Contribution a l'éradication de la lenteur des processus de mise a disposition et de réparation des matériels de bureaux dans les services publics : cas de la direction générale du tresor et de la comptabilité publique (du Bénin)

REPUBLIQUE DU BENIN
-*-*-*-*-*-*-*-

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE (MESRS)

-*-*-*-*-*-*-*-

UNIVERSITE D'ABOMEY-CALAVI (UAC)

-*-*-*-*-*-*-*-

ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE

(ENAM)

-*-*-*-*-*-*-*-

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION AU CYCLE I POUR L'OBTENTION
DU DIPLOME DE TECHNICIEN SUPERIEUR
-*-*-*-*-*-*-*-

Option : Filière :

SECRETARIAT SECRETARIAT DE DIRECTION

Année Académique
2007-2008

CONTRIBUTION A L'ERADICATION DE LA
LENTEUR DES PROCESSUS DE MISE A
DISPOSITION ET DE REPARATION DES
MATERIELS DE BUREAU DANS LES
SERVICES PUBLICS : cas de la DGTCP

Réalisé et Soutenu par :

Daniel S. SENOU

Sous la direction de :

Maître de stage : Directeur de mémoire :

M. Kouéssan KINVI M. Bertrand B. ADJAHOUINOU

Chef Division Matériels et Immeubles Professeur à l'ENAM

Janvier 2009

IDENTIFICATION DU JURY

i

- Président du jury :

- Vice-président :
Membre du jury :

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET
DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER
AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX
OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.
CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES
COMME PROPRES A LEUR AUTEUR

iii

DEDICACES

Je dédie ce mémoire à :

9 l'Eternel Dieu Tout Puissant pour sa protection et son amour.

9 vous ma maman Honorine AHOUANSOU, et mon papa Grégoire

SENOU : je sais que je vous ai rendu l'existence difficile à travers mes

exigences, mes caprices ; malgré ceci, vous n'avez pas failli à votre

rôle de géniteur. Que ce modeste travail vous soit non seulement une

récompense mais aussi un symbole de fierté.

9 vous mes frères Hospice, Nestor, Hubert, Maurice et mes soeurs Blandine, Charlotte, Asielle et Patricia : recevez ici la marque de tout mon amour pour vous.

9 mon feu frère Martial G. SENOU : voici réalisée une partie de nos rêves. Repose en paix.

9 vous mes tantes et mes oncles : recevez à travers ce travail toute ma reconnaissance.

9 vous mes cousines et mes cousins : pour votre soutien sans faille, retrouvez ici votre part de considération.

9 vous mes amis Sylvain, Rigobert, Ruben, Patrice, Nadège, Faridath, pour votre soutien aussi bien dans les moments difficiles que dans les bons moments, recevez ceci comme un symbole de toute ma reconnaissance.

9 vous mes neveux Salem Béni Jéhovany et Ange Amen SENOU qui me portent toujours la joie au coeur ; que Dieu vous bénisse.

9 toi Armelle MAMLANKOU, trouve cette oeuvre le fruit de ton soutien.

REMERCIEMENTS

« Une seule hirondelle ne fait pas le printemps », je m'en voudrais donc de ne pas remercier des personnes qui m'ont aidé durant mon cursus scolaire. Il s'agit de :

9 mon directeur de mémoire, Monsieur Bertrand B. ADHAHOUINOU qui a suivi avec abnégation et esprit de suite ce travail. C'est le moment de vous dire merci pour tout ce que vous avez fait pour moi.

9 mon maître de stage, Monsieur Kouéssan KINVI qui, malgré ses nombreuses occupations a accepté de prendre le peu de temps dont il dispose pour suivre ce modeste travail.

9 Madame Françoise A. ASSOGBA, Directrice Générale Adjointe du
Trésor pour nous avoir accordé un stage dans la structure qu'elle dirige.

9 tous les agents de la DGR en l'occurrence ceux du secrétariat dont notamment Madame Aïssatou TANKO, Monsieur Toussaint AZILINON et le doyen Emile GODONOU pour leur hospitalité et leur franche collaboration.

9 Monsieur et Madame VIDOGNONLONHOUE pour leur hospitalité. 9 mon oncle Pascal AHOUANSOU pour ses prières.

9 Monsieur Grégoire KOUAKANOU pour son soutien et son affection. 9 Monsieur Pascal KOUKOUI pour sa rigueur qui m'a été d'une grande aide.

9 mon frère Nestor SENOU dont le souci majeur est de me voir réussir. Que Dieu le protège et lui accorde sa sagesse de même qu'à sa petite famille.

9 tous mes camarades de promotion.

9 tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce modeste travail.

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CFPT : Centre de Formation Professionnelle du Trésor

DGDDI : Direction Générale des Douanes et Droits Indirects

DGID : Direction Générale des Impôts et des Domaines

DGR : Direction de la Gestion des Ressources

M.E.F : Ministère de l'Economie et des Finances

DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

vi

LISTE DES TABLEAUX

NUMERO D'ORDRE	TITRES	PAGES
1	Regroupement des problèmes par centre d'intérêt	24
2	Synthèse des approches théoriques par problème	29
3	Tableau de bord de l'étude	33
4	Demande de matériels	45
5	Demande de réparation de matériels	45
6	Connaissance des processus de traitement des demandes	46
7	Lenteur des processus	48
8	Nombre de responsables	48
9	Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°1	50
10	Délai de traitement des demandes	50
11	Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°2	51
12	Retard dans le service du matériel	51
13	Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°3	52
14	Actions proposées pour l'amélioration du processus	54
14.1	Réduction ou simplification des processus	54
14.2	Fixation d'un délai pour le traitement	55
14.3	Mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock	56

LISTE DES GRAPHIQUES

NUMERO D'ORDRE	TITRES	PAGES
1	Réponses des enquêtés au sujet de la demande de réparation de matériels de travail	45
2	Connaissance des processus par les agents	47
3	Avis des agents sur la lenteur des processus	49
4	Avis des agents sur la cause du retard dans le service de matériels par les magasiniers	52
5	Identification de la cause réelle du PS n°3	53
6	Avis des agents sur la fixation d'un délai de traitement par responsable	55

RESUME

L'Administration publique est un instrument aux mains de l'Etat pour la conduite de la politique générale ayant pour but la satisfaction des administrés. Elle est un ensemble de services publics fournissant des prestations à la population. S'il est évident que la satisfaction des administrés dépend de la qualité de ces prestations, force est également de constater que les structures qui composent cette administration sont en proie à un certain nombre de dysfonctionnements. Ainsi, durant notre stage que nous avons effectué à la DGTCP, nous avons pu relever de par nos observations des dysfonctionnements au nombre desquels nous avons la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau. Ce problème général se manifeste à travers les problèmes spécifiques ci après :

- Cycle de traitement des demandes long ;

- Durée des processus de traitement illimitée ; - Rupture fréquente du stock.

Dans le souci de participer à la résolution des problèmes spécifiques liés à cette problématique, nous avons décidé de réfléchir sur le thème : « Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP ».

Sur la base des problèmes spécifiques précités, nos objectifs spécifiques se présentent comme suit :

- Définir des moyens de réduction et de simplification des processus ; - Déterminer un délai pour la durée des processus ;

- Suggérer des stratégies pour une gestion prévisionnelle du stock.

Une fois les problèmes identifiés, nous nous sommes intéressé à la cause de chacun d'eux. Ainsi, nos hypothèses de recherche sont formulées de la manière suivante :

- Le cycle de traitement des demandes est long du fait de l'intervention de plusieurs responsables.

- L'absence d'un délai fixe justifie la durée illimitée des processus.

- L'insuffisance du stock est à la base de la rupture fréquente du stock.

Notre méthodologie de recherche a porté sur les techniques (recherche documentaire, échantillonnage et observation) et les outils (questionnaire) de collecte des données. Ensuite, nous avons procédé aux choix des personnes interrogées et expliqué les fondements de ces choix de populations. Enfin, nos analyses ont été faites à partir des réponses fournies par ces personnes.

Il est à noter que quelques insuffisances sont constatées au niveau des réponses obtenues lorsqu'on a procédé au rapprochement de ces dernières avec les observations faites sur place. Nous estimons néanmoins que les résultats sont très proches de la réalité.

Quelles seront alors les mesures à prendre pour rendre moins lents les

processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau : - Réduire le nombre de responsables intervenant dans les processus ; - Fixer un délai de traitement des demandes au niveau de chaque

responsable ;

- Mettre en place un système de gestion prévisionnelle du stock.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

Chapitre préliminaire : DE LA PRESENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL AUX OBERVATIONS DE STAGE

Section1 : Présentation de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

§1 : Historique, missions et attributions de la DGTCP

§2 : Organisation de la DGTCP

Section 2 : Restitution des observations de stage

§1 : Etat des lieux

§2 : Ciblage et spécification de la problématique

Chapitre 1^er : DES OBJECTIFS DE L'ETUDE A L'APPROCHE EMPIRIQUE RETENUE

Section 1 : Objectifs de l'étude et revue de la littérature

§1 : Objectifs et hypothèses de travail

§2 : Revue de la littérature

Section 2 : Approches théorique et empirique de la méthodologie de l'étude

§1 : Approche théorique de la méthodologie.

§2 : Approche empirique de la méthodologie

Chapitre 2ème : DE LA COLLECTE ET DE L'ANALYSE DES DONNEES AUX APPROCHES DE SOLUTIONS

Section 1 : Collecte et analyse des données

§1 : Préparation et réalisation de la collecte des données

§2 : Présentation, analyse des résultats de l'enquête et vérification des hypothèses

Section2 : Approches de solutions et conditions de leur mise en oeuvre

§1 : Approches de solutions

§2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions

CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

Tout est processus dans l'entreprise selon les termes de H. James Harrington. Il ressort de cette assertion que le bon fonctionnement de toute organisation dépend des processus qu'elle-même met en place. Toute entreprise soucieuse de sa performance doit donc se doter des processus administratifs rationnels capables de s'adapter aux diverses situations d'entreprises. Ces processus doivent principalement et surtout s'orienter dans le sens de la satisfaction des clients ou des usagers selon qu'il s'agisse d'une organisation publique ou privée.

Dans le contexte actuel où la quête de l'efficience, de l'efficacité et de la qualité devient une des préoccupations majeures des organisations publiques, et, où les clients ou usagers deviennent de plus en plus exigeants, la remise en cause des techniques et méthodes de travail s'avère indispensable pour atteindre ces objectifs. Cela passe également par une prise de conscience professionnelle et de responsabilité sociale des dirigeants et animateurs de ces organisations. Enfin elle suppose la mise en oeuvre d'un ensemble de méthodes et de règles pratiques dans le but de structurer et de planifier les activités individuelles ou de groupes en vue d'atteindre le plus rapidement possible des objectifs. Toute organisation devra en principe être rationnelle, réaliste, prospective.

C'est dans cette logique que s'inscrit les recherches que nous avons eues à faire lors du stage effectué à la DGTCP du 08 Septembre au 05 Décembre 2008, lequel stage nous a permis de déceler un certain nombre de dysfonctionnements dont la lenteur dans la mise à disposition et la réparation

des matériels de bureau qui se manifeste à travers les problèmes spécifiques suivants :

- Cycle de traitement des demandes long ;

- Durée de traitement des demandes illimitée ;

- Rupture fréquente du stock.

Pour mieux cerner ces préoccupations, nous avons choisi d'orienter nos réflexions sur comment rendre moins lents ces processus. Ainsi le thème de notre étude a porté sur : « Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP »

Pour ce faire, à travers les trois chapitres que comporte notre travail, nous avons présenté le cadre de notre stage, exposé les observations faites sur ce lieu tout en ayant soin de cibler la problématique dans le chapitre préliminaire.

Les problèmes identifiés nous ont permis de déterminer les objectifs de l'étude et de présenter les techniques et méthodes utilisées pour vérifier les causes que nous avons supposées être à la base de ces problèmes.

Enfin, dans le chapitre deuxième, nous avons collecté des données nécessaires, les avons analysées pour la confirmation ou l'infirmation de nos hypothèses d'une part, et, d'autre part, nous avons proposé non seulement quelques approches de solutions mais aussi les conditions de leur mise en oeuvre.

CHAPITRE PRELIMINAIRE

DE LA PRESENTATION DU CADRE

INSTITUTIONNEL AUX

OBSERVATIONS DE STAGE

Dans ce chapitre, après une présentation générale de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP), nous avons abordé les observations de stage afin de faire l'inventaire des forces et faiblesses de cette Direction.

Section 1 : Présentation de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

Elle est faite à travers l'historique, les missions et les attributions (Paragraphe 1) puis l'organisation de la DGTCP (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Historique, missions et attributions de la DGTCP

A- Aperçu historique

La France, dans le cadre de l'administration des colonies, avait organisé les services du Trésor dans les territoires d'Outre Mer en général et en Afrique Occidentale Française (AOF) en particulier, par différents textes législatifs et réglementaires notamment le décret n° 50 - 1257 du 04 Octobre 1950.

Aussi, existait-il à l'intérieur de chaque territoire de l'Afrique Occidentale Française un trésorier payeur qui dépendait hiérarchiquement du trésorier payeur général qui résidait à Dakar. Il avait sous ses ordres et sa surveillance des trésoriers dans les arrondissements, puis des percepteurs chargés principalement de la perception des impôts directs et enfin des agents spéciaux dont la mission dans les localités éloignées de la résidence du comptable du trésor, est le recouvrement des impôts, revenus et produits locaux et du paiement des dépenses locales.

Après la proclamation de la République du Dahomey, dans la perspective de l'indépendance et de l'organisation du futur Etat, les nouveaux

responsables du pays se sont préoccupés de la question de la trésorerie. La ^loin° 61-35 du 14 Août 1961 portant création d'un Trésor National de la République du Dahomey est venue concrétiser ce souci.

Une nouvelle étape sera franchie avec le Décret n° 63-23/PR/MEF du 26 janvier 1963 portant Election des Agences Spéciales en Perceptions et le Décret n° 69-47/PR/MEF du 17 février 1969 portant Organisation des Services du Trésor National de la République du Dahomey. Le dernier texte a institué une trésorerie générale à l'échelle nationale, une Recette des Finances au Chef lieu de chaque département, une Recette Municipale dans chaque commune autre que celle du chef lieu du département, et une Perception dans chaque Sous-Préfecture à l'exception des Sous-Préfectures centrales ou Chefs Lieux des départements.

Le Trésor National du Dahomey est devenu la Direction du Trésor et de la Comptabilité Publique avant de prendre l'appellation Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) suite à l'arrêté n° 213/MF/DC/CC du 09 juillet 1993 portant Attributions, organisation et fonctionnement de la DGTCP.

Une des quatre directions techniques du Ministère de l'Economie et des Finances, la DGTCP a connu plusieurs réformes matérialisées à travers des textes réglementaires dont le plus récent est l'arrêté n° 1188/MF/DC/SGM/DA du 14 décembre 1998 portant Attributions,

Organisation et Fonctionnement de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité.

B- Missions et attributions

Conformément à l'article 1^er du décret n° 1188/MF/DC/SGM/DA portant attributions et fonctionnement du Ministère des Finances, deux missions sont assignées à la DGTCP à savoir :

- la mission « Trésor » et,

- la mission « Comptabilité Publique ».

Au titre de la Mission Trésor, elle est chargée de :

9 gérer la trésorerie de l'Etat ;

9 proposer et mettre en oeuvre la politique financière de l'Etat ;

9 réaliser l'équilibre des ressources et des charges publiques dans l'espace et dans le temps ;

9 émettre et négocier les effets publics ;

9 gérer le portefeuille de titres de l'Etat ;

9 exécuter en collaboration avec l'institution d'émission la politique monétaire de l'Etat.

Au titre de la Mission Comptable, la DGTCP est chargée de :

9 animer ses services extérieurs dont la fonction essentielle est l'exécution des opérations budgétaires de l'Etat et des Collectivités Locales ;

9 initier ou étudier tous les dossiers relatifs à la réglementation, à l'organisation et au fonctionnement de tous les services comptables de l'Etat ou des autres collectivités publiques ;

9 centraliser les comptes de tous les comptables publics ;

9 élaborer le compte de gestion de l'Administration centrale ;

9 mettre en état d'examen les comptes des comptables principaux de l'Etat et des Collectivités Locales, et d'en assurer la transmission à la chambre des comptes de la Cour Suprême.

Paragraphe 2 : Organisation de la DGTCP

Aux termes de l'article 2 du décret supra cité, la DGTCP comprend :

9 les services centraux,

9 les directions techniques, 9 les services extérieurs.

A- Les services centraux

Les services centraux, directement rattachés à la Direction Générale sont au nombre de deux (2) :

1- L'Inspection Générale des Services (IGS)

Placée sous l'autorité du Directeur Général, elle a pour mission d'exercer un contrôle général de l'exacte application des règles de la comptabilité publique et des dispositions des lois et règlement en vigueur relatifs aux opérations financières de l'Etat et à celle des autres organismes. Elle est chargée :

9 des contrôles sur pièces et sur place de tous les services extérieurs du Trésor, des caisses intermédiaires de recettes, d'avances et de menues dépenses ;

9 du contrôle du fonctionnement de tous les services centraux du point de vue de l'application de la réglementation ;

v' de la vérification des comptes de disponibilités, de mouvements de
fonds, des états de rapprochement des comptes bancaires et postaux.

Elle peut également être requise par le Ministre de l'Economie et des Finances pour contrôler tout organisme public soumis aux règles de la comptabilité publique ainsi que toute organisation ayant bénéficié de financements publics.

2- La Direction du Centre de Formation Professionnelle du

Trésor DCFPT)

Elle est chargée, en liaison avec la Direction de la Gestion des Ressources (DGR), d'assurer la formation professionnelle, le perfectionnement et le recyclage des agents de la DGTCP.

B- Les Directions Techniques

Au nombre de cinq (5), elles sont les suivantes :

1- La Direction des Etudes et de la réglementation Comptable (DERC)

Elle est chargée, en rapport avec les autres directions :

v' des études de toutes les questions relatives à l'organisation et au fonctionnement des services ;

v' de l'élaboration de tous les projets de textes réglementant le fonctionnement des services centraux et des services extérieurs ainsi que de leur mise à jour permanente ;

v' de l'élaboration de tous les projets de textes se rapportant à la comptabilité publique ;

9 de la participation à diverses missions d'études et de recherches en matière de finances publiques ;

9 de l'assistance à l'organisation et à la modernisation des méthodes de travail ;

9 des analyses financières et comptables des documents économiques et financiers.

Elle est organisée en trois bureaux :

- le Bureau de la Réglementation et de l'Organisation Comptable (BROC)

- le Bureau de l'Organisation et de la Réglementation en matière des dépenses et de Recettes (BORDR)

- le Bureau de la Modernisation des Méthodes de Travail (BMMT)

2- La Direction des Affaires Monétaires et Financières

(DAMF)

Elle assure :

9 la gestion de la trésorerie de l'Etat ;

9 l'analyse et les synthèses financières de la Direction Générale des Affaires Economiques ;

9 la recherche de financements publics ;

9 l'émission et la négociation des effets publics ; 9 la prise et la gestion des participations ;

9 le suivi des problèmes liés à la balance des paiements ; 9 la détermination et le suivi de la politique des changes ; 9 le suivi des entreprises du secteur public et parapublic ; 9 les relations avec les banques ;

9 le suivi de l'amortissement de la dette publique ;

9 l'étude des agrégats macro-économiques, en liaison avec la Direction de la Prévision.

Elle est subdivisée en quatre bureaux :

o le Bureau de la Trésorerie et des Affaires Budgétaires (BTAB). o le Bureau de la Dette et du Financement (BDF)

o le Bureau de la Monnaie et du Crédit (BMC) ;

o le Bureau des Relations Financières Internationales (BRFI).

3- La Direction de la Centralisation des Comptes de l'Etat (DCCE)

Elle élabore le compte général de l'Administration Centrale. A cette fin, elle centralise l'ensemble des comptes de tous les comptables publics.

La DCCE est en outre chargée de :

9 procéder à l'analyse comptable des résultats ;

9 confectionner les agrégats des finances publiques ;

9 centraliser l'ensemble des informations comptables et toutes situations statistiques de l'Etat et des organismes publics ;

9 mettre en état d'examen le compte de gestion de l'Etat ;

9 mettre en état d'examen les comptes de gestion des collectivités territoriales.

Pour pouvoir assurer sa mission, la DCCE est subdivisée en deux bureaux :

o le Bureau de la Centralisation des Comptes de l'Etat (BCCE) ;

o le Bureau de la mise en état d'examen des Comptes (BMEEC).

4- la Recette Générale des Finances (RGF)

Elle est dirigée par le Receveur Général des Finances, Comptable Principal de l'Etat. Il est nommé par décret pris en conseil des Ministres sur proposition du ministre de l'Economie et des Finances. Il est actuellement assisté de trois fondés de pouvoir, nommés par arrêté du Ministre de l'Economie et des Finances sur proposition du DGTCP. Le supérieur hiérarchique directe du RGF est le DGTCP. Le RGF est également le comptable supérieur des comptables des services extérieurs du Trésor. Il est chargé à ces titres de :

9 l'exécution des opérations budgétaires de l'Etat dont notamment la liquidation et le paiement sans ordonnancement préalable des soldes et accessoires courants des agents permanents de l'Etat ;

9 l'exécution des opérations hors budget ou opérations de trésorerie ; 9 la tenue de la comptabilité de l'Etat ;

9 la reddition du compte de gestion de l'Etat ;

9 la coordination du réseau du Trésor ;

9 la mise en état d'examen des comptes de gestion des Collectivités Locales et de leur transmission à la DCCE.

Le Receveur Général des Finances, conformément aux textes en vigueur, centralise et intègre dans sa comptabilité les opérations réalisées par la DGID et la DGDDI.

Ces différentes tâches de la RGF sont réparties entre les huit (8) services qui la composent dont sept (7) sont fonctionnels à savoir :

> le Service de la Recette (SR)

Il est chargé du recouvrement de diverses recettes et de la centralisation de l'ensemble des recettes de l'Etat.

> le Service de la Dépense (SD)

Il exécute toutes les dépenses de l'Etat. A ce titre, il est chargé : 9 du contrôle de la régularité des dépenses ;

9 de l'application des cessions, des transports et des oppositions ; 9 de l'exécution des dépenses sans ordonnancement ;

9 de la centralisation des opérations de dépenses ;

9 des rapprochements avec l'ordonnateur.

> le Service de la Trésorerie (ST)

Il assure le suivi des comptes de disponibilités. A ce titre, il est chargé :

9 de la tenue du compte courant du Trésor à la BCEAO ;

9 de la tenue du compte courant postal du Trésor ;

9 des opérations par l'intermédiaire de la Chambre de Compensation ; 9 de la surveillance des opérations exécutées par la RGF ;

9 du suivi et de la surveillance des mouvements de fonds entre comptables ;

9 de la centralisation des versements des autres administrations Financières (Impôts et Douanes).

> le Service de la Comptabilité (SC)

Il est chargé de la constatation dans les écritures de la RGF, des opérations effectuées ou centralisées par les différents services de la RGF. Il

est chargé en outre de la reddition du compte de gestion de l'Etat et de sa transmission à la DCCE pour sa mise en état d'examen.

> le Service de la Solde (SS)

Il est chargé de toutes les opérations de liquidation et de paiement sans ordonnancement préalable des salaires courants des Agents permanents de l'Etat et des arriérés, de la tenue de la comptabilité auxiliaire de la solde, du contentieux relatif aux paiements, des études et statistiques diverses et des liaisons avec la Direction Générale du Budget et du Matériel.

> le Service des Collectivités Locales (SCL)

Le Service des Collectivités Locales est chargé :

9 de suivre l'exécution des budgets locaux ;

9 d'assister la DCCE dans la mise en état d'examen des comptes de gestion des Collectivités Territoriales ;

9 de rédiger les notes de conjonctures ;

9 de procéder aux analyses financières des Collectivités Territoriales ;

9 de jouer le rôle de conseil auprès des comptables des Collectivités Territoriales.

> Le Service Epargne (SE)

Il est chargé :

9 des opérations de collecte de l'épargne et de gestion de valeurs pour le compte des correspondants du Trésor ;

9 de la tenue des comptes de dépôts des obligations et des actions ; 9 de la tenue des comptes de dépôts de fonds du Trésor ;

9 des opérations pour le compte de la caisse de Dépôts et Consignations.

En dehors de ces sept (7) services sus cités, on retrouve également sous la RGF les services extérieurs de la DGTCP.

5- La Direction de la Gestion des Ressources (DGR)

Elle est chargée de la gestion des ressources matérielles, financières et humaines de la DGTCP.

En liaison avec le Directeur de l'Administration, elle s'occupe de :

9 l'application du Statut Général des Fonctionnaires et des Statuts Particuliers du Personnel du Trésor ;

9 la construction des commissions d'avancement d'échelons et de grade,
de promotions et des avantages particuliers du personnel du Trésor ;

9 la détermination des positions statutaires (mise en disponibilité, détachement, congé administratif ou de maladie, admissibilité à la retraite, ...), d'une manière générale la gestion des carrières du personnel ;

9 l'affectation du personnel et sa nomination annuelle ;

9 l'instruction des affaires disciplinaires ;

9 l'organisation des concours l ;

9 toute autre action ayant trait à l'administration du personnel ;

9 l'affectation du matériel de bureau de toute nature en fonction des

besoins exprimés par l'Administration Centrale et les Services

extérieurs ;

9 l'entretien et la réfection du parc immobilier ;

9 la gestion des véhicules administratifs (réparations, répartition, utilisation, réforme, ...) ;

9 la gestion des moyens de communication ;

9 l'entretien des équipements informatiques ;

V' la préparation du budget de la DGTCP.

La DGR est organisée en trois bureaux à savoir :

o le Bureau du Personnel (BP) qui comprend deux divisions : la Division du Secrétariat Général (DSG) et la Division Suivi des Carrières (DSC) ;

o le bureau du Matériel et des Archives (BMA) qui est organisé en deux divisions : la Division des Matériels et Immeubles (DMI) et la Division des Archives et de la Documentation (DAD).

o le Bureau des Moyens Financiers (BMF) qui est composé de trois (3) divisions : la Division des Prévisions Budgétaires (DPB), la Division de la Régie d'Avance (DRA) et la Division du Contrôle de la Gestion (DCG).

C- Les services extérieurs

Les services extérieurs sont :

1- La Recette des Finances et de la Dette (RFD)

Elle est chargée :

V' d'assurer le service de la dette publique ;

V' d'exécuter les dépenses relatives aux projets financés sur ressources extérieurs ;

V' d'élaborer le compte de gestion de la Caisse Autonome d'Amortissement (CAA).

2- La Recette des Finances des Postes Diplomatiques et Consulats Généraux (RFPDCG)

Elle est chargée de :

" de centraliser toutes opérations comptables et financières des postes diplomatiques et des consulats généraux en vue de leur insertion dans la comptabilité de l'Etat ;

" d'apurer la comptabilité des postes diplomatiques et des consulats généraux et suggérer des propositions d'instructions comptables spécifiques.

3- Les Recettes des Finances (RF)

Elles sont des unités comptables à l'échelon départemental. Le Receveur des Finances est un comptable secondaire de l'Etat. Il réalise des opérations se rapportant au Budget de l'Etat pour le compte du Comptable Principal qui est le RGF. Il est un comptable subordonné, son supérieur hiérarchique direct est le RGF. Le Receveur des Finances centralise, pour le compte du RGF, les opérations comptables de l'Etat constatées dans les Recettes Perceptions de son arrondissement financier ; il centralise les fonds provenant de l'ensemble des autres réseaux comptables situés dans son arrondissement financier. Il est le comptable principal de la ou des collectivités locales dont il a la gestion en charge. A ce titre, il rend compte de sa gestion au juge des Comptes. Il est le conseiller financier de l'ordonnateur du budget des collectivités locales qu'il gère.

4- Les Recettes-Perceptions (RP)

Ce sont les unités comptables de base. Le supérieur hiérarchique direct du Receveur-Percepteur est le Receveur des Finances implanté dans le même arrondissement financier. Elles sont situées au niveau de chaque commune et ont pour fonction d'exécuter les opérations du budget général au niveau local, d'exécuter les opérations du budget de la commune et tenir une comptabilité desdites opérations. Les receveurs-percepteurs sont des comptables secondaires de l'Etat, ils réalisent des opérations se rapportant au Budget de l'Etat pour le compte du comptable principal qui est le Receveur Général des Finances.

Section 2 : Restitution des observations de stage

Dans cette partie, nous avons procédé à la description des problèmes et atouts observés, puis à leur inventaire avant d'aboutir au regroupement des problèmes par centre d'intérêt en vue de la détermination de la problématique.

Paragraphe 1 : Etat des lieux

A- Description des forces et faiblesses

Le secrétariat de la DGR gère une masse d'informations comprenant d'une part, des courriers envoyés par les fournisseurs, les services extérieurs, les particuliers et d'autre part, les notes à l'attention du directeur, les notes de services établies par la DGTCP ou la DGR elle-même, les fiches, les bordereaux etc.

A l'arrivée du courrier, le secrétariat est chargé de les traiter. La description du processus est la suivante :

Ce traitement passe par la réception, l'enregistrement dans le registre « courrier arrivée » oü le secrétaire attribue un numéro tiré du registre à chaque courrier. Après cette étape, le courrier est transmis par l'agent de liaison à la DGR. Elle y inscrit des instructions et des observations selon l'objet. Elle inscrit également le service auquel le courrier doit être affecté. Le courrier est enfin retourné au secrétariat qui reporte les annotations dans le registre. Il en fait copie avant de les envoyer à qui de droit. Ces copies sont destinées au biblorhapte.

En ce qui concerne le « courrier départ », l'enregistrement se fait dans le registre « courrier départ ». Le secrétaire fait la photocopie afin de garder une copie pour le classement puis le remet à l'agent de liaison qui, avec le cahier de transmission interne, fait la distribution suivant les consignes données par le chef, s'il s'agit d'un courrier interne. Dans le cas contraire, le même agent de liaison se charge de son acheminent vers les services concernés tout en gardant sur lui le cahier de transmission externe dans lequel les récepteurs déchargent pour mesure de sécurité. Les courriers destinés aux postes comptables sont acheminés au secrétariat général oü ils sont expédiés. Conclusion séquentielle n° 1 : Nous notons ainsi une gestion manuelle du courrier (faiblesse).

Les copies des documents, destinées au classement, sont perforées et le classement est fait chronologiquement suivant la date d'arrivée ou de départ sans distinction de la nature du document. Ce qui rend la recherche des documents très difficile et occasionne des pertes de temps.

Conclusion séquentielle n° 2 : Il ressort que l'ordre de classement est non adapté (faiblesse).

Par ailleurs, après classement de ces documents dans les biblorhaptes, on procède à leur rangement dans les meubles de classement. Le secrétariat dispose en son sein de trois armoires à clapet dans lesquelles sont rangés les chronos, l'un sur l'autre, chaque compartiment ne pouvant en garder que deux (02). Aucune indication n'est faite sur les clapets. Ce qui rend très difficile la recherche des documents.

Conclusion séquentielle n° 3 : Nous constatons un mauvais système de classement (faiblesse).

Aussi, les trois armoires disposées à cet effet sont-elles largement insuffisantes pour le classement des chronos. Par conséquent, le reste des chronos est rangé au dessus de ces meubles ainsi qu'à d'autres endroits très inadaptés du bureau. De même, les correspondances des particuliers sont mises dans des chemises dossiers entassées les unes sur les autres sur deux tables et aussi à même le sol et pouvant atteindre la hauteur de la table. Ce qui pose le problème d'espace devenu trop exigu.

Conclusion séquentielle n° 4 : Nous en déduisons l'encombrement du secrétariat (faiblesse).

Aucun des agents travaillant au secrétariat n'a reçu une formation initiale en secrétariat.

Conclusion séquentielle n° 5 : Il se pose alors le problème d'inadéquation du personnel (faiblesse).

Pour les communications, tous les services de la DGR et donc le secrétariat dispose de l'interphone. Ce qui réduit les va-et-vient réguliers et fait gagner du temps.

Conclusion séquentielle n° 6 : Les services de la DGTCP dispose de l'interphone (force).

Dans tous les services, il est placé des sorties pour Internet dans lesquelles peuvent être branchés des câbles permettant l'accès à l'Internet Conclusion séquentielle n° 7 : La DGTCP est connectée à l'Internet (force).

Durant notre séjour, nous avons pu relever l'harmonie qui règne entre les agents de la DGR.

Conclusion séquentielle n° 8 : Bonne ambiance au travail (force).

Etant au secrétariat de la DGR, nous avons reçu maintes fois des agents d'autres services qui viennent vérifier si la demande de mise à disposition ou de réparation de matériels qu'ils ont introduite (très souvent depuis plus de deux semaines) est déjà au niveau du secrétariat. Dans la plupart des cas, la demande n'est pas encore à ce niveau. Dans le cas contraire, elle est en cours de traitement chez les responsables de la DGR habilités à intervenir dans ces processus. Cette situation très fréquente crée beaucoup de difficultés et empêche le fonctionnement régulier des services. Elle a pour conséquence la non satisfaction à temps des usagers.

Conclusion séquentielle n° 9 : Il ressort que le cycle de traitement des demandes est long (faiblesse).

Il n'est pas rare de constater qu'à la fin du processus de traitement le chef magasin ne sert pas le matériel pour raison d'indisponibilité.

Conclusion séquentielle n° 10 : La rupture du stock est fréquente. (Faiblesse).

Il n'existe pas un manuel qui énumère les actions de chaque responsable dans le processus ni fixe un délai pour la durée de traitement au niveau de chacun d'eux. Ce qui fait que les demandes sont gardées au niveau des responsables pour une durée de leur choix.

Conclusion séquentielle n° 11 : Durée de traitement des demandes illimitée (faiblesse).

Des contrats sont signés avec des entreprises en ce qui concerne l'entretien de certains matériels tels que les climatiseurs, les photocopieurs... et le suivi des interventions de ces prestataires se fait par le chef du service dans lequel l'entretien a été réalisé.

Conclusion séquentielle n°12 : Notons qu'il existe une politique d'entretien de certains matériels (force).

Le suivi des stocks se fait à l'aide d'un registre dans lequel tous les renseignements relatifs aux matériels ou fournitures sont inscrits.

Conclusion séquentielle n° 13 : Existence d'un registre de suivi de stock (force).

Pour leur recherche, les agents en formation au CFPT peuvent consulter des documents dans le centre de documentation de la DGTCP.

Conclusion séquentielle n° 14 : La DGTCP dispose d'une bibliothèque (force).

Notre passage à la DGTCP nous a permis de constater que les agents de cette direction sont surchargés par le travail.

Conclusion séquentielle n° 15 : Notons une pénurie du personnel (faiblesse).

Par ailleurs, le personnel de la DGTCP notamment celui des postes comptables est vieillissant et des demandes de mise à la retraite sont très fréquentes.

Conclusion séquentielle n° 16 : Constatons un départ massif à la retraite (faiblesse).

B- Inventaire des forces et faiblesses

Comme toute organisation, la DGTCP dispose des forces comme de faiblesses. Notre stage, d'une durée de trois (03) mois, ne nous a certainement pas permis de déceler ces dernières de façon exhaustive.

> Les forces (atouts ou opportunités)

9 Utilisation de l'interphone ;

9 Connexion à l'Internet ;

9 Bonne ambiance au travail ;

9 Existence de contrats d'entretien de certains matériels ; 9 Existence d'un registre de suivi du stock ;

9 Existence d'une bibliothèque ;

> Les faiblesses (menaces)

9 Gestion manuelle du courrier ;

9 Ordre de classement non adapté ; 9 Mauvais système de classement ; 9 Encombrement du secrétariat ;

9 Inadéquation du personnel du secrétariat ;

9 Cycle de traitement des demandes de matériels long ;

'( Rupture fréquente du stock ;

'( Durée de traitement des demandes non limitée ; '( comptables ;

'( Pénurie du personnel ;

'( Départ massif à la retraite ;

Paragraphe 2 : Ciblage, spécification et vision globale de résolution de la problématique spécifiée

Il s'agira ici de regrouper les différentes faiblesses (problèmes) cidessus énumérées par centre d'intérêt, et d'en dégager les problématiques possibles.

A- Regroupement des problèmes et détermination des problématiques possibles

Ce regroupement est fait dans le tableau suivant :

Tableau n°1 : Regroupement des problèmes spécifiques par centre d'intérêt et détermination de la problématique

CENTRES D'INTERET	PROBLEMES SPECIFIQUES	PROBLEMES GENERAUX	PROBLEMATIQUES
ORGANISATION DU TRAVAIL AU SECRETARIAT DE LA DGR	- Gestion manuelle du courrier - Encombrement du secrétariat -Inadéquation du personnel du secrétariat - mauvais système de classement - Ordre de classement non adapté	Mauvaise organisation du travail au secrétariat de la DGR	Problématique d'une organisation efficiente du travail au secrétariat de la DGR
PROCESSUS DE MISE A DISPOSITION ET DE REPARATION DES MATERIELS DE BUREAU	- Cycle de traitement des demandes long. - Durée de traitement des demandes illimitée. - Rupture fréquente du stock	Lenteur dans les processus d'acquisition, de mise à disposition et de réparation des matériels.	Problématique de l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau.
GESTION DU PERSONNEL	- Pénurie du personnel - Départ massif à la retraite	Difficultés dans la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du personnel	Problématique de la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du personnel.

Source : Conception propre

B- Ciblage, spécification et vision globale de résolution de la problématique

Il s'agira ici d'une part, de choisir la problématique sur laquelle portera l'étude et d'autre part, de procéder à sa spécification et de déterminer les séquences de sa résolution.

1- Choix de la problématique de l'étude

Du regroupement des problèmes par centre d'intérêt, il ressort trois (3) problématiques. Il s'agit de la :

v' Problématique d'une organisation efficiente du travail au secrétariat de la DGR ;

v' Problématique de l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau ;

v' Problématique de la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du personnel.

Chacune des problématiques ci-dessus énumérées présente un intérêt pour la DGTCP et leur résolution permettra à cette dernière d'améliorer ces prestations. Malheureusement, avec l'obligation qui nous est faite de ne réfléchir que sur une problématique, nous nous trouvons obligé de retenir une de celles énumérées plus haut.

Au regard de la formation reçue en Secrétariat de Direction (SD) notamment en Organisation et Méthode Administrative, de l'importance que revêt le matériel dans le fonctionnement d'une entreprise ou d'une direction et du contexte de développement économique actuel qui exige une gestion

efficiente et rationnelle des ressources basée sur une définition des procédures et processus orientés dans le but de la satisfaction dans de meilleur délai des usagers, nous nous proposons de baser la suite de nos recherches sur la problématique n° 3. Intitulée <<problématique de l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau>>, cette problématique est issue d'un problème général (PG) qui est <<la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau>> et qui se manifeste par les problèmes spécifiques ciaprès :

v' Cycle de traitement des demandes long ;

v' Durée de traitement des demandes non limitée ;

v' Rupture fréquente du stock.

2- Spécification de la problématique

L'entreprise est le lieu de combinaison des ressources humaines, financières et matérielles. En absence d'une de ces ressources, la vie de l'entreprise est en danger. Aussi ces ressources doivent-elles être bien gérées pour l'atteinte des objectifs prédéfinis. Il ne suffit pas que ces ressources soient réunies pour parler de la performance d'une entreprise ou d'une direction. Il faut, en dehors de leur présence, une gestion efficiente de ces dernières.

De nos jours, il n'est pas rare de constater que les chefs d'entreprise misent beaucoup plus sur les ressources humaines en optant pour des formations pouvant leur permettre d'acquérir plus de compétences. Mais les compétences acquises par ces agents ne peuvent pas être mises en oeuvre en absence de moyens matériels appropriés. Nous pouvons alors dire que la compétence sans les moyens matériels adéquats pour sa mise en oeuvre est

inutile. De même, les moyens matériels sans la compétence ne permettent pas d'atteindre les objectifs fixés.

La performance d'une entreprise, d'une direction se mesure par rapport à l'atteinte des objectifs à elle fixés. Pour aboutir à une Administration plus performante comme le souhaitent les dirigeants au plus haut niveau de notre pays, il faudra mettre en place des stratégies plus efficaces de gestion des ressources. L'objectif principal de l'Administration étant de satisfaire au mieux les administrés c'est-à-dire les usagers des services administratifs, ces stratégies doivent s'orienter dans le sens de la satisfaction des usagers et non dans une vision technocratique ou bureaucratique. Ainsi la mise en place des procédures et processus doivent permettre la rapidité dans les actions.

Notons aussi que la satisfaction des usagers doit se faire dans un bon délai de temps pour vraiment les avantager. Une satisfaction tardive n'a plus son sens surtout dans le contexte actuel où le temps est la chose que chacun dispose de moins en moins. Compte tenu de l'importance que revêt le matériel dans le fonctionnement d'une entreprise ou d'une direction, sa disponibilité à tout instant garantirait le fonctionnement normal et régulier des services et par conséquent la satisfaction à temps des usagers.

3- Vision globale de résolution

Une fois les problèmes spécifiques à résoudre choisis, notre sujet formulé et la problématique spécifiée, il importe de préciser la vision globale pouvant nous permettre de résoudre les problèmes spécifiques retenus et par voie de conséquence, le problème général identifié.

Le problème général est la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau. Il sera présenté par rapport aux problèmes spécifiques identifiés plus haut.

Pour ce qui est du problème spécifique n°1, nous pouvons dire que la réduction du nombre des responsables et du nombre d'interventions par responsable dans le processus de traitement des demandes de matériels nous permettra d'obtenir un cycle de traitement moins long et une suppression des gestes répétitifs entraînant ainsi un gain de temps. Pour cela, la résolution du problème spécifique n°1 se fera en tenant compte d'une approche basée sur la définition des moyens de réduction et de simplification des processus.

En ce qui concerne le problème spécifique n°2, nous retenons qu'il urge de fixer un délai pour la durée du traitement des demandes au niveau de chaque responsable et de veiller à son strict respect afin d'éviter les longues attentes des demandes. La résolution de ce problème tiendra donc compte d'une approche fondée sur la détermination d'un délai pour la durée de traitement.

Quant au problème spécifique n°3 relatif à la rupture fréquente du stock, nous pouvons dire que l'approvisionnement régulier des magasins aidera à servir aussitôt que la demande finit son circuit administratif. Ce qui fait éviter des pertes de temps. L'approche pour la résolution de ce problème aura pour base la détermination des stratégies pour une gestion prévisionnelle du stock.

Tableau n°2 : SYNTHESE DES APPROCHES THEORIQUES

Niveaux Spécifiques	Problèmes spécifiques	Approches théoriques retenues
1	Cycle de traitement des demandes long.	Approche basée sur la définition des moyens de réduction et de simplification du cycle de traitement des demandes.
2	Durée de traitement des demandes illimitée	Approche basée sur la détermination d'un délaipour la durée de traitement des demandes.
3	Rupture fréquente du stock	Approche basée sur la détermination des stratégies pour une gestion prévisionnelle du stock.

DES OBJECTIFS DE L'ETUDE A

L'APPROCHE EMPIRIQUE RETENUE

CHAPITRE PREMIER

Dans ce chapitre, nous avons exposé les objectifs de l'étude et la revue de littérature d'une part, puis nous avons fait ressortir l'approche empirique d'autre part.

Section 1 : Des objectifs de l'étude à la revue de la littérature

Cette section est consacrée aux objectifs de l'étude et aux hypothèses de travail dans le paragraphe premier, et dans le second paragraphe la revue de la littérature qui prend en compte la clarification des concepts et l'approche empirique retenue.

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses de travail et tableau de bord de l'étude

A- Objectifs

Les objectifs sont faits en termes d'objectif général et d'objectifs spécifiques.

1- Objectif général

L'objectif général de l'étude est de contribuer à l'éradication de la lenteur de la procédure d'acquisition et des processus de mise à disposition et de réparation des matériels.

2- Objectifs spécifiques

Il s'agit de :

- Objectif Spécifique n°1 : Définir les moyens de réduction et de

simplification des processus de traitement des demandes ;

- Objectif Spécifique n°2 : Déterminer un délai pour la durée e

traitement des demandes ;

- Objectif Spécifique n°3 : Suggérer des stratégies pour une gestion prévisionnelle du stock.

B- Hypothèses spécifiques

Dans le but de résoudre les problèmes spécifiques énumérés plus haut, nous avons essayé, avant nos enquêtes, d'apporter quelques réponses provisoires et anticipées à nos préoccupations. Ainsi, nous avons les hypothèses qui sont formulées de la manière suivante :

v' Le cycle de traitement des demandes est long du fait de l'intervention de plusieurs responsables.

v' L'absence d'un délai fixe justifie la durée illimitée de traitement des demandes.

v' La rupture fréquente du stock s'explique par l'insuffisance du stock..

C- Tableau de bord de l'étude

En vue de réaliser notre étude de façon ordonnée et d'établir une cohérence dans notre travail, nous avons réalisé le tableau de bord de l'étude. Ce tableau présente la synthèse des préoccupations de notre étude et se présente comme suit :

Tableau n°3 : TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE

NIVEAUX D'ANALYSE		PROBLEMES	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSEES	HYPOTHESES
NIVEAU GENERAL		Lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau	Contribuer à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau.	-	-
NIVEAUX SPECIFIQUES	1	Le cycle de traitement des demandes est long.	Définir des moyens de réduction et de simplification des processus	L'intervention de plusieurs responsables	Le cycle de traitement des demandes est long du fait de l'intervention de plusieurs responsables.
	2	La durée de traitement des demandes est illimitée.	Déterminer un délai pour la durée des processus de traitement des demandes	Absence d'un délai pour la durée de traitement des demandes.	L'absence d'un délai fixe justifie la durée illimitée du traitement des demandes.
	3	La rupture du stock est fréquente.	Suggérer les stratégies d'une gestion prévisionnelle du stock	Insuffisance du stock	La rupture fréquente du stock s'explique par l'insuffisance du stock.

Source : Conception propre

Paragraphe 2 : Revue de la littérature

La revue de la littérature permet dans toute recherche de présenter l'état des connaissances acquises sur les problèmes identifiés en vue de leur résolution. En premier lieu, nous avons procédé à la clarification des concepts constitutifs de notre thème. En second lieu nous avons présenté les méthodes d'amélioration des processus administratifs.

A- Clarification des concepts

Nous ne saurions définir le mot << éradication >> sans nous référer au verbe << éradiquer >>. Ainsi, qu'entendons-nous par << éradiquer >> ? Eradiquer, c'est supprimer totalement, faire disparaître (une maladie, un fléau). Donc l'éradication est l'action de supprimer, c'est le fait de retrancher un élément d'un ensemble.

Quant au mot << lenteur >>, c'est la nonchalance, le manque de promptitude, de rapidité. C'est ainsi qu'on peut parler de lenteur de l'Administration ou de l'esprit.

Il nous paraît opportun de préciser ici que la lenteur dont il s'agit se rattache aux deux chaînes de réalisation des tâches dans tous types d'administrations. Il s'agit :

- des chaînes de traitements opérationnels dont l'objet est matériel et qui s'articule autour de la chaîne logistique et de la chaîne de distribution. A ce niveau on parle de lenteur opérationnelle.

- des chaînes de traitements informationnels qui constituent le système de commande et de contrôle des chaînes opérationnelles.

Nous pouvons donc distinguer la lenteur administrative (qui est propre aux circuits informationnels) de la lenteur opérationnelle (relative à l'exécution même de la commande)

En ce qui concerne le mot « processus », il est l'ensemble des étapes à suivre dans la réalisation d'une activité. C'est aussi le développement temporel des phénomènes marquant chacun une étape.

La mise à disposition de matériels est l'action d'affecter des fournitures à un agent ou à un service.

Enfin nous entendons par matériels de bureau l'ensemble des fournitures nécessaires pour le fonctionnement d'un bureau.

B- Méthodes et outils d'amélioration des processus administratifs

Les auteurs proposent différents outils et méthodes permettant d'améliorer les processus administratifs.

Dans son ouvrage « La réingénierie des processus administratifs. Le pouvoir de réinventer son organisation », H. James Harrington propose cinq phases pour la réingénierie des processus administratifs (RPA). Pour lui, la première phase est la phase de préparation de l'amélioration des processus dont l'objectif est de s'assurer de la réussite en favorisant le leadership, les relations et l'engagement. Elle comporte neuf opérations. La deuxième qui s'intitule compréhension du processus a pour objectif de comprendre tous les aspects des processus en cours. Il passe par l'établissement d'une vue d'ensemble du processus, la définition de ce que l'on attend de ce dernier, l'établissement du diagramme de fonctionnement et

la collecte des données relatives aux coûts, temps d'exécution et valeurs des produits. Dénommée Rationalisation, la troisième phase dont l'objectif est d'améliorer le rendement, l'efficacité et l'adaptabilité du processus administratif se réalise en identifiant les possibilités d'amélioration des erreurs, des coûts, des retards importants. Elle passe également par l'élimination de la bureaucratie et des activités sans valeur ajoutée. Enfin, la simplification et la réduction du temps d'exécution, la modernisation des équipements, l'automatisation sont entre autres les résultats qui doivent découler de cette phase. En ce qui concerne la quatrième phase qui est la phase des mesures et contrôles et dont l'objectif est d'implanter un système de mesure pour le suivi de la réingénierie, elle s'effectue par la mise en place d'un système de rétroaction permettant de vérifier le processus à intervalles réguliers afin d'ajuster ou de l'adapter aux situations d'entreprise. Enfin la cinquième phase est la phase est la phase de réingénierie continue et a pour objectif d'implanter un processus de réingénierie continu permettant de vérifier à intervalles réguliers le processus administratif en vue d'identifier et d'éliminer les problèmes. C'est à cette étape que se mesure également l'impact des améliorations sur le client ou l'usager.

GIRAULT, O. et CHAUVOIS, B. proposent dans leur ouvrage « Organisation et Méthodes Administratives » une autre méthode et un autre outil. Pour eux, l'amélioration d'un processus passe d'abord et premièrement par sa représentation graphique. Et l'outil utilisé à cet effet est le diagramme SCOM (service Central d'Organisation et Méthode). Tout comme le précédent, ce graphique permet d'avoir une vision claire et nette du processus en cours et représente un outil performant d'analyse des processus. La méthode d'analyse passe par l'utilisation des cinq questions clés auxquelles s'ajoute la question pourquoi. Les différentes réponses obtenues

de ces interrogations sont analysées et les actions correctives sont proposées. Il peut s'agir d'une suppression de postes, d'une suppression d'opérations et d'autres actions selon le cas.

Le diagramme postes-documents permet d'avoir une vue claire des différents postes et des différents documents intervenant dans un processus en vue d'analyser leur pertinence.

Une approche pour l'amélioration des processus est proposée par HYMMANS et utilise le diagramme dénommé diagramme de HYMMANS.

Notons que les auteurs proposent divers outils et méthodes pour l'amélioration d'un processus. Mais ils s'accordent tous sur la première étape qui est la représentation du processus en cours sous forme d'un diagramme. Pour certains c'est le diagramme de circulation, pour d'autres c'est le diagramme de fonctionnement et pour d'autres encore, c'est le diagramme postes-documents. Ce qui est à retenir est ce à quoi servent ces différents outils. Ils servent simplement à l'analyse du processus en cours.

La synthèse de littérature faite, abordons dans le paragraphe suivant la méthodologie de recherche.

Section 2 : De l'approche théorique à l'approche empirique de la méthodologie

Dans cette partie est présentée la méthodologie de l'étude. Elle part de l'approche théorique (paragraphe 1) pour aboutir à la dimension empirique de l'étude (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Approche théorique de la méthodologie

A ce niveau, sont abordées les méthodes de collecte (A) et les techniques de collecte (B).

A- Les méthodes et outils de collecte des données

Pour la collecte des informations, nous avons utilisé trois méthodes à savoir :

1- L'observation directe

Elle peut être définie comme l'action de regarder les êtres, les choses, les événements, les phénomènes afin les étudier, les analyser, les surveiller, et en tirer des conclusions. Elle se confond avec le déroulement de notre stage et constitue dans le cadre de notre étude le socle de tout le travail.

2- La recherche documentaire

Elle a été déterminante dans la conduite de notre travail de recherche. Elle nous a permis de faire la synthèse des divers documents disponibles sur le thème (voir bibliographie). Cette recherche documentaire a été faite dans les bibliothèques du campus numérique, de l'ENAM, de la chaire UNESCO, du Centre Culturel Français (CCF) de l'Observatoire des Fonction Publique Africaine (OFPA) et dans la salle de documentation de la DGTCP. Par ailleurs, les recherches sur Internet nous ont été d'une grande utilité. Certains

3- L'Enquête

L'enquête a été réalisée auprès des agents de la DGTCP toutes catégories confondues. Ceci parce qu'à n'importe quel niveau de la hiérarchie, l'agent a besoin du matériel pour pouvoir accomplir les tâches à lui assignées.

A chaque méthode correspond une technique donnée.

B - Les techniques ou instruments de collecte

1- La grille d'observation

C'est un support en papier sur lequel nous notions les observations de stage pendant notre passage dans les différents services de la DGR.

2- La fiche de lecture

Instrument utilisé pendant la recherche documentaire, la fiche de lecture est un support en papier sur lequel nous notions les références et la substance des documents sur notre thème de recherche.

3- Le questionnaire et le guide d'entretien

Ce sont les instruments utilisés pour l'enquête. Un seul type de questionnaire a été conçu. Il a été adressé aux agents de la DGTCP. Quant au guide d'entretien, il a été utilisé pendant les entretiens. Il est intervenu à l'étape exploratoire de notre recherche et nous a permis de nous imprégner des réalités des pratiques d'affectation de matériels et de leur réparation.

Paragraphe 2 : Approche empirique de la méthodologie

A- Identification de la population mère et échantillonnage

La population concernée par l'enquête est l'ensemble du personnel de la DGTCP.

1- Identification de la population mère

La population mère est l'ensemble des agents de la DGTCP.

2- Echantillonnage de la population

L'enquête par sondage repose sur la détermination d'un

échantillonnage susceptible de représenter la population cible. Ainsi, pour la

crédibilité de notre étude nous avons choisi deux catégories de personnes :

- La population A : elle est composée des autorités de la DGTCP. Il s'agit du Directeur Général, de la Directrice Générale Adjointe, des directeurs techniques et du Receveur Général des Finances. Nous les avons choisis parce que nous estimons que le traitement des demandes de matériels ne peut pas être fait sans l'intervention de l'une ou de l'autre de ces autorités selon l'origine de la demande. Notons que ces demandes doivent prendre par la direction générale dans tous les cas.

- La population B : elle est constituée des agents et des chefs de service ou de division, car ils constituent les demandeurs et les bénéficiaires potentiels de ces matériels.

B- Objectifs de l'enquête et techniques de dépouillement

1- Objectifs de l'enquête

L'enquête vise la collecte de données pouvant servir à la vérification de nos hypothèses. Les questions posées lors de l'enquête se réfèrent aux problèmes spécifiques décrits plus haut.

2- Techniques et outils statistiques de dépouillement

C'est la phase la plus importante de notre recherche. Elle a consisté à mettre sous forme exploitable les données recueillies auprès des échantillons. Les résultats de nos enquêtes sont analysés en fonction des hypothèses et des objectifs de l'étude. Tous les résultats sont présentés sous forme de tableau et sous forme de graphique. Signalons que le dépouillement a été manuel. Notons par ailleurs que l'analyse des données recueillies grâce à l'enquête est faite à partir des fréquences relatives. De cette analyse, nous avons retenu pour chacun des problèmes en résolution, les réponses majoritaires obtenues. Autrement dit, la cause réelle retenue est celle qui a la fréquence relative la plus élevée.

CHAPITRE DEUXIEME

DE LA COLLECTE ET DE

L'ANALYSE DES DONNEES AUX

APPROCHES DE SOLUTIONS

Dans ce chapitre sont présentées la collecte et l'analyse des données (section 1) puis les approches de solutions aux problèmes identifiés (section 2).

Section 1 : Collecte et analyse des données

Cette section comprend la préparation et la réalisation de la collecte des données (paragraphe 1) puis, la présentation et l'analyse des données (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Préparation et réalisation de la collecte des données

Collecter des informations, c'est recueillir des propos, des données dans le but de les utiliser ultérieurement.

A- Préparation de la collecte des données

Pour la préparation, nous avons d'abord recensé les différentes préoccupations qui pourraient nous permettre d'atteindre nos objectifs. Par la suite, nous avons consulté des ouvrages et notre cours de méthodologie de recherche. Enfin nous avons produit un questionnaire que nous avons soumis à l'appréciation du maître de stage et du directeur de mémoire pour validation.

B- Réalisation de la collecte des données et difficultés

rencontrées

1- Réalisation de la collecte des données

A cette étape du processus d'enquête, nous avons distribué les questionnaires aux personnes concernées tout en leur expliquant les mobiles de notre enquête. Par ailleurs, nous les avons rassurés sur la confidentialité des informations qu'ils auront fournies.

2- Difficultés rencontrées

Il s'agit surtout de la réticence et de la réserve des agents à fournir l'information dont ils disposent de peur de compromettre leur emploi ou leurs relations avec les supérieurs hiérarchiques.

Paragraphe 2 : Présentation, analyse des résultats de l'enquête et vérification des hypothèses A- Présentation et analyse des données

A ce niveau, nous avons d'abord présenté les données recueillies des différentes personnes interrogées sous forme de tableaux. Ensuite nous avons passé à la représentation graphique de ces données. Enfin, nous avons procédé à l'analyse de ces données par l'interprétation des graphiques. Par ailleurs un accent a été mis sur les limites de nos recherches.

Signalons au passage que des soixante (60) questionnaires distribués, nous avons pu récupérer cinquante-deux (52) soit un taux de 86,66%.

1- Résultats du questionnaire Tableau n°4 : Demande de matériels

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Avez-vous une fois demandé de matériels pour l'exercice de vos fonctions ?	Oui Non	52 0	100 0
	Total	52	100

Source : Résultats de l'enquête + Analyse des résultats

De la mobilisation des données relatives à la demande de matériels, il ressort que tous les enquêtés ont demandé au moins une fois de matériels pour l'exercice de leur fonction. En conclusion, les matériels de bureau sont donc indispensables pour le fonctionnement d'un service.

Tableau n°5 : Demande de réparation de matériels

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Avez-vous une fois demandé la réparation d'un de vos matériels de travail tombé en panne ?	Oui	38	73,08
	Non	14	26.92
	Total	52	100

Oui Non

Source : Résultat de l'enquête

Figure n°1 : Réponses des enquêtés au sujet de la demande de réparation de matériels de travail

+ Analyse des résultats

De la mobilisation des données relatives à la demande de réparation de matériels, nous avons les résultats suivants :

> 73,08% des enquêtés ont demandé au moins une fois la réparation de leurs matériels de travail ;

> 26,92% de ceux-ci n'ont jamais demandé la réparation d'un matériel.

Nous pouvons retenir qu'il y a un grand nombre d'agents travaillant avec des matériels susceptibles de tomber en panne et par conséquent susceptibles d'être réparés. En ce qui concerne les agents qui n'ont jamais introduit une demande de réparation de matériels nous pouvons dire qu'ils ne travaillent pas avec des matériels pouvant tomber en panne ou que leurs matériels de travail ne sont pas encore tombés en panne depuis qu'ils les utilisent.

Tableau n°6 : Connaissance des processus de traitement des demandes

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Avez-vous une idée des processus de traitement des demandes de mise à disposition et de réparation de matériels de bureau ?	Oui	40	76,92
	Non	12	23,08
	Total	52	100

Source : Résultat de l'enquête

Oui Non

Figure n°2 : Connaissance des processus par les agents

+ Analyse des résultats

Des données recueillies, nous avons :

- 76,92% des enquêtés qui ont une connaissance plus ou moins parfaite des processus en question ;

- 23,08% de ceux-ci n'ont aucune idée sur les processus.

Retenons simplement que les processus en question sont connus de manière plus ou moins parfaite par la majorité des enquêtés.

NB : Les 40 agents qui ont affirmé avoir une connaissance (plus ou moins parfaite) des processus en étude pour cette question représentent pour les questions suivantes les 100% des enquêtés. Ce qui réduit donc la taille de notre échantillon de 52 à 40 agents. Nous avons procédé à une considération du genre parce qu'il serait vraiment absurde de considérer ceux qui n'ont aucune connaissance des processus, et qui d'ailleurs n'ont pas fourni de réponses pour les questions qui ont suivi comme faisant partie de cette population.

Tableau n°7 : Lenteur des processus

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Les processus sont-ils lents ou rapides ?	Lents Rapides	40 0	100 0
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

+ Analyse des résultats

De la mobilisation des données, tous les agents qui ont affirmé avoir une connaissance des processus estiment que ces processus sont lents.

Constatons donc la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau.

Tableau n°8 : Nombre de responsables

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Comment trouvez- vous le nombre de responsables intervenant dans les processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau ?	Elevé Insuffisant Approprié	35 0 5	87,5 0 12.5
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

Elevé Insuffisant Approprié

Figure n°3 : Avis des agents sur le nombre des responsables intervenant dans les processus

+ Analyse des résultats

A la question de savoir, comment les agents trouvent le nombre de responsables qui interviennent dans les processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau, il faut noter que :

> 87,5% des enquêtés affirment que le nombre de responsables est élevé ;

> 12,5% de ceux-ci estiment que ce nombre est approprié ;

> aucun des enquêtés ne reconnaît ce nombre insuffisant.

Il ressort de ces données que le nombre de responsables intervenant dans ces processus est élevé. C'est-à-dire que plusieurs responsables interviennent dans les processus.

Tableau n°9 : Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°1

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Si le nombre est élevé, pensez-vous que c'est cela qui allonge le cycle de traitement des demandes ?	Oui Non	35 0	100 0
	Total	35	100

Source : Résultats de l'enquête

+ Analyse des résultats

Des données mobilisées, nous pouvons affirmer que tous les enquêtés qui ont estimé que le nombre de responsables est élevé lient le problème de cycle de traitement des demandes long au nombre élevé de responsables ; c'est-à-dire à l'intervention de plusieurs responsables.

Tableau n°10 : Délai de traitement des demandes

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Y a-t-il un délai de traitement au niveau de chaque responsable ?	Oui Non	0 40	0 100
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

+ Analyse des résultats

De la mobilisation des données, il ressort qu'aucun délai de traitement n'existe au niveau des responsables.

Tableau n°11 : Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°2

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
L'absence de délai est-elle à la base de la durée de traitement illimitée au niveau des responsables ?	Oui Non	40 0	100 0
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

+ Analyse des résultats

Tous les 40 agents ayant une connaissance des processus estiment que la cause réelle du problème spécifique n°2 libellé comme suit : Durée de traitement des demandes illimitée est l'absence d'un délai pour la durée de traitement des demandes.

Tableau n°12 : Retard dans le service du matériel

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Il est souvent constaté qu'après le circuit administratif, les demandes de mise à disposition de matériels de bureau sont retardées au niveau des gestionnaires de stocks. Qu'est-ce qui est selon vous à la base de cette situation ?	Insuffisance du stock Lenteur du traitement à leur niveau Autres	38 2 0	95 5 0
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

Insuffisance du stock

lenteur du traitement à leur niveau

Autres

Figure n°4 : Avis des agents sur la cause du retard dans le service des matériels de matériels par les magasiniers

+ Analyse des résultats

De la mobilisation des données il ressort que :

> 95% des enquêtés estiment que le stock de matériels de

bureaux est insuffisant dans les magasins de la DGTCP.
> 5% des enquêtés relient le retard observé dans le service

des matériels à la lenteur du traitement au niveau des

magasiniers.

En conclusion, retenons qu'il y a insuffisance du stock de matériels de bureau au niveau des magasins de la DGTCP.

Tableau n°13 : Données relatives à l'identification de la cause réelle du problème spécifique n°3

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Selon vous, l'insuffisance du stock justifie-t-elle la rupture fréquente du stock ?	Oui Non	38 2	95 5
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

Oui Non

Figure n°5 : Identification de la cause réelle du PS n°3

+ Analyse des résultats Des données recueillies, il ressort que :

> 95% des agents ayant fourni une réponse à la question affirment que l'insuffisance du stock est à la base de la rupture fréquente du stock ;

> 5% de ceux-ci lient ce problème à une autre cause.

En nous basant sur le seuil de décision que nous avons fixé plus haut, nous retenons que l'insuffisance du stock est la cause réelle du problème spécifique n°3.

Tableau n°14 : Actions proposées pour l'amélioration des processus

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
S'il vous était demandé de faire des propositions pour l'amélioration des processus, des actions suivantes lesquelles allez- vous proposer ?	Réduire ou simplifier le processus	-	-
	Fixer un délai au niveau de chaque responsable	-	-
	Mettre en place un système de gestion prévisionnelle du stock	-	-
	Total	-	-

Source : Conception propre

En vue d'avoir une vision plus claire du nombre d'agents ayant proposé telle ou telle autre action, les réponses possibles de ce tableau sont présentées sous forme de questions leur permettant de faire un choix précis facilitant ainsi l'analyse des données. Ce qui nous conduit aux tableaux suivants :

NB : Il n'y a donc ni graphique, ni analyse des résultats pour le tableau n°14.

Tableau n°14.1 : Réduction ou simplification des processus

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Proposeriez-vous la réduction ou la simplification des processus ?	Oui Non	35 5	95 5
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

Oui Non

Figure n°6 : Avis des agents sur la réduction et la simplification des processus

+ Analyse des résultats

De la mobilisation des données, nous pouvons retenir que :

> 95% de ceux qui ont une connaissance des processus, c'est-à-dire tous les enquêtés qui estiment que le nombre de responsables est élevé proposent la réduction des processus ;

> 5% de ceux-ci n'ont pas proposé l'action en question.

En conclusion, retenons que la réduction ou la simplification des processus s'avère nécessaire.

Tableau n°14.2 : Fixation d'un délai pour le traitement

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Proposeriez-vous de fixer un délai par responsable pour le traitement ?	Oui Non	40 0	100 0
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

+ Analyse des résultats

Les 100% des personnes interrogées et ayant une connaissance des

processus affirment qu'il urge de fixer un délai de traitement au niveau de chaque responsable.

Tableau n°14.3 : Mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock

Question posée	Réponses possibles	Effectifs	Fréquences relatives (%)
Proposeriez-vous la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock ?	Oui	40	100
	Non	0	0
	Total	40	100

Source : Résultats de l'enquête

Analyse des résultats

Les 100% des personnes proposent la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock.

2- Limites des données recueillies

Les limites des données énumérées ci-dessus sont inhérentes à la marge d'erreurs due à la négligence éventuelle de certains agents devant remplir le questionnaire. Car, ils n'en auraient pas fait une priorité. Il en est ainsi de leur méfiance face à certaines questions. De même, certaines questions sont parfois non comprises d'une catégorie d'agents en raison de leur niveau de formation, et cela a une influence probable sur la qualité des réponses obtenues de leur part.

En dépit de tout ce qui précède, nous estimons néanmoins que les résultats que nous avons obtenus restent très proches de la réalité.

Les données recueillies confirment-elles nos hypothèses ?

B- Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic

1- Vérification des hypothèses

Nous avons formulé dans le chapitre premier des hypothèses. Les vérifier, c'est les confronter avec les résultats auxquels nous avons abouti.

+ Validation de l'hypothèse n°1

L'analyse des données recueillies lors de nos enquêtes a révélé que l'effectif des responsables qui interviennent dans le cycle de traitement des demandes en question est élevé. Le nombre de responsables intervenant dans le processus est estimé à huit (8). Dans notre hypothèse de départ, nous avons dit que le cycle de traitement des demandes est long du fait de l'intervention de plusieurs responsables. Or 87,5 % des enquêtés estiment que ce nombre est élevé. Ces personnes affirment par ailleurs que c'est cela qui allonge le cycle de traitement des demandes.

En conclusion, notre hypothèse de départ est confirmée.

+ Validation de l'hypothèse n°2

A ce niveau, les données recueillies des enquêtés ont montré qu'aucun délai n'est fixé au niveau de chaque responsable ni en ce qui concerne le traitement des demandes de mise à disposition de matériels de bureau, ni celui de leur réparation. Dans notre hypothèse de départ, nous avons estimé que l'absence d'un délai fixe justifie la durée illimitée des processus de traitement des demandes. Ainsi pour une seconde fois, notre hypothèse est confirmée.

+ Validation de l'hypothèse n°3

En ce qui concerne la troisième et dernière hypothèse, nous avons estimé a priori que la rupture fréquente du stock s'explique par l'insuffisance du stock. En effet, les informations recueillies au niveau des agents montrent effectivement que la cause réelle de la rupture fréquente du stock est l'insuffisance du stock. Par conséquent, notre hypothèse n°3 se trouve être confirmée.

Aussi convient-il d'établir à présent le diagnostic ?

2- Etablissement du diagnostic

Le diagnostic est un acte par lequel le médecin, en regroupant les symptômes et les données de l'examen clinique et des divers autres examens, les rattache à une maladie bien identifiée. Diagnostiquer un mal, c'est donc identifier les causes réelles se trouvant à la base pour y remédier.

Poser le diagnostic revient à prouver ici l'existence du mal que constitue chaque problème spécifique et de rattacher à chacun de ces problèmes, les différentes formes sous lesquelles ils se manifestent dans l'administration.

Il est fait ici pour chaque problème spécifique.

+ Diagnostic du problème spécifique n°1

Si le nombre de responsable intervenant dans les processus est élevé, on comprend aisément pourquoi le cycle de traitement des demandes de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau est long.

+ Diagnostic du problème spécifique n°2

L'absence d'un délai pour la durée de traitement des demandes au niveau de chaque responsable se trouve être la cause réelle de la durée illimitée de traitement des demandes.

+ Diagnostic du problème spécifique n°3

L'insuffisance du stock s'avère être la cause réelle de la rupture fréquente du stock.

A présent, quel est l'impact qu'engendrent ces problèmes dans la vie de l'administration et de ces usagers ?

En ce qui concerne le problème spécifique n°1 relatif au cycle de traitement des demandes long, s'il est vrai qu'en faisant intervenir plusieurs responsables dans les processus l'on évitera les erreurs et même les abus de la part des agents (demandeurs de matériels surtout), il est aussi évident que cette manière de procéder fera perdre du temps et empêchera le fonctionnement régulier des services. Car sans les matériels de travail, les agents ne pourront pas satisfaire les usagers. Ce qui conduit inévitablement à la lenteur des processus.

S'agissant du problème spécifique n°2 qui a rapport à la non limitation de la durée du traitement des demandes, notons que ce dernier a le même impact que celui du problème spécifique n°1 mais il favorise par ailleurs un excès de zèle au niveau des responsables.

Quant au problème spécifique n°3 qui est l'insuffisance du stock, nous pouvons dire que les services risquent d'être servis des semaines après les

demandes de mise à disposition ou de réparation de matériels de bureau. Leur fonctionnement est donc bloqué pendant le temps que couvrira l'approvisionnement du stock. Ce problème a donc pour conséquence la lenteur des processus.

De façon générale, les problèmes évoqués ont en commun les pertes de temps et l'inefficacité dans les processus.

Une fois les causes réelles se trouvant à la base des problèmes spécifiques connus et le diagnostic établi, il ne nous reste qu'à proposer les conditions d'éradication de ces causes afin d'aboutir à notre objectif général.

Section 2 : Approches de solutions et conditions de leur

mise en oeuvre

Cette section comporte les approches de solutions (paragraphe 1) puis les recommandations (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Approches de solutions

A- Approches de solutions au problème spécifique n°1

Il a été établi que le nombre de responsables intervenant dans les processus est élevé.

Cette configuration présente des risques de dysfonctionnement dans la mesure où, si les demandes en instance de traitement doivent passer par tous ces responsables qui sont investis, on convient aisément que ces demandes resteront non traités pendant un bon nombre de jours compte tenu de l'instabilité de ces responsables. Du coup, les demandes s'accumuleront et auront des suites tardives. Ainsi les services resteront en attente de matériels

ou en attente de réparation de matériels pour pouvoir fonctionner, et par conséquent pour pouvoir satisfaire les usagers. Ce qui va créer des mécontentements au niveau de ces derniers.

Eu égard à tout ce qui vient d'être dit, la nécessité s'impose d'une part de réduire le nombre de responsables qui doivent intervenir dans les processus de traitement des demandes et, d'autre part, de revoir leur façon d'intervenir de manière à ce qu'il n'y ait plus de répétitions.

B- Approches de solutions au problème spécifique n°2

Le délai, c'est le temps accordé pour l'exécution ou l'accomplissement de quelque chose.

La détermination d'un délai est un élément très important pour la réalisation d'un objet, d'un procédé. Ainsi, dans un processus, la fixation d'un délai pour chaque étape et par conséquent pour tout le processus est indispensable pour que celui-ci soit efficace. Envisager un processus notamment de mise à disposition de matériels de bureau ou de réparation de matériels de bureau en dehors d'un délai fixe donne une certaine latitude aux agents intervenant dans ce processus d'agir sans contrainte.

Il urge donc que les autorités de la DGTCP pensent à la fixation d'un délai au niveau de chaque responsable intervenant dans les processus et de mettre sur place un moyen de suivi de ce dernier. Ceci pourra permettre de lutter efficacement contre la latitude que les responsables ont de traiter les demandes dans un délai qui les enchante. Pour fixer ce délai de manière plus efficace, il faut énumérer les opérations à effectuer par chaque responsable dans leur ordre impeccable et attribuer à chaque opération une durée bien

déterminée. La somme de ces durées donne une durée totale qui n'est rien d'autre que la durée de traitement d'une demande au niveau de ce responsable. Cette durée peut donc varier d'un responsable à un autre compte tenu de l'importance des opérations à effectuer. Il s'agit donc de réaliser une sorte de liste de contrôle faisant ressortir les dates de début et de fin de chaque opération.

C- Approches de solutions au problème n°3

Il est clair qu'une saine gestion des stocks n'est pas le fruit d'un hasard mais bien le résultat de la mise en oeuvre d'un certain nombre de techniques. Les outils et les méthodes permettant de structurer une gestion des stocks autour de la recherche de la performance sont multiples. Par ailleurs, il existe toute une démarche d'analyse permettant d'aboutir à la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock. Un tel système peut être mis en place en cinq étapes. La première est le choix des articles à stocker (il se base sur certains critères comme le délai d'obtention de l'article, ...). La deuxième est la détermination des catégories ABC (qui consiste à ventiler les articles en tenant compte de leur valeur). Elle est capitale dans la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock Ensuite nous passons au choix de la méthode de renouvellement qui est une décision qui se prend de manière formelle par le paramétrage de la politique de gestion du stock. Aussi est-il exigé de faire le calcul des paramètres clés du renouvellement car tout est basé sur la pertinence de ces paramètres (augmentation du délai, variation de la consommation...). Enfin, il faut effectuer un suivi de rotation de ce stock pour s'assurer d'avoir le bon stock au bon moment.

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre des

solutions

A ce niveau, nous allons faire des suggestions à l'endroit des autorités et des agents.

A- Suggestions à l'endroit des autorités de la DGTCP

Pour chaque responsable, la répartition des missions en fonctions et sous fonctions permettra de décomposer chaque sous fonction en des ensembles de tâche à accomplir. Cet exercice est essentiel et va permettre d'obtenir les résultats suivants :

- une description précise des postes et des compétences qui y sont attachées pour la mise en oeuvre d'une politique de formation et d'affectation du personnel visant une meilleure adéquation entre les profils et les postes ;

- une meilleure circulation de l'information, de meilleurs procédures de suivi et de contrôle, un raccourcissement des délais de traitement des demandes qui peuvent être inscrits dans les circuits normalisés et rationalisés.

Par ailleurs, cette approche doit être complétée par l'élaboration des manuels de procédures. Ceux-ci raccourcissant les délais au bout desquels les agents ou responsables nouvellement nommés puissent en faire connaissance, évitant du coup les aléas de gestion. Tout ceci devrait passer par :

- une redynamisation des services en leur dotant de matériels adéquats tels que les micro-ordinateurs commodes qui sont plus performant et moins encombrants, les imprimantes, les appareils photocopieurs, de fax ;

- une mise à disposition des locaux adéquats et de fournitures de bureau aux agents dès la demande formulée de même que la réparation dans de meilleurs

délais des appareils de travail en panne dès que l'information est reçue.

- l'organisation des formations à l'intention des agents en vue d'améliorer leur réceptivité et favoriser leur adhésion aux changements à proposer.

B- Suggestions à l'endroit des agents

Aux agents nous recommandons, s'il nous est permis de faire, l'utilisation rationnelle des matériels mis à leur disposition, un changement de mentalité qui passe nécessairement par une volonté de s'adapter aux nouvelles méthodes de travail.

CONCLUSION GENERALE

L'état des lieux a révélé une situation générale qui est la conséquence des conditions de travail. Les contraintes sont d'ordre humain et d'ordre matériel. L'idéal de l'efficacité qu'exprime l'objectif de notre étude ne peut être un objectif solidaire à rechercher. Cet idéal est solidaire des questions fondamentales que sont la performance, l'efficacité voire même l'efficience dans les administrations publiques en l'occurrence à la DGTCP.

Si nous trouvons les processus de mise à disposition et de réparation de matériels de bureau sont lents, c'est parce que les méthodes et conditions de travail impliquent un énorme gaspillage de l'énergie et du temps par des mouvements inutiles. Une organisation dans laquelle les fonctions et les tâches de chacun sont mieux définies, concentrées et mises en oeuvre, aboutira nécessairement à une amélioration de la gestion et un accroissement sensible des performances.

D'après H. James Harrington, « Tout est processus dans l'entreprise ». Pour réussir donc, les organisations publiques d'aujourd'hui doivent axer leurs efforts à l'amélioration continue de leurs façons de faire afin de répondre aux besoins de plus en plus exigeants des usagers dans un délai encore plus restreint. Pour ce faire, la réingénierie des processus administratifs réduit considérablement le temps de non-valeur ajoutée.

Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP

6 65

Pour faire de l'administration du Trésor une administration de développement, les dirigeants de cette entité doivent se lancer dans une course d'amélioration continue. C'est une course de longue haleine, sans ligne d'arrivée et avec un but lointain. N'en voyant pas la fin, certains ne s'y engageront jamais. D'autres vont s'y lancer, se fatigueront vite en chemin et abandonneront. D'autres encore vont persévérer et, de jour en jour, feront de progrès. Ils y gagneront tout comme leur famille, leur organisation et leur pays.

Nous souhaitons vivement voir les autorités de la DGTCP se lancer avec persévérance dans cette course, car l'objectif final n'est pas seulement l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau mais l'éradication de la lenteur de tous les processus administratifs.

Notons au passage qu'il n'y a pas d'organisation idéale. Mais les écarts entre le prescrit et le réel doivent être le plus réduit que possible.

Ainsi, les autorités de la DGTCP ont autant pour mission d'analyser et d'optimiser les processus que d'animer les agents de la Direction pour faciliter une efficacité collective et partagée de solutions. Il importe donc tout autant de choisir la solution technique idoine que d'identifier les facteurs de la réussite qui garantiront l'efficacité dans les méthodes de travail. Quant aux agents, ils ont pour mission d'articuler les écarts, de les analyser, de les réduire, avec la conscience qu'une organisation est elle-même un processus évolutif, continu, un dialogue entre les objectifs et les contraintes, la stratégie, les acteurs.

Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP

5 67

BIBLIOGRAPHIE

> DICTIONNAIRE

- DICTIONNAIRE UNIVERSEL, Editons HACHETTE, 3^ème édition > OUVRAGES

- BRESSI, G. (1995) << Organisation et gestion de l'entreprise », Editions Foucher.

- HARRINGTON, H. J., (2005) : <<La réingénierie des processus administratifs. Le pouvoir de réinventer son organisation », Editions Dunod

- LEMAITRE, P., et B.J.F. DEMAUX (1982) << Pratique d'organisation des services administratifs », Editions d'organisation.

- PETIT-ETIENNE, M., Y. PEYRAUD (1996) << Reegineering mode d'emploi : principes, méthodes, outils », Editions d'Organisation.

- HARRINGTON, H.J., (1992) : << Un processus d'amélioration continu » ZERMATTI, P., MOCELLIN, F. (1993) << Pratique de la gestion des stocks », Editions TRANSCONTINENTALES

> MEMOIRE

BEREPA, C. A. (2007) << Contribution à la simplification de la procédure de traitement du courrier dans les services publics à caractère administratif : cas du MRAI », mimographe, bibliothèque de l'ENAM

> SITE DE RECHERCHES

-www.google.fr

ANNEXES

69

ANNEXE 1

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION GENERALE DU TRESOR ET DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE

DIRECTION
GENERALE

INSPECTION GENERALE DES SERVICES				DIRECTION GENERALE ADJ.				DIRECTION DU CENTRE DE FORMATION PROFESSIONNELLE DU TRESOR

DIRECTION 1
Etude et Réglementation
Comptable

DIRECTION 2
Gestion des Ressources

Bureau Personnel

Bureau Moyens
Financiers

Bureau Matériels et
Archives

DIRECTION 3
Direction de la Centralisation
des Comptes de l'Etat

Bureau Centralisation
des Comptes de
l'Etat

Bureau Mise en état
d'examen des
Comptes

Bureau
Réglementation et
Organisation
Comptable

Bureau Organisation
Et Réglementation
Recette Dépense

		RECEVEUR GENERAL DES FINANCES
Bureau Modernisation Méthodes de Travail
			FONDES DE POUVOIRS

DIRECTION 4
Direction des Affaires
Monétaires et Financières

Bureau Trésorerie et
Affaires budgétaires

Bureau Dette et
Financement

Bureau de la Monnaie et du Crédit

Bureau des Relations
Financières
Internationales

SERVICE
RECETTE

SERVICE
DEPENSE

SERVICE COMPTABILITE
PUBLIQUE

SERVICE
TRESORERIE

SERVICE GESTION
DES MOYENS

SERVICE COL.
LOCALES

SERVICE
SOLDE

SERVICE
EPARGNE

RECETTES DES FINANCES

RECETTES DES FINANCES

ANNEXE N°2

POINT DES MATERIELS FONGIBLES

NUMERO D'ORDRE	DESIGNATIONS	NUMERO D'ORDRE	DESIGNATIONS
01	Encre photocopie SHARP 2030	32	Gommes/Taille crayons
02	Encre HP inkjet 23 tri- colour	33	Multiprises
03	Encre HP inkjet 58 photos	34	Chemises à SANGLE
04	Encre photocopie Toshiba	35	Classeurs
05	Encre EP - 52 LBP 1760	36	Vernis correcteurs Blanco
06	Encre Laserjet	37	Punaises
07	Encre DELL BLACK	38	Panier à ordure
08	Encre DELL couleur	39	Perforateurs
09	Encre DELL	40	Serpillière
10	Clé USB	41	Règles métalliques
11	Toner DELL 1600N	42	Savoir MIR
12	Scotch GF/PM	43	TROMBONES
13	Coupe papier	44	Papier repro/ quadrillé
14	Sous chemises	45	Bics bleus/ rouge/ noir
15	Cartons reliure	46	Intercalaire
16	Anneaux	47	Mouilleurs
17	Agrafeuses/Agrafes	48	Insecticides
18	Carbones à main	49	Dictionnaire GF
19	Enveloppe PF	50	Rallonges parapheurs
20	Ruban machine à écrire	51	Dégrafeurs
21	Attache géantes	52	Encre cachet « VU BON A PAYER »
22	Désodorisant	53	Craie
23	Crayons à papier	54	Mémoire DDRAM
24	Portes cachets	55	Encreurs
25	Cahier	56	Cébilles
26	Couvres nez	57	Papier hygiénique
27	CD-R/ CD-RW	58	Papier autocollant
28	Disquettes	59	Chemises à rabat en carton
29	Piles à calculatrice	60	Ruban à fax
30	Rouleaux de ficelles	61	Pot de colle liquide
31		62
Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP				0 71

ANNEXE N°3
POINT DES MATERIELS DURABLES

NUMERO D'ORDRE	DESIGNATIONS	NUMERO D'ORDRE	DESIGNATIONS
01	Accessoires Split 1.5 CV	32	Fiches onduleur
02	Accessoires Bureau agent	33	Haut parleur DELL
03	Armoire à clapette	34	Haut parleur Tech XX
04	Armoire métallique	35	Imprimante DELL
05	Armoire de rangement	36	Imprimante Matriciel
06	Armoire métallique à battants	37	Machine à calculer sur secteur
07	Banquettes	38	Machine à Ecrire Mécanique
08	Bureau agent	39	Micro-ordinateur HP
09	Bureau cadre	40	Micro-ordinateur DELL
10	Cantine en bois	41	Pied Bureau agent
11	Chaise ordinaire en bois	42	Régulateurs 5KVA
12	Chapelet ancien modèles	43	R2gulateurs 2KVA
13	Check point	44	Serveur
14	Chéquier sur le Trésor	45	Table d'ordinateur
15	Climatiseurs WINDOW	46	Table Démontable Importé
16	Climatiseurs Split 1.5 Chevaux avec accessoires	47	Table à manger
17	Coffre fort	48	Ventilateur sur pied
18	Conteuse de billet	49	Chaise dessinateur
19	Détecteur de faux billet	50	YAMAHA 125 YBR
20	Ecran	51	YAMAHA 80 CC
21	Fauteuil Directeur	52	TOYOTA CORONA
22	Fauteuil visiteur	53	NISSAN TERRANO2
23	Fax	54	RENAULT MEGANE
24	Fiches à branchement	55

ANNEXE N°4

Daniel S. SENOU

97 398 079/95 083 109/90 144 679.

QUESTIONNAIRE

Dans le cadre de la réalisation de mon mémoire consacrant la fin de ma formation au cycle I de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM), je vous prie de bien vouloir remplir le questionnaire ci-après afin de me permettre d'étudier les réalités auxquelles sont confrontés les processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau au sein de votre structure oü je fais mon stage.

Je vous remercie.

1- Avez-vous une fois demandé de matériels pour l'exercice de vos fonctions ?

Oui Non

2- Avez-vous demandé une fois la réparation d'un de vos matériels de travail tombé en panne ?

Oui Non

3- Avez-vous une idée des processus de traitement des demandes de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau ?

Oui Non

4- Si oui, sont-ils lents ou rapides ?

Lents Rapides

5- Comment trouvez-vous le nombre de responsables intervenant dans ces processus ?

Elevé Insuffisant Approprié

6- Si le nombre est élevé, pensez-vous que c'est cela qui allonge le cycle de traitement des demandes ?

Oui Non

7-

Y a-t-il un délai de traitement au niveau de chaque responsable ? Oui Non

8-

L'absence de délai est-elle à la base de la durée de traitement illimitée au niveau des responsables ?

Oui Non

9- Il est souvent constaté qu'après le circuit administratif, les demandes de mise à disposition de matériels de bureau sont retardées au niveau des gestionnaires de stocks. Qu'est-ce qui est selon vous à la base de cette situation ?

Insuffisance du stock Lenteur du traitement à leur niveau

10- Selon vous, l'insuffisance du stock justifie-t-elle la rupture fréquente du stock ?

Oui Non

11- S'il vous était demandé de faire des propositions pour l'amélioration des processus, des actions suivantes lesquelles allez-vous proposer ?

a-

Proposeriez-vous la réduction ou la simplification des processus ? Oui Non

b- Proposeriez-vous de fixer un délai de traitement au niveau de chaque responsable ?

Oui Non

c- Proposeriez-vous la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle du stock ?

Oui Non

Merci une fois encore pour votre franche collaboration.

Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de bureau dans les services publics : cas de la DGTCP

3 74

TABLE DES MATIERES

IDENTIFICATION DU JURY ..i

DECLARATION D'ENGAGEMENT DE L'AUTEUR ..ii

DEDICACES iii

REMERCIEMENTS iv

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS v

LISTE DES TABLEAUX vi

LISTE DES GRAPHIQUES vii

RESUME viii

SOMMAIRE x

INTRODUCTION GENERALE 1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : DE LA PRESENTATION DU CADRE

INSTITUTIONNEL AUX OBSERVATIONS DE STAGE 3

Section 1 : Présentation de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité

Publique 4

Paragraphe 1 : Historique, mission et attributions de la DGTCP 4

A- Aperçu historique 4

B- Missions et attributions 6

Paragraphe 2 : Organisation de la DGTCP 7

A- Les services centraux 7

1- L'Inspection Générale des Services (IGS) 7

2- La Direction du Centre de Formation Professionnelle du Trésor DCFPT) 8

B- Les Directions Techniques 8

1- La Direction des Etudes et de la réglementation Comptable (DERC) 8

2- La Direction des Affaires Monétaires et Financières (DAMF) 9

3- La Direction de la Centralisation des Comptes de l'Etat (DCCE) 10

4- la Recette Générale des Finances (RGF) 11

5- La Direction de la Gestion des Ressources (DGR) 14

C- Les services extérieurs 15

1- La Recette des Finances et de la Dette (RFD) 15

2- La Recette des Finances des Postes Diplomatiques et Consulats Généraux

(RFPDCG) 16

3- Les Recettes des Finances (RF) 16

4- Les Recettes-Perceptions (RP) 17

Section 2 : Restitution des observations de stage 17

Paragraphe 1 : Etat des lieux 17

A- Description des forces et faiblesses 17

B- Inventaire des forces et faiblesses 22
Paragraphe 2 : Ciblage, spécification et vision globale de résolution de la

problématique spécifiée 23

A- Regroupement des problèmes et détermination des problématiques possibles 23

B- Ciblage, spécification et vision globale de résolution de la problématique 25

1- Choix de la problématique de l'étude 25

2- Spécification de la problématique 26

3- Vision globale de résolution 27
CHAPITRE PREMIER : DES OBJECTIFS DE L'ETUDE A L'APPROCHE

EMPIRIQUE RETENUE 30

Section 1 : Des objectifs de l'étude à la revue de la littérature 31

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses de travail et tableau de bord de l'étude 31

A- Objectifs 31

1- Objectif général 31

2- Objectifs spécifiques 32

B- Hypothèses spécifiques 32

C- Tableau de bord de l'étude 32

Paragraphe 2 : Revue de la littérature 34

A- Clarification des concepts 34

B- Méthodes et outils d'amélioration des processus administratifs 35

Section 2 : De l'approche théorique à l'approche empirique de la méthodologie 37 B

Paragraphe 1 : Approche théorique de la méthodologie ..37 B

A- Les méthodes et outils de collecte des données ..37 B

1- L'observation directe 37 B

2- La recherche documentaire 38

3- L'Enquête 38

Contribution à l'éradication de la lenteur des processus de mise à disposition et de réparation des matériels de 76 75 bureau dans les services publics : cas de la DGTCP

B - Les techniques ou instruments de collecte 38

1- La grille d'observation 38

2- La fiche de lecture 39

3- Le questionnaire et le guide d'entretien 39

Paragraphe 2 : Approche empirique de la méthodologie 39

A- Identification de la population mère et échantillonnage 39

1- Identification de la population mère 39

2- Echantillonnage de la population 40

B- Objectifs de l'enquête et techniques de dépouillement 40

1- Objectifs de l'enquête 40

2- Techniques et outils statistiques de dépouillement 41
CHAPITRE DEUXIEME : DE LA COLLECTE ET DE L'ANALYSE DES DONNEES

AUX APPROCHES DE SOLUTIONS 42

Section 1 : Collecte et analyse des données 43

Paragraphe 1 : Préparation et réalisation de la collecte des données 43

A- Préparation de la collecte des données 43

B- Réalisation de la collecte des données et difficultés rencontrées 44

1- Réalisation de la collecte des données 44

2- Difficultés rencontrées 44
Paragraphe 2 : Présentation, analyse des résultats de l'enquête et vérification des

hypothèses 44

A- Présentation et analyse des données 44

1- Résultats du questionnaire 45

2- Limites des données recueillies 56

B- Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic 57

1- Vérification des hypothèses 57

2- Etablissement du diagnostic 58

Section 2 : Approches de solutions et conditions de leur mise en oeuvre 60

Paragraphe 1 : Approches de solutions 60

A- Approches de solutions au problème spécifique n°1 60

B- Approches de solutions au problème spécifique n°2 61

C- Approches de solutions au problème n°3 62

Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions 63

A- Suggestions à l'endroit des autorités de la DGTCP		63	B- Suggestions à l'endroit des agents
64
CONCLUSION GENERALE		.65
BIBLIOGRAPHIE		..67
ANNEXES		..68
TABLE DES MATIERES		..74