Memoire Online - Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance: cas du PADME- Bénin ( Promotion et Appui au Développement des Micro-Entreprises )

Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin

Avant Propos

« Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de microfinance : Cas de PADME-Bénin. » est un thème assez vaste. Il peut être abordé sous plusieurs angles, mais nous nous sommes évertués à concentrer nos efforts sur la viabilité financière de l'association pour la Promotion et l'Appui au Développement des Micro-Entreprise (PADME).

Cependant, l'intérêt du contenu de ce mémoire prend le parti de deux nouvelles approches du contrôle interne. La première intègre les mécanismes de contrôle dans le cadre plus large de la gestion du risque. La deuxième utilise le cadre d'analyse développé à partir de la théorie de l'agence pour évaluer les systèmes de contrôle mis en place. Ces deux nouvelles approches ont pour but d'assurer l'autosuffisance financière des institutions de micro finance en général et de PADME en particulier.

La difficulté d'accès à certaines données dites secrètes, combinée aux autres facteurs nous a amenés à limiter nos recherches.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir abordé ce sujet dans tous ses compartiments. À l'instar de toute oeuvre humaine, nous sommes persuadés que ce travail comporte certainement des insuffisances et erreurs d'appréciations.

Nous accueillons avec humilité, sympathie, modestie et ouverture d'esprit, les remarques, suggestions et recommandations qui nous seront faites.

PRÉLIMINAIRES

Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS.................................................................................. v

SIGLES ET ACRONYMES UTILISES.......................................................... vi

LISTE DES GRAPHIQUES...........................................................................xi LISTES DES ANNEXES..............................................................................xii AUTOBIOGRAPHIE..................................................................................xiii

Annexes.......................................................................................... ... I
Tabledes matières........................................................................................................................................XVII

Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin

DÉDICACE

+ Ma regrettée grand-mère Lina SOSSOU, merci pour tes prières qui m'ont accompagné tout au long de ma formation. Repos éternel à ton âme.

+ Mon regretté Père Pascal C. SANTOS, retrouve ici l'expression de ma reconnaissance infinie. Que ton âme repose en paix.

+ Ma mère Emefa Massan Abla AMADOS-DJOKO, femme battante, pleine d'énergie, d'enthousiasme et d'amour, qui a tout sacrifié pour ma réussite.

+ Ma tante Akouavi AMADOS, de toi je retiens le sens du sacrifice et de l'honnêteté.Merci pour tous les sacrifices consentis pour ma réussite.

+ Aux prêtres Marc HOUNNON et Fiacre GANBADATOUN, sincères remerciements à vous qui avez su mettre le grain en bonne terre.

+ Mes oncles, tantes, nièces et neveux Tania, Ruth, Gracia, Débora et Emmanuel; affection filiale.

+ Mes frères Wisdom, Maxime et Marus; les empreintes de vos pas ont su me guider jusqu'à la fin du tunnel, merci pour vos conseils et votre soutien.

+ Ma soeur Estas, ton courage et ta force morale ne cessent de m'impressionner. Pour tous ces bienfaits et toute ton affection, je te dédie et à ton Époux Docteur Brice AFFOGNON cette oeuvre.

+ Félicité AHOUANDJINOU et Chantal GBEDANDE, dans les moments les plus difficiles de ma vie, vous êtes toujours présent. Puisse Dieu vous bénir et vous combler de bonheur.

+ Tous mes amis de la 3^ème promotion master, en particulier tous les membres du groupe associatif dénommé « Afrique du Sud » brillante carrière à tous.

+ Tous les membres du réseau des anciens de la Jeunesse Estudiantine Catholique (RAJEC).

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REMERCIEMENTS

+ Tous les professeurs de l'INSTITUT CERCO qui ont contribué à ma formation, sans oublier le Président Directeur Général du Groupe CERCO son excellence Docteur Alain T.CAPO-CHICHI et le Directeur Chargé des Affaires Académiques Monsieur Théodore T.BEHANZIN.

+ Mon directeur de mémoire, Monsieur William ODAH, vous avez accepté de m'encadrer dans la réalisation de ce travail. Qu'il me soit permis aujourd'hui de vous dire ma profonde reconnaissance pour tous les sacrifices consentis afin de parvenir à cette étape.

+ Monsieur OROU BOCO Abdoulaye, mon maître de stage. Durant toute la période qu'a duré ces travaux, votre rigueur a permis de les mener dans la droite ligne de la logique scientifique. Recevez l'assurance de ma respectueuse considération.

+ Tout le personnel de PADME qui a accordé un intérêt très particulier à ce travail malgré leurs multiples occupations.

+ Toutes celles et tous ceux qui se reconnaîtront à travers ce travail, pour avoir contribué de près ou de loin à sa réalisation en particulier Messieurs Anatole SOSSA, Calixte SOSSOU et Crépin HOUNSOU.

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SIGLES ET ACRONYMES UTILISES

ABRÉVIATIONS ET SIGLES	DÉFINITIONS
ACP	Association des Clients du PADME
AG	Assemblée Générale
BCEAO	Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest
CCIB	Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin
GCAP	Groupe Consultatif d'Assistance aux Pauvres
CODIR	Comité de Direction
CP	Chargés de Prêts
FECECAM	Fédération des Caisses d'Épargne et de Crédit Agricole Mutuel
FINADEV	Financial Développent
ICD	Institution de Crédit Direct
ID	Initiative Développement
IMF	Institution de Micro Finance
INSAE	Institut National de la Statistique et de l'Analyse Économique

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OHADA	Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
ONG	Organisation Non Gouvernementale
PADME	Association pour la Promotion et l'Appui au Développement des Micro Entreprises
PAPME	Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises
PAR	Portefeuille à Risque
PARMEC	Projet d'Appui à la Règlementation des Mutuelles d'Épargne et de Crédit
PAS	Programme d'Ajustement Structurel
PEFAB	Crédit au Profit des Femmes du Secteur de l'Agro-alimentaire du Bénin
PNUD	Programme des Nations Unies pour le Développement
SCI	Système de Contrôle Interne
SFD	Système de Financement Décentralisé
UEMOA	Union Économique et Monétaire Ouest Africain
VITA	Volounteers In Technique Assistance

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LISTE DES TABLEAUX

Tableaux	Titres	Pages
Tableau N°1	Tableau de bord de l'étude	28
Tableau N°2	Situation des plus importantes IMF au Bénin en 2007 (en FCFA)	33
Tableau N°3	Indicateurs de rentabilité	73
Tableau N°4	Indicateurs de qualité du portefeuille	75
Tableau N°5	Indicateur d'efficacité/productivité	77
Tableau N°6	Évolution du personnel de contrôle et des frais de mission sur la période 2008-2010	78
Tableau N°7	conditions d'accès au financement	78
Tableau N°8	Appréciation du taux d'intérêt	79
Tableau N°9	Accueil et Comportement des agents responsable de la mise en place des prêts	79

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Tableau N°10	Appréciation du système de contrôle interne du PADME	79
Tableau N°11	Connaissance du manuel de procédures	80
Tableau N°12	Respect de procédure	80
Tableau N°13	Degré d'appropriation du manuel de procédures	81
Tableau N°14	Intensité du contrôle	81
Tableau N°15	Connaissance des publications de rapports de contrôle	81
Tableau N°16	régularité des publications de rapport de contrôle	81
Tableau N°17	Formation dans le cadre de l'exercice de la fonction de chargés de prêts	82
Tableau N°18	système de rémunération et de gestion de carrière	82
Tableau N°19	Système d'information au sein du réseau PADME	82
Tableau N°20	Système de contrôle interne	83

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LISTE DES FIGURES

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphiques	Titres	Pages
Graphique N°1	Schématisation des relations d'agence induites par le système de contrôle dans les IMF	V
Graphique N°2	Reconnaissance de quelques aspects de non respect des procédures par les agents opérationnels (en %)	87
Graphique N°3	Taux de réalisation des missions de contrôle prévues	88
Graphique N°4	Taux de suivi des recommandations du contrôle	89

LISTE DES ANNEXES

Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : cas du PADME-Bénin

Réalisé et soutenu par Germaine A. M. SANTOS 2013 .Institut CERCO Page xiii

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AUTOBIOGRAPHIE

SANTOS Germaine Adzo Mawuto est née le lundi 15 juin 1987 à 23h45 à l'hôpital TOKOIN de Lomé au Togo. Avec pour père SANTOS C. Pascal, agent au Ministère des Finances, originaire du Bénin et de AMADOS DJOKO Abla Massan Emefa, institutrice d'origine togolaise, j'ai donc une double nationalité :-bénino-togolaise. J'appartiens à une famille polygame dont je suis deuxième parmi les huit enfants de mon père et quatrième parmi les cinq de sa mère. Célibataire sans enfant, je réside depuis quelques années au Bénin, quartier Ménontin, maison Lawson Gabin lot 2090.

J'ai passé mon enfance sur ma terre natale auprès de ma famille maternelle, ce pour trois raisons. D'abord, la non-acceptation de l'union de mes parents de nationalité différente; ensuite la perception que ma famille maternelle avait du Bénin qui était considéré comme le berceau du vodou¹ et enfin la profession de ma mère qui ne lui donnait pas le temps nécessaire pour prendre soin de moi.

Déjà à deux ans, j'ai commencé l'école par la maternelle première année au jardin d'enfant de mon quartier pour une durée de trois ans. Ce n'est donc qu'à l'âge de cinq ans que je fus admise au cours préparatoire première année au complexe scolaire protestant de Nyekonakpoe car à l'époque l'enfant devait d'une part, avoir une certaine maturité et d'autre part, « la main gauche étendue à travers la tête devait toucher l'oreille droite »².

En 1994, alors que je faisais la classe préparatoire deuxième année, un oncle maternel et le chauffeur étaient venus me chercher un matin au cours parce qu'il y avait un groupe de militaires qui fusillait les civils : c'était la guerre politique au Togo. Sur le chemin de retour à la maison, notre chauffeur a pris une balle dans la tête et nous étions obligés de l'abandonner avec la voiture pour rejoindre à pied la maison située à cinq (5) kilomètres de l'école. Cette guerre a paralysé les activités scolaires dans le pays. Étant donné que mon grand-père maternel était magistrat et s'affirmait dans l'opposition, notre maison était entourée par des hommes armés jusqu'aux dents qui ne cessaient d'envoyer des balles dans les murs de notre résidence. Un soir, alors que nous nous apprêtions à dormir, nous avions

¹ Réligion traditionnelle combinant l'animisme avec des pratiques chrétiennes

² Pratique africaine pour vérifier que l'enfant qu'on veut scolariser à un âge raisonnable pour assimiler les cours

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reçu la visite de quelques militaires envoyés par son Excellence le Président de la République du Togo d'entre temps, le Feu EYADEMA pour menacer mon grand-père. Ce soir là, je vis pour la deuxième fois un proche mourir devant moi : c'était l'un de mes oncles. Ce n'est qu'après cet avertissement que nous avions décidé de quitter mon pays natal pour un pays d'accueil. Mon grand-père s'était rendu à Jérusalem où il resta jusqu'à son décès et nous autres au Bénin. C'est ainsi que je suis devenu réfugié dans mon propre pays. À notre arrivée au Bénin, nous fûmes immédiatement logés dans un campement nommé AVLEKETE. C'était donc après un an de paralysie des activités scolaires que je repris le chemin des classes. Je repris alors la classe préparatoire deuxième année à l'école primaire publique de la région. La nuit du 28 Février 1995 alors que je dormais, j'eu envie d'aller aux toilettes, à peine j'ai voulu me lever que je ne pouvais le faire, prise de peur, j'ai voulu appelé du secours. C'est alors que j'ai pris conscience de mon incapacité à faire usage de ma voix et de mes membres. Aussitôt, je fus immédiatement conduite au Centre

National Hospitalier Universitaire Hubert K.MAGA(C.N.H.U) de Cotonou où je passais 14 mois sans gain de cause. Entre temps, ma mère était dans la religion protestante, je partis donc de l'hôpital pour l'Église protestante parce que l'entourage jugeait ma maladie de mystique. Je restais alors dans cette église pendant trois mois où j'ai retrouvé ma santé.

À ma guérison, la situation étant devenue un peu calme au Togo, ma famille maternelle et moi y sommes retournés puis je continuais les classes jusqu'au CM1. En classe de CM1, ma grand-mère a perdu son fils aîné. Après les obsèques, pour lui faire oublier un peu les soucis, ses enfants de l'occident lui ont fait appel. Elle devait alors partir pour la France par conséquent je suis obligée de rejoindre mes parents au Bénin pour continuer les études. À mon arrivée au pays, je fus installée chez ma mère qui vivait seule parce que divorcer de mon père pour raison de polygamie.

Mon adolescence n'a pas été très particulière à l'instar de la répétition de la maladie dont je vous avais parlé plus haut. Je n'ai pas non plus eu de relation amoureuse en tant que telle puisse que je ne voulais pas décevoir ma mère. Cette option a été favorisée par ma passion pour la musique qui m'amena à faire partie d'un groupe musical d'une église évangélique toute en étant fidèle catholique (communiée, confirmée et engagée).

Mais je dois reconnaître qu'à 19 ans après mon Baccalauréat (BAC), j'ai essayé de m'engager avec Elvis. Un camarade qui m'a vraiment aidé dans les situations très difficiles de maladie en classe de terminal. Cette relation n'a pas marché pour deux raisons, primo j'étais étudiante et

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lui cherchait toujours le BAC donc ses parents pensaient que j'aurais favorisé son deuxième échec au BAC, secundo j'estime être une femme de caractère, ce qui jusqu' aujourd'hui n'est pas sans impact sur mes relations humaines. En 2007, un événement me marqua: c'était le décès de mon père. Je n'étais pas en deuil pour avoir perdu un être cher, plutôt j'en voulais au créateur de l'avoir vite rappelé à lui. Mon père, cet homme puissant, qui délibérément à laisser la charge de ses trois enfants à ma mère. Tant bien que mal, elle a essayé de nous éduquer, de subvenir à nos besoins .Nous l'avons contrainte à ne plus se marier puisque disait elle quand ma soeur et moi lui demandons de se remarier: « j'ai deux filles, si j'amène encore un homme qu'elle éducation je leurs donne ? ».J'aurais tant voulu que mon père soit là.je voudrais bien qu'il nous (mon frère, ma soeur et moi) voir réussir. Ma soeur aujourd'hui s'est mariée avec un médecin et a deux charmantes filles. Mais elle ne cesse de dire a ceux qui veulent l'attendre qu'elle n'a pas pu atteindre ses objectifs d'études puisse qu'elle voulait aller au doctorat. Pour la petite histoire, ma soeur était celle qui m'a vraiment motivé à continuer mes études. Elle était toujours première de sa classe et une fois quand elle a eu le BAC série D ma mère l'appela « lauréate des filles ».C'est en effet ce qui ma poussé à faire la série C juste pour montré à ma mère qu'elle n'est pas sa seule lauréate. Après l'obtention du diplôme d'ingénieur en analyse bio médicale à l'EPAC par ma soeur, alors que j'étais en première année d'université, ma mère fut frappée par une maladie qui lui couta son job : elle doit alors rester à la maison sans rien faire. Cette situation nous a alors contraints à nous débrouiller, pour assurer nos études et nous occuper de notre très chère maman. Ma soeur s'est mariée et moi je recourus aux jobs. Il faut reconnaitre qu'entre temps ma famille maternelle en occurrence ma tante Akouvi et ma feue grand --mère ne cessaient de nous venir en aide. Le 08 octobre 2012 fut un jour sombre pour moi. Alors que je préparais mon mémoire, j'ai reçu la nouvelle que ma grand-mère à l'âge de 77ans vient de nous quitter. Quel vide! Elle n'a même pas pu bénéficier des fruits de sa semence. Mais je reste persuadée que de là où elle se trouve, ma très chère Anty (c'est le surnom qu'on lui a donné) sera toujours fière de nous.

Comme je le disais plus haut j'ai fait de la maternelle au cours moyen première année à Lomé avec deux années blanches qui avaient pour cause la guerre. Le décès de mon oncle avec pour corolaire le départ de ma grand-mère maternelle pour Paris en France m'a permis de revenir au Bénin où je fis directement le CM2 et passais l'examen du Certificat d'Études Primaires que j'ai brillamment obtenu. Je fus orientée au collège d'enseignement général de

ZOGBO de la 6^ème jusqu'en 3^ème où Dieu me donnait la grâce d'être toujours 1^ère de ma

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Après l'obtention de mon Brevet d'Étude du Premier Cycle (BEPC) avec 18,75 de moyenne en Mathématiques, je décidais de faire la série C car à voir tout l'effort de ma mère pour notre éducation (ma soeur, mon frère et moi) j'ai cru à la parité et suis même allée loin pour dire que la femme peut mieux faire que l'homme.

Je fis la 2nde C où j'étais la seule fille qui a décidé de défier les hommes. La même année, je fus frappée de paralysie du côté droit et maintenue à la maison pendant trois mois. Juste après ma reprise des cours, je maintenais par la grâce divine la première place. Mon évolution au second cycle du collège était un défi parce que, en ce temps, l'effectif de la classe était vingt-quatre et quand les surveillants venaient demander, mes camarades n'hésitaient pas avant de répondre en disant vingt-trois et demi; donc j'étais considérée comme la demi personne primo à cause de ma petite taille et secundo parce que j'étais femme. Le jour de la proclamation des résultats j'ai surpris tout le monde en occurrence mes camarades et l'administration qui me demandait à chaque fois de retourner en série D pour ne pas perdre mon niveau. Je passais brillamment mon 2nd Cycle au Collège d'Enseignement Général de Zogbo.

Le 29 décembre 2005, un événement me marqua. Nous étions à un cours de mathématique lorsque le professeur qui nous avait donné un exercice de démonstration à faire à la maison, demanda la restitution du travail. Les hommes passaient à tour de rôle sans y parvenir quand tout à coup le professeur me demanda d'y aller, tellement il était sûr que je pouvais y arriver. Après que ce soit fait, il demanda à la classe de m'applaudir avant que je rejoigne ma place, ce qui fut exécuté. En voulant retourner à ma place, je perdis connaissance et fus conduite dans une clinique au quartier Fidjrossè où je passais six mois. L'examen du baccalauréat fut un succès pour moi malgré le fait que j'ai passé six mois à la maison pour cause de maladie. Le cycle supérieur débuta pour moi avec mon inscription en première année à la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion (FASEG) à l'Université d'Abomey- Calavi (UAC). Du fait des conditions d'études très pénibles à l'université qui n'était pas compatibles à ma santé fragile, l'année s'est soldée par un échec. J'ai donc dû, l'année suivante, m'inscrire en première année de Banque Finance d'Entreprise (BFE) à l'école supérieure de management (ESM) avec un résultat final probant.

Mon arrivé à l'institut CERCO s'en est suivie avec la deuxième année en BFE grâce à l'obtention d'une demie-bourse que j'avais obtenue précédemment sur demande adressée au PDG du Groupe CERCO, Docteur Alain T.CAPO- CHICHI que je remercie vivement.

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C'est donc suite à cela que j'ai opté pour la Licence Professionnelle en Banque Finance Assurance que j'ai soutenue avec une mention très bien qui m'a donné droit à une demi-bourse pour le master en Finance Comptabilité Audit au titre de l'année académique 20102012.

Avec mon nouveau statut d'étudiante, mes activités parallèles étaient d'abord les cours de maison ensuite l'opération RAL/FAL où j'étais commerciale après coordonnatrice des activités enfin caissière centrale à l'établissement surprise ceci afin de subvenir à mes petits besoins.

Envisageant partager mes compétences et compléter ma formation reçue j'ai alors fait deux stages pratiques de deux mois chacun en 2010 puis en 2012 à l'association pour la Promotion et l'Appui au Développement des Micro --Entreprises (PADME).

Une fois le master 1 terminée, j'ai obtenu un poste de Stagiaire professionnel au département Audit de la société MED'S GROUP.

Très tôt je me suis rendu compte de mon désir de gérer les finances, de m'assurer de leur bonne gestion dans une organisation. Or dans ce processus intervient un acteur principal: l'homme. D'où la nécessité de bien le connaître afin de pouvoir bien le gérer lui aussi. Ces passions m'ont poussé à successivement faire des études de psychologie (Première année), option psychologie de l'organisation, de Banques Finances assurance et de Finance Comptabilité Audit

Ces différentes études m'ont permis d'effectuer des stages et de travailler dans des organisations en qualité de Caissière Centrale, chargée de prêt, Coordonatrice des activités et auditrice interne.

Les expériences professionnelles m'ont permis de constater que mon niveau de formation ne me permet plus de répondre efficacement aux enjeux actuels de la gestion des finances dans les entreprises. J'aspire profondément à de nouveaux défis professionnels dans le but d'une vie professionnelle épanouie.

Pour atteindre ces objectifs, je compte affiner mes compétences dans le domaine de la Finance plus précisément en micro finance. En effet, au fil des ans, j'ai développé un degré

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d'inflexibilité dû à ma recherche de rigueur professionnelle, qui pourrait m'être nuisible dans d'autres domaines professionnels outre que celui précité.

Toutes ces compétences me seront utiles pour la création d'une institution de micro finance et d'un cabinet-conseil en organisation et management du changement, deux contextes professionnels qui m'attirent particulièrement.

Après ma formation en master en Finance comptabilité Audit, je me lance le défi de consolider mes connaissances pour me donner plus d'ouverture sur le marché de l'emploi au Bénin, à la faveur d'un Doctorat en sciences économiques spécialité micro finance. Je voudrais solliciter une bourse pour ce doctorat.

Cette bourse participerait de mon désir ardent de consolider mes connaissances dans le domaine de micro finance, qui à travers les différentes recherches que j'aurai à effectuer, me permettrai de promouvoir la croissance, le développement et la diversification du secteur de la micro entreprise afin d'apporter de la valeur ajoutée à la politique de réduction de la pauvreté de mon pays.

Ainsi, ma première année me permettra de mieux appréhender le concept de finance. Ensuite, je compte continuer ma recherche sur la micro finance et gouvernance, une étude qui me passionne énormément. À la dernière année de ma recherche, en fonction des résultats que j'aurai obtenus, je compte accentuer ma thèse sur la micro finance et politique de réduction de la pauvreté de mon pays.

Je reste convaincue toutefois que toutes ces connaissances que j'aurai acquises seront davantage utiles pour servir ma chère patrie le Bénin.

INTRODUCTION GENERALE

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L'essor de l'économie monétaire, la facilitation des opérations de l'échange et l'interdépendance des marchés de capitaux ont favorisé l'intensification des relations des banques et établissements de crédit avec les agents économiques.

Mais la crise économique des années 80 a précipité certaines populations africaines dans un profond abîme de pauvreté. La réduction de cette pauvreté devient le souci permanent des gouvernements des pays africains. Pour ce fait, diverses politiques sont mises en oeuvre avec le soutien des institutions internationales notamment la Banque Mondiale (BM) et le Fonds

Au Bénin, à la suite de la faillite des banques d'État qui finançaient les activités économiques, il fallait donc promouvoir l'auto emploi par la création des micros entreprises pour réduire un tant soit peu cette pauvreté. Le secteur bancaire devient alors libéral afin de permettre l'installation de nouvelles structures.

Pour lancer leur entreprise, financer leur investissement ou leur consommation, les agents économiques disposent rarement d'un fonds propre et au moment opportun de tous les capitaux nécéssaires.Ainsi, progressivement les banques commerciales privées s'implantent pour répondre au besoin de financement exprimé par la population. Il s'agit de Financial Bank, Bank Of Africa (BOA), Ecobank, Banque Internationale du Bénin (BIBE), Continental Bank (actuel UBA), Société Générale des Banques du Bénin (SGBBE), Africa Investment Bank(AIB), Diamond Bank, Banque Sahélo-sahérienne d'Investissement et de Commerce (BSIC), Banque Régionale de Solidarité (BRS)&Etc.

Mais force est de constater la marginalisation d'une couche importante de la population par ces banques. Pour pallier à cette situation, l'État a favorisé l'éclosion des structures alternatives de financement capable aussi d'assurer la mobilisation de l'épargne et de créer les conditions d'une insertion progressive du secteur informel dans l'économie moderne. Cette conversion appelée Système de Financement Décentralisé (SFD) par le législateur, représente les institutions de micro finance (IMF). Ces institutions de micro finance (IMF) doivent assurer le relais des banques classiques dans le financement des activités de micro entreprise. Ainsi l'Association pour la Promotion et l'Appui au Développement des Micro Entreprises (PADME) est née et poursuit sa mission de prestation de services financiers de proximité aux personnes à faibles revenus tout en assurant la pérennité de l'institution. Il faut reconnaître que ces « institutions financières » de taille très modeste ont pu mobiliser des ressources très importantes qui ont donné un poids non négligeable aux activités de la micro finance. Le Bénin peut être cité à titre de pays phare dans cette expansion rapide de la finance décentralisée. Le développement du

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secteur de la micro finance est dû, essentiellement, aux institutions mutualistes et/ou coopératives, aux institutions de crédit-épargne, aux organisations non gouvernementales (ONG) et à certaines structures d'appui.

Eu égard aux résultats entendus, les autorités monétaires de l'UEMOA dont fait partie le Bénin, ont élaboré des textes régissant les activités des IMF. Ces différents textes ont fait l'objet d'adoption de chacun des pays.

Vu l'importance accordée au secteur, le siège de la Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) sis à Dakar s'est doté d'une direction de service financier décentralisé pour mieux réguler et surveiller ce nouveau secteur.

En République du bénin, on assiste à une explosion sans pareil, dans le secteur de la micro finance. Cet essor est le reflet de la confiance qu'a la population et spécialement les clients de ce secteur, face à une reprise de l'économie. Les opérations devenant de plus en plus complexes (la collecte de l'épargne, l'octroi des crédits, le virement inter agences, etc.), les opérationnels devraient avoir l'obligation légale et morale de gérer tout, en reflétant la confiance, non seulement de la direction, mais aussi et surtout de leur clientèle ; cela avec prudence dans la gestion courante des opérations, en minimisant les risques possibles et tout ceci ne peut être réalisé que par un système du contrôle interne efficient.

Si plusieurs institutions de micro finance sont en train de naître et croître, d'autres sont par contre en train de fermer leurs portes. Plusieurs raisons, selon nous, seraient à la base de cette fermeture entre autres: la gestion opaque, le détournement, le manque d'un dispositif de contrôle interne efficient, etc.

Le marché de micro finance béninois qui fait parler de lui-même, au regard de son intervention remarquable dans le secteur socio-économique de la population béninoise devrait, en vue d'assurer une transparence, mettre beaucoup d'accent sur le contrôle interne, non seulement parce qu'il enregistre des opérations complexes, mais aussi et surtout des risques éventuels auxquels il est exposé.

Ainsi, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à améliorer les performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine.

En dépit de toutes ses dispositions et de l'apport significatif dans le développement socio-économique, les institutions de micro finance restent confrontées à de multiples difficultés dont celle liée à sa viabilité.

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Pourquoi malgré l'existence d'un système de contrôle interne, les institutions de micro finance peinent-elles à retrouver leur stabilité financière?

Quelles sont alors les déterminants de l'autosuffisance financière d'une institution de micro finance en général et de PADME en particulier?

Quel est l'impact de ce dernier sur la viabilité des IMF en particulier du PADME?

L'objectif de la présente étude est de montrer l'importance du contrôle interne dans la viabilité d'une institution de micro finance en général et de PADME en particulier, tout en apportant quelques solutions pour son amélioration d'où le thème: Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : Cas de PADME-Bénin.

Pour mener à bien cette recherche, notre travail se présente en trois parties.

La première, intitulé étude conceptuelle sera consacré à la présentation de la structure et à ses prestations.

En ce qui concerne la deuxième partie, elle s'intéressera d'une part aux objectifs et hypothèses de l'étude après formulation de la problématique et d'autre part à la présentation de la méthodologie de recherche.

Quant à la dernière et troisième partie, elle s'accentuera sur les approches de solutions, ceci après analyse et vérifications des hypothèses émises.

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ÉTUDE CONCEPTUELLE

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I PRÉSENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ÉTUDE

PADME est l'institution financière sur laquelle nous avons effectué nos recherches en vue de la réalisation de ce mémoire. Nous présenterons cette structure de façon générale et ensuite, ses prestations.

I.1 Historique, vision, mission et objectifs du PADME

Cette présentation porte sur son historique, sa vision, sa mission et ses objectifs.

I.1.1 Historique, vision et mission

D'abord, nous présenterons son historique, ensuite sa vision enfin sa mission. I.1.1.1 Historique

Le secteur financier béninois a connu de profondes transformations au cours des années 1990 dans le cadre des différents programmes d'ajustement structurel. Afin de répondre à la disparition des banques de développement publiques et de financer l'immense secteur informel rural et urbain, plusieurs IMF sont nées, souvent avec l'appui de la coopération internationale.

Ainsi le PADME (Projet d'Appui au Développement des Micro Entreprises) a été créé sous forme de projet le 1er septembre 1993 par le gouvernement béninois, sous financement de la Banque Mondiale, avec l'assistance technique de VITA pour atténuer les effets sociaux du Programme d'Ajustement Structurel (PAS). Ensuite il a suivi les principales évolutions institutionnelles suivantes :

- Phase pilote à Cotonou du 1er septembre 1993 au 30 août 1995 pour tester et affiner les différentes stratégies et mécanismes pour assister efficacement les micros entreprises ;

- Phase de consolidation du 1er septembre 1995 au 31 octobre 1998 pour le perfectionnement du système et l'ouverture d'une agence à Porto -Novo ;

-Création le 23 décembre 1997, d'une association de type 'Loi 1901''pour prendre le relais du projet PADME ;

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- Reconnaissance officielle de l'association par le Ministère de l'Intérieur, de la

Sécurité et de l'Administration Territoriale comme une association de type loi 1901
(récépissé n°

98/400/MISAT/DC/SG/DAI/SAAP-ASSOC du 31 décembre 1998) ;- - -Reconnaissance de l'association comme une association d'utilité publique par le décret présidentiel n° 99-250 du 18 mai 1999 ;

- Transfert de l'actif et du passif du projet à l'association par une convention datée du 06 septembre 1999 entre le Ministre des Finances et de l'Économie et le Président de l'association ;

- Signature de la Convention n°99-0002-C du 06/09/99 avec le Ministère des Finances et de l'Économie autorisant le PADME à "effectuer sur le territoire de la République du Bénin, les opérations de crédit et d'épargne, selon les conditions prévues par ses textes organiques qui fixent également ses règles de fonctionnement", pour une durée de cinq ans renouvelable par tacite reconduction ;

- Renouvellement de la Convention n°1652-C du 24/06/2005 pour une durée de cinq ans renouvelable par tacite reconduction

Compte tenu de la nécessité d'un renouvellement tous les 5 ans de la convention et de certains inconvénients propres à la loi PARMEC, le PADME mène actuellement les démarches pour une éventuelle transformation en une institution privée et commerciale de micro finance. Le statut actuel n'entrave pas la bonne marche des opérations, mais il ne garantit pas la pérennité institutionnelle.

I.1.1.2 vision

La vision du PADME est que l'offre par le secteur de la micro finance, de services financiers adaptés aux micros entreprises et aux personnes à faibles revenus jouera un rôle important dans le renforcement du dynamisme et l'efficacité des micros entreprises. Cela entraînera une amélioration des conditions socio-économiques des personnes à faibles revenus au Bénin. Aussi en résultera-t-il une réduction significative et durable de la pauvreté et un renforcement de la croissance économique.

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I.1.1.3 Mission

L'équipe de direction, le Conseil d'Administration et l'ensemble du personnel adhèrent à la mission du PADME : « Accès facile et rapide au crédit à tous les micro entrepreneurs.». Cette mission et la personnalité charismatique du Directeur Général (DG) ont créé une véritable culture d'entreprise centrée sur l'efficacité et le service au client. Elle transparaît à tous les niveaux de l'institution et elle est une source de motivation du personnel. Cette mission combine objectifs sociaux et financiers. L'équipe de direction est consciente de l'importance de l'autonomie financière du PADME mais fait aussi le choix de servir sa population cible initiale.

Ainsi le PADME offre une gamme variée et différenciée de services financiers adaptés aux besoins spécifiques de chaque groupe et spécialement au développement de la micro entreprise ; plus précisément, il s'agit d'accroître l'efficacité et la rentabilité des micros entreprises et de consolider les emplois créés dans ce secteur

I.1.2 Objectifs

- promouvoir la croissance, le développement et la diversification du secteur de la micro entreprise au Bénin. Plus précisément, il s'agit d'accroître l'efficacité et la rentabilité de la micro entreprise déjà existantes de manière à assurer leur passage dans le secteur formel et de consolider les emplois créés dans le secteur des micro-entreprises,

- apporter des appuis en services de micro finance aux particuliers surtout ceux à faibles revenus pour satisfaire une variété de besoins financiers.

- de fournir les services de micro finance aux micros entreprises et aux particuliers; - de financer les activités génératrices de revenus menées par les ONG ;

- d'assurer l'information, la sensibilisation et la formation des entrepreneurs du secteur informel afin de les rendre capables de mieux gérer leurs affaires.

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I.2 Organisation et fonctionnement du PADME

D'abord, nous présenterons l'organisation de l'institution et ensuite son fonctionnement. I.2.1 Organisation du PADME

Le PADME est une association de personnes morales. Les membres fondateurs de l'association sont répartis dans les groupes ci-après :

Groupe 1 : les micros entrepreneurs représentés par l'Association des Clients du PADME (ACP) et la Fédération Nationale des Artisans du Bénin (FENAB) ;

Groupe 2 : le personnel de l'institution représenté par la direction générale ; Groupe 3 : les partenaires financiers représentés par la Financial-Bank et le PAPME ;

Groupe 4 : les institutions d'appui représentées par la Chambre du Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB) et l'ONG Américaine AFRICARE- BENIN ;

Groupe 5 : l'État représenté par le Ministère du Plan, de la Restructuration Économique et de la Promotion de l'Emploi.

L'association jouit de la double autonomie administrative et financière. Elle assure sa propre gestion et est administrée conformément à son manuel de procédures, ses statuts, son règlement intérieur et aux dispositions des conventions qu'elle a conclues.

Les principaux organes de l'association sont : l'Assemblée Générale, et l'Organe Exécutif. L'Assemblée Générale

L'AG est l'organe suprême du PADME. Elle se tient une fois par an pour définir l'orientation et la politique générale de l'association en vue de la réalisation de l'objectif social, de l'adoption du règlement intérieur et l'élection des membres du BE aux différents postes. L'AG examine et approuve le programme d'activités présenté par le BE de l'association ; elle décide de la révocation et de la nomination du Directeur Général après examen de la proposition du BE. De plus elle vote après examen le budget présenté par le bureau exécutif. Elle est composée des membres fondateurs de l'association cités plus haut.

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Il est constitué du Bureau Exécutif et de la Direction Générale. Le BE est l'organe

d'administration et de gestion de l'association. Il se réunit ordinairement une fois par
trimestre et est composé de cinq (05) membres : un président, un vice président, un secrétaire et deux (02) membres. Présentement, ces postes sont respectivement occupés par l'ACP, la FENAB, le personnel du PADME, la FBB et l'ONG AFRICARE. Quant à la Direction Générale, elle assure sa gestion courante. A ce titre, elle est responsable de la gestion des ressources humaines, techniques et financières de l'association.

Le siège de PADME est le centre de définition de la stratégie de l'institution, de mise au point des outils de gestion et de contrôle de l'organisation. C'est le lieu d'exercice du Directeur Général, du Directeur Général Adjoint, des Chefs de service et de leurs assistants.

Dans l'organigramme de PADME, les fonctions se répartissent de la façon suivante:

Il a pour rôle d'assurer la gestion courante et le bon fonctionnement de l'institution.

Il est chargé d'identifier les risques et de mettre en place des politiques afin de les prévenir.

Il assure la mise en oeuvre de la politique de crédit au plan national et coordonne les activités de toutes les agences.

Son rattachement au DG lui confère une indépendance vis-à-vis des services qu'il audite. Il est principalement concerné par les tâches d'évaluation de contrôle de conformité et de vérification de la fiabilité du système global. Ses principales activités concernent :

- La supervision de la conception et la mise en oeuvre des procédures. - Le contrôle du respect strict des procédures.

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- de veiller à la bonne gestion des problèmes logistiques du PADME et à la sécurité des biens de ce dernier ;

Il assure l'organisation des affaires juridiques (contrats, garanties, etc.) et du recouvrement juridique des crédits passés en contentieux.

Il assure la conception du système d'information et la maintenance des outils informatiques. Il garantit aussi la qualité du traitement de l'information.

- Assurer la conception des stratégies de rémunération, de recrutement, d'évaluation et de formation du personnel ;

- Assurer la mise en application de la politique de gestion des ressources humaines. Le Service Marketing, Recherche et Développement

- L'identification des outils performants pour améliorer l'efficacité sociale et financière de l'organisation ;

- La mise en application des politiques marketings et des initiatives orientées sur la satisfaction de la clientèle.

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Il assure la gestion comptable et financière du PADME, la gestion des risques et la préparation des missions d'audit et d'inspection. Il rédige les rapports financiers et d'activités de l'institution.

I.2.2 Fonctionnement du PADME

La Direction Générale s'appuie sur les organes techniques suivants pour l'orientation et la coordination des activités au sein du réseau PADME.

I.2.2.1 Les organes techniques

Le Directeur Général, le Directeur Général Adjoint et les Chefs Services constituent le Comité de Direction (CODIR) qui est une structure d'aide à la décision de la direction générale. Le CODIR se réunit une fois par semaine et ses travaux font l'objet d'un compte-rendu.

Le comité de crédit est une instance d'analyse et d'approbation des demandes de crédit. Il se réunit au moins une fois par semaine dans chaque bureau de zone ou agence et présidé par le Chef d'Agence ou le Chef de Bureau. Il est composé des chargés de prêts de l'agence ou du bureau concerné et de l'agent administratif ou l'agent de bureau.

Un comité d'achat ad hoc comprenant les cadres ou agents de services différents se réunit pour étudier les offres pour tout achat de biens et services dont le montant excède la limite de 100 000 F CFA.

Le PADME organise trimestriellement dans chaque agence un comité de contentieux qui statue sur tous les crédits en souffrance. Un crédit en souffrance est un crédit dont les remboursements accusent un retard de plus de 90 jours. Ce comité qui se déroule par agence est présidé par le chef d'agence entouré des chefs des différents bureaux de zone administrés par l'agence, de l'assistant administratif, de l'assistant-comptable et de l'assistant-informaticien.

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I.2.2.2 Le réseau PADME

Le réseau du PADME couvre les principales villes du Bénin et quelques villes moyennes. Les activités du PADME ont pour cadre le siège de l'organisation, les agences régionales et les bureaux de zones.

Elles sont le relais du siège au niveau d'une région donnée. Elles bénéficient d'une grande délégation de pouvoir et de responsabilités pour conduire l'ensemble des opérations dans leur région. Une agence a pour vocation d'apporter le soutien logistique nécessaire à l'activité de crédit que développent les bureaux de zones. Actuellement le PADME intervient sur toute l'étendue du territoire national et dispose de quatre agences: Cotonou, Porto-Novo, Parakou et Abomey.

Ils constituent les subdivisions opérationnelles d'une agence. Chaque bureau de zone regroupe des chargés de prêts dont les activités sont coordonnées par un chef de bureau. Ils sont soutenus par un agent de bureau et un ou plusieurs caissiers selon les cas. Chaque chargé de prêts opère sur un périmètre bien délimité appelé secteur.

Le secteur est le périmètre sur lequel opère chaque chargé de prêts. Le PADME compte actuellement 83 chargés de prêts.

Cotonou, Godomey, Abomey-calavi, Houèdo, Akassato, Zinvié, Sô ava, Ekpè, Sèmè, Ouidah, Savi, Pahou, Dékamè, Comè, Kpomassè, Agbantoainsi que tous les quartiers et villages environnants.

Porto Novo, Avrankou, Adjarra, Misérété, Dangbo, Katagon, Takon, Ahozin, Djrègbé, Sèmè, Kraké, Pobè, Sakété, Kétou et tous les villages environnants ;

Parakou, Ndali, Pérèrè, Bakou, Kandi, Djougou, Natitingou, Banikoara, Malanville, Tanguiéta et tous les villages environnants ;

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Abomey, Bohicon, Zogbodomey, Agbangnizoun, Djidja, Za kpota, Covè, Azovè, Aplahoué, Dogbo, Djakotomè, Dassa-Zoumé, Savalou, Kpanhouian, Bantè, Glazoué, Savè, Aklankpa, Wèdèmè et tous les villages environnants ;

I.3 Les prestations du PADME

Il s'agira ici d'exposer les services non financiers et les services financiers que l'institution offre à sa clientèle.

I.3.1 Les services financiers

Les services financiers sont constitués essentiellement par les types de crédits, ci-dessous, consentis aux personnes à faible revenu (les particuliers ayant une source de revenus régulière, les micros entrepreneurs exerçant ou désireux d'exercer une activité et/ou les ONG de micro finance). Il s'agit du:

- micro crédit de caution solidaire (crédit aux groupes de trois personnes et crédit aux groupements de cinq à trente personnes)

20 000 FCFA à 10 000 000 FCFA, pour une durée maximale de 18 mois avec un taux d'intérêt de 2% dégressif par mois. Ce crédit est destiné au financement des activités génératrices de

revenus et est assorti obligatoirement d'une garantie réelle (parcelle, nantissement de
biens ou gages sur véhicules ou d'une caution sur salaire). Cette garantie peut être la propriété de l'emprunteur lui-même ou d'une tierce personne appelée avaliseur. Le client peut solliciter une période de différé pouvant atteindre 3 mois si son activité l'exige. Aussi faut-il préciser que pour le premier crédit, le montant ne peut excéder 2.000.000 FCFA. Toutefois, si la garantie est une parcelle non lotie ce premier montant ne peut excéder 500.000 FCFA.

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Ce sont des crédits accordés aux membres de groupes de caution solidaire constitués par trois micros entrepreneurs. Les membres du groupe doivent provenir de la même couche socio-économique. Ils se choisissent eux-mêmes et s'entendent pour désigner leur responsable. Ils sont toujours au nombre de trois (03). Chaque membre du groupe possède sa propre entreprise et reçoit le même montant de crédit que les autres. Dans le groupe, chacun est étroitement lié au succès de l'entreprise de l'autre car en cas de cessation de paiement de l'un, les autres prennent sur eux la responsabilité de rembourser son crédit. Le montant du crédit qu'un membre du groupe peut obtenir varie entre 20.000 FCFA et 500.000 FCFA pour une durée maximale de 18 mois avec un taux d'intérêt dégressif de 2% par mois. La périodicité de remboursement est mensuelle avec un délai de différé pouvant atteindre 3 mois si l'activité menée l'exige. En dehors de la caution solidaire que les membres du groupe s'offrent les uns aux autres, aucune autre garantie n'est demandée au groupe.

On distingue le groupement d'entreprises et le groupement d'entrepreneurs. Le groupement d'entreprises est constitué par des micros entrepreneurs exerçant en commun une activité génératrice de revenus. Le crédit sollicité est investi dans cette activité menée ensemble par tous les membres du groupement.

Le groupement d'entrepreneurs quant à lui est composé des micros entrepreneurs ayant chacun son entreprise indépendante et celle des autres membres du groupement. Chaque membre du groupement reçoit un montant de crédit correspondant à la capacité de remboursement de son entreprise.

Les membres d'un groupement doivent provenir de la même couche socio-économique. Ils se choisissent eux-mêmes, élaborent leur statut et règlement intérieur puis désignent leur responsable. Dans le groupement, chacun est étroitement lié au succès de l'entreprise de l'autre lorsqu'il s'agit d'un groupement d'entrepreneurs ou au succès de l'activité menée en commun s'il s'agit d'un groupement d'entreprises ; car, en cas de cessation de paiement de l'un, les autres prennent sur eux la responsabilité de rembourser son crédit.

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Les conditions de taux et de durée sont les mêmes que les autres crédits. La périodicité peut être mensuelle, trimestrielle, etc. Avec un délai de différé pouvant atteindre 3 mois si l'activité menée l'exige. Les groupements sont constitués de cinq (05) à trente (30) personnes.

Ce crédit est destiné au financement de la construction ou à l'aménagement d'une maison. Il est remboursable sur une durée maximale de 18 mois. Le taux d'intérêt est de 2% mensuel dégressif. La garantie indispensable à l'obtention de ce crédit est la parcelle (obligatoirement lotie) sur laquelle le bénéficiaire souhaite construire la maison ou celle sur laquelle est érigée la maison à aménager si l'emprunteur est un micro entrepreneur. Par contre, si l'emprunteur est un salarié d'une entreprise publique ou privée, il faudra fournir comme garantie, outre la parcelle lotie sur laquelle la maison est érigée, son salaire qui constitue sa source de revenu régulier.

Comme principaux critères d'éligibilité au micro crédit immobilier, il faut être un micro entrepreneur bénéficiant déjà à PADME de crédit pour le financement de son activité génératrice de revenus ou bien être un salarié percevant un salaire régulier dans une entreprise publique ou privée.

Ce crédit permet au PADME de refinancer les ONG locales afin d'atteindre les micro-entrepreneurs situés hors de sa zone d'intervention. Dans le système de crédits relais, l'ONG partenaire est considérée comme un client du PADME et bénéficie d'un crédit global à un taux d'intérêt préférentiel de 1% dégressif par mois pour une durée maximale de 18 mois. La périodicité peut être mensuelle, bimensuelle, trimestrielle, semestrielle, avec un délai de différé pouvant atteindre 3 mois

Les bénéficiaires finals du crédit relais sont des clients de l'ONG. Le montant du crédit global dépend de leur nombre. Le montant maximum accordé par l'ONG partenaire à chaque bénéficiaire final ne doit pas dépasser le montant maximum accordé par le PADME aux membres des groupes de caution solidaire, sans que le montant global mis à la disposition de l'ONG ne dépasse le plafond de 10.000.000 FCFA.

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On y distingue entre autres, le crédit de démarrage d'activité : ce crédit est destiné au financement des achats d'équipements ou de fonds de roulement pour l'installation des jeunes artisans diplômés sans emploi dans les différents corps de métiers .Ce sont donc les jeunes diplômés des corps de métier, qui ne sont pas encore installés, et sont en manque des moyens financiers pour le faire qui constituent la cible visée par ce produit. Une priorité est donnée aux jeunes femmes artisanes diplômées sans emploi.

Ce crédit appelé PROFIDA comporte deux types de prêts : les crédits individuels et les crédits de groupe qui fonctionnent exactement comme les crédits de caution solidaire et les crédits individuels ci-dessus présentés. Le montant du crédit varie de 20.000 FCFA à 700.000 FCFA tant pour les crédits individuels que pour les crédits de groupes. La durée maximum est de 18 mois. Chaque emprunteur, s'il le désire peut solliciter un délai différé allant de 1 à 3 mois.

Le FOGA sert de garantie pour les artisans de tous les corps de métiers et qui sont affilés à la Fédération Nationale des Artisans du Bénin (FENAB).

En dehors de ces produits qui sont fonctionnels, des projets de constitution de garantie sont en cours pour faciliter davantage l'offre de services financiers pour certains corps de métiers. Ces fonds en projets sont :

Le PEFAB destiné aux femmes intervenant dans la transformation agro-alimentaire ;

Le Fonds de Garantie des tisserands (FG Tisserands), orienté vers les artisans spécialisés dans le métier de tissage.

I.3.2 Les services non financiers

Avant la mise en place des crédits, le PADME organise deux séances d'information, de sensibilisation et de formation à la bonne gestion des micros entreprises.

Ces séances permettent aux clients potentiels d'être informés de manière générale sur le PADME et sur ses produits (conditions d'éligibilité, frais, garanties, etc.). De même les clients sont sensibilisés sur l'importance de la tenue de la comptabilité (notamment la tenue des cahiers d'achats et de ventes), la séparation de la caisse de l'entreprise de leur propre poche. Des aspects concernant le marketing et le respect des engagements envers les fournisseurs et les

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partenaires financiers sont aussi abordés. A ces séances, s'ajoute l'appui-conseil des Chargés de prêts aux bénéficiaires des crédits.

En moyenne, ce processus dure 15 jours pour les nouveaux clients et moins d'une semaine pour les bons clients en renouvellement.

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ÉTUDE DE TERRAIN

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II CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE RECHERCHE

Cette partie est structurée en deux sections : la première présente la définition des objectifs et l'hypothèse de recherche et présente le tableau de bord, après avoir ciblé la problématique de l'étude, tandis que la seconde s'intéresse d'une part à la revue de la littérature, et d'autre part à la méthodologie de l'étude.

II.1 Problématique, intérêt, objectifs et hypothèses de recherche

Il s'agira de développer la problématique, de dégager l'intérêt de recherche, de fixer les objectifs poursuivis et de poser les hypothèses de travail.

II.1.1 Problématique et intérêt de la recherche

Nous allons procéder à la spécification de la problématique, ensuite nous dégagerons l'intérêt.

II.1.1.1 Problématique de la recherche

« Lors d'une visite de routine effectuée par ABA (Alexandria Business Association) en Égypte auprès d'un emprunteur n'ayant pas honoré ses derniers remboursements, le client en question expliqua qu'il n'avait pas renouvelé son prêt depuis plus de deux ans. Il avait toujours été bon client et remboursé ses prêts en temps et en heure mais n'avait pas eu besoin de nouveau prêt depuis. Après enquête, ABA découvrit que l'agent de crédit avait imité la signature du client sur la demande de prêt et les autres documents correspondants. Pour encaisser le chèque du prêt, l'agent de crédit devait cependant se rendre à la banque et prouver son identité. L'enquête révéla un peu plus tard que l'agent de crédit avait opéré avec la complicité d'un guichetier de la banque commerciale, versant à celui-ci une commission en échange de laquelle il encaissait des chèques de prêt frauduleux. En contrôlant l'ensemble des clients de cet agent de crédit, ABA découvrit que l'agent avait émis des prêts fantômes pendant plus de deux ans en se servant du nom de cinq de ses clients. Cependant l'agent avait jusqu'ici toujours versé les remboursements à l'échéance et la fraude n'avait pu être découverte qu'à l'occasion des premiers retards de remboursement. ABA a intenté un procès contre la banque pour avoir encaissé des chèques sans contrôle d'identité strict. L'agent de crédit a disparu

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Fraude, contrôle interne, gestion du risque. S'ils n'ont rien de nouveau pour le secteur bancaire commercial, ces thèmes n'ont pas fait l'objet de discussions ni d'études approfondies au sein du secteur de la micro finance. Et pourtant, les institutions de micro finance ne sont pas à l'abri des dangers que constitue l'absence ou la faiblesse des contrôles internes. Celle-ci peut aussi avoir pour conséquence de laisser des erreurs opérationnelles non corrigées. Par exemple, une erreur humaine ou informatique peut conduire à enregistrer des intérêts sur le mauvais compte. Si la plupart des erreurs de ce type ne représentent que des montants relativement faibles, ensemble elles peuvent finir par constituer une perte importante pour l'institution. Les institutions financières ont traditionnellement laissé l'identification de la fraude et des erreurs opérationnelles aux auditeurs internes qui sont en mesure d'identifier des pertes inexpliquées lors du processus de rapprochement des comptes. La plupart des IMF font un jour ou l'autre l'expérience d'une perte financière due à la fraude .L'exposition à la fraude fait partie intégrante des activités de toute institution financière, tout comme l'exposition aux risques de crédit, d'illiquidité, de taux d'intérêt et de transaction. Tout l'art de la gestion du risque consiste à déterminer le degré de contrôle qu'il convient d'appliquer à ces risques. L'objectif n'est pas d'éliminer le risque, ni même de contrôler tous les risques. Dans une IMF, une gestion des risques efficace consiste à analyser avec attention les expositions aux risques et à sélectionner des moyens économiques et efficaces pour les réduire. D'une part en liant la gestion du risque au contrôle interne, les IMF peuvent assumer plus de risques lorsque cela offre un potentiel de gains accrus, d'autre par en utilisant la théorie du principal agent, les IMF peuvent évaluer les systèmes de contrôle mis en place. Pour une efficience optimale, la direction doit identifier des contrôles internes offrant une protection maximum pour un coût minimum. L'expérience a montré que les institutions de micro finance ne peuvent pas compter sur les évaluations externes effectuées par les bailleurs de fonds, autorités de réglementation ou auditeurs externes pour identifier la fraude ou d'autres problèmes internes. Ces évaluations ne sont pas suffisamment fréquentes et souvent trop superficielles pour garantir à l'IMF la fiabilité de son système de contrôle des risques. Les institutions de micro finance doivent développer leurs propres capacités internes pour gérer et contrôler leur exposition au risque. Selon Campion « En général, les praticiens incluent l'audit interne dans le contrôle interne. Tandis que l'audit interne concerne uniquement

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l'évaluation de la gestion des risques a posteriori, le contrôle interne englobe les mesures de contrôle des risques a priori et a posteriori. »⁴. Pour assurer sa pérennité sur le long terme, une institution doit constamment remettre en question sa propre organisation et s'adapter aux changements du marché le cas échéant. Le contrôle interne est un outil utile pour le conseil d'administration et la direction pour vérifier l'état de santé de toute institution de micro finance au fur et à mesure de son adaptation à l'évolution des conditions externes. Il est de la responsabilité du conseil d'administration et de la direction d'encourager l'engagement et la participation du personnel dans le processus de contrôle interne.

À cheval sur les secteurs financiers formel et informel, le secteur de la micro finance reconnaît également l'importance d'un contrôle interne efficace. Comme les institutions de micro finance (IMF) se développent et qu'elles sont de plus en plus nombreuses à se transformer en intermédiaires financiers réglementés, le contrôle interne devient essentiel pour leur viabilité à long terme. En outre, le nombre et le type de parties concernées par la santé financière de l'IMF augmentent : les bailleurs de fonds désirent appuyer des projets de micro finance pérennes ; les membres du conseil d'administration veulent protéger leur réputation et remplir leurs obligations ; les investisseurs souhaitent préserver leur capital ; les emprunteurs veulent un accès continu aux prêts ; les épargnants souhaitent assurer la sécurité de leur épargne ; et les autorités de réglementation ont pour objectif de protéger l'environnement financier et les intérêts des épargnants. Pour demeurer compétitives, les IMF diversifient leurs produits et s'étendent géographiquement. Il en résulte de nouveaux risques et enjeux qui vont de pair avec une croissance rapide. Un système de contrôle interne efficace permet à l'IMF d'assumer des risques supplémentaires de façon mesurée tout en limitant les mauvaises surprises et en se prémunissant contre des pertes financières importantes. Ainsi, le contrôle interne est une composante à part entière du processus de gestion des risques.

Le dispositif du contrôle interne de PADME aussi bien conçu et aussi bien appliqué qu'il soit, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'institution. La probabilité d'atteindre ses résultats ne révèle pas de la seule volonté de l'institution .il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne .Ces limites ne sont pas sans conséquence sur la viabilité de leur institution. Après une si longue expérience dans le domaine de la micro finance, PADME doit pouvoir garantir sa pérennité. Mais force est de constater

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après observations du cadre d'étude qu'elle reste confrontée à de nombreux problèmes. Il s'agit entre autres de :

- La dégradation croissante de sa performance financière; - La faiblesse du respect de ses procédures;

- La mauvaise intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure.

Les trois problèmes ci-dessus nous ont amenés à nous poser des questions suivantes : Pourquoi les IMF peinent-elles à retrouver leur stabilité financière?

L'installation si elle est bonne d'un système de contrôle interne ne permettrait pas d'assurer la stabilité financière des IMF?

Quel effet d'un système de contrôle interne bien administré pourrait-on attendre sur la viabilité d'une IMF?

C'est en effet toutes ses interrogations, qui ont motivé notre réflexion sur le thème :

«Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance : cas de

Les propositions de solutions à ces trois problèmes spécifiques retenues dans le cadre de notre recherche, auront pour but de permettre à PADME de cerner les motifs de l'inefficacité de son système de contrôle interne afin de l'améliorer pour assurer sa viabilité.

II.1.1.2 Intérêt de la recherche

La question du contrôle interne abordée dans cette étude est d'une importance capitale car l'épineuse question de la viabilité à laquelle sont confortées les IMF découle d'une bonne maîtrise du système de contrôle interne

- Elle permettra aux IMF en général et à l'association PADME en particulier de tester l'efficacité de son système de contrôle interne et de prendre toutes les mesures appropriées afin d'améliorer ce système.

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- Elle permettra de contribuer à l'amélioration de la viabilité des IMF en particulier de l'association PADME pour une pérennité certaine à travers l'atteinte des objectifs poursuivis dans le cadre de la présente étude

II.1.2 Objectifs et hypothèses de recherche

En tenant compte des problèmes spécifiques à résoudre, nous allons fixer les objectifs à atteindre, poser les hypothèses de travail, élaborer le tableau de bord de l'étude.

Avant d'énumérer les objectifs et hypothèses de l'étude, il convient de rappeler d'abord les problèmes auxquels nous voulons trouver solutions. Il s'agit du problème général et des problèmes spécifiques.

L'efficacité et l'efficience du système de contrôle interne. Problèmes spécifiques

- La dégradation croissante de sa performance financière - La faiblesse du respect de ses procédures

- La mauvaise intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

II.1.2.1 Objectifs de la recherche

Les objectifs fixés pour la résolution de cette problématique se regroupent en deux temps : un objectif général et des objectifs spécifiques liés à chacun des problèmes retenus.

L'objectif général de cette étude est de contribuer à l'amélioration du système de contrôle de gestion pour assurer la pérennité financière de l'institution PADME

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- Suggérer à PADME des solutions susceptibles d'assurer l'amélioration de sa performance financière

- Chercher des mesures qui permettent l'instauration du respect et appropriation du manuel de procédures du PADME.

- Trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle de la structure PADME.

II.1.2.2 Hypothèses de recherche

Selon Raymond Robert Tremblay et Yvan Perrier « L'hypothèse est une proposition de réponse à une question posée »⁵. L'organisation d'une recherche autour d'hypothèses de travail constitue un excellent moyen de la mener avec ordre et rigueur sans sacrifier pour autant l'esprit de découverte et de curiosité. Un travail ne peut être considéré comme une véritable recherche s'il n'est pas structure autour d'une ou plusieurs hypothèses. L'hypothèse peut se présenter comme l'anticipation d'une relation entre un phénomène et un concept capable d'en rendre compte. Elle peut également se présenter comme l'anticipation d'une relation entre deux concepts ou, ce qui revient au même, entre deux types de phénomènes qu'ils désignent. (Quivy, Van Campenhoudt, 1988). L'hypothèse sera confrontée dans une étape ultérieure de la recherche à des données d'observation. Pour pouvoir faire l'objet de cette vérification empirique, une hypothèse doit être falsifiable ou réfutable (K. Popper). Cela signifie d'abord qu'elle doit pouvoir être testée indéfiniment et donc revêtir un caractère de généralité, et ensuite, qu'elle doit accepter des énoncés contraires qui sont théoriquement susceptibles d'être vérifiés. On supposera qu'un certain phénomène est la cause d'un autre, ou qu'il en est une conséquence, ou encore que certains rapports combinés entre eux ont des effets particuliers. Comme le disait Marie-Laure GAVARD PERRET « si les hypothèses retenues sont bonnes et complexes, elles peuvent être subdivisées en sous-hypothèses »⁶.

⁵ Savoir plus : outils et méthodes de travail intellectuel, Raymond Robert Tremblay et Yvan Perrier 2e éd. Les Éditions de la Chenelière inc., 2006, P.60

⁶ Méthodologie de la recherche réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion, ed pearson education France, Marie-Laure GAVARD (al), 2008, P.383

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Ainsi dans le cadre de notre mémoire trois hypothèses sont retenues et vu leur complexité, elles seront subdivisées en sous-hypothèses.

H1 : La maitrise de certains composants de la viabilité financière permet d'atteindre la performance financière de l'association PADME.

- H1-1 :l'application du taux d'intérêt approprié permet de dégager une marge de profit contribue de manière significative à atteindre la performance financière.

- H1-2 : une bonne maîtrise du portefeuille à risque de l'association PADME a un impact positif sur la performance financière.

- H1-3: le bon management par l'entremise de l'investissement dans les ressources humaines et technologiques suivi des mécanismes d'incitation financière contribuent de manière significative à atteindre sa performance financière

H2 : L'approche du son système de contrôle interne par la théorie d'agence permet le respect de la procédure de l'association PADME

- H2-1: La forte intensité du contrôle et probabilité de détection des infractions lors des contrôles facilite le respect des procédures

- H2-2: La forte crédibilité des menaces de sanction incite au respect de la procédure de l'association PADME

- H2-3: L'égalité dans la répartition des moyens de contrôle est à la base du respect de la procédure

H3 : L'approche du contrôle interne du PADME par sa gestion des risques permet de trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

- H3 -1 : La Sollicitation de l'avis des employés et clients de l'association PADME permet une bonne intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

- H3-2 :l'Attribution des responsabilités est une condition adéquate pour une bonne intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

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II.1.2.3 Tableau de bord de l'étude

Nous ne pouvons présenter le tableau de bord de l'étude sans évoquer au préalable son rôle. Le tableau de bord est un outil récapitulatif des grands centres d'intérêt de la recherche effectuée. Il sert de repère à l'évolution future de l'étude en terme de la méthodologie à adopter, la revue de littérature, du diagnostic, puis de la solution à proposer. Ce tableau est constitué de la problématique choisie, les problèmes spécifiques retenus, les causes supposées être à la base des problèmes et des hypothèses de l'étude.

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Niveau d'analyse		Problématique	Objectifs	Causes supposées	Hypothèses
Niveau général		Problème général	Objectif général	-	-
		- Inefficacité et inefficience du système de contrôle interne de PADME	-suggérer à PADME des solutions susceptibles d'améliorer son système de contrôle interne afin d'assurer sa viabilité sur le marché de la micro-finance
NIVEAU SPECIFIQUE	1	Problème spécifique n°1	Objectif spécifique n°1	Causes Supposées n°1	Hypothèse Spécifique n°1
		- La dégradation croissante de sa performance financière	- Suggérer des solutions susceptibles d'assurer l'amélioration de la performance financière	-L'application du taux d'intérêt inapproprié -La mauvaise maitrise du portefeuille de risque, -le mauvais management	-L'application du taux d'intérêt inapproprié, la mauvaise maitrise du portefeuille de risque et le mauvais management sont la base de la dégradation de la performance financière de PADME
	2	Problème spécifique n°2	Objectif spécifique n°2	Causes Supposées n°2	Hypothèse Spécifique n°2
		-La faiblesse du respect de ses procédures	- Chercher des mesures qui permettent l'instauration du respect et appropriation du manuel de procédures.	-La faible intensité du contrôle et probabilité dedétection des infractions lors des contrôles, -La faible crédibilité des menaces de sanction -L'inégalité dans la répartition des moyens derespect contrôle en faveur de la direction générale	-La faible intensité du contrôle, la faible probabilité de détection des infractions lors des contrôles, la faible crédibilité des menaces de sanction, l'inégalité dans la répartition des moyens de contrôle sont à la base du de la procédure
	3	Problème spécifique n°3	Objectif spécifique n°3	Causes Supposées n°3	Hypothèse Spécifique n°3
		- Mauvaise intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure	- Trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de la gestion des Risques à la culture organisationnelle du PADME	-non sollicitation de l'avis des employés et clients -Mauvaise Attribution des responsabilités	-la Sollicitation de l'avis des employés et clients et l'Attribution des responsabilités permettraient de trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

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II.2 Revue de littérature

La richesse littéraire en matière de micro finance est énorme. Mais ici, nous nous contentons d'une brève revue de la littérature spécifique aux problèmes que nous avons retenus. Cette section est en effet, consacrée aux apports antérieurs, suite à l'éclaircissement de certains concepts et expressions clefs. Ainsi, nous présentons ici les opinions émises par des chercheurs sur les problèmes identifiés dans le cadre de l'amélioration du système de contrôle interne des IMF plus particulièrement de l'association PADME pour assurer sa viabilité. Il s'agit, en effet, des problèmes ci-après retenus:

- La mauvaise intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa

II.2.1 Généralité des IMF

II.2.1.1 Historique des IMF II.2.1.1.1 Cadre général

Le micro crédit a connu, ces dernières décennies, un développement très rapide grâce à l'apparition au milieu du 19ème siècle des premières mutuelles d'épargne et de crédit à l'initiative des hommes, qui voulaient combattre l'usure et surtout la pauvreté tels que : Friedrich Wilhelm Raffines en Allemagne, Johann Evangélist Traber en Suisse, Alphonse Desjardins au Québec, Ludovic de Besse et Louis Durand en France. Ces hommes sans être des banquiers sont reconnus comme des pionniers des Systèmes de Financement Décentralisés (SFD) au service des pauvres ou des exclus des systèmes bancaires dits classiques.

L'analyse des pratiques des anciennes sociétés d'Afrique et d'Asie montre que la micro finance faisait partie de leurs quotidiens à travers les pratiques de tontines et autres. Ces pratiques traditionnelles avaient cours légal en Afrique jusqu'au lendemain de l'échec des banques commerciales nationales et des banques de développement vers les années 70.

La micro finance est aujourd'hui un domaine qui mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le domaine de la coopération, dans celui associatif ou au sein des grandes organisations

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internationales. Chacun y va de sa philosophie et de sa vision. Certains pensent qu'il s'agit avant tout d'un outil susceptible de favoriser une logique dite inclusive, où grâce aux institutions de micro finance, un plus grand nombre d'individus peuvent avoir accès aux marchés financiers afin de développer dans de meilleures conditions leurs projets productifs.

D'autres pensent que la micro finance n'a de sens que si elle constitue un outil de lutte contre la pauvreté. Toute fois, comme l'a si bien signifié Marc LABIE : « Ces deux approches ne sont pas irréductibles et la différence est de savoir si la lutte contre la pauvreté doit être l'objectif prioritaire en tant que tel ou si c'est plutôt une conséquence heureuse de la réduction d'infection de marché obtenu grâce justement à la mise en place d'un secteur de la micro finance dynamique et efficace ».

Le Bénin à l'instar des autres pays de l'Afrique a connu une éclosion des initiatives de création de mutuelles d'épargne et de crédit sous diverses formes pour répondre au mieux aux multiples besoins des populations défavorisées. La micro finance est apparue comme un outil efficace dont les gouvernements des pays en développement se servent pour lutter contre la pauvreté qui caractérise leurs peuples. Elle devient ainsi incontournable et, de ce fait, doit être mieux formalisée afin de continuer de jouer le grand rôle qui lui est dévolu dans l'émergence de ces pays.(www.imf,org,12/07/2012 /21h 10).

Dans la réalité, il existe une grande variété d'organisations impliquées dans le secteur de la micro finance. Au Bénin, ce secteur est très diversifié en nombre d'années d'expérience, en objectif, en moyen, en taille, en ressources humaines et financières mais aussi et surtout en fonction de la méthodologie telle : l'approche minimaliste et l'approche intégrale, l'argent froid, crédits de groupe et crédits individuels qui sont quelques une des préoccupations du secteur de la micro finance ces dernières années.

- les mutuelles et coopératives d'épargne et de crédit : ce sont des institutions qui ont des expériences basées sur le rôle central de l'épargne pour alimenter le crédit au profit de leurs membres. Exemples : FECECAM, UNACREP, etc.&

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- les associations ayant comme activités unique ou principale, la discrimination de crédit. Ce sont des institutions qui ont privilégié le crédit comme activité centrale de leurs opérations. Exemples : PADME, PAPME et VITAL FINANCE, Etc.

- les projets gouvernementaux pour lesquels l'octroi de crédit est une activité accessoire. Ils trouvent que coupler le crédit avec d'autres activités constituera un moyen pour atteindre leur objectif de développement;

- les sociétés de micro finance : ce sont des institutions constituées en sociétés spécialisées dans l'octroi de micro crédits : FINADEV SA;

- les organisations non gouvernementales : ce sont des structures associatives à volet micro finance qui opèrent pour la plupart dans les petites villes;

Toute fois, cette diversité n'empêche pas une certaine complémentarité au niveau du secteur. Le marché de la micro finance reste bien segmenté selon les clientèles touchées (femmes, agriculteurs, micro entreprises, etc.). Ce qui détermine des méthodologies et des formes d'interventions variées mais en même temps engendre une concurrence plus accrue entre les différentes institutions

II.2.1.2 Environnement des IMF

Les opérations de crédit au Bénin, quels qu'en soient l'initiateur et le montant, relèvent de la loi portant réglementations bancaire N° 90-018 du Juillet 1990 en remplacement de celle de 1975. La nouvelle réglementation marque une rupture d'approche dans l'exercice des activités d'épargne et de crédit et offre un cadre juridique qui se veut résolument libérale. Elle s'inscrit dans un dispositif légal et réglementaire adopté par l'ensemble des pays de l'union économique et monétaire Ouest Africaine (UEMOA).

Ainsi, les activités bancaires au Bénin sont exercées par des établissements dotés d'une autonomie financière, de structures opérationnelles et de contrôles adéquats et adaptés, des compétences pour une meilleure gestion.

Les établissements bancaires et financiers sont considérés comme des entreprises qui sont jugées par rapport à leur capacité à rentabiliser leurs actifs, à atteindre leur autosuffisance

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opérationnelle et financière, à renforcer leur fonds propre et à accroitre leurs activités, à travers une gestion saine respectueuse des normes réglementaires et procédures en la matière.

Cette loi complétée par le décret N° 89- 392 du 07 Novembre 1989 portant classement, forme juridique et opération des établissements financiers couvre le système bancaire classique. Les établissements bancaires et financiers sont considérés alors comme des entreprises et jugés suivant les critères de rentabilité. La notion de service public n'est plus prépondérante ; la banque n'est plus jugée par rapport à une quelconque mission de service public mais par rapport à sa capacité de se gérer en équilibre, à renforcer ses fonds propres et à accroitre ses activités. Désormais les activités bancaires s'exercent par des entreprises libres et responsables de leur décision.

Les exigences des établissements bancaires par rapport aux formalités à remplir et surtout aux suretés exigées avant la mise en place des crédits les éloignent de la clientèle pauvre, ce qui a donné naissance à la formalisation d'autres systèmes de financement intermédiaires sous forme mutualiste ou coopérative d'épargne et de crédit. Afin de réglementer de telle pratique d'une part, et surtout de les uniformiser d'autre part, des efforts de formalisation ont été entamés dès 1992 pour aboutir à l'élaboration et au vote le 08 Août 1997 de la loi N° 97- 027 portant réglementation des institutions mutualistes ou coopérative de micro finance de la place. Cette loi détermine les conditions d'exercice des activités, les modalités de reconnaissance de ces structures ou organisations, les règles de leur fonctionnement et les modalités de leur contrôle. Ce faisant, elle les soustrait du champ d'application de la loi bancaire. Il faut signaler que l'initiative de cette loi relève également du souci des autorités monétaires de l'UEMOA d'uniformiser les pratiques en matière de coopérative d'épargne et de crédit dans l'union.

La fin des années 80 a été caractérisée au Bénin par la faillite généralisée des banques commerciales et de développement. Cette situation a engendré d'importantes reformes au lendemain de l'historique conférence des forces vives de la nation provoquant ainsi la restructuration du secteur bancaire et l'émergence de nouvelles banques et surtout des institutions de micro-finance.

Le secteur de la micro-finance a connu ces dernières années une croissance sans précédent; avec ses 762 institutions actives totalisant 1.308 structures affilées ou point de services répartis

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sur toute l'étendue du territoire national, mobilisant une épargne de plus de 40 milliards de FCFA et distribuant un volume de crédit de plus de 85 milliards de FCFA pour plus de six cent mille (600000) bénéficiaires soit 30,5% de la population économiquement active estimée à la fin décembre 2004 à environ 2 millions de personnes (consortium ALAFIA,2005)

Les appuis des institutions de micro finance au Bénin touchent tous les secteurs d'activités avec pour dominance le commerce et le service pour les zones urbaines et périurbaines, la transformation et l'agriculture pour les zones rurales.

De toutes les institutions de micro finance au Bénin, les plus importantes en terme de volume d'activité de crédit et du nombre de clients sont : Agence PADME, PAPME, FECECAM, VITAL FINANCE, FINADEV SA, CPEC et MDB pour un encours total de

68 596 699 908 FCFA. En 2005, l'agence PADME occupe la deuxième place avec 28,25% du volume d'activité de crédit dans le secteur de la micro finance au Bénin (voir tableau ci-dessous)

Tableau N°2: Situation des plus importantes IMF au Bénin en 2005 (en FCFA)

INSTITUTIONS	MONTANT DE L'ENCOURS DE CRÉDIT
PAPME	20 337 149 208
PADME	19 372 076 602
FECECAM	17 201 543 186
FINADEV SA	5 584 204 477
VITAL FINANCE	4 267 850 032
CPEC	1 343 372 695
MDB	490 503 708
TOTAL	68 596 699 908

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II.2.2 Étude théorique et travaux antérieurs

II.2.2.1 Étude théorique des expressions

II.2.2.1.1 Viabilité

Les institutions de micro finance (IMF) répondent depuis plusieurs décennies à un besoin permanent de la part des populations exclues des systèmes bancaires formels. Elles sont devenues des partenaires indispensables au développement social et économique et doivent s'adapter en permanence aux besoins des populations. Pour la plupart créées à l'initiative de projets de développement, elles doivent survivre au retrait de l'opérateur. L'enjeu repose donc pour les institutions sur leur capacité à inscrire leur action dans la durée. Les institutions pérennes sont celles qui ont acquis leur autonomie sur les plans :

Par autonomie organisationnelle, on entend habituellement la capacité d'une institution de micro finance à être gérée localement, après le retrait d'une éventuelle assistance technique extérieure (par exemple, d'une organisation non gouvernementale (ONG) internationale). La pérennité de l'institution repose avant tout sur les capacités de ses ressources humaines, ce qui suppose une répartition claire des fonctions (direction, opérations, audit, ressources humaines,&) et des procédures codifiées afin d'être rigoureusement appliquées. Le contrôle des opérations et du respect des procédures au sein de l'institution est un facteur clé de son professionnalisme et de sa maîtrise des risques. Tout ceci se décline au travers du système d'information et de gestion qui doit fournir aux dirigeants des indicateurs précis et exhaustifs de la marche de l'institution. Ensuite les produits proposés doivent être en adéquation avec les besoins de la population servie. Raison pour laquelle suivant le contexte, le public ciblé, l'histoire de l'institution, telle ou telle méthodologie d'octroi sera préférée à telle autre. Dans un milieu fortement enclavé, on s'efforcera par exemple de s'appuyer sur des villageois bénévoles dans la gestion des opérations de manière à réduire les coûts et une partie des risques. En milieu urbain, l'organisation sera bâtie autour de petites agences capables d'accueillir une clientèle de proximité.

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L'autonomie financière de l'institution reflète la capacité à couvrir ses charges par ses produits d'une part et à bâtir une solide structure financière d'autre part. Les produits financiers de l'institution proviennent essentiellement de l'intérêt perçu sur les crédits octroyés. Il est donc primordial de fixer un niveau de taux d'intérêt qui permette de faire face aux différentes charges de l'institution, à savoir :

- le coût des ressources prêtées, autrement dit l'intérêt que l'institution va elle-même verser sur ses emprunts de capitaux et sur l'épargne collectée,

- les charges d'exploitation, frais de personnel, de déplacement, d'opérations et de collecte de l'épargne, d'amortissement,

- les provisions pour créances douteuses, c'est-à-dire les dépenses liées au risque de non-remboursement des prêts.

Le taux d'intérêt doit également permettre de dégager une marge supplémentaire destinée à renforcer les fonds propres de l'institution. Le volume d'activité, déterminé par le niveau du portefeuille de prêts, doit être suffisant pour couvrir les charges engendrées par le système. Suivant le contexte, l'institution fera appel à plus ou moins de personnel, sera amené à effectuer plus ou moins de déplacements. En fonction du niveau des charges incompressibles, un certain volume d'activité est nécessaire. Un élément essentiel dans la maîtrise des charges est la capacité de l'institution à se faire rembourser - selon le CERISE «En général les institutions de micro finance doivent avoir un taux de recouvrement proche de 100% pour être viables»⁷. Compte tenu des volumes financiers en jeu, plusieurs fois supérieurs au total des charges, le non-remboursement d'une créance peut être fatal à l'institution en occasionnant des pertes trop lourdes à absorber. La connaissance du client et de son projet, une confiance réciproque, une extrême rigueur dans la collecte des échéances de prêt et leur suivi, sont les principaux facteurs permettant un bon remboursement des créances. Enfin la prévention des détournements par le personnel ou des attaques à l'occasion de transferts physiques de fonds fait partie des éléments de la pérennité. La solidité de la structure financière de l'institution dépend à la fois de son

⁷ Comité d'Échange, de Réflexion et Information sur le Système d'Épargne-crédit(CERISE), Défis et Contrainte de viabilité financière des systèmes de microfinance, 1999, P.10

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niveau de solvabilité et de sa maîtrise du risque d'illiquidité. La solvabilité s'analyse par le rapport des fonds propres de l'institution (prêts subordonnés, capital social, parts sociales, bénéfices antérieurs accumulés) sur les créances. En effet, en cas de non-remboursement, seuls les capitaux propres de l'institution lui permettront de faire face. Selon le CERISE « Un ratio de 20% est généralement admis comme une norme prudentielle »⁸. Le risque d'illiquidité existe quand l'institution prête à long terme des ressources (épargne, emprunts) disponibles sur le court terme uniquement. La préoccupation des dirigeants de l'institution est de veiller à ce que les ressources et les emplois se correspondent en échéance.

La répartition du pouvoir au sein de l'organisation entre salariés et propriétaires (quels que soient ces derniers, membres élus, actionnaires extérieurs) constitue un facteur clé de la gouvernance de l'institution. Les administrateurs sont les garants de l'intégrité du système et doivent à la fois être capables de tirer la sonnette d'alarme'' en cas de risques importants, et de garantir sur la durée le respect de la vocation sociale de l'institution de micro finance. La culture d'entreprise qui fonde les rapports entre les salariés de l'IMF doit être forte et basée sur le respect des clients, qu'ils soient propriétaires ou non de l'institution. La reconnaissance légale permet à l'institution de fonctionner dans un cadre clair. La réglementation impose un minimum de rigueur mais offre également une protection face à un environnement souvent informel et risqué. L'existence d'une réglementation spécifique aux institutions de micro finance est aussi un moyen d'améliorer la compréhension de ce secteur par les autorités.

Elle peut être définie comme sa capacité à couvrir par ses produits, l'ensemble de ses charges et dégager une marge pour financer sa croissance. En d'autres termes, c'est « la capacité qu'a une IMF de mener ses activités en se passant des subventions sous forme de prêts confessionnels ou de dons »⁹. Cependant une étude du CGAP (1995) ¹⁰souligne que « la micro finance est une

⁸ Comité d'Échange, de Réflexion et Information sur le Système d'Épargne-crédit(CERISE), Défis et Contrainte de viabilité financière des systèmes de microfinance, 1999, P.12

¹⁰ D'après cette étude, par le passé, le recours aux crédits subventionnés ou ciblés a entrainé des échecs fulgurants donnant naissance à une génération de sceptiques.

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activité qui ne peut être financièrement viable »¹¹ .En effet selon l'opinion Général les petits prêts sont trop coûteux à mettre en oeuvre et les profits qui en découle sont insignifiant pour permettre à l'opération d'être rentable. Brau et Woller (2004) montrent qu'a la différence des établissements financiers du secteur formel, la plupart des IMF ne sont pas viables financièrement .Selon eux ,beaucoup d'IMF ne fonctionnement pas sans les subventions qu'ils reçoivent de la part des gouvernements et d'autres bailleurs de fonds¹² .Cette idée est également défendue par Hermès et Lensink (2007) qui soutiennent que, du fait que les coûts inhérents de produits et de services de la micro finance sont très élevés, la plupart des IMF ne sont pas viables financièrement et dépendent des subventions des donateurs .Toutefois, Littlefield et Rosenberg (2004) soulignent que les IMF peuvent couvrir l'intégration de leurs charges ,si elles offrent leurs services avec des marges d'intérêts adéquates , une recherche constante de l'efficacité et une politique agressive de recouvrement des prêts .Ainsi, Morduch (2000) insiste sur la nécessité de continuer à servir les « pauvres » avec des IMF viables financièrement , en développant la capacité institutionnelle et management des ces IMF et en incitant à des nouvelles innovations et expérimentations dans le domaine de la micro finance. Gerbons et Mechan (2000) estiment que les IMF doivent adopter les stratégies du modèle commercial à but lucratif parce qu'à mesure que les IMF commencent à se libérer de leur dépendance envers les subventions et à agir conformément aux normes bancaires sérieuses, elles se verront dans l'obligation de contenir leurs coûts .Cela va entraîner non seulement une meilleure qualité des prestations pour les emprunteurs, mais également faciliter l'atteinte de la viabilité financière.

C'est dans cette même veine que Von Pischke (1996) note qu'un compromis entre viabilité financière , la portée et l'impact social auprès des pauvres est possible .A cet égard Navajas et al (2000) soulignent que les IMF qui ont une autosuffisance financière véritable auront tendance à cibler davantage des clients qui sont légèrement au-dessus de la pauvreté et d'autres qui sont légèrement en dessous de la pauvreté , car ces IMF seront en mesure de bénéficier des économies d'échelle en étendant leurs prêts aux clients marginalement pauvres et aux non-pauvres .Par ailleurs, Holis et Sweetman (2001) ont montré que les institutions de micro crédits

¹¹ Morduch (2009) souligne que la question des subventions engendre des positionnements divergents déterminants pour la pérennisation des IMF à cause des échecs avérés des politiques de crédits subventionnés par des États pour favoriser l'émergence d'institutions viables financièrement.

¹² Ils expliquent queMorduch (2000) estime à 1% le nombre d'IMF autosuffisantes financièrement et 5% qui le seront dans un avenir proche.

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en Irlande au 18ème et 19ème siècle ont été viables financièrement pendant plus de cent ans grâce à leur capacités à s'adapter à l'environnement économique et financier et al (2001) en comparant la performance de l'IMF indonésienne Bank Rakyat à celle du secteur bancaire formel pendant la crise financière de l'Est Asiatique ont montré que la performance de l'IMF Rakyat était meilleur si l'on compare les taux de remboursement et d'autres ratios de portefeuille.

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de comptables.

Pour le conseil de l'ordre des Experts Comptables 13 « Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l'entreprise. L'application des instructions de la Direction est de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci »

Selon le comité de Bâle sur le contrôle¹⁴ « Le contrôle interne désigne les mécanismes mis en place par l'institution pour surveiller les risques avant et après les opérations. ». Les principaux objectifs du processus de contrôle interne au sein d'une institution financière sont les Suivants :

En résumé, Le contrôle interne est un dispositif d'une entreprise, défini et mis en oeuvre sous responsabilité, qui contribue à la maitrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources.

¹³ Définition du contrôle interne donnée par le conseil de l'ordre des experts comptables, Dispositif du contre interne.1977

¹⁴ Le comité de Bâle est un groupe d'instances de supervision créé par les gouverneurs des banques centrales des pays membres du Groupe des Dix qui a mis au point un dispositif destiné à l'évaluation des systèmes de contrôle interne des institutions financières ,1998

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Pour être efficace, le contrôle interne doit théoriquement être plutôt préventif et détectif que répressif¹⁵. L'objectif ultime du contrôle interne demeure dans la maîtrise des risques inhérents aux activités de l'institution et à la conduite de ses opérations de la façon la plus efficace et sécurisée possible. Il est par conséquent crucial que chaque SFD, quelles que soient sa taille et sa maturité, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne afin de pourvoir aux éventuelles faiblesses de ce dernier et ainsi limiter ses risques tout en gagnant en efficacité, en phase avec ses objectifs et sa stratégie. Il appartient à chaque institution de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à sa situation.

COSO¹⁶est un référentiel international qui donne une définition standard du contrôle interne et créé un cadre pour évaluer l'efficacité de ce dernier

Les huit composants du cadre conceptuel COSO II doivent être considérés sous deux dimensions: ils s'étendent sur les différentes unités d'entreprise (les départements) mais se

¹⁵ Circulaire IML 98/143 telle que modifiée par la circulaire CSSF 04/155 - Commission de Surveillance du Secteur Financier à Luxembourg)

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déclinent aussi, selon les objectifs, sur des aspects de stratégie, d'activité commerciale opérationnelle, d'émission de rapports et de respect des prescriptions.

- L'environnement de contrôle constitue le cadre d'exploitation du SCI. De concert avec la Direction, le Conseil d'administration précise ses attentes concernant les objectifs du système de contrôle interne. Sur cette base, il en définit l'étendue et le degré de développement. Il s'agit alors non seulement de déterminer les domaines à couvrir mais aussi le niveau de qualité souhaité pour le SCI.

- Chaque entreprise doit avoir conscience des risques auxquels elle est exposée et savoir comment les piloter. La méthode de l'évaluation de risque consiste souvent à identifier, à analyser et à évaluer ces risques. La réalisation des objectifs d'entreprise, dont le Conseil d'administration et la Direction sont responsables, constitue toujours le point de départ d'une évaluation efficace du risque.

- Les activités de contrôle permettent de garantir que les mesures prises par la Direction en vue de piloter les risques et de réaliser les objectifs sont réellement mises en oeuvre. Pour plus d'efficacité, elles devraient être intégrées le plus directement possible dans les processus métiers. Selon l'effet dans le temps, un contrôle peut être préventif ou détecteur. Les contrôles préventifs ont pour objectif de prévenir les erreurs. Cela peut consister notamment à réglementer les compétences ou à restreindre les accès au système par des mots de passe. Les contrôles détecteurs sont par exemple des contrôles de conformité et de concordance.

- Les voies d'information et de communication doivent être définies afin que les collaborateurs disposent des informations dont ils ont besoin pour effectuer les contrôles nécessaires. Pour cela, les systèmes d'information doivent garantir que toutes les informations importantes soient collectées de manière fiable et ponctuelle et diffusées convenablement. C'est le seul moyen, pour les personnes compétentes, d'assumer leurs responsabilités. Dans ce contexte, la communication par niveau occupe une place particulière. Pour ce qui est du SCI, les collaborateurs doivent connaître leur rôle et leur responsabilité ainsi que les imbrications avec d'autres unités organisationnelles.

- La surveillance du SCI s'effectue à différents niveaux. Des règles organisationnelles au sein de l'entreprise permettent de surveiller le SCI au niveau des procédures. Les supérieurs surveillent à ce que les contrôles soient réellement effectués,

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par exemple sur la base d'échantillonnages ou d'observations. La Direction garantit une surveillance du SCI dans toute l'entreprise en créant les conditions structurelles nécessaires (attribution de responsabilités, création de systèmes d'information appropriés, etc.), mais aussi en définissant une procédure de rapport par exemple sur la présentation des résultats du contrôle ou sur des constatations importantes pour le SCI. Il est recommandé à ce sujet de désigner un responsable SCI qui assume, sur mandat de la Direction, une part essentielle des tâches de surveillance.

Très souvent le contrôle interne est assimilé à la seule fonction de l'auditeur interne, dont le rôle est vu comme le contrôleur ex-post des opérations effectuées pas les personnels du SFD.

Le concept de contrôle interne dépasse cette seule fonction et doit être vu comme l'environnement que met en place l'institution en vue de la détection des erreurs et de la prévention de la fraude. Il ne s'agit pas de vérifier a posteriori les opérations. Le contrôle interne se conçoit à deux niveaux : passif et actif.

Au niveau passif, l'organisation élabore un ensemble de référentiels qui permettent à chacun de savoir quelles sont ses tâches, comment et dans quelles limites doivent-elles être effectuées.

Au niveau actif : le contrôle interne se décline en autocontrôle, contrôle du supérieur hiérarchique, contrôle de gestion, et finalement inspection par les auditeurs internes.

« L'assemblée Générale est l'instance suprême de l'institution. Elle est constituée de l'ensemble des membres ou de leurs représentants, convoqués et réunis à cette fin conformément aux statuts. »17

Le Conseil d'administration est l'organe directeur du SFD. Il est responsable de diriger, d'influencer et de contrôler les affaires du SFD. La gouvernance est la façon dont le Conseil d'administration exerce son autorité, son contrôle et sa Direction du SFD.

17 Art 7 du Projet de Décret d'application de la loi portant réglementation sur les SFD

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Doté des ressources nécessaires (financières et humaines), le Directeur ou le Gérant assure la conduite des opérations du SFD en accord avec la stratégique générale définie par le Conseil d'administration.

« La fonction de contrôle doit être confiée à une personne ou à un service spécialement constitué à cet effet, disposant d'une indépendance fonctionnelle et jouissant de prérogatives étendues quant au champ de ses interventions et à la communication des

La fonction d'audit interne constitue un élément majeur de la surveillance en continu du système de contrôle interne, parce qu'elle fournit une évaluation indépendante du caractère adéquat des politiques et procédures établies et du respect de la conformité à ces dernières. Il est essentiel que la fonction d'audit interne soit indépendante du fonctionnement du SFD au quotidien et qu'elle ait accès à l'ensemble des activités conduites par l'organisation.

Le contrôle interne, pour être efficace, doit répondre à certains principes clés tels que :

- Une culture de contrôle: Il incombe au Conseil d'administration et à la Direction Générale de souligner, dans les termes utilisés et les actions entreprises, l'importance du contrôle interne; cela passe notamment par les valeurs éthiques mises en avant par la Direction dans son comportement professionnel, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation.

Les termes, actes et attitudes de ces deux instances affectent l'intégrité, l'éthique et les autres aspects de la culture de contrôle d'un établissement.

18 Annexe Dispositions organisant le contrôle au sein des SFD de l'UMOA - Instruction relative à la mise en oeuvre du contrôle dans les systèmes financiers décentralisés des états membres de l'Union monétaire ouest africaine (UMOA), 2.1. Dispositions communes aux SFD, BCEAO

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Si l'existence d'une forte culture de contrôle interne ne garantit pas à une organisation d'atteindre ses objectifs, son absence augmente les risques d'erreurs non décelées ou d'irrégularités.

- la ségrégation des tâches qui consiste à assigner à différentes personnes la responsabilité de tâches d'un même flux qui pourraient entraîner des erreurs ou encourager des comportements malhonnêtes si elles étaient effectuées par un seul employé. Prenons l'exemple d'un employé recevant une facture à payer, ce dernier ne peut pas émettre l'ordre de paiement ni procéder au paiement

- l'approbation collégiale qui consiste à faire approuver une opération par plusieurs personnes différentes, répartissant ainsi la responsabilité sur plusieurs personnes. C'est le cas du comité de crédit composé de plusieurs membres prenant une décision collégiale

- vérifications croisées qui peuvent se faire par l'audit interne ou par tout autre employé.

Consiste en la vérification du travail d'un employé par un autre employé. Par exemple, le chef caissier peut procéder au recomptage de la caisse après le caissier afin de s'assurer que la procédure de contrôle interne à bien été respectée.

- autorisations, délégations et pouvoirs qui consistent à répartir au niveau adéquat les pouvoirs de décision. Par exemple, une opération de décaissement au guichet demandera plusieurs signatures selon le montant décaissé. Plus le montant sera élevé et plus l'autorisation de la transaction devra être faite une personne haut placée dans la hiérarchie.

- le manuel de procédures est un des éléments du cadre de référence interne du SFD. Les procédures doivent être segmentées pour plus de clarté avec un système de référence et d'index qui permettent une navigation plus fluide et facilite la recherche des utilisateurs.

Chaque procédure peut reprendre les informations clés, comme la section, le sujet, la date de rédaction, la référence, l'approbation, etc. Le contenu est libre et doit être adapté au sujet de la procédure. Il peut être purement directif pour des opérations simples comme la procédure de fin de journée pour les caisses avec 2 ou 3 étapes clés simples à effectuer, ou plus qualitatif comme une procédure de décision d'octroi de crédit ou de montage d'un dossier de demande de crédit.

Les procédures doivent être accessibles à tous les employés (siège, union/faitière, caisses, et tout autres points de service) et bénévoles (comme les membres du Conseil) afin qu'elles soient respectées à tous les niveaux de l'entité. La diffusion peut se faire informatiquement (par réseau

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intranet ou par e-mail) et physiquement (impression et distribution aux personnes) afin de garantir l'accès permanent et sans restriction à tous.

- la prévention et détection de la fraude. En effet, dans le cadre des SFD, le risque de fraude est important du fait même de la présence d'argent physique en grande quantité et du nombre importants de petites transactions non significatives.

- l'incidence des systèmes d'information sur le dispositif de contrôle interne.

- évaluation du contrôle interne qui consiste en une évaluation de l'efficacité et de l'efficience du contrôle interne, c'est-à-dire savoir s'il est toujours adapté à la structure et à l'activité du SFD et si les procédures de contrôle interne sont bien connues, appliquées et respectées par l'ensemble des employés.

- du personnel compétent et en nombre suffisant afin de prendre des décisions dans le cadre de la politique fixée et sur base de pouvoirs délégués, et afin d'exécuter les décisions prises. Ces tâches sont effectuées sur base d'une description détaillée fixée par la Direction et dans le cadre d'un organigramme des fonctions arrêté par elle. L'organigramme retient pour les différents services ou départements leur structure et les liens hiérarchiques et fonctionnels entre eux et avec la Direction. La description des tâches à remplir par les exécutants explique la fonction, les pouvoirs et la responsabilité de chaque exécutant.

- la documentation des opérations : Tout processus qui crée un engagement dans le chef de l'établissement ainsi que les décisions y relatives doivent être documentés. La documentation doit être tenue à jour et conservée par l'établissement conformément à la loi. Elle doit être organisée de telle manière qu'elle puisse être aisément consultée par un tiers autorisé.

Les IMF dotées d'un dispositif de gestion des risques performant maintiennent la qualité de leur portefeuille de prêts, évitent les crises de liquidité, réduisent les risques de pertes dues à la fraude et aux erreurs humaines, et limitent les effets des fluctuations de taux d'intérêt sur le long terme. Six éléments clés sont inhérents à la méthodologie ou aux opérations courantes d'une IMF, permettant une gestion des risques efficaces.

La gestion des risques est le processus qui consiste à contrôler l'éventualité et la gravité potentielle d'un incident défavorable. Si les risques font naturellement partie de l'offre

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de crédit et de la finance d'une manière générale, les IMF doivent tenter de les anticiper et d'éviter les mauvaises surprises, telles que des événements imprévus susceptibles de menacer leur viabilité. La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution. Individuellement, chacune des six étapes de gestion des risques décrites ci-dessous est prise en charge par des employés différents. Ensemble, elles concernent néanmoins tous les employés de l'institution.

La gestion des risques est un processus dynamique au cours duquel l'IMF évalue continuellement la pertinence de son dispositif de lutte contre les risques, et l'amende si nécessaire. Même si l'évaluation révèle que l'IMF contrôle efficacement ses risques, le processus de gestion des risques ne s'arrête pas là. D'autres évaluations se succèdent à intervalles réguliers, chacune testant la pertinence des nouveaux contrôles et vérifiant les contrôles précédemment testés. Les IMF opérant dans des environnements de risque très changeants, le processus de gestion des risques est continuel. En créant une infrastructure et un système incorporant la gestion des risques à sa culture, l'IMF fait en sorte que tout le personnel contribue à identifier et à anticiper les risques potentiels. Le processus constitue une « boucle itérative » continue entre les différents niveaux de l'institution, assurant ainsi que le conseil d'administration et les dirigeants obtiennent les informations dont ils ont besoin, que celles-ci sont correctes et qu'elles correspondent aux paramètres de risque fixés par l'IMF.

La figure 2 à l'annexe illustre la nature continue et cyclique du processus itératif de gestion des risques¹⁹.

1. Identifier, évaluer et classer les risques par ordre de priorité. Au début du processus de gestion des risques, les responsables identifient les risques principaux et les classent par ordre de priorité. Puis le conseil d'administration vérifie et approuve les résultats. Au cours de cette étape, le conseil d'administration et les dirigeants doivent déterminer le niveau de risque que l'IMF peut tolérer et étudier pour chaque risque l'impact négatif qu'il peut avoir s'il n'est pas contrôlé. Parmi les principaux risques auxquels sont confrontées les IMF, citons le risque opérationnel, le risque de crédit, le risque d'illiquidité, le risque de taux d'intérêt et le risque de

19 A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, GTZ, 2000, p. 36.

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fraude (lesquels sont décrits dans la section suivante). On peut également mentionner le risque de change, le risque de conformité et le risque de mission, mais nous ne les aborderons pas dans cet ouvrage car ils ne concernent pas toutes les institutions et sont généralement moins dangereux pour la santé financière de l'IMF.

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6. Amender les politiques et procédures dès que nécessaire. Dans de nombreux cas, les résultats indiqueront la nécessité d'apporter certaines modifications aux politiques et procédures et, éventuellement, détecteront des expositions aux risques non identifiées précédemment. La direction devra alors élaborer de nouvelles mesures de contrôle des risques et superviser leur mise en oeuvre. Elle peut offrir à son personnel une formation supplémentaire, décider de modifier des politiques et procédures existantes ou d'en créer de nouvelles. Une fois les nouveaux contrôles instaurés, l'IMF teste leur efficacité et évalue les résultats.

La gestion des risques est le processus qui consiste à contrôler l'éventualité et la gravité potentielle d'un incident défavorable. Si les risques font naturellement partie de l'offre de crédit et de la finance d'une manière générale, les IMF doivent tenter de les anticiper et d'éviter les mauvaises surprises, telles que des événements imprévus susceptibles de menacer leur viabilité. La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution.

Les IMF dotées d'un dispositif de gestion des risques performant maintiennent la qualité de leur portefeuille de prêts, évitent les crises de liquidité, réduisent les risques de pertes dues à la fraude et aux erreurs humaines, et limitent les effets des fluctuations de taux d'intérêt sur le long terme. Cette section présente six éléments clés, inhérents à la méthodologie ou aux opérations courantes d'une IMF, permettant une gestion des risques efficace.

La plupart des stratégies de gestion des risques en micro finance sont directement intégrées à la méthodologie et aux opérations, réduisant ainsi les risques de façon systématique et proactive. En étudiant à l'avance la personnalité et les motivations de leurs emprunteurs, les IMF limitent les possibilités d'attirer des clients à haut risque, c'est-à-dire dont la probabilité d'insolvabilité est élevée.

Les IMF sont confrontées à de nombreux risques qui mettent en péril leur viabilité financière et leur pérennité à long terme. Certains des risques les plus sérieux, comme ceux liés aux catastrophes naturelles, aux crises économiques ou aux guerres, tiennent à l'environnement

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externe dans lequel l'IMF opère. Si l'institution ne peut pas contrôler ces risques directement, elle dispose de nombreux moyens pour se prémunir et réduire son exposition²⁰.

Cependant, nous ne traiterons pas ici des risques externes mais exclusivement des risques inhérents aux opérations internes d'une IMF. Qui plus est, la gestion des opérations au niveau du siège variant fortement d'une IMF à une autre, nous nous contenterons d'évoquer les risques les plus courants que sont amenées à gérer les agences. L'approche du contrôle interne par la gestion des risques a pour objectif de réduire les risques financiers (notamment les risques de crédit, d'illiquidité et de taux d'intérêt) et les risques opérationnels (tels que les risques de transaction et de fraude). Au niveau des agences, le contrôle interne ne couvre généralement pas les risques stratégiques, comme le risque de gouvernance, le risque commercial et le risque externe.

Le contrôle interne exercé au niveau des agences traite les risques financiers suivants:

Le risque de crédit est celui que les IMF doivent gérer en priorité pour atteindre la pérennité. Il concerne la perte de revenus ou de capital survenant lorsqu'un client ne respecte pas les échéances d'un prêt. Dans une institution de micro finance, chaque microcrédit est assorti d'un risque de crédit relativement faible. En effet, chacun de ces prêts de taille réduite représente généralement un pourcentage infime du portefeuille total. Néanmoins, le microcrédit étant généralement de courte durée et non garanti, les portefeuilles de micro prêts tendent à être plus volatiles et leur qualité peut se détériorer plus rapidement que dans des institutions financières traditionnelles. C'est pourquoi les IMF doivent absolument surveiller étroitement la qualité de leur portefeuille et, si besoin est, prendre les mesures qui s'imposent.

Le risque d'illiquidité se définit comme le risque de perte de revenus ou de capital due à l'incapacité de l'IMF à s'acquitter de ses obligations lorsqu'elles arrivent à échéance. Il tient généralement à une mauvaise planification de la trésorerie.

Une gestion efficace des liquidités repose sur la compréhension de l'impact que peuvent avoir les modifications du marché et sur la capacité à liquider rapidement les actifs dans le cas d'un accroissement des demandes de prêt ou de retraits sur épargne. Cette gestion des liquidités

²⁰ Pour de plus amples informations sur la gestion des risques en contexte de catastrophe naturelle ou de guerre, consultez les publications MBP, Microfinance in the Wake of Natural Disaster (Nagarajan, 1998) et Microfinance in the Wake of Conflict (Doyle, 1998).

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prend davantage d'importance dans les IMF agissant en tant qu'intermédiaires financiers, lesquelles mobilisent l'épargne de leurs clients pour l'utiliser dans leurs opérations de crédit. Celles-ci doivent alors conserver des réserves de liquidités pour se prémunir contre une crise de confiance, laquelle peut se traduire par une « panique financière » (situation dans laquelle de nombreux clients retirent simultanément toute leur épargne).

Le risque de taux d'intérêt est le risque de voir les résultats affectés négativement par les mouvements de taux d'intérêt. Il résulte de décalages entre l'échéance des révisions de taux et les flux de trésorerie (risque de révision de taux), de disparités dans les courbes de taux (risque de base), de variations de taux tout au long de l'échéancier (risque de déformation de la courbe des taux) et d'options sur les taux d'intérêt dont sont assortis certains produits financiers (risque de clauses optionnelles)²¹. Dans les IMF, le principal risque de taux d'intérêt se concrétise lorsque le coût des ressources augmente et que l'institution n'ajuste pas assez rapidement ses taux. Si la plupart des IMF gèrent leur risque de taux d'intérêt au niveau du siège, quelques-unes d'entre elles, telles que Fundusz Mikro en Pologne et les Banks Perkreditan Rakyat (BPR) en Indonésie, permettent aux responsables d'agences de fixer et d'ajuster les taux en fonction des conditions spécifiques du marché.

Le contrôle interne exercé au niveau des agences s'applique avant tout aux deux risques opérationnels suivants:

Le risque de transaction correspond au risque de perte financière résultant de la négligence d'un employé, d'une mauvaise gestion, d'erreurs liées aux systèmes ou d'erreurs humaines. La réduction du risque de transaction figure parmi les objectifs majeurs du contrôle interne. Si les stratégies de gestion des risques de l'IMF sont efficaces, il lui suffit de s'assurer que les employés respectent les politiques et procédures et que tous les systèmes fonctionnent correctement pour atténuer le risque de transaction.

Le risque de fraude est à ce jour le risque de micro finance le moins abordé. Également appelé risque d'intégrité, il concerne les pertes financières résultant d'une escroquerie intentionnelle par un employé ou un client. Dans les agences des IMF, le principal type de fraude est le vol direct d'argent.

21 « Catégories de risque » telles qu'elles sont définies par le Bureau du contrôleur de la monnaie américain (OCC, Office of the Comptroller of the Currency).

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Parmi les autres formes d'activités frauduleuses, citons l'établissement d'états financiers trompeurs, les pots de vin et autres manoeuvres de corruption, et les prêts fantômes. Le personnel de terrain manipulant des sommes importantes, les contrôles dans les agences sont d'une importance capitale. S'ils demeurent incontrôlés, ces risques augmentent inévitablement car les activités frauduleuses ont la fâcheuse habitude de se propager rapidement d'un employé à un autre.

Une fois que l'IMF a identifié ses principaux risques, elle peut commencer à élaborer des stratégies destinées à les atténuer de façon efficace.

Selon SILEM et ALBERTINI (2002) : « le portefeuille est l'ensemble des valeurs (monnaie, effet de commerce, action, obligation, etc.) détenues par un agent économique. C'est aussi un ensemble géré par un groupe d'assurance ou par une compagnie d'assurance ». Le portefeuille de crédit d'une institution de micro finance est l'ensemble des crédits octroyés par celle-ci dans le cadre de ses activités.

Dans le lexique économique Dialloz (2006), le crédit est «un acte de confiance se traduisant par un prêt en nature ou en espèces consenti en contrepartie d'une promesse de remboursement dans un délai généralement convenu à l'avance ».

« Le crédit peut être défini comme étant la mise à disposition effective d'un bien ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse de remboursement dans un certain délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du risque encouru» (BOUDINOT et FRABOT, 1978).

Dans ces conditions, le crédit doit répondre à une double contrainte à savoir la viabilité de l'institution de crédit et la rentabilité du projet pour lequel il a été accordé.

Selon la théorie de l'intermédiation financière, le crédit est considéré comme étant un produit du processus de cette intermédiation. Il permet de rendre disponible en temps opportun un surplus de liquidité ou d'augmenter le pouvoir d'achat des paysans pour leurs besoins agricoles et non agricoles. (ADAMS et al, 1980)

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D'après la Banque Mondiale (1997), les SFD se distinguent par leurs perspectives de pérennité et la qualité des services rendus. Pour assurer leur pérennité, les SFD doivent être techniquement et financièrement autonomes d'une part, puis l'impact et la qualité des services

rendus appréciables d'autre part. Dans ce contexte, « seuls les taux d'intérêt pratiqués dans chaque SFD permettent d'améliorer le rendement, de couvrir les charges et de renforcer la capitalisation à travers les réserves et le report à nouveau ». (BIO TCHANE A., 1998)

Selon le rapport MDR / PNUD (1995), « les taux d'intérêt bonifiés rendent le capital artificiellement peu cher, favorise son gaspillage, démobilise l'épargne et n'est pas soutenable à long terme par l'État une fois que le contrat avec les bailleurs de fonds vient à terme ». Il est donc important de financer le crédit avec de l'argent chaud pour accroître le sens de responsabilité des emprunteurs et améliorer le taux de remboursement des prêts. Il s'avère donc nécessaire pour les SFD de procéder à un réglage subtil entre les fonctions : Épargne et Crédit, qui constituent les activités principales du système, tout en s'assurant du remboursement des crédits par une analyse approfondie des garanties.

Ainsi, selon BOUDINOT et al (1982), faire crédit : «c'est faire confiance, c'est donner librement la disposition effective d'un bien réel ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse que le même ou qu'un bien équivalent vous sera restitué dans un délai le plus souvent avec une rémunération du service rendu et du danger couru, danger de perte partielle ou totale que comporte la nature même de ce service ».

Cette définition met en relief la notion de confiance en la solvabilité future de l'emprunteur. H. Guitton (1980) enrichit en disant que: « le recours au crédit est indispensable à l'augmentation de l'expansion de la production ».

Il a vu le jour au Bangladesh, Asie, au début des années 80. C'est donc un concept relativement nouveau qui a connu un succès tel qu'il s'est rapidement propagé dans le monde entier y compris les pays développés (USA avec les ghettos de Chicago et les réserves indiennes de l'ouest, Canada, France, Allemagne, Luxembourg, etc.)

Il peut être défini comme un crédit de faible montant offert à ceux qui ne peuvent accéder au crédit bancaire, faute de garanties nécessaires ou parfois même d'idéologie culturelle, et

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sociologique, d'éloignement, d'analphabétisme. (Cours d'Économie des marchés et intermédiaires financiers : Professeur Fulbert Gero AMOUSSOUGA, 2008-2009).

L'arrêté d'application de la loi sur les SFD dispose en son instruction n°4, article 1er, relative au développement de crédits en souffrance (BCEAO, Mars 1998) que : seront considérés comme crédits en souffrance, les crédits aux membres ou aux bénéficiaires dont une échéance au moins est impayée depuis plus de trois (03) mois.

II.2.2.2 Travaux antérieurs

II.2.2.2.1 Point de connaissance par rapport à la dégradation croissante de performance financière

Il existe globalement trois écoles qui s'accordent difficilement sur les niveaux des taux d'intérêt applicables en micro finance. La première école constituée en particulier des ONG du nord et leur partenaire du sud défend :le principe que les pauvres ne peuvent pas payer des taux d'intérêt au prix du marché , et qu'en conséquence , il faut prêter à taux d'intérêt très bas ( de 1 à 3% quelque soit l'inflation) un tel modèle ne peut fonctionner qu'avec l'aide extérieure .La deuxième école est celles des mutuelles et des caisses d'épargne et de crédit qui adoptent des taux d'intérêt légèrement en dessous de ceux des banques commerciales .Elles le peuvent car, elles rétribuent peu ou pas du tout l'épargne collectée, ou alors bénéficient de ligne de crédit subventionné ou de l'aide internationale .Enfin , la troisième école est celle des organisations qui veulent gérer les micros crédits en parvenant à couvrir les taux effectifs pour atteindre l'autosuffisance financière et pérenniser leurs actions car le plus important pour elles est de sortir les pauvres de l'exclusion bancaire même s'ils doivent supporter des coûts élevés en matière d'intérêt .C'est dans cette même veine que Morduch (2000) fait remarquer que le niveau élevé des taux d'intérêt est dû au fait que la demande de crédit n'est pas élastique pour des populations jusqu'à présent rationnées.

En effet, il ne faut pas confondre jugement moral et économique car pour ouvrir le crédit à un grand nombre d'acteurs, il faut suivre une logique financière. Donc couvrir ses coûts et fixer le

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niveau des taux pour y parvenir .Et comme le montant des prêts reste faible et leur durée courte ,cela ne pose pas de problèmes aux micro-entrepreneurs .Ceci est encore plus vrai dans les pays en développement ou le micro crédit permet d'échapper aux usuriers qui eux, imposent des taux insupportables de 100 à 400%.C'est cette logique financière qui entraîne l'application de taux d'intérêt élevés , adoptés par un certain nombre d'IMF à travers le monde .A cet égard , Acclassato (2006) rapporte qu'en Afrique de l'Ouest, les IMF viables financièrement ont eu à appliquer des taux d'intérêt de l'ordre de 84% et qu'en Indonésie ,la Bri Unit Desa a des taux compris entres 35% à 60%.C'est dans cette même veine ,qu'en Bolivie ,Banco Sol Corposol a eu à appliquer un taux d'effectifs de 52% pour un rendement réel de 4,9% sur le total de son actif (CGAP (1995)) .En effet, contrairement aux banques commerciales, la structure de rémunération des crédits octroyés dans les IMF doit comprendre : le taux d'intérêt qui est le loyer de l'argent, la commission de formation, la commission de suivi-conseil et la commission de recouvrement .D'après le CGAP(2004), l'ensemble de ces éléments justifie les niveaux de taux d'intérêt généralement plus élevé que ces ceux du secteur bancaire, mais en dessous des taux prêteurs informels comme les usuriers. Ainsi, pour atteindre la viabilité financière, les IMF sont obligées d'appliquer des taux d'intérêt élevés mais non exorbitants. Ceci est conforté par Cull, Kunt, Kunt et Morduch (2007) qui montrent que pour les IMF qui octroient des prêts individuels, lorsque les taux d'intérêt appliqués dépassent le seuil de 60% les IMF ne sont plus rentables car cela s'accompagne d'une baisse de la demande de crédit. Par ailleurs, les IMF qui appliquent les taux d'intérêt les plus élevés sont celles qui sont les plus performantes, les plus efficaces et les plus viables financièrement. Ceci est conforté par des études empiriques (Robinson(1996) et Conning (1999)) qui montrent que seules les IMF qui gênèrent des profits sont capables d'accumuler des fonds propres-ce qui est une source de financement pour assurer leur pérennité afin d'augmenter leur portée auprès des pauvres .A mesure qu'augmentent les fonds propres des IMF, elles peuvent aussi augmenter leur capacité de financement ,que ce soit au moyen de l'endettement ou en acceptant des dépôts plus importants de la part de leurs clientèles, ceci entraîne une nouvelle progression de la portée de leur action , avec comme conséquence la viabilité financière. Il s'ensuit que pour atteindre la viabilité financière l'IMF, doit fixer des taux d'intérêts suffisamment élevés pour couvrir ses charges car un taux d'intérêt trop faible la condamnerait au déficit. Par contre, un taux d'intérêt inutilement élevé pénaliserait ses clients, qu'elle pourrait perdre, ce qui pourrait remettre en cause sa mission sociale.

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Les micro-entreprises, principaux clients des IMF ne fournissent ni garanties matérielles, ni informations financières et comptables fiables aux IMF. Ainsi, la discrimination entre les micro-entrepreneurs sans tomber dans un mécanisme d'anti-sélection et la mise en place de contraintes très fortes au remboursement, sont des problèmes cruciaux auxquels les IMF doivent faire face pour atteindre la viabilité financière .Par conséquent les IMF doivent inventer des mécanismes d'incitation spécifiques pour distinguer les bons micro-entrepreneurs des mauvais. Un des mécanismes est le prêt séquentiel (Chowdhury, (2007)).

En effet, l'espoir d'obtenir au cours des périodes subséquentes de nouveaux crédits, pour soutenir la croissance de sa micro-entreprise, et donc part ricochet à l'amélioration de son bien-être social, est un mécanisme qui permet non seulement de séparer les micros entrepreneurs aux possibilités de remboursement douteux des bons mais aussi de l'amélioration du portefeuille à risque

Ce mécanisme de discrimination des micros -entrepreneurs douteux des bons permet d'éviter le phénomène de contagion perverse qui pourrait se répandre chez les emprunteurs à risque faible qui trouveront qu'il est stupide de rembourser leur crédit alors que les autres ne le font pas. Ceci a pour conséquence d'accélérer la détérioration de la qualité du portefeuille et de contribuer à l'effritement de la viabilité financière de l'IMF. Outre les prêts dynamiques, plusieurs méthodes de gestion des risques sont de mise .entre autres, le crédit scoring²² (schreiner, 2003) et la pré-défaillance²³ (Lanha, 2004) qui est basée sur les possibilités d'échelonnement dans le remboursement du micro crédit. Pour Gerbons et Mechan (2000) c'est le portefeuille à risque et non le taux de remboursement des prêts qu'il faut d'avantage maîtriser pour améliorer la qualité du portefeuille des IMF car le classement chronologique des arriérés de paiement permet de classer les prêts du portefeuille selon différents niveaux de risque pour le calcul des provisions pour pertes sur prêts des IMF .De telles informations permettent aux responsables de prendre des décisions en toute connaissance de cause

²² Le crédit scoring utilise des mesures quantitatives de performance et les caractéristiques des prêts précédents pour prédire la performance des prêts futurs avec des caractéristiques similaires.

²³ La pré-défaillance permet de détecter à temps les difficultés de l'emprunteur et de prévenir la défaillance définitive (Lanha, 2004).

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,notamment en ce qui concerne les points faibles de leur institution qui peuvent entraîner une situation de crise si l'on n'effectue pas la correction indispensable. Par ailleurs, les prêts de groupes avec caution solidaire sont souvent utilisés comme mécanisme de minimisation du risque de défaillance afin d'améliorer le rendement des portefeuilles des IMF pour atteindre la viabilité financière (entre autres :Pitt and Khandker (1998) Ghatak (1999) Amendariz de Aghion B et Mehrteab (2006) notent que la surveillance du leader du groupe , grâce à ses attachés sociaux sont également des moyens pour prévenir les défauts de remboursement dus à une mauvaise volonté de certains membres du groupe, pour contribuer à la viabilité financière des IMF. C'est dans cette même veine que Cull, Kunt et Morduch(2007) notent que les prêts de groupe ont impact positif sur la qualité du portefeuille de crédit des IMF. En effet , ils montrent que le portefeuille à risque augmente en fonction du taux d'intérêt appliqué, pour la plupart des IMF utilisant les prêts individuels et qu'au-delà du seuil de 60% une augmentation de ces taux n'est pas associée à des profits dans la durée pour ces dernières , ce qui n'est pas le cas pour les IMF qui s'appuient sur la méthodologie de prêt à des groupes solidaires. Ces résultats renforcent l'idée selon laquelle la surveillance et le contrôle des pairs pour minimiser l'aléa moral²⁴ et l'étendue des relations sociales parmi les membres du groupe et du personnel de l'IMF (Woolllcock, 2001) contribuent à la viabilité des IMF.

La recherche de la viabilité financière impose aux IMF d'avoir une gestion moderne et efficace de leur personnel et l'intégrer dans leur management des nouvelles technologies d'informations qui leur permettront de contrôler leurs coûts opératoires et par ricochet leurs charges de personnel qui sont actuellement exorbitantes .L'intégration des nouvelles technologies d'information dans le management permet d'assurer le suivi, l'analyse et le contrôle des activités. Un système d'information générant des données exactes en temps utiles permet aux responsables d'évaluer continuellement la performance, de mieux prédire les besoins de liquidités ,de les anticiper et de faire face aux crises avec aux crises avec célérité .L'utilisation de ces nouvelles technologies d'information adaptées aux besoins spécifiques des IMF, leur permettra aussi d'offrir des services financiers à des coûts réduits à leurs clients .Grâce à des systèmes d'informations, l'IMF indienne Spandana a pu compiler des données fiables et

24 L'une des conséquences néfastes de l'aléa moral est la détérioration de la qualité du portefeuille.

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contrôler les performances de l'ensemble de son réseau de 45 succursales 'Mishra 1994).C'est également dans cet objectif que 62 banques et IMF ont indiqué qu'elles utilisaient des guichets automatiques et de téléphones portables pour fournir leurs services, en vue de réduire leurs coûts d'octroi du crédit (CGAP(2005)).Par ailleurs, l'utilisation des nouvelles technologies d'information permet non seulement de réduire les coûts d'octroi du crédit mais aussi d'augmenter la productivité des agents de crédit, d'offrir des prestations de qualité aux populations les plus pauvres et de contribuer à l'accroissement de la viabilité financière des IMF.

Au management technologique , il faudra impérativement ajouter une bonne gestion du personnel par le truchement de formations continues pour le doter d'une expertise technique avérée dans le domaine de la microfinance.En effet, un personnel bien formé, des agents de crédit motivés par des incitations financières avec des systèmes de primes bien adaptés sont indispensables pour atteinte de l'autosuffisance financière . Ainsi, les IMF qui conditionnent une partie du salaire à la performance financière se déclarent satisfaites des résultats obtenus (CGAP, 2005).Un personnel doté d'une expertise technique prouvée dans le domaine de la micro finance est également une condition préalable pour le choix et le suivi des projets à financer.

De plus, dans la recherche de l'efficacité, de la réduction des coûts et de l'optimisation des moyens en vue d'atteindre la viabilité financière, les IMF devraient de plus en plus se doter de bonnes structures de gestions et incorporer dans leur management les pratiques performantes existantes au niveau des banques , en insistant davantage sur la relation avec la clientèle et la loyauté envers cette dernière (Churchill (2000), Shreiner (2000), Norell (2001)). Parmi ces pratiques figurent la création de département marketing et la création du comité d'audit et d'indentification des risques par la mise en place d'un système de contrôle interne efficace. Au vu de l'analyse du management, il ressort qu'un bon management technologique adjoint à une gestion efficace des ressources humaines devrait se traduire par une réduction significative de charges du personnel.

II.2.2.2.2 Point de connaissance liée à la faiblesse du respect des procédures

Dans la chaîne d'octroi de crédit par les IMF, le contrôle des agents par les supérieurs hiérarchiques ou par la Direction de l'audit et de l'inspection générale (DAIG) est soumis à des

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problèmes d'information : chargés de mettre en oeuvre les procédures contrôlées, les agents possèdent des informations concernant celles-ci, les possibilités et les contextes spécifiques de leur mise en oeuvre ou de leur manipulation que leurs supérieurs hiérarchiques et surtout la DAIG n'ont pas. Ainsi, lorsqu'une mauvaise performance (observable par tout le monde) est obtenue, les agents peuvent invoquer les éléments spécifiques de contexte pour la justifier au cours de leurs entretiens avec les contrôleurs ou auditeurs, le respect des procédures et l'effort de l'agent n'étant pas directement observables ou pouvant être masqués ou manipulés. La probabilité de détection des infractions par le contrôleur n'est pas l'unité, cela d'autant plus que celui-ci peut ne pas détecter une erreur existante, mais, ne peut reporter une erreur inexistante. Selon Paul²⁵ « Les erreurs de second type sont absentes du modèle de contrôle pour permettre d'éviter les chantages du contrôleur sur les contrôlés ». Le contrôle de la hiérarchie ou de la DAIG peut décourager l'autocontrôle, l'agent se contentant de faire le minimum exigé par les procédures. L'efficacité du contrôle est également soumise à des problèmes de mise en exécution des engagements puisque l'exécution des sanctions proposées par les contrôleurs ressort des hiérarchies supérieures indépendantes d'eux. Les primes sont en général conçues pour renforcer l'autocontrôle. Dans l'analyse de l'efficacité de l'aide au développement, plusieurs auteurs ont développé des modèles pour analyser les situations de captation de rente et de corruption en utilisant soit la théorie des jeux (Svensson, 2000), soit le modèle de un principal- un agent (Kanbur, 1999) ou de double principal-un agent (double accountability) (Paul, 2003). Dans une partie la présente étude, nous allons utiliser le modèle à deux principaux de Paul en considérant une relation à trois acteurs : les agents, leurs supérieurs hiérarchiques et la DAIG (représentant la direction générale). Dans cette relation, chaque employé risquophobe est l'agent de deux principaux : son supérieur hiérarchique (risquophobe) et la DAIG (risquoneutre). Dans une relation plus complète, on pourrait ajouter les clients pouvant être considérés à la fois comme principaux et agents dans une mutuelle ou seulement comme agents dans une institution de crédit direct. Nous supposons ici que la direction générale maximise le résultat net revenant aux sociétaires. La relation est schématisée par le graphique 1(voir annexe)

²⁵ Paul, E, 2003, Ownership vs. Accountability ou le contrôle des fonds de l'aide au développement in Reflets et Perspectives, XLII, 2003/2 29

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Supposons dans un premier temps que la Direction générale et les supérieurs hiérarchiques ont le même objectif, celui de maximiser le résultat net laissé aux sociétaires, une fois les facteurs rétribués. Les contraintes sont constituées d'une part de la fonction de réaction de l'agent qui cherche à maximiser sa propre utilité fonction positive de ses propres avantages et sociaux licites ou illicites et fonction négative de l'effort qu'il fournit(contrainte de rationalité) et d'autre part de la contrainte budgétaire de la direction générale. Le budget de la Direction Générale présenté par le bureau exécutif doit être approuvé par l'assemblée générale. Les principaux doivent alors proposer un contrat muni des incitations nécessaires pour que l'agent réagisse dans le sens désiré.

L'hypothèse selon laquelle l'agent peut se rétribuer sous forme de captation de rente rend nécessaire l'introduction d'une fonction de contrôle et d'une menace de punition en cas de déviation des normes de production établies. En effet, dans le cas contraire, l'agent va s'approprier tous les produits de l'institution pour obtenir l'utilité maximale (Paul 2003). La fonction de supervision est assortie d'une probabilité de détection de la fraude et comporte un certain coût qui vient grever le résultat net de l'IMF. La détection et la punition des infractions aux règles de procédures et les sanctions positives incitent à la recherche de la performance maximale. La supervision est d'autant plus efficace que la probabilité de détection est élevée. Néanmoins, les principaux n'ont intérêt à augmenter la supervision que si les bénéfices marginaux attendus sont supérieurs aux coûts marginaux de supervision. Dans le cas d'une mutuelle et d'une relation de long terme, en supposant que les auditeurs internes sont incorruptibles, d'autres incitant sont disponibles : la déchéance du directeur général et des directeurs techniques, le licenciement de l'agent indélicat, la crédibilité vis-à- vis des bailleurs de fonds pour mobiliser les ressources extérieures, etc. En réalité, les objectifs de la Direction générale et des supérieurs hiérarchiques non immédiats (chefs de bureaux de crédit par exemple) ne sont pas en général congruents. Mieux, une collusion entre les supérieurs hiérarchiques et leurs agents peut être envisagée. Dans ce cas, la direction générale peut exercer son contrôle sur les agents via les supérieurs hiérarchiques ou directement en contrôlant les agents servant sur le terrain. Ce contrôle direct de la direction sur les agents est sans doute moins efficace que celle des supérieurs hiérarchiques plus proches des agents pour justifier l'existence des agents ou principaux intermédiaires. Les collusions entre les contrôleurs et les contrôlés sont d'autant plus probables que les primes des contrôleurs sont relativement faibles par rapport aux valeurs pécuniaires des infractions reportées ou des

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sanctions. Ces collusions sont rendues moins probables par les contrôles externes pouvant proposer éventuellement des sanctions à l'en contre des contrôleurs internes (Paul, 2003).

Cette description analytique de la relation d'agence entre les acteurs du contrôle nous montre que la faiblesse du respect des procédures et de la performance des IMF sont théoriquement explicables par :

- La faible crédibilité des menaces de sanction (la faible mise en oeuvre des sanctions),

- La forte inégalité dans la répartition des moyens de contrôle en faveur de la direction générale,

- Le montant relativement élevé des sanctions pécuniaires par rapport aux primes des contrôleurs,

II.2.2.2.3 Point de connaissance lié a la mauvaise intégration de la gestion des risques

Les institutions de micro finance utilisent des mécanismes de contrôle interne pour s'assurer que leur personnel respecte leurs politiques et procédures organisationnelles. Néanmoins, le contrôle interne ne peut garantir à lui seul une réduction adéquate de l'exposition aux risques. En effet, il ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratégies de gestion des risques de l'IMF sont bien intégrées aux politiques et procédures. Par exemple, une IMF confrontée à un accroissement des impayés peut décider de diminuer son exposition au risque de crédit en imposant des conditions d'accès au prêt plus strictes ou en limitant l'augmentation de taille des prêts renouvelés. L'IMF relie alors contrôle interne et gestion des risques en créant des mécanismes destinés à évaluer les résultats de ces mesures de réduction des impayés. Ainsi, elle peut demander aux agences de surveiller régulièrement la qualité du portefeuille et d'effectuer des visites auprès de la clientèle pour vérifier l'application des nouvelles politiques par les agents de crédit.

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contribuent à améliorer la prise de décision car ils font en sorte que l'information soit précise, exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil d'administration et la direction peuvent répondre rapidement aux problèmes de contrôle à mesure qu'ils se posent. En outre, lorsqu'il est associé au système de gestion des risques, le dispositif de contrôle interne permet d'identifier les expositions restantes et d'en informer la direction. L'étape suivante pour l'IMF consiste à solliciter l'avis des clients et des employés, pour bien appréhender l'ensemble des effets des contrôles internes retenus. Une fois l'IMF assurée de la bonne sélection des contrôles internes, elle peut commencer à les mettre en oeuvre dans les opérations. La direction de l'IMF se voit assigner la responsabilité de superviser leur mise en oeuvre effective et de contrôler le respect des politiques et procédures associées par le personnel.

Après avoir retenu un certain nombre de contrôles efficients, l'institution doit en discuter avec ses employés et éventuellement avec ses clients pour s'assurer que les mesures proposées sont appropriées avant de les mettre en oeuvre dans les opérations. Les employés peuvent apporter un point de vue très utile sur les répercussions potentielles de la mise en oeuvre de tel ou tel contrôle interne. En outre, en associant le personnel au développement du système, l'IMF encourage l'appropriation du contrôle interne et de la gestion des risques par les employés. Lorsque Acción Comunitaria del Perú (ACP), au Pérou, est passée du statut d'ONG à celui de banque de micro finance réglementée (Mibanco) la direction a associé les employés au développement de son nouveau système de contrôle interne. Dans le but de créer un climat positif et favorable, le responsable de l'audit interne a pris le temps d'expliquer le lien entre contrôle interne et gestion des risques aux employés et les a encouragés à donner leur avis sur les types de contrôles qui leur paraissaient les plus efficaces. En plus de donner leur avis sur les contrôles internes proposés, les employés aident souvent à identifier les politiques et procédures qui ne sont plus nécessaires ou ne sont plus efficaces pour réduire le risque.

Si le contrôle interne doit avoir un impact sur les clients, la direction doit discuter avec les agents de crédit et les autres employés de terrain pour comprendre ces implications. Les employés de terrain étant les plus proches de la clientèle, ce sont les mieux placés pour émettre un avis sur la façon dont les clients peuvent percevoir les changements opérationnels proposés.

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Il est parfois nécessaire de réaliser des études clientèle pour bien comprendre la réaction des clients à une nouvelle mesure de contrôle interne.

Par exemple, pour réduire la fraude, l'IMF peut décider de modifier les procédures de collecte des remboursements, et demander aux clients de se déplacer jusqu'à l'agence pour effectuer leur remboursement et non plus confier celui-ci à un agent de crédit mobile. Cependant, si l'enquête auprès de la clientèle révèle que ce changement de procédure conduira à la perte de nombreux clients, l'IMF peut décider d'améliorer le suivi de l'activité de collecte d'une autre manière, par exemple en prévoyant des visites aux clients plus régulières.

Pour que le système soit efficace, l'IMF doit attribuer des responsabilités claires pour la mise en oeuvre des contrôles internes et s'assurer que les employés les respectent. Par exemple, les directeurs d'agences doivent être responsables de la mise en oeuvre des procédures et du contrôle du respect des politiques et procédures liées au contrôle interne au niveau des agences. En attribuant les responsabilités, l'IMF détermine qui collecte l'information, qui la compile et qui s'assure qu'elle parvient aux bonnes personnes au bon moment pour une prise de décision efficace. En outre, le système doit clairement indiquer qui est responsable de l'évaluation de l'information et dans quelle mesure cette personne est également responsable de traiter les problèmes de contrôles ou de risques non contrôlés. Une fois que l'IMF est sûre que les contrôles internes sont suffisants, elle doit évaluer et tester leur efficacité.

II.3 DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

La nécessité de recueillir des informations fiables et pertinentes nous a conduits à utiliser deux approches essentielles à savoir :

+ Une approche théorique faisant un bref rappel de connaissances antérieures liées aux problèmes retenus par l'exploration d'ouvrage, de mémoires, des rapports d'activités et d'autres études spécifiques ;

- un volet participatif impliquant certains responsables et agents de PADME concernés par notre recherche (enquête interne) ;

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Nous avons également utilisé trois modes de collecte des données à savoir: l'exploration d'ouvrage, de mémoires, des rapports d'activités, certains sites Internet et d'autres études spécifiques, puis des enquêtes par questionnaire adressées aux chefs de bureaux, aux chargés de prêts et aux clients et enfin des entretiens avec quelques chefs services techniques

II.3.1 Approche théorique

La recherche documentaire est un outil préliminaire de la collecte des données destinée à être complétée par d'autres outils statistiques. Elle nous a permis de prendre connaissance des théories déjà élaborées dans le domaine.

Ainsi pour avoir des informations relatives à notre sujet de recherche nous avons utilisé des informations disponibles des les centres de documentations du consortium ALAFIA, du PNUD, ainsi que la bibliothèque de l'École Nationale d'Économie Appliquée et de Management, l'Internet....Un accent particulier est mis sur les documents de l'institution afin d'obtenir les informations relatives aux statuts, aux procédures, aux finances, au système de contrôle, à la comptabilité et aux activités; Cette recherche documentaire a permis de préparer des fiches de questionnaire bien orienté vers les chargés de prêts et aux clients conformément aux informations que chacun d'eux est susceptible de fournir.

- Suggérer des solutions susceptibles d'assurer l'amélioration de la performance financière

- Chercher des mesures qui permettent l'instauration du respect et appropriation du manuel de procédures.

- Trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle du PADME

Il est donc important de préciser la vision globale pouvant nous permettre d'analyser et de résoudre les problèmes spécifiques retenus.

II.3.1.1 La dégradation croissante de la performance financière de PADME II.3.1.1.1 Variable dépendante

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Pour nos analyses nous allons utiliser comme variables dépendantes l'autosuffisance financière (AUTSUFFIN). Elle nous permet d'évaluer la performance financière de l'IMF dans le temps dans la mesure où, lorsque les produits financiers l'emportent sur le total des charges (AUTSUFFIN>100), de façon pérenne, on peut déduire que l'IMF peut se passer des subventions et recouvrir aux marchés si besoin est. Les IMF obtiennent des produits financiers sur les prêts et autres services sous forme intérêts, de pénalités et commissions. Les produits financiers comprennent également d'autres actifs financiers tels que le revenu d'investissement. En ce qui concerne les diverses charges, elles englobent les charges d'exploitation, les coûts des emprunts et les provisions pour pertes probables sur les prêts en défauts de paiement. Contrairement à Cull, Deminrgüç-Kunt, Morduch (2007) qui en plus de l'autosuffisance financière ont utilisé l'autosuffisance opérationnelle(OSS) et rendement sur actifs (ROA) ajusté, nous nous sommes uniquement centrés sur l'autosuffisance financière parce que notre objectif est d'étudier impact du contrôle interne sur la viabilité financière et non le profit comptable qui s'apparente plus à l'auto- suffisance opérationnelle²⁶.

II.3.1.1.2 Variable indépendante

La première indépendante est le portefeuille à risque à 90 jours (PAR>90).Ce ratio à risque et liquidité permet de mesurer l'impact d'un portefeuille à risque mesuré à une période donnée sur le niveau de crédit octroyé à la période suivante. En effet, le fonctionnement des IMF est caractérisé par une logique de crédits rotatifs c'est-à-dire que les fonds préalables sont reconstitués presque totalement par les crédits .Dans ces conditions, on s'attend à une influence négative du portefeuille à risque sur la performance de l'IMF. En d'autres termes, les IMF enregistrant des portefeuilles à risques élevés sur une période auraient moins de fonds à prêter à l'avenir et seraient donc obligées de rationner le crédit, ce qui aurait une influence négative sur leurs performances financières.

En ce qui concerne notre deuxième variable indépendante c'est-à-dire le taux d'intérêt appliqué par l'IMF nous avons utilisé le ratio des produits financiers et le rendement nominal du portefeuille, ces deux ratios qui découlent des produits d'exploitations, nous permettent de tenir compte des taux d'intérêt appliqués dans la mesure où les produits des IMF sont

26 Par ailleurs, le fait que les corrélations entre ces trois variables sont positives et significatives, mais non parfaites (Cull, Deminrgüç-Kunt et Morduch(2007)) est une autre raison supplémentaire qui nous pousse à nous focaliser sur le choix de notre variable dépendante aux fins de notre article.

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essentiellement constitués des intérêts retirés des prêts et autres services financiers qu'elles offrent à leurs clients

Par ailleurs, étant donné qu'un bon management peut positivement contribuer à l'amélioration et à une croissance durable de l'autosuffisance financière des IMF nous avons des ratios de charge d'exploitation et le ratio de charges de personnel qui sont des ratios susceptibles de saisir un bon management .En effet, on peut penser qu'une IMF bien gérée et qui applique les meilleures pratiques bancaires sera plus à même de maitriser ces charges d'exploitation. De plus, le ratio de charge de personnel peut aussi nous renseigner sur la gestion des ressources humaines en matière de formation, des relations avec la clientèle et leur motivation .Tout ceci peut jouer un rôle important pour la performance financière des IMF .Étant donné qu'un bon management est un élément qui peut concourir à la productivité et donc à l'amélioration de la viabilité financière. Nous avons choisi comme quatrième ratio indépendant les ratios de productivité c'est-à-dire le nombre de prêts par rapport à l'effectif du personnel, le nombre d'emprunteurs par rapport au nombre d'agents de crédits afin de voir lequel des trois contribueraient de façon significative à la viabilité financière des IMF.

II.3.1.2 Faible respect du manuel de procédures

L'efficacité et l'efficience des procédures de contrôle et de leur mise en oeuvre sont au coeur de la régulation et de la bonne gouvernance des institutions de micro finance. En effet, la réglementation et les procédures internes sont inutiles si les protagonistes sont incapables d'observer et de vérifier leur efficacité et d'y apporter des corrections si nécessaire. Or, les relations entre les supérieurs hiérarchiques et les subordonnés dans les IMF, présentent des problèmes d'agence liés aux asymétries d'information, notamment celui du hasard moral. C'est pourquoi on peut utiliser le cadre d'analyse développé à partir de la théorie de l'agence pour évaluer les systèmes de contrôle mis en place dans ces institutions. C'est cet exercice qui est fait ici en utilisant le cadre contextuel de l'agence PADME au Bénin. Nous avons montré que le système de contrôle de l'agence PADME présente des problèmes internes de conception et de mise en oeuvre qui expliquent ses faibles performances en matière de gouvernance et de performance financière ;

La survie de l'institution de micro finance dépend du respect rigoureux des procédures de mise en place des crédits, de l'intégrité et de la compétence des Chargés de prêts.

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II.3.1.3 mauvaise intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle du PADME

Le contrôle interne et l'audit interne jouent un rôle essentiel dans le processus itératif de gestion des risques, dans lequel l'information générée par le dispositif de contrôle interne est renvoyée au conseil d'administration et à la direction. Les mécanismes de contrôle interne contribuent à améliorer la prise de décision car ils font en sorte que l'information soit précise, exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil d'administration et la direction peuvent répondre rapidement aux problèmes de contrôle à mesure qu'ils se posent. En outre, lorsqu'il est associé au système de gestion des risques, le dispositif de contrôle interne permet d'identifier les expositions restantes et d'en informer la direction.

II.3.2 Approche empirique

Elle vise à mettre en exergue la méthode d'enquête envisagée à travers les outils de mobilisation de données, ceux relatifs à leur dépouillement, et à leur présentation. Ainsi, nous devons :

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II.3.2.1 Nature de l'enquête

L'enquête a été réalisée par sondage des données de l'enquête quantitative. Ce choix se justifie par le nombre important des chargés de prêts et de clients de PADME, et les moyens limités dont nous, disposons.

II.3.2.2 Échantillonnage

L'échantillon se définit comme un ensemble d'individus choisis dans une population donnée, de manière à la représenter de façon aussi fidèle que possible. Un échantillon est dit représentatif lorsque tous les individus de la base de sondage ont la même chance d'en faire partie. Il est à noter que pour le personnel de l'association PADME nous avons utilisé la méthode à choix raisonné exhaustif et pour les clients nous avons combiné la méthode des quotas et la méthode de sondage aléatoire élémentaire. L'échantillon concerne les effectifs au 31 Juillet 2012 et il est composé de la manière suivante:

§ Les chefs services techniques (chef services comptables et financiers, chef services crédits, chef services administratif et juridique, chef service marketing, recherche et développement, chef service ressources humaines, chef service gestion des risques)

§ Les chargés de prêts au niveau de l'agence de Cotonou et celle de Porto Novo (25 chargés de prêts)

§ Les clients sélectionnés aussi bien dans les zones rurales qu'urbaines et ayant bénéficié d'au moins un renouvellement au PADME (2eme crédit et plus).

Nous nous sommes intéressés à 50 clients à qui nous avons adressé des fiches de questionnaire.

II.3.2.3 Centre d'intérêt de l'enquête

La présente enquête a été menée du 15 au 30 Août 2012 et nous a permis de vérifier les hypothèses formulées. Pour ce faire, nos questions tiennent compte essentiellement de :

- comprendre les facteurs qui sont à la base de la dégradation de la performance financière du PADME ;

- identifier les causes qui peuvent justifier la mauvaise intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle du PADME

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II.3.2.4 Technique de collecte des informations primaires

II.3.2.4.1 L'enquête par questionnaire

Elle a permis d'administrer un questionnaire au personnel et clients de l'association PADME. Cette enquête a permis de collecter auprès du personnel des informations sur le respect du manuel de procédures, leur relation avec hiérarchie et la clientèle la gestion des risques et le système de contrôle interne .quant aux clients, il s'agirait de leur appréciation sur les produits et pratique de gestion de l'association PADME (satisfaction, fidélisation, attentes non comblées, etc.)

II.3.2.4.2 L'enquête par guide d'entretien

Un guide d'entretien a été administré au personnel stratégique composé des chefs services. Les informations recueillies sont relatives à la gestion stratégique et opérationnelle susceptible de réduire les risques courus par l'institution plus précisément les éléments de clarification sur la mise à disposition du manuel de procédures .Des relations de la Direction générale avec le Conseil d'Administration (la gouvernance) et surtout celle de la Direction Générale avec le personnel opérationnels que constituent les chargés de prêts dans le processus de gestion des risques.

II.3.2.5 Technique et outils statistiques de dépouillement

II.3.2.5.1 Traitement des données

L'objectif est de mettre sous forme exploitable des données recueillies s'est la méthode manuelle de traitement des données qui a été utilisée à cette phase pour le dépouillement .Nous avons procédé à la saisie des données par le biais des logiciels informatiques de base (Word et Excel)

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II.3.2.5.2 Analyse des données à l'aide des tableaux

Après le traitement manuel des résultats d'enquête, le groupement et l'analyse des données recueillies seront présentés dans des tableaux chiffrés dont les données sont scindées en colonnes d'indicateurs de résultats.

L'analyse qualitative à constitué à interpréter les donnés collectés au regard de la théorie et des normes en vigueur dans le secteur de micro finance .En ce qui concerne l'analyse quantitative, nous avons construit un tableau qui à servi de base de calcul des pourcentages et des taux de variations.

L'analyse des données a permis d'apprécier les aspects tels que l'évolution du portefeuille à risque, de l'efficacité du personnel et autres.

Il s'agit de définir dans cette partie de notre recherche, les bases d'évaluations de nos différentes hypothèses formulées à la suite de notre revue de littérature. Nous avions utilisé les concepts « tout ou quasi », c'est le principe de quotité qui l'emporte.

Puisqu'il s'agit dans un premier temps d'étudier et d'analyser les causes de la dégradation croissante des performances financière de l'association PADME, notre hypothèse 1 sera dite confirmée si tout ou quasi:

- des chefs services affirment ne pas maîtriser le portefeuille à risque de PADME après vérification de ce portefeuille dans les documents de PADME;

- du personnel de l'association PADME déclare qu'il existe un mauvais management au sein de leur structure

- des clients interrogés trouve inapproprié le taux d'intérêt appliqué par l'association PADME;

Puisqu'il s'agit dans un second temps d'étudier et d'analyser les causes de la faiblesse du respect de la procédure de l'association PADME, notre hypothèse 2 sera dite confirmée si tout ou quasi:

- des agents opérationnels reconnaissent que dans beaucoup de cas, les procédures ne sont pas respectées.

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- des agents sont en sa possession, si seulement une minorité des agents reconnaissent l'avoir lu et connaissent les notes de service y afférentes.

- des agents interrogés ne sont pas informés de la publication des rapports de contrôle et parmi ceux qui sont informés.

Puisqu'il s'agit dans un dernier temps d'étudier et d'analyser les causes de la mauvaise intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle de l'association PADME, notre hypothèse 3 sera dite confirmée si tout ou quasi:

- du personnel déclare que leur avis n'est pas sollicité dans les prises de décisions dans l'association PADME.

- du personnel pense que l'association ne leur attribue pas des responsabilités claires pour la mise en oeuvre des contrôles internes et ne s'assure aussi pas qu'ils les respectent

II.3.2.6 Difficultés rencontrées et limites de l'étude

II.3.2.6.1 Difficultés rencontrées

Les entretiens et questions-réponses que nous avons réalisés dans le cadre de notre enquête nous ont posé quelques problèmes. Au nombre des difficultés rencontrées ayant un impact significatif sur le travail présenté, nous avons :

- les difficultés d'accès à certaines données, simplement parce qu'elles sont jugées

- les difficultés d'exécuter scrupuleusement notre planification à cause du non-respect de certains rendez-vous par les personnes ressources de l'institution. Il a fallu donc nous armer de beaucoup de patience et faire preuve d'endurance pour finalement atteindre l'objectif ;

- la divergence des informations recueillies au sein du personnel de peur d'être sanctionné ou licencié par les instances dirigeantes de l'institution ;

- la rareté des ouvrages ayant rapport aux problèmes spécifiques dans les différents centres de documentation fréquentés.

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Ces situations ont souvent bouleversé notre plan de travail et nous ont amenés à travailler à des heures tardives. Les informations recueillies non détaillées seront exploitées dans la suite de cette étude.

II.3.2.6.2 Limite de l'étude

La première limite est la taille de l'échantillon pour tenir compte des moyens dont nous disposons et la seconde limite est relative aux informations obtenues auprès de la clientèle (majoritairement analphabète) qui pourraient contenir des défaillances du fait des difficultés de traduction des termes techniques financiers du Français en nos langues locales surtout en absence de l'alphabétisation.

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DE LA VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES AUX APPROCHES SOLUTIONS

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III DE LA VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES AUX CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS

III.1 Présentation des données

Nous procédons ici dans un premier temps à la présentation des données financières ensuite à la présentation des données de l'enquête.

III.1.1 Présentation des données financières de l'association PADME

III.1.1.1 Indicateurs de rentabilité

L'évaluation de la performance par rapport à la rentabilité d'une entreprise comme l'association PADME revient à déterminer ses indicateurs de rentabilité qui sont entre autres :

Calcule le taux de rendement sur le montant moyen des capitaux (fonds propres) pour la période. Ce ratio est fréquemment utilisé pour mesurer la rentabilité commerciale

Évalue dans laquelle mesure l'IMF tire parti du montant total de son actif pour générer son résultat

Évalue dans laquelle mesure une IMF peut financer ses coûts avec ses produits d'exploitation - La marge bénéficiaire

Mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et dotation aux provisions pour créances douteuses

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N°	Nom de l'indicateur	Formule de calcule	2007	2008	2009	2010	Normes BCEAO
1	La rentabilité des fonds propres	Résultat net d'exploitation	6,45%	-15,45%	1,85%	4,65%	Supérieur à 15%
		Montants moyens de fonds propres
2	Le rendement sur actif	Résultat net d'exploitation	2,22%	-5,70%	0,68%	1,65%	Supérieur à 3%
		Montants moyens de l'actif
3	autosuffisance opérationnelle	Montants totaux des produits d'exploitation	112,83%	55,76%	98,21%	96,72%	Supérieur à 130%
		Montants totaux des charges d'exploitation
4	La marge bénéficiaire	Résultat net d'exploitation	12,17%	-30,55%	3,60%	10,77%	Supérieur à 20%
		Montants totaux des produits d'exploitation

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III.1.1.2 Indicateurs de qualité du portefeuille

L'évaluation de la performance par rapport à la qualité du portefeuille d'une entreprise comme l'association PADME revient à déterminer ses indicateurs de qualité à savoir :

Il regroupe le montant de solde du principal de tous les prêts dont au moins un remboursement est dû et reste impayé depuis un nombre de jour établi

Indique dans quelle mesure le portefeuille classé à risque est couvert par la provision pour créances douteuses de l'IMF.

Il représente le pourcentage des prêts de l'IMF qui ont fait objet d'un abandon de créance et dont le montant à été déduit du solde du montant brut du portefeuille de prêts car il est peu probable qu'il puisse être remboursé.

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N°	Nom de l'indicateur	Formule de calcul	2007	2008	2009	2010	Normes BCEAO
1	portefeuille classé à risque	Encours des prêts comportant un retard d'au moins 90j	5,51%	6,32%	10,12%	10,71%	Inférieur à 3%
		Montant total brute du portefeuille de prêts
2	Taux de provisions pour créance en souffrance	Provision pour créance en souffrance	61 ,84%	68,14%	55,83%	55,14%	Supérieur ou égale à 40%
		Montant total brute de créance en souffrance
3	Taux de perte sur créances	Montants des crédits passés en perte	4,01%	2,86%	2,63%	2,46%	Inférieur à 2%
		Montant brut moyen du portefeuille de prêts

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III.1.1.3 Indicateur d'efficacité/productivité

L'évaluation de la performance par rapport à la viabilité d'une entreprise comme l'association PADME revient à déterminer ses indicateurs de viabilité qui sont :

Indique le nombre de dossiers traités par chaque responsable de prêts. - Productivité du personnel

Mesure la productivité d'ensemble du total des effectifs de l'IMF au niveau de la gestion des clients qui détiennent un prêt en cours et contribuent de ce fait aux produits financiers de l'IMF.

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N°	Nom de l'indicateur	Formule de calcul	2007	2008	2009	2010	Normes BCEAO
1	Productivité des agents de crédits	Nombre d'emprunteurs actifs	481	467	402	320	Supérieur à 130
		Nombre d'agents de crédit
2	Productivité du personnel	Nombre de clients actifs	152	196	190	180	Supérieur à 116
		Effectifs
3	Charges d'exploitation	Montant des charges d'exploitation	21,13%	35,35%	31 ,32%	26,55%	Inférieur ou égale à 35%
		Montant brut moyen du portefeuille de prêts
4	Charges de personnel	Montant des charges de personnel	6,48%	5,92%	6 ,91%	8 ,94%	Inférieur à 5%
		Montant brut moyen du portefeuille de prêts

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III.1.1.4 Évolution du personnel de contrôle et des frais de mission

Tableau 6 : Évolution du personnel de contrôle et des frais de mission sur la période 20082010

Rubriques	2008	2009	2010
Frais de mission	109815	86088	62145166
Frais de mission de contrôle des activités	21963	12913	6214517
Part des frais de contrôle	20%	15%	10%
Effectifs disponibles au service d'audit	05	21	20
Nombre moyen de constats	36	41	57
Nombre moyen de recommandations	42	50	63

III.1.2 Présentation des données de l'enquête

III.1.2.1 Présentation des d'enquête auprès des clients

Tableau 7: conditions d'accès au financement

Ce tableau nous montre que 70% des clients trouvent difficiles les conditions d'accès au financement

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Ce tableau nous révèle que 68% des clients ont l'impression que le taux d'intérêt pratiqué par l'association est élevé et 32% le trouvent raisonnable

Tableau 9 : Accueil et Comportement des agents responsable de la mise en place des prêts

Ce tableau renseigne que 82% des clients affirment satisfaisant l'accueil et le comportement des agents responsable de la mise en place des prêts

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Ce tableau nous révèle que 90% des clients de PADME trouvent son système de contrôle interne insatisfaisant

III.1.2.2 Présentation des d'enquête auprès des chargés de prêts

Tableau 11 : Connaissance du manuel de procédures

Ce tableau révèle que 100% des agents de crédits savent l'existence d'un manuel de procédures au PADME

Il ressort de ce tableau que 80% des agents de crédits n'observent pas rigoureusement les procédures

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Ce tableau montre que 76% des agents de crédits ne s'approprie pas le manuel de procédures

Il ressort de ce tableau que 60% des agents de crédit ne reçoivent pas de manière régulière des missions d'audit alors que 40% en reçoivent

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Ce tableau révèle que seuls 32% des agents questionnés sont informés des publications de rapport de contrôle

Il ressort de ce tableau que parmi les 68% des agents informés sur la publication des rapports de contrôle 71% affirment que ces publications sont irrégulières.

Tableau 17: Formation dans le cadre de l'exercice de la fonction de chargés de prêts

Des résultats des enquêtes menées, il ressort que quasi-totalité des agents interrogés ont suivi au moins une formation dans le cadre de l'exercice de leur fonction soit à l'interne ou à l'externe, ils estiment être passablement satisfait.

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Les résultats de nos enquêtes expriment clairement que 80% des chargés de prêts et autres agents ont estimé que le système de rémunération et de gestion des carrières de l'Association PADME est peu satisfaisant.

Les résultats des enquêtes réalisées indiquent qu'en moyenne 60% des agents interviewés ont estimé peu satisfaisant le système d'information et de gestion de l'association PADME et 32% le trouve insatisfaisant.

Le système de contrôle est chargé de la protection du patrimoine de l'institution en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations ,normes et procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine(audit), des contrôles inopinés ,d'inspection de révision des comptes( en appui au commissaire aux comptes),etc.80% des agents de crédit trouvent insatisfaisant le système de contrôle de l'association PADME.

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III.2 Analyse des résultats

III.2.1 Analyse des données financières de l'association PADME

L'analyse du tableau n° 3 montre que la rentabilité des fonds propres à connu de 2007 à 2010 une profonde dégradation soit largement en dessous de la norme .Cette situation amène à dire que l'exploitation engrange des déficits qui abordent de façon significative les ressources propres de l'institution.

De même de 2007-2010 le rendement sur actif est en dessous de la norme, ce qui signifie que les éléments d'actif de l'institution sont peu rentables.

En ce qui concerne l'autosuffisance opérationnelle, elle est aussi en dessous de la norme, ce qui montre l'évolution croissante des pertes sur créances et non-maitrise des charges opérationnelles. On note que la marge bénéficiaire à connu une dégradation entre 2007 et 2010 et est en dessous de la norme .Cette situation s'explique par le manque de maitrise des charges surtout les charges non décaissable à savoir les pertes ou abandons de créances, dotations aux prévisions pour créances en souffrance et l'application d'un taux d'intérêt insuffisant.

L'analyse du tableau n°4 permet de voir le taux du portefeuille classé à risque est passé de 5,51% en 2007 à 10,71% en 2010 et demeure insatisfaisant car doit être inférieur à 3% selon la norme BCEAO. Cette évolution pourrait s'expliquer par les insuffisances dans la mise en oeuvre des procédures d'octroi et de suivi des crédits ,la mauvaise foi de certains clients .Le taux de provision pour créances en souffrance est passé de 61,84% en 2007 à 55,14% en 2010 et reste largement en dessus de la norme. Ce qui suppose que l'institution a une bonne politique de provisionnement pour ses créances douteuses. Quant au taux de perte sur créance elle a connu une baisse, de 54 ,01% en 2007 elle est passée à 2,46% en 2010 et reste toujours un problème car selon la norme il doit être inférieur à 2%.

L'analyse du tableau n° 5 montre que la productivité des agents de crédit au regard de la norme est forte sur toute la période mais connait une chute entre 2007 et 2010.Cela pourrait être dû à la politique efficace de recrutement du personnel de terrain mise en place par les dirigeants. Comme pour la productivité des agents de terrain, on note aussi une forte productivité des agents de l'institution. La productivité des employés de l'association PADME dépasse largement la norme, ce qui est le résultat de l'efficacité du personnel de l'institution. Les charges d'exploitation ne sont pas très loin de la norme, mais celle du personnel ne répond pas à la norme fixée et pose le problème de la non-maitrise des charges du personnel.

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L'amenuisement des moyens financiers affectés au contrôle est perceptible dans le tableau n° 6. Dans l'application d'une politique générale de réduction des coûts, les frais généraux de mission ont régressé à partir de 2008. Cette politique est critiquable sous deux aspects. Premièrement, il est imprudent de réduire les frais de mission de contrôle dans une situation de contre-performance provoquée par l'inefficacité des agents opérationnels. Pire, l'association a relativement diminué plus les frais de mission que les autres frais. Les frais de mission de contrôle ne représentent que 10% des frais de mission de l'agence comparés aux 20% deux ans plus tôt. Deuxièmement dans un contexte d'augmentation des agents de contrôle (50% d'augmentation de l'effectif en 2010 comparé à celui de 2008), l'amenuisement des frais de mission signifie une probabilité élevée que les sanctions pécuniaires soient trop élevées comparées aux primes des contrôleurs et une faible incitation pécuniaire des agents de contrôle pour la détection et le report des irrégularités.

III.2.2 Analyse des données de l'enquête et de l'entretien

III.2.2.1 Auprès des clients

L'analyse des données collectées sur les facteurs explicatifs de la dégradation de la performance de PADME et de la non-intégration de la gestion des risques à qui sont entre autres : le taux d'intérêt sur les prêts, condition d'accès au financement, aux modalités de remboursement du prêts et les systèmes informatiques permet de constater que 68% des clients interviewés on estimé que le taux d'intérêt sur crédits est élevé contre 32% qui ont estimé qu'il est raisonnable. Environ 70% des clients interviewés trouvent difficile l'accès aux crédits pour faute de leur propre garantie. En ce qui concerne Accueil et Comportement des agents responsable de la mise en place des 82% des clients le trouvent satisfaisant contre 18% peu satisfaisant ainsi ils trouvent la durée de remboursement raisonnable. Environ 80% des clients de l'association PADME trouvent son système de contrôle interne et d'information insatisfaisant contre 20% qui le trouvent peu satisfaisant.

A la recherche de l'autonomie financière, l'institution se fixe des conditions d'exercice rigoureuses et veille à la rentabilité de ses opérations. En particulier ses taux d'intérêt peuvent être élevés, les taux de l'ordre de 2% par mois. Dans ces conditions, comment concilier un objectif financier et une mission sociale d'aide aux plus démunis ?

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Contrairement aux idées reçues, le taux du crédit n'est pas le facteur limitant pour l'accès des plus démunis aux services financiers. L'expérience montre que pour les populations à faible revenu c'est l'accès au crédit qui est crucial, plus que le prix de ce service ; de fait, en milieu informel les taux d'intérêt du crédit sont élevés - de l'ordre de 10 à 50% par mois. Il faut se rappeler également que des taux élevés, appliqués à de très petites sommes prêtées, se traduisent par un montant absolu faible.

Le problème de l'accès au crédit se décline plutôt en termes de services adaptés, d'accessibilité géographique, de reconnaissance des clients et de leurs besoins, et de souplesse dans les produits. Seules les IMF comme l'association PADME sont capables d'offrir des services sur mesure, par leur proximité et leur connaissance des emprunteurs. En inscrivant leur action dans la durée, elles rendent possibles les liens de la confiance sans lesquels la mission sociale de l'IMF ne peut réussir.

Le taux d'intérêt élevé sur les prêts couplés aux difficultés d'accès constitue un moyen de gérer les risques d'impayés liés à la gestion des prêts obtenus par les clients .Mais lorsqu'ils sont exagérés ils contribuent à l'aggravation des risques d'impayés parce que seuls les mauvais clients s'intéresseront aux produits offerts par l'institution (asymétrie d'information)

III.2.2.2 Auprès des chargés de prêts et des chefs des services techniques

Bien que les procédures formelles exigent l'information des clients au début de tout processus d'octroi de crédit (ouverture de dossier et déblocage du crédit), le non-encaissement direct des remboursements chez les clients, etc., le tableau& montre que plus de 80% des agents opérationnels reconnaissent que dans beaucoup de cas, les procédures ne sont pas respectées. L'existence de ces irrégularités a été confirmée par les auditeurs interrogés et leurs 10 rapports d'audit de la période 2008-2010. Paradoxalement, les agents avancent des arguments de recherche de bonne performance pour le non-respect de certaines procédures. C'est le cas par exemple de l'ouverture des caisses en dehors des heures normales et l'encaissement direct des remboursements chez les clients pour éviter les impayés. Mais ces précautions non conformes aux règles peuvent être interprétées comme des faveurs vis-à-vis des clients et donner lieu à d'extraction de pots- vins, amenant l'agent à privilégier et même amplifier ces activités irrégulières au détriment de celles normales.

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Reconnaissance de quelques aspects de non-respect des procédures par les agents opérationnels (en %)

Le faible taux de respect des procédures est explicable par la faible appropriation du manuel des procédures par les agents opérationnels, la faible intensité du contrôle, la faible probabilité de détection des infractions lors des contrôles, la faible crédibilité des menaces de sanction, la forte inégalité dans la répartition des moyens de contrôle en faveur de la direction générale et le montant relativement élevé des sanctions pécuniaires (ou valeurs pécuniaires des infractions) par rapport aux primes des contrôleurs.

Bien que le manuel des procédures soit disponible à PADME et que 100% des agents soient en sa possession, seulement le tiers des agents ont reconnu l'avoir lu et 76% des agents se l'approprient. Ces résultats montrent que l'existence du manuel de procédures au sein de l'institution est plus formelle qu'utilisée comme guide d'action des agents.

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La faible intensité du contrôle, une forte inégalité de la répartition des moyens au sein de la chaîne de contrôle au profit de la Direction Générale et une faible probabilité de détection des infractions

Sur la période de l'enquête, 60% des agents opérationnels ont affirmé n'avoir pas reçu de mission contrôle. Ce qui est anormal puisque les impayés et les provisions y afférentes sont inventoriés tous les 3 mois. Cette faible intensité du contrôle interne serait due au manque d'agents de contrôle, de moyens de transport et d'autorisations administratives de la hiérarchie.

Le graphique 2 met en évidence deux problèmes importants dans l'organisation du contrôle au niveau de PADME. Le premier problème est la surcharge de travail des inspecteurs et auditeurs centraux qui multiplient parfois leur charge de travail prévue par trois sans pouvoir couvrir tous les bureaux de crédit. Ce qui est source de biais subjectif dans la sélection des bureaux de crédit inspectés. Certains bureaux ont reçu quatre inspections alors que d'autres n'en ont jamais reçu. Le deuxième problème est la répartition des moyens entre les inspecteurs centraux et les contrôleurs de bureaux. Sur 162 missions des contrôleurs de bureaux prévus seulement en 2010 (de tels contrôleurs n'existaient pas avant 2010), seulement 6% ont été réalisées. Mieux, la centralisation des missions de contrôle aux dépens des missions décentralisées semble être une nouvelle politique adoptée par l'institution (voir graphique 4). Ce qui montre la faiblesse du dispositif de contrôle de proximité au niveau de PAPME pour résoudre plus efficacement les problèmes informationnels liés aux relations d'agence. On peut ainsi parler d'une forte inégalité dans la répartition des moyens de contrôle en faveur de la direction générale.

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Source : Réalisé après les résultats de nos enquêtes La faible crédibilité des menaces de sanction

68% des agents interrogés ne sont pas informés de la publication des rapports de contrôle et parmi ceux qui sont informés, 71% ont reconnu l'irrégularité de cette publication. Cela montre que les infractions relevées par les contrôleurs ne sont pas systématiquement publiées par la hiérarchie dans l'intention de renforcer la crédibilité des sanctions prévues dans le manuel de procédures. De même les agents ne sont pas informés sur les recommandations des auditeurs (71% des agents interrogés). La faible propension de la Direction Générale à mettre en oeuvre les sanctions d'infractions relevées a été confirmée par un auditeur interne qui a affirmé que « pour la plupart des cas, les rapports de l'audit interne sont rangés dans les tiroirs alors que des moyens sont engagés pour mener ses différentes missions ». En effet comme le montre le graphique &, les recommandations sont parfois peu suivies (par exemple 36% de taux de suivi en 2010). Mais il semble comme le montre l'évolution du suivi des recommandations par la Direction Générale que celle-ci a commencé par appliquer les sanctions. 11 licenciements et 19 sanctions majeures (Rétrogradation et mise à pied) ont été prononcés en 2010 contre respectivement 5 et 7 en 2009. Cette évolution a été sans doute encouragée par les réactions des

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administrateurs, notamment le gouvernement qui a suscité un plan de restructuration fondé sur les résultats d'un audit externe de gestion financière et technique de l'institution.

Le bon système est chargé de la protection du patrimoine de l'institution en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations normes et procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine (audit) des contrôles inopinés, de révision des comptes(en appui au commissaire aux comptes), etc. Des résultats de l'enquête,80% des agents interviewés ont estimé que la mise en oeuvre du système de contrôle interne n'est pas satisfaisante pour des raisons telles que :la non-appropriation du système de contrôle interne par les différents acteurs(surtout les opérationnels qui les perçoivent comme une menace),le non-suivi des recommandations&Des entretiens que nous avons eus avec le chef service audit ,nous a permis de constater que l'effectif des auditeurs est très insuffisant compte tenu de l'étendue géographique de l'institution, du volume de ses activités pour une plus grande efficacité.

Un bon système d'information est un outil nécessaire à la bonne gestion d'une institution parce qu'il concourt à une prise de décision efficace et en temps opportun .Tout système qui répond aux besoins d'une institution de manière efficiente et permet à l'organisation de croitre sans

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générer de problèmes d''inefficacités est un bon système .Il ressort des résultats des enquêtes réalisées qu'en moyenne 60% des agents ont estimé peu satisfaisant le système d'information et de gestion de l'association PADME

La motivation du personnel est souvent perçue en termes de rémunération salariale autrement dit en termes pécuniaires .D'après les résultats de l'enquête, 80% des chargés de prêts, ont estimé que le système de rémunération et de gestion des carrières de l'association PADME sont peu satisfaisant. Certains d'entre eux ont déploré l'absence d'avancement en échelon et la mise en oeuvre de promotions.

Il est important de montrer l'impact de l'efficacité du « système de gouvernance » de l'association PADME sur celle de ses activités pour plusieurs raisons : d'abord le « système de gouvernance », qui constitue l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental régissant le fonctionnement d'une organisation, et plus particulièrement, l'action de ses dirigeants, est d'une importance capitale pour tous types d'organisations. Ensuite, les interventions dans le domaine de la finance appellent une grande rigueur dans les procédures, laquelle rigueur doit se conjuguer avec une grande ouverture d'esprit dans les orientations et décisions. Ainsi, une insuffisance du « système de gouvernance » serait source de dysfonctionnements. Enfin ,la mise en place de la « bonne gouvernance » ,qui n'est rien d'autre qu'un système clair et transparent ,négocié et accepté par toutes parties prenantes ,concernant aussi bien les organisations contrôlées (les unités de terrains et les clients respectifs) que les organisations chargées de contrôle. La grande partie des agents interrogés ont reconnu l'existence de problèmes de gouvernance au sein de l'association PADME et qui se matérialisent par des décisions contestées par une partie des acteurs débouchant sur la formation des camps qui s'affrontent.

III.3 Vérification des hypothèses et approches de solutions

III.3.1 Vérification des hypothèses

III.3.1.1 Vérification de l'hypothèse 1

De notre recherche auprès de toutes les catégories d'acteurs concernés par l'étude découlent : -Une augmentation significative du portefeuille a risque dans le portefeuille global de l'association ce qui a rendu les profits du PADME moins significatifs et par conséquent a eu un impact négatif sur sa viabilité financière, ainsi nous avons assisté à une relation directe entre le portefeuille a risque et l'autosuffisance financière

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-L'application de taux d'intérêt qui ne permettent pas de dégager une marge de profits ce qui n'a pas contribué à l'atteinte de l'autosuffisance financière de l'association PADME, nous avons observé une relation inverse entre le taux et l'autosuffisance financière.

-Le système de rémunération et de gestion des carrières de l'association sont peu satisfaisants et ne force guère la fidélisation du personnel

Conclusion : l'hypothèse1 est vérifiée

III.3.1.2 Vérification de l'hypothèse 2

Eu égard aux analyses faites des données de l'enquête, nous retenons que du fait de la recherche de bonne performance la majeure partie des agents opérationnels ne respectent pas la procédure. Cette situation se traduit :

-La faible crédibilité des menaces de sanction (la faible mise en oeuvre des sanctions),

-La forte inégalité dans la répartition des moyens de contrôle en faveur de la direction générale,

-Le montant relativement élevé des sanctions pécuniaires par rapport aux primes des contrôleurs,

- L'irrégularité des contrôles externes. Les sous-hypothèses sont ainsi vérifiées.

Conclusion : l'hypothèse 2 est vérifiée

III.3.1.3 Vérification de l'hypothèse 3

- l'existence de problème de gouvernance au sein de l'association PADME et se matérialisent par des décisions contestées par une partie des acteurs parce que leur avis n'ayant pas toujours été sollicité.

- que la métrologie d'intervention n'est pas accompagnée d'un bon mécanisme de contrôle des activités et par ricochet d'une bonne attribution de responsabilité aux différents acteurs.

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Les deux sous hypothèses 3 sont ainsi vérifiées. Conclusion : l'hypothèse 3 est vérifiée

III.3.2 Approches de solutions

Les propositions de solutions qui suivent mettent en évidence le rôle que l'association PADME, les agences d'assistance technique, les bailleurs de fonds, les réseaux d'opérateurs et les instances de réglementation peuvent jouer pour contribuer à l'amélioration de son contrôle interne à l'avenir. L'ordre dans lequel ces différents rôles sont abordés reflète le niveau d'implication des différents acteurs dans le développement de contrôles internes efficaces et leur capacité à détecter les problèmes de contrôle à temps. Les instances de réglementation jouent le rôle le plus mineur vis-à-vis du système de contrôle interne de l'IMF. Étant donné qu'elles n'examinent habituellement l'activité des institutions qu'une fois par an, le degré d'évaluation des opérations est obligatoirement limité. C'est pourquoi les IMF réglementées doivent considérer les missions de supervision et les rapports des instances de réglementation comme la dernière source d'identification des risques et de suggestions d'amélioration des contrôles

L'association PADME doit se montrer plus volontaire pour discuter de la fraude, partager ses expériences et apprendre de l'expérience des autres. Le secteur de la micro finance dans son ensemble à tout à gagner de l'amélioration des contrôles internes et du partage d'expériences d'un nombre accru d'IMF dans ce domaine. L'augmentation des pratiques de crédit individuel au PADME montre par exemple la capacité du secteur à trouver et à partager des méthodes innovantes de réduction des risques. En outre, l'association ne pourra attirer plus d'investisseurs privés que lorsqu'il aura démontré sa capacité à réduire efficacement les principales expositions au risque. Les recommandations qui suivent sont destinées à aider les IMF et PADME à améliorer leurs systèmes de contrôle interne.

Ø Institutionnaliser le processus de gestion des risques. Le mode de gestion de l'association PADME a souvent traité le contrôle interne et les audits internes de façon distincte des opérations, en ne considérant que leur capacité à découvrir des erreurs ou mauvaises pratiques passées. L'approche par la gestion des risques se veut plus intégrée et met en lumière la capacité du contrôle interne à prévenir les pertes et à favoriser l'efficacité. Pour être efficaces, les IMF en général et PADME en particulier doivent institutionnaliser le concept de gestion du risque dans leur culture et leur environnement

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organisationnel. Le conseil d'administration et la direction ont pour rôle essentiel d'effacer l'a priori négatif du personnel vis-à-vis du contrôle interne et de l'audit interne en expliquant à celui-ci tous les bénéfices que l'institution peut retirer de leur mise en oeuvre efficace. En développant des mécanismes de contrôle ayant un effet incitatif et non dissuasif, la direction peut créer un environnement de contrôle positif, dans lequel tous les employés ont un intérêt à améliorer le système de contrôle interne. Un système de primes fondé sur les performances, une organisation en centre de profit, une culture mettant l'accent sur la résolution des problèmes et non sur la sanction sont autant de mesures susceptibles de renforcer un environnement de contrôle positif et d'aider à surmonter d'anciennes attitudes négatives à l'égard du contrôle interne.

Ø Garantir l'implication active du conseil d'administration dans le contrôle interne. Les IMF qui se préoccupent du contrôle interne délèguent souvent cette responsabilité à la direction. Par exemple, dans de nombreuses IMF, le département d'audit interne ne rend compte qu'à la direction, et non directement au conseil d'administration. Sans un degré d'indépendance suffisant, les auditeurs internes ne peuvent pas réaliser un examen objectif de l'ensemble des opérations de l'IMF. Si le département d'audit interne n'est responsable que devant la direction, le conseil d'administration de l'IMF peut ne pas recevoir une évaluation approfondie des contrôles internes au-delà du niveau opérationnel de terrain ou il peut recevoir des informations dont le degré d'objectivité par rapport à la direction n'est pas satisfaisant. Néanmoins, tous les départements d'audit interne n'ont pas l'expertise professionnelle requise pour rendre compte directement au conseil d'administration et certains peuvent avoir besoin des cadres dirigeants pour consolider les rapports et présenter les conclusions au conseil d'administration. Pour que le processus de contrôle interne soit efficace, les membres du conseil de l'association PADME doivent cependant jouer un rôle actif dans l'examen des rapports de contrôle interne et s'assurer que la direction réagit rapidement et de la bonne manière aux problèmes de contrôle.

Ø Intégrer les visites aux clients dans le processus d'évaluation. Toutes les IMF qui souhaitent vérifier l'efficacité de leurs contrôles internes doivent intégrer des visites aux clients dans leur processus d'évaluation. Si les audits traditionnels peuvent effectivement permettre de détecter beaucoup d'erreurs dans le système, ils échouent souvent dans la détection de la fraude. En rendant personnellement visite à ses

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clients, l'association PADME peut vérifier que les données portées sur les registres reflètent bien la réalité et réduire les occurrences et l'impact de la fraude, protégeant ainsi la réputation de l'institution et sa santé financière. Plus le pourcentage de clients visités n'est important, moins le risque de perte financière due à des prêts fantômes, des pots-de-vin ou collusions est élevé. Dans l'idéal, les IMF comme PADME devraient envoyer une personne autre que l'agent de crédit rendre visite à la majorité de ses clients au moins une fois par an.

Assistance technique. Les IMF peuvent bénéficier de l'aide de consultants externes pour mettre en place leurs systèmes de contrôle interne ou y apporter des améliorations. Il est souvent plus facile pour un tiers impartial d'identifier des lacunes dans le système de contrôle interne que pour le personnel opérationnel d'évaluer son efficacité de manière objective. Une évaluation du contrôle interne doit permettre de déterminer les contrôles appropriés et les vérifications du système qui doivent être réalisés par le personnel opérationnel ou le personnel d'audit de l'IMF dans le futur.

Rôle des bailleurs de fonds. Les bailleurs de fonds doivent insister auprès de l'IMF pour qu'elle soit dotée d'un mécanisme de contrôle interne adapté à son niveau de développement. Les bailleurs de fonds doivent encourager l'association à mettre au point un manuel opérationnel et à prévoir des visites aux clients dans le cadre de leurs opérations courantes. Ils doivent faciliter le développement de mécanismes de contrôle interne en finançant par exemple l'évaluation des risques initiaux et la mise en oeuvre des contrôles internes, mais doivent éviter de créer une dépendance pour ce qui est du financement opérationnel courant. Par exemple, les bailleurs peuvent fournir un appui pour le développement initial des manuels de contrôle opérationnels à la condition que l'association PADME s'engage à enrichir et mettre à jour les manuels régulièrement. En outre, les bailleurs de fonds peuvent appuyer les efforts d'innovation l'association en matière de réduction des risques : création de nouveaux produits, comme la micro-assurance, ou d'outils de contrôle opérationnel, tel qu'un logiciel d'audit interne. En outre, les bailleurs doivent dissuader ce dernier de se reposer sur les audits de bailleurs pour identifier les problèmes de contrôle étant donné que ceux-ci, comme les autres audits externes, ne sont pas suffisamment fréquents, ni aussi approfondis qu'un audit interne.

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Réseaux d'opérateurs. Les réseaux d'opérateurs de micro finance peuvent promouvoir et encourager la discussion sur les moyens d'amélioration des contrôles internes. Les réseaux peuvent faciliter l'harmonisation des normes et principes d'efficacité du contrôle interne et encourager leur mise en oeuvre dans les IMF de leur zone d'influence, c'est-à-dire de leur pays ou région d'activité. Les réseaux peuvent superviser la mise en oeuvre de contrôles internes de qualité et éventuellement développer un processus de certification permettant aux IMF l'ayant suivi d'être reconnues pour la qualité de leur gestion des risques. Ces types de normes, principes ou certifications sont particulièrement utiles pour améliorer la confiance des épargnants et investisseurs dans les pays dans lesquels les autorités de réglementation n'exercent pas une supervision efficace.

Exigences réglementaires. Les instances de réglementation doivent se familiariser avec la micro finance et dans la mesure du possible ajuster leurs exigences à la nature spécifique des activités de micro finance. Les autorités de réglementation peuvent raisonnablement exiger des IMF qu'elles aient au moins un auditeur interne ou un responsable de la gestion des risques pour superviser l'efficacité de leur système de contrôle interne. Cependant, demander chaque année un audit de tous les clients fait peser une charge bien plus lourde sur une institution de micro finance que sur une institution financière traditionnelle, car le portefeuille d'une IMF se compose de nombreux petits prêts à court terme. Les autorités de réglementation doivent donner des recommandations claires sur la façon dont une institution de micro finance récemment agréée doit satisfaire aux exigences de contrôle interne et laisser un laps de temps raisonnable à l'IMF pour mettre en oeuvre les changements nécessaires. En outre, elles doivent compiler et utiliser les données historiques et d'autres outils pour évaluer la santé des institutions de micro finance.

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CONCLUSION GÉNÉRALE

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A l'heure où un nombre croissant d'institutions de micro finance se développent et se transforment en institutions financières formelles, le besoin en systèmes de contrôle interne se fait de plus en plus sentir. Les recherches qui ont servi à l'élaboration de ce mémoire ont fait ressortir quelques enseignements clés qui s'appliquent à l'ensemble du secteur :

Les IMF doivent lier le contrôle interne à la gestion des risques. Par le passé, la plupart des organisations considéraient le contrôle interne comme une composante annexe, distincte des opérations, et le confondaient souvent avec l'audit interne. Les dirigeants voyaient dans le contrôle interne un outil servant à détecter les erreurs et les cas de fraude après leur réalisation, plutôt qu'un outil permettant d'anticiper les problèmes potentiels et de prévenir les pertes financières de manière proactive. Le cadre de gestion des risques présente une nouvelle approche du contrôle interne, supérieure car intégrée à tous les niveaux de l'institution. Le processus itératif de gestion des risques implique le conseil d'administration et les dirigeants dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains. Ensuite, les mécanismes de contrôle interne testent et évaluent la capacité de l'IMF à réduire le risque. La mise en oeuvre et l'amélioration de ces politiques, procédures et systèmes impliquent le personnel opérationnel dans le processus de contrôle interne, ce qui permet à l'institution d'avoir un retour sur sa capacité de gestion des risques sans nuire au service client ni causer de difficultés opérationnelles. Le conseil d'administration et la direction sont informés des résultats de l'évaluation et y répondent comme il se doit, poursuivant ainsi le processus continu d'évaluation des risques et de mise en oeuvre des contrôles.

Les IMF doivent aussi utiliser la théorie de l'agence pour identifier les facteurs liés au système de contrôle mis en place dans ces IMF et qui peuvent expliquer la faible performance de celles-ci.

Les IMF en générale et PADME en particulier manquent d'informations sur la fraude. L'approche du contrôle interne par la gestion des risques est une approche holistique dans la mesure où elle considère l'ensemble des principaux risques auxquels les IMF sont confrontées, comme le risque de crédit, d'illiquidité, de taux d'intérêt, de transaction ou de fraude. Le secteur de la micro finance a déjà produit beaucoup de guides ou manuels de bonnes pratiques sur la réduction du risque de crédit et la gestion des IMF. Le Manuel de micro finance : une perspective institutionnelle et financière, de Joanna Ledgerwood, et l'ouvrage de

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Robert Christen intitulé Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success, sont particulièrement connus pour leurs principes de bonne gestion des IMF. Ces publications, ainsi que d'autres, donnent de bons conseils sur la manière de gérer le risque de crédit, sur les principes d'une gestion saine de la trésorerie et sur la fixation des taux d'intérêt. De nombreuses IMF ont utilisé ces outils pour appuyer leurs propres expériences et connaissances et ont ainsi développé des stratégies de micro finance performante. Cependant, les guides de bonnes pratiques existants traitent rarement des moyens de réduire le risque de fraude dans les IMF. Les dirigeants d'IMF ayant toujours été réticents à divulguer les cas de fraude dans leur institution, la question de la prévention de la fraude a jusqu'à présent été peu traitée.

En général, les contrôles mis en place par les IMF en occurrence l'association PADME pour se protéger de la fraude sont limités. Le manque de discussion sur la fraude dans les IMF a eu pour effet de minimiser l'importance de la fraude et n'a pas encouragé les IMF à développer des systèmes de contrôle interne efficaces en termes de contrôle du risque de fraude. En outre, certains pensent que le caractère altruiste des personnes engagées dans la prestation de services de micro finance met les IMF à l'abri de la fraude. Malheureusement, l'expérience montre que ce n'est pas le cas. La fraude pouvant concerner tous les niveaux d'opération, le risque de fraude augmente lorsque l'IMF se développe et accroît la décentralisation de ses activités. Les dirigeants et membres du conseil d'administration doivent accepter la réalité de la fraude et la traiter de manière proactive au sein de l'institution.

Le secteur doit faire son apprentissage sur les contrôles liés à l'épargne. Cependant, la majorité des IMF sont aujourd'hui des institutions de crédit. Lorsqu'il y aura davantage d'IMF mobilisant l'épargne, leur expérience permettra de tirer plus d'enseignements sur les moyens de réduire les risques liés à la mobilisation et à la gestion de l'épargne des clients. Par ailleurs le secteur de la micro finance doit s'efforcer de tirer les enseignements des coopératives d'épargne et de crédit, qui ont une longue expérience de la mobilisation des petits dépôts d'épargne. Même si les coopératives d'épargne et de crédit sont uniques dans la mesure où elles reposent sur leurs membres, elles ont sans aucun doute tiré des leçons en matière de gestion des risques et de contrôle interne qui pourraient être pertinentes pour d'autres types d'IMF.

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Les ultimes tests de l'efficacité des systèmes de contrôle interne de l'IMF sont le temps et l'intérêt des investisseurs. Malheureusement, certaines IMF subiront encore de sérieuses pertes avant de découvrir les faiblesses inhérentes à leurs systèmes de contrôle interne. Les IMF qui se satisfont trop facilement de l'existant et partent du principe que ce qui fonctionne bien aujourd'hui fonctionnera bien demain s'exposent particulièrement à des pertes financières imprévisibles. Les IMF qui appliquent les principes de gestion des risques et mettent en oeuvre un processus itératif efficace auront les moyens d'identifier et de traiter les expositions au risque et passeront le test du temps. Les IMF qui démontrent leur capacité à gérer et à réduire le risque seront plus à même de dégager des bénéfices conséquents, ce qui est l'objectif premier des investisseurs privés. En outre, les institutions qui mettent en oeuvre des systèmes de contrôle interne efficaces contribuant au processus de gestion des risques seront plus efficaces dans l'accomplissement de leur mission sociale de prestation de services financiers aux segments à faibles revenus sur le long terme. Par ailleurs, les IMF qui mobilisent l'épargne des clients peuvent appliquer des stratégies de gestion des risques garantissant la protection des actifs de leurs clients, ce qui constitue la première préoccupation des autorités de réglementation financières. L'absence de contrôles internes efficaces est l'un des derniers obstacles au développement d'un secteur de la micro finance pérenne ; les IMF, les prestataires d'assistance technique, les bailleurs de fonds, les réseaux de praticiens et les autorités de réglementation ont tous un rôle à jouer pour lever cet obstacle.

L'efficacité et l'efficience des procédures de contrôle et de leur mise en oeuvre sont au coeur de la régulation et de la bonne gouvernance des institutions de microfinance. En effet, la réglementation et les procédures internes sont inutiles si les protagonistes sont incapables d'observer et de vérifier leur efficacité et d'y apporter des corrections si nécessaire. C'est pourquoi on peut utiliser d'une part le cadre d'analyse développé à partir de la théorie de l'agence et d'autre celui par la gestion efficace des risques pour évaluer les systèmes de contrôle mis en place dans ces institutions. C'est cet exercice qui est fait dans ce mémoire en utilisant le cadre contextuel de l'agence PADME au Bénin. Nous avons montré que le système de contrôle de l'agence PADME présente des problèmes internes de conception et de mise en oeuvre qui expliquent ses faibles performances en matière de gouvernance et de performance financière. Malheureusement, l'augmentation des procédures préventives alourdiraient encore plus le fonctionnement des IMF dont la souplesse dans

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l'octroi des crédits est toujours vue comme un avantage comparatif indéniable par rapport aux banques classiques. Le recrutement annuel d'un auditeur externe ou le rapport du commissaire aux comptes ressortant du bureau exécutif et dont le rapport et les recommandations sont validés au cours de l'assemblée générale annuelle est peut-être aussi l'une des voies d'avenir.

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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET SUGGESTIONS DE LECTURE

11-VARIAN Hal R., Introduction à la micro économie, 3é éd. Paris et Bruxelles, De Book Université,

II- Mémoires

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IV-Sites:

ANNEXES

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Source: A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, GTZ, 2000, p. 36

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Graphique1 : Schématisation des relations d'agence induites par le système de contrôle dans les IMF

Principal et agent
Directions techniques à travers les
supérieurs hiérarchiques
(Aversion au risque)

Source: Déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de Micro finance: Approche par la théorie de l'agence, Décembre 2009

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DEMANDE DE REMBOURSEMENT DE FONDS GARANTIE ET/OU DEPOT GARANTIE ET SURPLUS DE FONDS DE GARANTIE

PADMEAssoc,A,^-,,^,, POUR LA PROAICTION ET L'APPUI A U DEVEL opptivi FNT ntE MICRO-ENTREPRISES BON DE DEB UR EMENT DE PRET

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AGENCE DE PARAKOU
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Réalisé et soutenu par Germaine A. M. SANTOS 2013 .Institut CERCO Page VII

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Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en Master Finance Comptabilité et Audit à l'INSTITUT CERCO, nous menons une enquête auprès des chargés de prêts. A cet effet, nous vous prions de répondre à nos questions.

Nous comptons sur votre Coopération et vous remercions d'avance de votre esprit de Compréhension.

b- Êtes-vous régulièrement informés de la publication des rapports de contrôle ? -Oui

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5- Que pensez-vous du mécanisme de fixation des objectifs à vous assignés ? Approche non participative

6-Avez-vous suivis des formations dans le cadre de l'exercice de votre fonction cette année ?

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Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en Finance Comptabilité et Audit à l'INSTITUT CERCO, nous menons une enquête auprès des clients des institutions financières.

Comptant sur votre générosité, nous vous prions humblement de bien vouloir répondre honnêtement aux différentes questions soumises à votre appréciation. D'avance merci

5 -Que pensez-vous du comportement des agents de PADME, responsables de la mise sur pied des prêts et de leur remboursement ?

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7- Quelles suggestions faites-vous pour l'amélioration du système de contrôle interne de l'association PADME ?

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TABLE DES MATIÈRES

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II.2.2.2.2 Point de connaissance liée à la faiblesse du respect des procédures 56

II.2.2.2.3 Point de connaissance lié a la mauvaise intégration de la gestion des risques 59

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III.2.2.2 Auprès des chargés de prêts et des chefs des services techniques 86

Annexes.......................................................................................... ... I

Tabledes matières...........................................................................................................................................XVII

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Résumé

De nos jours, la lutte contre la pauvreté s'inscrit comme l'un des principaux objectifs des politiques et stratégies de développement dans les pays en voie de développement. Tous les programmes de réduction de la pauvreté engagés ces dernières années par ces pays comprennent un volet développement de la micro finance. Il est donc reconnu aujourd'hui que la micro finance peut contribuer à la vulnérabilité des pauvres en les aidant à diversifier leur source de revenus par l'auto-emploi et par le soutien aux activités génératrices de revenus. Le succès de certaines institutions de micro finance (IMF) telle que PADME-BENIN, la logique de développement de l'initiative privée qu'elles permettent de promouvoir, ont séduit les bailleurs de fonds et un consensus s'est établi autour de la micro finance comme levier de développement et de lutte contre la pauvreté. Cependant, force est de constater que ces institutions ont du mal à assurer leur viabilité. Un système de contrôle interne

efficace dans ce sens s'avère donc nécessaire. Cette
étude qui a pour thème : Impact du contrôle interne dans la viabilité des institutions de micro finance: Cas de PADME-BENIN s'inscrit dans ce contexte et a pour objectif de contribuer à une amélioration du système de contrôle interne des IMF en général et de PADME en particulier afin d'assurer la viabilité financière de ses derniers.

La statistique descriptive a été l'outil d'analyse utilisé afin d'atteindre les objectifs fixés. Les résultats des enquêtes effectuées montre que :

- L'application du taux d'intérêt inapproprié, la mauvaise maitrise du portefeuille de risque et le mauvais management sont la base de la dégradation de la performance financière de PADME.

-La faible intensité du contrôle, la faible probabilité de détection des infractions lors des contrôles, la faible crédibilité des menaces de sanction, l'inégalité dans la répartition des moyens de contrôle sont à la base du respect de la procédure

- la Sollicitation de l'avis des employés et clients et l'Attribution des responsabilités permettraient de trouver des conditions adéquates pour une bonne intégration de sa gestion des risques à la culture organisationnelle de sa structure

Nowadays, the fight against poverty is registered like one of the main objectives of the policies and development strategies in the countries in the process of development. All the committed programs of reduction of poverty these last years by these countries comprise an aspect development of the micro finance. It is thus recognized

today that it micro finance can contribute to
the vulnerability of the poor by helping them to diversify their income source by car-employment and the support for the income- generating activities. The success of some microfinance institutions (MFIs) as PADME-BENIN, logical development of private initiative that aimed at promoting, has attracted donors and a consensus was established around the micro-finance as a lever for development and the fight against poverty. However, it is clear that these institutions are struggling to ensure their viability.Un effective internal control system in this direction is needed. This study has as its theme: Impact of internal control in the sustainability of microfinance institutions: Case-BENIN PADME is in this context and aims to contribute to an improvement of internal control system of MFIs in general and PADME in particular to ensure the financial viability of its past. The descriptive statistical analysis tool was used to achieve the objectives. The results of the surveys show that:

- The application of inappropriate interest rates, poor mastery of portfolio risk and poor management are the basis of the degradation of the financial performance of PADME.

- The low control, low probability of detecting violations during inspections, the low credibility of threats of punishment, inequality in the distribution of means of control are the basis of the due process - The solicitation of feedback from employees and customers and the Allocation of responsibilities would find adequate conditions for its successful integration of risk management into the organizational culture of its structure

Réalisé et soutenu par Germaine A. M. SANTOS 2013 .Institut CERCO Page XXII

Impact du contrôle interne sur la viabilité des institutions de micro finance: cas du PADME- Bénin ( Promotion et Appui au Développement des Micro-Entreprises )

IMPACT DU CONTRÔLE INTERNE SUR LA VIABILITÉ DES INSTITUTIONS DE MICRO FINANCE: Cas de PADME-Bénin

Avant Propos

PRÉLIMINAIRES

SOMMAIRE

DÉDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ACRONYMES UTILISES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES GRAPHIQUES

LISTE DES ANNEXES

AUTOBIOGRAPHIE

INTRODUCTION GENERALE

ÉTUDE CONCEPTUELLE

I PRÉSENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ÉTUDE

I.1 Historique, vision, mission et objectifs du PADME

Cette présentation porte sur son historique, sa vision, sa mission et ses objectifs.

I.1.1 Historique, vision et mission

I.1.1.2 vision

I.1.1.3 Mission

I.1.2 Objectifs

I.2 Organisation et fonctionnement du PADME

I.2.2 Fonctionnement du PADME

I.2.2.1 Les organes techniques

I.2.2.2 Le réseau PADME

I.3 Les prestations du PADME

I.3.1 Les services financiers

I.3.2 Les services non financiers

ÉTUDE DE TERRAIN

II CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE RECHERCHE

II.1 Problématique, intérêt, objectifs et hypothèses de recherche

II.1.1 Problématique et intérêt de la recherche

Nous allons procéder à la spécification de la problématique, ensuite nous dégagerons l'intérêt.

II.1.1.1 Problématique de la recherche

II.1.1.2 Intérêt de la recherche

II.1.2 Objectifs et hypothèses de recherche

II.1.2.1 Objectifs de la recherche

II.1.2.2 Hypothèses de recherche

II.1.2.3 Tableau de bord de l'étude

II.2 Revue de littérature

II.2.1 Généralité des IMF

II.2.1.1 Historique des IMF II.2.1.1.1 Cadre général

II.2.1.2 Environnement des IMF

II.2.2 Étude théorique et travaux antérieurs

II.2.2.1 Étude théorique des expressions

II.2.2.1.1 Viabilité

II.2.2.2 Travaux antérieurs

II.3 DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

II.3.1 Approche théorique

II.3.1.1 La dégradation croissante de la performance financière de PADME II.3.1.1.1 Variable dépendante

II.3.1.1.2 Variable indépendante

II.3.1.2 Faible respect du manuel de procédures

II.3.1.3 mauvaise intégration de la gestion des risques à la culture organisationnelle du PADME

II.3.2 Approche empirique

II.3.2.1 Nature de l'enquête

II.3.2.2 Échantillonnage

II.3.2.3 Centre d'intérêt de l'enquête

II.3.2.4 Technique de collecte des informations primaires

II.3.2.4.1 L'enquête par questionnaire

II.3.2.4.2 L'enquête par guide d'entretien

II.3.2.5 Technique et outils statistiques de dépouillement

II.3.2.5.1 Traitement des données

II.3.2.5.2 Analyse des données à l'aide des tableaux

II.3.2.6 Difficultés rencontrées et limites de l'étude

II.3.2.6.1 Difficultés rencontrées

II.3.2.6.2 Limite de l'étude

DE LA VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES AUX APPROCHES SOLUTIONS

III DE LA VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES AUX CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS

III.1 Présentation des données

III.1.1 Présentation des données financières de l'association PADME

III.1.1.1 Indicateurs de rentabilité

III.1.1.2 Indicateurs de qualité du portefeuille

III.1.1.3 Indicateur d'efficacité/productivité

III.1.1.4 Évolution du personnel de contrôle et des frais de mission

III.1.2 Présentation des données de l'enquête

III.1.2.1 Présentation des d'enquête auprès des clients

Tableau 7: conditions d'accès au financement

III.1.2.2 Présentation des d'enquête auprès des chargés de prêts

Tableau 11 : Connaissance du manuel de procédures