La communication est la transmission de l'information au sein
d'un groupe. Elle est incontournable dans les rapports entre les hommes et
contribue à l'entente.
La communication interne vise à donner des informations
sur l'entreprise et son évolution, sur les contraintes externes et
internes qui justifient les choix stratégiques.
La communication interne vise également à
légitimer les décisions de la direction générale et
à transformer les acteurs internes en partenaires actifs de la
réussite des objectifs.
Elle englobe l'ensemble des actes de communication qui se
produisent à l'intérieur de l'entreprise et qui permettent :
ü De faire connaître les orientations
stratégiques de la direction,
ü De faire adhérer les publics internes à
ces orientations et à l'image qui en découle, ce qui suppose une
information sur les enjeux économiques et sociaux de l'entreprise.
V.1.1 Objectifs à atteindre
Ainsi, développer la communication interne au sein du
service constitue la cible à atteindre. Pour cela, nous avons
défini un ensemble de points qui permettront au service TILS de parfaire
cette communication. Ce sont donc :
V.1.1.1 La compréhension du travail personnel et sa
satisfaction.
La compréhension du travail personnel et sa
satisfaction permet ou conduit à l'intégration du salarié
dans l'entreprise. Le but est d'informer le salarié sur sa tâche
afin qu'il ait une vision claire de sa fonction dans la structure, de ce qu'on
est en droit d'attendre de lui.
Une communication menée dans cette optique est un
élément fortement mobilisateur.
V.1.1.2 La circulation de l'information
Permettre une bonne circulation de l'information entre les
membres du département est également un des points à
atteindre pour une meilleure coordination, une meilleure qualité du
travail. D'où l'initiative d'informer TILS de manière
spontanée, par sa secrétaire au travers des e-mails, de tous les
mouvements qui se font en sein.
L'interactivité et la bonne coordination sont
indispensables pour un bon fonctionnement.
V.1.1.3 La confrontation
La confrontation permet aux employés de
connaître leur place au sein de l'entreprise, de se situer, de
connaître son rôle et d'appréhender sa contribution. Elle
permet de connaître le service en amont et en aval, sensibilise sur le
fait que le travail doit être bien fait.
En bref, le salarié sera conscient du fait
d'être un maillon de la chaîne et cela lui donnera un sentiment
d'importance indispensable à la bonne exécution de sa
tâche.
V.1.1.4 La cohésion
L'objectif est de créer un groupe fort, soudé,
solidaire, cohérent et efficace qui partage les mêmes valeurs,
c'est à dire, créer une culture d'entreprise à travers
laquelle chaque membre du personnel se reconnaîtra.
V.1.1.5 L'action
L'objectif est de faire agir le personnel, de modifier son
comportement, de le responsabiliser, de l'impliquer et de le motiver dans le
cadre de ces fonctions personnelles.
Cette fonction, peut être menée par une boite
à suggestion comme c'est le cas, mais aussi par un journal d'entreprise
ou un livret d'accueil.
V.1.1.5.1 Reconnaissances des mérites
C'est une marque de gratitude envers un employé ou groupe
d'employé, pour souligner leur contribution remarquable à la
performance du département.
En reconnaissant de façon visible un effort particulier,
le responsable suscite la poursuite d'effort d'amélioration et encourage
les autres à faire de même.
Cette reconnaissance peut se faire par un repas, une mention
lors des réunions mensuelles, des commissions, toutes actions visant
à valoriser, louer et encourager les efforts fournis.
Il convient de souligner que récompenser ne correspond
pas toujours à une sortie d'argent. Les formes de reconnaissance sont
multiples.
FIGURE 7 : OBJECTIFS A ATTEINDRE
V.1.2 Formation qualité
V.1.2.1 Formation du département
En plus du programme du recyclage, une formation succincte
relative aux outils de la qualité sera très avantageuse pour
TILS. En effet l'efficacité du système repose sur la
maîtrise des outils qualité. Cette formation va favoriser le
dynamisme des réunions. Elle va permettre à TILS l'adoption d'une
méthodologie simple mais rigoureuse dans la résolution des
problèmes.
Avec une telle méthodologie, TILS disposera d'un cadre
de réflexion ordonné lui permettant :
ü d'identifier les problèmes à traiter,
ü de rechercher l'ensemble des causes,
ü de trouver toutes les solutions envisageables,
ü de choisir la solution la plus appropriée,
ü de la mettre en oeuvre,
ü de vérifier son efficacité,
ü de l'améliorer.
V.1.2.2 Formation du responsable du département
Le responsable de TILS à la lourde tâche de
conduire son département vers un niveau de qualité plus que
satisfaisant, d'assurer par la même occasion le suivit des
améliorations.
Il est donc important qu'il soit initié à quelques
notions de management.
En ayant une formation continue sur quelques notions de
management, le responsable de TILS sera à même de mieux cerner les
problèmes du département, d'utiliser de manière correcte
et efficiente les outils qualité et de faire une interprétation
juste des résultats tout en prenant de bonnes décisions. En bref,
faire du management par la qualité.
Il lui revient également la responsabilité de
favoriser les échanges au sein du département et avec les autres
départements. Pour cela, rompre l'isolement et favoriser
l'émulation permettraient de tirer parti de l'expérience des
autres.
V.1.2.3 Contrôle (Tableau de bord)
Pour permettre au responsable de TILS de suivre de
manière concrète la tendance du département, nous avons
réalisé pour chaque service un questionnaire qui sera mis
à la disposition du public extérieur. (Annexe V)
Ils devront accompagner chaque prestation et être
retournés au responsable après remplissage. Les résultats
permettront d'établir un tableau de bord donc, de suivre la tendance des
services du département mais également de se fixer des objectifs
à atteindre.
La tendance du département est
déterminée par le degré de satisfaction de chaque service
exprimé par les questionnaires. Ce tableau de bord qualité
servira à informer le responsable de TILS sur l'évolution de la
situation, permettra de visualiser les écarts et les tendances par
rapport aux objectifs afin d'agir sur :
ü Le mode de fonctionnement (qualité interne)
ü Le degré de satisfaction (qualité
perçue)
ü Le degré d'innovation (amélioration de la
qualité)
Le tableau de bord permettra également de montrer
l'impact des décisions prises pour améliorer la qualité
perçue et la qualité interne.
Ce tableau de bord pourra servir d'élément
d'entrée aux réunions mensuelles et pourra faire l'objet d'une
étude commune.
a- Unité de traduction
Il convient dans un premier temps de fixer les objectifs
à atteindre. La note attribuée à chaque document permettra
de construire un graphe traduisant la qualité perçue de
l'unité de traduction. Qualité perçue par les clients
internes.
Considérant que la qualité du travail
évolue de manière croissante, après un temps
prédéfinis c'est à dire un mois, nous obtiendrons nous
l'espérons un diagramme tel que celui représenté
ci-dessous dont les données sont fictives. Il pourra par la suite
être comparé aux objectifs du département.
Le questionnaire de cette unité à deux objectifs
:
1. déterminer la qualité du travail de traduction
exprimée par le diagramme en bâton,
2. Savoir si les délais de traduction conviennent
à tous.
FIGURE 8 : MESURE DE LA QUALITE DU TRAVAIL DE TRADUCTION
b- Service formation et Bibliothèque
Les questionnaires de ces deux services permettront
d'établir pour chacun des services un diagramme circulaire
exprimé en pourcentage tel que celui représenté
ci-dessous.
FIGURE 9 : EXPRESSION DE LA QUALITE DU TRAVAIL
L'objectif est de mesurer la qualité du travail rendu par
le service formation et celui de la bibliothèque.
NB : Le tableau de bord destiné au
responsable de TILS ne contient pas tous les éléments
représentatifs d'un tableau de bord. Nous l'avons adapté au
département et à son responsable.
V.1.2.4 Les réunions mensuelles
Les réunions mensuelles du département seront
un cadre d'échange et d'apport d'idées nouvelles relatives
à la vie du département. Elles donneront l'opportunité
à chaque acteur du département d'apporter sa contribution en
toute liberté pour l'amélioration continue. Ces réunions
se tiendront une fois par mois.
Tout problème ne trouvant pas de solution au cours de
ces réunions ou toute idée novatrice répertoriée
feront l'objet d'une réflexion. Elles permettront à chaque acteur
du système d'être plutôt proactif que réactif. Elles
contribueront à développer une culture qualité.
V.2 La Communication externe
La communication au niveau externe ne doit pas être
négligée parce que le département est en relation
permanente avec ses « clients ». Ces derniers ont un pouvoir de
décision qui est tel que de leurs actes dépendent la
postérité de l'association.
V.2.1 Relation client-fournisseur
Chaque acteur de l'association est client pour l'amont et
fournisseur pour l'aval. Acteur client et acteur fournisseur sont
partenaires.
La notion de client fournisseur au sein d'une entreprise est
un maillon pour une gestion stratégique de celle-ci. Elle définie
clairement les interfaces entre services et encourage à une satisfaction
mutuelle. Les conflits dus aux mauvaises prestations de service sont
réduits. Toutes les forces vives au sein de l'entreprise sont
mobilisées pour une même cause à savoir, la satisfaction du
client interne en vue d'une satisfaction efficace du client externe.
La relation client fournisseur développe une
communication effective inter services et permet de juger les performances
grâce à des indicateurs choisis.
En résumé, une relation client fournisseur
consiste à :
ü Définir avec précision les prestations
réciproques entre les différents « fournisseurs » et
« clients » ;
ü Suivre les résultats et entreprendre des
actions de régulation ou de fiabilisation par la compréhension et
la suppression des causes de dysfonction répétitives qui
s'imposent.
Le responsable de TILS étant en contact direct avec les
partenaires externe, il lui revient d'identifier les clients, de
connaître leurs besoins et le niveau de qualité
souhaité.
Dans un souci de perfection, il est souhaitable
d'élargir la distribution des fiches de suggestions aux autres
départements. Fiches qui devront accompagner les questionnaires.
La relation client-fournisseur est un pilier de
l'amélioration des processus transversaux. En effet, comment pourrait-on
améliorer des processus si les différents acteurs qui y
participent de l'amont vers l'aval ne sont pas mobilisés sur l'objectif
final et n'ont pas défini ce qu'ils s'engagent à faire pour y
arriver.
