MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

pour l'obtention du diplôme de

MASTER

en management

Option management général

Présenté et soutenu publiquement le 22 Juillet 2006 par

HAMADACHE Karim

hhsk81@gmail.com

THEME :

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) : FONDEMENTS ET GESTION DE PROJET.

Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de

Développement (CRD) du Groupe SAIDAL

Devant le jury composé de :

M. BOUDJEMA Rachid Docteur en économie

Président du jury

M. BAKALEM Mohamed Docteur en productique

Examinateur

M. BOUYAHIAOUI Nasser Ph.D Finance

Encadreur

Juillet 2006

Préparé à

L'Institut Supérieur de Gestion et de Planification

Rue Hadj Messaoud Nourredine, BP 179, Bordj El Kiffan, Alger

Résumé

Le présent travail se veut un exposé aussi fidèle que possible d'une aventure intellectuelle et humaine, ce n'est pas une reconstitution après coup qui donnerait l'apparence d'une linéarité fausse à une démarche faite d'allers-retours permanents et d'ajustements fréquents, moyennant l'occultation de certains détails sur nos motivations réelles et nos objectifs initiaux.

Le point de départ est un intérêt personnel, emprunt de scepticisme, pour le domaine du Knowledge Management. Il nous faillait donc approfondir l'examen des notions fondamentales du domaine. C'est l'objet de la première partie qui expose les facteurs d'émergence de ce concept et tente d'appréhender certaines notions de base. L'apparition du KM comme concept et pratique managériaux, apparaît comme une réponse aux changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des années 90. L'exposé de ces facteurs fait ressortir l'importance du renversement paradigmatique en stratégie qui substitua à une vision basée sur l'analyse

du secteur, une vision basée sur les ressources et compétences de l'entreprise et par là même permis et accompagna l'apparition des nouvelles formes organisationnelles en réseaux. Nous avons ensuite mis l'accent sur les notions de connaissances et de KM et essayé de montrer la complexité de l'approche en abordant deux dimensions souvent négligées dans la littérature, que sont les dimensions cognitive et sociale du KM.

Une fois les fondements conceptuels examinés, nous avons abordé la mise en oeuvre des systèmes de gestion des connaissances à travers les outils et méthodes d'une part et la méthodologie de gestion des projets KM d'autre part. Ce travail coïncide avec le début

du stage sur le terrain, il faillait donc s'assurer de l'apport des outils et des méthodes retenus ainsi que de l'applicabilité de la démarche. Cela explique les choix opérés qui nous ont conduit à retenir trois familles d'outils et de méthodes qui sont : le retour d'expérience, la modélisation des connaissances et les outils supports, et la méthodologie proposée par le Guide Européen des Bonnes Pratiques en KM comme lignes directrices pour mener notre projet.

Dans la troisième partie nous exposons ce que nous avons accompli comme travail au Centre de Recherche et de Développement du Groupe SAIDAL. La faible marge d'intervention dont nous disposions, une contrainte de temps ainsi que les limites d'exploration de la méthode de travail ne nous en pas permis d'initier un projet KM au sein de cette unité. Néanmoins, notre travail a permis de faire un diagnostic du système d'information actuel et du mode de gestion des compétences, ce qui a débouché sur une série de recommandations montrant l'intérêt d'une démarche KM et les modalités pratiques de sa mise en oeuvre.

Sur le plan des perspectives de recherche, les méthodes actuelles d'évaluation des connaissances nous semblent peu opératoires sur le terrain. Nous envisageons de contribuer à l'élaboration d'une méthode orientée vers l'Homme et facile à mettre en oeuvre dans des contextes différents. Une autre voie qui nous semble intéressante, chercherait à concevoir une méthode d'aide à l'innovation basée sur les connaissances,

en approfondissant les bases théoriques relevant de la philosophie des sciences et des sciences cognitives tout en ayant une finalité pratique.

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 6

PREMIERE PARTIE: LES FONDEMENTS CONCEPTUELS 8

Chapitre I : les facteurs d'émergence du Knowledge Management 9

Introduction 9

I. Les facteurs environnementaux 10

1. La mondialisation 10

1.1. Approche d'une définition 10

1.2. Caractéristiques essentielles 10

1.2.1. Le marché mondial 10

1.2.2. La complexité 11

1.2.3. L'incertitude 11

1.3. Implications 11

1.3.1. Implications du marché mondial 11

1.2.2. Implications de la complexité 12

1.2.3. Implications de l'incertitude 15

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication ___ 16

2.1. Caractéristiques 16

2.3.1. La connectivité 17

2.2.2. La personnalisation 17

2.2.3. L'interactivité 17

2.2.4. La variété des signaux 17

2.2. Le compromis entre richesse et connectivité 17

2.3. Les effets potentiels 18

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation 18

2.2.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs 20

II. Les facteurs organisationnels 21

1. L'approche basée sur les ressources 21

1.1. Historique 21

1.2. Les notions importantes 22

1.2.1. Les ressources 22

1.2.2. Les compétences 23

1.2.3. Les compétences clefs 23

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques 24

2. Les nouvelles formes organisationnelles 24

2.1. Caractéristiques 24

2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles 25

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences 25

2.2.2. Plus forte capacité d'innovation______________________________________ 25

Conclusion 27

2

Chapitre II : Les notions de base 28

Introduction 28

I. La connaissance 29

1. Les définitions de la connaissance 29

1.1. Typologie des définitions de la connaissance 29

1.2. Les différentes catégories de connaissances 30

1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir 32

1.4. La notion de compétence 33

II. Le Knowledge Management 34

1. Approche d'une définition 34

1.1. Notes sur la définition du KM 34

1.2. Le KM comme une nouvelle approche 37

2. Les enjeux du Knowledge management 37

2.1. L'optimisation des processus 37

2.2. L'aide à la décision en environnement complexe 38

2.3. La valorisation du capital compétences 38

2.4. L'innovation 38

3. La dimension cognitive du KM 38

3.1. Intérêt de l'approche 38

3.2. Les applications possibles 39

3.2.1. Se connaître soi-même 43

3.2.2. Bâtir et manager les équipes 43

4. Les communautés professionnelles 43

3.1. Introduction aux communautés professionnelles 43

3.2. Typologie des communautés professionnelles 43

3.3. Les communautés de pratique (CoP) 44

3.3.1. Importance 44

3.3.2. Quelques difficultés majeures à gérer les CoP 45

Conclusion 46

DEUXIEME PARTIE : LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT 47

Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge Management 48

Introduction 48

I. Le retour d'expérience 49

1. Généralités 49

1.1. Qu'est ce que le retour d'expérience ? 49

1.2. Objectifs d'un retour d'expérience 49

1.3. Mise en place d'un retour d'expérience 49

2. Exemples 50

2.1. La mémoire à base de cas 50

2.2. L'US Army After Action Review (AAR) 51

2.3. La méthode REX du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA) 52

3

2.3.1. L'objectif du REX 52

2.3.2. Les sources d'expérience et leur manipulation 52

2.4. La méthode MEREX de Renault 53

2.4.1. Les fiches d'expérience MEREX 54

2.4.2. Les acteurs 54

2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation 55

II. Méthodes pour la modélisation des connaissances 55

1. Définition et objectifs 55

1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissances ? 55

1.2. Objectifs 56

2. Exemples 56

2.1. La méthode MKSM du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA) 56

2.1.1. Les objectifs de la méthode MKSM 56

2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM 57

2.1.3. La conduite d'un projet MKSM 59

2.2. La méthode KALAM de POLIA Consulting 59

2.2.1. Principe 59

2.2.2. Contexte d'application 59

2.2.3. Mise en oeuvre 60

III. Les outils support 63

1. Présentation 63

1.1. L'offre du marché 63

1.2. Le schéma général d'articulation des outils support 63

2. Exemples 64

2.1. Le Portail 64

2.2. Le travail collaboratif 64

2.3. La recherche d'information 65

2.4. La gestion documentaire 65

2.5. L'expertise 66

Conclusion 67

Chapitre IV : La gestion des projets Knowledge Management 68

Introduction 68

I. Pourquoi un projet KM ? 69

1. La nécessité de gérer la démarche KM 69

1.1. Un projet de construction d'un système sociotechnique 69

1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances __ 69

2. Une démarche de conduite du changement 71

2.1. La transition du système actuel vers le système futur 71

2.1. Application des principes de management du changement à la gestion des projets

KM 71

II. Les différentes phases d'un projet KM 72

1. Le schéma général d'un projet KM 72

2. Préparation 72

4

3. Diagnostic 73

4. Développement 74

5. Implémentation 75

6. Evaluation/pérennisation 78

III. Acteurs et facteurs de criticité 78

1. Les acteurs du projet KM 78

1.1. Le Chief Knowledge Officer (CKO) 78

1.2. Le Knowledge Manager 80

1.3. Cas des projets Intranet 80

1.3.1. Les instances décisionnaires 80

2. Les facteurs de criticité 83

2.1. Les principaux freins à l'implémentation des outils KM 83

2.2. Les erreurs à éviter 83

Conclusion 85

TROISIEME PARTIE : Application au CRD 86

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL 87

Introduction 87

I. Considérations générales 88

1. Méthodologie de travail 88

1.1. L'observation critique 88

1.2. Le questionnaire écrit 88

2. Contexte 89

2.1. Le Groupe SAIDAL 89

2.2. Le CRD 89

2.3. Le processus de «Conception et de Développement des Médicaments Génériques» 90

2.3.1. Caractérisation du processus 90

2.3.2. Mode de management 91

2.3.3. La coordination des projets 92

2.3.4. Le système de management de la qualité 92

2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation 92

II. La démarche KM 93

1. La phase de préparation 93

1.1. Alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise 93

1.2. Stratégie de codification ou de personnalisation 94

1.2.1. Réutilisation du travail d'un projet à un autre 94

1.2.2. Catégorie de connaissances utilisées pour le travail et la résolution des problèmes

98

2. La phase de diagnostic 101

2.1. Les problèmes majeurs du système d'information actuel 101

2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire 101

5

2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches 107

2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne 108

2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus 111

3. La phase de développement 111

3.1. Les outils supports 111

3.2. Les méthodes de retour d'expérience 112

3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances 113

4. La phase d'implémentation 113

5. La phase d'évaluation/pérennisation 113

6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique 113

Conclusion 117

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES 118

ANNEXES 119

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX 125

BIBLIOGRAPHIE 126

6

INTRODUCTION GENERALE

Ce travail a pour intitulé «Le Knowledge Management (KM) : fondements et gestion de projet. Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL».

Comment se construit l'objet de la présente recherche ? Quels sont les présupposés épistémologiques qui guident notre travail ? Quelle méthodologie est envisagée relativement à

la problématique esquissée ? Quel plan, enfin, avons-nous adopté pour réaliser ce travail ?

Construction de l'objet de recherche

Le point de départ est un intérêt personnel pour le domaine du KM. Cet intérêt se justifie notamment par :

Un nombre important de publications qui dénote de l'intérêt croissant pour ce domaine. La composition qualitative de ces publications est variée, elle regroupe à titre d'exemples : les livres (manuels académiques pour étudiants, livres spécialisés pour praticiens...etc.), les articles de revues managériales et économiques (mais aussi

de revues dédiées à l'informatique, à la psychologie...etc.), les revues spécialisées dans le KM, les publications dans les forums de discutions physiques et électroniques, les rapports de comités de travail ou de cabinets de conseil sans oublier les thèses et

les mémoires de recherche universitaire ;

Un nombre tout aussi important de démarches pratiques initiées dans des entreprises

de grande envergure et des PME mais aussi dans des organisations comme les universités, les instituts de recherche, les ONG, les institutions internationales

(comme La Banque Mondiale) ou encore les Systèmes Productifs Locaux

(Technopoles, Pépinières d'entreprises...etc.). Ces projets ont donné des résultats plus

ou moins satisfaisants mais en somme encourageants. Ils ont permis en tout cas de mieux formaliser la démarche de gestion des projets KM et de mieux structurer les systèmes de gestion des connaissances ;

Enfin, un grand nombre d'outils et de méthodes pour la gestion des connaissances ont été élaborés et éprouvés.

Ces considérations nous ont conduit à nous interroger sur la pertinence d'élaborer une démarche KM dans une unité au sein d'une entreprise algérienne.

L'étape suivante a consisté à soumettre une proposition de recherche à la responsable du

Système de Management de la Qualité au sein du Centre de Recherche et de Développement

(CRD) du groupe SAIDAL. Cette proposition consistait en un thème général, un design provisoire et une méthodologie sommaire.

Il a été convenu que l'objectif de ce travail sera de contribuer à l'élaboration d'un projet KM pour le processus «Conception et Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

7

Les fondements épistémologiques de la recherche

Notre démarche emprunte ses éléments aux paradigmes interprétatif et constructiviste, nous nous dotons ainsi d'une position épistémologique aménagée¹ . Ce positionnement se justifie par des contraintes pragmatiques. Seul l'objectif final nous guidera dans la construction de l'objet de notre recherche.

L'objet émane ainsi d'une immersion dans le phénomène que l'on souhaite étudier à savoir le système de gestion des connaissances utilisées et générées dans le processus

«Conception et Développement de Médicaments Génériques». C'est par cette immersion dans le contexte du phénomène, que l'on pourra développer une compréhension de l'intérieur,

et notamment appréhender les problématiques, les motivations et les interprétations des personnes y participant. Quelle est la nature des connaissances utilisées et générées dans les projets de développement de médicaments génériques ? Quelles représentations se font les acteurs de ces connaissances ? Quelles sont les motivations des acteurs à créer, réutiliser, transmettre ...etc. ces connaissances ?

L'objet précis de la recherche s'élabore au fur et à mesure que cette compréhension se développe. Dans cette perspective, l'objet se constituera dans sa forme définitive de façon quasi concomitante avec l'aboutissement de la recherche.

Méthodologie de la recherche

Ce travail s'inscrit dans le courant de la «recherche action». C'est une étude qui vise à contribuer à l'élaboration d'une démarche pour la gestion des connaissances. Comme méthode de production de données, nous avons choisi d'utiliser l'observation critique et l'administration d'un questionnaire écrit. L'analyse des données sera faite de manière qualitative et devra donner un éclairage sur le système d'information actuel et les principaux problèmes qu'il rencontre.

Plan de travail

Le présent travail s'articule comme suite :

La première partie abordera les fondements conceptuels, elle est divisée en deux chapitres :

le chapitre I, sera consacré aux facteurs d'émergence du KM, alors que le chapitre II, examinera les notions de bases.

La deuxième partie traitera des projets KM en deux chapitre : le chapitre III consacré aux outils et méthodes, et le chapitre IV consacré à la gestion des projets KM.

La troisième partie exposera notre travail sur le terrain, elle abordera dans le chapitre V

notre démarche pour l'application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus

de «Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

¹ Girod-Séville M. et Perret V., Fondement épistémologiques de la recherche, in Méthodes de recherche en management, Dir. de Thiétard R-A., Dunod, Paris, pp.13-33, 2004.

8

PREMIERE PARTIE

LES FONDEMENTS CONCEPTUELS

9

Chapitre I : Les facteurs d'émergence du KM

Introduction

Ce premier chapitre traitera des facteurs d'émergence du KM. Nous essayerons d'expliquer l'apparition du KM comme concept et pratique, à la lumière des changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des années 90.

Pour rendre l'exposé de ces facteurs plus facile, nous avons choisi de traiter des facteurs environnementaux et organisationnels séparément. Bien que la distinction entre l'organisation et son environnement ne soit plus pertinente, compte tenu de la malléabilité des frontières entre les deux, elle reste cependant intéressante sur le plan pédagogique pour traiter succinctement des implications de chaque facteur sur le phénomène étudié.

Il importe aussi de remarquer que ces facteurs s'influencent mutuellement de manière complexe. Cela rend l'explication de certains phénomènes en terme de causalité linéaires impossible.

Nous exposerons donc les facteurs environnementaux qui sont la mondialisation

(I.1) et le développement rapide des technologies de l'information et de la communication (I.2), puis les facteurs organisationnels qui sont l'approche basée sur les ressources (II.1) et l'apparition de nouvelles formes organisationnelles (II.2).

10

En 1997, à l'occasion du 75^ème anniversaire de la Harvard Business Review, les éditeurs avaient choisi de donner la parole à cinq des plus influents penseurs en management¹ pour parler des problèmes et challenges des dirigeants en ce début de siècle.

On pouvait lire dans la présentation, faite par les éditeurs, de ces contributions : «ce qui est peut être le plus intéressant à propos de leurs commentaires, c'est comment chaque penseur, à

sa manière, a identifié les challenges comme étant moins techniques ou rationnels que culturels : Comment gérer [lead] les organisations qui créent et enrichissent le savoir ? Comment savoir quand laisser nos machines de coté et compter sur l'instinct et le jugement ? Comment vivre dans un monde où les compagnies n'ont jamais une visibilité croissante ? Et comment maintenir, en tant qu'individus et organisations, notre habilité à apprendre ? Le défi permanent que les dirigeants doivent relever n'est pas la technologie, mais comme le suggèrent leurs observations collectives, le management humain - et humanitaire»² .

Voici une tentative de cerner les tendances essentielles de ce qui est qualifié de Société du

Savoir et de son économie.

I. Les facteurs environnementaux

1. La mondialisation

1.1. Approche d'une définition³

«La mondialisation est un processus non linéaire d'uniformisation, d'homogénéisation,

de standardisation planétaire des actes de produire, de consommer et de répartir».

«Dans une formulation moins savante, le contexte mondialisé d'aujourd'hui rend compte

de l'importance du degré de contagion internationale des principes mouvants de l'économie libérale».

1.2. Caractéristiques essentielles⁴

1.2.1. Le marché mondial

La mondialisation du marché signifie, qu'en principe, tout acteur économique peut exercer son activité à n'importe quel endroit de la planète dans les mêmes conditions. Si l'établissement d'un tel marché n'est pas encore accompli, il n'existe aucune certitude non plus sur sa fatalité. Néanmoins, quelques tendances sont assez caractéristiques :

La constitution de grands ensembles régionaux (UE, ALENA ...etc.) ;

L'accroissement du volume des échanges commerciaux internationaux ;

¹ Il s'agit de : Peter F. Drucker, Esther Dyson, Charles Handy, Paul Saffo et Peter M. Senge.

² Drucker P F., Dyson E., Handy C, Saffo P et Senge P M., Looking Ahead: Implications of the Present, Harvard Business Review, Boston, Septembre-Octobre, 1997, p.18.

³ Adapté de : Boudjema R., La mondialisation : concept et réalité. Les Cahiers du CREAD, Alger, n°61, 3^ème

trimestre 2002, pp.49-69.

⁴ Adapté de Boudjema R., Cours de stratégie à l'international, document de lecture, ISGP, Alger, 2006.

11

L'apparition d'acteurs agissants à un nivaux global, échappant ainsi au contrôle des

Etats. Ce sont les firmes transnationales, les institutions financières internationales et

la mafia internationale ;

Le développement des moyens de communication et de transport.

Pour les entreprises, cela signifie que le marché mondial est érigé en moteur de la croissance durable.

Remarque 1 : les conditions du marché dépassent le cadre d'une législation des affaires, le marché mondial suppose surtout une homogénéisation des manières d'être et de consommer.

Remarque 2 : la standardisation brutale imposée par le processus de mondialisation soulève des résistances caractérisées par la résurgence des nationalismes et des régionalismes ainsi que par l'apparition de nouveaux types de communautés réclamant le droit à la différence

(alter mondialistes, gays...etc.)

Remarque 3 : ces courants qui s'opposent à l'hégémonie du standard, alimentent encore plus la mondialisation.

1.2.2. La complexité

Caractérisée par le nombre élevé de produits, de segments de marché, de technologies, de canaux de distribution et de communication et d'acteurs économiques. La relation qu'entretiennent ces éléments est aussi complexe puisqu'elle n'est ni causale ni unique. L'une des conséquences de ce phénomène est le raccourcissement du cycle de vie du produit avec introduction rapide de nouveaux produits et obsolescence accélérée des anciens.

1.2.3. L'incertitude

C'est l'impossibilité de prévoir les changements qui se produisent dans l'environnement ainsi que les résultats des actions de l'entreprise dans celui-ci. De plus en plus, l'incertitude porte sur le court terme _si ce n'est sur le présent. L'entreprise ne peut plus prétendre à une intelligence suffisante des situations de gestion ou à une connaissance entière de l'information indispensable. Du même coup, la planification stratégique perd de sa substance dans un environnement incertain.

1.3. Implications

1.3.1. Implications du marché mondial

Pour une firme qui doit coordonner ses activités au niveau mondial, un système d'information performant est nécessaire. Il doit répondre notamment à ces challenges :

Assurer la communication entre des filiales géographiquement dispersées afin de créer une synergie pour pouvoir profiter des économies d'échelle, produire à moindre coût et conquérir des parts de marché ;

Etre à l'écoute des différents acteurs : clients, fournisseurs, autorités locales, ONG...etc. ;

Répondre aux impératifs de veille technologique, concurrentielle et commerciale.

12

Si ces impératifs semblent plus puissants pour des firmes globales, les entreprises agissant localement ne sont pas dispensées de telles préoccupations. Elles ne peuvent faire l'économie d'une vision globale de leur environnement qui passe par la mise en place d'un système d'intelligence économique.

1.3.2. Implications de la complexité

Pour répondre au raccourcissement du cycle de vie des produits et afin d'introduire de nouveaux produits plus rapidement les entreprises performantes ont recours à deux stratégies :

a. L'innovation :

La R&D est considérée comme le lieu par excellence de production de l'innovation. Selon le courant de l'information processing view, la R&D a pour fonction de transformer les données de la technologie et du marché en nouveaux produits et nouvelles connaissances⁵ . Les connaissances sont au coeur des activités de R&D, elles en constituent les «entrées» et les

«sorties»⁶ . La dimension cognitive de ces activités est fondamentale et elles ont pu, à ce titre, être caractérisées en tant qu'activités de «traitement cognitif»⁷ . Pour certains auteurs, la R&D

peut être considérée comme un système d'apprentissage⁸ . De façon plus générale, Rothwell R. définit l'innovation comme un «processus d'accumulation de savoir-faire»⁹ .

Le nombre des technologies parmi lesquelles une entreprise doit faire un choix a augmenté considérablement. Les bases technologiques pour une industrie changent rapidement et de manière imprévisible. Dans beaucoup d'industries le spectre des technologies à prendre en compte pour un produit donné est de plus en plus large. Aucune compagnie aujourd'hui ne peut faire de la recherche dans toutes les disciplines pertinentes comme l'avait fait IBM et AT&T dans les années 1970 et au début des années 1980.

Au même moment, les sources des nouvelles technologies ont proliférées. Toute compagnie doit rester à l'écoute de ces sources et toutes les compagnies doivent contrôler constamment les endroits d'où pourrait venir la prochaine révolution technologique.

Le jeu compétitif a changé : l'avantage va souvent aux entreprises qui savent choisir entre

un nombre important d'options technologiques et pas nécessairement à celles qui les créent¹⁰ .

⁵ Tushman M L. et Moore P., Readings in the management of innovation, Ballinger publishing company, 1988,

Moenaert R K. et Souder W E., An analysis of the use of extrafunctional information by R&D and marketing personal: review and model, Journal of Product Innovation Management, 1991, cités par Simoni G., Capitaliser

les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.3, disponible sur Internet.

⁶ Simoni G., ibid., p.4.

⁷ Zhang T., Facteurs déterminants de la performance des projets de recherche et développement : Un modèle intégrateur et un système à base de connaissances. Thèse de doctorat en sciences de gestion, Programme

doctoral IAE/ESSEC, sous la direction de Tarondeau J. C., 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

⁸ Carlsson B., Kean P. et Martin J., R&D organizations as learning systems, Sloan Management Review,

1976, pp.1-16, cité par Simoni G., ibid., p.4.

⁹ Rothwell R., Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends, In Dogson M. et Rothwell R. (ed.), The handbook of industrial innovation, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

¹⁰ Adapté de Iansiti M. et West J., Technology Integration: Turning Great Research into Great Products,

Harvard Business Review, Boston, May-June 1997, pp.69-79.

13

b. La flexibilité :

La flexibilité se veut une réponse à la complexité et à l'incertitude. Elle concerne les structures organisationnelles et les processus de développement de nouveaux produits. C'est

ce deuxième point qui sera abordé maintenant, le premier fera l'objet d'un long développement dans la section consacrée aux nouvelles formes organisationnelles.

L'environnement actuel confronte le processus de développement des nouveaux produits

à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement alors même que le produit est en phase de développement. Un processus de développement flexible permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande et de la technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif avant le lancement du produit.

Dans l'approche traditionnelle, le futur produit est conçu, développé et transféré à la production selon des phases bien articulées et séquentielles. Typiquement, le processus débute par la détermination des besoins du client et le choix de la technologie, les spécifications détaillées sont arrêtées et approuvées. A ce moment l'attention se tourne vers la transposition industrielle et les modifications se réduisent au minimum.

Au contraire, dans un processus flexible, tout engagement ferme sur les caractéristiques

du produit est retardé au maximum. Les phases de conception et de transposition se chevauchent au lieu de se suivrent. Ce qui permet d'intégrer les nouvelles données du marché

et de la technologie et opérer des changements moins coûteux¹¹ . (Voir figure 1 : Deux approches pour le développement des produits).

¹¹ Adapté de Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, pp 109-117.

14

Figure 1: Deux approches pour le développement des produits

Approche Traditionnelle

Début du projet Arrêt de la conception

Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

Approche Flexible

^{Début du projet Arrêt de la conception} Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

La rapidité est un concept subtil dans ce modèle. Le lead time total _le temps pour atteindre les objectifs du projet_ est clairement important mais les temps de conception et

de réponse sont importants en eux-mêmes. Le temps de conception est la fenêtre d'opportunité pour inclure de nouvelles informations et optimiser l'adéquation entre la technologie et son application. Le temps de réponse est le temps où cette fenêtre est fermée, l'architecture du produit est arrêtée et le projet est incapable de réagir aux nouvelles informations. Bien que le lead time soit approximativement le même dans les deux processus, l'approche flexible a un temps de réponse plus court et elle est préférable dans un environnement changeant.

Source: Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, p 110.

15

1.3.3. Implications de l'incertitude

Nous soutenons que l'incertitude qui caractérise l'action d'une entreprise dans son environnement est due à son incapacité d'élaborer une représentation adéquate d'elle-même et

de cet environnement, représentation qui rendrait compte des relations de causalité qu'entretiennent les différents éléments du système entreprise-environnement.

Le développement des représentations de l'entreprise dans la science économique a conduit progressivement à la considérée comme une machine de traitement de l'information¹² . «Ainsi s'est développée l'image implicite d'une organisation dotée d'un corps physique (la structure) dans lequel circuleraient, en y subissant divers traitements, des flux d'information multiples et changeants»¹³ . Le fonctionnement optimum de cette machine suppose qu'elle crée une représentation fidèle de son environnement en respectant les conditions économiques du marché, c'est-à-dire un traitement rapide, voir instantanée du plus grand nombre d'informations. Cette double description en termes physique et informationnel n'est pas sans rapport avec la conception du problème du rapport du corps et de l'esprit et de

la solution qu'on en donne. Nous verrons que c'est la prévalence des solutions matérialistes qui constitue le fondement philosophique de cette représentation.

«La conception informationnelle de l'entreprise envisage le traitement de l'information comme un processus ascendant : les éléments d'information disponibles sont collectés et assemblés de manière à produire du sens»¹⁴ . On trouve des éléments explicites de cette conception dans le «modèle du système humain de traitement de l'information» de Newell A.

et Simon H.¹⁵ , le «processus de prise de décision» de Simon H.¹⁶ ou encore le «modèle économique de gestion de l'information» de Reix R.¹⁷ Cette conception ascendante du processus informationnel est en rapport direct avec les thèses computo-représentationnelles

qui ont prévalu en psychologie cognitive et en intelligence artificielle (IA) symbolique. Pour s'en convaincre, rappelons que Simon H., prix Nobel d'économie, est l'un des fondateurs de ces deux disciplines.

Une nouvelle approche cognitive de l'entreprise s'est développée depuis quelques années. Cette approche se propose d'expliquer le rapport entre la «réalité extérieure» et la «réalité intérieure» de l'entreprise. Les bases de ce nouveau paradigme se trouvent dans les développements récents en sciences cognitives et qui se traduisent par le passage :

D'une solution matérialiste du problème du rapport du corps et de l'esprit à une solution fonctionnaliste largement admise ;

D'une vision computo-représentationnelle de la pensée humaine à une vision connectionniste.

¹² Voir sur ce point Le Moigne J-L., Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris, 1974, reprenant les travaux de Galbraith J., Organization Design. An information processing view. Sloan working

paper, Cambridge, Mass. M.I.T, 1969, cité par Dupuy Y., Kalika M., Marmuse E. et Trahand J., Les systèmes

de gestion, Vuibert, Paris, 1989.

¹³ Laroche H., L'entreprise close : une approche cognitive, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P.,

Vuibert, Paris, 1997, p.171.

¹⁴ Laroche H., ibid., p.174.

¹⁵ Newell A. et Simon H., Human Problem Solving, Printice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1972, reproduit par

Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4^ème édition, 2004, p.23.

¹⁶ Simon H., Administration et processus de décision, Economica, Paris, 1983, reproduit par Reix R., ibid., p.13.

¹⁷ Reix R., ibid., p.32.

16

D'une IA symbolique à une IA connectionniste¹⁸ .

Selon la conception de l'école cognitive, l'esprit impose une interprétation de l'environnement, il construit son univers. Cette construction se fait selon des structures mentales dites schémas, terme le plus utilisé en psychologie ou encore cartes, terme utilisé par Weick K E.¹⁹ . Huff opère une distinction entre cartes cognitives qui identifient les facteurs essentiels pour le dirigeant et celles qui indiquent les rapports entre ces facteurs²⁰ .

Cette construction est aussi sociale. L'hypothèse sous-jacente est que personne dans l'entreprise ne «voit» l'environnement, c'est l'organisation qui le construit à partir d'informations riches et ambiguës. On trouve un bon exemple dans les travaux de El Sawy O

A. et Pauchant T C.²¹

Pour la stratégie de l'entreprise, les implications sont nombreuses. Nous proposons quelques points ci-dessous²² :

Abandonner la règle selon laquelle l'organisation devrait s'adapter à son environnement. Dans un secteur donné, le dirigeant ne peut se contenter de s'adapter aux tendances : ce sont ses actes qui font la tendance ;

Repenser les contraintes, les menaces et les occasions ;

Envisager différemment le rôle de la stratégie comme acte d'imagination et de création ;

Créer le contexte. En répondant à des questions tels que : qui sommes-nous ? Sur quoi mettons-nous l'accent ? Que faisons-nous ? Que ne faisons nous pas ?

Favoriser des réalités multiples par de nouvelles interprétations de faits connus ;

Tester et expérimenter.

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication

(TIC)

2.1. Caractéristiques²³

L'énorme impact des TIC sur la Société moderne est incontestable. Mais il est intéressant

de constater avec Solow R. que l'on voit l'informatique partout aujourd'hui, sauf dans les statistiques de productivité²⁴ . Il importe donc de cerner les propriétés distinctives des TIC afin

de comprendre leur apport potentiel.

¹⁸ Pour une introduction à ces questions, voir par exemple : Andler D., Introduction aux sciences cognitives, Gallimard, Paris, 1992 et 2004.

¹⁹ Weick K E., Cartographic Myths in Organisations, in Huff A S. (dir.), Mapping Strategic Thought, Wiley, NY, 1990, pp1-10, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., Safari en pays stratégie. L'exploration des

grands courants de la pensée stratégique, Village Mondial, Paris, 1999, p.169.

²⁰ Huff A S. (dir.), opus cité, dans Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.170.

²¹ El Sawy O A. et Pauchant T C., Triggers, Templates, and Twitches in the Tracking of Emerging of Strategic

Issues, Strategic Management Journal, n° 9, September-October 1988, pp. 455-474, rapporté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.177.

²² Adapté de Smiricich L. et Stubbart C., Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management

Review, 10, 4, 1985, pp 724-736, adapté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.180.

²³ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p.73.

²⁴ Cité par Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, p.7.

17

2.1.1. La connectivité

Il s'agit du nombre d'éléments d'un réseau d'information. Les TIC permettent d'augmenter considérablement ce nombre.

2.1.2. La personnalisation

C'est le degré d'adaptation du message à la cible. Il est possible avec les TIC de personnaliser le message à un coût faible.

2.1.3. L'interactivité

C'est la possibilité d'interaction entre les éléments du réseau d'information. On peut grâce aux TIC faire interagir un nombre important d'éléments de manière synchrone ou asynchrone.

2.1.4. La variété des signaux

On peut grâce aux TIC transmettre une grande variété de signaux par un même canal en un temps réduit.

2.2. Le compromis entre richesse et connectivité²⁵

Les trois derniers critères définissent la richesse d'une situation d'information. Elle est d'autant plus riche qu'elle est personnalisée, interactive et permet la transmission d'un grand nombre d'information à la fois.

Dans l'économie traditionnelle, la difficulté consiste à résoudre le compromis entre richesse et connectivité. Plus un message est riche moins il peut atteindre de cibles. La situation la plus riche est certainement le dialogue, mais c'est la situation qui implique le plus petit nombre d'éléments. Un message publicitaire sur une chaîne de télévision atteint un grand nombre de personnes mais sa richesse en informations est très faible. (Voir figure 2 : La traditionnelle économie de l'information).

²⁵ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., p.37.

18

Figure 2: La traditionnelle économie de l'information

Richesse

(personnalisation, interactivité, variété

des signaux)

Compromis traditionnel

Connectivité

Source: Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p. 74.

L'émergence de nouveaux standards techniques dans le domaine des télécommunications

et la dérégularisation du secteur ont permis une connectivité sans précédant entre des zones géographiquement très éloignées mais surtout avec une richesse d'information qui ne diminue

en rien cette connectivité.

2.3. Les effets potentiels

Nous parlons ici d'effets potentiels car l'usage d'une technologie déterminée ne produit pas automatiquement les mêmes effets quelle que soit l'organisation qui l'utilise et les conditions d'utilisation.

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation²⁶

a. Participation au processus de décision

Le nombre de participants au processus de décision et leur variété (rang hiérarchique, clients, fournisseurs...etc.) se trouvent augmentés grâce à une meilleure communication. Cet effet sera plus ou moins important selon que la technologie sera capable ou non de transmettre une information d'un niveau de richesse adapté aux besoins de l'utilisateur.

b. Intelligence des problèmes

L'identification des problèmes avec rapidité et précision est améliorée avec le nombre élevé de données récoltées, leur rapidité de traitement et une meilleure communication. Au même moment l'éventail des solutions connues devient plus large.

²⁶ Adapté de Reix R., ibid., pp.84-90.

19

c. Rapidité et qualité des décisions

Ces deux effets résultent notamment d'une meilleure intelligence des problèmes ce qui réduit l'incertitude sur l'action.

d. Nature et utilisation de la mémoire organisationnelle

L'énorme capacité de stockage qu'offrent les technologies, la possibilité de structurer les données (indexation, arborescence...etc.) et la facilité d'interrogation parfois même en langage naturel, améliorent la qualité de la mémoire organisationnelle et en facilite l'accès.

e. Morphologie de la structure

Avec l'introduction des TIC, on observe une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques. Ce qui s'explique par :

Les possibilités de coordination accrues par la facilité de communication et de traitement ;

Les possibilités accrues de communication directe entre niveaux hiérarchiques ce qui supprime le rôle des niveaux intermédiaires ;

La spécialisation et l'enrichissement des tâches qui permettent une plus grande autonomie vis-à-vis de la hiérarchie.

f. Degré de centralisation-décentralisation

Paradoxalement, l'utilisation des TIC plaide en faveur de l'une comme de l'autre de ces solutions. Il n'y a pas de déterminisme technologique sur ce point, mais le management doit savoir tirer profit de cet avantage en cadrant l'utilisation des TIC avec les avantages compétitifs que procure chaque mode d'organisation.

En permettant aux cadres de niveau supérieur d'obtenir plus vite et de manière plus précise des informations sur les problèmes locaux, en les assistant à traiter plus vite et mieux

de grandes quantités d'information, les TIC autorisent le transfert de décisions aux niveaux hiérarchiques supérieurs.

Par ailleurs, une meilleure communication permet aux cadres de niveaux inférieurs de mieux comprendre le contexte général de la prise de décision.

g. Coordination, formalisation et standardisation

La coordination par supervision directe et ajustement mutuel est améliorée grâce à une meilleure communication verticale et horizontale.

La formalisation des procédures et la standardisation des formats des données répondent à des impératifs techniques des outils technologiques et notamment des logiciels. Cependant, le progrès technique tend à rendre plus convivial et plus souple l'usage de ces technologies, cet effet formalisateur pourrait donc être amené à diminuer.

20

h. Spécialisation des tâches

D'une manière générale, le recours aux TIC modifie l'éventail des spécialisations dans l'organisation en faisant apparaître de nouvelles tâches et en éliminant, souvent par automatisation, d'autres.

i. Enrichissement des tâches et contrôle

L'effet d'enrichissement des tâches s'explique par les possibilités de diagnostic des logiciels et les différentes formes d'assistances offertes par ceux-ci (CAO, PAO...etc.). Le sentiment d'un contrôle exercé par la hiérarchie résulte des possibilités accrues de surveillance et de la traçabilité quasi parfaite des informations.

j. La relation au métier

Les outils technologiques deviennent un intermédiaire entre le travailleur et la tâche qu'il exécute. Dans ce cas, la capacité de traiter des données abstraites devient déterminante.

2.3.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs²⁷

a. Fragmentation de la chaîne de valeur

La fragmentation de la chaîne de valeur en plusieurs segments ayants chacun sa propre source d'avantage compétitif. Les possibilités de reconfiguration deviennent plus nombreuses par la suite ce qui crée plusieurs chaînes interconnectées.

b. Des économies d'échelle sur la connectivité

La connectivité accrue dans un réseau crée des économies d'échelle importantes. Il ne sert à rien d'avoir un téléphone si on est le seul à l'avoir, par contre plus le nombre d'utilisateur augmente plus le coût d'accès diminue.

Ce phénomène crée souvent une situation de monopole pour l'élément du réseau qui capte le plus grand nombre de connections. D'où l'importance d'imposer un standard qui oblige les autres à se conformer, cela passe souvent par la rapidité d'accès au marché.

c. De nouvelles opportunités pour des activités dématérialisées

Beaucoup d'activités dématérialisées ont pu voir le jour et proliférer à la faveur des possibilités de communication et de stockage offertes par les TIC. On peut citer pour exemple

les livres électroniques.

d. De nouvelles stratégies pour l'image de marque

Parce que l'image de marque reflète la chaîne de valeur d'une entreprise, sa reconfiguration entraîne un changement des propriétés perçues par les clients. Une banque qui

²⁷ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., pp.71-82.

21

se focalise sur le paiement électronique ne peut plus faire valoir la qualité de l'accueil comme image de marque mais devra privilégier les arguments de sécurité et de rapidité.

e. De nouvelles opportunités pour des parties tierces

Des parties tierces qui ne fabriquent aucun produit ni ne délivrent de service à la base, peuvent trouver de nouvelles opportunités. C'est le cas des moteurs de recherche avec le succès qu'on leur connaît.

f. Le pouvoir de négociation peut changer

Cet effet résulte de l'incapacité à monopoliser l'information. Même si ce n'est pas toujours le cas, on observe souvent un renversement dans la capacité à monopoliser l'information. Dans le cas des plates-formes d'achat électroniques, ce sont les clients, de part leur nombre réduit qui font jouer la concurrence entre des fournisseurs nombreux qui manquent d'informations. Au contraire, sur les portails spécialisés, les fournisseurs contrôlent l'information que les millions de clients ne peuvent avoir.

g. Diminution du coût de changement pour le client

Pour une grande part due à la standardisation et à l'échange informatisé des données. Ce qui oblige les entreprises à trouver de nouvelles manières de fidéliser les clients.

II. Les facteurs organisationnels

1. L'approche basée sur les ressources

1.1. Historique

Différents auteurs s'accordent à faire remonter l'origine de la théorie aux travaux de Penrose E.²⁸ . Son questionnement de départ consistait à se demander comment des firmes qui exercent des activités similaires au sein d'un même environnement peuvent être différentes du point de vue de leurs performances. Selon elle, les entreprises sont «dotées de beaucoup plus d'attributs que ceux possédés par la firme néo-classique, et la pertinence de ces attributs n'est

pas adéquatement représentée par les courbes de coûts et revenus»²⁹ .

Si toutes les entreprises avaient les mêmes ressources alors elles développeraient et créeraient les mêmes produits et services. La compétition ne se baserait alors plus que sur le prix. Les entreprises auraient sensiblement les mêmes performances, profits, investissements

et problèmes³⁰ . L'entreprise est alors envisagée comme une large série de ressources qui font

sa singularité. C'est l'énorme étendue de ces ressources qui explique la différence entre les performances des firmes.

²⁸ Voir par exemple : Chauvet V., Les facteurs de l'émergence du knowledge management : changements environnementaux, technologiques et organisationnels, CEROG-IAE d'Aix-en-Provence, w.p. n° 626, Janvier

2002, p.5, disponible sur Internet. Simoni G., ibid., p.1. Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.280.

²⁹ Penrose E., The theory of growth of the firm, New York, John Wiley, 1959, cité par Simoni G., ibid., p.1.

³⁰ Chauvet V., ibid., p.5.

22

Wernerfelt B.³¹ développe la théorie basée sur les ressources, mais ses idées n'ont pas eu

un grand écho à cause de la conception dominante en stratégie qui se basait sur l'analyse de l'environnement. L'essor de l'approche advient avec les travaux de Prahalad K. et Hamel G.

1.2. Les notions importantes

La théorie en elle-même n'est pas un ensemble homogène de notions interdépendantes. Il convient plutôt de parler d'un courant de pensée qui regroupe plusieurs travaux qui se caractérisent essentiellement par l'insistance sur les ressources internes de l'entreprise³² . Pour

les besoins de cet exposé, nous traiterons des notions les plus importantes élaborées par ce courant.

1.2.1. Les ressources

Pour Barney J., les ressources d'une entreprise sont «les actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances...etc., contrôlés par l'entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en oeuvre ses stratégies»³³ . «Ce qui unit ces ressources en

un système unique, c'est un réseau d'interprétations partagées. C'est cela qui maintient, renouvelle et modèle les ressources»³⁴ .

Plusieurs typologies des ressources de l'entreprise ont été proposées. Nous avons retenu celle proposée par Puthod D. et Thévenard C. parce qu'elle nous semble particulièrement intéressante pour la gestion de ces ressources.

Tableau 1: Une typologie des ressources de l'entreprise

Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avantage concurrentiel fondé sur les ressources : une illustration avec

le groupe Salomon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135- 154.

³¹ Wernerfelt B., A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, n° 5, 1984, pp. 171-180, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p. 280-281.

³² Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J. traitent séparément de la théorie basée sur les ressources et des travaux de Prahalad et Hamel. Voir leur note p.281, opus cité.

³³ Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, n° 1, 1991, pp. 99-120, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

³⁴ Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

23

1.2.2. Les compétences³⁵

La compétence constitue la capacité de l'entreprise à favoriser l'utilisation et la transformation des ressources en fonction d'objectifs prédéfinis, pour maintenir et améliorer

sa position concurrentielle³⁶ . Il est difficile d'expliciter la relation exacte entre ressources et compétences. «Cependant, on trouve chez plusieurs auteurs un consensus sur l'idée que les compétences proviennent de la combinaison de plusieurs ressources»³⁷ .

1.2.3. Les compétences clefs (compétences de base) [core competences]

Les compétences clés sont définies comme résultant de «l'apprentissage collectif de l'organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de production et dont sont intégrées de multiples courants technologiques»³⁸ . Cela exige

«communication, participation et une forte volonté de travailler en dépassant les frontières organisationnelles. Les compétences sont l'adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C'est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités»³⁹ .

Comment une entreprise identifie-t-elle ses compétences de base ? Plusieurs méthodes d'évaluation ont été décrites. Pour Barney J. une compétence clé doit être : évaluable, rare, inimitable et non substituable⁴⁰ . Puthod D. et Thévenard C. ne posent pas comme condition l'évaluabilité mais rajoutent aux trois autres critères la pertinence et la non transférabilité⁴¹ . Prahalad C K. et Fahey L. proposent trois ensembles de questions mettant en lumière les caractéristiques des compétences clés :

1. La compétence est-elle une source significative de différenciation concurrentielle ? Génère-t-elle des bénéfices et une valeur distincts pour les clients ? Les compétences

de base se manifestent aux clients sous la forme des produits de l'entreprise et de leurs attributs.

2. La compétence déborde-t-elle de son seul secteur d'activité ? Couvre-t-elle un ensemble d'activités, actuelles et nouvelles ? Une compétence de base devrait donner accès à plusieurs marchés.

3. La compétence est-elle difficile à imiter ? Est-il difficile à des tiers d'apprendre ce que fait l'entreprise et comment elle le fait⁴² .

³⁵ Il s'agit d'aborder ce concept sous l'angle de la stratégie, en GRH ce concept est activé différemment. Voir

sur ce point : Cadin L., Faut-il sortir la GRH de ses frontières ?, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P.,

Vuibert, Paris, 1997, p.72.

³⁶ Chauvet V., ibid.

³⁷ Simoni G., ibid., p.2, elle cite : Tarondeau J.C., Le management des savoirs, PUF, Collection Que sais-je ?,

1998. Puthod D., Un modèle d'exploitation des compétences dans le contexte de l'organisation et de la décision,

7ème Conférence de l'Association de Management Stratégique, 27-28 Mai 1998. Wright R W., Van Wijk G. et Bouty I., Les principes du management des ressources fondées sur le savoir, Revue Française de Gestion, Sept- Oct 1995, pp.70-75. Mack M., L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance

en valeur, Revue Française de Gestion, Sept-Oct 1995, pp.43-48.

³⁸ Prahalad C K. et Hamel G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June

1990, pp.79-91, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.

³⁹ Prahalad C K. et Hamel G., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.

⁴⁰ Barney J., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

⁴¹ Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avantage concurrentiel fondé sur les ressources : une illustration avec le groupe Salomon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135-154.

⁴² Prahalad C K. et Fahey L., Une stratégie pour la croissance : le rôle des compétences de base dans

l'entreprise, in Fahey L. et Randall R. (dir.), les paramètres essentiels de la gestion stratégique, MBA Séries, Nouveaux Horizons et Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1997, pp.370-371. Titre original : The portable MBA in Strategy, traduit de l'anglais (Etats-Unis) par WRP Translations, 1994, (c) by John Wiley & Sons, Inc,

24

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques

Le nouveau paradigme en stratégie voit l'entreprise comme un portefeuille de ressources

et de compétences plutôt que comme un portefeuille d'activités. Les ressources et compétences de l'entreprise constituent un actif stratégique qu'il faut gérer pour réaliser et maintenir un avantage compétitif. En confrontant les ressources humaines aux critères qui définissent les compétences clés, on observe qu'elles constituent un actif stratégique par excellence. Quinn J B. considère le capital intellectuel comme de nouvelles ressources déterminantes⁴³ et en cite les plus importantes⁴⁴ :

Banques de données sur les processus et les consommateurs ;

Systèmes de conception et d'innovation ;

Systèmes et habitudes de gestion ;

Logistique et réseaux d'information ;

Réseaux de contacts spécialisés et accès aux nouveaux acteurs ;

Systèmes de réponse organisationnelle rapide ;

Système de motivation et culture d'entreprise.

2. Les nouvelles formes organisationnelles

2.1. Caractéristiques

L'approche basée sur les ressources et les compétences semble renverser la logique de l'analyse stratégique dominée jusqu'au début des années 1990 par l'approche porterienne⁴⁵ basée sur l'analyse du secteur et la détermination des Facteurs Clefs de Succès (FCS). Dès lors, émerge une nouvelle théorie de la structure résultant de la dialectique avec ce nouveau paradigme stratégique⁴⁶ .

En effet, pour maintenir et développer ses compétences et ressources distinctives, l'entreprise doit se recentrer sur ses activités coeur de métier et s'appuyer sur des partenaires externes pour les autres activités. Le but est de créer une chaîne dont le maillon le plus faible reste performant puisque la valeur de la chaîne dépend de lui. Cette nouvelle stratégie de délégation et de mise en réseau est dite stratégie d'externalisation ou d'impartition. Les nouvelles structures qui naissent de ces stratégies (ou si l'on préfère, qui font naître ses stratégies) sont dites «structures en réseau» ou «structures transactionnelles»⁴⁷ .

⁴³ Quinn J B., Bâtir une organisation intelligente : optimiser les ressources, les services et la technologie, in

Fahey L. et Randall R. (dir.), ibid., p.318.

⁴⁴ Quinn J B., ibid., p.321.

⁴⁵ Porter M., Choix stratégiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de la concurrences dans l'industrie, Economica, Paris, 1982, titre original : Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, NY, 1980, L'avantage concurrentiel, InterEditions, Paris, 1986, titre original:

Competitive Advantage, The Free Press, NY, 1985.

⁴⁶ La relation stratégie structure est abordée dans Chandler A D., Stratégie et structure, éd. d'Organisation, Paris, 1972, titre original : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

⁴⁷ Fréry F., La chaîne et le réseau, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P., Vuibert, Paris, 1997, p.34.

25

2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles⁴⁸

Sans aborder tous les avantages recherchés par les entreprises qui adoptent la structure transactionnelle, nous nous focaliserons sur ceux qui sont en relation avec la maîtrise des connaissances et des compétences.

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences

La spécialisation sur certaines compétences et l'externalisation des autres assurent une acquisition et une valorisation des compétences que l'on a conservées en interne. En se spécialisant sur certaines activités, l'entreprise augmente la taille de la base de connaissances correspondant aux compétences qu'elle a maintenues en interne, et donc accélèrent l'accumulation des heuristiques qui lui sont nécessaires. L'accumulation de ce savoir permet une progression plus rapide sur la courbe d'expérience qui se traduit par la diminution des coûts de production et l'amélioration de la qualité.

L'amélioration des performances due à la spécialisation, touche tous les maillons de la chaîne de valeur ce qui accroît la sa performance globale. Un sous-traitant qui se spécialise dans une activité et qui progresse le long de sa courbe d'expérience, permet à terme au donneur d'ordre d'améliorer la profitabilité de l'activité externalisée par rapport à son maintient en interne.

2.2.2. Plus forte capacité d'innovation

L'activité d'innovation a toujours été paradoxale au sein d'une structure mue par les impératifs de productivité. En effet, le développement d'innovations, notamment celles dites radicales, requiert une structure libre d'entraves réglementaires et budgétaires, mais soumise à

de fortes contraintes d'efficacité.

L'adoption d'une structure en réseau permet à une organisation bureaucratique de sous- traiter l'innovation à une cellule organique (cas du PC chez IBM) et à l'inverse, une organisation innovante peut faire fabriquer ses nouveautés par des sous-traitants soumis à des critères de rentabilité (cas de la NASA, NIKE, Benetton ou Dell).

Pour une entreprise de grande taille, l'externalisation de l'entité chargée de l'innovation présente trois avantages majeurs :

La structure innovante n'est pas freinée par les procédures et les habitudes acquises par la structure productive. La mise en cause des technologies sur lesquelles cette dernière a fondé son succès sera d'autant plus aisée, et la tentation de prolonger artificiellement l'existant plutôt que de le remplacer sera limitée ;

Le lien avec les clients habituels est rompu, ce qui permet d'identifier des consommateurs nouveaux. Lors de l'apparition des micro-ordinateurs, IBM a consulté ses clients, responsables informatiques des plus grandes entreprises mondiales, sur l'intérêt de développer ce type de machines. Tous ont répondu qu'elles n'avaient aucun intérêt pour eux, ce qui était à l'époque parfaitement exact. En revanche, Apple

⁴⁸ Adapté de Fréry F., ibid., pp.29-33.

26

ou Commodore, qui n'étaient pas attachés à cette frange de clients prestigieux, ont reçu de leur marché un message tout à fait différent ;

Une technologie nouvelle s'adresse souvent à un marché nouveau, qui par définition assure au départ des volumes de ventes peu important, suffisant pour rentabiliser une petite structure mais trop faible pour couvrir les frais de structure d'une grande entreprise.

27

Conclusion

L'ensemble des facteurs que nous venons d'analyser a conduit à une nouvelle représentation de l'organisation qui met l'accent sur le capital intellectuel et rend nécessaire l'élaboration de nouvelles manières pour le gérer.

Il est intéressant de constater que le facteur le plus important dans cette nouvelle approche est un changement de perspective sur le plan conceptuel en stratégie, qui est resté inaperçu pendant longtemps. Sans doute la mondialisation du marché et l'évolution rapide des TIC ont permis une plus grande visibilité de ce phénomène et son enracinement dans la pratique du management stratégique avec l'accroissement du nombre d'entreprises en réseau agissant au niveau global.

Il nous faut cependant nuancer notre propos en signalant que ces facteurs n'ont pas

eu comme seule conséquence l'émergence du nouveau concept managérial qu'est le KM. Les implications de ces changements dépassent de loin le seul cadre que nous avons retenu. L'argumentation élaborée ne doit pas nous pousser à prendre pour acquise la nécessité d'émergence du KM à travers ces quelques facteurs seulement, ce qui à terme nous rendrait aveugles à d'autres évolutions.

Concevoir la connaissance comme un nouveau capital pour l'entreprise impose de repenser les manières de gérer. Mais avant de penser à la manière d'appréhender cette nouvelle ressource, il importe de savoir ce qu'elle est. Déterminer la nature de la connaissance pour mieux élaborer les moyens de sa gestion est un préalable nécessaire pour un réoutillage conceptuel et pratique adéquat.

28

Chapitre II : Les notions de base

Introduction

L'objet de ce présent chapitre est de traiter des notions de base du KM. Nous essayerons d'expliciter les principales notions connexes au KM pour une meilleure compréhension des enjeux des démarches de gestion des connaissances.

Nous aborderons l'objet du KM qui s'avérera être difficile à circonscrire. De cette première analyse émergera le premier concept important qu'est «la connaissance». Ensuite les différentes notions relatives à la pratique du KM seront abordées.

Il convient de signaler que le KM est un champ de recherche foisonnant et éclaté entre des disciplines qui n'ont a priori rien en commun. Vouloir tout exposer est utopique, sans parler de l'inutilité d'un travail qui s'attellerait à énumérer des concepts

et des pratiques sans prendre en compte une finalité pratique bien déterminée. C'est pour cela que nous nous limiterons aux notions les plus opératoires et les plus aptes à éclairer la pratique managériale quotidienne.

Nous exposerons dans un premier temps les éléments relatifs à la connaissance en nous limitant aux définitions de la connaissance (I.1). Dans un deuxième temps nous aborderons les notions relatives au KM en commençant par une approche de définition

(II.1), puis par les enjeux du KM (II.2), ensuite nous aborderons deux dimensions importantes qui sont la dimension cognitive (II.3) et la dimension sociale à travers une approche des communautés professionnelles (II.4).

29

Pour illustrer l'ambiguïté que pose le concept du Knowledge Management (KM) pour les acteurs de l'entreprise, Prax J-Y. écrivait :

«Lorsqu'on explique ce qu'est le Knowledge Management dans les conférences ou séminaires, on entend parfois une réaction violente : «mais, nous, cela fait depuis toujours qu'on en fait, on ne l'appelait simplement pas comme cela !»»¹

Prusak L. répondait à ces septiques (selon son terme) dont il jugeait la position comme n'étant pas non naturelle, ainsi :

«Je voudrais leur dire que le KM, comme tout système de pensée qui a de la valeur, est en même temps ancien et nouveau et sa combinaison de nouvelles idées avec des idées que «tous

le monde connaît depuis toujours» doit rassurer les praticiens plus que ça ne doit les déstabiliser»² .

Pour y voir plus clair, on ne peut faire l'économie d'un examen approfondi des notions mises

en jeu dans l'approche KM. C'est l'objet de ce présent chapitre.

I. La connaissance

1. Les définitions de la connaissance

Quel est l'objet de la gestion des connaissances ? On serait tenté de répondre que c'est les connaissances, évidemment. Cela n'est pas si évident. L'analyse de la littérature fait ressortir une multitude d'objets se rattachant aux concepts de Knowledge Management : connaissance, connaissances, savoir, compétences, informations, capital intellectuel...etc.

Nous pensons pour notre part qu'il s'agit d'une confusion inhérente aux premières tentatives de structurer un champ de recherche éclaté. La constitution d'un vocabulaire commun a permis d'atténuer les divergences au profit d'une acception des connaissances comme objet du KM. En contrepartie, le débat s'est déplacé vers la définition des connaissances.

Nous essayerons dans ce qui suit d'examiner cette notion et les notions connexes pour y voir plus clair dans ce débat.

1.1. Typologie des définitions de la connaissance

Plusieurs typologies des définitions des connaissances ont été proposées. Alavi M. et Leidner D E. relèvent dans la littérature six perspectives pour la définition des connaissances³ :

¹ Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, p.21.

² Prusak L., Where did Knowledge Management come from?, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, p.1002, http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/tocpdf.html

³ Alavi M. et Leidner D.E., Knowledge Management and Knowledge Management Systems : conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, vol.25, n°1, p.107-136, Mars 2001, cité par Dudezert A., La

valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de méthodes opératoires d'évaluation des connaissances en organisation, Thèse de doctorat en science de gestion, Ecole Centrale, Paris, 2003, pp.160-

161, dirigée par Bocquet J C.

30

La vue hiérarchique : les connaissances comme éléments situés par rapport aux données et aux informations. La connaissance est alors positionnée dans une optique hiérarchique allant de la donnée (fait brut), à la connaissance (information à forte valeur ajoutée et interprétée) en passant par l'information (donnée traitée) ;

La connaissance vue comme un état d'esprit : La connaissance est définie comme un état d'esprit qui permet de comprendre et de connaître ;

La connaissance vue comme un objet : la connaissance peut être manipulée et stockée ;

La connaissance vue comme un processus d'application d'une expertise acquise ;

La connaissance vue comme une condition d'accès à l'information : elle est ce qui permet de comprendre et d'accéder à l'information ;

La connaissance vue comme la capacité d'un individu à influencer l'action.

Il est clair que chaque perspective de définition implique une méthodologie différente pour aborder la question de la gestion des connaissances. La première implication se retrouve dans la division des connaissances en catégories distinctes.

1.2. Les différentes catégories de connaissances

Les distinctions majeures généralement admises sont de deux ordres⁴ :

Il existe des connaissances explicites et des connaissances tacites. Les connaissances explicites renvoient à ce que nous pouvons énoncer et communiquer, tandis que les connaissances tacites sont ce que nous connaissons sans avoir conscience de le connaître⁵ . Grundstein M. reprend la même distinction avec un vocabulaire différent, pour lui «les connaissances de l'entreprise se présentent en deux grandes catégories

(...) : les connaissances explicites et formalisées qui constituent ce que l'on peut appeler «les savoirs de l'entreprise» et les connaissances tacites explicitables ou non qui constituent ce que l'on peut appeler «les savoir-faire de l'entreprise»». (Voir figure 3 : les deux catégories des connaissances de l'entreprise) ;

⁴ Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.7, disponible sur Internet.

⁵ Polanyi M., The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City, NY, 1966, cité par Simoni G., ibid., p.7.

31

Figure 3: Les deux catégories de connaissances de l'entreprise

Connaissances

de l'entreprise

Savoir de l'entreprise

Eléments tangibles

Savoir-faire de l'entreprise

Eléments intangibles

Connaissances explicites,

formalisées, spécialisées

Connaissances tacites,

explicitables ou non, adaptatives

Données, procédures, modèles,

algorithmes, plans...

Connaissance des contextes

décisionnels, talents, habileté...

Hétérogènes, incomplètes ou

redondantes, fortement marquées par les circonstances de leur création, n'expriment pas le non-dit de ceux qui les ont formalisé

Acquises par la pratique,

souvent transmises par apprentissage collectif implicite ou selon une logique maître- apprenti

Réparties Localisées

Représentatives de l'expérience et de la culture de l'entreprise. Emmagasinées dans les archives,

les armoires, les systèmes informatisés et les têtes des personnes. Encapsulées dans les procédés, les produits et les services. Caractérisent les capacités d'études, de réalisation, de vente, de support

des produits et des services. Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus

organisationnels et de production.

Source : Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales de

l'entreprise, MG Conseil, rapport de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5, disponible sur internet.

Il existe des connaissances déclaratives et des connaissances procédurales. Les connaissances déclaratives «donnent des informations sur les objets (réels ou hypothétiques) du monde» ; les connaissances procédurales «donnent des indications

sur les procédures et les conditions d'utilisation de ces procédures»⁶ . (Voir figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales)

⁶ Weil-Barais A., L'homme cognitif, Puf, Paris, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.7.

32

Figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et

procédurales

Source : Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-

CNRS, UMR 6123, p.7, disponible sur Internet.

Dans la littérature, la distinction le plus fréquemment utilisée est celle entre connaissances tacites et connaissances explicites. Nonaka I. et Takeuchi H. assimilent les deux distinctions (tacite/explicite, procédural/déclaratif), comme rendant compte d'une même réalité⁷ . Nous retiendrons donc cette distinction comme cadre d'analyse dans le présent travail.

1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir

Pour Simoni G., la théorie de Nonaka I. et Takeuchi H. est enracinée dans les deux éléments suivants⁸ :

«La pierre angulaire de notre épistémologie se trouve dans la distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites» ;

«La connaissance est créée par l'interaction entre connaissance tacite et explicite». Un autre élément nous semble aussi d'une importance capital :

«L'activité primordiale d'une entreprise créatrice de savoir est de rendre le savoir individuel accessible aux autres»⁹ .

De ces trois considérations découlent quatre schémas de base pour la création du savoir

en entreprise¹⁰ :

1. La socialisation (de tacite à tacite) est définie comme «un processus de partage d'expériences créant de ce fait des connaissances tacites telles que les modèles mentaux partagés et les aptitudes techniques» ;

⁷ Nonaka I., Takeuchi H., La connaissance créatrice. La dynamique de l'entreprise apprenante, De Boeck

Université, 1997, cité par Simoni G., ibid., p.8.

⁸ Nonaka I., Takeuchi H., opus cité, in Simoni G., ibid., p.8.

⁹ Nonaka I., L'entreprise créatrice de savoir, Harvard Business Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, p.41, première publication Novembre-Décembre 1991.

¹⁰ Nonaka I., Takeuchi H., opus cité, in Simoni G., ibid., pp.8-9.

33

2. L'extériorisation (de tacite à explicite) est définie comme «un processus d'articulation des connaissances tacites en concepts explicites. C'est un processus qui est la quintessence de la création de connaissances parce que la connaissance tacite devient explicite sous la forme de métaphores, analogies, concepts, hypothèses ou modèles» ;

3. La combinaison (d'explicite à explicite) est définie comme «un processus de systématisation de concepts en un système de connaissances» ;

4. L'intériorisation (d'explicite à tacite) est définie comme «un processus d'incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite».

Malgré son aspect théorique, susceptible de provoquer les réticences des manager, ce cadre nous semble extrêmement fécond sur deux plans :

Il montre les multiples interactions possibles et replace la communication de connaissances explicites, qui occupe une place de choix dans le fonctionnement des entreprises, dans un cadre plus général où elle est plutôt marginale. Pour Nonaka I.,

«La grande force de la démarche japonaise c'est d'avoir compris que la création des nouveaux savoirs n'est pas juste une question de «traitement de l'information» objective. Elle dépend également de la capacité à capter les points de vue, les intuitions et les pressentiments tacites et éminemment subjectifs des salariés pris individuellement et à les mettre à la disposition de l'ensemble de l'entreprise pour qu'elle les teste et les utilise. Au coeur du processus, se trouvent l'engagement personnel et le sens de l'identité de l'entreprise et de sa mission chez les salariés»¹¹ .

Il permet de faire une typologie des outils et technologies pour le KM. Ce cadre est particulièrement pertinent puise qu'il met en évidence la façon dont chaque outil ou technologie permet de créer et de partager les connaissances.¹²

1.4. La notion de compétence¹³

Une première observation conduit à différencier la notion de compétence de la notion de savoir-faire. En effet, parler des savoirs et des savoir-faire utilisés et produits par l'entreprise

ne préjuge pas de la façon dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et psychosociologiques. De ce point de vue, on peut évoquer la notion de compétence comme la capacité des personnes à mettre en oeuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail et des contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise dans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux comportements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques.

La deuxième observation porte sur les connaissances individuelles. Si l'on considère les

«savoir-faire de l'entreprise», on peut penser qu'ils reposent strictement sur des connaissances

¹¹ Nonaka I., ibid., p.39.

¹² Voir sur ce point: Marwick A D., Knowledge management technology, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4,

2001, pp.814-830.

¹³ D'après Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales de l'entreprise, MG Conseil, rapport de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5, disponible sur Internet

34

individuelles. Néanmoins, certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des compétences et des logiques d'action spécifiques de l'entreprise.

II. Le Knowledge Management

1. Approche d'une définition

1.1. Notes sur la définition du KM

Il est d'usage, pour comprendre un phénomène quelconque, d'en chercher la définition chez ceux qui ont en la plus grande connaissance pratique ou théorique. Nous nous sommes livrés à cet exercice et nous exposons ici quelques notes sur la définition du KM. D'abord, nous remarquons l'absence d'une définition communément admise par les «experts» qui écrivent sous ce titre. Ceci peut-être interprété comme un manque de maturité de la discipline qui ne s'est pas encore érigée en domaine indépendant. Le KM reçoit l'essentiel de sa substance d'autres disciplines plus fortement ancrées dans une tradition de recherche et mieux encadrées institutionnellement (Voir tableau 2 : Activité interdisciplinaire du KM, 1996-

2001). D'ailleurs, nombre de publications, bien que relevant du domaine, apparaissent sous des rubriques comme apprentissage organisationnel, mémoire organisationnelle ou management du savoir-faire [expertise management]¹⁴ , alors que certains auteurs refusent encore le vocable de KM¹⁵ .

¹⁴ Thomas J C., Kellogg W A. et Erickson T., (2001), The knowledge management puzzle: Human and social factors in knowledge management, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, p.863.

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/thomas.pdf

¹⁵ Bath S. rapporte que certains des pionniers du domaine refusent ce vocable. Voir: Bath S., Defining

Knowledge Management, 19 Juin 2002. http://www.destinationKM.com/articles/default.asp?ArticleID=949

Reix R. pour sa part signal l'ambiguïté du terme. Voir : Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4^ème édition, 2004, p.304 et 306.

35

Tableau 2: Activité interdisciplinaire du KM, 1996-2001