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La création de valeur dans l'entreprise: le role de la gouvernance et des leviers financiers


par Mbaye Fall Diallo
Université Paul Cezanne Aix Marseille 3 - Master Gestion 2001
Dans la categorie: Economie et Finance
  

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La création de valeur dans l'entreprise : le rôle de la gouvernance et des leviers financiers.

Introduction

Les révolutions industrielles successives de la fin du XVIIIe et du XIXe siècle ont constitué un facteur majeur pour le développement du capitalisme occidental et lui ont donné progressivement les traits qui le caractérisent encore aujourd'hui. Dans cette mouvance, l'entreprise en tant que structure qui rassemble des êtres humains qui s'organisent afin d'agir sur la nature pour obtenir des résultats utiles et donc de créer de la valeur a toujours été au coeur de ce système capitaliste.

Cependant, au cours des dernières décennies, des transformations multiples ont affecté le capitalisme financier et ont donné un nouveau relief à la création de valeur pour les actionnaires de l'entreprise. Cela a eu comme conséquence l'apparition d'une forme de management orientée pour faire progresser cette valeur financière et mobiliser les salariés vers cet objectif. Cette focalisation sur la création de valeur s'explique par un souci de satisfaire les exigences de l'actionnaire car celui-ci est devenu dans le monde financier actuel un roi de plus en plus adulé et de plus en plus capricieux. Sans aucun doute, cette logique a largement influencé la conduite de la stratégie des entreprises qui font preuve d'ingéniosité pour faire face à la concurrence et rester compétitives.

Toutefois, elle a fait l'objet de profondes remises en cause à l'occasion d'un certain nombre de scandales qui ont marqué d'une empreinte indélébile l'histoire de la finance et qui ont eu pour corollaire le renforcement des dispositifs institutionnels de réglementation des entreprises et des marchés financiers. De même, les leviers financiers qui peuvent jouer un rôle crucial dans les performances de l'entreprise ont rencontré un certain nombre de limites.

Dans un tel contexte de remise en cause, de suspicion et doute à l'égard des pratiques managériales , s'interroger sur le rôle de la gouvernance et des leviers financiers ne relève t-il pas d'une importance absolue pour appréhender les mutations qui s'opèrent au sein de l'entreprise ?

Ainsi, pour les besoins de cette présente étude nous nous pencherons sur deux points.

D'abord, nous mettrons l'accent sur lien entre la gouvernance d'entreprise et les performances de l'entreprise. Cela passera par la définition et l'explication des concepts de gouvernance d'entreprise et de création de valeur, par l'étude de l'impact positif de la gouvernance dans la création de valeur et des limites de cette gouvernance.

Ensuite, nous nous appesantirons sur le rôle des leviers financiers dans la création de valeur en abordant successivement les principes du management par la valeur financière, les mécanismes de création de la valeur financière et des limites du management par la valeur financière.

I. Gouvernance d'entreprise et performances de l'entreprise

A.Définition et explication des concepts-clé

1) Le concept de gouvernance d'entreprise

On peut considérer que les pratiques relevant de la gouvernance d'entreprise ont des origines anciennes dans la mesure où elles sont indissociables du concept même d'entreprise. En effet, la gouvernance d'entreprise faisait déjà problème au XVIIIe siècle. Adam Smith posait ainsi dès 1776, dans la Richesse des nations, le problème de la séparation des intérêts entre les dirigeants et les propriétaires dans les compagnies par action. Cette interrogation prendra une tournure nouvelle avec l'apparition, en 1807 en France puis en Angleterre avec le Company Act et un peu plus tard encore aux Etats unis, de la société anonyme.

Mais l'acception qui est actuellement donnée à ce terme est très contingente aux caractéristiques de la société américaine contemporaine.

La gouvernance se réfère au dispositif institutionnel et comportemental régissant les relations entre les dirigeants d'une entreprise - plus largement, d'une organisation - et les parties concernées par le devenir de la dite organisation, en premier lieu celles qui détiennent des « droits légitimes » sur celle-ci, à savoir les actionnaires 1(*). Même formulée si généralement et dans le but d'éclairer notre analyse, une telle définition appelle des précisions.

D'abord, la gouvernance est focalisée sur une catégorie d'acteurs de toute organisation: les dirigeants de cette organisation, catégorie réduite parfois à une personne, le plus souvent représentée par un petit groupe fortement hiérarchisé

autour du leader, quelquefois exprimée par un réseau semi-hiérarchisé et aux contours mal définis. Quelles que soient les difficultés pour la définir exactement et la circonscrire, c'est cette catégorie d'acteurs dirigeants qui polarise l'attention dans un système de gouvernance.

Ensuite, la problématique de la gouvernance est aussi celle du rôle et du contrôle des mandataires sociaux au sein des personnes morales. Les dirigeants d'une organisation finalisée - société commerciale, établissement public, ... - s'expriment et agissent au nom de cette organisation : a ce titre ils peuvent acheter, vendre, embaucher, licencier etc. Ils disposent pour cela des moyens financiers, matériels, humains qui peuvent être considérables voire démesurés. Les questions relatives à leur nomination comme mandataires sociaux, aux conditions d'exercice de leurs mandats sont, par là, légitimes et font de la gouvernance des entreprises un point essentiel des systèmes de management de ces dernières.

Enfin, le système de gouvernance comprend divers éléments constitutifs que l'on peut, en simplifiant, regrouper en trois séries de composantes : des structures, des procédures et des comportements. On parle d'ailleurs de paradigme SPC et ces trois séries de composantes et leurs interactions définissent les systèmes de gouvernance, leurs modes de fonctionnement et de régulation.

Les structures mobilisées par le système de gouvernance sont variées. Certaines sont propres à l'organisation concernée : assemblée générale, conseil d'administration, comités ad hoc. D'autres sont externes et interviennent sur la base de missions contractuelles ( auditeurs comptables, agences de notation ) ou dans le cadre de missions d'intérêt général (autorités de régulation ).

Les procédures sont également très variées et plus ou moins diversifiées dans des codes ou des recueils s'imposant aux acteurs concernés ( plan comptable, code de commerce ...). Elles peuvent concerner tant les modalités de collecte et de diffusion de l'information utile sur le fonctionnement des entités concernées que les voies et moyens pour effectuer telle ou telle opération comme la modification du paramètre de la structure ou la cotation sur le marché financier.

Les comportements complètent les deux premières composantes en leur apportant une dimension sans laquelle elles resteraient, pour l'essentiel formelles. Ces comportement sont ceux des agents - les personnes physiques est non la fiction juridique constituée par les personnes morales - concernés par le dispositif institutionnel et chargés de le mettre en oeuvre et de l'animer. Dès lors, leurs «bonnes pratiques», leur déontologie ou, à l'opposé, leur absence de scrupules et leurs déviations ont une part majeure dans l'efficacité des systèmes de gouvernance à l'instar de tout système humain.

2) La notion de création de valeur

Quant à la création de valeur, il s'agit d'un concept ambigu en raison de la multiplicité des pratiques managériales qui lui sont associées : valeur d'échange, valeur comptable ou économique, valeur partenariale, valeur pour le client, etc.

Précisons que ces multiples approches connaissent des succès divers. Ainsi, si certaines d'entre elles relèvent plutôt d'un effet de mode, d'autres semblent davantage ancrées dans la réalité du management. C'est notamment le cas dans le domaine de la stratégie avec la généralisation des thèmes liés à l'avantage concurrentiel qui détermine la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients et dans le domaine de la finance avec le concept de maximisation de la valeur actionnariale.

Cependant, ces deux thèmes font référence à des logiques managériales distinctes. En schématisant, on peut opposer une logique de financiarisation où prédomine la création de valeur financière et une logique d'intégration qui met en relation les différents aspects de la création de valeur.

L'approche financière privilégie l'idée que tout actif est assimilable, au moins conceptuellement, à un actif financier dont la mesure correcte est celle de la valeur actuelle des flux attendus de cet actif, compte tenu du risque qui lui est lié. Ainsi, par analogie avec les actifs financiers, il est possible de vendre ou d'acheter à tout moment des actifs comparables ou de réinvestir les fonds sur d'autres opportunités. L'option fait donc partie du choix et constitue un des facteurs de la flexibilité.

La logique d'intégration reconnaît l'importance de la création de valeur mais elle l'analyse comme le résultat d'une synthèse des différentes composantes de la valeur, qu'il s'agisse des aspects organisationnels, concurrentiels ou institutionnels. Elle met en avant des concepts comme ceux de compétences fondamentales, de savoir-faire de coopération et de coordination, d'avantage compétitif. Elle suppose une vision élargie de la performance et la mise au point d'un tableau de bord comprenant des aspects non financiers.

Ce concept de création de valeur connaît aujourd'hui un renouveau et cela pour plusieurs raisons. Ce renouveau résulte d'abord incontestablement de la transformation du capitalisme financier et a pour origine les mouvements d'OPA menés sur les sociétés qui n'exploitaient pas efficacement leur base d'actifs pour les actionnaires. Ces pratiques ont fourni une visibilité externe à la « discipline de marché » qui a incité les dirigeants à faire plus d'attention à la création de valeur et à replacer l'actionnaire au centre de la stratégie.

En outre, le développement de la globalisation et l'essor des nouvelles technologies de l'information et de la communication ( TIC ) ont accéléré les processus d'internationalisation des entreprises et la constitution de réseaux complexes et mondialisés. Il en est résulté une financiarisation de la stratégie basée sur le recentrage sur le marché principal et la recherche de la taille critique. C'est pourquoi, l'achat de parts de marchés et les options de croissance externe sont systématiquement privilégiés au détriment du développement endogène de l'entreprise. Or, pour les investisseurs institutionnels, qui contrôlent davantage de sociétés grâce à leur puissance, la capacité d'une entreprise à créer de la valeur est un critère essentiel d'appréciation. Enfin, un autre facteur externe qui a dynamisé la création de valeur est la disparition progressive des monopoles d'Etat surtout dans le cas de la France. Le système de monopole public reposait sur l'existence de participations croisées dont la finalité était d'assurer un partenariat stable. La globalisation financière a réduit progressivement l'intérêt d'un actionnariat national en rendant moins essentiels les bouclages en capital qui apportent peu de ressources.

B.L'impact positif de la gouvernance d'entreprise dans la

création de valeur

Il y a aujourd'hui un consensus général sur l'idée que la gouvernance joue un rôle crucial dans la création de valeur. Les domaines sur lesquels la gouvernance peut agir pour créer de la valeur sont multiples et variés et il ne saurait être question de les envisager de façon exhaustive. C'est pourquoi, nous nous limiterons à étudier trois points : l'instauration de la confiance, le respect des intérêts des parties prenantes, la prise en compte de la responsable sociale .

1) L'instauration de la confiance

L'instauration ou la restauration de la confiance des actionnaires est devenue une condition nécessaire pour le fonctionnement et même pour la survie des entreprises. En effet, une série des scandales a récemment émaillé le monde de l'entreprise. Le capitalisme s'est transformé de telle sorte que des chefs d'entreprise s'enrichissent souvent aux dépens des actionnaires.

Dans ce sens, l'adoption de normes et de lois financières garantissant une plus grande transparence dans la comptabilité et la gestion et l'obligation de diligence des conseils d'administration en matière de reddition des comptes peuvent redonner confiance aux investisseurs.

Ainsi, la loi Sarbannes - Oxley votée par le Congrès américain en juillet 2002 a adopté trois principes : l'exactitude et l'accessibilité à l'information, la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des vérificateurs et auditeurs. Cette loi accroît donc de façon très importante la transparence des modes de gouvernance en obligeant à rendre des comptes beaucoup plus détaillés aux investisseurs.

De même, la communication institutionnelle « online » peut être un moyen non négligeable au service de la gouvernance pour instaurer ou restaurer la confiance et créer ainsi de la valeur. On remarque d'ailleurs que les grandes entreprises disposent toutes aujourd'hui d'un site Internet et rivalisent de plus en plus par la qualité de leur site institutionnel « corporate ». Cela fait qu'aujourd'hui le premier réflexe des actionnaires, journalistes, analystes financiers et consommateurs est de visiter le site Internet de l'entreprise pour y trouver l'information, toute l'information la concernant.

Mais pour créer ou maintenir la confiance des investisseurs, les conseils d'administration font aussi des efforts pour comprimer les salaires souvent très élevés des dirigeants sociaux. Dans ce sens, lors de la période des assemblées générales d'actionnaires, on remarque depuis quelques années que des résolutions qui visent à comprimer les salaires des PDG sont davantage prises. S'attaquer à cet élément n'est cependant que s'attaquer à un des aspects du problème de la rémunération au rendement.

Pour vraiment agir dans ce sens, ils ont le devoir de déterminer la responsabilité des PDG et d'établir des paramètres d'évaluation des rendements de ces derniers et de celui de l'entreprise ainsi que le lien entre la rémunération et le rendement. D'ailleurs, l' accent commence à être mis davantage sur les honoraires forfaitaires. De même, pour veiller aux intérêts à long terme des actionnaires, on offre aux administrateurs des actions temporairement incessibles ou des unités d'action différées. Les actions temporairement incessibles sont des actions qui ne peuvent être vendues par les administrateurs qu'après leur départ du conseil. Cela élimine la possibilité qu'ils prennent des décisions ou fassent des recommandations en fonction de leurs intérêts à court terme.

Quant aux unités d'actions différées, il ne s'agit pas à proprement parler d'actions, mais leur valeur est liée à celle d'une action cotée. Là encore, les administrateurs touchent la valeur des unités d'action différées lorsqu'ils cessent de siéger au conseil.

2) Le respect des intérêts des parties prenantes

Concernant le respect des intérêts des parties prenantes, notons que la responsabilisation sociale fait la une des journaux depuis les scandales financiers des années passées. Comme la plupart de ceux-ci se sont traduits par la chute vertigineuse de la valeur des titres, l'attention se focalise sur la nécessité d'accroître la responsabilisation de l'entreprise envers les actionnaires. Des organismes tels que les bourses, les commissions des valeurs mobilières et la profession comptable ont concentré leurs efforts sur le rétablissement de la confiance dans le système d'information financière, l'intégrité de l'entreprise et les marchés boursiers. Nous assistons cependant à une mutation à plus long terme de la responsabilisation des entreprises. L'effondrement d'Enron, la mondialisation, la diffusion de l'information et les enjeux écologiques pressants comme le changement climatique transforment notre conception du rôle de l'entreprise dans la société. Ainsi, le droit corporatif actuellement en vigueur dans la plupart des entreprises donne priorité aux intérêts des actionnaires, qui ne se résument pas à la maximisation des profits, et il les protège aussi des pratiques abusives des dirigeants.

D'ailleurs, la bourse de New York a mis en place l'indice Dow Jones axé sur la durabilité (Dow Jones Sustainability Index), accessibles aux investisseurs et qui suit les performances des entreprises du monde entier remplissant ses critères. Les analyses du Dow Jones montrent que les entreprises inscrites à l'indice axé sur la durabilité sont des chefs de file sur le plan de la performance. Dans sa revue annuelle de l'indice pour 2000, Dow Jones explique que la durabilité intéresse les investisseurs, parce que c'est une stratégie d'entreprise qui crée une valeur à long terme pour les actionnaires en saisissant les possibilités et en gérant les risques associés aux développements économiques, environnementaux et sociaux.

3) La prise en compte de la responsable sociale

Pour ce qui est de la prise en compte de la responsabilité sociale des entreprises, il s'agit certes d'un champ nouveau mais prometteur. En effet, le mouvement de responsabilité sociale qui s'inscrit dans une tendance plus générale en faveur du développement durable, pousse désormais les entreprises à jouer un rôle pionnier dan le respect, mais aussi la création et / ou à la transformation des valeurs éthiques.

Concrètement, cela signifie que l'entreprise est devenue, dans le domaine de l'éthique, plus attentive aux préoccupations de ses parties prenantes, notamment de la société civile, dont les ONG et les médias se font les porte-voix.

Pour comprendre le lien entre la responsabilité sociale des entreprises et la gouvernance, prenons le cas Home Depot, une entreprise nord américaine. En 1998, le plus important détaillant de bois d'oeuvre du monde était sur la sellette. Le Rainforest Action Network (RAN), organisme voué à la protection de l'environnement, accusait Home Depot de faire affaire avec des fournisseurs dont les pratiques d'exploitation forestière détruisaient des forêts anciennes, selon les allégations. Dans le cadre d'une campagne fortement publicisée, RAN a qualifié Home Depot de plus important détaillant de bois d'oeuvre provenant de forêts de peuplement mûr du monde, et a organisé des manifestations devant les magasins Home Depot, au siège social de la société et lors de réunions des actionnaires.

Pour éviter de voir sa réputation entachée, Home Depot a réagi. Dans les 10 mois qui ont suivi, le détaillant a annoncé un plan pour éliminer progressivement la vente de bois d'oeuvre provenant de forêts menacées. Il a créé un poste de direction dont le titulaire est chargé des questions environnementales et a le pouvoir d'annuler les contrats d'exploitation forestière conclus avec des fournisseurs non respectueux de l'environnement.

Revenons à aujourd'hui. Home Depot dispose maintenant de systèmes qui lui permettent de retrouver l'origine de chaque produit du bois qu'elle vend. La société s'engage publiquement à ne pas acheter de produits du bois non certifiés provenant de 10 régions forestières vulnérables, et de ne pas accepter de produits faits à partir de 40 espèces d'arbres menacées de disparition. RAN a publiquement salué les mesures «impressionnantes» prises par Home Depot, et un article de fond paru dans The Wall Street Journal a présenté la société comme un modèle dans l'art de gérer les risques découlant des exigences imposées par les groupes de pression militants.

On pourrait multiplier les exemples en citant le cas de Nike et Nestlé qui ont connu la même situation dans le passé. Ainsi, on voit que les entreprises, soucieuses de soigner leur réputation, renforcent finalement leur valeur et l'image de leurs produits aux yeux du public en agissant de façon éthique.

C. Approche critique de la gouvernance d'entreprise : le cas d'Enron

Le champ de la gouvernance a connu ces dernières années une série de scandales qui a non seulement ébranlé le monde de la finance mais aussi et surtout les salariés et les épargnants qui en sont finalement les grands perdants. Une gouvernance inefficace, des méthodes comptables discutables ou une falsification des comptes, une rémunération excessive et la cupidité des cadres de direction ont miné la confiance des investisseurs et certains se demandent même si le système capitaliste ne serait pas déréglé. Pour mieux rendre compte de cette crise de la gouvernance, analysons le cas d'Enron en nous intéressant aux causes et aux conséquences de cette affaire.

1) Exposé et analyse de l'affaire Enron:

L'affaire Enron fait déjà partie des cas d'école en business strategy, à la fois par son avènement - le premier d'une longue série2(*) - et par le contexte de sa révélation, ainsi que par l'importance intrinsèque du dossier et les mises en cause successives qu'il a entraînées, jusqu' à une crise de confiance de type systémique.

La société texane Enron a été créée dan le secteur de l'énergie et s'est spécialisée dans le courtage, activité mettant en relation offreurs et demandeurs. Elle s' est développée sur plusieurs secteurs de l'énergie et est passée d'une dimension régionale à une taille nationale, puis internationale. En 1999, Enron pointait avec plus de 100 milliards de dollars de chiffre d'affaires déclaré, au septième rang des entreprises américaines et était devenue un acteur incontournable du secteur. Au-delà de sa croissance fulgurante, son modèle économique, fondé sur la maîtrise des marchés à terme et des produits dérivés en faisait un des cas de success story donné en exemple aux firmes de la « vieille économie ».

Mais les premiers craquements interviennent en octobre 2001 avec un avertissement sur résultats ( profit warning) en forte baisse par rapport aux prévisions et l'apparition de premières difficultés de trésorerie. Les événements se sont ensuite précipités : baisse des cours, méfiance des investisseurs, dégradation des notations, soupçons sur les manipulations des comptes3(*), ... et la mise en faillite du groupe. Les différentes enquêtes ont mis en lumière les principaux aspects de ce sinistre majeur de l'ordre de 100 milliards de dollars de passif dont une partie seulement pourra être comblée.

D'abord, les chiffres d'affaires avaient été artificiellement gonflés en prenant comme base les contrats conclus, voire en cours de négociation et non, comme c'est l'usage pour un courtier, les seules commissions encaissées ou acquises.

Ensuite, le groupe avait créé plusieurs milliers de sociétés contrôlées soit par la société, soit à titre personnel par des cadres dirigeants. Cette prolifération correspondait à plusieurs objectifs, en plus d'empêcher une vision globale du groupe à tout observateur non initié : faire circuler des éléments d'actifs entre composantes afin de créer des plus-values fictives, déconsolider les dettes en les transférant d'une société à l'autre, délocaliser les profits afin d'échapper à l'impôt.

En conséquence, il apparaissait que la situation patrimoniale présentée par le bilan était fausse : les actifs étaient largement surévalués, voire fictifs, et, en revanche, la passif était sous-évalué, voire dissimulé.

Pourtant, ces comptes avaient été audités et certifiés par Anderson, cabinet de renommée mondiale. L'enquête a fait apparaître que non seulement les experts d' Anderson avaient couvert les différentes manipulations comptables, mais avaient contribué à les monter en apportant leur savoir-faire sous forme de conseils.

Qui plus est, la communauté des analystes financiers et les établissements qui les emploient ont été mis en cause moins pour leur aveuglement qu'en raison des conflits d'intérêt dans lesquels ils étaient mis en cause.

De même, les pouvoirs publics, dont le président Bush, son entourage et des membres du Congrès ont été indexés compte tenu de le leurs liens avec Kenneth Lay ou des sommes reçues d' Enron.

2) Les conséquences de ce scandale

Les conséquences de ce scandale sont sans aucun doute multiples : des milliers de salariés se retrouvent au chômage, des épargnants perdent leur argent, la crédibilité du système capitaliste est profondément atteinte ... Mais l'importance des dysfonctionnements constatés tant au niveau des dispositifs de gouvernance d'entreprise qu'à celui des dispositifs d'appui - notamment auditeurs comptables et analystes financiers - amène à s'interroger sur le système de régulation et à envisager des réformes.

C'est pourquoi, aux Etats Unis, pays le plus touché, les régulations comptables ont fait l'objet d'une remise en question portant à la fois sur les méthodes - les normes US GAPP ayant montré leurs limites - et sur les règles déontologiques, surtout concernant la séparation des activités relevant de la mission de contrôle des comptes et celles relevant du conseil afin d'éviter des conflits d'intérêts.

Les analystes financiers et leurs employeurs ont été également rappelés à l'ordre, en particulier sur l'autre risque majeur du conflit d'intérêt que constitue la porosité entre l'activité de gestion des titres et celles relevant d'opérations d'investissement - financement menées par ces établissements. Ainsi, Merrill Lynch, banquier d'affaires et gestionnaires de titres mis en cause par la SEC a dû accepter de payer 100 millions de dollars et s'engager à modifier son organisation interne.

La SEC (security exchange committee), autorité dédiée à la régulation des marchés et opérations financières a été l'instrument de ces recommandations et a, elle-même été mise sur la sellette, ses responsables n'étant pas exempts de tout reproche. D'ailleurs, son président, Harwey Pitt a été conduit à présenter sa démission en novembre 2002.

Les autorités politiques ont été dans une situation comparable : d'une part, l'opinion publique attendait d'elles qu'elles prennent des mesures exemplaires, comme certaines initiatives et déclarations ont pu le laisser présager : création par le congrès d'une commission d'enquête sur l'affaire Enron dont le rapport a été remis en juillet 2002 ; déclarations du président Bush etc. D'autre part, leurs représentants ne semblent pas toujours les mieux placés pour agir, étant parfois eux-mêmes mis en cause dans certaines affaires.

Finalement, c'est l'autorité judiciaire tant au niveau du recours en responsabilité civile qu'au niveau pénal qui est amenée à intervenir de la manière la plus significative par l'inculpation et la condamnation d'un certain nombre de protagonistes et par la fixation d'amendes et de dommages et intérêts avec des montants significatifs. Ces procédures, qui se sont multipliées au cours de l'année 2002 , vont accentuer la tendance à la « judiciarisation de la société » déjà très marquée aux Etats Unis d'Amérique.

Dans cet ordre d'idées, le législateur a aussi vigoureusement réagi avec la loi Sarbannes - Oxley. Cette loi, promulguée en juillet 2002 est destinée à renforcer les mesures de contrôle et à tenter de restaurer un climat de confiance envers les comptes des sociétés cotées.

En France, il n'y a pas eu de conséquences directes de cette affaire. Mais des conséquences indirectes il y en a eu : le renforcement du dispositif de régulation. En effet, en 2003 est votée la « loi sur la sécurité financière » qui concerne trois volets de la vie financière : le renforcement des autorités de contrôle avec notamment la création de l'Autorité des marchés financiers

( AMF ), l'encadrement des activités de démarchage commercial en matière financière et le renforcement du contrôle des professions d'audit en interdisant les activités parallèles de conseil et en créant du Haut conseil du commissariat aux comptes.

Ainsi, nous constatons que les concepts de gouvernance d'entreprise et de création de valeur sont aujourd'hui au coeur de l'entreprise et par conséquent du capitalisme financier contemporain. A cela, il faut ajouter que la gouvernance joue un rôle de premier plan dans la création de valeur sous plusieurs angles même s'il convient d'admettre que le monde de la gouvernance et donc de l'entreprise a été secoué ces dernières années par des scandales comme en témoigne l'affaire d'Enron. Mais qu'en est - il du rôle de la finance dans la création de valeur ? Les leviers financiers ont - ils subi un sort semblable à celui de la gouvernance ?

C'est ce que nous verrons dans notre deuxième partie.

II. Le rôle de la finance dans la création de valeur

A. Les principes du management par la valeur financière

Le management par la valeur financière suit un certain nombre de principes dont le principe du double marché, le principe d'identification des principaux leviers financiers, et le principe du pilotage interne que nous allons étudier successivement.

1) Le principe du double marché

Dans un premier temps, il faut une stratégie financière globale basée sur le principe du double marché. En effet, l'enjeu principal des modèles de création de valeur est d'ordre stratégique : mettre en place en interne, les éléments du pilotage de la valeur financière qu'on a qualifié de value based management . Le management par la valeur financière (MVF) apparaît, alors, comme le dénominateur commun de la planification stratégique et financière, de la politique d'acquisition et de désinvestissement, et de la politique d'incitation.

Ainsi, les dirigeants et les salariés seront incités à maximiser la valeur à partir des mécanismes de primes ou de bonus liés à l'enrichissement des actionnaires. Plus importante que le résultat final, cette étape permet d'identifier les forces et faiblesses des différentes activités de l'entreprise. Le concept de MVF repose sur l'idée qu'une entreprise doit réussir à la fois sur le marché des biens et services et sur le marché financier. Cela suppose une stratégie économique visant à positionner l'entreprise sur le marché des produits et une stratégie financière visant à maximiser la valeur de l'action. Dès lors, négliger l'un des deux marchés ne manquera pas d'avoir des conséquences sur l'autre marché car l'actionnaire est le client de la firme sur le marché financier au même titre que le consommateur est un client sur le marché des produits.

2) Le principe d'identification des leviers financiers

Dans un second temps, il convient d'identifier les principaux leviers stratégiques de la création de valeur. La première tâche du MVF consiste à identifier leviers de la création de valeur à mettre en oeuvre par les dirigeants . On peut en distinguer quatre : la rationalisation des coûts destinée à accroître la productivité, le recentrage stratégique sur les opportunités de croissance interne et externe créatrices de valeur, la mise sous tension de l'organisation et du personnel par un pilotage par le coût du capital, enfin l'optimisation financière.

Notons tout de même que parmi ces indicateurs de valeurs, il semble que seule la rationalisation des coûts en vue d'augmenter leur productivité ait un impact inférieur aux stratégies de recentrage qui concernent aussi bien la croissance interne que la croissance externe. On assiste ainsi à un redéploiement de la croissance interne sur les activités, les clients et les canaux de distribution rentables. En même temps, ce recentrage est fréquemment appuyé par des stratégies de croissance externe qui visent à en accroître l'efficacité ( scissions, cessions d'activités ou de participation).

3) Le principe du pilotage interne

Dans un troisième temps, il s'agit d'appliquer le pilotage par l'évaluation et l'incitation. En effet, le management par la valeur financière ne se réduit pas à des manoeuvres stratégiques. Il consiste aussi de diffuser « la pression actionnariale » au sein de l'organisation. Le pilotage des performances est évalué par référence à une performance externe : la valeur boursière. Des systèmes de motivation et d'intéressement du personnel fondé sur les indicateurs de création de valeur actionnariale sont mis en place de façon systématique. L'objectif financier global est défini en fonction du coût du capital investi. Cet objectif est ensuite diffusé dans la structure de l'organisation. L'entreprise est divisée en centres de profit qui sont autant de centres de responsabilité. Chaque centre est responsable de sa performance définie comme l'excédent de la rentabilité par rapport aux capitaux investis dans le centre.

En outre, un système de bonus est mis en place pour entraîner l'adhésion de chaque acteur à l'objectif de création de valeur et les managers sont responsabilisés sur la base de critères financiers .  

B. Les mécanismes et la mesure de création de la valeur

Les différents modèles de création de valeur actionnariale sont fondés sur le même cadre théorique, celui de la microéconomie financière. Ils utilisent une variable commune, le coût du capital investi qui sert de référentiel pour la mesure de la performance. Les hypothèses sont celles des modèles financiers classiques basés sur la rationalité des acteurs qui sont maximisateurs et opportunistes.

La place prise par le thème de la création de valeur en finance a conduit au développement d'une batterie d'indicateurs qui tentent de la mesurer : TSR, MVA, EVA. Ce foisonnement n'est pas sans avantage : la concurrence est saine et doit normalement permettre au meilleur indicateur d'émerger. Plus prosaïquement, certaines entreprises profitent du flou actuel et de l'absence de normalisation des calculs pour choisir l'indicateur qui sert le mieux leurs intérêts du moment, quitte à en changer l'année suivante.

Ces indicateurs peuvent être de trois natures : économique, comptable et boursière.4(*)

1) Les indicateurs de nature économique

D'abord, les indicateurs de nature économique sont apparus avec la prise de conscience que la rentabilité dégagée est, en tant telle un critère insuffisant en matière de valeur puisqu'elle ne prend pas en compte la notion de risque. La rentabilité dégagée reste à comparer au coût des capitaux employés, c'est- à- dire au coût moyen pondéré du capital pour mesurer si de la valeur a été créée ou détruite.

Ainsi, la valeur actuelle nette ( VAN ) traduit la création ou la destruction de valeur dégagée par l'allocation des ressources de l'entreprise. Une création de valeur signifie donc que les investisseurs anticipent l'existence d'une certaine rente sur une certaine durée dont la valeur actuelle permet à l'actif économique de l'entreprise de valoir plus que son montant comptable. Tout comme pour le choix de l'allocation des ressources, il faut pour le choix d'une source de financement se refuser à utiliser le coût comptable, mais déterminer la valeur du titre de financement émis et en déduire le taux de rentabilité exigé. On passe de ce fait du coût explicite ou coût comptable au coût financier : le taux de rentabilité exigé pour cette catégorie de titres. Minimiser le coût d'une source de financement revient donc à minimiser son coût financier.

De même, l'Economic Value Added ( EVA ) critère appelé aussi profit économique mesure l'enrichissement de l'entreprise sur un exercice et tient compte, non seulement du coût de la dette mais aussi du coût des capitaux propres. L'innovation de l'approche de l'EVA consiste à dégager un niveau de résultat à partir duquel de la valeur est créée puisqu'il est calculé après rémunération des créanciers et celle des actionnaires sur les fonds qu'ils ont apportés à l'entreprise. Le profit économique mesure d'abord quel a été le taux de rentabilité économique en surplus du coût moyen pondéré du capital. Cet écart est ensuite multiplié par le montant comptable de l'actif économique de début de période pour la création de valeur de la période, soit :

Profit économique = Actif économique * ( Re - k ) , où Re est le taux des rentabilité économique comptable après impôt et k le coût moyen pondéré du capital.

Ainsi, une entreprise qui dispose en début d'année d'un actif économique d'une valeur comptable de 100, rapportant un taux de rentabilité économique ( après impôt ) de 12% alors que le coût moyen pondéré du capital n'est que de 10% aura donc gagné 2% de plus que le taux requis. Sur le fonds des 100, elle aura donc créé de la valeur pour 2 sur l'exercice.

2) Les indicateurs de nature comptable

Ensuite, concernant les indicateurs de nature comptable, notons que jusqu'au milieu des années 1980, l'entreprise communiquait essentiellement sur le résultat net ou bénéfice par action, paramètre éminent de la comptabilité mais aussi éminemment sujet à manipulations. Mais une seconde génération d'indicateurs comptables est apparue lorsque le raisonnement est passé en terme de rentabilité, c'est-à-dire d'efficacité, qui rapporte les résultats dégagés aux capitaux mobilisés pour les atteindre.

Dans ce sens, on peut envisager trois indicateurs de création de valeur : le bénéfice par action, les taux de rentabilité comptables et les capitaux propres par action.

Le bénéfice par action ( BPA ) reste le favori de beaucoup de financiers d'entreprise : malgré ses limites, c'est le critère le plus utilisé aujourd'hui en raison du lien direct qui l'unit à la valeur de l'action par le multiple du résultat net ( PER ). L'utilisation du bénéfice par action est cependant fondée sur trois méprises : croire que le bénéfice par action prend en compte le coût des capitaux et donc le risque, croire que les données comptables ont une influence sur la valeur de l'entreprise, croire que toute décision financière qui tend à faire croître le bénéfice par action fait croître la valeur .

En fait, le critère de BPA ne peut être un indicateur pertinent de création de valeur que si trois conditions sont respectées : le risque de l'actif économique doit être le même d'un exercice sur l'autre, ou avant et après une opération ( fusion, augmentation de capital, investissement, ...); le taux de croissance des résultats doit être le même avant et après une opération donnée ; la structure financière de l'entreprise doit être la même d'un exercice sur l'autre, ou avant et après une opération donnée.

Si ces trois conditions sont respectées, alors on pourra assimiler croissance du BPA et création de valeur. Par contre, si l'une d' entre elles au moins n'est pas respectée, il n'est absolument pas possible de comparer les BPA et de dire que la croissance témoigne d'une création de valeur et leur baisse d'une destruction de valeur.

Les taux de rentabilité comptables recoupent quant à eux le taux de rentabilité des capitaux propres ( ROE ), le taux de rentabilité économique (ROCE ) et le Cash Flow Return on Investment ( CFROI ) qui, dans sa version simplifiée rapporte l'excédent brut d'exploitation à l'actif économique pris en valeur brute.

A titre de précisions, il faut souligner que les taux de rentabilités comptables peuvent être dangereux pour le financier de l'entreprise. Il s'agit en effet de références comptables et en aucune manière externes : tout se passe comme si l'entreprise était dans un système clos ! Seule la rentabilité exigée par le système financier doit être utilisée comme minimum requis. Malheureusement, on constate que les investisseurs et les dirigeants d'entreprise continuent à analyser l'impact de leurs décisions sur les critères comptables que nous venons de voir alors même que ceux-ci n'ont qu'un lointain rapport avec la création de valeur.

Les capitaux propres par action donnent eux une image du patrimoine de l'actionnaire ; on pourrait donc penser qu'il existe un coefficient reliant la valeur de l'action et les capitaux propres ( le Price to Book Ratio, PBR ).

Précisons tout de même que si les capitaux propres sont comptablement correctement évalués, le PBR est inférieure à 1 si la rentabilité espérée des capitaux propres est inférieure à la rentabilité exigée par les actionnaires et supérieure à 1 si la rentabilité espérée est supérieure à la rentabilité exigée.

Il faut donc noter que l'utilisation des critères comptables qui, en soi n'est pas malsaine, ne doit pas conduire à croire qu'en améliorant artificiellement le critère, on crée de la valeur ou qu'il y a un rapport constant et automatique entre l'amélioration de ces critères et la création de valeur.

3) Les indicateurs de nature boursière

Enfin, les indicateurs de nature boursière : la Market Value Added (MVA) et le Total Shareholder Return ( TSR ) sont eux fortement influencés par la conjoncture boursière.

Pour l'entreprise cotée, la création de valeur boursière ( MVA ) correspond à : Création de valeur boursière = capitalisation boursière + valeur de l'endettement net - montant comptable de l'actif économique. Cependant, dans la plupart des cas, en l'absence d'information la création de valeur boursière est approximée par la différence entre la capitalisation boursière et le montant comptable des capitaux propres (PBR).

Quant au Total Shareholder Return ( TSR ), il se calcule comme le taux de rentabilité de l'actionnaire qui a acheté l'action en début de période , a touché des dividendes que le plus on suppose réinvestis dans l'achat de nouvelles actions, et qui valorise en fin de période son portefeuille sur la base du dernier cours de l'action. Il s'agit en réalité d'un taux de rendement actuariel dont le calcul doit s'effectuer sur une assez longue période ( 5 à 10 ans ) afin de lisser l'impact des variations boursières erratiques.

Toutefois, et c'est là leur principale faiblesse, ces deux indicateurs peuvent faire apparaître une destruction de valeur alors même que l'entreprise a dégagé sur son actif économique une rentabilité supérieure au coût du capital. C'est d'ailleurs pour cette raison que l'ancienne autorité de régulation des marchés ( COB ) avait préconisé l'établissement d'une distinction claire entre indicateurs de performance économique et indicateurs de valeur boursière.

C. Les limites du management par la valeur financière

Malgré ses nombreux avantages et son rôle croissant dans le système managérial le management par la valeur financière comporte des limites qui remettent parfois en cause son utilisation5(*). Ainsi, l'abandon de l'EVA par le groupe ATT montre que le MVF est un exercice stratégique difficile. En effet, en 1992, la firme adopte l'EVA et met en place un plan d'incitation concernant environ 1100000 salariés. Deux ans après, deux nouvelles mesures non financières apparaissent : la valeur ajoutée pour le client et la valeur ajoutée pour le personnel. En 1997, ce système est abandonné au profit des ratios comptables traditionnels. La mesure était trop complexe à comprendre pour la plupart des salariés, malgré un important effort de formation.

Les limites des leviers financiers sont multiples.

1) Champ d'application limité et normes de performance irréalistes

D'abord, leur champ d'application est limité et les normes de performances souvent irréalistes. C'est pourquoi, l'approche du MVF n'est pas bien adaptée aux activités bancaires et financières car le montant des capitaux investis est déterminé en partie par la réglementation prudentielle. De même, dans les entreprises en démarrage ( start- up ) , les flux de revenus prévisionnels sont trop incertains pour être utilisables. Enfin, la valorisation des entreprises de haute technologie n'est pas fondée sur l'optimisation des capitaux employés, mais plutôt sur la vitesse de réaction ou la capacité à imposer une innovation technologique, ou encore sur l'aptitude à gérer des options pour le développement futur, en particulier dans les technologies de l'information.

De plus, les objectifs de rentabilité des capitaux propres de 15% annoncés par certains dirigeants de grandes entreprises sous la pression de leurs actionnaires institutionnels ( notamment les fonds de pension ) ne peuvent pas être toujours atteints et, surtout, maintenus dans la durée.

2) Transfert des risques de l'actionnaire vers le salarié

Ensuite, le risque supporté par l'actionnaire est souvent transféré vers le salarié. L'objectif de maximisation de la valeur pour l'actionnaire implique un déplacement du partage de la valeur ajoutée au profit des actionnaires et une réduction du risque résiduel qu'ils supportent. L'importance de ce déplacement dépend du rapport de force entre actionnaires, dirigeants et salariés. Les contraintes de rentabilité internalisées par les managers peuvent les conduire à réduire d'abord les coûts salariaux et l'emploi pour diminuer le risque supporté par l'actionnaire.

C'est dans ce contexte que se sont développés des ajustements de plus en plus rapides de l'emploi, une recherche accrue de flexibilité et des pratiques de rémunérations variables.

3) Focalisation sur le court terme et limites liées au coût du capital

Le MVF se focalise souvent sur le court terme. Pourtant, un pilotage de l'entreprise fondé uniquement sur la maximisation de la création de valeur pour l'actionnaire risque de freiner la croissance et l'innovation et de favoriser le court terme au détriment de la vision stratégique à long terme. D'ailleurs, de nombreux travaux montrent que les entreprises pluricentenaires ont valorisé conjointement capital humain et capital financier. La priorité donnée à l'amélioration du rendement des capitaux investis a conduit de nombreuses entreprises à se recentrer sur les activités les plus rentables. Une entreprise qui dégage sur ses activités existantes un taux de rentabilité des capitaux employés élevé peut être tentée de réduire sa croissance et ses investissements faute de projets présentant au moins une rentabilité comparable.

De surcroît, le problème de l'optimisation et de manipulations des indicateurs de création de valeur se pose très fréquemment. En effet, dans un groupe, la question du levier de l'endettement et du coût du capital est généralement traitée au niveau du siège et relève de la stratégie financière. En revanche, lorsque les rémunérations des managers ( notamment sous forme de bonus ) sont liées en partie à des indicateurs de création de valeur, des risques de manipulation de ces indicateurs apparaissent comme l'a montré l'affaire Enron étudiée plus haut. Ces manipulations peuvent concerner les deux éléments du taux de rentabilité : augmentation apparente du résultat et réduction artificielle des capitaux employés. La filialisation ou la déconsolidation des comptes des actifs d'exploitation, la titrisation des créances commerciales, le financement par des structures spécifiques non consolidées sont des pratiques qui ont, on l'a vu, été abondamment constatées.

Enfin, il y a des limites liées au coût du capital. Le coût du capital est une donnée fondamentale pour mesurer la création de valeur, mais sa détermination est un exercice qui présente de nombreuses limites. L'estimation de cette variable exerce une influence déterminante sur la mesure. Or, elle est sujette à de nombreuses contestations. Une sous-estimation du coût du capital peut se traduire par des investissements insuffisamment rentables et un gaspillage des ressources financières. Sa surestimation peut priver l'entreprise d'opportunités de croissance. De plus, le recours systématique au coût du capital conduit des entreprises à étalonner leurs performances internes sur des indicateurs externes volatils déterminés sur des marchés financiers, dont l'horizon temporel est généralement plus court que celui des activités économiques.

Conclusion

Au terme de notre étude, il convient de noter d'une part qu'il existe des liens entre la gouvernance d'entreprise et les performances de l'entreprise. Ainsi, la gouvernance entendue au sens de pilier reposant tant sur le rôle plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime des actionnaires et au sens d'une gestion qui veille à la valeur actionnariale et à une participation active aux assemblées générales joue un rôle essentiel dans la création de valeur. Dans ce sens, elle peut instaurer ou restaurer la confiance des investisseurs, participer à la défense des intérêts des parties prenantes dans l'entreprise par un contrôle strict des managers. Elle peut également asseoir ou renforcer la responsabilité sociale de l'entreprise qui a un impact sur le cours des actions et qui, comme on l' a vu, est devenue une exigence majeure de la plupart des investisseurs et des ONG.

Toutefois, force est de constater qu' au cours de ces dernières années la gouvernance d'entreprise a connu une remise en question sans précédent suite à un certain nombre de scandales financiers qui ont mis en cause non seulement des dirigeants d'entreprise mais aussi les autorités du système de régulation de la gouvernance et des responsables politiques de premier niveau. Ces manquements d'une grande ampleur avec toutes leurs conséquences sont à l'origine d'un renforcement du dispositif de régulation qui a été surtout le fait du législateur plus que jamais soucieux de protéger les intérêts des investisseurs et des épargnants.

D'autre part, le rôle de la finance dans la création de valeur apparaît aujourd'hui incontournable. Dans cette perspective, le management par la valeur financière s'appuie sur des principes fondamentaux tels le principe du double marché qui veut que l'entreprise réussisse autant sur le marché des biens que le marché financier, l'identification des principaux leviers stratégiques de la création de valeur et le pilotage interne qui passe par l'incitation et l'évaluation. Et pour mesurer la création de valeur, le management utilise un certain nombre d' indicateurs qui peuvent être de nature économique ( VAN, EVA ... ), comptable ( BPA, PER, taux de rentabilité comptables ...) ou boursière ( MVA, TSR ).

Cependant, il faut reconnaître que le management par la valeur financière présente des limites qui réduisent sa portée. Outre son champ d'application limité lié à la focalisation sur le court terme, le transfert des risques supportés par l'actionnaire vers le salarié, ..., le MVF bute sur la détermination du coût du capital qui est pourtant une donnée fondamentale pour mesurer la création de valeur.

Dans les années à venir, la gouvernance et les leviers financiers garderont - ils le rôle de premier ordre qu'ils occupent jusqu'ici dans le management des entreprises ? En d'autres termes, seront-ils encore des facteurs clés de compréhension de la dynamique de firmes ?

Il y a fort à parier que tout dépendra de l'efficacité du système de régulation mis en place.

Bibliographie :

Albouy Michel, Décisions financières et création de valeur Economica (2000)

Batsch Laurent, Finance et stratégie, Economica (1999 ).

Brito C. , Desmartin J.P. , Lucas-Leclin V., Perrin F., L' Investissement Socialement Responsable, Economica ( 2005 ) P.260 à 265.

Caby et Hirigoyen, La création de valeur de l'entreprise , Economica (2001) .

Hirigoyen, «Stratégie et finance :approche par la création de valeur »,

Encyclopédie de gestion, tome 3, item 162, p.3064-3092,

Economica (1997) .

Hoarau et Teller, Création de valeur et management de l'entreprise, Vuibert (2002).

Pérez Roland, La gouvernance d'entreprise , La Découverte ( 2003 )

Vernimmen Pierre, Finance d'entreprise, Dalloz ( 2002 ).

Revues :

· Charreaux Gérard et Desbierres Philippe in Finance-Contrôle-Stratégie « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », volume 1, n°2 , juin 1998.(p.68 à 84).

· Hoarau Christian in Cahiers français, « Comprendre le management »  Numéro 321( p. 77 à 82 ), juillet- août 2004.

· Monchatre Sylvie in Problèmes économiques, « Les nouvelles tendances du management : manager les compétences pour stimuler l'engagement individuel» Numéro 2873 (p. 2 à 5 ), avril 2005

Sites Internet :

· AFG  : www.afg.fr

· AMF : www.cob.fr

· CA Magazine: www.camagazine.com

· OCDE : www.oecd.org

· Vernimmen : www.vernimmen.fr

Annexes :

Annexe 1 : Le système de gouvernance de l'entreprise Bouygues

Le Conseil d'administration se réunit en séance ordinaire quatre fois par an (février/mars, juin, septembre et décembre). En février/mars, le conseil arrête les comptes de l'exercice précédent ; en juin, il s'informe sur l'activité du premier semestre et examine les axes stratégiques des métiers et du Groupe ; en septembre, il examine les comptes du premier semestre ; en décembre, il analyse l'activité et les résultats estimés de l'exercice et de l'année suivante. Depuis 2003, le conseil approuve et publie les comptes trimestriels.

D'autres réunions du conseil sont organisées lorsque l'activité du Groupe le requiert.

 

 

Président du Conseil

 

 

·   Martin Bouygues, Président-directeur général

 

 

Administrateurs - Directeurs généraux délégués

 

 

·   Olivier Poupart-Lafarge, Directeur général délégué de Bouygues

·   Olivier Bouygues, Directeur général délégué de Bouygues

 

 

Administrateurs

 

 

·   Pierre Barberis, Directeur général délégué de Oberthur Card Systems

·   Patricia Barbizet, Vice-Président du conseil d'administration de PPR et Directeur général de Financière Pinault

·   Madame Francis Bouygues

·   Georges Chodron de Courcel, Directeur général délégué de BNP-Paribas

·   Charles de Croisset, Vice Chairman de Goldman Sachs Europe

·   Michel Derbesse, Administrateur

·   Lucien Douroux, Président du Conseil d'administration de la banque de Gestion Privée Indosuez

·   Alain Dupont, Président-directeur général de Colas

·   Yves Gabriel, Président-directeur général de Bouygues Construction

·   Patrick Le Lay, Président-directeur général de TF1

·   Jean Peyrelevade, associé-gérant de Toulouse & Associés et conseiller permanent du Cabinet de conseil en stratégie Roland Berger Strategy Consultants Worldwide

·   François-Henri Pinault, Président-directeur général de PPR

·   Alain Pouyat, Directeur général Informatique et technologies nouvelles du groupe Bouygues

·   Michel Rouger, Président Honoraire du Tribunal de commerce de Paris

 

 

Représentant des fonds communs de placement salariés

 

 

·   Jean-Michel Gras, Représentant les salariés actionnaires

·   Thierry Jourdaine, Représentant les salariés actionnaires

 

 

Censeur

 

 

·   Philippe Montagner, Directeur-général Télécoms et Activités Nouvelles du groupe Bouygues et Président-directeur général de Bouygues Telecom

 

 
 
 

Source : ( site Internet Bouygues( www.bouygues.fr ) mis à jour en octobre 2005. )

Annexe 2 : Les principales sociétés mises en cause dans l'affaire Enron

Société

Faits ou conséquences

Domaine

Adelphia com

Mis en faillite le 26/06/2002

Opérateur télécom

Dynergy

Démission du président le 28 / 05 / 2002

Courtier en énergie

Eron

Démission du président le 23 / 01 / 2002

Courtier en énergie

Global crossing

Mis en faillite le 10 / 01 / 2002

Opérateur télécom

Imclone

Président inculpé le 12 / 01 / 02 pour délit d'initié

Biotechnologie

Merck

Gonflement du chiffre d'affaires de 14 Md $

Pharmacie

Qwest Com. Int.

Enquête SEC

Télécom

Tyco

Dissimulation de centaines de Md de $ au fisc...

Conglomérat

Worldcom

Dissimulation de plusieurs Md de $, mis en faillite...

Télécom

Xerox

Gonflement du chiffre d'affaires : manipulation sur les contrats de leasing.

 

Source : ( La gouvernance d'entreprise, Roland Pérez, coll. Repères La Découverte,

p. 88 ).

Annexe 3: Enron et les aspects comptables

Les techniques financières

Les problèmes comptables s'inscrivent dans l'analyse , sur le plan juridique et régulatoire, d'opérations qui mettaient en oeuvre des montages particulièrement complexes d' ingénierie juridique et financière avec une large utilisation de produits dérivés et  d'entités offshore dans le cadre en particulier de montages de financements structurés. L'utilisation d'entités ad hoc (Special Purpose Vehicles) a été mise en lumière fin octobre 2001. 

ENRON ET LES SPV

ENRON ET LES CONTRATS A TERME

ENRON ET LES CONTRATS   A LONG TERME

Un exemple

Enron avait créé en 1993 un partnership avec CALPERS qui avait été dénommée JEDI (Joint Energy development), chacun investissant 250 M$.

Fin 1997 Enron a proposé à Calpers une suite, JEDI II, chacun apportant 500M$.

Enron a pour ce faire créé Chewco investments pour ne pas liquider la partnership , ce qui aurait fait baisser ses résultats et augmenter son endettement.

De ne pas consolider Chewco a permis de gonfler les profits de 396 M$

Andrew Fastow a touché 30 M$ en honoraires de gestion de la partnership

Les SPV et les produits dérivés

Enron inscrivait un profit immédiat sur un investissement fait dans une société d'un pays émergent.

Pour protéger ce profit Enron créait des SPV appelés Raptor. Enron apportait à ces entités des actions Enron et des stock options Enron. En contrepartie les SPV garantissait à Enron la valeur de l'investissement affichée . Les Raptors étaient présentés comme des entités indépendantes ayant donc protégé Enron par un produit dérivé.

La baisse des actions d'Enron a bien entendu rendue sans valeur l'engagement des Raptors.

Dans d'autres opérations de dérivés c'est au contraire Enron qui garantissait la valeur.

Vast LJM2  returns lured partners

  Washington Post March 21 2002l

 

Des contrats à terme prépayés

Enron signe un contrat de vente à terme d'électricité ou de gaz naturel à une entité, Mahonia Ltd, qui paie le montant de la vente à terme dès signature du contrat. Les fonds étaient mis à disposition de Mahonia Ltd par J.P. Morgan. L'exécution du contrat par Enron faisait l'objet de "performance bonds" par des assurances. 

L'entité qui est bénéficiaire de l'engagement de livraison revend l'électricité ou le gaz objet du contrat à Enron, l'engagement se faisant éventuellement sous forme de produits dérivés.

Enron traite comptablement les opérations comme des ventes. Sur le plan financier la question posée en particulier par la Federal Reserve Bank of New York (cf.  WSJ 25.02.02) est de savoir si la transaction ne doit pas être traitée comme un prêt.

Les transactions de cette nature ont été mises en lumière par le refus d'assurances de payer au titre de couverture des "opérations commerciales" au motif qu'il s'agissait en fait de prêts déguisés comme du négoce d'énergie.

Les opérations faisaient par ailleurs l'objet de "dérivés de crédit".

 

Des résultats immédiats

Enron inscrivait immédiatement à la signature les résultats prévus pendant la durée de contrats de fourniture à long terme (jusqu'à 20 ans)  ou de vente de produits dérivés.

Cette pratique avait été critiquée par un article du Wall Street Journal en date du 20 septembre 2000.

Skilling avait défendu cette pratique lors d'une réunion avec les employés le 3 octobre 2000 la justifiant au nom du principe du "mark to market

Source : ( Houston Business Journal, 4 février 2002 , disponible dans le site Internet

de ce journal )

Annexe 4 : Tableau de synthèse des critères de mesure de la création de

valeur

 

Critères économiques

Critères boursiers

Critères comptables

Français

VAN

Profit écono-mique

Taux de rentabilité

interne

Création de valeur boursière

Taux de rentabilité total de l'actionnaire

BPA

Taux de rentabilité comptable

Capitaux propres par action

Anglais

NPV

EVA

CFROI

MVA

TSR

EPS

ROE , ROCE

Points forts

Le meilleur critère

Indicateur simple qui fait prendre conscience de la notion de coût moyen pondéré du capital.

N'est pas limité aux résultats de l'année.

Simplicité frappante.

Reflète la création de valeur totale et non annuelle.

Sur le moyen / long terme, représente la rentabilité de l'actionnaire

Son antériorité historique.

Sa simplicité.

Concepts

Simples.

 

Points faibles

Difficile à calculer pour

l'analyste

externe.

Limité à l'année. Evolutions

Au cours du temps

difficiles à apprécier.

Complexe

à calculer

Soumis à la volatilité des marchés boursiers.

Difficile à appliquer à une société non cotée.

Calculé sur une trop courte période., est soumis à la volatilité des marchés boursiers.

Ne tient pas compte du risque.

Fort potentiel de manipu-lation. Ne tient pas compte du cout des capitaux propres.

Compta-bles et ne tient donc pas compte du risque.

Limités à un exercice.

Doivent être comparés avec des taux exigés pour être signifiants.

Rapport très lointain avec la création de valeur.

Source : ( Finance d'entreprise, Vernimmen, Ed. 2002, p.652. )

Annexe 5 : VAN , EVA , MVA et TSR de quelques sociétés.

Sociétés

EVA ( en M € )

MVA ( en M € )

TSR ( 1992-2002

en % )

Shell

16955

 
 

PB Amoco

7135

 
 

GlaxoSmithKline

6537

 
 

Philips

4632

 
 

Unilever

2219

 
 

Austrian Alirlines

- 193

 
 

Ericson

- 304

 
 

Volvo

- 534

 
 

Swissair

-1282

 
 

Vodaphone

Airtouch

- 14891

 
 

NRJ

 

1705

 

Royal canin

 

1254

 

Clarins

 

1205

 

BIC

 

1126

 

Bolloré

 

1012

 

Kaufman et Broad

 

74

 

Gaumont

 

45

 

Infovista

 

- 6

 

Bongrain

 

- 49

 

Faurecia

 

- 722

 

Audi

 
 

26%

L'Oréal

 
 

22%

Sanofi-Synthélabo

 
 

22%

Telephonica

 
 

21%

Publicis

 
 

21%

AGF

 
 

4%

Olivetti

 
 

2%

Ericsson

 
 

2%

Fiat

 
 

1%

ABB

 
 

- 3%

Source : ( Finance d'entreprise, Vernimmen, 2002, p. 643, 645, 646 ).

Table des matières

Pages

Introduction ...............................................................................................................2

I. Gouvernance d'entreprise et performances de l'entreprise .............................5

A. Définition et explication des concepts-clé .........................................................5

1) Le concept de gouvernance d'entreprise ...........................................................5

2) La notion de création de valeur ...........................................................................7

B. L'impact positif de la gouvernance d'entreprise dans la création de valeur .............9

1) L'instauration de la confiance. ............................................................................9

2) Le respect des intérêts des parties prenantes. ...............................................11

3) La prise en compte de la responsabilité sociale. .............................................12

C. Approche critique de la gouvernance d'entreprise : le cas d'Enron .............14

1) Exposé et analyse de l'affaire Enron. ................................................................14

2) Les conséquences de ce scandale. ...................................................................17

II. Le rôle de la finance dans la création de valeur ..............................................21

A. Les principes du management par la valeur financière .................................21

1) Le principe du double marché. ..........................................................................21

2) Le principe d'identification des leviers financiers. ..........................................22

3) Le principe du pilotage interne. .........................................................................22

B. Les mécanismes et mesure de création de la valeur ......................................23

1) Les indicateurs de nature économique..............................................................24

2) Les indicateurs de nature comptable.................................................................25

3) Les indicateurs de nature boursière..................................................................28

C. Les limites du management par la valeur financière.......................................29

1) Champ d'application limité et normes de performance irréalistes.................29

2) Transfert des risques de l'actionnaire vers le salarié.......................................30

3) Focalisation sur le court terme et limites liées au coût du capital..................30

Conclusion ..............................................................................................................34

Bibliographie.............................................................................................................37

Annexes ....................................................................................................................39

Tables des matières ............................................................................................... 49

* 1 Cf. annexe 1 : le système de gouvernance de l'entreprise Bouygues

* 2 Cf. Annexe 2 : Les principales sociétés mises en cause dans l'affaire Enron.

* 3 Cf. Annexe 3 : Enron et les aspects comptables.

* 4 Cf. Annexe 4 : Tableau de synthèse des critères de mesure de la création de valeur.

* 5 Cf. Annexe 4 qui met en avant les points faibles de quelques critères.

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