pubAchetez de l'or en Suisse en ligne avec Bullion Vault


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

Analyse critique du système de controle de gestion d'une entreprise d'état


par Gilles do-REGO
Université polytechnique Internationale du Bénin (UPIB) - Licence Professionnel en sciences de gestion 2008
Dans la categorie: Economie et Finance
   
Télécharger le fichier original

précédent sommaire suivant

2.2. Objectifs

Il se dégage de la problématique formulée des objectifs d'une part général et d'autre part spécifiques comme suivent énoncés :

Objectif Général

L'objectif général de l'étude est d'effectuer une analyse critique faire des suggestions à la suite de cette analyse en vue de contribuer à une meilleure opérationnalisation de la fonction de contrôle de gestion à la SOBEMAP.

Mais l'atteinte de cet objectif général passe par la réalisation d'objectifs secondaires qu'on peut qualifier de spécifiques comme suivent libellés :

Objectifs Spécifiques

Les objectifs spécifiques permettront d'atteindre l'objectif général. Il s'agit de :

ü Faire prendre conscience aux acteurs du SBCG et de la Direction Générale de la SOBEMAP de la nécessité et de l'importance d'actualiser le SBCG d'un manuel de procédure.

ü Redynamiser le SBCG pour permettre l'accomplissement exhaustif des tâches relevant de sa responsabilité par la mise en place d'outils indispensables à tous les niveaux de contrôle et jusque là absents.

ü Proposer la place adéquate du service contrôle de gestion avec le rôle qui est le sien pour plus de performance, d'efficacité et d'efficience.

Ces différents objectifs concourent à la formulation de différentes hypothèses.

2.3. Hypothèses

Chacun des objectifs spécifiques liés à un problème spécifique nous amène à évoquer une hypothèse spécifique.

Hypothèse 1 :

La caducité du manuel de procédure est la cause de l'absence de nombres d'outils de contrôle de gestion, de la contre performance et de la mauvaise opérationnalisation qu'enregistre le SBCG.

Hypothèse 2 :

L'absence de tableau de bord, tant stratégique qu'opérationnel, ne permet pas une bonne appréciation des contrôlés et de l'organisation par rapport aux objectifs de départ.

Hypothèse 3 :

La position non convenable du contrôleur de gestion dans la structure hiérarchico - fonctionnelle de la structure participe aussi de la mauvaise opérationnalisation et du piètre rendement que ce service offre et ne remplit donc pas toutes les attributions liées à sa fonction.

Suite aux données collectées, aux observations du terrain, les hypothèses formulées seront valides dès que dans chacun des cas, il est prouvé que le problème soulevé est à la base de l'insuffisance ou de l'absence d'outils observés.

2.4. Revue de Littérature

Des idées, des appréhensions naissent et germent dans les esprits dès qu'on entend parler ou utiliser l'expression contrôle de gestion et /ou contrôleur de gestion. Appréhension non fondée puisque le contrôleur de gestion est assimilé à un inspecteur en raison du terme " contrôle" et parfois à tort comme étant quelqu'un qui fait de l'ingérence. Le contrôleur de gestion n'est rien de tout cela, il n'impose pas d'actions correctives, il en propose pour la survie et l'intérêt de tous et toutes et la Direction Générale décide de suivre ou de s'en déroger.

En vue de contribuer à plus de professionnalisme, de dynamisme, de performance, et d'adéquation, en somme à une meilleure opérationnalisation du SBCG à la SOBEMAP et lui permettre de jouer le rôle fondamental qui est le sien, connaissance a été prise des études antérieures effectuées en ce domaine par rapport aux problèmes retenus et au service.

La présente revue de littérature aura donc deux pôles : la clarification des concepts et les contributions antérieures par rapport aux problèmes spécifiés plus haut dans la problématique et ce, en prenant pour point de départ les sujets retenus au niveau de la vision globale, partielle de résolution de la problématique spécifiée au centre de documentation de la SO.BE.MA.P et ceux disponibles à la bibliothèque de l'université, des revues scientifiques, des livres, ...

La présente revue de littérature comportera deux (2) parties, la clarification des concepts fondamentaux d'une part et les travaux antérieurs d'autre part. Procédons à présent à la clarification des concepts liés à l'exécution de la fonction de contrôle de gestion.

2.4.1. Concepts fondamentaux :

i. Audit :

L'audit est un examen critique effectué par un compétent indépendant en vue de donner une opinion motivée sur la qualité des états financiers et/ou par rapport à son cahier des charges. MEHOBA (2008)

ii. Contrôle de gestion :

« C'est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation. » (Anthony, 1988, p10).

Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu'il occupe dans l'organisation. Il joue le rôle de conseiller auprès de toutes les autres fonctions.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources obtenues (disponibles) sont utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation. BOUQUIN

Le contrôle de gestion est l'ensemble des procédures permettant à une organisation d'expliciter les compromis nécessaires sur les objectifs à atteindre, d'orienter les décisions et les comportements en fonction de ces objectifs et de s'assurer que les ressources disponibles sont utilisées de manière efficace et efficiente par rapport aux objectifs. (HOUETO, 2008)

A travers cette définition, il faut remarquer que le contrôle de gestion est une fonction transversale parce que participant :

§ à la fixation ou élaboration des objectifs

§ à la réalisation de ces objectifs

§ à la confrontation des prévisions et des réalisations.

Il s'ensuit que le rôle du contrôleur de gestion est une fonction transversale au sein de l'entreprise.

Selon C. Grenier : « le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en réalisant la cohérence économique globale, entre objectifs, moyens et réalisations ».

Aucune confusion n'est possible entre les deux concepts ci-dessus énoncés. En effet, les fonctions de l'auditeur sont bien distinctes de celles du contrôleur de gestion ; même s'ils ont un point commun : relever les goulots d'étranglements et proposer des alternatives de correction; et pour preuve :

o Le contrôleur de gestion s'assure de la mise en oeuvre de la stratégie de l'organisation et de l'atteinte des objectifs alors que l'auditeur audite une section et parfois l'organisation complète.

o L'auditeur dans sa mission doit être indépendant alors que le contrôleur peut ne pas l'être.

o L'auditeur émet une critique qui n'engage que lui alors que le contrôleur mouline les chiffres et vérifie.

iii. La gestion budgétaire  (GB):

La gestion budgétaire est « l'ensemble des méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés d'une entreprise, de fixer aux différentes fonctions des sous objectifs cohérents sous forme de budgets et tout au long de l'année, de détecter au plus tôt les risques de déviation afin de déclencher les mesures appropriées de redressement » La gestion budgétaire est un facteur clé de structuration des misions et de formation des hommes.

iv. Le tableau de bord de gestion (TBG) :

Le tableau de bord est le panneau où sont réunis les instruments de bord.

Le tableau de bord peut être aussi défini comme étant : « un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l'exercice des responsabilités. » GERVAIS,2000 .

SCEMAMA, 1997 vient appuyer GERVAIS, 2000 en disant « le tableau de bord est l'ensemble cadrans et clignotants destinés à permettre aux responsables de mieux conduire, de mieux gérer leur affaire. »

v. Stratégie :

Ensemble des actions et décisions qui déterminent durablement le succès d'une organisation.

vi. Manuel de procédure :

Le manuel est un ouvrage didactique présentant les notions essentielles d'une technique, d'une science. Autrement c'est un abrégé, un condensé, un résumé de l'essentiel à savoir ou à faire.

La procédure, elle est la manière de procéder régulièrement ou la succession de procédés nécessaires ou utiles à la conduite d'une opération.

En somme, le manuel de procédure est le condensé ou l'abrégé de la succession des procédés nécessaires à l'exécution d'une tâche ou opération.

vii. La prévision :

Prévoir, c'est collecter les informations internes et externes permettant d'établir pour la période considérée un programme d'action, une norme.

La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.

L'entreprise se consacre à un double exercice de prévision d'activité future et de déclinaison des objectifs du plan opérationnel (ce plan est le plan d'activité dont l'élaboration est souvent confiée au service budget comprenant gestionnaire, comptables et techniciens qui seront chargés d'animer les navettes budgétaires à l'intérieur de l'entreprise). Ces deux éléments contribuent conjointement à la détermination des objectifs du budget.

viii. Le contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare à posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité.

ix. Budget :

En ce qui concerne le budget on le définit généralement comme « l'expression quantitative et financière d'un programme d'action envisagé pour une période donnée » Mais selon HENRI Bouquin « le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme en général l'année convergent vers la réalisation des plans opérationnels »

La qualité et la pertinence d'un travail effectué dépendent aussi de la méthodologie et du plan utilisés.

2.4.2. Contributions antérieures

Pour disposer d'une orientation dans l'identification des problèmes et leur résolution, recours est fait aux travaux antérieurs effectués et les revues scientifiques. Un certain nombre de dysfonctionnements ont été déjà relevés par une étude antérieure effectuée sur la SOBEMAP et révélés par le biais du mémoire réalisé par A. GBEGNAHOUN et A. SAGBO, 2007. Ce travail de recherche a surtout mis l'accent sur la place inadéquate du service Budget et Contrôle de gestion et ce même si l'étude ne portait que sur le sous ensemble système budgétaire du contrôle de gestion.

Face au rôle important que le contrôle de gestion doit jouer au sein de l'organisation, sa place au sein de l' "espace entreprise" est un sujet qui ne peut faire l'objet d'une standardisation. Véritable réceptacle d'informations, le contrôle de gestion est au centre de tous les flux d'informations de l'entreprise. Sa place dans « l'espace entreprise » est donc essentielle et est devenue incontournable, sa situation exacte dans l'organigramme constitue cependant un problème qui se prête mal à des généralisations.

C'est ainsi que : « Généralement le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière soit en tant que responsabilité à part entière soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier. Mais l'évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au directeur général de l'entreprise. Cette position favorise l'indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d'intervention beaucoup plus importants. » ISABELLE et L. de KERVILER,2005.

L'importance de l'existence du contrôle de gestion dans une organisation est accentuée par le témoignage effectué par CHUKI S. et les siens à travers un travail de recherche dans lequel ils écrivent :

« Le département Contrôle de Gestion et Finance est à la fois le garant de la sécurité financière de l'entreprise et un vecteur de l'efficacité et de la légitimité économique du service public. C'est une entité fonctionnelle se plaçant en soutien et au service de tous les secteurs de l'entreprise, ...». Ils interpellent par le même biais sur la position hiérarchique que doit occuper le contrôle de gestion pour accomplir son rôle combien important. Pour parler des méthodes du contrôle de gestion, ils écrivent:

« On distingue la cellule Finance and planning, qui produit les chiffres, et la cellule Operation Manager qui les utilise afin de fournir une information synthétique de conseil à la prise de décisions. »

L'un des outils indéniables de travail du contrôleur de gestion dans la contribution à l'atteinte des objectifs de l'entreprise est le tableau de bord ou balanced scorecard, c'est la conclusion à tirer de l'article ''le balanced scorecard et la conduite de la stratégie '' de Laurent R. dans lequel il signifie implicitement que le contrôleur de gestion constitue un pont entre les fonctions stratégique et opérationnelle dans la conduite de la stratégie et que le tableau de bord est l'outil le plus approprié pour répondre aux attentes de cette mission. Il dit alors : « Le BSC est un magnifique outil qui peut être utile à trois niveaux : indicateurs fondamentaux de suivi d'activités (niveau 1), indicateurs fondamentaux et indicateurs de progrès (niveau 2), et indicateurs fondamentaux, de progrès et objectifs stratégiques partagés (niveau 3). »

La dimension transversale du contrôle de gestion est fondamentale. En effet, si cette fonction privilégie trop l'aspect exercice de son activité à la formalisation de son travail, elle risque d'être vouée à l'échec. Plusieurs éléments doivent être considérés :

? Le contrôle de gestion, en raison du terme « contrôle », risque facilement d'être assimilé à une fonction d'inspection. Le contrôleur doit convaincre ses interlocuteurs que sa mission est orientée vers la maîtrise de la gestion. Le manuel de procédure lui sera d'une grande utilité. S'il ne réussit pas, les responsables opérationnels peuvent avoir tendance à élever des barrières dans la circulation de l'information afin de se protéger.

? Pédagogie : le contrôleur de gestion a un rôle de formation vis-à-vis des cadres opérationnels. En effet, il doit vendre le système de contrôle de gestion et convaincre les cadres concernés de son utilité, il doit fournir des explications et former ses utilisateurs.

? La mise en place d'un système de mesure de performances peut entraîner des effets pervers.

précédent sommaire suivant