Memoire Online - Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

Section 1 : la PME : une boite noire fermée :.......................................9

1-Pour une définition de la PME :..............................................................9

2-L'extrême diversité des PME :.............................................................11

3-L'entrepreneur individuel :..................................................................12

4-La personnalité du dirigeant :...............................................................14

4.1. Le profil PIC :...............................................................................15

4.2. Le profil CAP :.............................................................................16

Section 2 : Emploi et Financement de la PME : ..................................17

1-La qualité de l'emploi offert par une PME :..............................................17

2-Le financement de la PME :.................................................................19

2-1- L'insuffisance de fonds propres :........................................................20

2-2- La dépendance à l'égard des banques :.................................................22

2-3- L'opportunisme des banques :...........................................................23

2-4- Risque financier des PME :..............................................................24

Conclusion : .................................................................................27

Section1 : Courant disciplinaire :......................................................28

1-Le modèle actionnarial de la gouvernance : ...............................................28

2-Les limites de l'approche actionnariale :..................................................30

3-L'approche contractuelle partenariale :.....................................................31

3.1-La valeur partenariale : une vision plurielle de la firme :.............................33

a) définition de la valeur partenariale :......................................................33

b) mesure de la valeur partenariale :.........................................................34

3.2- La performance du modèle partenarial :................................................36

4- Les conflits d'intérêt dans les théories contractuelles :.................................36

5- Les limites du modèle contractuel :.......................................................38

Section 2 : Le courant cognitif : une littérature émergente : ................39

1-le modèle cognitif :...........................................................................39

2-Sources des conflits cognitifs :..............................................................40

Conclusion :..................................................................................44

PARTIE 2 : SPÉCIFICITÉS DU SYSTÈME DE GOUVERNANCE DE LA PME :....................................................................44

CHAPITRE1 : L'APPROCHE SYNTHÉTIQUE DE LA GOUVERNANCE : UN NOUVEAU MODÈLE TRANSFÉRABLE À UNE PME :...........................45

Section 1 : Présentation du modèle : ................................................45

1-Définition de l'approche synthétique de la gouvernance : ..............................45

2-conséquence sur l'explication des mécanismes de gouvernance.......................47

2.1-Rôle des mécanismes de gouvernance : ................................................47

2.2-L'utilité du conseil d'administration dans une PME.................................50

a) Rôle du conseil d'administration :.........................................................51

b) Composition du conseil d'administration :................................................54

c) Le rôle d'un administrateur externe :......................................................56

Section 2 : le comportement du dirigeant face aux mécanismes de gouvernance :................................................................................57

1-Apport de Peter Wirtz :......................................................................57

1.1-Définition du schéma mental :............................................................58

1.2-Définition du schéma mental dans le contexte de la gouvernance synthétique :...58

1.3-L'influence du schéma mental du dirigeant sur les mécanismes de gouvernance.59

2-Les mécanismes contingents à la personnalité du dirigeant : ..........................61

Conclusion :..................................................................................64

Méthodologie :...............................................................................66

Section I : La nature des relations salariés-PME et banque-PME en Tunisie :........................................................................................66

1-La relation PME-salariés en Tunisie :......................................................66

1.1 -Plan d'échantillonnage : ..................................................................66

1.2-La méthode de collecte de données :....................................................67

a) méthode d'exploitation des données :.....................................................67

b) Présentation du questionnaire :............................................................67

c) Administration du questionnaire :.........................................................67

1.3-Comportement des variables :............................................................68

a) la qualité de l'emploi offert par les dirigeants tunisiens :..............................68

b) Le conseil d'administration aux yeux de ses membres :................................71

2- La relation banque/PME tunisiennes :.....................................................75

2.1-Les participants de la recherche :........................................................76

Conclusion : .................................................................................80

Section 2 : la gouvernance des transactions avec salariés et banques :......................................................................................82

1-Gouvernance des transactions avec les salariés :.........................................82

1.1-Un représentant des salariés au conseil :................................................82

1.2-La participation financière : un levier de résolution des conflits d'intérêts entre le propriétaire et le salarié :.......................................................................84

1.3-Participation à la gestion : un levier de résolution des conflits cognitifs entre le propriétaire dirigeant et le salarié :............................................................87

a) Les mécanismes de participation :.........................................................87

b) L'impact de la négociation :.................................................................88

c) PME un cadre favorable :...................................................................91

2-Gouvernance des transactions avec les banques :........................................92

2.1-Sur le plan micro-économique :..........................................................92

2.2-Sur le plan macro-économique :.........................................................95

a) La BTS une banque populaire mais pas comme les autres :...........................95

b) La banque de financement des PME (BFPME) :.......................................98

Conclusion :.................................................................................100

CONCLUSION GÉNÉRALE :......................................................101

ANNEXES :....................................................................108

Introduction générale :

Le thème de gouvernance est très ancien, il a été développé au Etats-Unis depuis les années trente, il est d'usage d'attribuer son émergence au débat ouvert par A.Berle et G.Means (1932) sur les conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision qui caractérise les grandes sociétés par action Américaine, les sociétés « managériales ». Avant la mise en place de réelles structures de gouvernance dans les entreprises, le pouvoir appartenait à ceux qui savaient par opposition à ceux qui possédaient.

La vague des scandales financiers, comme ceux qu'ont impliqué Enron, Worldcom, Parmalat, Nortel ou Hollinger sont venus mettre aux jours le comportement frauduleux des dirigeants de différents pays. Il en résulte la mise en place des principes de gouvernance qui mettent en évidence la dualité entre pouvoir de contrôle de l'actionnaire et pouvoir de gestion et d'organisation des dirigeants, et insistent, en outre, sur la nécessité de surveiller ceux qui gèrent la société.

Paradoxalement, les petites et moyennes entreprises sont totalement absentes du débat dans la mesure ou on considère que le dirigeant est le plus souvent l'actionnaire principal. En effet Charreaux et Pastré (2001) ont déploré que le thème du gouvernement d'entreprise dans les PME ait été encore insuffisamment exploré.

Les deux auteurs se posent notamment les questions suivantes : « que veut dire stakeholder quand le stake représente 90% du capital ? Quel rôle joue le conseil d'administration dans ces entreprises ? Que veut dire dans ce contexte « transparence de l'information », « administrateur indépendant » ou « contrôle externe » ?

Au départ il parait que les PME ne sont pas concernées par ce débat mais vu leur rôle économique extrêmement important il est pertinent de les introduire. En effet, le soutien de la PME reste la seule issue pour estomper les taux de chômage élevés et d'une manière globale dans l'amélioration de la croissance et de la rentabilité économiques.

D'ailleurs, les PME rencontrent actuellement plusieurs problèmes qui entravent leur développement et leur survie qui s'expliquent dans une large mesure par le problème de l'asymétrie d'information et des abus du pouvoir du propriétaire dirigeant.

De ce fait, l'approche traditionnelle de la gouvernance doit être modifié, il faut explorer d'autres voies qui nous aideront à construire un système propre à une PME qui se préoccupe des mécanismes qui aideront la PME à devenir performante et globalement un tissu économique sain.

Pour tenter d'apporter une réponse à cette question, nous avons divisé notre travail de recherche en deux grandes parties :

Une partie théorique composée de deux chapitres : dans le premier chapitre, nous tenterons de présenter les caractéristiques de la PME et dans le deuxième, nous traiterons les fondements théoriques du gouvernement d'entreprise et ses principes de base et nous poserons la problématique des intérêts des stakeholders y compris leurs intérêts cognitifs.

Dans la deuxième partie nous allons essayer de répondre à la problématique à travers deux chapitres. Dans le premier nous allons essayer de construire un modèle de gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME. Dans le deuxième, à travers une étude qualitative, nous allons essayer d'identifier les dysfonctionnements qui existent dans nos PME tunisiennes, pour proposer à la fin des pratiques de gouvernance qui aideront les PME à devenir plus performantes.

Première Partie :

PME et gouvernance d'entreprise

Chapitre 1 : Les caractéristiques de la PME

Si l'étude du gouvernement d'entreprise des PME n'a pas encore fait l'objet de travaux de recherche, cela tient peut être au manque crucial de l'information, qui constitue un handicap à l'élaboration et la mise en oeuvre de pratiques économiques.

Ce manque est du généralement à leur extrême diversité et le fait qu'elle soit dirigée par ses propriétaires qui souhaitent souvent garder leur indépendance en divulguant le minimum d'informations. Cela nous ramène à une réalité fondamentale : la PME est une boite noire fermée

Section 1 : la PME : une boite noire fermée

1- Pour une définition de la PME :

Dans tous les pays, scientifiques et pouvoirs publics se sont essayés de définir la petite dimension. Cependant, il n'existe pas à l'heure actuelle de définition de la PME. Tout d'abord, il faut préciser qu'une PME n'est pas une grande entreprise en devenir ou dit autrement une grande entreprise n'est pas forcement une PME qui a réussie. D'ailleurs, les recherches antérieures ont bien montré qu'une PME n'est pas un modèle réduit de la grande. Plusieurs typologies ont été conçues par différents chercheurs afin de définir cette petite dimension et retrouver les ressemblances communes. On trouve des typologies traditionnelles basées sur des critères quantitatifs comme les effectifs , le chiffre d'affaire ou encore le bilan, pour effectuer un classement et limiter leur diversité par la dimension , par exemple, la commission européenne en 2003 qualifie : « la PME comme une entreprise de moins de deux cents cinquante salariés et dont le chiffre d'affaire n'excède pas cinquante milles euros,pour la petite entreprise les seuils sont respectivement de cinquante personnes et dix milles euros et pour une micro entreprise ce sont dix personnes et deux milles euros sous réserve qu'elles soient indépendantes »^1(*).

En ce qui concerne la Tunisie, jusqu'à maintenant il n'y a pas une définition officielle des PME mais deux définitions alternatives, surtout utilisées en fonction de certains plans de financement ; le fond national de promotion de l'artisanat et des petits métiers.

D'une part, le Fonds National de Promotion de l'Artisanat et des Petits Métiers (FONAPRAM) définit les petites entreprises comme : « celles ayant un coût d'investissement total (fonds de roulement inclus) qui n'excède pas cinquante milles dinars ». D'autre part, le Fonds de Promotion et de décentralisation Industrielle (FOPRODI) définit les petites et moyennes entreprises du secteur industriel et du secteur tertiaire comme : « celles ayant un investissement total de moins de trois millions dinars ».

Cependant, un large consensus semble exister parmi les responsables nationaux. C'est une définition non officielle disant que toute entreprise employant entre dix et cents travailleurs appartient au groupe des PME. Cette définition n'est cependant pas clairement prononcée et n'apparaît dans aucun document officiel^2(*).

D'autres auteurs ont cherché à dépasser ceux-ci en prenant en compte des critères qualitatifs permettant une typologie plus complexe et plus globale.

M. Marchesnay et C. Fourcade (1994) considèrent que les typologies qualitatives communes sont : le rôle du propriétaire dirigeant, la faible structuration de l'organisation et l'insertion dans l'environnement.

Pierre.André.Julien (1994) présente quatre typologies celles qui s'appuient sur le type d'origine ou de propriété de l'entreprise celles qui introduisent les stratégies ou les objectifs de la direction, celles qui se basent sur l'évolution ou le stade de développement ou d'organisation de la firme et enfin celles qui touchent aux secteurs ou aux type de marché dans laquelle elle évolue.

Dans cette approche le chef d'entreprise est omniprésent son rôle est considéré comme déterminent dans la PME. Cette dernière est définit comme : « une unité de production ou de distribution, une unité de direction et de gestion, sous l'autorité d'un dirigeant entièrement responsable de l'entreprise, dont il est souvent propriétaire et qui est directement lié à la vie de l'entreprise »^3(*).

2. L'extrême diversité des PME :

La plupart des spécialistes considèrent qu'une des plus grandes difficultés dans l'étude des PME est l'extrême diversité qui les caractérisent : quoi de commun entre un étudiant qui en terminant ses études loue quelques machines à photocopier pour offrir un tel service prés de son collège ou un ingénieur qui ouvre une entreprise électronique très spécialisé ?

Les définitions quantitatives, citées précédemment, permettent de différencier ces deux entreprises, mais elles cachent certaines réalités. Ces définitions ne pénètrent pas à l'intérieur de la boite noire et ne touchent qu'aux éléments les plus apparents. Évidemment, cette mesure ignore plusieurs problèmes telle la définition du nombre d'employée^4(*) : employée permanent, à temps partiel saisonniers, semi cadre, ou encore et surtout dans les entreprises familiales, l'épouse qui peut avoir une activité extérieure et aider son mari le soir, de même pour les enfants.

Il faut également mentionner le problème du travail « au noir » effectué par des immigrés, mais aussi par des personnes titulaires de bas revenus et cherchant un revenue complémentaire. Il existe en plus des entreprises non enregistrées, essentiellement dans le but de ne pas payer les impôts et taxes ou pour toutes autres raisons légales. Ce secteur, dit de « l'économie souterraines » devrait tendre à se développer avec la montée du chômage et la précarisation des emplois.

Les différences sectorielles^5(*) constituent aussi un handicap pour limiter cette diversité : par exemple, on peut considérer qu'un atelier d'usinage de 50 employés est dans son secteur une entreprise moyenne. Alors qu'une PME de 100 employés dans le secteur de vêtement est de petites tailles. Les différences sont souvent grandes entre les industries à travail intensif et celles à capital intensif.

Cette typologie quantitative demeure fort critiquable et ne peut être utilisée comme première approche. Plusieurs chercheurs ont tenté de dépasser cette typologie primaire en pénétrant à l'intérieur de la boite noire et en prenant une position plus pragmatique et plus signifiante. Cette approche tient compte de la présence du propriétaire dirigeant qui engage ses propres capitaux ou ceux de sa famille et qui occupe une place prépondérante au sein de la PME. D'ou l'étude du comportement du dirigeant et de sa personnalité s'avère nécessaire.

3-L'entrepreneur individuel :

La notion d'entrepreneur recouvre de nombreuses acceptions particulières n'ayant parfois que peu de lien entre elles. Trois visions ont à ce titre considérablement influencé leur époque et la vision que l'on peu avoir de l'entrepreneur^6(*) : Richart Contillon (1755), Jean baptiste Say (1803) et Joseph Schumpeter (1934,1947), d'où les trois fonctions suivantes :

Ø L'entrepreneur est celui qui exerce sont jugement pour faire face à l'incertitude, dont Contillon dira qu'il est le fruit de l'affrontement de l'incertain.

Ø Pour cela il se charge de mobiliser des ressources (matérielle, humaines, technologique, financière, d'information) au sein d'une organisation qu'il devra rendre performante (atteindre des buts, efficacité, efficience, avec la plus grande satisfaction). C'est l'entrepreneur manager tel qu' il est conçu par Jean Baptiste Say.

Ø Mais cette rentabilité ne peut être obtenue, en économie de marché, que si l'entrepreneur contribue à une rupture par l'innovation, dans le circuit économique, contribuant ainsi à la dynamique de l'évolution économique : c'est l'entrepreneur Schumpétérien innovateur.

L'orientation entrepreunariale s'apprécie alors à l'aide de trois variable : l'innovation, la pro-activité et l'attitude par rapport à l'incertain.

Toutefois, l'entrepreneur apparaît ici comme un type idéal et c'est bien peu de chefs réunissent les qualités pour assumer ces trois fonctions. K.Msseghem (2002)^7(*) montre à partir d'une étude sur les PME, que celles qui font preuve d'une forte orientation entrepreunariale sont celles qui ont une forte structuration des activités, par un système de planification et de contrôle développé et par un système d'information externe complexe, ce qui n'est pas le cas pour la majorité des PME.

En effet, les études antérieurs ont montré que les PME sont caractérisées par une structure simple centralisée et peu spécialisée et par un système d'information peu développé, l'information véhicule souvent d'une manière informelle en fonctionnant par dialogue et contact direct, qui pour le dirigeant sont les meilleurs pratiques pour exercer le contrôle. C'est pour cette raison la distinction entre dirigeant et entrepreneur s'avère préférable. D'ailleurs selon Marshesnay, cette distinction doit se faire pour les raisons suivantes^8(*) :

Ø Etre un entrepreneur constitue un état qui n'est pas propre aux dirigeants de la PME, un salarié d'une grande entreprise peut avoir un comportement entrepreneurial, c'est-à-dire innovateur et risqué.

Ø Etre entrepreneur n'est pas généralement un état durable : pendant certaines périodes de leur activité ; les individus et notamment les dirigeant des PME, ont un comportement entrepreneurial, lié aux circonstances externes, aux opportunités qui se présentent à eux, à leur capacité du moment à les exploiter ; mais il leur arrive également de ne faire administrer l'organisation, sans innover.

Ø le propriétaire peut diriger toute sa vie son entreprise sans avoir la qualité d'un entrepreneur, il ne sera qu'un simple technicien faiblement innovateur et cherchant une performance moyenne et stable.

La réalité de la PME type ne peut s'expliquer que par la personnalité de son propriétaire dirigeant celui que l'on dénomme dans le langage courant « l'homme orchestre ». La vie et la survie de la petite taille est étroitement lié à celui qui la gère et en assume la responsabilité. C'est ce lien qui unit le destin de la PME à celui de son dirigeant. D'ailleurs , Robert Wtterwulghe(1999) ^9(*) la définit comme « une entreprise opérant dans le domaine économique dont l'existence est conditionnée pour le meilleur et pour le pire par la gestion d'un entrepreneur jouissant d'une indépendance décisionnelle ».

Les PME sont souvent des affaires de famille, les dirigeants sont eux-mêmes en mesure de diriger la firme, de prendre les décisions essentielles et de cueillir les fruits de leur gestion. Elle est en outre largement autofinancée. En règle générale, les dirigeants de la PME ne souhaitent partager avec les tiers ni la propriété, ni le contrôle, ni les gains éventuels et ni les décisions quant à l'affectation des ressources et des bénéfices. La PME est indépendante, elle ne fait pas partie d'une entité économique plus vaste et les dirigeants propriétaires sont libres de tous contrôles extérieurs pour prendre des décisions stratégiques.

Le dirigeant ne sera que rarement soumis au contrôle d'actionnaires externes, ce qui lui permettra de poursuivre la réalisation de ses objectifs personnels au travers de l'entreprise. Il peut au travers de celle-ci, maximiser son utilité sous contrainte de revenu minimum nécessaire à la réalisation de ses aspirations personnelles et familiales, plutôt que de maximiser le profit ou de satisfaire ses collaborateurs.

D'où, l'efficacité de ces décisions est étroitement liée à la personnalité du dirigeant. Ce dernier n'a pas toujours les habilités requises pour gérer adéquatement son entreprise, il peut mettre la vie de l'entreprise en péril s'il n'est pas compétent et/ou s'il souffre de carence managériale.

4-La personnalité du dirigeant :

Compte tenu que la prise de décision appartient à un individu, l'analyse du comportement du dirigeant s'inscrit désormais dans une réflexion sur le processus psychosociologique. Les décisions prises ne paraient plus comme des données objectives à recueillir mais comme des représentations largement liées à des caractéristiques personnelles des dirigeants. En effet, la méthode réaliste et celle d'un individu en situation de rationalité limitée, adoptant une démarche basée sur des schémas mentaux innés ou acquis , qui lui permet de tenir compte d'un ensemble de variables complexes, interactives, chacune d'entres elles pouvant avoir une importance stratégique à tout moment.

Pour avoir une vision plus claire sur son comportement, des tests de personnalité du propriétaire dirigeant et des examens attentifs ont été effectués. Plusieurs profils ont été identifiés du dirigeant; Smith, par exemple, oppose le dirigeant de type « artisan » au dirigeant de type « opportuniste »^10(*).Le premier se caractérise par son projet d'entreprise essentiellement articulé autour de la mise en oeuvre de l'ensemble de ses compétences techniques. Le second se distingue plutôt par sa personnalité ; laquelle se rapproche du modèle de l'entrepreneur, décrit comme un être innovateur et preneur de risques.

Ces typologies sont identifiées à partir des buts du dirigeant. Trois buts ressortaient de la littérature consacrés aux typologies de l'entrepreneur : la recherche de pérennisation et de la survie, la recherche de l'autonomie de décision et enfin la recherche de croissance et de pouvoir. L'ordre de priorité accordé à ses buts dépendra de considérations personnelles détectables éventuellement.

Marchesnay (1988) distingue alors les typologies suivantes : le dirigeant de type PIC (perennité-indépendance-croissance) au dirigeant de type CAP (croissance autonomie pérennité). Le but n'est pas de convaincre de l'existence de deux catégories définies de dirigeants à la tête de la PME, mais de proposer deux types extrêmes, deux caricatures, dont les dirigeants seraient susceptibles de se rapprocher dans une plus ou moins large mesure.

4-1 : Le profil PIC :

Ce dirigeant veut exercer son métier en dehors du cadre contraignant de l'organisation hiérarchique. Souvent dotée d'une formation initiale de technicien, il chercherait essentiellement à satisfaire ses besoins matériels.

Lié à son entreprise par des liens quasi affectifs, son but premier est de faire en sorte que celle-ci se pérennise. Il voulait souvent conserver une indépendance le plus large possible , tant en matière financière que décisionnelle.

En conséquence de sa préférence marquée envers ces deux buts _pérennité et indépendance_, la croissance apparaît reléguée au dernier plan.

Ces buts l'incitent à privilégier l'autofinancement, ou l'aide familiale. Et puisque la propriété et l'endettement de l'entreprise sont généralement entre les mains du dirigeant ce dernier semble fortement attiré par les aspects techniques de son activité au détriment de ceux qui sont liés à la gestion.

On remarque en particulier chez le dirigeant PIC une certaine tendance à délaisser les activités de nature commerciale. Enfin, le plan psychologique, il semble montrer de l'aversion pour le risque, préférant aux opérations aventureuses à fort potentiels de gains mais également de perte, celles dont les résultats, quoique plus modestes offrent une plus grande probabilité de réalisation.

4-2 : Le profil CAP :

Contrairement au profil PIC,le dirigeant de type CAP apparaît comme essentiellement motivé par la croissance de l'entreprise, synonyme pour lui de réussite personnelle et l'accomplissement de soi. Si ses propres capitaux se révèlent insuffisants il est prêt, en principe, à s'associer, ou bien, à s'endetter. Dans ces conditions le dirigeant de type CAP apparaît bien moins attaché à son entreprise que ne peut l'être le dirigeant PIC : il ne l'a considère pas comme une extension de sa personne, mais plutôt comme un support de ses ambitions et de son goût pour l'action à entreprendre. Ainsi si ce support se révélait insatisfaisant, il hésiterait sans doute peu à s'en débarrasser et à s'en créer ou à en trouver un autre.

S'agissant de ses attitudes et comportements, ce dirigeant semble trouver de l'attrait aux activités qui se rapportent à sa gestion et plus encore à celles qui seront de nature commerciale. Il trouve important de découvrir de nouveaux marchés, de développer les contrats avec les clientèles. Il apprécie ces activités, et y consacre du temps.

Par ailleurs pour accroître l'efficacité de son entreprise, on le trouve prêt à s'entourer de personnels qualifiés pour la réalisation des activités clés.

Sur le plan psychologique, ce dirigeant parait développer un bon niveau de confiance en soi et une certaine attirance envers le risque .Ces traits expliquent en grande partie le tempérament volontaire dont il fait preuve dans la conduite de ses affaires.

Outre, ces typologies clarifient d'une manière ou d'une autre la vision de cette boite noire mais le mystère de cette dernière ne peut être dévoilé par ces typologies car il y a sans doute bien peu de chance de pouvoir rencontrer des personnages tels que ceux que nous venons de décrire dans la réalité, il fallait appliquer d'autres mécanismes qui contraignent la discrétion du propriétaire dirigeant ce qui nous renvois à la notion de la gouvernance.

Section 2 : Emploi et financement de la PME :

1. La qualité de l'emploi offerte par une PME :

Plusieurs études montrent que la qualité d'emploi offert par les PME est moindre que dans les grandes firmes pour plusieurs raisons :

Ø La main d'oeuvre des PME est généralement moins payée que les grandes : l'existence d'un préjugé populaire tenace à propos des écarts de rémunération entre PME et grandes entreprises s'observe dans tous les pays depuis prés d'un demie siècle. Plusieurs auteurs signalent que le niveau de rémunération augmentent généralement avec la taille organisationnelle. Des employés occupant des postes comparables ayant plus de chance d'avoir une rémunération plus élevée en grande entreprise qu'en PME. Les avantages sociaux, tels qu'une voiture de société ; les congés avec soldes ; les assurances et les principaux avantages complémentaires sont également moins nombreux. La taille représente donc un facteur prépondérant qui affecte directement les avantages sociaux des employés. Ainsi, les PME comptant moins de 100 employés semblent offrir un minimum d'avantages à leurs personnels11(*)

Ø Les PME développent d'emploi précaire par rapport à une grande entreprise. Selon l'observatoire européen des PME, les emplois proposés sont en général plus instables. Le taux de rotation de la main d'oeuvre y est plus élevé que dans les grandes entreprises. La stabilité de l'emploi y est moins garantie^12(*).Cela peut s'expliquer par les risques accrus de défaillance, le manque d'organisation, l'infériorité des salaires, une mains d'oeuvre moins syndicalisée et les perspectives de carrières moins alléchantes.

En plus, les PME en générale et surtout les sous traitantes ou adoptant une stratégie de niche^13(*)se caractérisent par un investissement spécifique en capital humain .cette situation crée le risque que le salarié peut être particulièrement spolié, en raison, de l'étroitesse du marché interne du travail (il est plus difficilement réemployable à un autre poste).

Ø Les PME sont sensibles à l'environnement juridique et à la règlementation. Cet environnement est bien souvent vécu comme porteur de contraintes fortes que l'entreprise s'efforce de contourner. Ainsi que l'explique un dirigeant d'un équipement automobile dans le journal entreprise et carrière : « si l'on appliquait à la lettre le code de travail et les autres contraintes, les résultats seraient probablement dans le rouge »14(*). Les PME sont, par ailleurs, majoritairement hostiles à la présence d'un contre pouvoir syndical, par fort désir d'indépendance lié à la relation patrimoniale.

Ø Les PME sont peu friandes de formation continue. Les raisons évoquées étant les difficultés de remplacer les salariés absents et les coûts qu'elle supporte. Par ailleurs, la formation ne concerne que très peu de propriétaires dirigeants. Toute fois, les dépenses en formation augmenteraient depuis quelques années et le processus se formalise : près de la moitié des entreprises entre dix et cinquante salariés annoncent un plan de formation, dans plusieurs pays les patrons mettent des programmes de formation professionnelles ,parfois en collaboration avec les organisations syndicale. Mais les propriétaires dirigeants ne comprennent pas toujours la nécessité de ces démarches et se plaignent généralement des programmes gouvernementaux aux besoins réels des PME.

La qualité de l'emploi offert dans la PME est alors inférieure de celle des grandes et ceci pour plusieurs raisons :

Certains croient que ces méthodes ne sont destinées qu'aux grandes entreprises et qu'elles seules peuvent les assimiler. D'autres prétendent qu'elles requièrent un armé de spécialistes qu'elles seules peuvent bien les assimiler et plusieurs ne perçoivent aucun besoin dans leur PME de recourir à de telles méthodes.

Le mode le plus fréquent serait sans contredit la communication informelle avec le personnel, plus souvent qu'autrement sur les lieux de travail .En outre les relations employeurs employés paraissent beaucoup plus distantes^15(*).

2. Le financement de la PME :

Généralement, la structure financière des PME (entendu comme la répartition des dettes et des fonds propres) provient de la volonté des propriétaires dirigeants de garder le contrôle de leur entreprise et de solliciter les investisseurs externes, qui leurs imposeront le moins de contraintes dans leur gestion quotidienne.

Plusieurs études montrent que les propriétaires dirigeants des PME préféreraient le financement interne au financement externe ne voulant pas partager la propriété et la prise de décision avec d'autres partenaires. Holmes et Kent (1991)^16(*) montrent que les propriétaires dirigeants de ces entreprises sont des entrepreneurs qui ne veulent pas partager le contrôle de leur firme, pour préserver leur indépendance, conserver le contrôle sur leur affaire et se constituer une réserve pour affronter les périodes de crises économiques ou technologiques.

Ainsi, les propriétaires dirigeants de la PME privilégient l'autofinancement et évitent, dans la mesure du possible, de recourir à des sources de financement externes. Elles sont cependant confrontées à des difficultés particulières.

2-1 : L'insuffisance de fonds propres :

Les fonds propres regroupent des ressources financières d'origine interne qui proviennent essentiellement des apports des propriétaires et des résultats dégagés par l'activité de l'entreprise et mis en réserve aux cours des exercices écoulés. Ces fonds propres sont en partie dépendants de la rentabilité de l'entreprise et de sa capacité d'autofinancement. Les fonds propre dépendent aussi de la structure juridique de l'entreprise (société de personne ou sociétés de capitaux).

La situation financière des PME est souvent caractérisée par une insuffisance de fonds propres. Ce problème est d'autant plus crucial que l'entreprise est jeune. Ainsi en phase de démarrage, la PME dispose d'une capacité d'autofinancement réduite. L'apport des créateurs est souvent limité (apport familial). Les fonds propres s'avèrent aussi insuffisantes lorsque la PME s'engage dans un processus de croissance qui nécessitent des investissements ambitieux : prospecter des marchés à l'étranger, augmenter la capacité de production, moderniser l'appareil productif ou intégrer un fournisseur.

Les difficultés rencontrées par les PME innovatrices dans le financement de leur projet constituent une autre illustration de l'insuffisance des fonds propres. N'ayant pas accès au marché financier et ayant des ressources en fonds propres limitées, le financement de leur investissement et donc de leur croissance passe nécessairement par l'emprunt.

A partir de plusieurs études, les auteurs semblent s'entendre sur le fait que les PME ont d'avantage recours à l'endettement bancaire à court terme que les grandes entreprises. Dédier Van Caillie (1998) montre, à partir d'une étude des PME belges appartenant à 9 secteurs industriels différents, qu'il y a une forte réduction du crédit interentreprises et son remplacement par un crédit bancaire de court terme^17(*) .

Si on utilise la théorie de l'ordre hiérarchique de Meyers (pecking order theory) où il s'avère préférable de financer en priorité par autofinancement, puis par dette et enfin par augmentation de capital (réservée à de nouveaux actionnaires). Elle semble convenir parfaitement aux PME pour expliquer leur choix de financement. En effet une enquête menée par Nicolas Antheaume et Lionel Honoré (2005) auprès de cinquante PME, montre, d'une part, une préférence des entreprises pour les solutions de financement internes par rapport aux solutions de financement externes et d'autre part, leurs résultats sont cohérents par rapport à ceux de l'approche théorique de Meyers^18(*) .

Confirmé également par l'étude portant sur les entreprises moyennes belges réalisée par F.Jansen (1994)^19(*) : 66% des dirigeants interrogés recourent prioritairement à l'autofinancement, 30% l'endettement et 4% seulement à l'ouverture de capital.

On peut suggérer que c'est le schéma mental du dirigeant qui décide de la politique financière de l'entreprise, c'est-à-dire, l'endettement ou l'ouverture de capital. En effet dans une enquête réalisée auprès de 115 PME canadiennes, Galof 1985^20(*) a démontré que la structure de financement de ces entreprises était bien plus fonction des préférences des entrepreneurs plutôt que des déficiences des marchés financiers ; Wirtz (1999)^21(*) montre que le schéma mental du dirigeant est à l'origine des modification successives de la structure financière et Hervé Ndoume(2003)^22(*) propose le schéma suivant :

Source : Hervé Ndoume Essingone : « les fondements et les développements de la structure financières des entreprises : une synthèse théoriques et empiriques »

Il apparaît que l'interaction de schéma mental du dirigeant, les contraintes et les règles environnementales trouvent dans l'entreprise un lieu d'expression privilégiée pour l'élaboration de la structure financière de l'entreprise.

Les banques en particulier imposent des instructions et des contraintes aux dirigeants et ces derniers semblent préférer ce type de financement (confirmé par plusieurs études) malgré qu'il puisse être lésé par leurs exigences.

Cette préférence conduit ces entreprises à être très dépendantes financièrement à l'égard des banques.

2-2 : La dépendance à l'égard des banques :

Avant de financer un projet d'investissement, les banques ne s'engageront qu'après étude de rentabilité du dossier et du niveau d'endettement de l'entreprise. Elles sont souvent rigides et reposent sur des informations standardisées telles que les résultats comptables (des grilles de scoring, le ratio d'endettement...).

Les banques semblent donc rechercher un profit sans risque excluant toute compréhension personnalisée. Snijders (1990) montre que les dirigeants se plaignent souvent du peu de connaissance des banques quant à l'évolution du secteur de l'entreprise, ainsi, de leur incapacité à évaluer la viabilité de leurs projets^23(*).L'insatisfaction de la PME à l'égard de leur banque est alors forte, en particulier en période d'incertitude sur le déroulement conjoncturelle où le banquier est souvent accusé de « tirer le tapis » au plus mauvais moment pour l'entreprise.

En effet, les banques soucieuses de la sécurité de leurs placements, surveillent étroitement la situation financière de l'entreprise et en cas de difficulté, les banques deviennent plus exigeantes sur la sécurité de leurs placements et soumises à des changements stratégiques imposés par leurs directions générales. Les conditions de crédit peuvent être modifiées et les garanties exigées se renforcent^24(*).

Reprenons une citation de Tamari (1980)^25(*) « les petites entreprises ont un accès limité aux marchés monétaire et des capitaux et, conséquemment, souffrent d'un problème chronique de sous capitalisation. Il en résulte donc un recours excessif au financement bancaire plus coûteux qui contribue à freiner leur développement économique ».

De ce fait, la dépendance des PME à l'égard des banques peut conduire à des blocages d'investissement. C'est alors tout le processus de développement de PME qui peut être stoppé .Les banques peuvent tenir ainsi la survie de l'entreprise entre ses mains ce qui augmente au fait le risque de l'opportunisme de cette dernière.

2-3 : L'opportunisme des banques :

-Le Financement relationnel (relation shipbanking) caractérisé par l'instauration d'une relation de long terme permettant à la banque d'accumuler de l'information privée sur son client.

-Le financement à l'acte (transaction-oriented banking), fondé sur une relation plus distanciée et sur un échange d'informations moins intense entre les deux parties.

Or, la littérature bancaire a souvent soutenue le financement relationnel, car la durée et la profondeur des relations permettraient à la banque d'obtenir une connaissance plus précise de la situation du débiteur et de limiter le risque et le comportement opportuniste du propriétaire dirigeant.

Cependant, selon Sharpe (1990) et Rajeur (1992), ^26(*)la banque entretenant des relations privilégiées avec l'entreprise peut exploiter son monopole informationnel au détriment de l'emprunteur. Ce dernier captif peut se voir appliquer des conditions de crédit (taux d'intérêt, garanties) non concurrentielles.

L'opportunisme de la banque peut également se traduire par l'expropriation des partenaires commerciaux de l'entreprise. En effet, plusieurs modèles montrent que les banques disposent d'une information de meilleure qualité que les autres prêteurs sur la santé actuelle et future de l'entreprise. La source de cet avantage réside dans la capacité de la banque à recueillir de l'information sur les emprunteurs à un coût inférieur à celui encouru par les autres. Le rôle de signal bancaire semble particulièrement important, lorsqu'une entreprise est de notoriété publique en difficulté financière, les clients et les créanciers commerciaux sont incités à fonder leurs décisions sur celle de la banque.

Une confiance aveugle dans les décisions est cependant dangereuse, dans ce sens une banque informée, en accord avec un emprunteur en difficulté peut être incitée à envoyer un signal trempeur sur la situation financière de la firme à seule fin de détourner une partie de la richesse des fournisseurs et des clients^27(*)

En l'absence même de tout avantage informationnel, la banque peut opérer des transferts de richesse en sa faveur, du fait du pouvoir conféré par le contrat de crédit. Les garanties et le statut prioritaire de sa créance permettent en effet à cette dernière d'obtenir une renégociation favorable des termes contractuels, en cas de difficultés financière et ce la plupart du temps au détriment des emprunteurs.

Ce comportement opportuniste correspond étroitement aux résultats empiriques de Franks et Sussman (2002). Ces derniers montrent sur un échantillon de PME britanniques que les banques ont tendance à devenir plus exigeantes lorsqu'une entreprise connaît des difficultés^28(*).

Les banques peuvent également profiter de la jeunesse de la PME et du manque d'expérience du dirigeant, car les entreprises nouvellement créées ne connaissent pas les coûts auxquels elles devront faire face et ignorent donc leur efficacité relative. Elles ne pourront connaître ceux-ci que sur base des performances postérieures à l'entrée. Plus particulièrement, le dirigeant n'a vraisemblablement qu'une idée imprécise de ses qualités entrepreneuriales et managériales et partant de ses chances de succès. Par contre, le banquier, surtout s'il est expérimenté dans le domaine de crédit d'une PME sera plus à même d'évaluer ses chances de succès au détriment du débiteur^29(*).

Les différentes contributions que nous venons d'évoquer mettent l'accent sur les abus de pouvoir des banques. Toutefois la santé de ces dernières reste affecté par la persistance d'un risque PME important.

2-4 : Risque financier des PME

Les institutions financières invoquent souvent le risque financier supérieur des PME, pour justifier les écarts dans le coût du crédit ou dans les contraintes imposées dans les contrats d'emprunt.

En fait, les PME sont plus risqués que les grandes entreprises car on y trouve des problèmes d'agence.

D'après Pettit et Singer 1985^30(*), trois problèmes d'agence influencent les banquiers dans leurs prêts aux PME :

Ce dernier hésite de fournir des informations sur son entreprise que se soit pour des raisons fiscales, concurrentielles ou liés aux coûts qu'engendrent leur production.

Et comme la PME recoure moins au marché financier, il sera relativement plus onéreux pour une PME d'éclairer ses interlocuteurs financiers que pour une grande entreprise. L'étude de Jansen^31(*) pour les moyennes entreprises belges montre qu'une majorité de celle-ci n'alloue pas ou peu de ressources à la communication en général ou de la planification de celle-ci :37% des entreprises interrogées ne dispose pas d'un service de communication interne et près de 48% n'ont pas de service de communication externe. Ceci conduit à un comportement opportuniste de l'emprunteur lié à la difficulté pour les banques de disposer d'informations fiables sur la rentabilité réelle sur le projet à financer. Même si le métier du banques et leur valeur ajoutée est de gérer ces asymétries d'information, cette spécificité intrinsèque des PME est continuent en débats pour expliquer des carences dans le financement.

Certains auteurs estiment aussi que la méfiance des banquiers vis-à-vis des demandes de crédit des PME résulte de leur perception de certaines carences managériales. Dans ce type d'entreprise, les prêteurs reprochent aux dirigeants de PME une incapacité à déléguer ou une trop forte concentration du pouvoir entraînant un risque de mauvaise information ou d'incompétence.

L'insuffisance de formation financière ou le peu d'intérêt porté à la fonction financière est également fréquemment évoquée par les banquiers pour expliquer la difficulté de leur relation avec les PME. Une enquête parue de Watkins et Morton(1985)^32(*) ,démontre que les responsables des institutions financières émettent d'importantes réserves à propos des capacités managériales des entrepreneurs avec qu'ils traitent .Ce manque de formation ou d'intérêt a souvent pour conséquence la présentation d'un dossier incomplet ou mal préparé.

Dans ce climat de manque de confiance, les deux parties vont se protéger par l'introduction de clauses spécifiques au contrat de prêt, afin, de limiter ces effets adverses. Toutefois, le caractère incomplet de contrat lié à l'impossibilité d'envisager toutes les éventualités à un coût de financement acceptable pour les deux parties relativise la portée d'une telle mesure préventive.

Cela nous renvoie à penser à la nécessité de pratiques de gouvernance afin de réduire les comportements opportunistes et les asymétries d'information.

Conclusion :

« Small is beautiful » est une belle présentation de la PME, mais cette entité souffre de plusieurs problèmes qui peuvent la conduire à l'échec. En effet, sa vie est directement liée à la personnalité du dirigeant ou encore de son schéma mental.

Cet employeur est souvent indépendant, libre et très rarement soumis à un contrôle d'actionnaires externes, ce qui lui permettra de poursuivre la réalisation de ses objectifs personnels au détriment de ses partenaires, en particulier, les plus proches à savoir les salariés et les banques ou en faisant des mauvais choix qui peuvent freiner le développement économique de l'entreprise.

En effet, les conditions du travail des salariés sont souvent inférieures à ceux des grandes sociétés et les dirigeants trouvent que c'est inutile d'investir pour les améliorer. Tandis que, la vie de l'entreprise peut être fortement dépendante du savoir faire d'un salarié.

Concernant la situation financière des PME, elle est souvent caractérisée par une insuffisance des fonds propres. Les propriétaires choisissent souvent le financement bancaire malgré que les banques n'hésitent pas d'imposer des conditions de crédit coûteuses pour se protéger du souci légitime du dirigeant de disposer de la latitude maximale.

Cet aspect concerne la question de la capacité du système réglementaire à résoudre les difficultés des entreprises. Il existe également des mécanismes formels informels, mise en place au sein de la PME. La nature et le mode de fonctionnement de ces mécanismes ont, bien entendu, une influence sur la latitude managériale et sur la performance.

Chapitre II : Les théories de la gouvernance

Pour Charreaux, l'ensemble des théories dominant les études et réflexions sur la gouvernance d'entreprise s'inscrit dans la perspective de l'efficience. De ce fait les mécanismes qu'induit cette question doivent contribuer à améliorer l'efficience de l'entreprise. On distingue ainsi, au niveau des théories de la gouvernance, le courant disciplinaire du courant cognitif. Le courant disciplinaire de la gouvernance repose sur deux approches théoriques : la théorie actionnariale et la théorie partenariale de la gouvernance.

Section1 : Courant disciplinaire

Deux approches théoriques définissent le courant disciplinaire de la gouvernance :

1-Le modèle actionnarial de la gouvernance :

L'objectif de cette partie n'est pas de réviser cette conception financière actionnariale, qui a été largement étudiée. Je souhaite à travers un simple résumé en tirer les éléments substantiels pouvant éclairer ma réflexion.

Cette première modélisation mettait au premier rang l'analyse de la relation entre le dirigeant et les actionnaires. Le champ de gouvernement d'entreprise est définit comme l'étude des procédés par les quelles les apporteurs de capitaux réduit au seuls apporteurs de capital financier, garantissent la rentabilité de leur investissement^33(*).

La théorie de l'agence,^34(*) qui a largement inspiré le droit de société, constitue le fondement de ce modèle.

Cette théorie fournit une explication du comportement des agents économiques, fondée sur les arrangements aux contrats qui lient l'entreprise.

Cette conception est fréquemment associée à la conception légale de la propriété^35(*)qui, conduit à ne s'intéresser qu'aux mécanismes permettant d'aligner les intérêts des dirigeants sur celui des actionnaires^36(*)et entre la firme (dirigeant et actionnaires) et les créanciers financiers. Les autres apporteurs de ressources participant au noeud de contrats sont supposés être rémunérés à leurs coûts d'opportunité correspondant au prix fixé sur des marchés supposés concurrentiels.

Or, le fondement de ce modèle est lié principalement à la séparation entre la fonction de propriété (assumée par les actionnaires) et la fonction de décision (confiée au dirigeants) qui est une illustration de la relation entre un mondant (ou principal) et un mandataires (ou agent) et qui est connue sous le terme de relation d'agence.

Cette relation, en l'absence de régulation entraîne des coûts d'agence^37(*)liés aux conflits qui naissent de divergence d'objectif et des asymétries d'information entraînant les phénomènes traditionnels de risque moral et de sélection adverse.

Le risque moral naît de l'impossibilité pour le principal d'évaluer l'effort fourni par le dirigeant. Les actionnaires sont dans l'incapacité d'apprécier , compte tenu, de la complexité, la qualité de la gestion assurée par les dirigeants.

Le phénomène de la sélection adverse trouve son origine dans l'impossibilité qu'a le principal d'avoir une connaissance précise des caractéristiques du bien ou service sur lequel porte le contrat avec l'agent.

D'où, le dirigeant pourrait être tenté de mettre à profit cette séparation pour servir ses intérêts au détriment des actionnaires. De ce fait, Charreaux élargira ce propos à différents mécanismes permettant de résoudre les problèmes d'agence^38(*).

Pour lui deux types de mécanismes sont susceptibles d'inciter les dirigeants à agir conformément aux intérêts des actionnaires :

-les mécanismes externes de contrôle : le marché financier, le pouvoir public, le marché de travail, le marché des biens et services, environnement légale...

-les mécanismes internes de contrôle exercés par les actionnaires, surveillance mutuelle entre dirigeant, le contrôle formels et informels mis en place par les employées et le conseil d'administration.

2- Les limites de l'approche actionnariale :

Ce modèle est exclusivement tourné vers la création de valeur pour l'actionnaire, la prise en compte croissante de leurs intérêts peut se faire au détriment de ceux des autres parties. Pour Charreaux cette théorie : ^39(*)« elle ne permet pas d'expliquer le fonctionnement des systèmes non anglo-saxons », notamment les économies des pays où les Etats et les banques ont un rôle important dans le financement des entreprises.

En plus ,et surtout en se focalisant sur les seuls actionnaires et sur les modalités de contrôle qu'ils exercent sur le dirigeant,elle ne permet pas d'identifier de façon satisfaisante les mécanismes de création de valeur,en liaison avec certaines représentations théoriques récentes de la firme^40(*). Elle semble aussi incompatible avec la représentation contractuelle, selon laquelle la firme est un noeud de contrats entre les différents stakholders. On ne voit pas pour quelle raison, l'analyse du processus de création de valeur ne s'étendrait pas aux autres partenaires qui sont à l'origine de la composante la plus importante de la valeur créée.

Il fallait en plus admettre qu'un des problèmes centraux, au moins pour les PME, n'est pas tant de saisir sous l'oeil vigilant des administrateurs surveillants le comportement des dirigeants, mais de développer une vision pertinente de l'avenir. Par ailleurs , le lien peu probable qualifié d'ambiguë par Charreaux, entre les mécanismes disciplinaires et la création de la valeur , a conduit à élargir le concept de la gouvernance à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise.

3- L'approche contractuelle partenariale :

Elle ne se limite pas uniquement aux seuls shareholders mais en retenant l'ensemble des stakeholders de l'entreprise ou partenaires ; définis par Freeman(1984) : « tout groupe ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation »^41(*). Charreaux ajoute^42(*) : «les stakeholders présentent l'ensemble des agents dont l'utilité est affectée par les décisions de la firme». Plusieurs auteurs s'en tient aux parties prenantes contractuelles qui sont les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs et les créanciers.

En fait, ce modèle prolonge ses racines dans la représentation de la firme comme une équipe de production, au sein de laquelle, la création de valeur est due aux synergies entre les différents facteurs de production. L'aménagement du schéma de création de valeur, par rapport au modèle actionnarial, intervient au niveau de la répartition de la rente. Le système de gouvernance sera un ensemble de contraintes régissant la négociation ex post qui a lieu entre les différents partenaires de l'entreprise pour se partager la rente.

Autrement dit, une bonne gouvernance est liée à l'équité,^43(*) concernant la répartition des gains de productivité ou du produit de la vente entre l'entreprise et ses partenaires^44(*)

D'où, cette approche fait de l'entreprise un lieu de rencontre des intérêts des différentes parties prenantes et un lieu de médiation de leurs intérêts parfois contradictoire. Le problème du point de vue de l'efficacité économique globale, n'est alors pas tant de discipliner les dirigeants pour qu'ils agissent dans l'intérêt des actionnaires, que celui de protéger et concilier les intérêts de tous les partisans.

Zingales (2000) présente l'argumentation suivante au profit de la vision partenariale^45(*) :

§ la diffusion du pouvoir et des rentes sur l'ensemble de l'organisation et des parties prenantes implique que la préoccupation de la gouvernance doit être désormais de prévenir les conflits entre les parties prenantes de façon à éviter de paralyser ou à détruire la firme.

§ le pouvoir de plus en plus important détenu par le capital humain implique que le problème fondamental auquel est confronté la gouvernance est l'allocation des droits de décision formels lorsqu'il y a une multiplicité de droits décisionnels réels. Les droits formels devraient être attribués en conséquence à la partie qui a le pouvoir réel de minimiser le montant des ressources gaspillées en cas de conflit.

§ la fragmentation du pouvoir entre parties prenantes entraîne des risques pour la préservation du capital organisationnel, la gouvernance doit le protéger contre les risques associés aux intérêts divergent des différentes parties prenantes.

Le partage de la valeur peut créer des conflits. Parfois, les stakeholders se trouvent dans des situations inégales, par exemple, un accroissement de dividende destiné à satisfaire un nouveau actionnaire peut se faire au détriment des salariés qui capteront une part moins importante de la rente ou encore la rémunération est inférieur à leur contribution dans la création de valeur. Cependant, les conflits sur le partage de la valeur n'ont pas nécessairement des conséquences négatives sur la création de valeur. Il est fréquent qu'un partage favorable au salarié induit une amélioration du produit et des gains de productivité.

L'objectif de ce modèle consiste, alors, à s'assurer d'une « satisfaction d'équilibre » entre les intérêts des parties prenantes. Les mécanismes reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur créée entre les partenaires de la firme ayant contribué à la création de valeur. Le mode de répartition dépend des pouvoirs de négociation de chacun liés rationnellement à leur rendement et des perceptions des coûts d'opportunité de chacun.

Charreaux et Desbriere (1998) réclament que les relations entre la firme et les différentes parties prenantes ne sont pas simplement marchandes mais sont construites de manière à créer de la valeur partenariale qui est le fruit de la collaboration de toute les parties prenantes à savoir : les actionnaires, les dirigeants, les salariés, les clients, les fournisseurs et les prêteurs.

La question qui se pose maintenant ; qu'elle est l'origine de la valeur partenariale et comment cette valeur sera repartit entre ces différents partisans avec un minimum de coûts ?

Charreaux et Desbriere en 1998 ont proposé une mesure de la valeur partenariale qui s'accorde à la vision plurielle de la firme.

3-1 : la valeur partenariale : une vision plurielle de la firme

Conforme à la définition de la rente organisationnelle : C'est la différence entre la somme des revenues évalués aux prix d'opportunité et celle des coûts d'opportunité pour les différents facteurs de production. Pour un apporteur de ressource est égale au supplément de rémunération perçu par rapport à la rémunération minimale nécessaire à l'établissement de la transaction. Elle est normalement liée à la rareté du facteur. Ainsi un dirigeant et un salarié perçoivent une rente si leur rémunération est supérieure à la rémunération d'opportunité (coût d'opportunité). Ce supplément est lié à la rareté de leurs compétences censées créer d'avantage de valeur.

On prendra le cas le plus simple, où l'entreprise ne dispose que d'un seul client et d'un seul fournisseur. Du coté du fournisseur, la valeur créée est égale à la différence entre le prix payé par la firme(le coût explicite) et le coût d'opportunité, soit le prix minimum requis par le fournisseur pour poursuivre la transaction. Pour le client, il obtient le produit à un prix explicite inférieur à son prix d'opportunité, c'est-à-dire le prix qu'il aurait du payé. Pour les autres partenaires, la valeur créée sera la différence entre le prix d'opportunité (coût explicite) et les coûts d'opportunité.

Actionnaires : coût d'opportunité (rentabilité requise) 60 ; coût explicite 70

Ce résidu non affecté s'interprète comme un « slack » managériale. Il peut être réinvesti ou conservé sous forme de liquidité.

Cette participation renforce, d'une part, la motivation du salarié et du dirigeant et d'autre part, la satisfaction des clients et des fournisseurs :

Ø Les salariés mettent leur intelligence, leur créativité et leur implication aux services des objectifs de la firme. Une appropriation d'une partie de la rente sous la forme d'une rémunération explicite supérieure au coût d'opportunité induit une meilleure performance, se traduisant par exemple par une motivation du salarié et des gains de productivité

Ø le dirigeant, lorsque sa rémunération est indexée sur la valeur créée, sera plus incité à accroître son rendement. Par exemple en développant ses compétences spécifiques.

Ø Les fournisseurs et les clients : du coté du client, l'analyse est réversible vis-à-vis des fournisseurs. Le client ,s'il est libre dans sa négociation , aura d'autant plus tendance à poursuivre la relation que le prix explicite qui lui est facturé sera inférieur à son prix d'opportunité , c'est-à-dire qu'il s'approprie une part substantielle de la rente. Cette appropriation peut permettre d'établir une relation partenariale favorable à la création de valeur à long terme

Ø Les prêteurs : généralement, ils ne sont pas intéressés au partage de la valeur crée (sauf s'ils sont également actionnaires). Leur préoccupation est de s'assurer que la valeur créée suffit à garantir la récupération des sommes prêtées et leur rémunération. Par contre, une satisfaction de l'ensemble des partenaires et en particulier les clients et les fournisseurs représentent une information utile pour les prêteurs, car une satisfaction de ces derniers est couramment perçu comme un indice de la santé générale et des revenus futurs d'une entreprise et vice-versa.

Ø Les actionnaires : cette élargissement de partage de la rente améliore a priori la performance de l'entreprise d'où un accroissement des dividendes.

La question qui se pose ici : Est ce que la satisfaction de l'ensemble de ses partenaires permet d'améliorer la performance de l'entreprise ou au contraire les propriétaires vont considérer que la répartition de la rente est une sorte de dépense et de gaspillage qui touche directement leur satisfaction personnelle ?

3-2 : la performance du modèle partenarial :

Christiane (2004) ^47(*)a essayé de répondre à cette question à travers une étude portant sur 182 entreprises. Elle a montré que la satisfaction des clients ne semble pas être contradictoire avec les intérêts des propriétaires. En effet, l'impact positif est significatif sur la rentabilité et le volume d'activité apparaît à long terme. Lorsque les plaintes clients sont peu nombreuses et traitées en priorité, un effet significativement favorable sur le chiffre d'affaire apparaît rapidement. Une perspective à long terme est donc requise lorsqu'on évalue l'efficacité d'une politique de satisfaction de la clientèle. Il conviendrait de considérer les ressources qui y sont consacrées comme des investissements et non des dépenses.

De même pour les fournisseurs, mais elle a ajouté que la rentabilité financière de l'entreprise s'améliore le plus rapidement à la suite d'un partenariat accru avec le fournisseur car ses relations rapprochées conduisent à d'avantage de respect par ces derniers de leur engagement.

Elle a montré également que la satisfaction des personnels est fortement corrélée avec la performance de l'entreprise néanmoins le délai dans lequel se réalise cette accroissement peut parfois demeurer contradictoire avec le court terminisme qui caractérise les actionnaires. Le modèle partenariale semble ainsi être efficace.

4- Les conflits d'intérêt dans les théories contractuelles :

Les théories contractuelles des organisations supposent que les relations entre acteurs sont potentiellement chargées de conflits. Cette nature conflictuelle entre postulat de la firme est donc un postulat central des théories contractuelles pour expliquer la mise en place des mécanismes de gouvernance. Ces derniers visent à canaliser les actions des dirigeants de manière à diminuer l'ampleur des comportements déviants.

En effet, la question de gouvernement d'entreprise est indissociable de la notion de la latitude (ou du pouvoir discrétionnaire du dirigeant) managériale. Le dirigeant, au centre du noeud de contrats ou de la coalition que constitue la firme, joue un rôle principal dans les décisions déterminant la création et la répartition de la valeur, ces deux aspect n'étant pas indépendants.

La latitude managériale conditionne le processus de création de valeur, d'une part, parce qu'elle détermine les décisions stratégiques et financière et d'autre part car elle peut être l'un des objectifs visées par ces décisions. Ainsi le dirigeant est capable de neutraliser les systèmes disciplinaires de façon à accroître son pouvoir discrétionnaires en vue d'augmenter son bien être au détriment des autres stakeholders.

Cette perspective est conforme au modèle d'enracinement du dirigeant dans sa formulation initiale où la politique d'enracinement a des conséquences néfastes et elle est à combattre dans une perspective normative^48(*).

Cette théorie d'enracinement, qui est au centre des théories contractuelles des organisations, se trouve modifiée par l'intégration des perspectives cognitives (voir la section suivante).

Dans la théorie des coûts de transaction développée par Williamson (1975,1985), le conflit est lié à un comportement opportuniste de la part du dirigeant. Dans ce contexte, l'opportunisme est un postulat plus fort que la simple poursuite des intérêts personnels de chacun au détriment des autres.

En effet, l'opportunisme, au sens de Williamson, signifie la volonté des individus d'agir dans leur propre intérêt en trempant et trichant éventuellement autrui d'une façon volontaire. L'opportunisme peut s'exercer ex-ante en cachant des informations ou des attentions ex-post en saisissant les éléments non écrit du contrat ou de la situation interne à l'entreprise pour tirer avantages d'événements imprévus^49(*). Cette perspective prend un positionnement extrême où tous les dirigeants ont une tendance innée à chercher leurs avantages en nuisant volontairement aux intérêts des autres stakeholders par des moyens douteux.

Par contre, la théorie de l'agence montre qu'il n'est pas indispensable de prendre un tel positionnement. Dans ce contexte, les conflits naissent, généralement, du comportement du dirigeant qui cherche toujours à agir avec le maximum d'indépendance sans contribuer parfois à accroître le patrimoine des actionnaires mais son comportement n'est pas souvent nuisible aux autres.

Il n'est d'ailleurs pas exclu que la fonction d'utilité d'un individu intègre partiellement les intérêts des autres parties prenantes car Jensen et Meckling (1994) citent explicitement l'altruisme comme une source potentielle d'utilité^50(*).

5- Les limites du modèle contractuel :

Le modèle contractuel reste cependant limité pour l'essentiel à un partage équitable de la richesse créée, même si certains aspects cognitifs apparaissent superficiellement. C'est vrai que le rôle du dirigeant dépasse largement la surveillance stricto sensu et il acquiert une compétence particulière au contact des autres facteurs de production dans la vision partenariale. Toutefois, Alchian et Demzetz(1972) montrent que la performance n'est pas uniquement l'élimination de la triche.

La performance naît avant tous de la bonne qualité du management qui recouvre certes les aspects disciplinaires (sanctions et rémunérations) mais également les aspects liés à l'organisation de la production, notamment de la connaissance acquise. Dans le même esprit, Charreaux (2002)^51(*) a fait le constat suivant : « dans l'interprétation dominante des théories contractuelles appliquées à la firme, l'analyse du schéma de création et d'appropriation de la valeur est très spécifique...L'origine de la valeur de la rente organisationnelle est passée sous silence. L'ensemble d'opportunités d'investissement les plus profitables étant connu, ce qui importe c'est d'éviter de gaspiller les ressources en investissant de façon sous optimale en raison des conflits d'agence. Le schéma contractuelle conduit ainsi à attribuer la source de la performance non pas a la façon dont on crée de la valeur c'est à dire la façon dont une firme parvient à être plus performante que ses concurrentes dans sa fonction productive, mais à la façon dont on évite de gaspiller de la valeur potentielle en mettant en place des schémas de contrôle adaptés...».

Le problème principal ne serait pas seulement celui de la façon dont on évite le gaspillage, c'est vrai que la création de valeur n'est pas indépendante de la répartition, mais il fallait penser à la façon dont on créé la valeur.

En effet, le modèle contractuel reconnaît qu'il est nécessaire que les différents partenaires fassent des investissements spécifiques, pour qu'une rente organisationnelle émerge. Toutefois, il ne propose pas d'analyse du processus de création de valeur. Ces théories ignorent la dimension productive de la construction des rentes.

D'où la nécessité d'exploration d'autres voies qui intègrent les aspects cognitifs.

Section 2 : Le courant cognitif : une littérature émergente52(*)

1- le modèle cognitif :

Ce courant enrichit la compréhension de la gouvernance dans le sens ou il ne se limite pas à la lecture contractuelle de la firme, mais bien d'avantage il permet d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur en privilégiant les compétences l'apprentissage organisationnelle et l'innovation.

Cette vision dépasse la dimension disciplinaire et se trouve dans l'exploration de nouveaux gisements de valeur. Elle favorise l'échange et la création de ressources cognitives, ensemble d'informations de connaissances, de capacités théoriques et pratiques susceptibles de procurer au décideur et à l'entreprise un avantage concurrentiel durable et par conséquent de créer de la valeur.

A la différence de l'approche contractuelle, ce n'est plus l'information qui est l'enjeu c'est plutôt la connaissance, la firme acquiert la faculté d'apprendre et de créer de connaissances et les notions d'apprentissage deviennent centrales.

Dans la littérature, on oppose souvent les théories cognitives aux théories contractuelles. Une distinction pertinente a été introduite par Franshman(1998)^53(*) qui distingue les théories cognitives fondées sur la connaissance et les théories contractuelles fondées sur l'information. Cette distinction nécessite les définitions respectives de l'information et de la connaissance.

Pour Franshman (1998) : « l'information peut être définie comme l'ensemble de données se rapportant aux états du monde et aux conséquences contingentes à ces états qui découlent des événements du monde résultant de causes naturelles ou sociales ».Ceci implique implicitement que l'information existe et que la bonne pratique en matière de gouvernance est celle qui réduit l'asymétrie d'information entre les partenaires de la firme pour pouvoir imposer leur discipline.

Par opposition à la notion d'information, toujours selon Franshman, la notion de connaissance représente un ensemble ouvert, subjectif, résultant de l'interprétation de l'individu et contingent à leurs modèles cognitifs. Outre un modèle de gouvernance efficient fondé sur l'utilisation non pas de l'information mais de la connaissance, cette dernière ne se limitant pas à la collecte de l'information mais à la capacité de l'individu de l'interpréter.

Si on adopte cette nouvelle posture en matière de création de valeur, cela signifie l'abondons de l'hypothèse traditionnelle en finance, selon laquelle l'ensemble des opportunités serait une donnée exogène et objective^54(*) pour laisser place à une approche dans laquelle l'ensemble des opportunités sont des créations authentiques des dirigeants.

Autrement dit un élément de connaissance est une information interprétée au moyen d'un modèle cognitif. Et l'adoption de mécanisme de gouvernance dans cette vision s'explique par l'existence de problèmes qui surgissent des conflits cognitifs^55(*).

2-Sources des conflits cognitifs :

Le statut de l'argument cognitif dans le processus de création de valeur n'est cependant pas simple. Il comporte le risque d'un conflit tout autre que celui traditionnellement analysé dans la théorie de l'agence, à savoir un conflit cognitif fondé non pas sur des intérêts objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord concernant la meilleure conduite à adopter. Il est naît quand plusieurs options ou idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, en particulier en situation de décisions dédiées à la formulation de choix. Il dépend de la « complexité sociocognitive » du groupe qui est elle-même fonction de la différentiation des représentations et des interprétations présentes dans le groupe, du nombre d'éléments partagés^56(*) .Selon Charreaux, les conflits cognitifs interviennent lors de la construction et de l'évaluation de la pertinence stratégique des opportunités d'investissement.

Par exemple, des dirigeants,des administrateurs ,des actionnaires importants peuvent faire des propositions incompatibles ou s'opposer quant a l'appréciation de la viabilité industrielle d'un projet, sur la base de la même information, parce qu'ils partagent des modèles cognitifs différents. Peter Wirtz (2002) ^57(*)ajoute : « la divergence des schémas mentaux est source de désaccord et le désaccord est susceptible de se transformer en conflit, si les détenteurs des schémas divergents traduisent leurs perceptions en action concrète. »

Un tel conflit peut alors être source de coûts, notamment sous la forme d'opportunité d'investissement non exploitées et/ou non créées^58(*) .

Dans ce cadre, le système de gouvernance a pour principale mission de réduire les conflits cognitifs. Toutefois, il est à noter que ces derniers ne sont pas nécessairement néfastes, dans la mesure où l'existence de différents schémas cognitifs sont sources d'innovation et que la construction d'idées nouvelles peut précisément émerger de ces différentes vues. En effet, les schémas mentaux (cognitifs) évoluent au cours du temps, ils subissent les effets d'un processus d'apprentissage, qui améliore la perception de leurs pertinence au cours du déploiement des événements et dans l'interaction avec d'autres^59(*).

Cette modification des structures cognitives est susceptible de réduire une des sources du conflit ainsi que des coûts d'agence qui lui sont éventuellement associés. Autrement dit le conflit peut se traduire par un apprentissage sources d'efficience. En plus,la confrontation de différents points de vue favorise le déclenchement du progrès cognitif chez les participants à l'interaction.

L'intégration de cette perspective cognitive conduit également à une perception différente de la vision du comportement des dirigeants à travers la théorie de l'enracinement. Ce dernier n'est plus une source de conflit, au contraire il se trouve compatible avec l'efficacité.

Selon l'hypothèse de Castanias et Helfet qui privilégie le rôle de créateur de la rente du dirigeant, l'enracinement du dirigeant constitue souvent le préalable nécessaire pour que le dirigeant soit incité à construire un capital humain spécifique à la firme, à l'origine des rentes managériales. En élargissant ce raisonnement, on peut supposer que l'enracinement favorise la construction d'une vision partagé entre le dirigeant et le reste des parties prenante, notamment les salariés en permettant de faciliter tant l'émergence de nouveaux projet que la résolution de conflits .

La perspective cognitif qui insiste sur la vision du dirigeant et la détection des opportunités de croissance à l'origine des rentes, implique que plus ces dernières sont associées à la personne même du dirigeant moins elles sont facilement imitable. Le remplacement du dirigeant peut se révéler très coûteux et nécessite des mesures brutales sans que l'inefficience constatée résulte au départ d'une quelconque préoccupation opportuniste^60(*).

Conclusion :

Les théories de la gouvernance ont connu une évolution substantielle les conduisant d'une modélisation de la formation de la valeur, fondée principalement sur le modèle financier, vers des modélisations plus complexes, a priori, plus réalistes, faisant intervenir l'ensemble des parties prenantes et accordant au moins autant d'importance à la dimension productive qu'à la dimension allocative. Cette évolution a des implications importantes pour la recherche sur la gouvernance.

Il semble que les développements actuels conduisent à une meilleure compréhension du fonctionnement et de l'évolution des différents systèmes de gouvernance, notamment, en dehors de la sphère anglo-saxonne. En effet, cette évolution élargie le champ de la gouvernance pour tenir compte de la dimension de la firme et son contexte institutionnel, c'est l'objet de la deuxième partie.

Deuxième Partie: Spécificités du système de gouvernance de la PME

Chapitre1 : l'approche synthétique de la gouvernance : un nouveau modèle transférable à une PME

Section 1 : Présentation du modèle

1. Définition de l'approche synthétique de la gouvernance :

La constitution d'un système propre à une PME induit une évolution du système de gouvernance. Si on fait une synthèse entre théories contractuelles et théories cognitives, on peut dégager une théorie unifiée de la gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME. En effet, l'approche partenariale semble plus pertinente pour la PME dans la mesure ou le principal actionnaire et le dirigeant sont confondus. Il n y a donc pas de relation d'agence actionnaire dirigeant comme cela est le cas dans les grandes entreprises .Il sera donc intéressent de privilégier les partenaires de la PME.

Et comme, l'approche cognitive recherche de la valeur pour l'entreprise en encourageant la collaboration, l'apprentissage et l'innovation, l'ensemble de ses conditions sont bien transférable à la réalité de la PME.

Charreaux (2002) a proposé une synthèse entre les théories de la gouvernance à travers le tableau suivant :

*Tableau : Synthèse des différentes grilles théoriques de la gouvernance*
Théorie de la gouvernance	Contractuelles		Cognitives	Synthétiques
Théorie de la gouvernance	Actionnariale	Partenarial	Cognitives	Synthétiques
Théories de la firme supports	Théorie contractuelle Principalement théories positive et normative de l'agence Vision étroite de l'efficience de la propriété	Théories contractuelles (positives ou normatives) Vision généralisée de l'efficience et de la propriété	Théorie comportementale Théorie évolutionniste Théorie de l'apprentissage organisationnel Théorie des ressources et des compétences	Tentatives synthèse entre théorie contractuelles et théories cognitives
Aspect privilégié dans la création de valeur	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les dirigeants et investisseurs financiers	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les différentes parties permanentes, notamment avec les salariés	Aspect productif Créer et percevoir de nouvelles opportunités	Synthèse des dimensions disciplinaires et productives
Définition du SG	Ensemble des mécanismes permettant de sécuriser l'investissement financier	Ensemble des mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrats ou d'optimiser la latitude managériale	Ensemble de mécanismes permettant d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur par l'apprentissage et l'innovation	Ensemble de mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrats ou d'optimiser la latitude managériale (dimensions répartition et production)
Mécanismes de Gouvernance	Vision étroite axée sur la discipline permettant de sécuriser l'investissement financier	Vision large sur la discipline permettant de pérenniser le noeud de contrat Définition de la latitude managériale optimale	Vision axée sur l'influence des mécanismes en matière d'innovation d'apprentissage,,,	Vision synthétique des mécanismes prenant en compte les deux dimensions, production et répartition
Objectif de Gestion	Maximisation de la valeur actionnariale (critère exogène ou endogène)	Maximisation de la valeur partenariale (critère exogèna ou endogène)	Recherche de valeur pour l'entreprise	Recherche de valeur partenariale
Source : Gérard Charreaux : Quelle théorie pour la gouvernance? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive, (2002, P14)

Cette vision synthétique dépasse l'approche disciplinaire traditionnelle de la gouvernance qui s'applique principalement dans les firmes managériales où la séparation entre la fonction de propriété et de décision est très prononcée. Elle prend une dimension plus large qui s'applique dans la PME. En effet, elle implique que le système de gouvernance soit dirigé vers la construction de connaissances et vers la participation des différentes parties prenantes dans le processus de répartition et de création de maximum de valeur.

Par conséquent les mécanismes de gouvernance n'auront plus pour objectif principal la discipline du dirigeant pour qu'il agisse dans l'intérêt des actionnaires mais plutôt l'incitation du dirigeant à coordonner les efforts pour être efficient.

2. Conséquence sur l'explication des mécanismes de gouvernance :

2-1 : Rôle des mécanismes de gouvernance :

Dans la théorie de l'agence, le système de gouvernement d'entreprise recouvre l'ensemble des mécanismes ayant pour objet de discipliner les dirigeants et réduire les coûts d'agence. Charreaux (1997)^61(*) les définit comme : « l'ensemble des mécanismes organisationnelles qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui « gouvernent » leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».

Or, ces mécanismes peuvent accomplir d'autres missions tels que la collaboration et la communication des différents partenaires de l'entreprise pour créer un environnement de confiance sans réduire nécessairement la liberté du dirigeant.

Christine (2002) confirme et réclame^62(*) : « les mécanismes de gouvernance sont activés d'une manière directe ou indirecte par les stakeholders ayant une influence sur la latitude managériale du dirigeant ou pas. Une partie des mécanismes sont spécifiques à une catégorie des partenaires d'autres sont applicables à toutes les catégories ». Elle ajoute que l'application de ces mécanismes dépend du système national de chaque pays et de la dimension de la firme.

C'est une nouvelle lecture des mécanismes de gouvernance qui s'élargie à l'ensemble des partie prenantes, d'ou le tableau suivant :

Typologie des mécanismes de gouvernance : de la structure de la firme au système national

Stakeholders	Mécanismes microéconomiques	Mécanismes macroéconomiques
Actionnaires	Contrôle direct par des réunions générales Comité de directeurs Des prises de contrôle Vente / Achat des actions.	Environnement légal et réglementaire (loi sur société) Marché financier
Banques	Garanties Conventions Rationalisation des crédits Taux d'intérêt Annulation du crédit	Environnement légal et réglementaire (droit de la faillite, droit social...) Marché des intermédiaires financiers
Employés	Représentant des salariés Grève Démission	Droit de travail Marché de travail
Etat	Lois et régulation appliquées dans la firme Procuration de subventions et d'autorisations	Marché politique
Fournisseurs /clients	Termes de paiement Annulation des contrats	Marché des crédits commerciaux Marché de biens et services
Dirigeants	Surveillance mutuelle Structure formelle	Marché de formation
Tous les stakeholders	Conseil d'administration confiance Réputation Culture des affaires	Marché du capital social Environnement médiatique

Source: Christine Pochet 2002 «Institutional complementarities within corporate governance systems: a comparative study of bankruptcy rules»p.359

Ces mécanismes demandent à être précisé. Le terme de marché est utilisé pour caractériser les mécanismes qui interviennent lorsqu'il y a une liaison directe avec la firme, lors d'une transaction (opérations de vente ou d'acquisition de ressources). Celui d'environnement sera préféré lorsque la liaison est indirecte^63(*) :

1- Le marché politique, faisant intervenir des arguments économiques, induit des interventions visant à influencer les décisions des dirigeants d'entreprise. Les exemples en sont multiples qu'ils s'agissent des licenciements, des politiques salariales. Inversement les dirigeants peuvent intervenir par la voie politique pour se procurer certaines ressources.

2- Le marché de capital social se constitue à partir des relations sociales existant entre les individus, Coleman distingue trois catégories de relation social ; des obligations nées de services rendus, l'information qui peut s'acquérir par l'intermédiaire de réseaux relationnels et les normes qui encadrent les relations.

3- Le marché de formation des dirigeants issu de la confrontation des offres des différents réseaux de formation, joue également un rôle déterminant dans la mesure où il façonne les valeurs et contribue à la constitution du capital humain et du capital social des dirigeants.

4- L'environnement médiatique, à travers les informations qu'il diffuse et par les jugements de valeur émanant des journalistes peut avoir une influence très importante ; un exemple de cette influence est donné régulièrement par les attaques de la presse mettant en cause les rémunérations des dirigeants et leurs comportements.

2-2 : l'utilité du conseil d'administration dans une PME

Le conseil d'administration est le principal mécanisme de contrôle d'influence et d'orientation des décisions stratégiques des dirigeants. Le rôle du conseil, exclusivement disciplinaire dans la perspective actionnariale, s'enrichit dans les autres perspectives pour prendre en compte non seulement son utilité pour sauvegarder les intérêts des autres parties prenantes, mais surtout sa fonction cognitive et, au travers des administrateurs, permettant d'accéder à des ressources et d'aider le dirigeant à élaborer de nouvelles stratégies.

L'approche financière privilégie l'investissement financier et fonde l'efficience sur la mesure de performance actionnariale et les systèmes incitatifs permettent d'aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Le conseil d'administration a normalement pour fonction de gérer la relation d'agence entre actionnaires et dirigeants.

Dans la théorie de l'agence, Fama et Jensen attribuent au conseil d'administration la mission de contrôler les principaux dirigeants. Leur analyse part du cas particulier de la firme managériale où la séparation entre la fonction de propriété et de décision est très prononcée. Dans cette situation, l'efficacité du contrôle du conseil d'administration est censée reposer d'une part, sur la surveillance mutuelle entre dirigeants présents au conseil et d'autre part sur la présence d'administrateurs externes^64(*). Ces derniers doivent avoir les compétences et l'indépendance nécessaire pour exercer leur fonction de contrôle et d'arbitrage^65(*).

Cependant, l'approche financière du CA^66(*) comporte de nombreuses failles. D'une part, cette théorie ne trouve à priori à s'appliquer qu'aux grandes sociétés cotées à capital dispersé, dans les autres cnfigurationstels que les PME, le rôle disciplinaire du CA est faible puisque la discipline est assurée directement par le propriétaire dirigeant. D'autre part elle ne peut pas expliquer la présence de parties prenantes telles que les salariés ou les banquiers au conseil.

Dans le cas d'une PME où il y a une dépendance envers les ressources, la survie de la firme est conditionnée par sa capacité à contrôler certaines ressources indispensables et à offrir un environnement de confiance entre ces différents partenaires en particulier ses compétences clés.

Selon l'approche partenariale, l'analyse du SG^67(*) doit porter sur les mécanismes destinés à sauvegarder et à valoriser le capital par une appropriation de la rente managériale.

Dans ce schéma, le rôle du CA dépasse la seule défense des intérêts des actionnaires, il constitue un mécanisme chargé d'assurer la meilleure coopération possible entre le dirigeant et les autres parties prenantes, notamment, en garantissant un partage équitable de la rente.

Williamson (1985), ^68(*)dans le cadre de la théorie des coûts de transaction, considère le conseil d'administration comme un organe hiérarchique qui, outre son rôle d'arbitre dans le partage de la rente, doit encourager le travail en équipe.

Le CA constitue alors un mécanisme organisationnel permettant de garantir, en premier lieu, la sécurité entre les actionnaires apporteurs de ressources et les dirigeants qui louent leur capacité managériale. Et il peut également assurer le même rôle pour gérer des relations avec d'autres partenaires tels que les salariés et les créanciers.

Complétée par l'approche cognitive le conseil peut être vu comme un organe facilitant la coopération entre les partenaires de l'entreprise. Il permet d'harmoniser les schémas cognitifs. Par exemple on peut prétendre que certains conflits d'intérêts apparent ne résulte que de divergence d'interprétations liées aux modèles cognitives des administrateurs, que les débats au sein du conseil peuvent permettre d'éliminer, ou au moins d'atténuer les conflits par une explication des points de vue.

Westphal souligne, pour sa part, que les échanges entre les participants aux CA favorisaient l'existence de relations sociales denses entre les membres du conseil. Ces relations réduisent l'activité de contrôle et son efficacité tandis qu'elle augmente l'implication des membres de conseil dans l'accompagnement des décisions stratégiques de la firme. Ces liens étroits, au lieu de provoquer un rôle passif du conseil, augmentent la communication et la confiance interpersonnelle. Une des interprétations que les dirigeants sont plus enclins à accepter les conseils venant de personnes proches dont ils connaissent la loyauté.

Westphal valide cette argumentation en montrant, à partir d'une étude sur des membres de conseil d'administration de 600 firmes américaines, que la collaboration entre les membres du CA et les dirigeants est positivement corrélé à la performance de la firme^69(*).

Le conseil peut être aussi interprété comme un organe permettant d'encourager les stratégies de développement de l'apprentissage organisationnel et de la construction des compétences nécessaires à l'innovation. Plus particulièrement, Lazonick et O'Sullivan (1998)^70(*), dans le cadre de leur réflexion sur la firme innovatrice, analysent le système de gouvernance en fonction de sa capacité à encourager les stratégies de développement de l'apprentissage organisationnel. Cela les conduit à recommander que le CA comprenne des représentants de toutes les entités (organisations de salariés, entreprises, institutions financières et de formation, collectivités publiques ...

Dans la mesure ou l'existence de différents schémas cognitifs constituent une source d'innovation et que la confrontation de différents points de vue favorise le déclenchement de progrès cognitifs chez les participants.

Wirtz en 2002^71(*) confirme, il montre que l'interaction complexe entre les partenaires de l'entreprise par un mécanisme de gouvernance permet de résoudre les conflits cognitif toute en déclanchant un processus d'apprentissage d'où le schémas suivant :

Source : Peter WIRTZ « Le dirigeant : intendant fidèle ou agents opportuniste ? » 2002 - p 9.

Dans la perspective financière, la performance dépend du contrôle du dirigeant par le conseil qui devrait être composé très majoritairement d'administrateurs indépendants.

Pour Williamson, le CA ne doit contenir dans des conditions normales que les actionnaires, les dirigeant et des administrateurs indépendants. Mais lorsque l'environnement devient plus incertain ou menaçant, la présence d'autres partenaires s'avère possible. À cette fin, la firme incorporera à son CA des représentants des ressources les plus critiques par exemple des banquiers, de façon à garantir sa survie^72(*).

Selon Charreaux et Desbrièrs(1998), le CA doit contenir les parties prenantes qui participent à la création de valeur : les salariés, les prêteurs, les actionnaires, les dirigeants, les clients et les fournisseurs, mais Williamsson considère que l'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients permet rarement de justifier leur présence au sein du conseil. Lorsque la transaction présente un caractère spécifique fort, le sauvegarde des intérêts des différentes parties est assuré par d'autres mécanismes : par exemple, les clients sont protégés par l'existence des marques et les associations de consommateurs.

Les dimensions cognitives permet d'en mieux comprendre la composition, notamment la place qu'y occupent, à l'occasion, les représentants des salariés, voire ceux des représentants de certaines banques, mais aussi la présence très fréquente des cadres internes et des dirigeants d'autres sociétés, dont l'expertise peut servir d'autres fins que celle du contrôle ou de la protection des investissements en capital humain spécifique.

Dans la perspective stratégique cognitive, le conseil doit être composé très majoritairement d'administrateurs pouvant le mieux contribuer à la création de compétences, aider le dirigeant à concevoir une vision facilitant l'apprentissage organisationnel ou, encore, faciliter la réduction des conflits cognitifs. Les qualités demandées aux administrateurs ne se conçoivent plus alors en terme d'indépendance et d'expertise en matière de contrôle, selon la distinction interne/externe, mais en fonction des contributions cognitives à même de s'intégrer dans un projet collectif.

Wirtz (2005) synthétise les principales différences entre la théorie de l'agence traditionnelle et le référentiel cognitif dans le tableau suivant :

L'approche traditionnelle

Référentiel cognitif

Aspects théoriques centraux

-spoliation

-sous/surinvestissement

-destruction ou non de la valeur crée

-discipline

-cognition

-innovation d'investissement

-création (ou exploration) de valeur

-apprentissage

Implication en matière de « meilleures pratiques» de gouvernance

Administrateurs indépendants

Administrateurs compétents

Source : Peter Wirtz : « meilleur pratique de gouvernance et création de valeur :une appréciation critique des bonnes conduite » ;2005,page150

Le CA ne joue plus un rôle disciplinaire mais il attribue un rôle de production de nouvelles opportunités de production et il privilégie la collaboration et la construction des compétences. Le conseil sera composé de toutes les parties qui contribuent à la création de valeur. Cela n'exclut toutefois pas la présence d'administrateurs externes car il est nécessaire d'avoir des experts compétents pour prodiguer des conseils au dirigeant.

S'il est facile de déléguer ou de confier une tâche à un administrateur externe indépendant dans une grande entreprise, c'est là une commodité qui n'est pas tolérable dans une PME.

Or, selon la théorie de l'agence, notamment le modèle de Jenson et Meckling : ^73(*)« il est aisée de montrer que l'embauche de collaborateurs de haut niveau entraîne des coûts d'agence et de transaction interne qui peuvent être dissuasifs pour le propriétaire dirigeant : celui-ci se trouve alors obligé de recourir à des conseillers externes ».

Il est préférable d'avoir des individus formés, non seulement à analyser la réalité dans sa complexité, mais aussi à avoir la compétence pour la traiter comme telle. Surtout que dans une PME les procédures de travail des consultants sont peu normalisables et la clarification des enjeux et contraintes se révèle souvent longue.

Un accompagnement dans l'entreprise nécessitant un consultant de haut niveau à la fois très expérimenté, capable de comprendre la culture de l'entreprise et d'entraîner l'adhésion s'avère nécessaire. Il ne serait pas tant demandé à cette personne d'apporter toujours des solutions à des problèmes qui se posent. Il aurait son rôle opérationnel en gestion administrative, une position d'interprète auprès de chef de l'entreprise pour traduire le langage de spécialiste et veiller à ce que l'intérêt de la PME soit bien pris en compte.

A titre d'exemple, en cas d'extension à l'international ou de développement stratégique sur la base d'un partenariat, il orienterait les choix en préparant les dossiers pour les avocats. En cas de mise en place d'un système d'information, il participerait à l'élaboration du cahier de charge et surveillerait les dysfonctionnements ultérieurs induits par les transformations de l'organisation^74(*).

Il pourrait aussi enrichir l'espace de discussion dans lequel s'échangerait les interprétations de l'environnement dont on sait que les transformations sont souvent mal perçu par les PME et grâce à son apport de spécialiste il facilitera la tâche.

Section 2 : le comportement du dirigeant face aux mécanismes de gouvernance

Charreaux (1996)^75(*) réclame que la piste qui apparaît la plus prometteuse pour expliquer le comportement du dirigeant face aux mécanismes de gouvernance, semble être celle du changement institutionnel proposé par Denzau et North (1994), en particulier, le rôle qu'elle attribue aux construits mentaux et la possibilité qu'elle offre à l'explication des changements institutionnels organisationnels notamment dans le domaine particulier du gouvernement de l'entreprise. Wirtz (1999) s'est inspiré de cette réflexion^76(*)et donne une définition du schéma mental de l'individu circonscrit à la représentation de gouvernement d'entreprise.

1. Apport de Peter Wirtz :

Au vue le rôle extrêmement important du dirigeant dans la PME l'analyse de la position du dirigeant mérite une attention particulière.

En effet, les dirigeants de l'entreprise sont supposés ne pas agir en fonction d'un ensemble de paramètres objectifs dont ils auraient une connaissance exhaustive, anticipant correctement les conséquences de leurs choix, mais en fonction de leurs représentations subjectives de la réalité. Ceci, peut être qualifiée selon A.Denzau et D.North (1994) de schéma mental^77(*).

1-1 : Définition du schéma mental :

Un schéma mental est une théorie qu'un individu détient sur la réalité. En façonnant sa perception des opportunités, cette théorie influence ses comportements. Autrement dit les individus agissent, non pas en fonction d'un ensemble de données objectives, mais par rapport à la connaissance qu'ils en ont. Cette connaissance est tributaire de l'information disponible, interprété à travers le prisme de schéma mental. (wirtz1999)

Cette notion de schéma mental semble être celle du comportement cognitif de l'individu mentionné dans la théorie cognitif de la gouvernance. Elle est pertinente non seulement pour étudier le comportement du dirigeant face aux mécanismes de gouvernance, mais également pour appréhender une vision unifiée entre l'approche partenariale et l'approche cognitif de la gouvernance de l'entreprise.

1-2 : Définition du schéma mental dans le contexte de la gouvernance synthétique :

Pour l'explication des phénomènes de la gouvernance, Wirtz présente la définition suivante : « L'identification d'un schéma mental par rapport au gouvernement d'entreprise nécessite, en effet, une réponse à la question suivante : quels sont les stakehoders perçu comme fournissant une contribution importante au processus de création de valeur et quelle est la rémunération jugée appropriée pour une telle contribution ? Suite à cette question, nous pouvons formuler une définition du schéma mental adopté à notre problématique. Nous dirons alors : « qu'un schéma mental constitue une représentation du rôle des différents stakehoders dans le processus de création de valeur ainsi que de la rémunération appropriée à leurs services.

Chaque individu détient son schéma mental personnel. Il s'agit de ses structures cognitives individuelles. Pour savoir si un dirigeant se conduit en bon intendant, il convient de répondre préalablement à la question des intérêts dans lesquels les firmes doivent être gérée. »

En fait, la réponse à cette question n'est pas simple car les problèmes liés à la création de valeur dépendent des structures cognitives de celui qui doit les résoudre.

Or, de façon générale, les dirigeants des PME, pour prendre leurs décisions, ont exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuition et expériences d'ou les structures de GE sont susceptibles de changer en fonction des schémas mentaux individuels des dirigeants.

1-3. L'influence du schéma mental du dirigeant sur les mécanismes de gouvernance :

Dans le gouvernement d'entreprise une logique de création et de répartition de rente est susceptible d'améliorer la compréhension des mécanismes en jeu.

L'espace discrétionnaire dont dispose le dirigeant peut l'amener à chercher une modification des structures de gouvernement de l'entreprise qui le contraignent. S'il considère, par exemple, que le fait d'accorder plus de poids aux intérêts d'un salarié particulier, que ne le fait le système de GE traditionnel, car il permet une création de valeur, il va vraisemblablement essayer de mettre en place un mécanisme de gouvernance d'entreprise associé avec le salarié en question.

North (1994) a étudié l'influence du changement institutionnelle sur le comportement humain. Wirtz (2001) définit le terme institution comme toute règle de jeu possible d'assimiler les règles de gouvernance à un type particulier d'institution. Le dirigeant fort de ses ressources qu'il préside, tentera de mettre en oeuvre de changement des règles de jeu de gouvernance. Il cherchera de savoir, si un changement du répertoire des mécanismes de sauvegarde des intérêts de différentes catégories de ses partenaires permet la création de valeur. Les avantages d'une telle action doivent, cependant, être comparés aux coûts que cette démarche entraîne. De tels coûts peuvent, par exemple, consister en une perte de confiance d'un partenaire spolié. Le dirigeant doit donc arbitrer entre les possibilités de rentes à l'intérieur des structures existantes et celles qu'implique une rupture avec ces structures.

Ainsi les structures de gouvernement d'entreprise sont fondamentalement liées au schéma mental du dirigeant.

En effet, Wirtz(1999) confirme cette théorie à travers un exemple concret celui de Tyssen et Krupp. Lorsque, le PDG du groupe industriel Krupp perçoit une possibilité d'obtenir un surplus de valeur en brisant des structures rigides et tente le rapprochement de son groupe avec celui de Thyssen, par une prise de contrôle qualifiée d'hostile dans le sens d'un renforcement des intérêts des actionnaires.

Ce faisant, il rompt avec la tradition allemande, selon laquelle les OPA^78(*) ne sont pas un mécanisme de gouvernement classique.

En effet une telle pratique est plus courante dans le contexte anglo-saxon que dans le contexte allemand où l'organisation de ce système est fortement influencé par une philosophie des affaires, faisant une large place à des partenaires de la firme autre que les seuls actionnaires . L'introduction d'un nouveau mécanisme de gouvernance d'entreprise relève bien d'un comportement entrepreneurial.

Cette observation correspond, d'ailleurs, au point de vue exprimé par la presse, qui caractérise le PDG de Krupp comme quelqu'un d'entreprenant.

Toutefois, la tentative de l'OPA par Krupp a suscité immédiatement la résistance du dirigeant de Thyssen. Par sa défense, ce dernier mène une compagne de relation publique, s'adressant en priorité aux salariés et à la classe politique. L'argument fréquemment avancé est la menace du modèle traditionnel allemand qui repose sur un consensus entre plusieurs partenaires de la firme et la crainte d'une spoliation des salariés.

La conséquence de cette vague de protestations est l'abondant de la tentative de prise de contrôle hostile.

Cela montre que les pratiques de gouvernance sont étroitement liées aux perceptions des dirigeants. Ces derniers s'ils conçoivent une création de valeur supplémentaires ils n'hésiteront pas à accepter ces modalités et vice versa.

Un deuxième exemple concret analysé par Wirtz (2001) valide les théories précédentes, celui de vodafone/ Mannesmann .

La même tentative de contrôle hostile de thyssen/krupp à été lancée aussi fin 1999, par Vodafone , un des plus grands opérateurs mondiaux de la téléphonie mobile sur son concurrent allemand Mannesmann .

Outre le précèdent historique de Krupp et Thyssen ait servi de leçon induisant un effet d'apprentissage. Le CA de Mannesmann contient des membres qui ne raisonnent pas purement dans des catégories nationales c'est-à-dire que leurs schémas mentaux intègrent progressivement des approches inspirées des affaires internationales. De ce fait le schéma mental traditionnel est susceptible de perdre de son poids.

Concernant le dirigeant de Mannesmann , Klauss Esser , contrairement à son homologue de Thyssen , il accepte le mécanisme de contrôle hostile et la philosophie qui le sous tend, compte tenu sa formation( diplômé de la Sloan School of management du Massachsetts institute of technology). Il montre une grande ouverture d'esprit vis-à-vis de la valeur actionnariale et des mécanismes de marché. Mais pour lui, la légitimité de cette offre et tout simplement une question de prix.

En conséquence, on constate un changement progressif des mentalités entre les événements de la première vraie tentative d'OPA hostile en 1997 et la tentative de prise de contrôle lancée par Vodafone. En effet cette fois le schéma mental du dirigeant est plus ouvert au règle de jeu de son adversaire en plus l'idéologie dominante a changé. Elle s'est transformée en fonction d'un processus d'apprentissage, ou s'enchevêtre une multitude de facteurs explicatifs, on trouve le précèdent historique, l'influence des mécanismes de gouvernance tels que le CA et la formation du dirigeant.

D'après cette étude, on peut conclure que le schéma mental du dirigeant influence énormément l'application des mécanismes de gouvernance. D'ailleurs malgré que nous sommes dans un cas des grandes sociétés internationales les pratiques de gouvernance sont étroitement liées aux perceptions du dirigeant. De ce fait l'inventaire des mécanismes de gouvernance doit être contingent à la personnalité du dirigeant.

2: Les mécanismes contingents à la personnalité du dirigeant :

Les différents travaux de gouvernance convergent pour retenir une typologie opposant les mécanismes internes aux mécanismes externes de la firme. Cette typologie ne tient compte ni de la dimension de la firme ni de son statut juridique.

La typologie suivante présentée par Charreaux^79(*)(1997) semble être plus proche à la réalité de la PME. Il propose une typologie à deux dimension intentionnalité/spontanéité et spécificité /non spécificité.

Dans cette perspective, est considéré comme spécifique, tout mécanisme propre à l'entreprise délimitant le pouvoir discrétionnaire du dirigeant, dans le sens ou son action influence exclusivement des décisions des dirigeants de l'entreprise tels que le conseil d'administration, les procédures et règle formelles de l'entreprises, notamment, les règlement internes qui permettent de préciser l'étendue des pouvoirs hiérarchiques du dirigeant. Ces mécanismes ont un caractère intentionnel formel, ils ont été volontairement conçus par le dirigeant.

En revanche, certains mécanismes informels remplissent spontanément la même fonction sans résulter d'une volonté explicite , tels que, la confiance régissant les rapports entre le dirigeant et ses subordonnées, la réputation interne du dirigeant, la culture de l'entreprise ou encore de la surveillance mutuelle qui existe de façon informel entre les membres de l'entreprise.

Par opposition aux mécanismes spécifiques, les mécanismes non spécifiques qui ne sont pas propres à l'entreprise mais elles influencent le comportement du dirigeant tels que le marché financier, l'environnement légal...

Ces mécanismes peuvent avoir un caractère intentionnel par exemple le cadre juridique et réglementaire qui définit légalement l'étendue des pouvoirs des dirigeants, car ils résultent de la volonté explicite du législateur, comme ils peuvent avoir un caractère spontané tels que le marché de bien et service qui résulte d'un caractère spontané lié à la concurrence que se livre le dirigeant pour acquérir des ressources.

Mécanismes spécifiques

Mécanismes non

Spécifiques

Mécanismes intentionnels

-contrôle direct des actionnaires

-conseil d'administration

Système de rémunération

-structure formelle

-auditeur internes

-comité d'entreprise

-syndicat (maison)

-Environnement légal et réglementaire

-syndicats nationaux

-auditeurs légaux

-association

de consommateurs

Mécanismes spontanés

-Réseaux de confiance informels

-surveillance mutuelle des dirigeants

- culture d'entreprise

-réputation auprès des salariés (respect des engagements)

-marché des biens et services

-marchés financiers (dont prise de contrôle)

-intermédiation financière

-crédit interentreprises

-marché du travail

-marché politique

-marché du capital social

-environnement sociétal

-environnement médiatique

-culture des affaires

-marché de la formation

Cette typologie respecte la notion du schéma mental, le propriétaire dirigeant est capable de façonner les mécanismes de gouvernance soit d'une manière intentionnelle soit d'une manière spontanée.

D'ou le propriétaire dirigeant d'une PME est susceptible d'appliquer les mécanismes de gouvernance sans se rendre compte. Par exemple la réputation du dirigeant auprès des salariés peut le conduire par un mécanisme spontané à s'interdire les processus de restructuration économique appuyés sur des licenciements économiques.

Conclusion :

A partir de ce chapitre, nous avons pu dégagé un modèle de gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME. En effet, l'entreprise est censée servir non pas l'intérêt exclusif des actionnaires mais celui de la société toute entière. Les dirigeants sont incités à prendre en considération, d'une part, les intérêts parfois contradictoires de toutes les parties prenantes et d'autre part, les aspects liés à l'organisation,notamment, l'apprentissage et le développement des connaissances requises afin de mieux orienter la stratégie de l'entreprise pour qu'une rente organisationnelle émerge.

Les mécanismes de gouvernance seront alors activés d'une manière directe ou indirecte par les stakeholders sans réduire nécessairement la latitude managériale du dirigeant. Leur principale mission est l'incitation du dirigeant à coordonner les efforts et à instaurer un environnement de confiance.

Par ailleurs, le conseil d'administration l'un des mécanismes les plus étudiés, peut se révéler un partenaire efficace pour les propriétaires. Les chefs d'entreprises modernes ont de plus en plus besoin de partenaires compétents d'une caisse de résonance et c'est exactement, ce qu'un bon conseil d'administration peut offrir à un propriétaire dirigeant : l'opportunité d'une « second opinion ».

Le chef d'entreprise qui veut administrer son entreprise de façon plus professionnelle doit respecter trois règles empiriques :

Toutefois, l'application de ces mécanismes dépend essentiellement du schéma mental du dirigeant et Peter Wirtz a confirmé ; il a montré que les pratiques de gouvernance sont étroitement liées aux perceptions du dirigeant. D'où la typologie proposée par Gérard Charreaux (1997) se trouve pertinente, puisque le dirigeant est capable d'appliquer les mécanismes de gouvernance à travers le prisme du schéma mental c'est-à-dire, soit d'une manière spontané soit d'une manière intentionnelle. Mais pour être efficient, il doit façonner ces mécanismes de tel sorte que la valeur partenariale soit maximale. C'est l'objet du chapitre suivant.

Chapitre 2 : La recherche de la valeur partenariale

L'analyse de la gouvernance conduit à analyser les différents systèmes de gouvernance relativement à leur capacité à prévenir ou à résoudre les conflits d'intérêts entre le dirigeant et les différents parties prenantes ^80(*) d'ou la réconciliation des intérêts divergents des parties prenantes constitue le coeur de la gouvernance de l'entreprise.

Or, si on se réfère à notre approche synthétique, elle a pour objectif « la recherche de la valeur partenariale », et la maximisation de cette valeur revient à régler les conflits qui surgissent entre les partenaires de la firme. D'un coté, les conflits d'intérêts qui portent selon la théorie partenariale, à la manière dont les différentes parties prenantes se partagent la « rente organisationnelle ».De l'autre les conflits cognitifs qui interviennent dans la phase de construction et de l'évaluation de la pertinence stratégique des opportunités d'investissement.

Il semble considérer que certaines parties prenantes ont une légitimité supérieure à d'autres à prendre part à la gouvernance d'entreprise. Comme le met en évidence, Margaret Blair (1995) ^81(*)qui appelle à introduire dans la gouvernance d'entreprise les seules parties prenantes qui contribuent à la création de la valeur, à savoir, les apporteurs de capital (banque) et de travail (salariés). F.Quairel et M.Auberger (2005)^82(*) sont allées plus loin, en suggérant que la relation entre le propriétaire dirigeant d'une PME et les parties prenantes ne s'analyse pas comme une relation d'agence, mais plus, comme une relation de dépendance à l'égard des ressources. Ces apporteurs de ressources sont les salariés qui mettent leurs capacités et leur savoir -faire à la disposition de la PME. Ainsi que les banques qui sont les sources de financement les plus répondus pour la majorité des PME.

Cette approche sélective des parties prenantes a fait des salariés et des banques des acteurs légitimes de la gouvernance des PME.

Méthodologie :

Dans cette perspective, nous allons procéder par une étude qualitative (L'instrument de collecte de données de notre enquête ne peut être que qualitatif parce que les recherches dans ce domaine sont très rares. On ne peut procéder que par une étude exploratoire) afin d'étudier la nature des relations qui existent entre la PME tunisienne, les salariés et les banques.

Pour cette fin, nous allons nous adresser directement aux salariés et aux banques pour mieux appréhender la réalité et pour proposer à la fin des pratiques de gouvernance qui aideront nos PME à minimiser le montant des ressources gaspillées en cas de conflits.

Section I : La nature des relations salariés-PME et banque-PME en Tunisie :

1-La relation PME-salariés en Tunisie :

Nous avons relevé déjà que la qualité d'emploi offert par les PME est moindre que dans les grandes firmes pour des raisons multiples. Dans cette section nous allons nous adresser aux salariés tunisiens pour avoir leurs avis et pour identifier les pratiques adoptées par les dirigeants tunisiens par rapport aux aspects développés précédemment.

1-1: Plan d'échantillonnage :

-La population cible : les salariés qui occupent des postes importants dans des PME. Ces dernières sont juridiquement indépendante, non cotées et d'une taille de 10 à 100 salariés dans lesquelles un entrepreneur contrôle majoritairement le capital et participe activement à la direction et à la gestion.

-Le cadre d'échantillonnage : L'échantillon a été constitué d'une manière aléatoire et au hasard, nous étions parfois aidés par des connaissances qui ont facilité les contacts avec les salariés. Il s'agit donc d'un échantillon non probabiliste.

-La taille de l'échantillon : l'échantillon final de l'étude comporte 70 salariés

1-2 : La méthode de collecte de données :

L'instrument de la collecte des données se définit comme le support utilisé pour constituer la base des données nécessaires à l'étude empirique.

Parmi les instruments de collecte des données, nous citons ceux qui sont utilisés pour les enquêtes quantitatives ou qualitatives : les premiers utilisent les données statistiques sur d'importants échantillons ; alors que les secondes font appel à des questionnaires approfondis, des interviewés,des observations directes effectués auprès d'échantillons restreint.

Les données ont été collectées au moyen d'un questionnaire. Ce dernier a été pré testé plusieurs fois afin de recueillir les réactions des répondants et d'améliorer la formulation des questionnaires.

Le contact direct permet d'une part de retenir l'attention du répondant, d'autre part de palier les incompréhensions ou les mauvaises interprétations et également de diminuer le risque de non réponses à certaines questions.

Le questionnaire est composé de 13 questions fermées dans le but d'avoir des réponses précises. Il s'agit essentiellement pour notre questionnaire de détecter les caractéristiques de la relation PME/ Salarié en tunisie.

Notre choix s'est fixé sur l'entretien « face à face » pour réduire le risque de non-réponse et surtout pour éclaircir certains concepts mal compris ou inconnus pour les personnes interviewées.

Avant d'entamer la phase de traitement des données, il convient tout d'abord de codifier le questionnaire pour permettre le traitement informatique des données. Cette codification consiste à associer un code pour chacune de variables et de leurs modalités respectives.

Ensuite, nous allons opter par la technique du tri plat qui permet de calculer des fréquences relatives et absolues aux modalités de chaque variable à part, afin de mettre en relief les caractéristiques globales de l'échantillon.

Notre questionnaire est composé de 13 questions et de 70 individus. Le tri plat nous permettra d'obtenir des tableaux de pourcentage qui décrivent le comportement des variables.

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	19	27.1	27.1	27.1
Parfois	23	32.9	32.9	60.0
Souvent	28	40.0	40.0	100.0
Total	70	100.0	100.0

Dans les PME tunisiennes 27.1% des salariés n'ont jamais bénéficié d'un plan de formation, par contre 40% bénéficient d'une formation quotidienne et 32.9% estiment qu'ils reçoivent parfois des formateurs.

Commentaire : La formation n'est pas perçue comme une priorité pour les dirigeants

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	20	28.6	28.6	28.6
Parfois	37	52.9	52.9	81.4
Souvent	13	18.6	18.6	100.0
Total	70	100.0	100.0

28.6% des répondants n'ont jamais bénéficié de formules de participation financière, 52.9% bénéficient parfois de ses formules et 18.6% en bénéficient souvent

Commentaire : Les dirigeants de la PME sont moyennement ouverts à l'application des formules de participation financière

	Fréquence	Pour cent	Percentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	48	68.6	68.6	68.6
Parfois	20	28.6	28.6	97.1
Souvent	2	2.9	2.9	100.0
Total	70	100.0	100.0

68.6% n'ont jamais négocié leur rémunération avec leurs supérieurs, 28.6% arrivent parfois à négocier leur salaire et 2.9% seulement possèdent ce droit

Commentaire : la négociation des rémunérations est encore un sujet tabou dans la PME

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	22	31.4	31.4	31.4
Parfois	30	42.9	42.9	74.3
Souvent	18	25.7	25.7	100.0
Total	70	100.0	100.0

31.4% n'ont jamais participé à la mise en place des stratégies de l'entreprise, 42.9% en bénéficient parfois et 25.7% en participent souvent

Commentaire : un nombre moyen de dirigeants acceptent que leurs salariés participent à l'élaboration des stratégies de l'entreprise

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	7	10.0	10.0	10.0
Parfois	31	44.3	44.3	54.3
Souvent	32	45.7	45.7	100.0
Total	70	100.0	100.0

45.7% des salariés sont consultés à propos d'un changement dans l'entreprise qui leurs concerne, 44.3% sont parfois consultés et 10% ne sont jamais consultés

Commentaire : un nombre moyen des dirigeants prennent en considération l'avis de leurs salariés avant de prendre une décision qui leur concerne.

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Bonne	22	31.4	31.4	31.4
Moyennement satifaisante	33	47.1	47.1	78.6
Peu satisfaisante	15	21.4	21.4	100.0
Total	70	100.0	100.0

31.4% estiment que l'ambiance de travail est bonne, 47.1% estiment qu'elle est moyennement satisfaisante et 21.4% considèrent qu'elle est peu satisfaisante

Commentaire : D'une manière globale , l'ambiance du travail dans la PME est moyennement satisfaisante

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Bon	4	5.7	5.7	5.7
Moyennement satifaisant	36	51.4	51.4	57.1
Peu satisfaisant	30	42.9	42.9	100.0
Total	70	100.0	100.0

5.7% seulement déclarent que le niveau de communication interne au sein de l'entreprise est bon, 51.4% estiment qu'il est moyennement satisfaisant et 42.9% estiment qu'il est peu satisfaisant.

Commentaire : une faiblesse remarquable au niveau de la communication interne au sein de l'entreprise

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
NON	16	22.9	22.9	22.9
OUI	54	77.1	77.1	100.0
Total	70	100.0	100.0

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	NON	22	31.4	40.7	40.7
	OUI	32	45.7	59.3	100.0
	Total	54	77.1	100.0
Manquante	Système manquant	16	22.9
Total		70	100.0

Le salarié dispose t'il un représentant au sein du conseil d'administration ?

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	OUI	22	31.4	100.0	100.0
Manquante	Système manquant	48	68.6
Total		70	100.0

Commentaire : Tous les salariés disposent un représentant qui fait partie de l'équipe de direction au sein du conseil

Cette personne représente t'elle convenablement l'intérêt des salariés ?

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	NON	20	28.6	90.9	90.9
	OUI	2	2.9	9.1	100.0
	Total	22	31.4	100.0
Manquante	Système manquant	48	68.6
Total		70	100.0

§ 90.9% estiment que leur représentant ne présente pas convenablement leurs intérêts

Commentaire : le représentant des salariés n'est pas élu par les salariés et il ne représente pas convenablement leurs intérêts

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	observer	7	10.0	21.9	21.9
	Conseiller	11	15.7	34.4	56.3
	Entériner des decisions	12	17.1	37.5	93.8
	Decider	2	2.9	6.3	100.0
	Total	32	45.7	100.0
Manquante	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	L'equipe de direction	32	45.7	100.0	100.0
Manquante	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

Tous les répondants déclarent que le conseil est composé de l'équipe de direction et parmi cette équipe figure un représentant des salariés

Commentaire : Une prééminence de la forme classique : le conseil ne s'ouvre jamais à l'extérieur.

Commentaire : Le dirigeant privilégie sa vision de l'intérêt économique lors des décisions, l'avis des administrateurs est beaucoup moins décisif

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	suffisante	2	2.9	6.3	6.3
	insuffisante	30	42.9	93.8	100.0
	Total	32	45.7	100.0
Manquante	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

93.8% estiment que l'implication du conseil à atténuer les conflits est insuffisante

Commentaire : Le conseil n'arrive pas à atténuer les conflits de divergence d'intérêts

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	suffisante	17	24.3	53.1	53.1
	insuffisante	15	21.4	46.9	100.0
	Total	32	45.7	100.0
Manquante	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

53.1% des répondants estiment que l'implication du conseil en matière de performance et de compétitivité est suffisante

Commentaire : Un conseil jugé comme moyennement pertinent en matière de gestion de l'entreprise

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	insuffisante	32	45.7	100.0	100.0
+	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

Tous les répondants déclarent que l'implication du CA en matière d'équité et de transparence est insuffisante

Commentaire Le conseil n'arrive pas à accomplir sa mission principale à savoir la création d'un environnement de confiance

Implication du conseil d'administration à l'élaboration de la structure financière

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	insuffisante	32	45.7	100.0	100.0
Manquante	Système manquant	38	54.3
Total		70	100.0

Tous les membres du conseil estiment que l'implication du conseil dans l'élaboration des structures financière est insuffisante

Commentaire : Le financement de l'entreprise reste souvent l'affaire du propriétaire dirigeant

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Non satisfait	26	37.1	37.1	37.1
	Moyennement satisfait	34	48.6	48.6	85.7
	Satisfait	10	14.3	14.3	100.0
	Total	70	100.0	100.0

37.1% des salariés ne sont pas satisfaits, 48.6% sont moyennement satisfaits et seulement 14.3% sont satisfaits dans leur travail.

Commentaire : Globalement la qualité de l'emploi offerte dans les PME tunisiennes n'est pas satisfaisante

		Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Demission	8	11.4	13.3	13.3
	Rester en attente d'une amélioration	21	30.0	35.0	48.3
	Démotivation et diminution du rendement	31	44.3	51.7	100.0
	Total	60	85.7	100.0
Manquante	Système manquant	10	14.3
Total		70	100.0

51.7% des salariés non satisfaits sont démotivés et leur rendement diminue en attente d'un poste meilleur, 35% restent dans l'attente d'une amélioration et 13.3% sont prêts à démissionner si leur dirigeant n'essaye pas de changer les conditions offertes.

Commentaire : Les PME supportent des coûts qui paralysent le bon fonctionnement de la PME liés à la démotivation et la diminution du rendement qui conduit à 13.3% à une démission.

2- La relation banque/PME tunisiennes :

Nous avons déjà relevé qu'entre la banque et la PME règne un climat de manque de confiance pour plusieurs raisons. Cette fois, nous avons choisis de nous adresser à trois banques tunisiennes, deux privées et l'autre étatique, pour savoir comment ces banques aperçoivent les PME par rapport aux grandes et comment elles gèrent cette relation.

L'étude qualitative, évoque des participants qui possèdent des caractéristiques rattachées aux objectifs de la recherche. Ainsi vu que notre travail porte sur la manière dont on peut réduire les conflits qui existent entre la banque et la PME, nous cherchons à interroger des personnes possédant les caractéristiques prévues : chef d'agence ou un chargé du service crédits.

Pour mieux cerner le sujet et encadrer les participants, nous avons opté pour un guide d'entretien composé de dix questions ouvertes. Afin, de laisser la personne interrogée s'exprimer librement pour avoir des informations riches et pertinentes.

1. Les institutions financière invoquent souvent le risque financier supérieur des PME. Partagez-vous cet avis ? Et pourquoi ?

UBCI : Je partage cet avis, le risque PME existe par rapport aux grandes entreprises. En effet, face à la petite dimension nous somme confrontés à une mauvaise gestion des gérants. Ils souffrent parfois de certaines carences managériales et ils refusent d'avoir un comptable, rien que pour garder leur autonomie et leur indépendance. Ils ont souvent tendance à dévier des fonds reçus pour une satisfaction personnelle, ce qui nous rend méfiant face à ce type d'entreprise.

BNA : Le risque PME existe car nous craignons l'échec de leur projet, puisque nous ne disposons pas souvent la bonne information concernant la viabilité de leur projet.

BIAT : Je confirme, le risque PME existe par rapport aux grandes pour deux raisons fondamentales :

- Les PME sont des entreprises dirigées par une seule personne qui s'occupe de tous. On ne peut pas prévoir comment il pense et quels sont ses objectifs, toute est liées à sa personnalité. Le risque d'avoir des mauvaises surprises est alors très élevé.

-Les PME sont mal structurées est très centralisées. C'est beaucoup plus facile alors de falsifier ou de manipuler l'information dans ce type d'entreprise que dans une grande. D'ailleurs, il n'existe pas un bilan qui présente la situation réelle de l'entreprise. Le dirigeant s'occupe de tous, il présente un premier bilan au banque, un deuxième au fisc et le bon n'existe pas.

UBCI : 50% des demandes de crédit ne sont pas accordés. D'après mon expérience, je prévois automatiquement quels sont les projets rentables et ceux qui ne le sont pas. Je ne prends jamais le risque et pour la moindre doute le dossier sera refusé.

BNA : 40% des demandes sont acceptées. Les autres ne sont pas accordés, soit parce qu'ils sont incomplets, soit parce que l'étude n'est pas convaincante.

BIAT : Je ne peux pas vous donner un pourcentage car tous dépend de la viabilité des demandes proposées. On peut parfois les accepter tous et vice-versa.

3. Généralement, quels sont les problèmes que vous confrontez face aux PME ?

UBCI : Nous sommes généralement confrontés, soit à une mauvaise gestion, soit à des prélèvements personnels excessifs des gérants à partir des ressources de l'entreprise. Ce qui diminue les flux disponibles pour le remboursement de l'emprunt.

BIAT : Nous confrontons beaucoup de problèmes, tels que, la mauvaise gestion des trésoreries, c'est-à-dire, une confusion entre le patrimoine de l'entreprise et les besoins personnelles du dirigeant. Par exemple, on reçoit souvent des chèques avec des montants énormes, provenant des parfumeries, des boutiques de vêtements ou autres ; qui n'ont aucune liaison avec l'activité de l'entreprise ce qui entraîne un retard de paiement. Et le grand problème, c'est qu'on ne peut pas prévoir, comment il peut agir ultérieurement car il ne subit pas un contrôle quotidien comme c'est le cas des grandes entreprises.

UBCI : Notre banque ne prend jamais le risque, avant d'accorder le crédit, nous faisons des visites sur les lieux pour voir si l'étude présentée correspond à la réalité. Une fois le crédit est accordé, nous commençons le suivi. Nous disposons des logiciels modernes et très efficaces et une liaison directe avec la banque centrale. Ce qui nous permet de suivre le comportement du client, même s'il est à l'étranger ou même s'il collabore avec d'autres banques. Et dès le moment où il commence à dévier ou à détourner des fonds, nous le convoquons pour régler la situation.

BNA : Pour se prémunir contre le risque nous augmentons le coût du crédit, nous exigeons plus de garanties et des taux d'intérêt élevés.

BIAT : Pour se prémunir contre le risque, nous exigeons le maximum de garanties et des taux d'intérêts élevé. Toutefois, il faut avouer que certaines PME bénéficient des conditions de crédit, parfois, plus avantageuses que celles des grandes car elles font toujours preuve de loyauté. Mais, ce n'est qu'une minorité.

5. Plusieurs études montrent que les banques ont tendance à devenir plus exigeantes, lorsqu' une PME connaît des difficultés, qu'en pensez vous ?

UBCI : Lorsque la PME connaît des difficultés, on essaye de l'aider en proposant un crédit d'actualisation, mais si elle n'arrive pas à s'en sortir, on devient plus exigeant. Par exemple, en diminuant les facilités de caisses ou en changeant la formule du crédit.

BNA : Lorsqu'elle connaît des difficultés, on essaye d'identifier son problème. Si l'ajout d'un deuxième crédit est une solution, on lui accorde cette chance, sinon on suit une procédure légale pour le remboursement.

BIAT : Face à une PME en difficulté, on fait le maximum pour la sauver surtout si la cause est expliquée. Par exemple, suite au 11 septembre, beaucoup d'entreprises, dans le domaine du tourisme, ont connu des difficultés. Dans ce cas, on devient très compréhensive, on peut allonger les échéances ou accorder un deuxième crédit avec un taux d'intérêt très faible. Notre but, c'est que la PME s'en sort et qu'elle puisse nous rembourser. Mais, dans le cas contraire, on passe à la procédure judiciaire.

6. Les PME se plaignent souvent du coût du crédit élevé par rapport aux grandes, qu'en pensez vous ?

UBCI : Pas forcément, si la PME est en bonne santé et elle respecte ses échéances, il n y aura aucune raison pour que le coût du crédit soit supérieur à celui des grandes.

BNA : C'est vrai, le coût du crédit des grandes entreprises est moins élevé et je trouve que c'est logique car on court moins de risque avec eux . En plus, si on accorde pas des faveurs à ces entreprises, ils se dirigeront vers nos concurrents.

BIAT : C'est tout a fait logique, avec les grandes le risque est souvent maîtrisé. Elles sont bien structurées, l'information est disponible, il existe souvent un commissaire aux comptes qui nous garantie la fiabilité des informations. Surtout, qu'il existe des actionnaires qui exigent le contrôle des dirigeants pour qu'ils agissent dans l'intérêt de l'entreprise

7. Les dirigeants se plaignent aussi de l'incapacité de la banque à évaluer la viabilité de leur projet, qu'en pensez vous ?

UBCI : Je ne suis pas d'accord, car tout dépend du dirigeant. Si ce dernier présente une bonne étude, s'il fournit toutes les pièces que nous demandons et s'il n' y a pas de manipulation de sa part. Nous aurons une bonne visibilité sur la viabilité de son projet.

BNA : Peut être, car on ne peut pas prévoir le comportement du dirigeant après l'accord du crédit.

BIAT : Au contraire, c'est notre métier d'évaluer la viabilité des projets. Si notre agence n'arrive pas à accomplir cette tâche, nous envoyons les dossiers au siége, à la direction du crédit. Nous avons des spécialistes très qualifiés, ils peuvent prévoir, selon leur expérience, la rentabilité des projets et ils peuvent également conseiller et aider les dirigeants pour qu'ils réussissent

8. La littérature bancaire a souvent défendu que la relation à long terme banque / entreprise réduit les risques, partagez vous cet avis ?

UBCI : Je partage cet avis, car la relation à long terme, nous permet d'avoir une meilleure connaissance de l'emprunteur. Ainsi, on peut le soutenir tout au long de son développement en remédiant ses carences managériale et en proposant des produits qui s'adaptent avec sa situation.

BNA : Je suis d'accord car la relation à long terme crée un environnement de confiance.

BIAT : Je partage cet avis car cette relation nous donne une meilleure connaissance du client ce qui réduit le risque.

UBCI : Je pense que nos clients partagent cet avis puisque on assiste très rarement à un départ d'un client fidèle

BNA : Je pense aussi que nos clients partagent cet avis car nous accordons des conditions de crédit beaucoup plus intéressantes avec nos fidèles clients, vus que nous collaborons avec l'Etat

10- Pour conclure, proposez vous des conseils aux PME et aux jeunes promoteurs pour qu'ils réussissent leur relation avec les banques.

§ « il doit garder les pied sur terre »,c'est-à-dire, qu'ils ne doit pas dépasser ses capacités financières et intellectuelles

§ Il ne doit jamais confondre entre la richesse de l'entreprise et ses besoins personnels

§ Il doit se doter d'un comptables et des conseillers qui veilleront à ce que l'intérêt de l'entreprise soit bien pris en compte.

Conclusion :

A partir de cette étude, on remarque que la gouvernance salariale des PME en Tunisie repose encore sur l'autorité. Le rapport salarial semble être un simple accord entre contractants. Les salariés sont des exécuteurs d'un travail, sous l'autorité de l'employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives.

En effet, il y a un manque de transparence et les opinions des salariés sont étroitement contrôlés et solidement managés. Les propriétaires dirigeants recourent peu aux approches participatives, notamment, sur des sujets liés à leur rémunération et à l'organisation de la production.

La formation, qui est un facteur d'évolution des rapports de force au sein de l'entreprise, n'est pas perçue comme une priorité pour les propriétaires dirigeants. Et, le conseil d'administration qui a un rôle primordiale dans la réconciliation des intérêts divergents possède un rôle symbolique.

Ce dysfonctionnement est un indicateur d'un climat organisationnel difficile, car les employés ne disposent pas une représentation collective auprès de l'employeur pour faire valoir leur mécontentement, ce qui a entraîné à 51.7% une démotivation des salariés qui a conduit à 13.3% à une démission.

Ces conditions paralysent le processus de production et peuvent avoir des conséquences négatives en terme de production, car la PME est souvent très dépendante à ses compétences clés. Le recrutement ou le départ d'un salarié va modifier assez fortement la composition du personnel, impactant le fonctionnement des équipes et les compétences disponibles^83(*).

La PME supporte ainsi des coûts d'agence qui paralysent le bon fonctionnement de la PME liés aux conflits sociaux à l'absentéisme, à la démotivation ou à l'irrespect des règles protégeant le salarié.

Et suite à notre recherche, entamée auprès des trois banques, nous pouvons affirmer que le risque PME existe par rapport aux grandes, pour des raisons que nous avons déjà évoqué dans la première partie, tels que les abus du pouvoir du propriétaire dirigeant, le manque d'information, la mauvaise gestion, le transfert de la richesse et la carence managériale des dirigeants.

Nous avons constaté que chaque banque possède ses propres moyens pour se prémunir contre le risque. Elles sont très exigeantes face à ce type d'entreprise par rapport aux grandes. En effet, elles sont prêtes à augmenter le coût du crédit et à refuser plus que la moitié des demandes reçues pour éviter le risque.

On peut alors confirmer que nos PME tunisiennes subissent des coûts élevés qui peuvent entraver leur développement et leur croissance.

Cette analyse a confirmé l'intérêt de la réflexion sur la gouvernance pour la PME. Le modèle proposé, précédemment, conduit à placer de plus en plus au centre des préoccupations de la gouvernance : d'une part, au capital humain et la gestion des ressources humaines, dans la mesure où les compétences distinctives semblent reposer fortement sur l'apprentissage organisationnel, et d'autre part, les banques dans la mesure où la bonne santé de la firme repose sur la mise en place d'un environnement de confiance.

En effet, Roger Godino^84(*) (2002) propose d'inventer un nouveau droit de société qui doit reconnaître que l'entreprise est composée d'apporteurs de capitaux et d'apporteurs de compétences et de travail. Ces deux collectivités doivent trouver entre elles un mode de collaboration dans le processus de production.

La représentation des salariés et des banques dans les organes de gouvernance de l'entreprise est le principe novateur sur lequel on peut tenter de construire.

Section 2 : la gouvernance des transaction avec les salariés et les banques

1-Gouvernance des transactions avec les salariés :

Une firme ne peut créer durablement de la valeur que si elle dispose un avantage compétitif difficilement imitable par ses concurrents. Un tel avantage trouve son origine dans les composantes les plus difficilement reproductibles,à savoir, le capital humain et les arrangements organisationnels qui permettent d'instaurer une coopération et un apprentissage organisationnel efficaces au sein de la firme.

Selon Jean Claude Quere (2003), ^85(*)les PME affichent parfois des difficultés de se doter de collaborateurs compétents pour assurer leurs développements. Ce n'est sans doute pas que les compétences ne sont pas disponibles sur le marché, on en trouve dans les entreprises les plus importantes. Mais pour faire venir ces professionnels du management, il faudrait leurs offrir des conditions avantageuses ce qui n'est pas le cas des PME tunisiennes.

La pratique a montré que seulement 14.3% des salariés de notre échantillon sont satisfaits dans leur travail. Or, pour être efficace, les dirigeants doivent revenir à la notion de personne libre, ayant leurs propres buts et objectifs professionnels et personnels et utilisant toutes les ressources dont elle dispose pour s'adapter et modifier leurs contextes de travail. Il fallait donc introduire les salariés qui sont pratiquement absents de la plupart des analyses de la gouvernance.

Plusieurs mécanismes peuvent contribuer pour réduire les conflits entre le propriétaire et ses salariés.

1-1 : un représentant des salariés au conseil :

Dans notre étude, le représentant appartient à l'équipe de direction et il ne représente pas convenablement les intérêts des salariés .Or, le bon conseil doit contenir un représentant élu par les salariés qui veille à la prise en compte de leurs avis dans la définition et la mise en oeuvre de la politique de l'entreprise.

Selon Williamson (1987) : « la présence de représentant des salariés au conseil d'administration peut s'expliquer comme mécanisme de gestion de la transaction firme\ employés. Dans cette relation, les employés et les firmes réalisent souvent des investissements spécifiques importants. La protection assurée par le contrat de travail peut se révéler insuffisante ,en particulier, en matière d'ajustement des salaires et du niveau d'emploi. Une façon de diminuer les coûts de transaction en améliorant l'information des salariés, notamment en cas de difficultés financières, peut consister à admettre des représentant des salariés au conseil »^86(*) . En plus, la révision des principes OCDE de gouvernement d'entreprise en octobre 2004 a reconnu le rôle des parties prenantes et a fait du salarié un acteur privilégié : « la représentation des salariés au conseil d'administration et les dispositifs de gouvernement d'entreprise permettant de prendre en considération le point de vue des salariés pour certaines décisions importantes »^87(*). Ceci réduira l'ampleur des conflits entre le salarié et son employeur.

D'autres mécanismes peuvent résoudre les conflits entre le salarié et son propriétaire, notamment, en instaurant des systèmes de contrôle de gestion et des procédures d'audit ainsi que toutes formes de participation à la prise de décision et de participation financière. Certains incitent les salariés à adopter un comportement conforme aux intérêts des propriétaires et sanctionnent leurs comportements opportunistes, d'autres incitent le propriétaire à protéger les salariés.

Selon Charreaux et Desbriere (1998), la participation financière et la participation à la gestion sont des mécanismes régulateurs complémentaires qui permettent d'anticiper correctement les demandes des salariés et éviter les coûts qui y sont associés .ces mécanismes sont des modes de participation qui visent à faire du salarié un facteur plus actif dans l'organisation productive^88(*).

D'une part, la participation financière permet de réduire les conflits d'intérêts qui surgissent entre le propriétaire et le salarié lorsque ce dernier se juge inéquitablement traité c'est-à-dire sa rémunération est inférieur à son coût d'opportunité ou de sanctionner également son comportement opportuniste. D'autre part, la participation à la gestion permet de résoudre essentiellement les conflits cognitifs qui naissent d'un désaccord d'opinion ou plus généralement de la divergence du schéma cognitif du salarié et du propriétaire.

1-2. La participation financière : un levier de résolution des conflits d'intérêts entre le propriétaire et le salarié :

Notre étude a montré que seulement 18.6% des salariés bénéficient souvent d'une participation financière et 2.9% seulement d'une négociation des conditions de rémunération. Or, la mise en place de ces mécanismes permet de renforcer la motivation des salariés et d'assurer la convergence des intérêts tant au niveau individuel que global. Cette politique vise aussi à aider les salariés à lutter contre l'incertitude de leur revenue et à repartir leur temps et leurs efforts entre les différents objectifs, missions et tâches qui leurs sont assignés.

La bonne gouvernance de l'entreprise est liée à l'équité concernant la répartition de la valeur partenariale entre l'entreprise et ses partenaires. Le processus d'équité résulte d'un processus d'échange entre l'employé et son organisation .L'échange porte sur ce que l'individu apporte à l'organisation (les résultats de son travail, son expérience ses compétences ses qualités de tout ordres et ses qualifications) et ce qu'il reçoit de l'organisation (son salaire, les marques d'estime, les avantages en nature, la stabilité dans l'emploi...)^89(*).

Rajan et Zingales (1998) ^90(*)réclament que le capital humain joue un rôle déterminant dans la création de la rente. Le système de gouvernance apparaît alors comme un moyen de protéger la valeur du capital humain des salariés, laquelle dépend des rentes qu'ils peuvent s'approprier. Fama (1980)^91(*) réclame que les employés ne s'intéressent à la survie de la firme que lorsqu'ils sont rémunérés à partir de la rente

Le salarié doit être bien informé de la situation financière de la PME pour qu'il puisse se jugé équitablement traité. Ainsi, le salarié doit négocier ses rémunérations avec son propriétaire.

La négociation la plus équitable et la plus efficace sera celle d'un contrat optimale qui ne désavantage aucun partenaire de l'entreprise, suite à la répartition de la rente. Charreaux (2002) ajoute : « un salarié ne sera incité à produire des efforts que s'il perçoit une partie de la rente organisationnelle, sous forme d'une surrémunération, en quelque sorte un « salaire d'efficience »^92(*), quelle qu'en soit la forme (pécuniaire ou non), relativement à sa rémunération d'opportunité » .

Dans ce cadre, la plupart des sources de conflits peuvent être contrôlées essentiellement par les ajustements futurs du niveau de rémunération .Bien entendu, les possibilités de contrôle apportées par la renégociation des salaires (cette renégociation est justifiée par la théorie du salaire d'efficience) sont d'autant plus importantes que la valeur actuelle des rémunérations futures est élevée, et que les individus sont à un âge éloigné de la retraite. Si la renégociation n'aboutit pas rapidement à un accroissement des salaires jugé suffisant au regard du niveau de performance atteint, les sources de conflits réapparaîtront. Le salarié sera tenté de réduire ses efforts et pourra toujours réaliser des prélèvements non pécuniaires afin de maximiser son utilité .L'adoption de formules de participation financière plus facile contribue à régler les relations conflictuelles de ce type^93(*).

En effet, la rémunération ne se limite pas aux seuls salaires des cadres et employés. Les entreprises de toutes tailles recourent à des formes de plus en plus sophistiquées permettant de différencier, d'individualiser et de bonifier les plans de rémunération.

Le tableau suivant représente l'effet de ces régimes sur l'efficacité des PME en France.

D'une part , on peut constater une hausse notable de niveau de satisfaction des employés après la mise en place d'un plan de participation des employés aux bénéfices. En outre Neiswander (1987)^94(*) montre que cette participation et les primes de rendement développent la productivité et le sens des responsabilités des employés. D'autre part, la productivité moyenne par salarié (valeur ajoutée/effectifs) est le triple de celle observée dans les entreprises sans intéressement. A cela s'ajoute des taux d'absentéisme et de rotation du personnel inférieurs en moyenne, de 19% et de 10% respectivement dans les sociétés pratiquant l'intéressement (vaughan-whitehead, 1992).

Cette participation du salarié est alors très bénéfique pour la PME. D'une part, le salarié se sentira mieux intégré dans l'entreprise, équitablement traité, plus stable et plus loyal vis-à-vis de l'organisation. D'autre part, la PME sera plus efficiente en renforçant la motivation des salariés intéressés et en assurant la convergence des intérêts individuelles afin d'accroître la performance tant au niveau individuel que global.

Toutefois, cette participation financière ne sera performante que si le salarié est intégré dans le processus managériale de l'entreprise. Cette participation et le partage équitable de la valeur crée permet de réduire les tensions mais cette solution n'est envisageable que si toutes les parties prenantes sont mises sur un même niveau et qu'aucune ait plus de pouvoir qu'une autre sur l'entreprise car la réponse à leur demande dépend évidemment de l'importance qui leur est accordée. C'est pour cette raison, les salariés doivent également bénéficier d'une participation à la gestion qui s'accompagne d'une procédure de discussion qui permet d'assouplir les demandes des salariés de sorte que l'ensemble des besoins des salariés puisse être pris en compte progressivement^95(*).

1-3.Participation à la gestion : un levier de résolution des conflits cognitifs entre le propriétaire dirigeant et le salarié

On a déjà montré que les employeurs sont moyennement ouverts à la participation des salariés à l'élaboration des politiques de l'entreprise. D'où, la montée en puissance des tâches cognitives dans les théories de la gouvernance, les salariés seraient les ayants droits d'une entreprise, noeud de contrats et expression de la démocratie salariale afin de résoudre la divergence des intérêts et en particulier les conflits cognitifs.

La participation du salarié peut prendre plusieurs formes. Elle peut se traduire par une pratique de management participative, reposant sur une culture d'entreprise plus que sur un ensemble de normes. Elle peut également prendre un tour plus institutionnel tels que la participation au conseil d'administration. Ou encore créer des comités professionnelles qui permettent d'assurer l'intégration du salarié en l'encourageant à exprimer ses points de vue^96(*).

La formation professionnelle aussi, toute au long de la vie de la PME, parait être le facteur le plus important d'évolution des rapports de force au sein de l'entreprise : il se traduit par l'accroissement de pouvoir de négociation des représentants des salariés dans la PME. Charreaux et Desbriere (1998) confirment. Ils réclament «il est essentiel que la création de valeur passe par l'investissement en capital humain notamment en formation. », Christine Marsan (2005) ajoute que les conflits cognitifs proviennent de l'écart entre de nouvelles connaissances et celles déjà acquises, ce qui nécessite une adaptation cognitive de la part de la personne afin d'actualiser ses savoirs à travers la formation . Cette dernière est également une source de progrès tant au niveau d'une dynamique de recherche, d'apprentissage, des connaissances, qu'en ce qui concerne les acquis et les expériences^97(*).

Le chef d'entreprise doit être en mesure de faire adhérer à ce projet. Et cela demande le dialogue réel, la confiance et la transparence qui seuls peuvent créer la motivation positive. Les apports ne doivent plus rester des apports d'autorité mais de compétence de compréhension et de confiance voir d'échange et tous se négocie au niveau de l'individu.

En revanche, la gouvernance reposant sur la confiance mutuelle permettra probablement de réaliser les objectifs dans le temps. Elle suppose néanmoins la mise en place des procédures de discussion et de négociation avec les parties prenantes, surtout que le propriétaire n'est pas souvent très proche de la réalité et la négociation avec ses salariés facilitera la réduction des conflits.

En fait, la mise en place des comités d'entreprises (1945), la généralisation des conventions collectives (1950) et la reconnaissance de la sélection syndicale d'entreprise (1968) ont abouti à l'institutionnalisation du dialogue avec les syndicats et, en conséquence profondément modifié les rapports des salariés et de l'entreprise. Cette évolution a fait de l'entreprise une institution fondée sur la notion de contrat, avec tout cela implique : la reconnaissance du fait que l'entreprise met face à face plusieurs partenaires également légitimes, le caractère licite des conflits ; c'est le devoir de négocier^98(*). On ne peut pas définir le système de gouvernement des entreprises sans tenir compte de cette transformation. S.Clapham et W.Cooper(2005) réclament : « L'élément nécessaire pour la gouvernance est l'information et la négociation est le portail essentiel de l'information »^99(*). La négociation est à la fois preuve de compréhension réciproque des dirigeants et des salariés et facteur de réussite, puisqu'elle peut contribuer à fédérer les différentes parties prenantes de l'entreprise. Le problèmes n'est plus, en effet, de satisfaire et de convaincre les parties prenantes du bien fondé de l'action de la firme , mais de réussir à les réunir malgré leur divergence d'intérêts. La concertation et la discussion entre les parties prenantes doivent alors aboutir à un accord sur les priorités à donner à l'action et à l'intensité de la réponse^100(*).

Le dialogue présente plusieurs avantages mais le plus important dans notre cadre c'est l'implication du salarié et la réduction des conflits cognitifs puisque ce dernier et le départ d'un RH de qualité fait supporter la PME des coûts qui peuvent la mettre en danger.

Il est nécessaire en tant que PME de prêter attention à l'attraction et à la « rétention »^101(*) de ses collaborateurs. Le chef d'entreprise doit prendre des mesures qui éviteront que leurs collaborateurs ne donnent leur démission plus tard. Il ajoute que attirer chez soi des gens valables est une chose les garder en est une autre^102(*).

Le chef doit faciliter la tâche à ses salariés en leurs donnant la possibilité de s'exprimer de parler de leurs attentes, de leurs situations et surtout leurs donner la chance de participer dans l'élaboration des stratégies de l'entreprise. Cette dernière s'entend comme un ensemble de décisions échelonnées, connues, acceptées, et qui visent à anticiper des événements futurs. Pour cette raison, la définition des grands choix stratégiques peut constituer un espace de dialogue dans l'entreprise.

La dialogue encourage des comportements de collaboration et incite à clarifier les rôles, les activités, les frontières et les responsabilités. Ce qui facilite grandement le fonctionnement des équipes en s'exprimant sur le contenu du travail à la gestion et à la définition de la stratégie de l'entreprise ; souvent au travers de procédures d'information et de consultation. Ceci favorise le sentiment d'appartenance en raison de la perception des finalités de l'entreprise même si chacun ne pèse pas d'un poids équivalent dans la conduite des opérations. Cela confère un sens de travail et d'implication de chaque collaborateur.

Si le dirigeant arrive à fidéliser ses salariés, il facilitera le dépassement des conflits.

La négociation permet au propriétaire dirigeant de mieux connaître ses collaborateurs car la communication régulière avec eux vont lui permettre de savoir leurs caractères : qui est d'avantage impulsif et qui est plutôt calme et affable. De ce fait, il préviendra plus aisément les réactions émotionnelles excessives voire les colères inopinées de certains collaborateurs. Un accompagnement personnalisé de ces personnes permettra également de trouver les ressources internes facilitant la gestion personnelle.

Le changement, par exemple, au sein de l'entreprise perturbe et entraîne des résistances légitimes et inévitables. Afin de les dépasser, le plus efficace est de faire participer les intéressés à l'élaboration des décisions qui les concernent. Le changement est ainsi nécessairement un processus de négociation constant sur les décisions et leurs conséquences^103(*).

Les attentes des salariés dépassent de loin l'aspect financier. Lorsqu'ils évoluent leur investissement, leur implication et leur effort, ils le font selon un point de vue qui leur est propre. C'est pour cette raison que le propriétaire doit être proche de ses collaborateurs pour connaître leurs besoins et offrir un environnement de travail adéquat^104(*).

Ainsi, négocier c'est reconnaître l'existence d'intérêts divergents. Une entreprise qui anticipe correctement les demandes de l'ensemble des parties prenantes est plus apte à éviter les coûts qui y sont associés.

Il est évident de constater que c'est plus facile d'intégrer le salarié dans le processus de gestion dans une PME que dans une grande.

D'abord, parce que le propriétaire dirigeant est suffisamment proche de ses employés pour leurs expliquer au besoin tout changement de capital. Le système d'information interne y est peu complexe et caractérisé par une diffusion rapide descendante et ascendante entre la direction et les employés. Les petites organisations fonctionnent par dialogue et perception directe, alors que les grandes doivent mettre sur pied tout un organisme formel permettant le transfert de l'information. Les circuits de l'information et de décision sont en conséquence courts.

Ensuite, sa petite taille facilite l'intégration des salariés. Selon Mintsberg(1984)^105(*) les PME sont des systèmes sociaux mieux intégrés « il y est plus facile à l'employé de s'y faire une place ,son travail personnel acquiert plus de signification parce que lui et les autres peuvent plus facilement voir quelle est son importance relative et sa relation avec les autres fonctions et avec l'entreprise dans son ensemble

Puis, l'appropriation personnelle des objectifs de l'entreprise est en facilité. On observe moins de freins bureaucratiques que dans les grandes structures : les relations directes de travail favorisent la confiance interpersonnel et la remonté d'initiative est plus aisée, l'expression de besoin par exemple de formation, peut être traitée avec moins de lourdeur bureaucratique. Enfin, sa petite taille marquée par un nombre limité de salariés favorise le renforcement des relations interpersonnelles, les conflits seront plus fréquents, mais, le plus souvent mieux résolus que dans les grandes entreprises car la communication avec la hiérarchie est plus aisée.

Malgré cela, ces atouts de la PME ne seront exploités que si le dirigeant le souhaite.

Normalement , quelque soit le choix de style de management qu'il décide de mettre en place, il est essentiel qu'il se soucie des conséquences sur les personnes, les relations les flux d'information et le pouvoir de l'organisation. D'ailleurs il n'est pas rare d'observer des pratiques voire une politique organisée des participations des salariés aux processus de décision dans les PME.

Mais au vu que la PME est fortement personnalisée la mise en place de ces pratiques est tributaire de la volonté du dirigeant, ou encore de son schéma mental.

2. Gouvernance des transactions avec les banques :

2-1 : Sur le plan micro-économique :

Plusieurs mécanismes de gouvernance permettent d'instaurer un climat de confiance entre la banque et la PME et de réduire les asymétries d'information :

Il semble que ce type de sanction conduise à favoriser des relations banque /entreprise plus distanciées, si la jurisprudence coercitive en vigueur au Etat Unis et en France pourrait réduire les coûts sociaux de liquidation et augmenter l'incitation des banques à surveiller les emprunteurs elle peut également entraîner une augmentation de rationnement de crédit. Au niveau empirique, la question de l'impact du risque juridique sur le comportement des banques reste largement ouverte.

· L'émergence des intermédiaires financiers est analysée dans un contexte d'asymétrie informationnelle d'incomplétude des contrats et par conséquent du comportement opportunistes des agents économiques. Mehdi Nehkill (1997) ^108(*)montre que l'intervention de l'intermédiaire financier que constitue la banque est motivé par sa fonction de réduction des asymétries d'information sur les emprunteurs .Il s'agit de réduire ex ante les coûts de sélection et de vérification des projets émanant des entrepreneurs mais aussi ex post de contraindre ces derniers de respecter leurs engagements contractuelles. Or, nos banques tunisiennes ne collaborent avec des intermédiaires financiers qu'avec les grandes entreprises cotées en bourse, pour les PME c'est souvent le chef d'agence qui s'en occupe.

· La crainte d'une perte de réputation incite les banques à fournir des fonds supplémentaires à une entreprise en difficulté et c'est bien le cas de nos banques tunisiennes. En effet, la concurrence sur le marché de crédit permet aux emprunteurs de diversifier leurs sources de financement et de limiter le pouvoir de leur banque traditionnelle. Les emprunteurs pourraient choisir leur banque en fonction de son comportement anticipé en cas de difficulté. Les banques se trouveraient alors devant un choix: développer une réputation flexible susceptible d'attirer les emprunteurs potentiels ou développer une réputation de dureté certes peu attrayante pouvant réduire ses clients^109(*).

· Le dirigeant doit assumer aussi une partie du risque ; d'une part il doit refléter une bonne image de son entreprise en prenant des bonnes décisions financières car la structure financière est considérée comme un outil de contrôle plus globale de la relation entre la firme et ses différents partenaires notamment les créanciers. Elle est considérée comme un mode de signalisation de la situation de la firme, par exemple Ross^110(*) montre comment le niveau d'endettement peut être utilisé pour résoudre le problème de l'asymétrie d'information. A priori, la bonne décision financière est celle qui maximise la valeur de l'entreprise et minimise les coûts d'agence en prenant en compte la vision pluraliste de la firme. Comme on l'a vu dans la théorie partenariale la relation d'agence s'étend à l'ensemble des partenaires avec une incidence sur le choix de financement. D'où la stratégie financière , qui permet de minorer les coûts liés aux asymétries d'information, doit se traduire par une attention accrue portée à la communication financière entendue au sens large et adressée a l'ensemble des partenaires de la firme. Certains événements, tels que l'augmentation du capital, doivent être accompagnés d'une communication financière particulièrement active puisqu'ils sont particulièrement sensibles à l'asymétrie d'information.

Et d'autre part, il doit mettre en place des mécanismes permettant de limiter les conflits et de réduire les asymétries d'information : audit, le respect des normes comptables et le rôle accru du conseil d'administration. En fait, la participation d'un administrateur banquier au conseil d'administration présente l'avantage de faciliter une surveillance plus étroite de l'emprunteur. Les banquiers peuvent non seulement prendre connaissance des décisions stratégiques du débiteur mais il est également mieux placé pour protéger des intérêts de créanciers pour combattre les manoeuvres opportunistes du débiteur^111(*) .

2-2 Sur le plan macro-économique :

La Tunisie semble avoir compris le défi. Pour preuve, les efforts gouvernementaux ont été totalement mobilisés vers un sens unique, celui de la promotion de l'initiative privée et du travail indépendant en facilitant le financement des PME.

En effet, en l'absence de solutions concrètes et efficaces pour estomper des taux de chômage élevés, le soutien de la PME reste la seule issue de secours pour la sortie de la crise. Incontestablement, la petite et moyenne entreprise occupe une place centrale dans la concrétisation de cet objectif et de manière globale dans l'amélioration de la croissance et de la rentabilité économique.

C'est dans un tel contexte que la banque tunisienne de solidarité et la banque de financement des PME ont été crées.

Une rétrospective rapide de l'histoire économique récente rappelle que depuis son indépendance, la Tunisie a mené plusieurs expériences en matière de promotion des initiatives privées et des projets personnels dans tous les secteurs de l'activité économique.

Le soutien aux créateurs d'entreprises était le plus souvent matérialisé par des incitations fiscales, des exonérations de droit de douane ou des subventions financières prises sur des ressources budgétaires de l'Etat. En réalité, chaque décennie de développement a connu une expérience particulière, puisque durant les années soixante des Fonds spéciaux de développement de l'agriculture et de la pêche et des Caisses locales de crédit mutuel ont vu le jour. Au cours des années soixante-dix, des sociétés de caution mutuelle agricole ont été créées pour faciliter l'accès des petites et moyennes entreprises agricoles au crédit bancaire. Au même moment les Fonds de Promotion de la Décentralisation Industrielle (FOPRODI) ont également été créés pour le développement de la PMI.

Plus récemment, et au cours des années quatre-vingt, parallèlement à la création du Fonds National de l'Artisanat et des Petits Métiers (FONAPRA) et du Fonds National de Garantie (FNG) qui se veut un levier de financement bancaire de l'activité des petites et moyennes entreprises, des Programmes de Développement Rural Intégré (PDRI) ont été lancés avec l'institution d'un ratio obligatoire de financement des activités prioritaires dont la PME.

Ce sont les enseignements, tirés de ces différentes expériences avec leurs forces et leurs faiblesses qui ont servi d'éclairage à la mise sur pied de la BTS en 1997

La BTS a été créée pour renforcer le dispositif de microcrédit au profit des populations non éligibles au système bancaire classique, faute de garanties suffisantes. Elle se veut l'outil institutionnel de mise en oeuvre de la politique de l'Etat tunisien en la matière, elle cultive sa vocation sociale à travers une proximité, une décentralisation du crédit, un accompagnement et un encadrement rigoureux des micro entrepreneurs. Sa culture s'inspire de l'ensemble des principes de la micro finance pratiquée aujourd'hui sur la scène internationale.

Parmi les originalités de la BTS lui conférant un statut original, la constitution de son capital qui s'est faite en octobre 1997, grâce à une souscription massive du grand public. Un capital de 30 millions de dinars (MD) à été réuni dont 62 % sont détenus par plus de 225000 souscripteurs, montrant ainsi l'assise populaire de la banque. Mais la plus prononcée des originalités de la banque, réside dans les conditions d'octroi des

En effet, ce sont des crédits à moyen terme (quatre années environ), accordés à des conditions concessionnelles, à la fois au niveau du taux d'intérêt, plafonné à 5 % par an, mais aussi au niveau de la durée de remboursement, puisqu'un étalement des échéances ou un délai de grâce peuvent être accordés aux micro entrepreneurs.

Ces micro crédits sont accordés à un groupe cible de la BTS, constitué pour l'essentiel de jeunes diplômés et qualifiés professionnellement, habités par l'idée d'un projet rentable et désirant s'établir pour leur propre compte, mais qui ne disposent ni de moyens ni de garanties suffisants pour solliciter un crédit auprès d'une autre banque.

Grâce à l'implantation de cellules régionales au niveau des chefs-lieux des 23 gouvernorats que compte le pays, la BTS a développé une présence continue sur le terrain. Ces cellules en contact direct avec les bénéficiaires, ont été dotées d'une autonomie en terme de décision et d'attribution de crédit. Elles ont été également responsabilisées face aux problèmes de contentieux et de recouvrement.

Outre, concilier une tel démarche solidaire , avec une démarche rationnelle, peut aujourd'hui paraître impossible pour une banque de quelque nature qu'elle soit, même si celle-ci est assurée du soutien et de la protection de l'Etat. Tel est le cas de la BTS, dont les valeurs du ROA et du ROE^112(*) particulièrement faibles, témoignent de ses limites à produire un bénéfice conséquent dans le cadre de son activité de financement de micro projets. En revanche, l'équilibre financier de la banque a toujours été préservé puisque l'insuffisance de ses ressources clientèle entre autres, est automatiquement compensée par des ressources de trésorerie assurées par le concours et les subventions de l'Etat tunisien^113(*).

Entre 1998 et 2006, la banque a accordé 87955 crédits pour un montant de 388,9 MD, ayant permis la création de près de 129291 postes d'emploi. Le tableau qui suit permet de rendre compte de ces performances.

	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006
Nombre total des bénéficiaires	14 792	14 552	12 324	10 186	7 398	7 586	7 667	6 152
Montant des subventions en MD	53,4	49,2	41,8	51,6	40,9	39,3	43,0	39,9
Création d'emploi	21 137	19 251	17 492	15 705	10 218	12 211	11 927	10 208

Toutefois les prévisions tunisiennes tablent sur un objectif stratégique de création de 70.000 entreprises d'ici 2009, soit 14.000 entreprises par an. Il s'agit donc de créer 1,4 entreprise par mille habitants. Un objectif qui semble ambitieux si on le compare aux réalisations de la BTS soit de 0,9 entreprise par mille habitants. D'ou la création du BFPME.

Fondée le 1er mars 2005, la BFPME arrive également pour faciliter le financement de la PME. L'esprit qui anime cette nouvelle banque : promouvoir des projets créateurs d'emploi et de valeur ajoutée. Des projets bien ciblés dans les secteurs de pointe de l'industrie, de l'agriculture et des services.

Ce genre d'établissement existe de longue date dans les pays industrialisés. Comme la BDPME (Banque de développement des PME), créée en 1997 en France, dont le rôle essentiel est d'accompagner les petites et moyennes entreprises dans chacune des étapes de leur existence, en favorisant leur accès au financement.

Son lancement en Tunisie signifie que le tissu industriel local est suffisamment mûr et qu'il nécessite une réponse spécifique en matière de financement et d'accompagnement tout au long de la vie de l'entreprise : étude de marché sur des créneaux porteurs, analyse financière, suivi des projets, encadrement des promoteurs, garantie des risques.

Il faut dire que cette banque à un actionnariat cent pour cent public (l'Etat tunisien, Tunisie Télécom, le Groupe chimique, l'Office de l'Aviation civile et des aéroports, l'Office du commerce de Tunisie ainsi que la Société tunisienne de garantie).

La BFPME à deux missions principales, à savoir :
- compléter le dispositif de financement actuel afin de dynamiser le rythme de croissance de l'investissement et de soutenir l'initiative privée en favorisant l'émergence de projets innovants
- apporter l'assistance et le soutien nécessaires pour faciliter la création de PME et favoriser le développement des PME existantes en finançant les opérations d'extension.
Concernant les résultats, il faut dire que dé sa création, la banque à son actif 54 projets cofinancés par la BFPME (avec un montant total des approbations de 15,985 MDT) et 15 autres banques de la place (38,274 MDT), alors que 16 SICAR ont participé aux fonds propres de ces projets à hauteur de 8,932 MDT ; à préciser que le montant total des investissements de ces projets s'élève à 65,403 millions de dinars tunisiens.
Il importe de rappeler dans ce contexte que les toutes dernières statistiques relèvent que le nombre actuel de projets est de 65 pour un investissement de 19 MD

A travers ces données, on aura compris que la BFPME est obligée de s'allier aux banques commerciales et institutions financières dans le financement des nouveaux projets, afin de permettre de dégager des fonds de roulement pour les nouveaux promoteurs.
Jusque là tout va bien, ou presque, sauf qu'elle est loin de répondre aux attentes réelles des nouveaux promoteurs dans ces conditions. Et pour cause :

Concernant les taux d'intérêts, par exemple, la BFPME applique ceux appliqués par les autres banques. Or, les nouveaux promoteurs de projets ont du mal à supporter ces taux jugés par tous comme élevés.

Concernant les fonds propres, le promoteur devra apporter l'essentiel des fonds nécessaire à l'investissement et en plus la banque doit solliciter soit des crédits ou de participation des instituions financières, telles que la BEI (Banque européenne d'investissement) et la JBCI du Japon, dans son capital...

Et dans ces conditions, il est clair que les conditions de crédit seront de plus en plus difficiles pour les jeunes promoteurs^114(*). D'où notre crainte, c'est de voir la banque rencontrer des difficultés dans l'accomplissement de sa mission.

Conclusion :

La gouvernance correspondant au paradigme d'autorité révèle d'importantes difficultés dans les situations de complexités et de perte de confiance. Evidemment, interprété précédemment, l'employeur prend seule la décision en se prononçant comme un expert sur ce qu'il convient de faire. Dans le cadre des parties prenantes, la société est une dimension de confiance essentielle. Ce mode de gouvernance à des fortes chances de conduire à l'échec des relations. Il provoquent des effets tout a fait contre productif, en réduisant la cohérence stratégique de la firme et en inhibant les procédures de coopération, à la source des gains et d'anticipation des demandes des parties prenantes.

En revanche, la gouvernance reposant sur la confiance mutuelle permettra de réaliser les objectifs dans le temps. Elle suppose, neamoins, la mise en place des procédures de participation financière et de gestion, basés sur la discussion et la négociation. Le problème n'est plus en effet de convaincre les parties prenantes, mais de réussir à les réunir malgré leurs intérêts différents. La mise en place de modalités de gouvernance fondée sur la confiance mutuelle est certainement un enjeu crucial.

Conclusion générale :

Au terme de notre travail, il convient de s'interroger sur le chemin parcouru au cours de ce mémoire, d'en dégager les principaux apports et les perspectives de recherche.

Plusieurs idées ont motivé notre travail : le rôle primordial des PME dans l'amélioration de la croissance et de la rentabilité économique et l'absence de ce type d'entreprise dans le débat de la gouvernance, dans la mesure où on considère que le dirigeant est souvent l'actionnaire principale.

Notre travail se justifie parce que nous pensons que la bonne gouvernance est une composante de la mise à niveau du tissu des PME tunisiennes d'une part et pourra constituer un point d'appui pour lancer une véritable politique nationale de promotion de la bonne gouvernance d'autre part.

Dans cette perspective, notre problématique de travail a consisté à chercher les spécificités du système de gouvernance des PME, un sujet rarement abordé dans la littérature.

La réponse à notre problématique impliquerait une étude détaillée des caractéristiques de la PME et des théories de la gouvernance d'entreprise pour construire un modèle de gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME.

Nous avons remarqué que nous devons dépasser l'approche traditionnelle de la gouvernance à savoir celle qui contrôle le dirigeant pour qu'il agisse dans l'intérêt des actionnaire pour explorer d'autres voies tels que l'approche partenariale et le courant cognitif ; une littérature émergeante.

La synthèse entre ces deux courants nous a donné une issue pour concevoir notre modèle. En effet, une bonne gouvernance sera celle qui coordonnera les efforts des partenaires de l'entreprise pour créer de la valeur.

Ceci va dans le sens de l'instauration des mécanismes qui reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur créée entre les partenaires de la firme ayant contribué à la création de valeur pour lutter contre les risques associés aux intérêts divergents des stakeholders d'une part et d'autre part ils doivent aussi résoudre les conflits qui ont un caractère cognitif fondé non pas sur des intérêts objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord concernant la meilleure conduite à adopter lorsque plusieurs options ou idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, pour assurer un meilleur potentiel de création de valeur, en privilégiant l'échange et la création de compétences susceptible de procurer au décideur des opportunités et des avantages de la création de la valeur à long terme .

D'où l'objectif principal de notre travail était l'identification des mécanismes de gouvernance qui devraient minimiser le montant des ressources gaspillées en cas de conflits entre les partenaires de la PME.

Et puisque plusieurs auteurs ont privilégié les banques et les salariés comme acteurs légitimes de la gouvernance nous avons choisie d'étudier la nature de ces relations dans les PME tunisiennes à travers une étude qualitative qui a montré que la gouvernance des PME tunisiennes sur ce plan est faible.

Nous avons alors proposé des pratiques de gouvernance qui aideront les PME à retenir et à attirer des ressources humaines efficientes, à faciliter l'accès au financement , à instaurer un climat de confiance partenariale et à développer la compétitivité de l'entreprise.

Toutefois, nous avons déduit que l'intensité et l'effet de ces différents mécanismes dépendent de la personnalité du dirigeant et de son schéma mental d'où la gouvernance doit respecter quelques préréquis :

- Il fallait introduire une politique de communication et de formation des dirigeants véhiculant les concepts et les comportements de bonne gouvernance d'entreprise. Cette démarche doit être progressive et elle doit privilégier les objectifs économiques de l'entreprise et la culture du dirigeant.

En dernier lieu, il importe d'investir d'avantage dans la connaissance du système de gouvernance des PME. On peut s'interroger tout d'abord, sur la spécificité de la gouvernance des PME dans leurs relations avec d'autres parties prenantes tels que les clients et les fournisseurs qui semblent contraindre fortement les dirigeants.

Il importe ensuite, d'évaluer la corrélation entre gouvernance d'entreprise et la performance des PME tunisiennes. Evidemment, il fallait s'interroger sur le lien entre l'investissement en capital humain et la performance. Certains travaux récents mettent en évidence la performance apparemment supérieure des PME due à une meilleure gestion des ressources humaines mais ignorent les contraintes exercées par le système tunisien qui contraint fortement l'investissement en capital humain.

Et en fin, il fallait s'interroger sur la capacité du système réglementaire tunisien à résoudre les difficultés financières des PME.

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Annexes

* ¹ B. Paranque : « Vers une économie de la petite entreprise » ; 2004, p 2

* ²R.Tomasso, E.Lanzoni, L.Rubini « Soutien aux PME dans les pays arabes ; le cas de la Tunisie » 2000

* ⁴Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G.R.E.P.M.E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p.6

* ⁵Les PME se trouvent dans tous les secteurs de l'activité économiques notamment les exploitations agricoles, les entreprises artisanales, les petites et moyennes industries et enfin les entreprises de services

* ⁶ D.Van Caillie et C. Lambrecht : « l'entrepreneur, ses motivations, sa vision stratégique, ses objectifs », 1995

* ⁷K.Messeghem : « peut t'on concilier logique managériale et entrepreunariale en PME »,2002

* ¹⁰ cette typologie de Smith perdait de sa pertinence au fur et à mesure que l'on ajoutait des critères de classement supplémentaires par exemple établir une typologie en fonction de l'aptitude à l'innovation ;il en va de même de toutes les typologies

* ¹¹ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G .R E.PM.E) : « les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien,Economica,1994, p275

* ¹³ Les PME sous traitantes procèdent à des activités de transformation sur des produits que lui a confiés le donneur d'ordre. On a coutume de distinguer le sou traitant « de capacité » et celui de « spécialité ».

Et les PME adoptent une stratégie de niche pour se protéger de la concurrence et garantir une part de marché à long terme

* ¹⁴ A.Bender : « la GRH dans les PME : bilan de recherche et perspectives », 2002, p59

* ¹⁵ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G .R .E .P .M .E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p288

* ¹⁷D.Van Caillie : « étude longitudinale de la structure financière des PME » ; 1998, p20

* ¹⁸N.Antheaume et L.Honoré « Gouvernement d'entreprise et PME : quel partage entre actionnaires et dirigeants »,2005

* ¹⁹F.Janssen « l'influence de l'interprétation du dirigeant et de son entreprise sur l'endettement des PME et sur leurs relations avec les banques », 1998, P 11

* ²⁰Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G.R.E.P.M.E): « Les PME bilan et perspective » sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p213

* ²¹ P. Wirtz : « Evolution institutionnelle schémas mentaux et gouvernement d'entreprises ; le cas de Krupp/ thyssen », 1999.

* ²² H.Ndoume « fondement et les développement de la structure financière de l'entreprise », 2003, p109

* ²³ F.Janssen « l'influence de l'interprétation du dirigeant et de son entreprise sur l'endettement des PME et sur leurs relations avec les banques »,1998 ; p 19

* ²⁴ T. Apoteker « les relations banque PME : un éclairage théorique sur les stratégies pour les banques française »,1996

* ²⁵ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G.R.E.P.M.E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p212

* ²⁷ L.Vilanova : « l'impact de la réputation sur l'incitation non viables », 2002.

* ³⁰ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G.R.E.P.M .E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p217

* ³¹ F.Janssen « l'influence de l'interprétations du dirigeant et de son entreprise sur l'endettement des PME et sur leurs relations avec les banques »,1998 ; p 23

* ³³ C'est une définition de A.Shleifer et R.W Vishny 1996 citée dans l'article de Charreaux et Desbriere : « gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale »1998,

* ³⁴ Les fondements de cette théorie sont contenus dans les travaux de Jensen et Meckling (1976 1994).

* ³⁵ Juridiquement les sociétés sont la propriété de leurs actionnaires

* ³⁶ Les actionnaires sont des créanciers résiduels c'est a dire leur gain ou droit n'est pas prévu et défini explicitement par les contrats ou par la loi.

* ³⁷l'existence de ces conflits et leurs résolution provoquent des coûts qui selon Jensen et Meckling 1976, se repartissent en trois catégories : les coûts de contrôle ou de surveillance, qui sont les frais engagés par le principal pour tenter de limiter le comportement opportuniste de l'agent ; les coûts d'obligation et de dédouanement, qui sont les coûts engagés par l'agent pour convaincre le principal qui l'oeuvre au mieux de ses intérêts ;les coûts résiduels, qui correspondent à la perte d'utilité subie par l'une ou l'autre des parties par suite de leurs divergence d'intérêts.

* ³⁸ G.Charreaux : « vers une théorie de gouvernement d'entreprise », Ed.1997, le gouvernement d'entreprise, G.Charreaux, p 424

* ³⁹ G.Charreaux : « quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », 2002, p, 5

* ⁴⁰selon Zingales, il fallait introduire les nouvelles théories de la firme qui peuvent servir de nouvelle fondation à la gouvernance d'entreprise tels que l'importance du capital humain dans la création des rentes et l'importance des stratégies d'apprentissage, de l'innovation et de la qualité face à la concurrence.

* ⁴¹ Cette définition est citée dans l'article de Emmanuelle Dentenwill, en 2005 ; «comment la théorie des parties prenantes peut t'elle permettre d'opérationnaliser le développement durables des entreprises ?»p88, elle ajoute qu'on peut élargir le périmètre des partie prenantes à d'autre parties secondaires n'ayant pas de relations formelles officielles ou contractuelles avec l'entreprise, d'ailleurs Freeman(1984) a présenté une cartographie des parties prenantes d'une grande organisation qui englobe :propriétaires ;groupes politiques ;communauté financière ;groupes d'activistes ;clients,associations de consommations ;syndicats ; syndicats ;concurrents ;fournisseurs,gouvernement et enfin groupe politiques, mais la théorie de la gouvernance ne tient pas tant de l'identification des parties prenante mais de la satisfaction des partenaires les plus proches

* ⁴² G.Charreaux, P.Desbriere ; « gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale »1998, p58

* ⁴³L'équité définie par Christine Marsan dans son ouvrage « gérer les conflits» en 2005, page 161, la manière dont on évalue la justice d'un échange ou d'une distribution de ressources par la comparaison avec les bénéfices que l'on obtient. Dans notre cadre c'est une situation conduisant à augmenter, ou du moins à ne pas diminuer le bien être d'une ou de plusieurs parties. Si le système de répartition est juste chaque partenaire de l'entreprise recevra une contrepartie équitable à condition que chaque partenaire coopère.

* ⁴⁵ Cité dans l'article de G. Charreaux : « à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d'entreprise »,2002 ; page 46

* ⁴⁶ L'exemple présenté est celui proposé par G. Charreaux et P.Desbriere :« gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale » en 1998.

* ⁴⁷ C. Bughin : « la gouvernance par la valeur partenariale est elle performante? »,2004

* ⁴⁸ G.Charreaux « pour une véritable théorie de la latitude managériale et du gouvernement des entreprises »,1996 ; p50

* ⁴⁹ M .Ghertman : « Olivier Williamson et la théories des coûts de transaction », 2006, p194

* ⁵⁰ Cité dans l'article de P. Wirtz « le dirigeant : intendant fidèle ou agent opportuniste ? », 2002, p5

* ⁵¹ G.Charreaux : « à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d'entreprise » 2002, p20

* ⁵² L'argument cognitif est utilisé de deux façons : soit comme moyen de faciliter la coordination et de réduire le coût des conflits qui ont également un caractère cognitif, soit comme mode d'invention de nouvelles opportunités productives à travers le développement des stratégies d'innovations et d'apprentissages organisationnelles,toutefois,notre travail portera sur le premier argument car la mise en place d'un système de gouvernance se justifie essentiellement par l'existence des états de conflits permanent entre les partenaire de la firme.

* ⁵³G.Charreaux : « à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d'entreprise » 2002, p25

* ⁵⁴ Cette hypothèse est une condition nécessaire pour identifier d'éventuels problèmes de free cash flow et exercer de la discipline pour y remédier comme l'appel de ses voeux Jensen (1993).

* ⁵⁵ Pour Jensen et Meckling dans la théorie de l'agence les modèles cognitifs sont identiques pour tous les individus, et seule varie l'information alors que les modèles cognitifs peuvent diverger et créer des conflits cognitifs

* ⁵⁶ A..Guery-Stévenot : « conflits entre investisseurs et dirigeants ; une analyse en terme de gouvernance cognitive », 2006, p162

* ⁵⁷P. Wirtz « le dirigeant : intendant fidèle ou agent opportuniste ? », 2002,p 8

* ⁵⁸ P.Wirtz : « meilleure pratique ; de gouvernance et création de valeur : une appréciation critique des codes de bonne conduite », 2005, p150

* ⁵⁹ T. Denzau and C.North: «shared mental models: ideologies and institutions»; 1994, p7: «Mental models may lead to modifications in short, learning. Thus the even space may be continually redefined with experience, including contact with other's idea»

* ⁶⁰G.Charreaux : « pour une véritable théorie de la latitude managériale et de gouvernement d'entreprises », 1995, p 51.

* ⁶¹G .Charreaux : « vers une théorie de gouvernement d'entreprise » in G.Charreaux, le gouvernement des entreprises : corporate governance, théories et faits, 1997, p 421

* ⁶²C.Pochet: «Institutional Complementarities within corporate governance systems: a comparative study of bankruptcy rules» « governance mechanism is, whether directly or indirectly activated by a stakeholder, be the resulting influence on managerial discretion intentional or not. Some kind of mechanisms are specific to a class others can be used by all classes»

* ⁶³G.Charreaux : « vers une théorie de gouvernement d'entreprise » in G.Charreaux, le gouvernement des entreprises : corporate governance, théories et faits, 1997, p428

* ⁶⁴Cette présence est obligatoire pour les sociétés américaines cotées. Un organisme spécialisé a été par ailleurs été mis en place au royaume unis pour favoriser le recrutement d'administrateur externe

* ⁶⁵ G.Charreaux et J. Pitol-Belin « théories contractuelles des organisations, une application au CA », in G.Charreaux, le gouvernement des entreprises : corporate governance, théories et faits, 1997, p170

* ⁶⁸ G. Charreaux « conseil d'administration et pouvoir dans l'entreprise », 1997, p65

* ⁶⁹D.Catherine et F.Corolle : « gouvernance par le réseau dans les PME intensive en recherche », 2003, p7

* ⁷⁰ G.Charreaux : « à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d'entreprise » 2002, p50

* ⁷¹ P. Wirtz « le dirigeant : intendant fidèle ou agent opportuniste ? », 2002, p9

* ⁷² G.Charreaux « conseil d'administration et pouvoir dans l'entreprise », 1997, p 70

* ⁷³ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G .R.E.P.M.E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de Pierre.André.Julien, Economica, 1994, p121

* ⁷⁵ G.Charreaux : « pour une véritable théorie de la latitude managériale et de gouvernement d'entreprises », 1995, p 63

* ⁷⁶ P.Wirtz : « Evolution institutionnelle schémas mentaux et gouvernement d'entreprises , le cas de Krupp/ thyssen », 1999,

* ⁷⁷ L'analyse suivante est basée sur l'article Arthur T.DENZO et Douglas C.NORTH qui donnent une définition de la notion du schéma mental et la possibilité qu'elle offre à l'explication des changements institutionnels qui sera la clé ensuite des travaux de Wirtz pour expliquer le comportement des différents acteurs et en particulier le dirigeant face aux mécanismes de gouvernance, les travaux de Wirtz que nous avons utilisé dans cette analyse sont : « Evolution institutionnelle,schémas mentaux et gouvernement des entreprises le cas Krupp/Tyssen »,1999 ; « système national de gouvernance , structures locales et logique de création et d'appropriation de rentes : les enseignement de cas de vodafone/ Mannesman », 2001 et enfin « le dirigeant fidèle ; intendant fidèle ou agent opportuniste ? »2002

* ⁷⁸OPA : les offre public d'achat, elle constitue un mécanisme efficace d'incitation à la performance pour les actionnaires. En effet si une firme est mal gérée et opère par ailleurs sur un secteur en croissance , on peut supposer que tôt ou tard certains investisseurs seront tentés d'en prendre le contrôle en la rachetant par le biais d'une OPA. Si l'opération réussit les nouveaux propriétaires notamment une équipe de direction qui met en oeuvre une nouvelle politique afin de redresser l'entreprise. (Frank Bancel « la gouvernance des entreprises » édition Economica, paris ,p24)

* ⁷⁹ G.Charreaux : « vers une théorie de gouvernement d'entreprise », Ed.1997, G.Charreaux : « le gouvernement d'entreprise », Paris, Economica, p 426

* ⁸⁰G.Charreaux : « vers une théorie de gouvernement d'entreprise », Ed.1997, le gouvernement d'entreprise, Paris, Economica, p 426

* ⁸¹ Séminaire relatif au dialogue social : « dialogue social et gouvernance d'entreprise » ; 2005.p9

* ⁸² F. Quairel et M.Auberger : « management responsable et PME : une relecture du concept de responsabilité social de l'entreprise », 2004, p9

* ⁸³Sur un effectif de 20 salariés, une absence représente 5% d'absentéisme et peu bloquer le processus de production ou la délivrance de service.

* ⁸⁴ R..Godino : « participation des salaries à la gouvernance des entreprises »,2002

* ⁸⁵ J.Quere : « quelle formation à la gestion pour les PME ? Un nouveau profil de secrétaire général »2003, p123

* ⁸⁶ G.CHARREAUX : « conseil d'administration et pouvoir dans l'entreprise », 1997, p151

* ⁸⁷ « Révision de principe OCDE de gouvernement d'entreprise »,2004 ; p 13

* ⁸⁸ G.Charreaux et P.Desbrieres ; « gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale »1998, p78

* ⁹⁰ G.Charreaux : « quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », 2002

* ⁹¹ S.Clapham and W.Cooper «Factors of employees Effective Voice in corporate governance»,2005;p291»employees have a vested interest in firm survival since the value of their human capital depend on it»

* ⁹² La théorie du salaire d'efficience : lorsque la productivité du travail est une fonction croissante de la rémunération, l'entreprise a intérêt à verser de hauts salaires pour inciter les salariés à améliorer leur productivité

* ⁹³ P.Desbriere : « la participation financière des salariés et ses incidences sur la performance et l'organisation interne de l'entreprise »p 368

* ⁹⁴ Groupe de recherche en économie et gestion des PME (G .R.E.P.M.E): « Les PME bilan et perspective »sous la direction de P.André.Julien, Economica, 1994, p273

* ⁹⁶S.Clapham and W.Cooper «Factors of employees Effective Voice in corporate governance»,2005;p293

* ⁹⁸ J.Daumas « la gouvernance des entreprises à la française : le modèle et l'histoire », 2005, p176

* ⁹⁹ S.Clapham and W.Cooper «Factors of employees Effective Voice in corporate governance», 2005, «a necessary element of governance is information and voice is an essential portal of that information»

* ¹⁰¹ La rétention est utilisée pour désigner la capacité d'un chef d'entreprise à garder son personnel au sein de la PME

* ¹⁰² Ernst and Young- l'Echo : « Maîtriser la croissance d'une PME : gestion, gouvernance, développement », 2003, p90

* ¹⁰⁴Ernst and Young- l'Echo : « Maîtriser la croissance d'une PME : gestion, gouvernance, développement »,2003

* ¹⁰⁵ A..Bender : « la GRH dans les PME : bilan de recherche et perspectives » 2002, p65

* ¹⁰⁶ Le rationnement du crédit traduit un phénomène de déséquilibre durable caractérisant le marché du crédit, c'est-à-dire il y a une demande excédentaire de crédit à un taux de crédit en vigueur. Les travaux de Freiner et Gordon (1965) et de Stiglitz et Weiss (1981), ont suggéré des définitions beaucoup plus exacte.

En effet, le rationnement de crédit est considéré comme une situation de demande excédentaire où le taux d'intérêt ne s'ajuste pas de manière à équilibrer l'offre et la demande. En d'autre terme, on dit qu'une entreprise est rationnée lorsqu'il est dans l'impossibilité d'obtenir la totalité du crédit qu'elle demande au près du banquier, même en acceptant de payer des taux débiteurs plus élevés. Hodgman (1961), a soulevé l'importance de la relation entre le banquier et son client dans l'explication du rationnement du crédit, il argumente qu'un traitement préférentiel est accordé au meilleur client quand les conditions de crédit assez tendues surviennent.

De ce fait, les plus petits clients moins importants, seront rationnés durant les périodes de tension des conditions du crédit. Source : Jamel Eddine CHICHTI , « L'intermédiation financière des banques et des assurances », édit 2000.

* ¹⁰⁸M.Nehkill : « La discipline par les banques », le gouvernement d'entreprise, ed 1997

* ¹⁰⁹L.Vilanova : « l'impact de la réputation sur l'incitation non viables », 2002

* ¹¹⁰ G.Charreaux « théorie financière et stratégie financière » revue française de gestion, janvier 2006, p 121

* ¹¹¹ Selon Vilanova l'implication des banques au CA n'est pas souvent bénéfique, les banques veulent éviter l'approfondissement de leur relation avec les entreprises pour lesquelles le risque juridique est le plus fort car dans le cas de faillite de l'entreprise les tribunaux peuvent reprocher à l'administrateur banquier d'avoir privilégié les intérêts de sa banque au détriment de l'emprunteur

* ¹¹²Le ROA pour return on asset, défini par le rapport : résultat net/total de l'actif, et le ROE pour return onequity, défini par le rapport : résultat net/fonds propres.

* ¹¹³M.Benarous : « la banque tunisienne de solidarité : solidaire pas caritative... », 2005

* ¹¹⁴ T.Bahoury : « banque de financement des PME : une banque comme les autres » ; 2006

Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME TABLE DES MATIÈRES

Introduction générale :

Première Partie :

PME et gouvernance d'entreprise

Chapitre 1 : Les caractéristiques de la PME

Section 1 : la PME : une boite noire fermée

1- Pour une définition de la PME :

2. L'extrême diversité des PME :

3-L'entrepreneur individuel :

4-La personnalité du dirigeant :

4-1 : Le profil PIC :

4-2 : Le profil CAP :

Section 2 : Emploi et financement de la PME :

1. La qualité de l'emploi offerte par une PME :

2. Le financement de la PME :

2-1 : L'insuffisance de fonds propres :

2-2 : La dépendance à l'égard des banques :

2-3 : L'opportunisme des banques :

2-4 : Risque financier des PME

Conclusion :

Chapitre II : Les théories de la gouvernance

Section1 : Courant disciplinaire

1-Le modèle actionnarial de la gouvernance :

2- Les limites de l'approche actionnariale :

3- L'approche contractuelle partenariale :

3-1 : la valeur partenariale : une vision plurielle de la firme

3-2 : la performance du modèle partenarial :

4- Les conflits d'intérêt dans les théories contractuelles :

5- Les limites du modèle contractuel :

Section 2 : Le courant cognitif : une littérature émergente52(*)

1- le modèle cognitif :

2-Sources des conflits cognitifs :

Conclusion :

Deuxième Partie: Spécificités du système de gouvernance de la PME

Chapitre1 : l'approche synthétique de la gouvernance : un nouveau modèle transférable à une PME

Section 1 : Présentation du modèle

1. Définition de l'approche synthétique de la gouvernance :

2. Conséquence sur l'explication des mécanismes de gouvernance :

2-1 : Rôle des mécanismes de gouvernance :

2-2 : l'utilité du conseil d'administration dans une PME

Section 2 : le comportement du dirigeant face aux mécanismes de gouvernance

1. Apport de Peter Wirtz :

1-1 : Définition du schéma mental :

1-2 : Définition du schéma mental dans le contexte de la gouvernance synthétique :

1-3. L'influence du schéma mental du dirigeant sur les mécanismes de gouvernance :

2: Les mécanismes contingents à la personnalité du dirigeant :

Conclusion :

Chapitre 2 : La recherche de la valeur partenariale

Méthodologie :

Section I : La nature des relations salariés-PME et banque-PME en Tunisie :

1-La relation PME-salariés en Tunisie :

1-1: Plan d'échantillonnage :

1-2 : La méthode de collecte de données :

2- La relation banque/PME tunisiennes :

Conclusion :

Section 2 : la gouvernance des transaction avec les salariés et les banques

1-Gouvernance des transactions avec les salariés :

1-1 : un représentant des salariés au conseil :

1-2. La participation financière : un levier de résolution des conflits d'intérêts entre le propriétaire et le salarié :

1-3.Participation à la gestion : un levier de résolution des conflits cognitifs entre le propriétaire dirigeant et le salarié

2. Gouvernance des transactions avec les banques :

2-1 : Sur le plan micro-économique :

2-2 Sur le plan macro-économique :

Conclusion :

Conclusion générale :

Bibliographie

Annexes