I- Tableau de bord et indicateurs
stratégiques :
A- Principes :
Les indicateurs stratégiques visent à valider la
stratégie et à éclairer la direction
générale sur les axes qu'elle a pris, mais dans les tableaux de
bord des opérationnels, il est nécessaire d'inclure certains de
ces indicateurs stratégiques.
De même le tableau de bord de la direction
générale n'est pas simplement stratégique, il est
également opérationnel. Nous n'admettons pas par la scission
entre tableau de bord stratégique et tableau de bord
opérationnel.
Ø Néanmoins, le contrôle de gestion est
une source d'information (externes comme internes) lors des définitions
de stratégie, il faut donc penser à la valeur ajoutée
qu'il doit apporter lors de la réflexion stratégique, d'où
la nécessité d'intégrer les indicateurs
stratégiques qui permettent d'organiser les flux montants
d'informations.
Ø A l'inverse, nous ne revenons pas sur la
nécessité d'intégrer des indicateurs de mise en contexte
dans tout les tableaux de bord. Parmi ceux-ci existent des indicateurs
stratégiques, qui, eux, fond redescendre l'information.
Pour faire un tableau de bord et un contrôle de gestion
dont la dimension stratégique est adéquate, il faut :
§ Connaître la stratégie de son
entreprise.
§ Connaître et maîtriser le système
d'analyse stratégique.
§ Connaître les métiers des
différents hommes de l'entreprise.
§ Connaître le métier de l'entreprise.
Il faut de plus :
§ Penser « ouverture » (source
d'information et suivi de l'extérieur).
§ Penser « transversalité » et
management de l'information
§ Penser construction de tableau de bord au sens
systémique
§ Penser tableau de bord individuel : cause de
convivialité.
§ Ou tableau de bord de groupe : tableau de bord du
comité de direction, tableau de bord du comité
d'investissement...
B- Exemples d'indicateurs stratégiques :
Ø Position concurrentielle :
§ Part de marché : absolue
§ Par de marché : relative
§ Indice de qualité relative
§ Evolution ou surplus de productivité
§ Bâtir les chaînes de valeur ajoutée
comparable pour les principaux concurrents.
§ Coût et prix (relatifs, absolue ; unitaire
et globaux, par segment) .
§ Décroissance.
§ Investissement corporels : (incorporels,
fabrication, commerciaux, formation).
Ø Environnement : Population et évolution,
taux de croissance et évolution, PNB/tête, monétaire, prix
des financements, environnement légale, mise à jour des normes,
signaux relatifs aux hypothèses du plan stratégique...
Ø Analyse des ventes :
§ Analyse des clients du secteur (80/20 est qualitatif,
ancienneté) ;
§ Analyse des secteurs dans lesquels sont nos clients
(perspectives, rentabilité, croissance, publique on non, risque,
contraintes juridiques...) ;
§ Analyse des produits (standards, spécifiques,
différenciés, SAV, produits de base, financement clients,
garanties...) ;
§ Analyse des motivations clients (fonction principale du
produit, fonction accessoire, SAV, prestations accessoires...) ;
§ Pourcentage des offres /CA, des offres
présentée/offre acceptées ;
§ VA dans les produits et dans les marchés
(couple/marché) ;
§ Taux d'acquisition de nouveaux clients.
Ø Coûts qualité et non
qualité :
§ Non qualité interne.
§ Non qualité externe.
Concernant la qualité, on peut calculer le COQ
(coût d'obtention de la qualité) :
COQ= coûts des non qualité internes coûts
des non qualité externes coûts de prestation (formation,
acquisition du matériel) coûts de détection
(contrôles...).
Ø Répartition du temps : des machines, des
hommes, des clients, (à quoi passent ils eux-mêmes leurs
temps ?), des concurrents...
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