Memoire Online - Rapport de stage/ Institution d'acueil ONA, Direction administrative

A ma fiancée, Mademoiselle Notre Vierge PHILOGENE, qui m'a soutenu tout au long de la période du stage et pendant la rédaction de ce rapport.

A mes cousines, Madame Jean Marie BRISSAULT et Mademoiselle Juniose AUGUSTE, qui respectivement, m'a hébergé chez elle et a pris soins de moi pendant la période du stage.

Au Directeur Général de l'ONA, Monsieur Sandro JOSEPH, pour m'avoir accordé le stage.

A mon Superviseur de stage et Ex- Assistant Directeur administratif de l'ONA, Monsieur Rodrigue POLYTE : les mots me manquent pour lui exprimer ma gratitude pour son appui inconditionnel et ses conseils avisés.

Aux amis et employés de la Direction Administrative, du Service d'Achat, du Service de Statistique, du Service de Rémunération, du Service de Portefeuille pour leur collaboration et leur soutien pendant le stage.

A tous mes collaborateurs du Bureau Régional de Jacmel pour leur franche collaboration depuis mon intégration à l'ONA en Septembre 2003.

A mon professeur, Madame Ombeline de SAINT LOUVENT, pour avoir lu avec intérêt le premier exemplaire imprimé et apporté sa touche correctrice.

A tous mes professeurs de la FSA de Jacmel pour avoir partagées avec moi leurs connaissances et leurs expériences.

A mes anciens collègues étudiants de la FSA de Jacmel, spécialement ceux de mon ancien groupe de travail, Madame Jémina FIEFIE et Monsieur Ketcheny GARRAUD.

A mes parents, spécialement ma maman, à mes frères et soeurs, à tous mes amis, qui n'ont jamais manqué une occasion de me manifester leur affection.

INTRODUCTION

La compétence ne se borne pas à une simple formation académique sans expérience pratique dans une organisation. C'est pour cela qu'il est évident qu'après une formation universitaire ou technique on exige des étudiants un stage professionnel pour compléter leur cursus. Ce stage fait toujours l'objet d'une mise en pratique des connaissances théoriques apprises pendant plusieurs années au cours de la formation universitaire ou technique. C'est aussi une étape préliminaire pour faire face à la vie réelle du marché du travail. Pour orienter l'étudiant dans son stage, des objectifs doivent être fixés par le décanat de sa faculté.

C'est ainsi que l'objectif fixé par le décanat de la FACULTE DES SCIENCES ADMINISTRATIVES DE JACMEL (FSA) pour le stage est pour l'étudiant de découvrir une organisation à travers son environnement et son fonctionnement.

En ce sens, étant employé de L'OFFICE NATIONAL D'ASSURANCE VIEILLESSE (ONA), j'ai saisi l'occasion pour connaître davantage cet organisation dans laquelle je travaille depuis tantôt trois (3) ans. Le 14 septembre 2006, j'ai adressé une correspondance à la Direction des Ressources Humaines de l'ONA lui demandant de m'accorder un stage professionnel pour compléter mon cursus universitaire soit à la Direction des Ressources Humaines, soit à la Direction Administrative. Il était mentionné dans cette correspondance que le stage devrait débuter le 4 décembre 2006. Pourtant, ce n'est que le 6 décembre que j'ai reçu une correspondance de la Direction des Ressources Humaines de l'ONA m'octroyant le stage. Et le 10 décembre j'ai laissé Jacmel pour me rendre à Port-au-Prince. Grâce à cette période de stage j'ai trouvé assez de données et d'informations pour vous faire une présentation générale de l'OFFICE NATIONAL D'ASSURANCE VIEILLESSE, du travail réalisé dans au moins cinq (5) services, ensuite d'identifier une problématique suite à une analyse critique et enfin faire des recommandations.

PRESENTATION DE L'ONA

L'office National d'Assurance Vieillesse (ONA) est une institution faisant partir du grand corps de l'Administration Publique Haïtienne. C'est une institution de sécurité sociale. C'est aussi une division technique et administrative du ministère des Affaires Sociales et du Travail. Cependant, elle est dotée d'une personnalité juridique et d'une autonomie financière propres. Elle est chargée d'instrumenter la politique sociale de l'Etat haïtien en matière de prise en charge des risques sociaux de la vieillesse, de l'invalidité et de la survivance des travailleurs du secteur privé. Elle a été créée en novembre 1965, par un décret de lois du Président François DUVALIER. De sa création à aujourd'hui, elle a subi certainement des évolutions que je vais toute de suite vous présenter à travers son histoire, sa mission et ses attributions, son organisation interne, son fonctionnement et ses réalisations.

2.1. Son historique

Je vous présente une chronologie des faits socio-économiques qui ont marqués l'existence de l'ONA. Pour ce faire, je vous la présente en trois étapes.

a) La première étape est la période où l'ONA construisait son cadre légal. Presque toutes les références légales qui la régirent ont été publiées pendant cette période. Voici les principales dates qui ont marquées cette période.

· 8 novembre 1965 : L'Etat Haïtien décide d'instituer l'assurance vieillesse obligatoire en créant cet organisme fiduciaire, en l'occurrence l'OFFICE NATIONAL D'ASSURANCE VIEILLESSE (ONA). Dès son premier exercice, elle a déjà affilié plus de 921 entreprises et inscrit plus de 12920 assurés.

· 23 juin 1967, promulgation de la loi qui confie la gestion financière et administrative à son conseil d'administration et à ses directeurs généraux qui seront nommés par arrêté présidentiel.

· 28 août 1967, promulgation de la loi établissant les nouvelles dispositions concernant l'assurance vieillesse ainsi que la structure et les obligations de l'ONA.

· 25 mars 1968, publication du décret déterminant les modalités d'application de la loi du 28 août 1967 relative à l'ONA.

· 25 août 1971, la loi créant au sein de l'ONA le comptoir de Prêts et d'Epargne.

· 4 novembre 1974, la loi créant au sein de l'ONA un Service des prêts hypothécaires.

· 10 mars 1976, le décret définissant l'incapacité totale de travail et complétant les attributions de la commission d'invalidité de l'ONA.

· 29 novembre 1976, le décret modifiant celui du 4 novembre 1974 ramenant le taux d'intérêt des prêts hypothécaires à 8%, portant le plafond des prêts hypothécaires à cinquante mille gourdes (50.000 Gdes) et la durée de remboursement à cent (100) mois et offrant la possibilité d'acheter une maison ou une nue-propriété.

b) La deuxième période est marquée par un processus de décentralisation et par la sortie de la liste des premiers pensionnaires.

· Octobre 1981, l'ONA déclenche un processus de déconcentration et crée ainsi deux nouveaux bureaux régionaux : au Cap-Haïtien et aux Cayes.

· Novembre 1983, le décret réorganisant l'ONA et le plaçant sur la tutelle du MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES.

· Novembre 1985, pendant l'exercice 1985-1986, l'ONA comptait déjà 192 pensionnaires et le montant des débours s'élevait à cinq cent quarante-cinq mille cinq cent treize gourdes et cinquante centimes (545,513.50 Gdes).

· Février 1988, ouverture de la première annexe des bureaux déconcentrés, celle de Delmas.

· Janvier 1996, Renforcement de la déconcentration des bureaux de l'ONA, c'est le cas de l'annexe de Carrefour, et du bureau régional de Saint Marc.

c) La troisième période est celle marquée par ses premières pas vers la modernisation.

· 1er mai 2000, pose de la première pierre du programme de logements sociaux « ONAVIL ».

· Décembre 2002, inauguration du nouveau Siège Social de l'ONA à Delmas.

· Juillet 2003, relance du processus d'informatisation de l'ONA, et relance du journal d'information le 3^ème Age sous le label de « ONA MAGAZINE ».

De sa création à nos jours, l'Office National d'Assurance Vieillesse compte déjà douze représentations à travers tout le pays avec un bureau régional par département géographique à l'exception du département de Nippes à cause de sa création récente. Elle a aussi une représentation dans presque toutes les communes de la zone métropolitaine par des annexes. Son siège social se trouve sur l'auto route de Delmas en face de Delmas 17.

2.2. Sa mission et ses attributions

L'Office National d'Assurance Vieillesse (ONA) étant une institution d'assurance sociale, a pour attribution d'assurer à tous les employés des établissements commerciaux, industriels, agricoles et aux assimilés qui ont atteint de 55 ans et au moins 240 mois de cotisations ou qui sont frappés d'incapacité physique ou mentale, des prestations leur permettant de vivre dans des conditions décentes en compensation des services fournis durant les années productives de leur vie. A la mort du pensionnaire de l'ONA, ses dépendants ont droit à une partie des prestations auxquelles ils avaient droit (art. 177 la loi du 28 août 1967 et art. 90 du décret du 4 novembre 1983).

2.3. Son organisation interne

Au début de mon stage, l'ONA avait une structure organisationnelle qui se présente avec une Direction générale et une Direction générale adjointe, auxquelles sont rattachées un Conseil juridique, une Unité d'audit et le Cabinet du Directeur général, ainsi que huit (8) directions techniques et administratives qui coiffent plusieurs services. Il s'agit de:

La structure présentée ci-dessus date depuis 2001. A partir du 31 janvier 2007, l'actuelle direction l'a renversée, et l'a remplacée par une nouvelle. L'actuelle structure compte six (6) directions techniques et administratives. Dans cette dernière, la Direction des Ressources humaines devient un service dépendant de la direction administrative, la Direction de coordination et la Direction de contrôle et de perception fusionnent en une seule sous l'appellation de Direction d'opération et de réseaux. Le Service de portefeuille qui était sous la Direction de sécurité sociale devient maintenant une direction. Il n'y a plus de Direction de prestation, les services qui y sont rattachés sont transférés sous les Directions de sécurité sociale et de portefeuille. Suivez une représentation de cette nouvelle structure organisationnelle à partir de l'organigramme suivant :

(Le Nouvel organigramme de l'ONA effectif dès le 31 janvier 2007 se trouve à la page suivante.)

2.1.1. Son fonctionnement

Comme je viens de vous présenter dans les rubriques précédentes, l'ONA est une institution d'assurance vieillesse autonome du secteur publique. Alors, d'où viennent ces fonds qui lui permettraient de redistribuer des pensions aux employés du secteur privé ? Ces fonds proviennent directement des cotisations mensuelles versées par les responsables des institutions privées affiliées à l'ONA pour leurs employés. Ces cotisations sont constituées de deux quotes-parts : l'une d'une déduction de 6% du salaire de l'employé et le patron ajoute l'autre 6%. Une partie de l'ensemble de ces cotisations est utilisée pour faire des placements dans des institutions financières comme la BRH, et l'autre partie pour accorder des prêts aux assurés, à ses employés et aux institutions publiques et aussi pour investir dans la construction de logement destinés à être hypothéqués seulement à ses assurés. Ces investissements et ces transactions produisent des revenus qui constituent ses principales sources de financement.

Une partie de l'ensemble de ces revenus est destinée à couvrir les dépenses liées à son administration et pour assurer les investissements liés à son fonctionnement et sa modernisation. Et l'autre partie est destinée à rémunérer ses pensionnaires.

Dans sa mission de garantir la retraite, l'ONA a liquidé des pensions pour un montant de dix millions cinq cent quatorze mille six cent trois et 55/100 (10,514,603.55) gourdes et a accordé des restitutions d'un montant de neuf millions huit cent dix sept mille trois cent quatre-vingt deux et 75/100 (9,817,382.75) gourdes pour l'exercice 2000-2001. Au 30 septembre 2006, il comptait 1926 pensionnaires avec une pension minimum de sept cent cinquante gourdes (750 Gdes). Pendant cet exercice, il accorde des prêts aux pensionnaires pour un montant d'un million soixante seize mille huit cent soixante dix sept et 83/100 (1, 076, 877.83) gourdes.

En 2003, l'ONA a inauguré 34 unités de logement dans son projet ONAVIL du coté de Croix-des-Bouquets au pied du « Mòn Kabrit ». Ces maisons sont destinées à être vendues aux assurés sous forme de prêt hypothécaire, et le remboursement se fait sur une durée de 20 ans avec des intérêts bonifiés permettant des versements mensuels variant entre 7,800.00 gourdes à 10,400.00 gourdes selon le type de maison.

Comprendre les difficultés quotidiennes auxquelles font face ses assurés, l'ONA leur accorde des prêts sur cotisation représentant 50% du total de leur cotisation et sans contrainte de remboursement.

Conscient aussi du problème de logement auquel s'affrontent les ménages haïtiens, il accorde à ses assurés des prêts hypothécaires qu'ils pourront rembourser sur une durée de 20 ans avec un taux régressif placé dans une fourchette de 12% à 15%.

Pour être plus près de ses assurés, l'ONA s'est étendu dans 9 départements géographiques du pays avec 9 bureaux régionaux et dans la zone métropolitaine avec 4 annexes et son Siège Social du coté de Delmas.

DESCRIPTION DES SERVICES AFFECTES ET LES TACHES EFFECTUEES

Puisque aucune mission n'a été définie avant le stage, j'ai eu la chance de travailler dans 4 services ainsi que dans la Direction administrative. Ce qui me donne l'opportunité de connaître davantage le fonctionnement de cette institution dans laquelle je travaille depuis trois ans. Décrivons les services où j'ai été affecté et les différentes tâches effectuées pendant cette période.

Le stage a débuté dans cette direction le lundi 6 décembre 2006. Je dois travailler sous la tutelle de l'Assistant Directeur administratif. Cette direction a un effectif de 9 employés dont : le Directeur administratif, l'Assistant Directeur administratif, 4 Secrétaires, 2 Messagers et un Agent de sécurité. Elle assure toutes les fonctions administratives de l'institution. Pour ce faire, elle a sous sa dépendance 5 services, qui sont : Le Service d'achat, le Service de transport, le Service de garage, le Service d'intendance et le Service de sécurité, et a défini des politiques en matière de gestion dans l'ordre suivant pour atteindre ses objectifs :

3) Travailler à la mise à jour du fichier des emprunteurs au service de Portefeuille.

4) Veiller à la mise à jour des livres auxiliaires au service de Comptabilité.

5) Veiller à la sauvegarde et l'utilisation optimale des ressources matérielles.

6) Coordonner les activités relatives à l'entretien, la maintenance et la réparation des équipements de travail.

7) Organiser et mettre en oeuvre un système de sécurité efficace en vue de protéger le personnel, les bâtiments, les assurés et les biens de l'institution.

8) Définir une politique efficace en matière de gestion du portefeuille à travers les prêts hypothécaires et sur cotisations, les avances sur salaires, les avances spéciaux et les avances sur pensions.

Il est de la responsabilité du Directeur administratif et de son Assistant de veiller à l'application de ces politiques et de ces processus.

Pour la bonne application de ces politiques, voici l'un des processus qu'ils ont été définis pour effectuer un achat de fournitures ou de matériels.

1) Il faut un inventaire pour répertorier les matériels ou les fournitures à acheter.

2) Le responsable du service d'achat prépare un rapport et le soumet à la Direction administrative pour approbation.

3) La Direction administrative l'approuve et le retourne au Service d'achat pour trouver au moins trois proformats.

4) Les responsables du Services d'achat vont sur le marché pour trouver les proformats.

5) Le Service d'achat, une fois trouvé les proformats, les soumet à la Direction administrative pour analyse et approbation.

6) Après analyse et approbation des proformats, l'Administrateur ou son Assistant ordonne à l'une des secrétaires de préparer l'ordre d'achat au nom de l'institution qui soumet le meilleur prix sur son proformat.

7) Une fois l'ordre d'achat est prêt, l'Administrateur le vérifie, le signe et le soumet à l'Unité de contrôle financier (UCF).

8) L'UCF l'enregistre et garde une copie puis le soumet à la Direction générale pour approbation.

9) La Direction générale l'approuve et le soumettre à la Direction financière.

10) La Direction financière l'enregistre et le soumet au Service de budget pour vérifier s'il y a de fonds disponibles destinés à cette sortie puis enregistre le code budgétaire sur l'ordre d'achat.

11) Une fois vérifié et enregistré le code budgétaire, le service de budget les soumet au Service de comptabilité.

12) Le Service de comptabilité prépare l'ordre de paiement, le chèque et les soumet à la Direction financière.

13) Le Directeur financier signe l'ordre de paiement et les soumet à la Direction administrative pour signature du chèque.

14) L'Administrateur signe le chèque et les soumettre à la Direction générale pour signature.

15) Après signature du Directeur général ou de son Assistant, le dossier retourne à la Direction Administrative pour les acheminer à la Cour des Comptes pour une dernière signature.

16) La Cour des Comptes vérifie le dossier, signe le chèque et les retourne à la Direction administrative.

17) Enfin le Secrétariat de la Direction administrative émet le chèque au Responsable du Service d'achat pour effectuer l'achat des fournitures ou des matériels.

Noter que, le chèque est préparé au nom de l'institution qui a donné le meilleur prix.

Pendant les jours passés à la Direction administrative, j'avais la responsabilité de vérifier les réquisitions provenant de toutes les directions et services du Bureau central et des différents Bureaux déconcentrés de l' ONA. Cette tâche m'a été déléguée par l'Assistant Directeur administratif. Ce travail consistait à analyser la réquisition pour voir si les articles demandés ont été utilisés sans gaspillage. Pour vérifier cela, il suffisait de retourner dans les pages précédentes, voir depuis combien de temps on a réquisitionné ces articles et à quelle quantité. Il faudrait tenir compte de l'importance du service. Car il y a des services qui utilisent une fourniture plus que d'autres. Les Services comme la rémunération, la comptabilité et l'inspection utilisent plus de papiers, car ils faisaient toujours des copies. Une fois analysé les réquisitions article par article, je faisais des check-list pour dire que cette quantité de fournitures demandées pouvait être livrées. Dans le cas contraire, je pouvais réduire la quantité demandée ou l'annuler. Finalement, je la soumettais à l'Assistant Directeur administratif pour approbation, ou, à défaut, au Directeur administratif. Puis on la retournait au Service d'achat pour livraison.

Le 20 décembre, au cours d'un entretien avec le superviseur du stage, il m'a proposé de passer quelques jours au Service d'achat, au Service de statistique, au Service de portefeuille et au Service de rémunération. Au lendemain matin, il m'a accompagné pour me présenter au responsable du Service d'achat et lui a expliqué un peu le but de mon stage. Le responsable du service m'a présenté à ses employés. Ce service dépend de la Direction administrative. Il a pour mission d'effectuer tous les achats de fournitures de bureaux et de matériels, d'assurer leur stockage et livraison. Les employés de ce service sont repartis ainsi :

Deux grandes salles sont à la disposition de ce service. Une salle pour le magasin, où on étale les fournitures de bureaux et l'autre pour le bureau. Dans la salle d'office, on trouve : quatre bureaux, des chaises de bureaux, un ordinateur, une imprimante, une photocopieuse, et une machine à taper.

Dans un premier temps, j'étais chargé d'enregistrer au cardex(*) les sorties de fournitures, à partir d'un duplicata des fiches de réquisition, tous les matins qui succèdent le jour où la sortie a été effectuée. Chaque article au magasin se présente sur un cardex. Il permet d'effectuer quotidiennement l'inventaire(*) des articles. J'étais supervisé par l'un des Assistants du Chef de service. Lorsque la balance d'un article se rapprochait du plafond de réapprovisionnement, je devrais soumettre un rapport au chef de service. Le plafond de réapprovisionnement des fournitures de bureau est cinquante (50), dix (10) pour les matériels moins lourds et trois (3) pour les matériels lourds.

Dans la journée du 27 décembre, j'ai assisté à une livraison de fourniture venant d'Office City. Lors de cette livraison un contrôleur de l'UCF était présent avec la fiche de livraison pour vérifier si les articles mentionnés ont été effectivement livrés. Malgré la présence du contrôleur, cette livraison a été faite sans contrôle, parce qu'il y avait trop d'articles à livrer ce jour là. Au lendemain, j'ai participé à une autre livraison de fournitures. Celle-ci a été fait en présence du contrôleur de l'UCF, d'un des Assistant du Chef de service et moi. Nous avons procédé ainsi : le contrôleur tenait la fiche de livraison et nous dictait la quantité pour chaque article, nous autres vérifiions si la quantité reçue correspondait à celle mentionnée sur la fiche. Ensuite, j'ai procédé à l'enregistrement de ces articles dans le cardex à partir de la fiche de livraison.

Quelques jours avant de quitter le service, j'ai participé à un inventaire physique. Ce travail a été réalisé à partir d'une fiche d'inventaire que j'avais préparée et proposée aux responsables du service. Cette fiche se présente ainsi, cependant avec environ une trentaine de lignes :

ARTICLES	Qtité CARDEX	Qtité MAGASIN	ECART	REMARQUE

Pendant les quelques semaines passées au service d'achat, j'ai maîtrisé presque toutes les tâches de ce service. Alors j'ai demandé à mon superviseur de me muter à un autre service. Et, le 29 janvier, il s'était présenté pour remercier les responsables pour l'attention qu'ils m'ont accordée pendant cette période et leur annoncer mon départ.

Le 29 janvier, j'ai quitté le Service d'achat pour me rendre à la Direction de la sécurité sociale. Ma destination était le Service de statistique, cependant nous(*) étions obligés de passer par la Direction de tutelle pour trouver l'autorisation du Directeur. C'est alors que nous étions entretenus avec Monsieur Adolphe GUILLEAUME, Responsable de cette Direction, et il m'a proposé certains documents que vous trouverez les copies de certaines pages en annexe. Il m'a présenté les différents services dépendants de sa direction, ainsi que les attributions de cette direction. Six (6) services sont dépendants de la Direction de la sécurité sociale :

§ De faire toutes les prévisions statistiques en matière de recettes de cotisation, de pensions, de restitution, de prêts accordés aux pensionnaires, etc.

§ De veiller à ce que les assurés et les pensionnaires bénéficient de tous les avantages que l'ONA leur a promis.

Après cet entretien, il m'a accompagné pour me présenter au Service de statistique, delà, j'ai passé quatre jours. Pendant cette courte période, j'ai appris à déterminer le total des cotisations d'un assuré, à déterminer la moyenne annuelle de ses cotisations, à déterminer le nombre de mois depuis qu'il est assuré à l'ONA pour voir si on peut liquider sa pension ou lui restituer, ensuite à faire la moyenne des salaires pour les dix dernières années et déterminer le tiers du salaire moyen qui sera le montant de la pension.

§ Il faut une demande de pension ou de restitution provenant du Service d'invalidité.

§ A partir de cette demande, le responsable du service donne un ordre de route pour le déclassement de la carte individuelle des cotisations de l'assuré au Service des comptes individuels.

§ On calcule le total des cotisations pour chaque année, en commençant de janvier jusqu'à décembre, puis on note le nombre de mois payés pour l'assuré pendant l'année question, puis on fait la moyenne des cotisations de l'année en fonction du nombre de mois payés.

§ Puis on additionne le nombre de mois de toutes les années pour voir si on a déjà cotisé pendant 240 mois pour l'assuré.

§ Si oui, on calcule le salaire moyen en fonction des trois salaires les plus élevés pendant les dix dernières années, puis on le note.

§ Le Responsable du service vérifie le travail, et demande à un autre employé de déterminer la pension ou la restitution.

La pension représente le un tiers du salaire moyen. Si la pension calculée est inférieure à sept cent cinquante gourdes (750 Gdes) il faut l'ajuster à ce montant, car, c'est la pension minimale. Ce faible niveau de la pension est dû au faible niveau de salaire pratiqué sur le marché du travail haïtien à l'époque où ces assurés travaillaient. Ce n'est qu'en 2002 que le salaire minimum a atteint le niveau de soixante dix gourdes/jours (70 gdes/jrs), alors que les débuts de l'ONA on été marquées par des salaires minimums de trois gourdes/jours (3 gdes/jrs).

Au 30 septembre 2006, l'ONA compte 1926 pensionnaires. La pension la plus élevée était de treize mille huit cent vingt huit et 74% gourdes (13,828.74 gdes).

Le tableau suivant vous présente l'évolution de la pension de Octobre 2002 à Septembre 2006.

Période	Demande		%	Pension cumulée	Montant en gourdes
Période	reçue	Approuvée	%	Pension cumulée	Montant en gourdes
Oct. 02 - Sept. 03	266	85	0.32	1602	12,937,252.18
Oct. 03 - Sept. 04	266	83	0.31	1685	15,033,257.98
Oct. 04 - Sept. 05	373	116	0.31	1801	24,140,861.27
Oct. 05 - Sept. 06	378	125	0.33	1926	27,485,354.55
	1283	409			79,596,725.98

Vous trouverez en annexe(*) un tableau présentant une répartition des pensionnaires par tranche de rente. Alors vous allez constater que les pensionnaires dont leur rente est comprise entre 501.00 et 1000.00 gourdes représentent 46% de l'effectif.

Au Service de rémunération

J'ai passé la journée du 2 février au Service de rémunération ou Payroll. Ce service comptait cinq (5) employés au moment où j'étais arrivé, quatre (4) personnels techniques et un messager. Ce service a pour attributions de :

§ S'assurer de la préparation régulière du payroll des employés permanents et contractuels de l'ONA.

§ Préparer, suivant des critères pré-établis par la Direction Générale, les primes de fonction attribuées aux cadres et gratification accordées à certains employés.

§ Préparer tout dossier ayant rapport à la rémunération du personnel (heures supplémentaires, congé, boni, gratification etc.)

§ Soumettre régulièrement à la Direction des Ressources Humaines les rapports sur l'ensemble des activités du service.

Ce service travaille de concert avec la Direction administrative, le Service de comptabilité, l'Unité de contrôle financier et la Direction de ressources humaines dont il dépend.

Pendant cette journée, j'ai appris à préparer une fiche de paie pour un employé qui part en congé annuel. Cette fiche se présente ainsi :

Quinzaine ---------------------------------------------------------------------------------------

Pour préparer cette fiche, il faut tenir compte des deux derniers payroll précédents de l'employé. Quand la période de congé couvre la deuxième semaine du mois, les déductions portera sur : les cotisations de l'ONA, l'Assurance vie, l'assurance sociale et les intérêts sur les prêts hypothécaires. Et quand elle couvre la quatrième semaine, on prélève la CFGDTC, les impôts et les intérêts sur avance. Pendant la période de congé, l'employé de l'ONA bénéficie automatiquement d'un sursis sur ses dettes, on prélève seulement les intérêts.

Ma dernière journée au Bureau central, je l'ai passé au Service de Portefeuille. A ce moment là, le service avait un effectif de trente deux (32) employés, dont vingt et un (21) permanents et onze (11) contractuels. Le Service assure la mise à jour du portefeuille de l'ONA et informe la Direction administrative de son état. Il détient un portefeuille qui comprend : les prêts sur cotisations, les prêts hypothécaires, les avances sur salaires, les prêts spéciaux, les avances sur pensions, les prêts sur achat de téléphones. Dans sa fonction, le service travaille en étroite collaboration avec la Direction de coordination, le Service de rémunération, le Service des prêts hypothécaires, le Service de caisse, le Service de recouvrement, le Service de comptabilité, et le Service de trésorerie.

Les employés contractuels assurent l'enregistrement des prêts aux livres auxiliaires des prêts. Ils sont supervisés par le Chef de service ou ses deux Assistants. Il y'a deux ou trois employés permanents qui s'occupent aussi de l'enregistrement des prêts. Un employé s'occupe du classement des livres et des journaux auxiliaires. Il y a un document spécial, qu'on appelle INDEX, qui regroupe la liste des entreprises affiliées à l'ONA par lettre et par livre. Ce document facilite le déclassement d'un livre ou d'un journal auxiliaire pour trouver le dossier d'un assuré d'une entreprise qui a contracté un prêt à l'ONA. Deux employés s'occupent du remboursement des prêts sur cotisation, deux autres des remboursements des prêts hypothécaires, un des remboursements des avances sur salaire et des prêts spéciaux, un des avances sur pensions aux différents livres auxiliaires, et trois autres s'occupent de l'enregistrement dans les journaux auxiliaires de remboursements. En général, les dossiers des prêts proviennent du Service de trésorerie, et ceux de remboursements des prêts sur cotisation, des prêts hypothécaires, des avances sur salaire, des avances spéciales, et des prêts sur achat de téléphone des employés de l'ONA proviennent du Service de rémunération. Pour les autres prêts, les dossiers proviennent de la Caisse et de la Coordination.

La journée s'est écoulée si rapide, je n'ai pas eu la chance d'effectuer une tâche dans ce Service, cependant, j'ai assisté à l'enregistrement aux journaux et aux livres auxiliaires de remboursement, le remboursement des prêts des employés de l'ONA.

4 IDENTIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

Juste avant d'identifier la problématique, essayons de faire une analyse critique portant sur l'organisation du travail dans les différents Services et les moyens qu'ils ont à leur disposition pour effectuer leurs tâches.

Cette analyse portera sur la structure organisationnelle, sur le mode de recrutement et le traitement accordé aux employés, sur la gestion des ressources, sur l'absence des technologies, sur les conditions de travail, enfin sur le positionnement de certains services.

Cette nouvelle structure organisationnelle cause un problème : l'élimination de la Direction des ressources humaines. Dans presque tous les ouvrages de Gestion des ressources Humaines(*), il est clairement défini qu'à partir d'un effectif de 200 employés, il faut une Direction des ressources Humaines. Pourtant une institution de la taille de l'ONA, avec un effectif d'environ 1200 employés réduit sa Direction des ressources humaines en Service. Une telle décision entraîne une trop lourde responsabilité pour la Direction administrative. A savoir, ajouter aux fonctions administratives celles de la gestion des ressources humaines, qui sont en général: la planification des besoins en personnel, le recrutement et la sélection, la formation et le perfectionnement des cadres, l'évaluation du rendement, la motivation du personnel à travers des programmes de rémunération, de promotion et d'avantages sociaux.

§ Sur le mode de recrutement actuellement et sur les promotions irrégulières

Le règlement interne(*) de L'ONA en vigueur actuellement définit clairement les modalités de recrutement dans son chapitre IV, tandis qu'aujourd'hui on assiste à des nominations qui violent les articles de ce chapitre. En plus, cette Direction générale a publiée le 31 janvier 2007 une circulaire dans laquelle, elle a défini les profils pour atteindre certaines postes à l'ONA. Pourtant elle ne l'a pas respectée. Des employés nommés irrégulièrement ont eu des promotions sur des anciens qui sont parfois plus compétents qu'eux. Ces décisions ont pour conséquence de démotiver le personnel, de les rendre frustrés et de réduire leur rendement. Ils ont des raisons de penser qu'il n'y a aucune opportunité de carrière dans cette institution. Dans de telle situation, l'ONA risquerait d'assister à une fuite générale de son personnel qualifié.

Depuis le Bureau central jusqu'aux Bureaux déconcentrés, l'ONA n'a pas un système informatique. Il se peut que certaines directions ou certains services du Bureau central et des succursales de la zone métropolitaine soient munis de quelques ordinateurs pour le traitement de texte. Comment une institution de la taille de l'ONA n'a-t-elle pas un système informatique en ce moment de la maturité des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) ? Il n'est pas normal que des opérations bancaires au niveau de la caisse d'épargne se réalisent manuellement, que des intérêts sur des dizaines de milliers de comptes d'épargne se calculent avec une machine à calculer. Comment est ce que l'ONA peut ne pas avoir un système d'informatique qui interconnecte tous les Bureaux déconcentrés avec la Bureau Central ? Est-ce que l'ONA pourra satisfaire ses assurés avec ces méthodes de travail? Est-ce qu'elle arrivera à atteindre un seuil de rentabilité avec ces conditions de travail ? Arrive t-elle à satisfaire sa clientèle ?

Dans tous les services où je suis passé, les employés se plaignent d'un seul problème: ils n'ont pas les moyens nécessaires pour effectuer efficacement leurs tâches. Souvent ils énonçaient ce propos : " s'ils avaient un système informatique avec des programmes spécialisés et adaptés, ils seraient plus efficaces dans l'exercice de ses fonctions". Au Service d'achat, on rencontre souvent un fil d'attente pour faire des photocopies. Au moment de mon stage il n'y a que trois vieilles voitures disponibles pour plus que 30 inspecteurs. Alors, où est l'efficacité, le rendement des employés ?

Il y a une défaillance dans la gestion des fournitures et des matériels de travail. Souvent, on enregistre un déséquilibre entre le stock des fournitures de bureau ou des matériels de bureaux aux cardex et ceux au magasin. Il arrive parfois que le problème soit dû à un non enregistrement au cardex d'une livraison de fournitures ou de matériels au magasin. Dans ce cas, le stock au cardex peut être à zéro et celui du magasin a plusieurs centaines d'articles. Et quand c'est au niveau du magasin, on ne trouve aucune explication. Comment est ce qu'on pourrait passer plus que trois mois avec une rupture de stock de fournitures de bureau dans le magasin ?

Il y a un sureffectif de personnel pour certains services. Un sureffectif caractérisé par des employés qu'on pourrait définir de sinécure. Parfois ces services sont incontrôlables. C'est l'exemple du Service des comptes individuels et de certains bureaux régionaux. Pourtant, on rencontre d'autres services avec des lots de travail traînant sur un bureau à cause de manque de personnel. Dans ce cas, est ce qu'il n'y a pas une mauvaise répartition dans l'affectation des employés ? Est-ce que ce ne sont pas aussi des dépenses inutiles pour payer ces sinécures?

Certains services travaillent en parfaite collaboration, pourtant ils ne sont pas à proximité. C'est le cas des services de Statistique, des Archives et des Comptes Individuels qui utilisent tous les cartes individuelles des cotisations des assurés pour exécuter certaines tâches de leur fonction. Pourquoi ces services ne pourraient pas placer à proximité ? De même pour les Services d'Inspection, de Recouvrement, et de la Caisse d'Epargne. Parfois les dossiers des assurés sont égarés à cause de cette situation.

N'importe quelle institution qui veut garantir son avenir, doit appliquer une gestion efficace de ses ressources. Cette gestion efficace que nous abordons peut être définie comme étant une utilisation rationnelle des ressources de l'institution. Face aux différents problèmes auxquels l'ONA s'est confronte actuellement, est ce qu'on pourrait parler de gestion efficace de ses ressources, pendant que rien n'est fait pour gagner la confiance de son personnel et de sa clientèle? Ensuite comment expliquer qu'en ce moment de la pleine maturité des technologies de l'information et des communications (TIC), une institution de la taille de l'ONA ne soit pas informatisée ?

Il est évident que le fonctionnement actuel de l'ONA menace son avenir. Puisqu'on assiste à une fuite de son personnel qualifié, à ses fonds qui sont utilisés pour payés des sinécures (des employés qui ne fournissent rien en retour), qu'à certains services et certains bureaux déconcentrés qui sont dirigés par des responsables qui ne répondent pas aux profils exigés pour accéder au poste. Est-t-il possible que rien ne soit fait pour améliorer les services aux assurés, que ses créances ne soient pas recouvrées, que les moyens ne soient à la disposition des employés pour effectuer bien leurs tâches. Si rien n'est fait pour remédier à cette situation, l'ONA risquerait avoir une carence de compétence, des comptes vidés et ne pourrait plus respecter son engagement envers ses assurés et ses pensionnaires. Et finalement, il risquerait la faillite.

En effet, pour éviter cette catastrophe, qui aura de lourdes conséquences socio-économiques pour ses assurés, ses employés et même pour l'Etat haïtien, des mesures urgentes doivent être prises pour la doter d'une gestion efficace de ses ressources qui garantira son avenir.

Pour améliorer la situation à laquelle l'ONA fait face actuellement, il faut que les mesures suivantes soient prises.

Il faut que des décisions soient prises par le Président de la République pour mettre en place une Commission Indépendante formée d'experts en gestion des ressources humaines, en finance, en administration, en économie et en sécurité sociale et qui, aura pour mission d'élaborer un plan de reforme et de modernisation pour l'ONA. Dans ce plan, les points suivants doivent être abordés.

5. CONCLUSION

Si vraiment toutes ces mesures sont prises dans ce plan de reforme et de modernisation dont je parle, un jour l'ONA pourra compter sur une gestion efficace. Ce jour là, elle trouvera assez de profit pour couvrir ses dépenses de fonctionnement, payer ses pensionnaires, bien payer ses employés, garantir son avenir, et même subventionner certains programmes de l'Etat haïtien, comme le faisait la BNC en 2006.

Comme toute expérience, cette période stage était marquée par des hauts et des bas, cependant j'ai pu réaliser presque tous les objectifs fixés au départ. Malheureusement au début du stage, aucune mission n'avait été définie. A cause de ceci, j'ai passé beaucoup de jours et même des semaines sans rien faire surtout lorsque j'étais à la Direction administrative. Ensuite, presque tous les dossiers traités par mon superviseur de stage étaient confidentiels. Ce sont pour moi les deux les plus grands obstacles pendant cette période. J'ai aussi rencontré un autre problème, il était souvent trop difficile pour moi de rencontrer mon superviseur, car il était souvent trop occupé. C'était en quelque sorte, les principaux problèmes auxquels j'étais confronté durant mon stage. Quant à la collaboration, il n'y a vraiment rien à critiquer. Ils ont été tous très sympathiques avec moi, c'étaient des gens fabuleux. Ils ont été toujours près pour tout partager avec moi. Quant à mon Superviseur de stage, il était comme un professeur, il a presque partagé toutes ces expériences à l'ONA avec moi. En dépit de toutes ces difficultés, je m'étais arrangé pour exploiter au maximum la courte période de stage en récupérant le maximum de connaissances et d'informations nécessaires. Cependant, je conseille aux étudiants qui auront à solliciter un stage d'entreprendre leurs démarches dans une administration privée plutôt que l'administration publique.

Grâce à ce stage, dès mon retour au Bureau Régional de Jacmel, j'ai été sollicité par la Direction pour élaborer une nouvelle structure organisationnelle contenant un nouvel organigramme et un nouvel descriptif de tâches pour le Bureau. Après avoir réalisé ce travail, j'ai été vivement félicité par le Responsable du Bureau pour sa qualité. La direction l'a appliqué tout de suite au bureau et l'a même proposé à la Direction des Coordinations. Vous trouverez le document de ce travail dans les dernières pages de l'annexe. Suite à ce travail, le Responsable du Bureau m'a promu comme Responsable du Comptoir d'Epargne en attendant une lettre de confirmation de la Direction générale. En plus, je me suis fait de nouveaux amis au Bureau central que j'ai souvent utilisés pour faire débloquer certains dossiers des assurés de Jacmel en difficulté au Bureau Central.

BIBLIOGRAPIE

* RECRUTER ET MOTIVER SES COLLABORATEURS, ouvrage de Jeremy Roffe-Vidal et Christie Vanbremeersch

L'ENTREPRISE D'AUJOURD'HUI STRUCTURE ET DYNAMIQUE, ouvrage de Louis E. Boone et David L. Kurtz

Rapport de stage/ Institution d'acueil ONA, Direction administrative

1. Octobre 2007

2. Remerciements