Memoire Online - le statut de formation professionnelle dans les EMF: une étude appliquée à quelques EMF de la ville de Douala

« Aucune entreprise n'est à l'abri des surprises stratégiques provoquées par l'évolution des sociétés, la libéralisation des échanges et le renouvellement des technologies »^1(*). Ainsi, pour rester compétitive, l'entreprise doit suivre en permanence l'évolution de ses forces et faiblesses en comparaison de celles de ses concurrents. Tout repose à cet effet sur la pratique de certaines méthodes et sur les compétences humaines. La compétitivité reflète l'efficacité des efforts réalisés en matière de technologie, d'investissement, de gestion, d'innovation et de formation. Les entreprises qui ont su faire la différence vis-à-vis de la concurrence ont été celles qui disposaient : des meilleurs produits, des techniques et technologies de production les plus avancées, d'une solide assise financière et d'un management de qualité.

A cet effet, l'entreprise doit disposer de ressources humaines en quantité, mais surtout en qualité et de façon permanente ; d'où la nécessité de la gestion prévisionnelle et de la formation des travailleurs. A l'heure de la mondialisation et de la privatisation, toute entreprise qui a une vision stratégique à court, moyen ou long terme doit y avoir recourt.

Dans la gestion moderne des ressources humaines, le développement des compétences se présente non pas comme la solution idoine, mais plutôt comme un moyen efficace d'une politique de redéploiement des effectifs, pour un rendement optimal. Il s'agit ici, non pas d'une innovation, mais plutôt d'une contribution à la nouvelle vision managériale des ressources humaines, par rapport au licenciement ou recrutement des agents plus qualifiés et par rapport à la réduction des salaires et compression des charges dont font souvent preuve les spécialistes du redressement des entreprises.

La formation se présente aujourd'hui comme l'arme secrète et puissante de toutes les entreprises modernes et ambitieuses qui, en plus des moyens financiers et matériels sophistiqués, veulent marquer la différence pour résister ou conquérir de nouveaux marchés.

Dans le contexte de plus en plus compétitif de la globalisation, les consommateurs sont exigeants sur la qualité des biens et services. Le développement des compétences permettrait à l'entreprise de tendre à la réalisation de ses objectifs. C'est à cet effet que PERRETI Jean-Marie^2(*) disait que :

« La formation professionnelle a pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail ; de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social de l'entreprise ».

Qu'il s'agisse de grandes, moyennes ou petites entreprises, toutes évoluent dans l'objectif de se maintenir face à la concurrence. Au rang de celles-ci, les Etablissements de Microfinance (EMF) partagent la même politique. Ces établissements sont des organisations qui offrent des services financiers à des personnes à revenus modestes qui n'ont pas accès ou difficilement accès au secteur financier formel. Selon les pays, ces institutions sont règlementées ou non, supervisés ou non par les autorités monétaires ou d'autres entités et peuvent ou ne peuvent pas collecter l'épargne de leur clientèle et de celle du grand public.

Avec le temps, et le développement de ce secteur particulier de la finance partout dans le monde, y compris dans les pays développés, la Microfinance s'est élargie pour inclure désormais une gamme de services plus large (crédit, épargne, assurance, transfert d'argent...) et une clientèle plus étendue également.

Dans ce sens, elle ne se limite plus aujourd'hui à l'octroi de crédit aux pauvres mais également à la fourniture d'un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont exclus du système financier classique.

Depuis une décennie, ces établissements connaissent un essor fulgurant tant dans les zones urbaines que dans les zones rurales du Cameroun. Cet essor qui confère à notre pays une place prépondérante en Afrique Centrale a favorisé la mise en place d'un cadre légal communautaire conséquent.

En effet, depuis le 13 Avril 2002, l'activité de la microfinance est régie par les dispositions du règlement N°01/02/CEMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de microfinance.

Les Etablissements de Microfinance ont le souci de se maintenir face aux turbulences environnementales et à la concurrence, ils ont donc intérêt à recourir à des méthodes et stratégies dont la formation professionnelle, pour atteindre leurs objectifs. Cependant nombreux sont les dirigeants qui considèrent la formation comme un coût dont on n'est pas sur des résultats, ce qui fait que le sérieux accordé à cette pratique est relatif.

C'est la raison pour laquelle nous nous interrogeons sur LE STATUT DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE DU CAMEROUN. Le problème soulevé est celui de la place occupée par la formation dans ces établissements en d'autres termes, quelle est l'importance de la formation dans les EMF du Cameroun ? La description de cette importance passe par les questions suivantes :

- Quelle est l'importance du budget, celui-ci est-il à même de garantir une formation efficace ?

- Quelle est la fréquence annuelle des séances de formation, est-elle suffisante pour assurer de meilleurs résultats ?

- Quels sont les types de formation préférés, permettent-ils d'améliorer l'efficacité du personnel ?

- Décrire les types de formation utilisés et dire s'ils produisent de bons résultats ;

- Faire un rapprochement entre la fréquence des formations et l'efficacité du personnel ;

Pour ce faire, nous avons adopté une démarche inductive, qui consistera à tirer des conclusions de la description des politiques de formation dans les EMF enquêtées.

Ainsi les informations ont été collectées auprès de 30 EMF de la ville de Douala par le biais d'un questionnaire. Ensuite une analyse statistique a été faite au moyen du logiciel SPSS (Statistical Package of Social sciences) 10.00. Les résultats obtenus nous conduisent à dire que la formation professionnelle entre dans les préoccupations de gestion des EMF, cependant sa mise en oeuvre n'est pas toujours effective.

Une première partie qui démontrera l'importance de la Formation Professionnelle dans la gestion des ressources humaines, par un aperçu de son évolution et une présentation des spécificités de cette formation dans les Etablissements de Microfinance.

Ensuite, une deuxième partie qui présentera la pratique effective de la formation dans les EMF grâce à une enquête menée dans la ville de Douala.

L'IMPORTANCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L'analyse de l'environnement externe et de l'environnement interne constitue le point de départ d'une vision stratégique de l'entreprise et des ressources humaines dont elle dispose. Pour être efficace et garantir sa survie, l'entreprise doit pouvoir mobiliser les moyens facilitant son adaptation à un contexte changeant. La formation professionnelle apparaît donc comme l'une des stratégies favorables à l'adaptation des travailleurs aux mutations environnementales.

Dans cette première partie, nous présenterons la formation professionnelle comme moyen de développement des compétences dans une entreprise.

Alors que le premier chapitre permet de jeter un regard sur l'évolution de la formation, le deuxième chapitre donne une idée des spécificités qui en sont faites dans les Etablissements de Microfinance.

Chapitre I :

Le premier chapitre a pour objectif de faire ressortir la nécessité et l'importance de la formation professionnelle dans la gestion stratégique de l'entreprise. Ainsi, après l'avoir situé en (Section 1) dans le contexte qui a favorisé son évolution au regard de la théorie des organisations, nous montrerons qu'en plus d'être une nécessité pour les organisations, elle est aussi une obligation relevant de la règlementation en vigueur en la matière. (Section 2).

Section 1 : L'évolution de la formation professionnelle :

L'analyse et la perception complète de l'homme en tant que ressource, sont liées à l'essence de l'entreprise. « L'essence d'une entreprise, le principe vital qui détermine sa nature est sa fonction économique » disait Peter DRUCKER. Cependant les résultats économiques par qui et pour qui les obtient-on ? La théorie des organisations est un ensemble de courants de pensées qui présente le fonctionnement de l'entreprise. L'une de ces théories appelée « Ecole des relations humaines » postule que l'entreprise est un lieu de production et que l'homme principal acteur a une dimension humaine à prendre en considération. Nous étudierons à cet effet trois auteurs : Elton MAYO ; Abraham MASLOW et Frédérick HERZBERG.

Considéré comme le fondateur des relations humaines, il apporte sa contribution à partir d'études menées à la HAWTHORNE. En faisant varier les conditions matérielles du travail, il constate que la production varie peu. Les individus observés sont motivés par le fait qu'ils sont considérés, qu'ils se sentent membres du groupe, sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions matérielles du travail. Son postulat oppose sur les principes suivants :

- La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail ;

- Les gains de productivité proviennent davantage de l'amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaire ;

- Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production.

Les enquêtes de MAYO fondent la légitimité des thèmes classiques de l'école des relations humaines : motivation, moral, groupe informel, leadership, résistance au changement.

MASLOW est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins ou motivation. Pour lui, l'homme est au centre de la production, et si on arrive à satisfaire les besoins de ce dernier, alors la productivité suit. Il a classé dans une pyramide les cinq catégories de besoins comme suit :

- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger, une fois satisfaits ces besoins cessent d'être motivants ;

- Niveau 2 : besoins de sécurité : sécurité de l'emploi, projection du besoin de sécurité sur les enfants ;

- Niveau 3 : besoins sociaux, d'appartenance, d'affection : besoin de s'identifier à un groupe, d'être reconnu par les autres ;

- Niveau 4 : besoins d'estime et de reconnaissance : recherche d'un statut, autonomie, être respecté ;

- Niveau 5 : besoin d'accomplissement personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.

Ces besoins sont hiérarchisés (voir figure page 11). A un moment donné, un seul type de besoins est prédominant et relativise l'importance des autres. Pour l'entreprise, il y a une double utilité dans la théorie des besoins :

- Pour les responsables d'entreprises, cela les incite à réfléchir sur les besoins du personnel ;

- LES BESOINS PRIMAIRES « avoir » : besoins physiologiques et besoins de sécurité ;

- LES BESOINS SECONDAIRES « être » : besoins d'appartenance sociale, besoins d'estime, besoins de réalisation

Professeur de psychologie aux Etats-Unis, il a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins de l'homme.

· Les besoins d'entretien ou besoin d'hygiène et de sécurité dont la non satisfaction entraîne des conflits et par conséquent un dysfonctionnement au sein de l'entreprise. Il s'agit :

- de la compréhension de la politique de l'entreprise et de sa gestion (rôle que l'on tient).

· Les besoins de réalisation qui sont les besoins de reconnaissance, de responsabilité et d'autonomie, d'avancement, intérêt du travail en lui-même, besoin de l'achèvement : comprendre le rôle d'un salarié, son utilité. S'ils sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de réalisation.

Par ailleurs des méthodes de travail ont été proposées pour un double objectif :

· Eviter le mécontentement. Les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés ; pour HERZBERG, cela fait partie des revendications normales des salariés. Il faut veiller à la qualité des conditions de travail à un système de rémunération motivant.

· Provoquer la satisfaction par l'élargissement et l'enrichissement des tâches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail :

- Elargissement des tâches c'est-à-dire regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant réparties entre plusieurs opérateurs.

- Enrichissement des tâches c'est-à-dire restaurer les tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilités aux opérateurs. Il y a eu une amélioration de la satisfaction des salariés sans réduire la productivité de l'entreprise.

La théorie des relations humaines a introduit le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les préoccupations du gestionnaire. Ces travaux ont montré que l'homme n'est pas qu'un simple facteur de production.

Section 2 : La formation professionnelle entre contrainte et

Comme moyen de développement des entreprises, la formation se révèle être une nécessité, mais aussi une obligation légale à laquelle doivent se conformer ces dernières.

Nous donnerons le sens de cette nécessité, les types et les principales méthodes de formation utilisés.

La formation est un outil de gestion des hommes, un levier de développement, une réponse ponctuelle.

Dans cette optique, la formation reste un outil de gestion nécessaire à l'accomplissement des changements dans l'entreprise, c'est le facteur déterminant pour le développement de l'entreprise. Elle permet de réactualiser les compétences et d'en acquérir de nouvelles pour réussir des projets stratégiques de reconversion ou de développement.

La formation favorise l'évolution dans la mesure où elle permet l'accroissement des compétences qui engendrent la mobilité interne et externe. Elle tend ou doit se diffuser dans les entreprises et même auprès du personnel salarié qui développe son employabilité.

Selon J. TALBOT^3(*), la formation est « l'organisation des occasions d'apprendre et de mise en oeuvre des ressources, qui vont effectivement motiver les gens pour apprendre vite et bien ». Il ressort que la motivation des employés formés est plus importante que les objectifs de l'entreprise.

Pour L. SEKIOU^4(*) la formation est « un ensemble d'actions, de moyens, méthodes et supports à l'aide desquels les travailleurs sont invités à améliorer leurs connaissances, comportements, attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux sans oublier l'accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures ».

MEIGNANT A.^5(*) vient compléter ces différentes perceptions. Pour lui, la formation est d'une logique managériale, le fait « d'analyser des situations, prendre ou faire prendre des décisions par l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport coûts/avantages escomptés et des ressources disponibles externes et internes, mettre en oeuvre les décisions, contrôler pour rendre compte des résultats ».

La formation réponse ponctuelle est une forme d'acquisition des connaissances intervenant pour résoudre un problème actuel. Par exemple, former un individu à l'utilisation d'une machine ou alors résoudre un problème dans un service. Les risques d'incompétence sont élevés car la formation doit être continue afin de capitaliser sur plusieurs sessions des avantages.

La nécessité de la formation va au delà du cadre de l'entreprise, pensent certains auteurs comme KAMDEM Emmanuel^6(*) qui déclare que :

« La formation est le meilleur moyen de rendre l'homme capable de participer activement à son propre développement, à celui de sa communauté régionale ou nationale ».

Tout individu peut ainsi contribuer au développement de son environnement s'il a au préalable acquis une compétence c'est-à-dire s'il a été formé et qu'il met en pratique les connaissances ou capacités reçues.

L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin pour chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation continue au cours de la vie professionnelle, car « les métiers d'aujourd'hui ne seront pas ceux de demain »^7(*)

C'est dire ici que les compétences évoluent et pour que les employés puissent maintenir leur emploi dans l'entreprise, il faut que celle-ci et le salarié soient conjointement responsables de cette adaptation au changement. La notion d'« employabilité » vaudra tout son pesant d'or. En fait elle signifie pour le salarié, la capacité d'être employé, et pour l'employeur, la capacité de proposer des formations aux objectifs multiples et pertinents :

- L'adaptation des nouveaux embauchés à leurs postes de travail : elle fait souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge le recrutement et peut s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste de travail est assurée par la hiérarchie ;

- L'amélioration des connaissances existantes et préparation aux changements de fonctions ;

Ces acquisitions peuvent provenir des orientations définies par la direction générale mais aussi correspondre à la déclinaison d'une charte ou d'un objet d'entreprise ou encore des objectifs de l'entreprise :

- Un facilitateur d'échange. Les salariés occupant des fonctions différentes dans une entreprise échangent leurs expériences.

- Une contribution au programme d'expansion et la politique d'acquisition des ressources humaines ;

- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production.

Ce sont des formations réunissant dans un même lieu et au même moment le formateur et le (s) stagiaire (s). Nous en citerons quelques unes :

· La formation en alternance : dispositif de formation particulier qui repose sur une alternance entre des séquences de formation et des séquences de travail sur le lieu de production. Les dispositifs de formation en alternance sont réellement efficaces dès lors que les deux types de séquence (formation et travail en production) sont parfaitement articulés ;

· La formation interne est conçue et organisée aussi bien d'un point de vue matériel (salles, équipements pédagogiques...), que d'un point de vue pédagogique (guide d'animation, supports...), par l'entreprise elle-même. Elle peut avoir lieu dans l'entreprise ou à l'extérieur des locaux de celle-ci. Le formateur qui anime ce type de formation est généralement un salarié de l'entreprise, mais peut-être aussi ponctuellement :

- Un formateur salarié (l'entreprise conclut alors un contrat à durée déterminée avec le formateur) ;

- Un formateur indépendant (l'entreprise conclut un contrat de prestation de service avec ce dernier) ;

· La formation intra-entreprise, regroupe des stagiaires d'une même entreprise ou d'une même administration. Ces stagiaires n'ont pas forcément des relations de travail quotidiennes entre eux et n'appartiennent pas tous à la même équipe ;

· La formation inter-entreprise, formation regroupant des stagiaires d'entreprises ou administrations différentes ;

Ce sont des actions de formation organisées à travers les technologies de l'information et de la communication. Les stagiaires peuvent assister à des séminaires, colloques et autres actions de formation grâce au dispositif du réseau international (INTERNET). On parle généralement du e-learning.

Il existe une grande diversité de méthodes susceptibles d'être utilisées lors de la formation. Nous ferons une description des principales d'entre elles.

Le cas-situation présente une situation concrète sous une forme écrite. Le récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en plusieurs pages. Cette deuxième possibilité exige une analyse plus attentive. L'utilisation d'un cas vise plusieurs objectifs : apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d'une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit l'occasion d'appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et à l'imagination.

Plusieurs organisations développent leur propre cas-situation et les adaptent ainsi à leurs programmes de formation. C'est une méthode peu coûteuse favorisant le travail d'équipe et la communication efficace. Toutefois, les scénarios sont quelque peu différents de la réalité. Il leur manque souvent l'implication concrète des participants et les formateurs n'ont pas toujours la compétence suffisante pour structurer la discussion.

Quant à la corbeille d'entrée, elle consiste à rassembler une liste de documents écrits (communiqués, lettres, notes de services,...) représentant les activités d'un poste donné. L'acteur doit analyser et prendre une décision dans un temps généralement limité.

Ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l'information disponible est habituellement incomplète. Le but visé est principalement d'habileté le participant à prendre des décisions.

L'évaluation doit se faire par l'interprétation des résultats en présence du participant afin que ce dernier se rende compte de ses erreurs.

Dans le jeu de rôle, chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée. Plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d'aider le participant à communiquer, à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu'à reproduire le comportement de ces derniers.

Dans le jeu d'entreprise, les participants se divisent en équipes et chacune des équipes créée un organisme fictif. Les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d'arbitre devant les décisions prises. Le but principal n'est pas que chaque équipe gagne mais d'apprendre à travailler en équipe et à prendre des décisions. Cette méthode peut se jouer sur ordinateur.

Pour l'entraînement, ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-mêmes leurs subordonnés. Les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants. De plus, les formateurs ne doivent pas percevoir ces derniers comme des rivaux.

La relation des postes est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les petites et moyennes entreprises. Elle est même utilisée au niveau gouvernemental. Par exemple, un député qui passe par plusieurs ministères pour atteindre un ministère de prestige comme celui de la finance.

L'employé occupe successivement différents postes dans plusieurs services de l'organisation de manière à lui permettre d'élargir son éventail de connaissances et son expérience. Souvent cette méthode s'inscrit dans le plan de carrière de l'employé et elle est surtout utilisée pour les postes de cadres.

Dans les relations extérieures, les voyages, les congés annuels, les échanges internationaux, les stages... sont les principales méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets, par exemple sur le contenu du congé.

Pour certaines entreprises, il est question de se libérer simplement de cadres institutionnels contraignants : c'est la formation coût ; qui est considérée comme une dépense fiscale sans forcement attendre un retour.

Cette idée rejoint celle de Brigitte PIQUE^8(*) pour qui la formation peut-être inscrite dans une logique de risque. L'entreprise se situe au minimum des obligations légales des dépenses et verse sa contribution.

Elle est trop complexe et trop lourde par rapport à l'utilité immédiate ressentie. Cette perception a évidemment le risque d'une main d'oeuvre peu qualifiée et moins compétitive.

Nous présenterons cette contrainte imposée par la réglementation et par le financement énorme que la formation génère.

Le cadre règlementaire français qui est très élaboré a incité progressivement les entreprises à relever les défis associés aux objectifs de la formation cités plus haut.

La loi fondatrice de 1971, issue des accords entre partenaires sociaux a inscrit la FPC dans le marché, au détriment de l'idéal de la promotion sociale.

Depuis cette date se sont surajoutés dispositifs sur dispositifs, conduisant à la complexité du système actuel. Cette loi faisait obligation aux entreprises de financer la formation continue en proportion 0.9% de leur masse salariale. En 2004 une réforme instaurait le DIF. Depuis, de nombreuses réformes, sont venues enrichir le domaine de la FPC (proposition de loi du 22 janvier 2008 du ministère de l'économie et de l'emploi)

La formation professionnelle au Cameroun est une activité récente et ne semble pas à l'instar de la France, bénéficier d'une réglementation rigoureuse. Elle est tout de même une réalité dans les entreprises camerounaises.

J. BOISVERT et E. KAMDEM^9(*) soutiennent que « depuis plusieurs années, le thème de la formation permanente du personnel est devenu l'une des préoccupations majeures des chefs d'entreprises au Cameroun ».

Le décret N°79/201 du 28 Mai 1979 portant organisation et fonctionnement des centres de Formation Professionnelle Rapide (CFPR), dispose en son article 2 que :

« La formation d'ouvriers et d'employés qualifiés adultes sans profession, désireux d'apprendre un métier ; le perfectionnement et le recyclage des travailleurs désireux d'acquérir une qualification professionnelle de niveau supérieur et la reconversion des travailleurs ».

Si jusqu'à nos jours, les entreprises ne sont tenues par aucune loi de former leurs agents, il faut cependant dire qu'il a existé des lois qui autorisaient l'Etat à prélever une certaine taxe, dite taxe d'apprentissage et qui constitue la participation à l'effort de l'Etat sur la formation et l'insertion professionnelle. C'est ainsi qu'il avait été institué dans le Code Général des impôts, la taxe d'apprentissage de 0,3% sur la masse salariale de l'entreprise, ajoutée au 1% de contribution au Fonds National de l'emploi (FNE). Cette loi a été abrogée de la loi des finances de 2000-2001, car les fonds collectés n'ont pas aidé à la formation professionnelle.

Il est évident que ces lois représentent une initiative importante. Mais elles n'obligent pas l'employeur à former ses agents. La formation est une pratique contemporaine qui puise son importance dans la plus value qu'elle génère pour l'entreprise. Elle ne bénéficie pas encore au Cameroun d'un cadre règlementaire conséquent, à l'instar de la France généralement citée comme référence en matière de pratique de formation. Dans ce pays, la réglementation s'est développée depuis 1966. Aujourd'hui, elle donne les précisions sur les congés individuels de formation, l'obligation de l'élaboration d'un bilan de compétence, la participation financière des employeurs à la formation, le capital de temps de formation alloué à chaque salarié et la concertation dans l'entreprise en matière de politique de formation.

La formation professionnelle génère et mobilise d'énormes coûts ; ce qui conduit certaines entreprises à ne pas s'en servir. Les entreprises doivent allouer une part de leurs budgets à cet effet : il s'agit du financement par les fonds propres de l'entreprise. Cependant, il arrive très souvent que ces fonds soient insignifiants ou insuffisants, d'où les financements et subventions extérieurs.

Il s'agit du budget de l'Etat, des banques et autres institutions spécialisées en la matière.

La formation fait partie de toute politique intégrée de modernisation de l'appareil administratif de l'Etat. Ainsi, les budgets de formation représentent généralement la partie congrue de la masse budgétaire globale des départements ministériels. Il y aurait lieu ici de revoir cette politique d'allocation, dans le sens de la création d'un Fonds de Formation Continue (FFC) qui serait géré par le Ministre chargé de la Fonction Publique et dont les mécanismes d'utilisation s'appuieraient principalement sur les programmes de réformes en cours dans les différents ministères et sur les stratégies sectorielles globales desdits ministères.

Elle peut intervenir en faveur des petites et moyennes entreprises sous forme de prise de participation au capital à hauteur maximale de 33% des prêts directs à moyen et long terme pour l'acquisition d'équipements.

L'Agence Française de Développement (AFD) qui est un organisme disposant de nombreux produits financiers couvrant l'ensemble des étapes d'un projet, du financement de l'étude préalable à celui des investissements. Il existe aussi un Fonds de préparation de projets privés. Ce fonds est destiné à financer les études pour des projets de création, de développement et diversification ou de privatisation au profit d'entreprises de production ou de services dans un cadre concurrentiel propice au développement du pays.

Le Centre pour le Développement Industriel (CDI) qui met en relation des entrepreneurs des pays ACP et ceux des Etats membres de l'Union Européenne apportant leur technologie et leur savoir-faire. Il joue également un rôle d'interface entre les entreprises partenaires des organismes financiers susceptibles de financer des projets de développement.

La Banque Européenne d'Investissement (BEI) instruit les demandes de financement pour projets ou programmes relevant de l'industrie, des mines, du tourisme, de l'énergie, des transports, des télécommunications et de l'agriculture.

Elle contribue au développement économique et industriel des pays ACP fonctionnant sur une base non lucrative, la BEI offre des conditions financières avantageuses.

Elle s'engage également de plus en plus, comme partenaire direct dans des fonds locaux d'investissement utilisant des capitaux à risque très attractifs.

La Banque Africaine de Développement (BAD) institution financière de développement régional, elle finance les investissements à long terme des entreprises publiques et privées.

En définitive, si l'on peut constater la rigidité inhérente à tout cadre règlementaire, on doit reconnaître qu'il a constitué, pour la formation professionnelle un aiguillon sans doute nécessaire de nombre d'entreprises, afin de leur permettre d'intégrer la formation comme levier essentiel de leur développement.

La formation professionnelle apparaît comme un outil stratégique de performance des entreprises. Elle a connu une véritable révolution à travers les temps et a réussie à s'imposer comme moyen incontournable de développement, d'épanouissement des travailleurs et de compétitivité de l'entreprise. Comme les autres entreprises, les Etablissements de Microfinance y s'en servent lorsque besoin se pose. Le chapitre II de cette partie sera le lieu de présenter l'application qu'il en est fait dans ces établissements.

Chapitre II :

LES SPECIFICITES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE

Le développement et la réussite qu'a connue le monde de la microfinance ces dernières années ont éveillé l'intérêt et l'engouement de bon nombre d'intervenants dans la sphère économique et sociale des pays en développement. Cependant en tant que Petites et Moyennes Entreprises, les EMF connaissent des problèmes de gestion, notamment en ce qui a trait aux ressources humaines.

Bien que les propriétaires-dirigeants en majorité reconnaissent la nécessité fondamentale et l'importance de leurs employés, de nombreuses études démontrent qu'ils éprouvent des difficultés persistantes à gérer convenablement leur personnel. Il ressort de ces enquêtes¹⁰ que les difficultés de recrutement et de formation du personnel se placeraient parmi les plus importants problèmes de gestion des Petites et Moyennes Entreprises. Comme les entrepreneurs doivent souvent assurer eux-mêmes les responsabilités de gestion des ressources humaines, il semble plausible de croire qu'un besoin pressant d'aide est attendu à ce niveau.

L'objectif de ce chapitre sera de présenter le fonctionnement des EMF dans une première section, puis de montrer l'efficacité de la formation dans la gestion de ces établissements.

¹⁰ JULIEN, P-A., Les PME : bilan et perspectives, Economica, Paris, 1994, P. 331.

Section 1 : Le fonctionnement des Etablissements de

Les EMF sont réparties en catégories, et offrent des services différents. Nous ferons une description des ces catégories. Mais avant nous allons définir la notion de microfinance.

La perception qu'on avait de ce terme s'est modifiée progressivement au fil des ans. Pour le Groupe Consultatif pour l'Assistance aux plus Pauvres (CGAP) : « c'est l'ensemble des services financiers et bancaires à destination des populations les plus pauvres ».

Mais des enquêtes réalisées auprès des organismes de microfinance de la CEMAC ont révélé qu'une définition exclusivement centrée sur la pauvreté aurait à l'évidence conduit à élaborer un cadre règlementaire mal adapté à toute une catégorie d'établissements.

En effet, les services de microfinance s'adressent également à une population aux revenus intermédiaires, bien au-dessus du seuil de pauvreté, et cependant exclue du secteur bancaire traditionnel pour diverses raisons ou qui ne parvient pas à trouver dans les banques classiques tous les services attendus. (La règlementation de la microfinance, Rapport d'activités 2002, Microsoft Internet).

Des enquêtes ont montré que, au sein de ce secteur, les structures présentent entre elles une grande diversité. Aussi afin de proposer une règlementation la mieux adaptée à la situation, il s'est avéré nécessaire de les catégoriser.

Cette catégorisation distingue des structures de première, deuxième et troisième catégorie. (Règlementation de la microfinance, rapport d'activité 2002).

Il y a des structures qui effectuent exclusivement une activité d'épargne et de crédit ; celles qui délivrent des services connexes tels que la fourniture d'intrant à des agriculteurs ; celles dont l'activité d'épargne et de crédit n'est que le volet accessoire d'une activité de production et de commercialisation de denrées agricoles ou celles dont le volet microfinance se développe à côté d'autres volets d'intervention à caractère social ; enfin, le structures dont l'activité de Microfinance est spéculative et s'apparente à celle des marchands de biens et services ;

Beaucoup de structures de microfinance ont en effet adopté le statut coopératif ou mutualiste, d'autres un statut associatif, quelques-unes, celles des sociétés de capitaux tandis que de nombreuses autres sans statut juridique sont en voie d'institutionnalisation ;

Certaines structures exercent leur activité de manière indépendante, tandis que d'autres sont rattachées à des réseaux dotés d'organes qui jouent généralement un rôle de promotion, d'encadrement, de formation et de surveillance ;

Certaines visent la clientèle du milieu rural, d'autres celle plus ou moins aisée du milieu urbain ;

On observe en particulier une amplitude importante du niveau des fonds propres, de moins de 100 000 000 à 500 000 000FCFA ;

TABLEAU 1 : Récapitulatif de l'implantation des Etablissements de Microfinance en fonction de la nature et par province.

PROVINCES	RESEAUX				INDEPENDANTS	TOTAL GENERAL
PROVINCES	MC²	CAMCCUL	CVECA	MUFFA	INDEPENDANTS	TOTAL GENERAL
ADAMAOUA	3	1	0	0	1	5
CENTRE	8	6	31	1	62	108
EST	3	0	0	0	2	5
EXTREME-NORD	1	4	8	2	1	14
LITTORAL	6	16	0	1	59	82
NORD	0	21	9	0	2	32
NORD-OUEST	6	66	0	0	7	79
OUEST	29	16	0	1	13	59
SUD	2	4	0	0	3	9
SUD-OUEST	3	44	0	1	10	58
TOTAL	61	178	48	4	160	451

Il s'agit de l'épargne et du crédit. Cependant les première et deuxième catégories s'occupent de la collecte de l'épargne et de l'octroi du crédit, tandis qu'une troisième a pour activité exclusive l'octroi du crédit.

Il est question pour l'EMF d'encourager ses membres à épargner de l'argent et leur permettre d'obtenir les prêts dont ils pourraient avoir besoin pour différents objectifs, à partir de leur épargne accumulé. Un membre épargne son argent, en sachant qu'il recevra une rémunération adéquate pour son effort, sous forme d'intérêt servi sur cette épargne. Par conséquent afin d'encourager l'épargne, il est souhaitable de payer aux membres un intérêt à un taux plus élevé que les autres établissements financiers.

La deuxième caractéristique de l'EMF est d'accorder des prêts à ses membres. Ces prêts sont consentis à partir de l'épargne accumulée des membres. Il est évident que tous les membres ne peuvent emprunter ou obtenir un prêt immédiatement ou simultanément. Les membres obtiennent des prêts en fonction de leur ancienneté à la coopérative et du montant de leur épargne.

Généralement, l'importance des prêts accordés à partir des fonds de l'Etablissement de Microfinance dépend de la règlementation en matière de liquidité du pays où est située la structure.

De plus, il existe un certain nombre de cas exceptionnels où la coopérative sert d'intermédiaire pour l'obtention d'un crédit additionnel en faveur d'un membre. :

Le membre paie au fonds (de l'EMF) un intérêt sur le crédit qu'il reçoit. Le taux d'intérêt sera inférieur à celui offert par d'autres établissements financiers commerciaux, étant donné qu'il s'agit d'un service que fournit la coopérative à ses membres. Ce taux d'intérêt est calculé suivant une formule simple : le total des intérêts payés sur les prêts accordés par le fonds doit couvrir le montant total des intérêts payés aux membres sur leur épargne ainsi que l'ensemble des frais de fonctionnement du fonds. Il est évident que plus le fonds est géré efficacement, plus petite est la différence entre l'intérêt compté sur les prêts et l'intérêt payé aux membres sur leur épargne, facteur qui encourage également les membres à épargner davantage.

L'épargne collectée sert donc à satisfaire les besoins de financement des membres, et les produits proposés sont adaptés au type de financement qui leur est proposé. On distingue ainsi les produits suivants :

- Les crédits personnels c'est-à-dire les crédits aux particuliers (crédits à la consommation exclusivement) ;

- Les crédits aux entreprises de tout type à savoir les entreprises individuelles, les sociétés, les associations, les Groupes d'Intérêts Economiques, les organisations non gouvernementales.... ;

- Les crédits par caisse ; il s'agit ici des facilités de caisse, des découverts, des crédits d'installation ;

- Les crédits d'investissement ; il faut entendre par là, le financement des microprojets, les achats de fond de commerce, le financement des exploitations agricoles, l'équipement.

Il ressort de ce qui précède que les EMF sont diversifiées tant sur le plan de leurs structures, que sur celui des services proposés. C'est le lieu à présent de montrer les spécificités de la formation dans la gestion de ces établissements.

Section 2 : La Formation professionnelle : un facteur d'efficacité des Etablissements De Microfinance.

La formation et le développement des ressources humaines constituent l'une des activités fondamentales des responsables du personnel ; même si dans bien des cas, cette formation ne semble pas aussi formalisée qu'elle devrait l'être. La vaste majorité des entreprises procurent à leurs employés un entraînement de base essentiel à l'accomplissement de leurs tâches.

Pour un meilleur résultat et afin d'éviter les surprises, il est nécessaire de planifier les politiques de formation. Cette étape constitue l'essentiel du programme de formation. Dans les PME, on ne procède cependant à aucune planification en cette matière. L'analyse des besoins en formation n'est pas effective, les objectifs ne sont pas précis. Par ailleurs plusieurs études ont révélé un important besoin de formation en gestion des ressources humaines, chez les nouveaux entrepreneurs

Dans certains pays, les associations patronales réduisent considérablement leurs problèmes de recrutement de travailleurs qualifiés en PME en mettant elles-mêmes sur pied des programmes de formation.

Il existe une grande variété de méthodes et techniques de formation, mais les PME n'ont recourt qu'à un nombre restreint de ces moyens. On peut citer :

- La formation sur le tas est la modalité privilégiée d'acquisition et d'entretien de la professionnalité au sein de la plupart des PME. On n'en finirait pas de décliner ses multiples configurations.

Elle est en général mobilisée à deux occasions : la formation adaptation ou insertion des nouveaux embauchés, et la formation permanente des salariés en place (entretien de l'acquis ou acquisition de connaissances nouvelles).

Pour les nouvelles recrues, la formation sur le tas permet de faire l'acquisition d'une qualification spécifique à l'entreprise. Elle peut à la fois concerner le produit, le matériel et le fonctionnement général de la PME. Le « nouveau » est accompagné, voire encadré par le chef d'entreprise ou par le salarié le plus expérimenté (en doublon ou en binôme) qui lui montre ce qu'il faut faire. L'apprentissage repose donc sur l'exemplarité du maître d'apprentissage. Le nouvel embauché est « surveillé » et « réorienté » quand il fait une erreur. La qualification spécifique à une PME s'acquiert donc avec le temps par un processus d'essai erreur, par répétition, par habitude.

Dans tous les cas, le degré de formation de ces pratiques demeure extrêmement bas, la formation étant souvent organisée sur une base ponctuelle, sans objectifs, ni analyse des besoins.

TABLEAU 3 : Méthodes et techniques de formation utilisées en PME (grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs entreprises ; par ordre décroissant d'importance).

- A l'interne		EFFICACITE MOYENNE (sur 5)
	« Sur-le-tas »	4,57	Amérique du Nord	30 à 75 %	(en moyenne)
				96 à 100 %	(étude majeure)
			France	près de 100 % de façon informelle
	- Coaching	4,17	Amérique du Nord	70 à 80 %
	- Apprentissage	3,36	Amérique du Nord	25 à 40 %
	- Formation Assistée par Ordinateur	2,55	Amérique du Nord	15 à 25 %
	- Stage intra-entreprise	*	France	peu utilisés mais en croissance
	- Programmes internes	*	France	utilisation très limitée en PME
- A l'externe	- Conférences et séminaires	3,44		50 à 75 %
	- Institutions d'enseignements	*		moins de 15 %
	-Fournisseurs d'équipements	*	Amérique du Nord France	moins de 5 % 30 %
	- Programmes Gouvernementaux	*	Amérique du Nord	moins de 15 %
	- Organismes techniques et professionnels	*	Amérique du Nord France	moins de 5 % 30 %
	- Congrès et colloques	*		fréquents chez les cadres
	- consultants privés	*		moins de 5 %
	- Stages inter-entreprises	*		moins de 5 %

Aux Etats-Unis et au Québec, toutes les études montrent une nette tendance en PME à la simple formation travail ; avec une relation directe entre la taille et l'utilisation de divers modes de formation. Cette prépondérance de la formation « sur le tas » semble se perpétuer depuis fort longtemps. MC EVOY (1984) a récolté des données encore plus tranchées : 84% de ses répondants faisaient usage de la formation « sur le tas » et très peu disposaient de programmes internes ou externes formalisés en formation.

Bien que la formation « sur le tas » soit la technique la plus utilisée par les petites entreprises, il existe d'autres techniques dont les pourcentages d'utilisation sont décrit dans le tableau 3 ci-dessus. On note donc la volonté, et le besoin de formation. Cependant, ces entreprises connaissent quelques difficultés liées aux grandes pressions fiscales dont elles font l'objet. Pour cela des allègements fiscaux et subventions gouvernementales seraient souhaitables.

Il s'agit des thèmes de formation utilisés et de la gestion du personnel après ces formations.

Les relations humaines (communication, leadership) et la gestion du personnel en général émergent souvent comme les thèmes les plus populaires lorsque l'on parle de formation en Gestion de Ressources Humaines. Cependant, les ventes, le marketing et la comptabilité constituent de loin les préoccupations les plus fréquentes pour les propriétaires-dirigeants, dès qu'il est question de gestion d'entreprise, la Gestion des Ressources Humaines occupant alors le bas de la liste (Pierre-André JULIEN, op. cit. P. 336).

En France, les domaines les plus populaires semblent être la formation technique (professionnelle ou de métier) et dans une moindre mesure,

les ventes, la comptabilité, l'informatique et la culture générale (langues, mathématiques, ...)

Certaines fonctions du Management paraissent fréquemment réservées à des conseillers externes, comme le marketing, les finances et les questions juridiques. Les principales formations suivies par le personnel des PME comprennent :

- Une formation professionnelle cohérente mais sans relation directe avec le travail exécuté ;

Au Cameroun, il existe des structures spécifiques dans la formation en microfinance telles que Africa Opportunity, Microfinance Academy, UFINA (Universal Finance Consult) qui proposent des thèmes relatifs à l'activité bancaire, en fonction des niveaux tels que dans le tableau suivant :

- Début : niveau terminal, titulaires du Baccalauréat, Brevet Professionnel, employés de banques expérimentées ;

- Intermédiaire : DEUG, BTS, DUT, LICENCE, cadres moyens de banques expérimentés ;

L'évaluation des retombés de formation demeure subjective, les PME recherchent explicitement les activités les moins coûteuses. La majorité des démarches d'évaluation des résultats consiste en de simples constats, par observation ou par mesure qualitative, quelquefois quantitative. Ce processus demeure surtout informel avec peu de procédures et quelques observations ponctuelles en TPE, le responsable étant plus proche du personnel contrairement en MGE, cette évaluation est plus formelle, comparative à l'évaluation du rendement avec des formulaires et rencontres structurés.

En PME, la distinction est difficile entre l'évaluation de l'individu (rendement) et l'évaluation des résultats de formation.

De façon générale, la formation a un impact plus ou moins grand dans les PME, elle influence la gestion et les niveaux de qualification de la main d'oeuvre.

Cependant les contraintes inhérentes à la taille et à l'omniprésence du propriétaire-dirigeant constituent des variables importantes dans la mise en place et l'efficacité de ces activités. En fait, la formation paraît être la pratique de GRH la plus affectée par l'ensemble des facteurs de contingence ayant un impact sur les PME. , car elle subit l'influence de plusieurs facteurs internes et externes.

Au terme de cette première partie, force est de dire que la formation professionnelle est un outil stratégique de développement des entreprises qui au fil des temps a considérablement pris de l'importance au sein de la gestion des entreprises.

C'est fort de ce constat que les EMF au rang de PME, ont compris et adopté la formation comme solution à leurs besoins. Nous allons à présent étudier la réalité de ces activités au quotidien des EMF, grâce à quelques-uns de la ville de Douala.

LA REALITE DES PRATIQUES DE FORMATION DANS QUELQUES ETABLISSEMENTS DE LA VILLE DE DOUALA

L'étude théorique de notre sujet terminée, il nous revient à présent de montrer l'application qu'il en est fait dans la gestion quotidienne des EMF de la ville de Douala, car comme le dit un dicton « Pratique sans théorie est aveugle et théorie sans pratique est vide ». En effet, tout travail scientifique doit concilier ces deux aspects.

Ainsi pendant qu'était exploré dans la première partie l'aspect conceptuel qui a facilité la compréhension des différents concepts de notre travail, il sera à présent question de présenter l'organisation de l'enquête sur la formation professionnelle dans la ville de Douala (Chapitre III) et de montrer les implications de cette formation dans les EMF (chapitre IV) à partir des données recueillies sur le champ d'investigation.

Chapitre III :

ORGANISATION DE L'ENQUETE SUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LA VILLE DE DOUALA.

En science de gestion, la méthodologie universelle reconnue préconise l'utilisation de l'une des deux approches ci-dessous :

L'utilisation de l'une de ces approches n'implique pas nécessairement l'exclusion de l'autre, bien au contraire, elles participent toutes à la simplification et à l'enrichissement de nombreux travaux.

Dans le cadre de notre étude, nous avons opté pour l'utilisation de l'approche qualitative. Cependant avant de présenter la méthode et les objectifs poursuivis par notre recherche, présentons les éléments de collecte des données.

Section 1 : Les instruments de collecte des données.

Le choix d'une technique de collecte des données conduit à sélectionner les matériaux que cette technique recueillera (GRAWITZ, 1996). Les questionnaires se distinguent des entretiens par le type d'informations qu'ils permettent de recueillir. Pour mener à bien une recherche, il faut collecter des informations, les traiter pour en tirer des conclusions. Nous optons dans cette recherche pour le questionnaire. Nous présenterons donc son contenu, le mode d'administration et sa structure analytique.

Le questionnaire est une liste de questions auxquelles doivent répondre les individus sur lesquels portera l'enquête. Les personnes questionnées s'expliquent avec plus de liberté. Il est d'utilisation facile. Nous l'avons adressé à une quarantaine d'EMF de la ville de Douala. Il comporte trois types de questions :

- Les questions fermées à choix unique auxquelles l'interrogé doit répondre par « oui » ou « non » ;

- Les questions à choix multiples où le répondant peut choisir entre plusieurs éventualités ;

- Les questions ouvertes qui donnent la latitude d'orienter la réponse dans le sens voulu en se justifiant.

L'administration passe par l'élaboration, la structure générale. Le questionnaire a l'avantage de permettre un meilleur contrôle de la confidentialité des données et également d'obtenir les informations sur les questions portant sur les variables statistiques observées sur les unités faisant partie de l'échantillon. Parmi les méthodes d'administration nous pouvons citer :

Dans cette recherche nous avons opté pour l'enquête en face à face, car elle permet à l'enquêteur de détailler les points d'ombre du répondant et de compléter son enquête par des observations et remarques de celui-ci (répondant).

Cependant dans la plupart des cas, il nous était demandé de déposer le questionnaire et de repasser plus tard le récupérer.

- L'identification, subdivisée en identification de l'entreprise et identification du répondant (dirigeant). Cette partie permet d'avoir à la fois le profil de l'entreprise et celui du répondant ;

VARIABLES	N° DE QUESTION	CONTENU
I - Identification	1	Nature juridique de l'entreprise
	2	Catégorie
	3	Services offerts
	4	Nature indépendante
	5	Nature en réseau
	6	Chiffre d'affaires
	7	Taille de l'entreprise
	8	Le genre de l'enquêté
	9	L'âge
	10	La catégorie socio-profesionnelle
	11	La qualification académique
II - L'importance de la formation	12	Les raisons de la formation
	13	Les partenaires
	14	La méthode de recensement des besoins en formation
	15	Les bénéficiaires
	16	La finalité de la formation
	17	Les fréquences de formation
III- les types de formation utilisés.	18	Les types des formations
	19	Les préférences
	20	Les préférences
	21	Les raisons de ces préférences
	22	Justifications
	23	La budgétisation de la formation
	24	L'importance du budget
	25	Les financements externes de la formation.

Après avoir récupéré et codifié nos questionnaires, nous les avons soumis à un traitement statistique et informatique. Le mode de dépouillement utilisé est le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) 10.0.

Celui-ci est un outil d'analyse statistique particulièrement conçu pour les étudiants en méthodologie d'enquête.

Le logiciel a fait ressortir le tri à plat des variables qui seront codifiées en fonction de chaque entreprise. Après cela nous avons comparé les résultats ainsi obtenus.

Section 2 : Méthodologie utilisée

La méthodologie est l'ensemble des techniques et méthodes qui servent de guide à l'élaboration des recherches et qui orientent la démarche scientifique. C'est la mise en forme des données afin de les rendre analysables.

En clair, il s'agit des canevas que le chercheur aurait volontairement choisit de suivre.

Certes, l'approche que privilégie le chercheur dépend de la manière de voir et d'aborder les phénomènes^10(*) qui reflètent ses croyances fondamentales quant à la nature du modèle choisi.

La méthodologie permet non seulement à l'enquêteur de mener à bien ses investigations, mais également aux lecteurs de le suivre avec aisance.

L'enquête quant à elle est toute étude ou recherche méthodologique en vue de connaître des faits, des opinions sur un problème donné. Nous allons dans cette partie décrire le type de recherche utilisé, la méthode d'échantillonnage et les difficultés rencontrées.

Il s'agit du mode de recherche auquel nous avons eu recours : la recherche exploratoire d'une part, la recherche descriptive d'autre part. Mais auparavant nous allons rappeler notre problème de recherche et les objectifs de travail.

Nous avons grâce à des investigations, constaté que les EMF en tant que PME, éprouvent des difficultés dans la gestion de leurs activités. Même les ressources humaines ne font pas l'objet d'un grand intérêt car, certains propriétaires-dirigeants considèrent la formation avec beaucoup de méfiance.

Le problème soulevé est celui de la place occupée par la formation dans ces établissements. En d'autres termes, quelle est l'importance de la formation dans les EMF du Cameroun ? La description de cette importance passe par les questions suivantes :

- Quelle est l'importance du budget ? Celui-ci est-il à même de garantir une formation efficace ?

- Quelle est la fréquence annuelle des séances de formation ? Est-elle suffisante pour assurer de meilleurs résultats ?

- Quels sont les types de formation préférés ? Permettent-ils d'améliorer l'efficacité du personnel ?

- Décrire les types de formation utilisés et dire s'ils produisent de bons résultats ;

- Faire un rapprochement entre la fréquence des formations et l'efficacité du personnel ;

Elle nous a permis de clarifier le problème, de trouver les raisons qui sont à la base des difficultés que les EMF ont à assurer une formation régulière et efficace à leur personnel.

Cette étape a consisté en l'accès aux données secondaires disponibles tant à l'intérieur qu'à l'extérieur des entreprises (EMF).

- A l'intérieur lorsque cela était possible, nous avions des entretiens avec certains dirigeants, ou employés.

- A l'extérieur, nous avons consulté les documents relatifs à la formation et au fonctionnement des EMF. Ainsi, des mémoires de fin d'étude, des journaux, des ouvrages généraux nous ont édifié sur la question.

Cette recherche a constitué la base de nos objectifs, mais ne suffit cependant pas pour donner tous les éléments de réponse à la question de recherche. D'où l'importance des recherches descriptives.

Comme son nom l'indique, sa principale fonction est de décrire une situation, un phénomène à un moment donné. Elle est pour nous la photographie des pratiques de formation dans les EMF de Douala. Cette photographie est obtenue à partir d'un échantillon sur lequel nous avons administré un questionnaire.

Nous avons recouru au questionnaire parce que les données secondaires précédentes étaient insuffisantes pour apporter une réponse satisfaisante au problème que nous avons présenté dans ce travail.

La procédure d'échantillonnage est la dernière étape avant la collecte des données. Il s'agit donc pour nous d'une étape importante où nos avons à choisir dans une vaste population, des EMF qui seront par leurs réponses représentatifs de cette population.

- Chacun des membres de la population mère doit avoir une chance raisonnable d'être choisi pour la constitution de l'échantillon ;

Le terme population renvoie à un ensemble d'individus, organisations, évènement ou objet que le chercheur entend étudier.

Cette population est constituée de l'ensemble des unités d'échantillonnage. Dans cette étude, notre population sera constituée de tous les EMF du Cameroun.

En général, la plupart des enquêtes ne peuvent pas être appliquées sur l'ensemble de la population parente (population très large, coût de la recherche, question du temps et possibilité méthodologique). Un échantillon est donc indispensable. Pour constituer cet échantillon, on procède de deux manières :

- La méthode aléatoire ou probabiliste dans laquelle chaque individu de la population concernée a une probabilité d'appartenir à l'échantillon ;

- La méthode non aléatoire encore appelée la méthode empirique ou à choix raisonné. La constitution de l'échantillon résulte « d'un choix raisonné » visant à faire ressembler l'échantillon à la population dont il est issu.

Notre démarche méthodologique tient compte de l'échantillonnage non probabiliste par convenance. C'est-à-dire qu'il suffit de connaître la répartition de la population parente selon certaines variables (qui sont en relation avec le phénomène étudié).

Ensuite, il n'y a pas un tirage au sort (aléatoire), mais on choisit les individus (de l'échantillon) qui présentent des caractéristiques relatives à ces variables.

·On ignore quelle est la probabilité des individus de la population parente d'appartenir à l'échantillon.

L'échantillon peut comporter un seul participant (plan à cas unique psychanalytique), quelques dizaines (plan expérimental) ou quelques centaines de participants selon les domaines de recherche.

La construction de l'échantillon est raisonnée d'abord par les buts de la recherche (démarche d'enquête, recherche expérimentale, quasi-expérimentale, ...etc.)

Si l'échantillon n'est pas représentatif, le risque est de généraliser abusivement les résultats.

Notre échantillon était constitué au départ de 40 EMF. Mais nous n'avons pu obtenir des réponses que sur 30 questionnaires exploitables.

Dès l'élaboration, identifier les items du thème et concevoir les questionnaires de fond présentaient une certaine difficulté. Les dirigeants, chefs de services n'étaient pas toujours disponibles.

Nous avons aussi été confrontés au refus de répondre à nos questions de la part d'employés qui croyaient que cela leur causeraient des ennuis avec la hiérarchie, ce qui fait que nous avons à de nombreuses reprises été rejetés comme des « espions », expression employée par certains employés.

Nous n'avons pas pu récupérer tous les questionnaires. Certains employés et chefs de service nous demandant de leur accorder plus de temps pour remplir au calme le questionnaire, qu'ils ne nous retournaient pas. D'autres, remplissant partiellement, en alléguant que les questions évitées relevaient des secrets de l'entreprise.

Le dépouillement quant à lui a été fastidieux et très onéreux. Il exige qu'on soit méticuleux, disposé à comprendre la codification et les croisements.

L'administration des questionnaires ainsi que sa collecte et son dépouillement ont nécessité la mobilisation de beaucoup de travail et de moyens financiers. Nonobstant ces quelques problèmes, nous avons pus conduire jusqu'au bout notre investigation. Les résultats et interprétations qui en découlent sont présents au Chapitre IV où nous donnons les implications de la formation professionnelle dans les EMF.

Chapitre IV :

LES IMPLICATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE.

Les données secondaires sont certes nécessaires, mais n'apportent pas à elles seules une réponse satisfaisante à la question de recherche. Le questionnaire va générer des informations sur les spécificités de la formation professionnelle dans les EMF, et déterminer la place de celle-ci dans la Gestion des Ressources Humaines

Gaston BACHELARD affirme : « l'observation scientifique est toujours une observation polémique ; elle confirme ou infirme une thèse antérieure ».

Le présent chapitre est celui qui permettra de faire une description des politiques de formation dans les EMF (Section 1) et d'en déterminer les incidences (Section 2).

Section I : Une description des politiques de formation dans les Etablissements de Microfinance.

Les résultats obtenu et analysé seront classés en fonction des thèmes du questionnaire : l'identification, l'importance de la formation et les types de formation utilisés.

Nous présenterons tour à tour : la taille de l'entreprise, les types d'EMF, les services offerts, et le profil du dirigeant.

La totalité des entreprises interrogées ont entre 10 et 249 employés (80,0%), il s'agit bien des PME (EMF). Les Etablissements de Microfinance de la ville de Douala sont des pour la plus part des PME. Or on sait que la formation professionnelle y est pratiquée selon quelques spécificités, compte tenu des restrictions budgétaires dont font face ces entreprises.

Il existe plus d'EMF de 1ere catégorie (53,3%) que des autres dans la ville de Douala. Ce qui signifie que la principale activité de ceux-ci est la collecte de l'épargne et l'octroi du crédit à leurs membres. On note également une forte présence des Etablissements de la deuxième catégorie (43,3%).

Les principaux services sont la collecte de l'épargne et octroi du crédit. Cela va de soi, le secteur de la Microfinance dans la ville de Douala est en majorité composé d'EMF de la 1^ère catégorie et de la deuxième catégorie. Conséquence, il est nécessaire de former le personnel en ces matières.

Dans les petites unités, on sait que le statut (indépendant, membre de profession libérale, artisan, etc.), la trajectoire sociale et professionnelle (par exemple, professionnel autodidacte ou cadre reconverti), ou les conduites entrepreneuriales de leurs dirigeants (création ex-nihilo, reprise ou succession), jouent un rôle décisif.

En articulant le profil des dirigeants et le mode de développement des entreprises, on pourrait distinguer les EMF qui fonctionnent sur un modèle « familialiste » où l'histoire de l'entreprise se confond avec l'histoire de vie de l'entrepreneur, et les unités intégrées dans des groupes commerciaux ou financiers et gérées selon des principes managériaux ; ce en passant par une configuration« entrepreneuriale intermédiaire où s'opèrent des ruptures avec les dépendances familiales initiales (extension d'un magasin, diversification des activités...) et une orientation vers une plus grande rationalisation.

C'est cette opposition, ou plutôt ce continuum, qui expliquerait en partie les tensions observées dans le développement des EMF, entre les activités artisanales et la quasi industrialisation, ou toutes les formes intermédiaires ou transitoire de passage d'un métier à un autre.

Elle sera illustrée par : les raisons qui la motivent en général, les fréquences et les partenaires de la formation.

La compétitivité est l'aptitude pour une entreprise à conserver ses parts de marché face à la concurrence locale, régionale, nationale ou internationale, or l'objectif de toute entreprise est la rentabilité.

C'est la raison pour laquelle on constate ici que 83,3% des Etablissements enquêtés forment leur personnel par soucis de compétitivité.

L'épanouissement du personnel, n'est pas la priorités des dirigeants d'EMF. Leur préoccupation première est de survivre dans un secteur en pleine expansion. L'employé est considéreé comme un facteur de production. Ce qui est dommage, car l'homme est au centre de toute organisation. Et pour réeussir, il faut pouvoir trnir compte de ses besoin en tant que personne.

L'efficacité se traduit par l'atteinte des objectifs. Un employé efficace est celui qui utilise à bon escient ses connaissances et compétences pour le developpement de l'entreprise.

C'est la raison pour laquelle 86,7% des dirigeants interrogés reconnaissent envoyer en formation leurs employés pour assurer et améliorer leur efficacité.La formation professionnelle vaut donc à cet effet tout son pesant d'or.

Il ressort de ces tableaux que la majorité des établissements enquêtés, forment leur personnel par souci de compétitivité de l'entreprise (83,3%) et d'efficacité du personnel (86,7%). Nonobstant leurs difficultés financières et de gestion, on constate que la formation apparaît aux EMF enquêtés non comme un coût, mais comme un moyen d'amélioration et d'efficacité.

Les établissements de Microfinance enquêtés s'adressent en majorité (53,3%) aux Centres de Formations Spécialisés pour la formation de leurs employés. Ce qui implique une certaine confiance en l'expertise des structures de formation, et le souci des meilleurs résultats. Quant aux services de la formation à l'intérieur de ces Etablissements (36, %), ils montrent que la formation préoccupe, mais seulement des actions internes sont privilégiées.

La majorité des établissements enquêtés organisent plusieurs fois par an des séances de formation. Ce qui signifie que d'énormes efforts sont fait dans ce sens. Il y a eu une légère évolution des mentalités, car 36,6% des dirigeants affirment que la formation est organisée plusieurs fois par ans.

La formation mobilise de lourdes charges financières pour l'entreprise. Car, une formation de qualité implique la détermination d'un budget conséquent, or c'est loin d'être le cas dans les EMF, qui se tournent le plus souvent vers les financements externes..

Les types de formation préférés sont les formations présentielles (56,7%) des dirigeants reconnaissent avoir une préférence pour : la formation sur le tas, les stages, les séminaires, les activités de coatching. Pour plusieurs raisons : les coûts sont réduits, et la proximité entre formateurs et formés permet une meilleur formation que les formations à distance. Le constat que nous faisons est que les EMF enquêtés sont réfractaires à la nouveauté, car préfères se contenter des « bonnes vieilles » méthodes de formation, ce qui réduit ainsi leur éventail de techniques.

Les dirigeants interviewés déclarent qu'il existe un budget alloué (100%) à la formation mais cependant compte tenu de l'insuffisance de ce budget ils ont recours à des modes de financement externes (endettement 16,7% et subventions 40,0%).

SECTION 2 : Analyse Des Implications Des Politiques De Formation Dans Les Etablissements De Microfinance.

L'interprétation des résultats, consiste pour nous à décrire à partir des résultats, le niveau d'intégration de la formation professionnelle dans les EMF de Douala.

Grâce aux types de formation valorisés, à la fréquence des séances de formation par an, et au fonds alloués à cette activité, nous en déterminerons le statut et ferrons quelques suggestions pour améliorer cet état des faits.

Les types de formation préférés nous donnent une idée du type de management retrouvé dans les EMF enquêtés. En effet, nous sommes en présence d'établissements « traditionalistes » dont l'histoire et la gestion sont rattachés à la vie du propriétaire dirigeant. Le rapport de la plupart des dirigeants d'EMF à la formation continue est par essence complexe et d'autant plus ambivalent qu'il réactive, dans certains cas, le vécu douloureux de leur propre formation initiale marquée par des échecs, des rejets ou des interruptions qui ont laissé des traces.

Par ailleurs, ils sont souvent l'exemple d'une réussite qui, à quelques exceptions près, n'a eu cure d'apprentissages scolaires laborieux. Très soucieux de leur autonomie, ils ont acquis, développé et adapté leur affaire sans l'aide d'institutions auxquelles ils rattachent le « modèle scolaire ». De ce fait, ils préfèrent pour se perfectionner, mettre en jeu des réseaux informels et miser sur le relationnel. Même dans le cas de professions fermées et réglementées (par exemple, l'expertise comptable où l'activité est elle-même normalisée et encadrée par un Ordre), les EMF multiplient les manoeuvres de contournement pour éviter les formations trop codifiées en créant des associations ou des clubs (« On se fait notre propre formation... » Disait un dirigeant lors d'un de nos entretiens).

Ainsi dédramatisé, le perfectionnement pour les dirigeants serait sans doute possible, mais à condition de garder un caractère informel qui, du coup, demeure pour l'essentiel inaccessible aux offreurs « classiques » de formation.

« La répétition est mère de l'enseignement » dit un adage. La formation, permet certainement le perfectionnement des employés, mais à « faible » dose elle perdrait de son pesant d'or. Dans les EMF enquêtés, la majorité affirme avoir recourt à plusieurs sessions de formation par an. Ce qui dénote de la volonté manifeste de ces établissements à s'améliorer.

Certes les techniques de formation sont très restreintes et peu formalisées, mais on assiste à une démystification progressive de la formation. Elle est de plus en plus considérée comme un investissement rentable.

Lorsque le budget alloué à la formation professionnelle est suffisant, le type de formation préféré est la formation présentielle à hauteur de 66,7%, largement supérieure à la formation à distance qui n'est préférée qu'à hauteur de 33,3%. Pendant que le budget alloué à la formation est insuffisant, le type de formation préféré est la formation présentielle à hauteur de 66 ,7%, également supérieure à la formation à distance qui est utilisée à hauteur de 33,3%. Dan tous les cas, la formation présentielle est la plus utilisée dans les EMF.

Il ressort de ces tableaux que le choix du type de formation et l'importance du budget font état de la place de la formation dans les EMF enquêtés.

Le tableau ci-dessus nous donne un khi-deux de 11,222 (X²_cal=11,22) qui est largement supérieur à un seuil Alpha = 5% et un degré de liberté ddl= 1, (3,84). On rejette l'hypothèse nulle selon laquelle les variables sont indépendantes, pour retenir celle selon laquelle elles sont liées. Autrement dit, les variables « le type de formation préféré et l'importance du budget » sont liées.

Mais nous devons prouver que notre résultat est statistiquement significatif au seuil = 5%. Pour ce faire, on compare la signification asymptotique bilatérale à Alpha. On constate que signification asymptotique = 0,027 < 0,05 donc notre test est statistiquement significatif au seuil Alpha = 5%.

Le secteur de la microfinance du Cameroun est en pleine expansion et pour s'en sortir, les EMF doivent mettre sur pieds toutes les stratégies de gestion nécessaires (politique financière, politique industrielle et surtout politique humaine).

Les efforts de formation qu'ils sont amenés à faire demeurent très peu formalisées car n'empruntant que rarement les formes traditionnelles de recours au marché de la formation professionnelle continue.

L'obligation légale de participation au financement de celle-ci n'a pas véritablement modifié les pratiques traditionnelles, et en particulier le rôle prééminent de « la formation sur le tas ».

Tout cela nous conduit à un autre constat, les EMF du Cameroun sont « traditionalistes », car ont tendance à se contenter des techniques mettant en présence le formateur et les formés dans une même pièce, au détriment des formations à distance qui peuvent être plus enrichissantes.

Une autre recherche pourrait porter sur L'IMPACT DES NOUVELLES FORMES DE FORMATION DANS LA GESTION DES EMF DU CMEROUN. Recherche dans laquelle seraient démontrés la perception de ces formes (innovantes) de formation (« e-learning ») par les dirigeants, leur niveau d'intégration à l'heure de la mondialisation, et leur plus value par rapport à la formation présentielle.

CONCLUSION GENERALE

A l'issue de notre travail, nous pouvons dire que l'objectif visé à savoir présenter le degré d'intégration des pratiques de formation professionnelle dans les EMF a été atteint. En effet tout au long de nos développements, nous nous sommes attelés tour à tour à démontrer l'importance de la formation professionnelle dans la gestion des ressources humaines, puis à faire l'état de la réalité de cette pratique de gestion au quotidien des Etablissements de Microfinance.

D'emblé la formation professionnelle est actuelle et brille par son intérêt dans la gestion des entreprises qui visent la modernité et dont l'objectif est l'amélioration de la performance.

Nous avons ainsi retracé l'évolution de la formation professionnelle au regard des théories de l'organisation, et avons présenté son importance pour les EMF ; car ce secteur en pleine expansion gagnerait à développer et dynamiser son potentiel humain, ainsi que le disait l'économiste anglais Peter DRUCKER « l'entreprise c'est l'homme et rien d'autres ». Pour une gestion stratégique des entreprises en général, et des Etablissements de Microfinance en particulier, il nous revient que la formation est une action qui améliore l'efficacité des hommes et contribue à la compétitivité des entreprises.

Cependant pour y parvenir, il faudrait non seulement choisir des m méthodes et techniques efficaces et très variées, sensibiliser les employeurs et employées sur les bienfaits de la formation, mais surtout mobiliser les moyens nécessaires à la mise en oeuvre de ces activités.

Dans une partie, nous avons présenté la place de la formation et les spécificités de son application liées au fonctionnement des EMF du Cameroun, tandis que dans une autre partie nous avons vérifié l'application qu'il en est fait dans ces établissements. Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisit une démarche inductive, et à l'aide d'un échantillon de 30(trente) Etablissements de la ville de Douala, nous en sommes venue à la conclusion que :

La formation professionnelle est une grande préoccupation des gestionnaires d'EMF, elle influence la gestion stratégique et prévisionnelle des ressources humaines ; en tout cas d'énormes efforts sont faits dans ce sens. Efforts appuyés par la sensibilisation des nombreuses institutions spécialisés dans la formation en matière de microfinance.

Cette étude nous a permis de montrer que la formation professionnelle est très importante car permet de développer les compétences du personnel des EMF et faciliter leur résistance face à concurrence du secteur.

Il faudrait en dernière analyse souligner les insuffisances de notre étude qui appellent à plus de réflexions sur ce thème.

En effet, la présente étude s'est limitée aux Etablissements de Microfinance implantés dans la ville de Douala, alors qu'elle aurait pu être davantage intéressante si elle avait été élargie au plan national. Nous avons ainsi l'espoir qu'elle pourra servir à tous ceux qui s'intéressent à la GRH, en l'occurrence ceux des étudiants qui l'exploiteront dans le cadre de leurs recherches

I- OUVRAGES

Ø ANSOFF, I., Managering strategic surprise by response to week signals, California management revue, Californie, 1980;

Ø BESSEYRE DES HORST, Ch., Gestion des compétences, Revue Française de gestion, n°65-66, Nov-dec, 1987;

Ø HOROVITZ, J. et PITOL-BELIN, J.P, Stratégies pour la PME, MC Graw-Hill, 1984;

Ø PERRETI, J.M., Dictionnaire des ressources humaines, Vuibert, Paris, 263pages, 3^ème édition, 2003.

II- ARTICLES

Ø COUNTS, A., La microfinance et le pari du développement mondial, article Microsoft, 2006 ;

Ø FOMO, E.V., Cameroun : PME et défi de croissance économique, Cameroun Tribune, 19juillet 2007 ;

Ø MINISTERE DES FINANCES SOUS DIRECTION DE LA MICROFINANCE, Liste des Etablissements de Microfinance au Cameroun, Cameroun Tribune: n°9142/5341, du jeudi 17 juillet 2008 ;

Ø NGWA, J.C., La Microfinance, un espoir pour le développement, Cameroun Tribune, 18 Novembre 2004.

III- MEMOIRES

Ø ADAMOU, Formation continue et compétitivité des PME du secteur secondaire : Cas du secteur café dans la ville de Douala, Mémoire de fin d'étude ENSET, 2005 ;

Ø ATANGANA ABOUDI, O.A., Formation et redéploiement des agents techniques comme facteur d'optimisation de la performance dans une entreprise en privatisation : SNEC, mémoire de DEPA, ESSEC, 2003 ;

Ø BASSILEKIN, M-L, La pratique du contrôle interne dans les EMF au Cameroun, mémoire de DEPA, ESSEC, 2004 ;

Ø KOUMANDANG, M. : Qualité de service et perception des COOPEC, projet de mémoire, ENSET, 2005.

IV- AUTRES

Ø Commission Bancaire de l'Afrique Centrale, Règlement EMF2001/...Relatif aux formes juridiques liées à chaque catégorie d'Etablissements de Microfinance ;

Ø WEISSBERG, Kenneth, Code des Investissements au Cameroun, Cahier juridiques et fiscaux de l'exportation.

ANNEXES

DEDICACE.............................................................................................	I
SOMMAIRE...........................................................................................................	II
REMERCIEMENTS....................................................................................	III
RESUME.................................................................................................	IV
ABSTRACT..............................................................................................	V
AVANT-PROPOS.....................................................................................	VI
LISTE DES ABREVIATIONS..........................................................................	VII
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE................................................................	VIII
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................	1
PREMIERE PARTIE : L'IMPORTANCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..........................................................	5
CHAPITRE I : APERCU DE L'EVOLUTION DE LA FORMATION ............................................................................................................	7
SECTION 1 : L'Evolution de la formation professionnelle : un regard de la théorie des organisations .....................................................................................	9
1.1. Elton MAYO (1880 - 1949)........................................................	9
1.2. Abraham MASLOW (1908 - 1970).......................................	10
1.3. Frederick HERZBERG (1923)...............................................	12
SECTION 2 : La formation professionnelle entre contrainte et nécessité.................	13
1.1. La nécessité de la formation.........................................................	13
1.1.1. La perception de la formation ..............................................	13
1.1.1.1. Un outil de gestion des hommes ................................	13
1.1.1.2 Un levier de développement.....................................	14
1.1.1.3 Une réponse ponctuelle............................................	15
1.1.2. Les objectifs de la formation ................................................	15
1.1.3. Les types et quelques méthodes de formation ..........................	16
1.1.3.1 Les types utilisés..................................................................	16
1.1.3.1.1. Les formations en présentiel ...............................	16
1.1.3.1.2. Les formations à distance. ..................................	18
1.1.3.2. Les méthodes de formation .........................................	18
1.1.3.2.1 Le cas-situation et la corbeille d'entrée ...................	18
1.1.3.2.2. Les jeux de rôle d'entreprise et l'entraînement ......	19
1.1.3.2.3 La relation des postes et les relations extérieures......	20
1.2. La formation : une obligation légale ............................................	20
1.2.1. Formation et cadre règlementaire..........................................	21
1.2.1.1. En France .............................................................	21
1.2.1.2. Au Cameroun ........................................................	21
1.2.2. Formation et coûts ............................................................	23
1.2.2.1. Les subventions et financements nationaux...................	23
1.2.2.1.1. Le budget de l'Etat ...........................................	23
1.2.2.1.2. La Société Nationale d'Investissement ..................	23
1.2.2.1.3. Le Fonds National de la Formation Continue .........	23
1.2.2.2. Le financement international .....................................	24
CHAPITRE II : LES SPECIFICITES DE LA FORMATION DANS LES EMF .................	26
SECTION 1 : Le fonctionnement des EMF .....................................................	28
1.1. Le secteur de la microfinance ......................................................	28
1.2. Les structures et leurs services .....................................................	28
1.2.1. Les types d'Etablissement de microfinance ..............................	29
1.2.2. Les principaux services ........................................................	31
SECTION 2 : La formation professionnelle : un facteur d'efficacité des Etablissements de microfinance......................................................................................................		33
1.1. La planification et les techniques de formation utilisées .......................		33
1.1.1. La planification ..................................................................		33
1.1.2. Les techniques et méthodes ..................................................		33
1.2. Les programmes de formation et l'évaluation des compétences............		36
1.2.1. Les thèmes de formation ......................................................		36
1.2.2. L'évaluation des compétences ...............................................		38
DEUXIEME PARTIE : LA REALITE DES PRATIQUES DE FORMATION DANS QUELQUES ETABLISSEMENTS DE LA VILLE DE DOUALA ......................................................................................................................		39
CHAPITRE III : ORGANISATION DE L'ENQUETE SUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LA VILLE DE DOUALA ...........................................		41
SECTION 1 : Eléments de collecte des données ................................................		43
1.1. Le questionnaire .......................................................................		43
1.2. Administration du questionnaire ..................................................		43
1.3. La structure du questionnaire ......................................................		44
1.4. Traitement des données .............................................................		45
SECTION 2 : Méthodologie utilisée ..............................................................		46
1.1. Le type de recherche .................................................................		46
1.1.1. La question de recherche et les objectifs de travail..........................		47
1.1.1.1. la question de recherche..............................................		47
1.1.1.2. les objectifs........................................................................		47
1.1.2. La recherche exploratoire ....................................................		48
1.1.3 La recherche descriptive ......................................................		48
1.2. L'échantillonnage......................................................................		49
1.2.1. Définition de la population ..................................................		49
1.2.2. La méthode d'enquête.........................................................		49
1.2.3. La taille de l'échantillon ......................................................		50
1.3. Les difficultés liées à l'administration .............................................		50
1.3.1. Les difficultés rencontrées ....................................................		51
1.3.2. Difficultés liées à la collecte des données .................................		51
1.3.3. Difficultés liées au dépouillement ..........................................		51
CHAPITRE IV : LES IMPLICATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LES EMF .........................................................................................		52
SECTION 1 : Une description des politiques de formation dans les EMF ...............		54
1.1. L'identification ........................................................................		54
1.2. L'importance de la formation .....................................................		56
1.3. Les types de formation et leurs coûts ............................................		59
SECTION 2 : Une analyse des implications des politiques de formation dans les EMF ......................................................................................................................		60
1.1. Les types de formation valorisés ...................................................		61
1.2. La périodicité des activités de formation .......................................		61
1.3. L'impact du budget sur le type de formation choisit .........................		62
CONCLUSION GENERALE.....................................................................................		65
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...............................................................		67
ANNEXES ...............................................................................................		69
TABLE DES MATIERES.............................................................................................		70

* ¹ ANSOFF, Igor, Managering strategic surprise by response to weak signals, California management review, 1980, P.50.

* ² PERRETI, Jean -Marie, Dictionnaire des ressources humaines, VUIBERT, Paris, 263 pages, 3^e édition, 2003, P57.

* ³ J. TALBOT et C. D. ELLIS, la formation dans l'entreprise, Entreprise Moderne d'Edition, Paris, 1972, P. 104.

* ⁴ L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.

* ⁶ KAMDEM, E., Formation en gestion d'entreprise et coopérative, Institut Panafricain de Développement, Douala Cameroun, 1986.

* ⁷ BRUNETAUX, J. B., Gestion des ressources humaines et communication collective, « Apprendre », Yaoundé, Février 2003.

* ⁸ PIQUE, B., Evaluation participative de la formation, Viubert, Paris, 9^e édition, 1992, P. 32.

* ⁹ BOISVERT J., et KAMDEM, E., « la formation permanente en gestion au Cameroun », Afrique 2000, Revue Africaine de Politique Internationale N°10, Juillet, août, Septembre 1992, P. 67.

* ¹⁰ A. P. ONTANDIPOULOS et al, Savoir préparer une recherche, Ed. P.U.M., Montréal, 1990, P. 57.

le statut de formation professionnelle dans les EMF: une étude appliquée à quelques EMF de la ville de Douala

INTRODUCTION GENERALE