crédités, soit débités. Lors de la traduction des
documents, les codes budgétaires des départements d'origine
accompagnent les documents et sont consignés. Toutes ces informations
sont transmises aux finances qui effectuent le décompte au profit de
TILS. La page est facturée à 17500 FCFA.
II. Constats sur le plan fonctionnel
En réponse à la crise ivoirienne, le
responsable de TILS assure simultanément les fonctions de responsable de
département, responsable de l'unité de formation, de
l'unité de traduction. Il supervise également les
activités de la bibliothèque. Il élabore le programme
annuel de formation ainsi que les activités du service d'information.
II.1 Processus d'information
Le sous-processus de traduction est le seul des trois
sous-processus d'information qui fonctionne.
Ce sous-processus englobe toutes activités de
traduction que se soit de l'anglais vers le français ou vice versa. Le
responsable du département et les traducteurs ne s'accordent pas sur le
nombre de pages à traduire par jour soit dix pages selon les normes de
la FAO, norme que les traducteurs revoient au rabais c'est-à-dire cinq
pages au lieu de dix par jours.
Selon les traducteurs le responsable ne tient pas compte des
difficultés que présentent les différents documents, de
l'environnement de travail qui n'est pas adapté et de tous les
problèmes émotionnels qu'ils peuvent rencontrer car, leur travail
nécessite un maximum de concentration pouvant être
altéré par plusieurs faits. Les bureaux ne leur permettent pas de
s'isoler du reste du personnel, ils ne permettent aucune
confidentialité.
Les documents à traduire sont premièrement
envoyés par e-mail au responsable du département qui se charge de
le faire parvenir aux traducteurs. Une fois le document traduit, il suit le
chemin inverse conformément aux procédures qui sont
respectées.
En cas d'absence du responsable du département, le
document est renvoyé au destinataire après l'avoir copier au
responsable.
Les documents prioritaires sont ceux de la direction
générale, ensuite ceux du conseil d'administration. Pour le reste
des documents, la priorité est donnée par le chef du
département.
FIGURE 3 : SOUS-PROCESSUS DE TRADUCTION
II.2 Processus de formation
Le travail effectué consiste à réaliser
un suivit des stagiaires de l'ADRAO en créant et en alimentant une base
de données les concernant. L'assistante en formation se charge de la
création et de la gestion de bases de données sur les stagiaires
de l'ADRAO, la planification, la mise en oeuvre et la conduite des
activités de formations formelles et informelles.
Elle s'occupe également de toutes les questions
administratives des stagiaires, des chercheurs visiteurs et des
étudiants boursiers. L'entrée et la sortie des stagiaires sont
répertoriées.
Bien que les procédures de travail existent, elles ne
sont pas toujours suivit. L'ensemble des travaux est fait par le responsable du
service qui est aussi le responsable du département. Son assistante est
quelquefois surprise par la tournure des événements.
II.3 Bibliothèque
La bibliothèque est ouverte au public, l'identification
des livres et leur suivit permet de les retrouver de manière
aisée et de se faire rembourser en cas de perte.
Il n'existe aucune procédure mais plutôt des
bases de données diverses. Elles sont de manière quotidienne mise
à jour selon les mouvements de la bibliothèque.
L'acquisition des livres se fait soit par achat, soit par
dons, soit par échange avec comme référentiel, le profil
des chercheurs, les objectifs de l'ADRAO. Les achats sont faits et suivis par
le responsable bibliothécaire qui fait les commandes, supprime les
doublons et veille à ce que les livraisons se fassent
conformément aux différentes commandes et dans les
délais.
Toutes les autres manipulations sont faites par l'assistant
bibliothécaire dont la fonction consiste à collecter, traiter et
diffuser toutes les informations rizicoles. Il se retrouve très souvent
débordé par le travail. Aussi, le traitement des ouvrages comme
la recherche sur les différents thèmes ne se fait pas de
manière approfondie.
Autrefois, la bibliothèque mettait également
à la disposition des chercheurs un bulletin de sommaire mensuel. Cette
activité est momentanément interrompue à cause de la crise
politique, du nombre réduit des effectifs.
FIGURE 4 : PROCESSUS DE LA BIBLIOTHEQUE (DEBUT)
FIGURE 5 : PROCESSUS DE LA BIBLIOTHEQUE (SUITE ET FIN)
III. Bilan de l'état des lieux
Les moyens humains et matériels qui existent sont
satisfaisants mais, ils ne bénéficient néanmoins d'aucune
réelle volonté politique et une bonne ambiance organisationnelle
pour permettre une meilleure exploitation. Certes, il existe une administration
au sein du département mais plusieurs problèmes lui
échappent.
Pour tous les processus et sous-processus identifiés,
il n'existe pas d'indicateurs de performance, de moyens de contrôle des
résultats et presque pas d'objectifs. Il n'est envisagé aucune
revue et amélioration.
Nous venons de poser un regard sur le département de TILS
tel qu'il existe au sein de l'ADRAO. Nous avons procédés par des
audits interne, noter des faits.
Maintenant, nous nous posons la question suivante :
Quelles sont les difficultés qui empêchent le
personnel de TILS de travailler efficacement ?
Pour répondre à cette question, nous allons
utiliser deux outils, le diagramme des 5M et celui des affinités.
Diagramme des 5 M
Après avoir posé une vue générale
sur le fonctionnement de TILS, nous allons nous intéresser aux faits qui
sont à l'origine du problème. Pour ce faire, nous allons
identifier les causes du problème selon leur importance, leur
fréquence d'apparition par le diagramme des 5 M. Nous obtenons le
tableau ci-dessous.
FIGURE 6 : DIAGRAMME DES 5 M
Troisième Partie :
Recherche des causes
et amélioration
I. Récapitulatif des causes trouvées
Le diagramme des 5 M nous a permis de lister les causes du
problème que nous voulons résoudre. Elles sont de l'ordre de la
main d'oeuvre, de la méthode, des moyens et de la matière.
Les données disponibles ne sont pas de nature
quantitative mais plutôt qualitative et s'expriment de façon
verbale et non sous forme de chiffre.
Aperçu
Il ressort des travaux effectués qu'il n'existe
presque pas d'échange entre le personnel et ses supérieurs. Les
informations circulent très peu et dans un seul sens, du
supérieur au subordonné. L'atmosphère comme les conditions
de travail se détériorent et cela se fait sentir dans le
rendement. La démotivation du personnel ne cesse de croître, la
créativité est étouffée. La satisfaction du travail
bien fait comme l'esprit d'équipe sont absents.
En somme, résoudre le problème de communication
conviendrait à résoudre les problèmes observés dans
le département.
Nous devons éliminer cette principale cause en articulant
la suite de notre étude sur :
ü La définition d'une politique de communication,
ü La Création d'un lieu d'échange,
ü La vulgarisation d'un moyen d'expression,
ü La sensibilisation du personnel de TILS sur le respect de
la hiérarchie.
II. Mise en oeuvre
Nous avons proposé d'instaurer au sein du
département :
ü Une réunion de travail mensuel regroupant tous les
acteurs du département. Une réunion dont la responsabilité
reviendrait au responsable du département.
ü L'établissement d'un compte rendu, par la
secrétaire du département après chaque réunion,
permettant de suivre l'évolution de celui-ci.
ü La mise à la disposition des membres de TILS des
fiches de suggestions au niveau du secrétariat.
ü Effectuer une sensibilisation sur la communication
interne ainsi que l'apport de chacun pour la bonne marche du
département.
ü Veiller à faire respecter la hiérarchie du
département.
Dans un premier temps, nous avons commencé par
sensibiliser les membres de TILS sur la nécessité de communiquer,
sur les objectifs à atteindre, sur l'importance des réunions
mensuelles en mettant l'accent sur les possibilités d'expression
qu'elles offriraient.
Sensibiliser le personnel sur sa responsabilité vis
à vis du département afin d'éviter une éventuelle
passivité. Pour finir, rappeler et faire respecter la hiérarchie
existante au sein du département.
Dans un deuxième temps, nous avons stimulé le
dialogue en vulgarisant les fiches de suggestions. Le remplissage devant se
faire quinze jours avant la réunion pour permettre au responsable de les
étudier et sélectionner les plus pertinentes.
Nous avons également demandé à la
secrétaire du département d'informer, par e-mail, tous les
membres de TILS sur les différents déplacements du responsable du
département ainsi que ceux des autres membres ; d'informer
également sur les différents événements ayant un
rapport avec la vie du département.
Pour finir, nous avons proposé un plan de
communication.
III. Plan d'action
Son objectif est de planifier la mise en oeuvre des
différentes solutions obtenues au sein du département.
Plan d'action qualité
|
Projet : Amélioration de la communication
interne au sein de TILS
|
Date de création : 1 juin 2004
|
Date de révision : 30 juillet 2004
|
Activités prévues
|
Dates d'échéances
|
Responsable
|
Résultats attendus
|
Observation
|
Boites à suggestions (vulgarisation des fiches de
suggestions)
Une réunion mensuelle
Compte rendu des réunions
|
15 juin 2004
1 juillet 2004
2 juillet 2004
|
M lle
Dalie Lucie (secrétaire du département)
Mme Vidal (responsable du
département)
Mlle Dalie Lucie (secrétaire du département)
|
- Faciliter les échanges au sein de TILS, libre
expression.
- Permettre aux personnels de participer à
l'amélioration du service.
- Améliorer la communication.
- Disposer d'un programme de travail pour la formation.
- Obtenir de meilleures conditions de travail, du point de
vue qualité.
-Veiller au respect des procédures.
-Faire un suivi sur l'évolution
des améliorations.
- Assurer la traçabilité des réunions.
|
Réalisée
Réalisée Réalisée
|
|
Vulgarisation du plan de communication
Formation en qualité du personnel de TILS
Application du tableau de bord
Sensibilisation sur la communication externe
|
À déterminer À déterminer
1 déterminer À
À déterminer
|
Mme Vidal (responsable du
département)
Mme Vidal (responsable du
département)
Mme Vidal (responsable du
département)
Mme Vidal (responsable du
département)
|
- Installation d'une communication fluide au sein du
département
- Meilleure appréhension des problèmes et
facilitation des résolutions
- Meilleur suivit de la tendance du département
- Meilleure perception des partenaires afin de mieux les
servir
|
Non réalisée
Non réalisée
Non réalisée
Non réalisée
|
IV. Évaluation
L'évaluation a consisté à faire des
entretiens directs auprès des différents acteurs du
département afin de recueillir leur avis. Ces entretiens ont permis de
connaître la perception de chaque membre de TILS face à tout le
système mis en place.
Au bout de deux mois d'expérimentation, nous avons pu
noter une volonté croissante parmi le personnel. La circulation des
informations se faisait de manière spontanée. Il en est ressorti
une satisfaction de la majorité des membres.
Le service TILS à tenue sa première
réunion de travail le 1er juillet 2004. Certaines anomalies ont pu
être décelés dès la première réunion
comme la compréhension et l'objectif réel des fiches de
suggestions, la nécessite de la participation de tous, le rôle de
chacun.
Quoique titubant, la communication interne s'est mise en
marche dans le département et, bien que ne satisfaisant pas tout le
monde, la première réunion a permis de parler de l'importance des
fiches de suggestions, d'informer les membres de TILS sur les nouvelles
arrivées dans le département et de parler du retour de
l'association à BOUAKE, sujet qui reste à l'ordre du jour au sein
de l'ADRAO.
V. Plan de communication
La communication est la transmission de l'information au sein
d'un groupe. Elle est incontournable dans les rapports entre les hommes et
contribue à l'entente.
V.1 La Communication interne
La communication interne vise à donner des informations
sur l'entreprise et son évolution, sur les contraintes externes et
internes qui justifient les choix stratégiques.
La communication interne vise également à
légitimer les décisions de la direction générale et
à transformer les acteurs internes en partenaires actifs de la
réussite des objectifs.
Elle englobe l'ensemble des actes de communication qui se
produisent à l'intérieur de l'entreprise et qui permettent :
ü De faire connaître les orientations
stratégiques de la direction,
ü De faire adhérer les publics internes à
ces orientations et à l'image qui en découle, ce qui suppose une
information sur les enjeux économiques et sociaux de l'entreprise.
V.1.1 Objectifs à atteindre
Ainsi, développer la communication interne au sein du
service constitue la cible à atteindre. Pour cela, nous avons
défini un ensemble de points qui permettront au service TILS de parfaire
cette communication. Ce sont donc :
V.1.1.1 La compréhension du travail personnel et sa
satisfaction.
La compréhension du travail personnel et sa
satisfaction permet ou conduit à l'intégration du salarié
dans l'entreprise. Le but est d'informer le salarié sur sa tâche
afin qu'il ait une vision claire de sa fonction dans la structure, de ce qu'on
est en droit d'attendre de lui.
Une communication menée dans cette optique est un
élément fortement mobilisateur.
V.1.1.2 La circulation de l'information
Permettre une bonne circulation de l'information entre les
membres du département est également un des points à
atteindre pour une meilleure coordination, une meilleure qualité du
travail. D'où l'initiative d'informer TILS de manière
spontanée, par sa secrétaire au travers des e-mails, de tous les
mouvements qui se font en sein.
L'interactivité et la bonne coordination sont
indispensables pour un bon fonctionnement.
V.1.1.3 La confrontation
La confrontation permet aux employés de
connaître leur place au sein de l'entreprise, de se situer, de
connaître son rôle et d'appréhender sa contribution. Elle
permet de connaître le service en amont et en aval, sensibilise sur le
fait que le travail doit être bien fait.
En bref, le salarié sera conscient du fait
d'être un maillon de la chaîne et cela lui donnera un sentiment
d'importance indispensable à la bonne exécution de sa
tâche.
V.1.1.4 La cohésion
L'objectif est de créer un groupe fort, soudé,
solidaire, cohérent et efficace qui partage les mêmes valeurs,
c'est à dire, créer une culture d'entreprise à travers
laquelle chaque membre du personnel se reconnaîtra.
V.1.1.5 L'action
L'objectif est de faire agir le personnel, de modifier son
comportement, de le responsabiliser, de l'impliquer et de le motiver dans le
cadre de ces fonctions personnelles.
Cette fonction, peut être menée par une boite
à suggestion comme c'est le cas, mais aussi par un journal d'entreprise
ou un livret d'accueil.
V.1.1.5.1 Reconnaissances des mérites
C'est une marque de gratitude envers un employé ou groupe
d'employé, pour souligner leur contribution remarquable à la
performance du département.
En reconnaissant de façon visible un effort particulier,
le responsable suscite la poursuite d'effort d'amélioration et encourage
les autres à faire de même.
Cette reconnaissance peut se faire par un repas, une mention
lors des réunions mensuelles, des commissions, toutes actions visant
à valoriser, louer et encourager les efforts fournis.
Il convient de souligner que récompenser ne correspond
pas toujours à une sortie d'argent. Les formes de reconnaissance sont
multiples.
FIGURE 7 : OBJECTIFS A ATTEINDRE
V.1.2 Formation qualité
V.1.2.1 Formation du département
En plus du programme du recyclage, une formation succincte
relative aux outils de la qualité sera très avantageuse pour
TILS. En effet l'efficacité du système repose sur la
maîtrise des outils qualité. Cette formation va favoriser le
dynamisme des réunions. Elle va permettre à TILS l'adoption d'une
méthodologie simple mais rigoureuse dans la résolution des
problèmes.
Avec une telle méthodologie, TILS disposera d'un cadre
de réflexion ordonné lui permettant :
ü d'identifier les problèmes à traiter,
ü de rechercher l'ensemble des causes,
ü de trouver toutes les solutions envisageables,
ü de choisir la solution la plus appropriée,
ü de la mettre en oeuvre,
ü de vérifier son efficacité,
ü de l'améliorer.
V.1.2.2 Formation du responsable du département
Le responsable de TILS à la lourde tâche de
conduire son département vers un niveau de qualité plus que
satisfaisant, d'assurer par la même occasion le suivit des
améliorations.
Il est donc important qu'il soit initié à quelques
notions de management.
En ayant une formation continue sur quelques notions de
management, le responsable de TILS sera à même de mieux cerner les
problèmes du département, d'utiliser de manière correcte
et efficiente les outils qualité et de faire une interprétation
juste des résultats tout en prenant de bonnes décisions. En bref,
faire du management par la qualité.
Il lui revient également la responsabilité de
favoriser les échanges au sein du département et avec les autres
départements. Pour cela, rompre l'isolement et favoriser
l'émulation permettraient de tirer parti de l'expérience des
autres.
V.1.2.3 Contrôle (Tableau de bord)
Pour permettre au responsable de TILS de suivre de
manière concrète la tendance du département, nous avons
réalisé pour chaque service un questionnaire qui sera mis
à la disposition du public extérieur. (Annexe V)
Ils devront accompagner chaque prestation et être
retournés au responsable après remplissage. Les résultats
permettront d'établir un tableau de bord donc, de suivre la tendance des
services du département mais également de se fixer des objectifs
à atteindre.
La tendance du département est
déterminée par le degré de satisfaction de chaque service
exprimé par les questionnaires. Ce tableau de bord qualité
servira à informer le responsable de TILS sur l'évolution de la
situation, permettra de visualiser les écarts et les tendances par
rapport aux objectifs afin d'agir sur :
ü Le mode de fonctionnement (qualité interne)
ü Le degré de satisfaction (qualité
perçue)
ü Le degré d'innovation (amélioration de la
qualité)
Le tableau de bord permettra également de montrer
l'impact des décisions prises pour améliorer la qualité
perçue et la qualité interne.
Ce tableau de bord pourra servir d'élément
d'entrée aux réunions mensuelles et pourra faire l'objet d'une
étude commune.
a- Unité de traduction
Il convient dans un premier temps de fixer les objectifs
à atteindre. La note attribuée à chaque document permettra
de construire un graphe traduisant la qualité perçue de
l'unité de traduction. Qualité perçue par les clients
internes.
Considérant que la qualité du travail
évolue de manière croissante, après un temps
prédéfinis c'est à dire un mois, nous obtiendrons nous
l'espérons un diagramme tel que celui représenté
ci-dessous dont les données sont fictives. Il pourra par la suite
être comparé aux objectifs du département.
Le questionnaire de cette unité à deux objectifs
:
1. déterminer la qualité du travail de traduction
exprimée par le diagramme en bâton,
2. Savoir si les délais de traduction conviennent
à tous.
FIGURE 8 : MESURE DE LA QUALITE DU TRAVAIL DE TRADUCTION
b- Service formation et Bibliothèque
Les questionnaires de ces deux services permettront
d'établir pour chacun des services un diagramme circulaire
exprimé en pourcentage tel que celui représenté
ci-dessous.
FIGURE 9 : EXPRESSION DE LA QUALITE DU TRAVAIL
L'objectif est de mesurer la qualité du travail rendu par
le service formation et celui de la bibliothèque.
NB : Le tableau de bord destiné au
responsable de TILS ne contient pas tous les éléments
représentatifs d'un tableau de bord. Nous l'avons adapté au
département et à son responsable.
V.1.2.4 Les réunions mensuelles
Les réunions mensuelles du département seront
un cadre d'échange et d'apport d'idées nouvelles relatives
à la vie du département. Elles donneront l'opportunité
à chaque acteur du département d'apporter sa contribution en
toute liberté pour l'amélioration continue. Ces réunions
se tiendront une fois par mois.
Tout problème ne trouvant pas de solution au cours de
ces réunions ou toute idée novatrice répertoriée
feront l'objet d'une réflexion. Elles permettront à chaque acteur
du système d'être plutôt proactif que réactif. Elles
contribueront à développer une culture qualité.
V.2 La Communication externe
La communication au niveau externe ne doit pas être
négligée parce que le département est en relation
permanente avec ses « clients ». Ces derniers ont un pouvoir de
décision qui est tel que de leurs actes dépendent la
postérité de l'association.
V.2.1 Relation client-fournisseur
Chaque acteur de l'association est client pour l'amont et
fournisseur pour l'aval. Acteur client et acteur fournisseur sont
partenaires.
La notion de client fournisseur au sein d'une entreprise est
un maillon pour une gestion stratégique de celle-ci. Elle définie
clairement les interfaces entre services et encourage à une satisfaction
mutuelle. Les conflits dus aux mauvaises prestations de service sont
réduits. Toutes les forces vives au sein de l'entreprise sont
mobilisées pour une même cause à savoir, la satisfaction du
client interne en vue d'une satisfaction efficace du client externe.
La relation client fournisseur développe une
communication effective inter services et permet de juger les performances
grâce à des indicateurs choisis.
En résumé, une relation client fournisseur
consiste à :
ü Définir avec précision les prestations
réciproques entre les différents « fournisseurs » et
« clients » ;
ü Suivre les résultats et entreprendre des
actions de régulation ou de fiabilisation par la compréhension et
la suppression des causes de dysfonction répétitives qui
s'imposent.
Le responsable de TILS étant en contact direct avec les
partenaires externe, il lui revient d'identifier les clients, de
connaître leurs besoins et le niveau de qualité
souhaité.
Dans un souci de perfection, il est souhaitable
d'élargir la distribution des fiches de suggestions aux autres
départements. Fiches qui devront accompagner les questionnaires.
La relation client-fournisseur est un pilier de
l'amélioration des processus transversaux. En effet, comment pourrait-on
améliorer des processus si les différents acteurs qui y
participent de l'amont vers l'aval ne sont pas mobilisés sur l'objectif
final et n'ont pas défini ce qu'ils s'engagent à faire pour y
arriver.
CONCLUSION
Le département de formation, information et
communication est l'un des piliers de l'ADRAO. Le déficit de
communication observé tout comme les nombreux autres problèmes
que nous avons constatés ont des conséquences sur le rendement du
département et de toute l'association. Nous avons pu constater lors de
notre passage dans les autres départements de l'ADRAO dont nous avons
reporté en annexe I les résultats de nos travaux, que le
problème de communication de TILS reste commun aux autres
départements quoique n'ayant pas la même ampleur. Seulement, bien
qu'il existe des frustrations fondées, nous ne saurons terminer notre
étude sans faire remarquer qu'il existe également au sein du
département et de toute l'association une hiérarchie qu'il
convient d'observer et de respecter. Toutefois, il faut souligner que la
qualité d'un service se traduit également par une bonne
communication interne qui légitime les décisions de la direction
et transforme les acteurs internes en partenaires actifs de la réussite
des objectifs fixés. Nous retenons que l'organisation
hiérarchique de l'entreprise va être le moyen de transformer les
décisions stratégiques de la direction en objectifs
opérationnels. La réussite des objectifs suppose qu'ils soient
négociés c'est à dire que soient pratiquées
l'information et la consultation de tous les acteurs de l'entreprise et de
leurs représentants. Ces objectifs pourront par la suite être
transformés en action concrètes dans lesquelles les
différents acteurs mettront en oeuvre leurs connaissances et leur
expérience. Cette activité de travail peut être soutenue
par des actions de formation, de stimulation, de communication qui
réinjectent de l'information dans le circuit du travail.
L'évolution des technologies et des attentes des hommes au travail
suppose une évolution du travail lui-même : plus d'initiative, de
décision et donc de qualification de la part des opérateurs ;
plus de fonction d'animation de la part de l'encadrement. La nouvelle
efficacité d'une entité passe donc par sa capacité
à mobiliser la créativité de tous ces membres.
BIBLIOGRAPHIE
1. ABY Raoul, Méthodes et outils de résolution
de problèmes. Février 2002, 62 pages.
2. ABY Raoul, Optimisation de la relation
client-fournisseur. Février 2002. 9 pages.
3. ABY Raoul, Tableau de bord qualité.
Février 2002. 18 pages.
4. Association pour le développement de la riziculture en
Afrique, Rapport annuel 2001-2002. Bouaké, Cote d'Ivoire, 2004.
104 pages.
5. Association pour le développement de la riziculture en
Afrique, Plan stratégique 2003-2012. Bouaké, Cote
d'Ivoire, 2004. 58 pages.
6. Association pour le développement de la riziculture
en Afrique, Formation en production rizicole. Manuel du formateur.
Colorcraft, Hong Kong. 1995, 305 pages.
7. FAO/IPGRI, Genebank standards, 1994, 13 pages.
8. FAO, International undertaking on plant genetic
ressources. 1991, 13 pages.
9. K.A Painting, M.C. Perry, R.A. Denning et W.G. Ayad,
Guidebook for genetic ressources documentation. IBPGR, Rome- Italie. 1993,
296 pages.
10. KONE ADAMA, De l'importance de la communication. 13
pages.
11. KOUADIO Elie-Robert, Outils de contrôle et de
management de la qualité. Février 2002, 148 pages.
12. KOUADIO Elie-Robert, Optimisation des processus
tertiaires. Juin 2000, 79 pages.
13. Norme Internationale ISO 9000 version 2000.
Systèmes de management de la qualité -Exigences.
Annexes
Annexe I. Autres travaux
Nos travaux n'ont pas porté exclusivement sur le
département de TILS. Nous avons eu dans le cadre de notre stage à
travailler dans plusieurs départements tels que :
ü Le service d'ICT,
ü Le service des finances,
ü Le service des ressources humaines,
ü La recherche.
Pour chacun de ces départements, notre mission n'a pas
été la même étant donné que les besoins ne
sont pas les mêmes.
I. Département d'Information, communication et
technologies ( ICT)
1. Présentation
Information, Communication & Technologies en anglais (ICT),
et Technologies de l'information et de la communication en français.
ICT a pour mission principale d'apporter à
l'activité de recherche et au personnel tout le support et les
technologies informatique, de télécommunication utile dans le
quotidien du travail. Ce support se résume en ces points :
ü Hardware : traitant de l'aspect matériel des
équipements ;
ü Software : traitants des interfaces logiciels,
systèmes d'application, de gestion, de mesures statistiques, de
recherche agronomique, etc.
Le département d'informatique a aussi pour objectif de
mettre en place une coordination des actions et des tâches impliquant
l'utilisation de l'informatique afin d'atteindre son meilleur fonctionnement
possible ; d'apporter tout support technique nécessaire aux chercheurs
et à tout le personnel pour leur travail quotidien.
2. Travail effectué
Le travail au sein de ICT a consisté dans un premier
temps à recenser toutes les procédures existantes et à en
faire une mise à jour par rapport à la norme ISO 9000.
Ce travail à permis de les répertorier et de les
présentées à l'image de l'annexe VII.
II. Département des finances
1. Présentation
Dirigé par M. Maina, le département des finances
s'occupe de toutes les opérations financières de l'ADRAO.
2. Travail effectué
Au sein de ce département, notre travail a consisté
à élaborer une grille de fonctions.
III. Département des ressources humaines
1. Présentation
Ce département est dirigé par M. DAO, et
gère toutes les transactions administratives et les opérations
relatives au personnel.
2. Travail effectué
Comme pour les finances, notre travail a consisté à
élaborer une grille de fonctions et établir un guide d'accueil
pour le personnel nouvellement recruté.
IV. La recherche 1. Présentation
Crée en 1985 à Ibadan au Nigeria, INGER-Africa
est depuis avril 1999 au sein de l'ADRAO. INGER-Africa pourvoit aux besoins de
chercheurs en leurs fournissant une large gamme de matériel
génétique ainsi que l'équipement nécessaire
à la recherche.
2. Travail effectué
Notre travail au niveau de INGER-Africa, a consisté
à faire une mise à jour du manuel de procédures et des
opérations existant.
Dans un premier temps, nous avons commencé par rechercher
les normes ISO relatives aux banques de gènes.
Les normes ISO ne faisant pas allusion aux banques de
gènes, nous avons orienté nos recherches vers les normes FAO.
Elles nous ont permis de découvrir un manuel standard de banques de
gènes de l'IPGRI/FAO.
Ensuite, nous avons recensé les différentes
procédures existantes au sein de la recherche et élaboré
une nouvelle version du manuel des procédures et des opérations
de la recherche.
Notre référentiel a été exclusivement
constitué du manuel standard de l'IPGRI/FAO et des différents
ouvrages relatifs aux riz et aux banques de gènes.
Dans le cadre de la mise à jour du manuel de la recherche,
nous avons été amenés à écrire certaines
procédures :
ü Procédures des bas-fonds
1. Procédure d'aménagement
2. Procédure d'étiquetage
3. Procédure d'irrigation et de gestion de l'eau
4. Procédure de préparation du sol
ü Procédures des plateaux
1.Procédure de préparation du sol
2.Procédure d'irrigation des plateaux
ü Procédures d'inspection et d'entretien des champs
1.Procédure pour les semis
2. Procédure pour la récolte
3. Procédure pour le battage
4. Procédure pour le nettoyage
5. Procédure pour le séchage
Procédure pour la conservation.
Annexe II. Questionnaire d'entretiens diagnostics
1. Quelle est votre fonction au sein de l'ADRAO ?
2. En quoi consiste votre travail ?
3. Avez-vous des procédures de travail ?
4. Sont-elles suivies ?
5. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?
Annexe III. QQOQCP outil d'analyse
|
Qui fait ?
|
Quoi ?
|
Où ?
|
Quant ?
|
Comment ?
|
Pourquoi ?
|
Autres départements, TILS
|
Demande de traduction
|
Responsable de TILS
|
Dès manifestation du besoin
|
Par mail
|
Pour traduction
|
Responsable TILS
|
Transmission du travail
|
Unité de traduction
|
Dès manifestation du besoin
|
Par mail
|
Pour traduction
|
Traducteurs
|
Transmission du travail effectué
|
Responsable de TILS
|
Après traduction
|
Par mail
|
Pour respect de la
procédure
|
Responsable TILS
|
Transmission du travail effectué
|
Client interne
|
Après traduction
|
Par mail
|
Pour règlement
|
Responsable TILS
|
Création et gestion des bases de données sur les
cours de formation et les participants
|
Unité de formation
|
Dès manifestation du besoin
|
Par le biais de l'outil
informatique
|
Traçabilité
|
TILS
|
Suivit des stagiaires
|
Unité de formation
|
Dès manifestation du besoin
|
Par le biais de l'outil
informatique
|
Traçabilité
|
TILS
|
Planification, mise en oeuvre et conduite des formations
|
Unité de formation
|
Dès manifestation du besoin
|
Par le biais de l'outil
informatique
|
Traçabilité
|
TILS
|
Acquisition d'ouvrages
|
Bibliothèque
|
Dès manifestation du besoin
|
Par le biais de l'Internet
|
Pour pouvoir à la littérature
des
chercheurs et des autres membres de l'ADRAO
|
TILS
|
Diffusion de toutes les informations rizicoles
|
Bibliothèque
|
Dès manifestation du besoin
|
Revues spécialisées et différents
ouvrages
|
-Parce que ADRAO centre de recherche.
-Pour une meilleure satisfaction du public
(chercheurs, étudiants)
|
|
Annexe IV. Questionnaire d'évaluation
1. Comment trouvez-vous le nouveau système de
communication mis en place ?
2. Êtes-vous à même de parler aisément
des mouvements de votre département ?
3. Êtes-vous satisfait du niveau de communication actuel
?
4. Quel à été votre apport lors de la
dernière réunion ?
5. Avez-vous des suggestions ?
Annexe V. Questionnaires d'évaluation du
département
The Africa Rice Center (WARDA)
Le centre du riz pour l'Afrique
(ADRAO)
Questionnaire d'évaluation unité de
traduction, département de TILS 1. La qualité du travail
effectué vous semble t-elle?
Satisfaisante acceptable à reprendre
2. Les délais de traduction vous conviennent-ils ?
Oui Non
3. Si non, que proposez-vous ?
4. Sur une échelle allant de 1 à 5, quelle note
attribuerez-vous au travail effectué?
5. Avez-vous des remarques, des plaintes à formuler ou
des suggestions ? Si oui, remplissez la fiche qui accompagne ce
questionnaire.
A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS.
The Africa Rice Center (WARDA) Le centre du riz
pour l'Afrique (ADRAO) Questionnaire d'évaluation unité
de formation, département de TILS
1. La qualité de la formation que vous venez de suivre,
vous semble telle :
Satisfaisante Acceptable Passable
2. Les conditions d'étude vous conviennent-elles ?
Oui Non
3. Si non, avez-vous des propositions ?
4. Avez-vous des remarques, des plaintes à formuler ou
des suggestions ? Lesquelles ?
A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS.
The Africa Rice Center (WARDA)
Le centre du riz pour l'Afrique
(ADRAO)
Questionnaire d'évaluation de la
bibliothèque, département de TILS
1. Les services que vous offrent la bibliothèque sont-ils
: Satisfaisants Acceptables Passables
2. Si non, avez-vous des propositions ?
3. Avez-vous des remarques, des plaintes ou des suggestions
à formuler ? Si oui, remplissez la fiche qui accompagne ce
questionnaire.
A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS
Annexe VI. Fiche de suggestions
Annexe VII. Procédure d'Information, Communication et
Technologie (ICT)
Annexe VIII. Tableau de bord
Annexe IX. Présentation des symboles
|