2.2. Objectifs
Il se dégage de la problématique formulée
des objectifs d'une part général et d'autre part
spécifiques comme suivent énoncés :
Objectif Général
L'objectif général de l'étude est
d'effectuer une analyse critique faire des suggestions à la suite de
cette analyse en vue de contribuer à une meilleure
opérationnalisation de la fonction de contrôle de gestion à
la SOBEMAP.
Mais l'atteinte de cet objectif général passe
par la réalisation d'objectifs secondaires qu'on peut qualifier de
spécifiques comme suivent libellés :
Objectifs Spécifiques
Les objectifs spécifiques permettront d'atteindre
l'objectif général. Il s'agit de :
ü Faire prendre conscience aux acteurs du SBCG et de la
Direction Générale de la SOBEMAP de la nécessité et
de l'importance d'actualiser le SBCG d'un manuel de procédure.
ü Redynamiser le SBCG pour permettre l'accomplissement
exhaustif des tâches relevant de sa responsabilité par la mise en
place d'outils indispensables à tous les niveaux de contrôle et
jusque là absents.
ü Proposer la place adéquate du service
contrôle de gestion avec le rôle qui est le sien pour plus de
performance, d'efficacité et d'efficience.
Ces différents objectifs concourent à la
formulation de différentes hypothèses.
2.3. Hypothèses
Chacun des objectifs spécifiques liés à
un problème spécifique nous amène à évoquer
une hypothèse spécifique.
Hypothèse 1 :
La caducité du manuel de procédure est la
cause de l'absence de nombres d'outils de contrôle de gestion, de la
contre performance et de la mauvaise opérationnalisation qu'enregistre
le SBCG.
Hypothèse 2 :
L'absence de tableau de bord, tant stratégique
qu'opérationnel, ne permet pas une bonne appréciation des
contrôlés et de l'organisation par rapport aux objectifs de
départ.
Hypothèse 3 :
La position non convenable du contrôleur de gestion dans
la structure hiérarchico - fonctionnelle de la structure participe aussi
de la mauvaise opérationnalisation et du piètre rendement que ce
service offre et ne remplit donc pas toutes les attributions liées
à sa fonction.
Suite aux données collectées, aux observations
du terrain, les hypothèses formulées seront valides dès
que dans chacun des cas, il est prouvé que le problème
soulevé est à la base de l'insuffisance ou de l'absence d'outils
observés.
2.4. Revue de Littérature
Des idées, des appréhensions naissent et germent
dans les esprits dès qu'on entend parler ou utiliser l'expression
contrôle de gestion et /ou contrôleur
de gestion. Appréhension non fondée puisque le
contrôleur de gestion est assimilé à un inspecteur en
raison du terme " contrôle" et parfois à tort
comme étant quelqu'un qui fait de l'ingérence. Le
contrôleur de gestion n'est rien de tout cela, il n'impose pas d'actions
correctives, il en propose pour la survie et l'intérêt de tous et
toutes et la Direction Générale décide de suivre ou de
s'en déroger.
En vue de contribuer à plus de professionnalisme, de
dynamisme, de performance, et d'adéquation, en somme à une
meilleure opérationnalisation du SBCG à la SOBEMAP et lui
permettre de jouer le rôle fondamental qui est le sien, connaissance a
été prise des études antérieures effectuées
en ce domaine par rapport aux problèmes retenus et au service.
La présente revue de littérature aura donc deux
pôles : la clarification des concepts et les contributions
antérieures par rapport aux problèmes spécifiés
plus haut dans la problématique et ce, en prenant pour point de
départ les sujets retenus au niveau de la vision globale, partielle de
résolution de la problématique spécifiée au centre
de documentation de la SO.BE.MA.P et ceux disponibles à la
bibliothèque de l'université, des revues scientifiques, des
livres, ...
La présente revue de littérature comportera deux
(2) parties, la clarification des concepts fondamentaux d'une part et les
travaux antérieurs d'autre part. Procédons à
présent à la clarification des concepts liés à
l'exécution de la fonction de contrôle de gestion.
2.4.1. Concepts
fondamentaux :
i. Audit :
L'audit est un examen critique effectué par un
compétent indépendant en vue de donner une opinion motivée
sur la qualité des états financiers et/ou par rapport à
son cahier des charges. MEHOBA (2008)
ii. Contrôle de gestion :
 « C'est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les
stratégies de l'organisation. » (Anthony, 1988, p10).
Cette définition du contrôle de gestion souligne
la place essentielle qu'il occupe dans l'organisation. Il joue le rôle de
conseiller auprès de toutes les autres fonctions.
 Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s'assurent que les ressources obtenues (disponibles) sont
utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l'organisation. BOUQUIN
 Le contrôle de gestion est l'ensemble des procédures
permettant à une organisation d'expliciter les compromis
nécessaires sur les objectifs à atteindre, d'orienter les
décisions et les comportements en fonction de ces objectifs et de
s'assurer que les ressources disponibles sont utilisées de
manière efficace et efficiente par rapport aux objectifs. (HOUETO,
2008)
A travers cette définition, il faut
remarquer que le contrôle de gestion est une fonction transversale parce
que participant :
§ à la fixation ou élaboration des
objectifs
§ à la réalisation de ces objectifs
§ à la confrontation des prévisions et des
réalisations.
Il s'ensuit que le rôle du contrôleur de gestion
est une fonction transversale au sein de l'entreprise.
 Selon C. Grenier : « le contrôle de gestion
cherche à concevoir et à mettre en place les instruments
d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en
réalisant la cohérence économique globale, entre
objectifs, moyens et réalisations ».
Aucune confusion n'est possible entre les deux concepts
ci-dessus énoncés. En effet, les fonctions de l'auditeur sont
bien distinctes de celles du contrôleur de gestion ; même
s'ils ont un point commun : relever les goulots d'étranglements et
proposer des alternatives de correction; et pour preuve :
o Le contrôleur de gestion s'assure de la mise en oeuvre
de la stratégie de l'organisation et de l'atteinte des objectifs alors
que l'auditeur audite une section et parfois l'organisation complète.
o L'auditeur dans sa mission doit être
indépendant alors que le contrôleur peut ne pas l'être.
o L'auditeur émet une critique qui n'engage que lui
alors que le contrôleur mouline les chiffres et vérifie.
iii. La gestion budgétaire
(GB):
La gestion budgétaire est « l'ensemble
des méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés
d'une entreprise, de fixer aux différentes fonctions des sous objectifs
cohérents sous forme de budgets et tout au long de l'année, de
détecter au plus tôt les risques de déviation afin de
déclencher les mesures appropriées de redressement » La
gestion budgétaire est un facteur clé de structuration des
misions et de formation des hommes.
iv. Le tableau de bord de gestion
(TBG) :
Le tableau de bord est le panneau où sont réunis
les instruments de bord.
Le tableau de bord peut être aussi défini comme
étant : « un système d'information permettant de
connaître le plus rapidement possible, les données indispensables
pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et
faciliter dans celle-ci l'exercice des responsabilités. »
GERVAIS,2000 .
SCEMAMA, 1997 vient appuyer GERVAIS, 2000 en disant
« le tableau de bord est l'ensemble cadrans et clignotants
destinés à permettre aux responsables de mieux conduire, de mieux
gérer leur affaire. »
v. Stratégie :
Ensemble des actions et décisions qui
déterminent durablement le succès d'une organisation.
vi. Manuel de procédure :
Le manuel est un ouvrage didactique présentant les
notions essentielles d'une technique, d'une science. Autrement c'est un
abrégé, un condensé, un résumé de
l'essentiel à savoir ou à faire.
La procédure, elle est la manière de
procéder régulièrement ou la succession de
procédés nécessaires ou utiles à la conduite d'une
opération.
En somme, le manuel de procédure est le
condensé ou l'abrégé de la succession des
procédés nécessaires à l'exécution d'une
tâche ou opération.
vii. La prévision :
Prévoir, c'est collecter les informations internes et
externes permettant d'établir pour la période
considérée un programme d'action, une norme.
La prévision définit un but à atteindre,
les moyens pour y parvenir.
L'entreprise se consacre à un double exercice de
prévision d'activité future et de déclinaison des
objectifs du plan opérationnel (ce plan est le plan d'activité
dont l'élaboration est souvent confiée au service budget
comprenant gestionnaire, comptables et techniciens qui seront chargés
d'animer les navettes budgétaires à l'intérieur de
l'entreprise). Ces deux éléments contribuent conjointement
à la détermination des objectifs du budget.
viii. Le contrôle
budgétaire :
Le contrôle budgétaire est une procédure
qui compare à posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d'un centre de responsabilité.
ix. Budget :
En ce qui concerne le budget on le définit
généralement comme « l'expression quantitative et
financière d'un programme d'action envisagé pour une
période donnée » Mais selon HENRI Bouquin « le
budget est l'expression comptable et financière des plans d'action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le
court terme en général l'année convergent vers la
réalisation des plans opérationnels »
La qualité et la pertinence d'un travail
effectué dépendent aussi de la méthodologie et du plan
utilisés.
2.4.2. Contributions
antérieures
Pour disposer d'une orientation dans
l'identification des problèmes et leur résolution, recours est
fait aux travaux antérieurs effectués et les revues
scientifiques. Un certain nombre de dysfonctionnements ont été
déjà relevés par une étude antérieure
effectuée sur la SOBEMAP et révélés par le biais du
mémoire réalisé par A. GBEGNAHOUN et A.
SAGBO, 2007. Ce travail de recherche a surtout mis l'accent sur la
place inadéquate du service Budget et Contrôle de gestion et ce
même si l'étude ne portait que sur le sous ensemble système
budgétaire du contrôle de gestion.
Face au rôle important que le contrôle de gestion
doit jouer au sein de l'organisation, sa place au sein de l' "espace
entreprise" est un sujet qui ne peut faire l'objet d'une standardisation.
Véritable réceptacle d'informations, le contrôle de gestion
est au centre de tous les flux d'informations de l'entreprise. Sa place dans
« l'espace entreprise » est donc essentielle et est devenue
incontournable, sa situation exacte dans l'organigramme constitue cependant un
problème qui se prête mal à des
généralisations.
C'est ainsi que : « Généralement le
contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière
soit en tant que responsabilité à part entière soit en
tant que responsabilité partagée quand la fonction est
assurée par le directeur financier. Mais l'évolution la plus
récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de
toute hiérarchie et à le rattacher directement au directeur
général de l'entreprise. Cette position favorise
l'indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs
d'intervention beaucoup plus importants. » ISABELLE et L. de
KERVILER,2005.
L'importance de l'existence du contrôle de gestion dans
une organisation est accentuée par le témoignage effectué
par CHUKI S. et les siens à travers un travail de recherche dans lequel
ils écrivent :
« Le département Contrôle de Gestion et
Finance est à la fois le garant de la sécurité
financière de l'entreprise et un vecteur de l'efficacité et de la
légitimité économique du service public. C'est une
entité fonctionnelle se plaçant en soutien et au service
de tous les secteurs de l'entreprise, ...». Ils interpellent par le
même biais sur la position hiérarchique que doit occuper le
contrôle de gestion pour accomplir son rôle combien important. Pour
parler des méthodes du contrôle de gestion, ils
écrivent:
« On distingue la cellule Finance and
planning, qui produit les chiffres, et la cellule Operation
Manager qui les utilise afin de fournir une information synthétique
de conseil à la prise de décisions. »
L'un des outils indéniables de travail du
contrôleur de gestion dans la contribution à l'atteinte des
objectifs de l'entreprise est le tableau de bord ou balanced scorecard, c'est
la conclusion à tirer de l'article ''le balanced scorecard
et la conduite de la stratégie '' de Laurent R. dans
lequel il signifie implicitement que le contrôleur de gestion constitue
un pont entre les fonctions stratégique et opérationnelle dans la
conduite de la stratégie et que le tableau de bord est l'outil le plus
approprié pour répondre aux attentes de cette mission. Il dit
alors : « Le BSC est un magnifique outil qui peut
être utile à trois niveaux : indicateurs fondamentaux de
suivi d'activités (niveau 1), indicateurs fondamentaux et indicateurs de
progrès (niveau 2), et indicateurs fondamentaux, de progrès et
objectifs stratégiques partagés (niveau 3). »
La dimension transversale du contrôle de gestion
est fondamentale. En effet, si cette fonction privilégie trop l'aspect
exercice de son activité à la formalisation de son travail, elle
risque d'être vouée à l'échec. Plusieurs
éléments doivent être considérés :
? Le contrôle de gestion, en raison du terme «
contrôle », risque facilement d'être assimilé à
une fonction d'inspection. Le contrôleur doit convaincre ses
interlocuteurs que sa mission est orientée vers la maîtrise de la
gestion. Le manuel de procédure lui sera d'une grande utilité.
S'il ne réussit pas, les responsables opérationnels peuvent avoir
tendance à élever des barrières dans la circulation de
l'information afin de se protéger.
? Pédagogie : le contrôleur de gestion a un
rôle de formation vis-à-vis des cadres opérationnels. En
effet, il doit vendre le système de contrôle de gestion et
convaincre les cadres concernés de son utilité, il doit fournir
des explications et former ses utilisateurs.
? La mise en place d'un système de mesure de
performances peut entraîner des effets pervers.
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